Кийгън е против промяната. Отвращение към промяната

Шрифт:

100% +

Робърт Кеган

Лиза Ласкоу Лахи

Имунитет срещу промяна

Как да го преодолеете и да отключите потенциала в себе си и вашата организация

Научен редактор Евгений Пустошкин

Публикувано с разрешение на Harvard Business Review Press, подразделение на Harvard Business School Publishing Corporation (САЩ) и литературната агенция на Александър Корженевски (Русия)

Всички права запазени.

Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.

Публикувано по споразумение с Harvard Business Review Press (САЩ) чрез агенция Александър Корженевски (Русия)

* * *

Бърнард и Сарали Кийгън

На моите момчета - Бил, Зак и Макс Лахи

Предговор към руското издание

Попаднах на тази книга през 2012 г., когато учех в Harvard Business School в курса „Водеща фирма за професионални услуги“. Обемът на литературата, която трябваше да се прочете замислено в подготовката за курса, надхвърли и най-смелите ми представи за човешките способности. И в този богат поток от знания, теории и изследвания книгата на Кийгън и Лиза Ласкоу се превърна в ярък фар, посочващ не само посоката на необходимите промени, но и конкретни стъпки – прости, логични, ясни. Прочетох го на един дъх и много естествено го приех като ръководство за действие.

Всеки от нас в даден момент от живота си е изпитвал нежелание за промяна – от леко „замръзване“ до съпротива, подкрепена страстно с убедителни аргументи. Понякога забелязваме пропуснати възможности, а понякога забавянето може да бъде фатално. В книгата си Кийгън дава следния пример: само един от всеки седем пациенти е готов да промени начина си на живот - да откаже пушенето, да се движи повече, да промени начина си на хранене - по препоръка на своя лекар. Дори когато алтернативата е бърза смърт. Сега, когато скоростта на технологичните и социални промени нараства експоненциално, много компании се държат като тези пациенти: неспособни да решат да се променят, те се насочват към унищожение. И икономическите трудности едва ли могат да служат като валидно оправдание, защото при същите условия други мениджъри, напротив, водят своите компании към нови висоти, пазари и решения. Всичко опира до това как техните корпоративни лидери работят с имунитета си за промяна.

Тази книга трябва да се чете с бележник и молив, като съставите свой собствен списък с критерии, действия и стъпки, които в крайна сметка ще ви позволят да преживеете живота не като труден път с препятствия, а като пътуване, пълно със смисъл, открития и радост, трансформира вас и света около вас.

Предговор

Отне ни целият ни професионален живот, за да напишем тази книга. Представя нов, но вече доказан в практиката подход за повишаване на ефективността на хора и екипи.

Да, вървяхме по утъпкания път. Идеите и техниките, описани в тази книга, бяха активно използвани в железопътната мрежа на една от европейските страни, в голяма транснационална финансова корпорация, в една от най-известните американски корпорации в областта на високите технологии. Те са използвани от ръководството на Националната агенция за детско здраве, няколко училищни района в Съединените щати и директорите на техните институции, старши партньори на водеща консултантска компания и лидери на един от най-бързо развиващите се профсъюзи в Съединените щати .

Но пътят не беше прав. Честно казано, първоначално не планирахме да се занимаваме с проблема, за чието решаване сега ни хвалят. Това е проблем за затваряне на пропастта между хората възнамеряват да направят, и какво те са способни.Преди 25 години не можехме да сме много полезни на споменатите организации. Знаехме, че нашето изследване си струва цял живот, но тогава не знаехме, че тази работа ще ни позволи да се срещнем с лидери и техните екипи от публични и частни компании в Съединените щати, Европа, Азия и Африка.

Започнахме като академични психолози, занимаващи се с развитието на умствената дейност и сложността на мисленето при възрастните. Единият от нас (Keegan) пое теоретичните аспекти на новата ни концепция, а другият (Leahy) пое разработването на изследователски методи, оценявайки тяхната ефективност и „настройка“. През 80-те години нашата работа ни разкри нещо съвсем ново, което предизвика интереса на колеги учени и практици по света. Доказахме възможността за развитие на възрастни. Много хора вярват (и дори има научни доказателства за това), че умовете ни, както и телата ни, „не растат“ след зряла възраст. Но открихме, че някои от участниците в нашето изследване са разработили сложни и ефективни начини за разбиране на света.

Новите идеи за увеличаване на човешките способности, които разработихме, бяха приети хладно по това време, но нашите дългосрочни изследователски програми (определени параметри бяха оценени при едни и същи хора в продължение на много години) показаха, че хората се развиват в определена последователност. На всяко ново ниво („плато“) на мислене човек преодолява ограниченията на предишното ниво. По-нататъшни изследвания показват, че всеки качествен „скок“ напред повишава способностите не само на виж(вътрешен и външен свят), но също актпо-ефективно (вижте Глава 1 за подробности).

Но открихме, че мнозина, след като са напуснали юношеството, вече не развиват нови нива на мислене и ако се придвижат напред в този смисъл, те не напредват много. В сърцето си винаги сме оставали учители (и сме градили кариерата си не във висшите училища по мениджмънт, а във висшите училища по педагогика), затова искахме да разберем дали човек сам може да развие широчината и сложността на мисленето си. Или успехът тук е въпрос на случайност, която не може да бъде контролирана? Или може да се помогне на хората в саморазвитието? Проучихме тези въпроси и направихме второ откритие през 90-те години.

Преди това изучавахме развитието на мисленето отвън, обективистично, опитвайки се да опишем структурата на разбиране на заобикалящата реалност и да проследим промените в нея. Но през 90-те години, все още не напълно съзнателно, ние започнахме да се движим във вътрешния свят на човек в търсене на основния мотив, който определя нашето ниво на мислене. И тогава открихме феномен, който нарекохме "имунизиран срещу промяна", или "отвращение към промяна"Това дотогава беше вътрешна сила, скрита от учените, която активно (и много ефективно) възпрепятства всякакви промени, тъй като се стреми да запази светоусещането, характерно за човека.

За първи път запознахме читателите с идеята за „отвращение към промяна“ в книгата „Как начинът, по който общуваме, може да промени начина, по който работим“, която беше публикувана през 2001 г. Там запознахме обществеността с измамно проста техника, която е разработвана в продължение на много години и благодарение на която хората могат да открият скрити мотиви и вярвания в себе си, които ги възпират от промени в себе си - необходими и желани (независимо от целта - “ да бъдем по-смели в отношенията с хората“ или „отслабваме“).

Читателите посрещнаха книгата с ентусиазъм, тъй като тя очерта резултатите от нашата работа с хора (няколко хиляди души годишно) по-специално по отношение на промяната на „отвращение към промяна“ (ще дадем съответните препоръки в глава 9). Мнозина бяха изненадани: „Никога не съм виждал това преди!“ или „Прочетох книгата три часа и научих повече, отколкото за три години разговори с психоаналитик!“ Но ако трябва да бъда честен, това, което хората наистина искат, е една нова идея да има мощен ефект - и то бързо. И добре знаем, че има голяма разлика между самата идея и способността ни да предприемем активни стъпки за нейното реализиране.

Разбрахме, че сме създали ефективна и практична техника, но все още не бяхме задоволили истинската нужда на читателите (те искат не толкова да научат, Защонякой не може да делегира правомощия на подчинени или не е готов да критикува своите началници, и учаправят това) и сами не са постигнали целите си (да могат не само да видят механизмите на човешкото мислене, но и да помогнат на хората да преодолеят своите слабости и недостатъци).

Малко след публикуването на първата ни книга разговаряхме с голяма аудитория от изследователи и ръководители на човешки ресурси от някои от най-големите компании от Fortune 500 и големи международни организации с нестопанска цел. Те се запознаха с нашите идеи още в етапа на тяхното развитие и откровено дадоха своите оценки. Не повторихме какво беше нашето откритие. Помолихме ги сами да изпробват нашите идеи под наше ръководство. Всичко отне няколко часа.

Когато нашият семинар приключи, много участници изразиха подобни мисли, но ръководителят на отдела за професионално обучение на една голяма компания го обобщи най-добре: „Имам добри и лоши новини за всички. Първо, добрите неща: работя в областта на подобряването на ефективността на персонала повече от 20 години и вашата методология е най-ефективната, която съм виждал досега. Това е като замисляне на реактивен двигател в дните на витловата авиация. Ти ни показа как да продължим напред. А сега лошата новина: все още не разбирате какво да правите с този реактивен самолет, къде да летите и как да го приземите.

В много отношения той беше прав. След публикуването на книгата научихме от писма на някои читатели, че след като веднъж са успели да излетят с нашия „реактивен самолет“, те дори са успели да стигнат до местоназначението си. Но се оказва, че за повечето хора една идея, дори и привлекателна, не е достатъчна, за да направят дългосрочни промени в живота си. Предстоеше ни още много работа. Трябваше да преодолеем третия праг и ни отне осем години.

През този период разбрахме, че да помагаме на хората да се самоусъвършенстват и да постигнат промени, за които не са били готови, въпреки интелигентните планове и решения, е тясно свързано с подпомагането им да развият ново мислене, което надхвърля предишните тесни граници. Използвайки хипотезата на нашия колега Роналд Хейфец за разграничението между „технически“ и „адаптивни“ трансформации, можем да кажем, че някои лични цели (особено тези, които трябва, но не можем да постигнем) изискват от нас да станем „повече“. Трябва да се „адаптираме“ към целите, за да ги постигнем.

Стигнахме до следния извод: за да се преместим от идентифициранеотхвърляне към него преодоляване, е необходимо да се създаде ефективна „платформа за обучение“, която може да постигне две цели наведнъж. Разбрахме, че нашата "диагностична" техника изясни ситуацията. А именно това е стимул за усложняване на нашето съзнание (менталните структури престават да бъдат „субект” и се превръщат в „обект”, превръщайки се от „господар” в „инструмент”). Способността за разпознаване и подобряване на сложността на мисленето според нас трябва да бъде ключов фактор при решаването на адаптивни проблеми. И желанието на човек за адаптивни промени, с компетентен подход, помага за трансформиране на мисленето.

Тази книга е резултат от работата ни през последните години. И за да тествате силата на нашата методология, не трябва да задавате въпроса „Помага ли ми да постигна личните си цели в самоусъвършенстването?“ (напр. „Станах ли по-настоятелен комуникатор?“ или „По-добър ли съм в делегирането на подчинени?“; въпреки че, разбира се, би било по-добре отговорът да е „да“ по-често, отколкото „не“).

Поставихме си по-висока цел. И тук възниква още един въпрос: „Новата платформа за обучение помага ли за увеличаване на сложността на мисленето, тоест за промяна, която ще разкрие цялото в човека? комплекснови способности и няма да му позволи да постигне една цел? Ако отговорът е „да“, тогава ползите от използването адаптивенподходът ще бъде многократно по-голям, отколкото при постигането на една конкретна цел.

Докато четете примерите и идеите в тази книга, вие сами ще прецените ефективността на нашата методология. Ако отговорите с „да“ на втория, по-сложен въпрос, тогава основното послание на тази книга са хората могапромяната ще има двойно значение за вас. Да, хората - дори възрастните - могат да постигнат самоусъвършенстване в определени области, дори и да не са успели в тази област преди. И да, хората – дори възрастните – могат да усложнят мисленето си, точно както са правили в млада възраст. И в този процес те са в състояние да придобият по-дълбоко, по-отговорно и по-малко егоцентрично разбиране на реалността.

Ако все още не сте разгледали предишните ни книги, може би ще искате да я разгледате. Не очакваме да направите това. Това не е необходимо, за да извлечете максимума от тази книга. Ако някога сте опитвали (вероятно неуспешно) да промените живота си или сте опитвали да помогнете на другите да променят своя, тогава тази книга е за вас. Ако ръководите, управлявате, съветвате, тренирате и преподавате и вашата грижа е лично усъвършенстване на вашите служители или повишаване на ефективността на вашия екип,тогава тази книга също е за вас.

Ако сте запознати с работата ни, заповядайте да ни посетите отново! Може би, докато сте чели книгата „Как начинът, по който общуваме, може да промени начина, по който работим“, сте се чудили: „Ако отключихте тайната за промяна на отвращението и ми помогнахте вижмоят проблем, открихте ли нещо, което би ми помогнало? решимой проблем? Тази книга е и за вас.

Ако се интересувате от проблемите на човешкото развитие в зряла възраст, помислете за възможностите за значителни скокове в подобряването на мисленето, ако сте чели книгите на Робърт Кийгън „Развиващият се Аз“ и „В задънена улица“ и се интересувате какво ново имаме научихте, вие също сте част от нашата целева аудитория.

И накрая, ако знаете, че нашата книга се основава на теоретична и изследователска работа върху еволюцията на мисленето и смисъла на живота и ако сте чакали да ги комбинираме и да очертаем нови образователни методи и адаптивен подход към промяната, това книгата е и за вас.

Въведение

Мениджърите не трябва да бъдат убедени, че подобренията и трансформациите в тяхната организация трябва да бъдат първа точка в техния дневен ред. И не се нуждаят от съболезнования за това колко трудно е да променят себе си и другите. Всички знаем, че промяната винаги е трудна, но често не знаем защо е така или какво да правим по въпроса. Повечето популярни обяснения се оказват слаби опити да се отговори на въпроса защо важни промени са трудни за нас. Не разбираме колко са спешни? Нямаме стимули? Не знаем какво ни трябва, за да променим ситуацията? Това ли са основните пречки пред промяната? Тези, които виждате в себе си и в тези, които живеят и работят около вас?

Скорошно проучване установи, че ако кардиолозите предупредят високорисковите си пациенти, че те ще умре, освен ако не променят начина си на живот - минат на диета, спортуват и спрат да пушат - само един на всеки седем е в състояние сериозно да промени живота си! И ние сме сигурни, че останалите шестима пациенти искам да живея, виждат много повече залези и изгреви, наслаждават се да гледат как внуците им растат и т.н. Те разбират сериозността и неотложността на промяната. Всъщност в техния случай най-мощният стимул е животът. Лекарите са убедени, че пациентите им знаят какво трябва да направят. Но не могат да променят живота си.

Ако хората не желаят да се променят, дори когато животът им е на карта, как могат лидерите на всяко ниво в различни организации да очакват успех от промяната (дори ако служителите ги подкрепят от все сърце), когато залозите и възможната възвращаемост от съответните действия не са толкова големи високо? какво ще кажете за сърдечните пациенти?

Затова трябва да разберем какво пречи на промяната и какво я насърчава.

Както при кардиологичните пациенти, предизвикателствата, пред които са изправени днешните лидери и техните екипи с промяна, до голяма степен не са свързани с силата на волята. Ние просто не можем да преодолеем пропастта между това, което искрено, дори страстноискаме и за какво наистина способен.Преодоляването на тази пропаст е основната задача на психологията през 21 век.

Три основни проблема

Разминаването между нашето разбиране за необходимостта от трансформация и промяна и липсата на осъзнаване какво ни спира е първият от проблемите, който изисква задълбочено и всеобхватно разбиране. Ако сте като лидерите, с които сме работили през последните години, вие също вероятно сте скептични относно това колко хора (включително и вас) могат да се променят. Това ни води до втория проблем.

Съвременните компании имат много предизвикателства и много възможности. Те изразходват ценни ресурси - милиарди долари и невероятно количество време - за да направят работниците по-продуктивни. Трудно е да се повярва, че този огромен набор от методи и техники – програми за обучение, планове за самоусъвършенстване, програми за развитие на изпълнителен директор, отчети за изпълнението, коучинг на изпълнителен директор и т.н. – не отразява дълбокия оптимизъм на лидерите относно перспективите за лична промяна на техните работници . Защо тогава мениджърите харчат толкова много време и пари за това?

Но винаги, когато успеем да постигнем доверие в отношенията с тези лидери, чуваме (най-вече в неформална обстановка - на чаша вино или добра вечеря) от тях: „Приятели, нека погледнем истината в очите. Хората обикновено не са склонни към промяна. Ал винаги ще си остане Ал. След 30-35 години човек не се променя. Можете да разчитате на малки корекции в границите на комплекса от човешки възможности. Но ако трябва да бъда честен, по същество всичко, което остава, е да се възползваме максимално от естествените силни страни на човек и да използваме неговите слабости в своя полза. Защо да се изтощавате и да налагате промени на нещастен служител, които той няма намерение да приложи?“

За съжаление, привидният оптимизъм, изразен във всички тези опити за развитие на служителите, винаги крие дълбок песимизъм относно степента, до която хората като цяло са способни на промяна.

Виждаме тези песимистични настроения. И ние сме чували истории, подобни на тази по-долу, повече от веднъж в различни страни и индустрии.

Нашата компания приема сериозно годишните отчети на служителите. Това не са анимационни филми, в които хората, влизайки в конферентна зала, вдигат очи към небето и чакат психологическото бърборене да приключи. Мениджърите на различни нива, които слушат доклада и съображенията на служителя, са много внимателни. Отнема много средства и време за обобщаване и анализ. Всичко се изучава много внимателно. Понякога служителите плачат по време на срещи. Те дават искрени обещания и правят подробни планове за това какво ще променят в работата си, което трябва да се промени. Всеки репортер си тръгва от конферентната зала с усещането, че той и неговият работодател са провели искрен и дълбок разговор и че е прекарал времето си полезно. И тогава? Година по-късно всички отново се събираме в залата и се случва точно същото като преди година. Нещо не е наред с тази система.

Да, системата не работи правилно. Ето защо написахме нашата книга. Имаме убедителен отговор на въпроса дали самите хора и културата в организациите, в които работят, могат да се променят.

Промените, за които ще прочетете тук, не са „малки корекции в полетата“. И доказателството за тяхната възможност не се основава на самоизмама и изкривявания на самочувствието. Той разчита на оценки, често анонимни, от най-твърдите ви критици: хората около вас на работа и у дома. Ето например отзиви от наши клиенти.

Помогнахте на Никълъс, но можете ли да помогнете и на партньорите му? (Един от нашите клиенти)

Целият ни екип забелязва огромна промяна в Мартин. Беше удоволствие да работя с него. Производителността на нашата група се увеличи. Преди това никога не бих повярвал. (колега)

Проведох първия си истински разговор с майка ми от години. (Член на семейството)

Те веднага вярват, че около тях наистина се случва нещо важно.

Нашият опит от сътрудничество с ръководството на училищен район от далечен град е свидетелство за това. Ние си сътрудничим с него от няколко години. И тъй като той е далеч от нас, създадохме екип от „смяна на треньори“ от местни специалисти, които се включиха в програмата. Един ден поканихме много обещаващ кандидат да се присъедини към програмата на среща на работната група „обучители“. Тя беше много опитен училищен организатор. Помолихме я да седне, да слуша и да усети силата на работата, която членовете на екипа вършеха с нас.

Бяхме погълнати от дискусията на срещата, но гостенката ни имаше притеснено изражение. Два часа след срещата тя се изправи и мълчаливо напусна конферентната зала. На лицето й имаше напрегнато изражение, сякаш беше в шок. Този ден тя не се върна при нас. — Експериментът се провали. Така си помисли един от нас.

Няколко дни по-късно се свързахме с един от членовете на нашия екип, който случайно срещна жената на улицата. Тя потвърди, че жената е ударена. „Цял живот съм работила с училищни организатори“, каза тя. "А аз никога не съм бил на такава среща." Никога не съм виждал хора да са толкова откровени и да подхождат толкова отговорно към нещата. Не съм чувал хора да изразяват идеи, които биха могли да доведат до реални промени в училището.“ (Скоро ще разберете какви са тези дискусии.) Оказва се, че тя е напуснала, защото е имала друга среща. И тя попита как може да се свърже с екипа на „смяна на треньори“.

* * *

Страниците на тази книга ще представят нови идеи и практически техники за мениджъри, които се интересуват от проблемите на самообучението в организациите. Изминаха около 20 години, откакто се появи книгата на Питър Сенге Петата дисциплина, където той за първи път предложи на лидерите да помислят за обучаващи се организации, и 25 години от публикуването на книгата на Доналд Шон Мислещият практик, където авторът подчертава идеята за необходимостта да се мисли работа. Днес навсякъде по света, във всички индустрии, лидерите се стремят да направят своите организации самообучаващи се и да се принудят да разсъждават върху собствените си действия.

Но въпросите за индивидуалното и колективното учене на работното място трябва да се издигнат на следващото ниво, ако организациите искат да отговорят на изискванията на 21-ви век. Иначе можем да учим и размишляваме колкото си искаме, но промените, на които другите се надяват и очакват от нас, няма да се случат. И всичко това, защото ще се учим и размишляваме, без да променяме мирогледа си. И това ни отвежда до третия от повдигнатите в книгата проблеми.

В края на миналия век нашите колеги от Масачузетския технологичен институт, Сенге и Шон, насърчиха много съвременни лидери да включат обучението в организациите като приоритетен въпрос. Научната база и набор от техники, интегрирани в концепцията за самообучаваща се организация, се разширяват. Но все още не е разработен един много важен аспект от него, който най-добре се вижда от хората, занимаващи се с научни изследвания в областта на педагогиката от много години. Говорим за недостатъчна разработка на проблемите на развитието на възрастните.

Когато Сенге и Шон написаха своите книги, невролозите убедено вярваха, че човешкият мозък и умствената дейност не се променят качествено след юношеството. Но, подобно на други учени, които съчетават изследванията с практиката, ние проведохме собствени разработки, които показаха съвсем различна картина. Днес както теоретици, така и практици смятат, че развитието на човешкото мислене не е задължително да приключи през юношеството. Но все пак трябва да разберем всички последствия от сериозен преглед на нашите възможности.

Липсата на разбиране на развитието на възрастните в теорията на обучаващите се организации е особено важна днес. Лидерите все повече искат и изискват от хората да правят неща, които те не са способни да направят без достатъчно обучение и ниво на развитие на мисленето. В областта на „развитието на лидерите“ има прекален акцент върху мениджъри, а не се обръща достатъчно внимание въпроси на развитието. Много автори се опитват да идентифицират най-важните аспекти на лидерството и да помогнат за развитието на необходимите качества. Но ние пренебрегваме най-мощния източник на всяка възможност - нашите собствени способности (и способностите на хората, които работят за нас), които всяка възрастосигуряват ни победа над недостатъците ни в разбирането на смисъла на случващото се.

Ако не се научим да разбираме същността на човешкото развитие: какво е то, какво му допринася и какво му пречи, тогава няма да развием лидерски умения, а само ще обучим някои от тях. Знанията, получени от обучението по управление, ще бъдат по-сходни с новите файлове и програми, работещи на съществуващата операционна система. Те са полезни по свой начин, защото осигуряват повече дълбочина и разнообразие в разбирането на реалността, но използването им е ограничено от операционната система. Истинското развитие е трансформация на система, а не разширяване на набор от знания или умения.

Ако сте лидер на всяко ниво, вие насърчавате плановете си и формулирате целите си. Но има и други планове и цели, които контролират поведението ви.И не го осъзнаваш. Все още не сте готови да поемете отговорност за тях. И най-често тези несъзнателни програми на мислене и поведение висят над вас като дамоклев меч и ограничават способността ви да постигате изключителни резултати.

Ако не обръщате толкова внимание на развитието, колкото на лидерството, ще бъдете ограничени само от вашите планове и цели. Това не са цели или планове, които несъзнателно ви „насочват“. Следователно способността ви да се променяте ще бъде ограничена.

Идеите и историите в тази книга ви предлагат път към развитие, качествено разширяване на ума и следователно повишена продуктивност. И то не чрез експлоатация на природни данни, а чрез тяхното обновяване.

Kegan R., Laskow Lahey L. Как начинът, по който говорим, може да промени начина, по който работим. Джон Уайли и синове, 2001 г.

Kegan R. Развиващият се Аз: Проблем и процес в човешкото развитие. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. В Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998 г.

Публикувано на руски: Senge P. The Fifth Discipline. Изкуството и практиката на учещата организация. М.: Olympus Business, 2003.

Лиза Лахи

Робърт Кийгън

Съвременните лидери и техните екипи често са изправени пред предизвикателството да въведат промяна в своите организации. Хората се съпротивляват на всяка промяна - дори ако я подкрепят с цялото си сърце. Изследванията в тази област показват, че проблемът с промяната често не е проблем на волята. Основното предизвикателство става преодоляването на пропастта между това, което искаме и това, на което всъщност сме способни. С повече от 30 години опит в изучаването на човешкото развитие в Харвард, авторите на тази книга показват в детайли как можете да преодолеете „имунитета към промяна“ и да поведете вашата компания напред.

Публикува се за първи път на руски език.

Робърт Кийгън, Лиза Лахи

Отхвърляне на промяната. Как да преодолеем съпротивата срещу промяната и да отключим потенциала на организацията

Лиза Ласкоу Лахи

Имунитет срещу промяна

Как да го преодолеете и да отключите потенциала в себе си и вашата организация

Научен редактор Евгений Пустошкин

Всички права запазени.

Публикувано по споразумение с Harvard Business Review Press (САЩ) чрез агенция Александър Корженевски (Русия)

Бърнард и Сарали Кийгън

На моите момчета - Бил, Зак и Макс Лахи

Предговор към руското издание

Оксана Морсина,

Управляващ партньор, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Предговор

Но пътят не беше прав. Честно казано, първоначално не планирахме да се занимаваме с проблема, за чието решаване сега ни хвалят. Това е проблемът за затваряне на пропастта между това, което хората възнамеряват да правят, и това, което са способни да направят. Преди 25 години не можехме да сме много полезни на споменатите организации. Знаехме, че нашето изследване си струва цял живот, но тогава не знаехме, че тази работа ще ни позволи да се срещнем с лидери и техните екипи от публични и частни компании в Съединените щати, Европа, Азия и Африка.

Новите идеи за увеличаване на човешките способности, които разработихме, бяха приети хладно по това време, но нашите дългосрочни изследователски програми (определени параметри бяха оценени при едни и същи хора в продължение на много години) показаха, че хората се развиват в определена последователност. На всяко ново ниво („плато“) на мислене човек преодолява ограниченията на предишното ниво. Допълнителни изследвания показват, че всеки качествен „скок“ напред укрепва способността не само да виждаме (вътрешния и външния свят), но и да действаме по-ефективно (за повече подробности вижте Глава 1 (#gl1)).

Страница 2 от 9

откриха феномен, наречен „имунитет към промяна“ или „отвращение към промяна“. Това дотогава беше вътрешна сила, скрита от учените, която активно (и много ефективно) възпрепятства всякакви промени, тъй като се стреми да запази светоусещането, характерно за човека.

За първи път запознахме читателите с идеята за „отвращение към промяната“ в нашата книга от 2001 г. Как начинът, по който общуваме, може да промени начина, по който работим. Там запознахме обществеността с измамно проста техника, която е разработвана в продължение на много години и благодарение на която хората могат да открият скрити мотиви и вярвания в себе си, които ги възпират от промени в себе си - необходими и желани (независимо от целта - “ да бъдем по-смели в отношенията с хората“ или „отслабваме“).

Читателите посрещнаха книгата с ентусиазъм, тъй като тя очерта резултатите от нашата работа с хора (няколко хиляди души годишно) именно по отношение на промяната на „отвращение към промяна“ (в глава 9 (#litres_trial_promo) ще дадем подходящи препоръки). Мнозина бяха изненадани: „Никога не съм виждал това преди!“ или „Прочетох книгата три часа и научих повече, отколкото за три години разговори с психоаналитик!“ Но ако трябва да бъда честен, това, което хората наистина искат, е една нова идея да има мощен ефект - и то бързо. И добре знаем, че има голяма разлика между самата идея и способността ни да предприемем активни стъпки за нейното реализиране.

Разбрахме, че сме създали ефективна и практична методология, но все още не сме задоволили истинската нужда на читателите (те искат не толкова да разберат защо някой не може да делегира правомощия на подчинени или не е готов да критикува началниците си, а да научат как да направим това) и ние самите не сме постигнали целите си (да можем не само да видим механизмите на човешкото мислене, но и да помогнем на хората да преодолеят своите слабости и недостатъци).

Нашето заключение е, че за да преминете от идентифициране на отвращение към преодоляването му, трябва да създадете ефективна „платформа за обучение“, която може да постигне две цели едновременно. Разбрахме, че нашата "диагностична" техника изясни ситуацията. А именно това е стимул за усложняване на нашето съзнание (менталните структури престават да бъдат „субект” и се превръщат в „обект”, превръщайки се от „господар” в „инструмент”). Способността за разпознаване и подобряване на сложността на мисленето според нас трябва да бъде ключов фактор при решаването на адаптивни проблеми. И желанието на човек за адаптивни промени, с компетентен подход, помага за трансформиране на мисленето.

Поставихме си по-висока цел. И тук възниква друг въпрос: „Новата платформа за обучение помага ли да се увеличи сложността на мисленето, тоест промяна, която ще разкрие цял набор от нови способности в човек, вместо да му позволи да постигне една единствена цел?“ Ако отговорът е „да“, тогава ползите от използването на адаптивен подход ще бъдат многократно по-големи от постигането на една конкретна цел.

Докато четете примерите и идеите в тази книга, вие сами ще прецените ефективността на нашата методология. Ако отговорите с „да“ на втория, по-сложен въпрос, тогава основното послание на тази книга – хората могат да се променят – ще има двойно значение за вас. Да, хората - дори възрастните - могат да постигнат самоусъвършенстване в определени области, дори и да не са успели в тази област преди. И да, хората – дори възрастните – могат да усложнят мисленето си, точно както са правили в млада възраст. И в този процес те са в състояние да придобият по-дълбоко, по-отговорно и по-малко егоцентрично разбиране на реалността.

Ако все още не сте разгледали предишните ни книги, може би ще искате да я разгледате. Не очакваме да направите това. Това не е необходимо, за да извлечете максимума от тази книга. Ако някога сте опитвали (вероятно неуспешно) да промените живота си или сте опитвали да помогнете на другите да променят своя, тогава тази книга е за вас. Ако ръководите, управлявате, съветвате, обучавате и преподавате и вашата грижа е личното усъвършенстване на вашите служители или ефективността на вашия екип, тогава тази книга е и за вас.

Ако сте запознати с работата ни, заповядайте да ни посетите отново! Може би, докато сте чели Как начинът, по който общуваме, може да промени начина, по който работим, сте се чудили: „Ако разкрихте тайната за промяна на отвращението и ми помогнахте да видя проблема си, не сте ли открили нещо, което би ми помогнало да разреша проблема си?“ Тази книга е и за вас.

Ако се интересувате от въпроси на човешкото развитие

Страница 3 от 9

като възрастен, мислейки за възможностите за значителни скокове в подобряването на мисленето, ако сте чели книгите на Робърт Кийгън „Развиващият се аз“ и „В задънена улица“ и се интересувате от това, което сме научили, вие също сте част от нашата цел публика.

Въведение

Едно скорошно проучване установи, че когато кардиолозите предупреждават високорисковите си пациенти, че ще умрат, освен ако не променят начина си на живот – диета, упражнения или откажат пушенето – само един на всеки седем е в състояние да направи големи промени в живота! А ние сме сигурни, че останалите шест пациенти искат да живеят, да видят още много залези и изгреви, да се радват на това как растат внуците им и т.н. Те разбират сериозността и неотложността на промените. Всъщност в техния случай най-мощният стимул е животът. Лекарите са убедени, че пациентите им знаят какво трябва да направят. Но не могат да променят живота си.

Затова трябва да разберем какво пречи на промяната и какво я насърчава.

Както при кардиологичните пациенти, предизвикателствата, пред които са изправени днешните лидери и техните екипи с промяна, до голяма степен не са свързани с силата на волята. Ние просто не можем да преодолеем пропастта между това, което искрено, дори страстно искаме, и това, на което наистина сме способни. Преодоляването на тази пропаст е основната задача на психологията през 21 век.

Три основни проблема

Нашата компания приема сериозно годишните отчети на служителите. Това не са анимационни филми, в които хората, влизайки в конферентна зала, вдигат очи към небето и чакат психологическото бърборене да приключи. Мениджърите на различни нива, които слушат доклада и съображенията на служителя, са много внимателни. Отнема много средства и време за обобщаване и анализ. Всичко се изучава много внимателно. Понякога служителите плачат по време на срещи. Те дават искрени обещания и правят подробни планове за това какво ще променят в работата си, което трябва да се промени. Всеки репортер си тръгва от конферентната зала с усещането, че той и неговият работодател са провели искрен и дълбок разговор и че е прекарал времето си полезно. И тогава? Година по-късно всички отново се събираме в залата и се случва точно същото като преди година. Нещо не е наред с тази система.

Помогнахте на Никълъс, но можете ли да помогнете и на партньорите му? (Един от нашите клиенти)

Целият ни екип забелязва огромна промяна в Мартин. Беше удоволствие да работя с него. Производителността на нашата група се увеличи. Преди това никога не бих повярвал. (колега)

Проведох първия си истински разговор с майка ми от години. (Член на семейството)

Те веднага вярват, че около тях наистина се случва нещо важно.

Страница 4 от 9

организатор на училищното образование. Помолихме я да седне, да слуша и да усети силата на работата, която членовете на екипа вършеха с нас.

Липсата на разбиране на развитието на възрастните в теорията на обучаващите се организации е особено важна днес. Лидерите все повече искат и изискват от хората да правят неща, които те не са способни да направят без достатъчно обучение и ниво на развитие на мисленето. В областта на „развитието на ръководните кадри“ има прекален акцент върху ръководителите и недостатъчно внимание върху проблемите на развитието. Много автори се опитват да идентифицират най-важните аспекти на лидерството и да помогнат за развитието на необходимите качества. Но ние пренебрегваме най-мощния източник на всякакви възможности - нашите собствени способности (и способностите на хората, които работят за нас), които във всяка възраст ни осигуряват победа над недостатъците ни в разбирането на смисъла на случващото се.

Ако сте лидер на всяко ниво, вие насърчавате плановете си и формулирате целите си. Но има и други планове и цели, които контролират поведението ви. И не го осъзнаваш. Все още не сте готови да поемете отговорност за тях. И най-често тези несъзнателни програми на мислене и поведение висят над вас като дамоклев меч и ограничават способността ви да постигате изключителни резултати.

Структура на книгата

Книгата е разделена на три части. Първият ни въвежда в ново възприемане на промяната. Второто показва стойността на подхода към служителя, екипите и организациите. В третото ще ви кажем как да опитате нови подходи.

Част I започва с кратък преглед на научните постижения през последните 30 години по отношение на развитието на комплексното съзнание в зряла възраст и последиците от тези открития за работата. Глава 1 предоставя научна и емпирична основа за всички следващи идеи и казуси. В Глава 2 ще ви разкажем за откритието на феномен, който ни възпира от промените, които така желаем. Ние го наричаме „отвращение към промяната“. В Глава 3 ще научите от двама ръководители, единият в бизнеса, а другият в правителството, как и защо са пренесли нашите идеи в своите екипи и как са се възползвали.

В част II ще разгледаме подробно промяната в различни организации и хора в ситуации, в които те разпознават и се борят с отвращение към промяната. Тези хора работят в различни области и се стремят към самоусъвършенстване. В глава 4 ще опишем ситуации, в които групи или екипи оценяват своето отвращение към промяна. В глави 5 и 6 ще говорим за същите ситуации при индивидите. И в глава 7 ще се докоснем до най-сложния модел: когато отделните членове на групата се стремят да преодолеят отвращение към промяна, а цялата група се опитва да подобри своята ефективност.

В част III ви каним да изпитате сами какво представлява

Страница 5 от 9

основната идея на тази книга. Ние ще ви насочим по пътя към преодоляване на съпротивата ви и вашия екип срещу промяната. Глава 8 показва елементите, които позволяват процеса на промяна. В глави 9 и 10 ще ви научим стъпка по стъпка как да диагностицирате отвращение към промяна и след това да работите, за да го преодолеете. Глава 11 ви предоставя инструменти и техники, за да ви помогне да се преборите с неприязънта към промените във вашия екип или организация. Завършваме, като обсъждаме седем лидерски качества, които помагат да се създаде среда, благоприятна за развиване на индивидуални и екипни способности.

Нямаше да четете тази книга, ако не разбирахте значението на подобряването на ефективността на хората, не се надявахте, че има нова причина да вярвате в тази възможност и не се чудехте какво може да се направи, за да реализирате тези надежди.

Надяваме се, че книгата ще ви бъде полезна в много отношения: като храна за ума и сърцето, като източник на воля и умения. И нека ви помогне да постигнете резултатите, към които се стремите.

Скрита динамика в отвращение към промяна

Проблемът с промяната: преразгледан

Кое ще е най-важното нещо за ръководството на вашите организации през следващите години? Сигурни сме: способността за саморазвитие е ваша лично, вашия персонал и вашите екипи. Навсякъде по света – и в САЩ, и в Европа, и в Китай, и в Индия – човешките възможности ще станат най-важната променлива през новия век. Но лидерите, които гледат на човешкия талант и способности като на постоянен ресурс, който трябва да се доставя „отвън“, поставят себе си и своите организации в неизгодно положение.

И лидерите, които се питат: „Какво мога да направя, за да направя моята организация най-доброто място в света за развитие на човешки способности?“ създават условията за успех. Те разбират, че за да може всеки да постигне крайната си мечта - да се възползва от новите възможности и да се справи с новите предизвикателства - трябва да култивира нови умения. Такива лидери знаят какво го кара да се случи и какво пречи.

Предизвикателството на промяната и самоусъвършенстването често се разбира погрешно като необходимост от по-добро справяне с нарастващата сложност на света. Под „справяне“ имаме предвид добавяне на нови умения към съществуващите и разширяване на диапазона от отговори на външни предизвикателства. Но оставаме същите, каквито бяхме преди да се научим да се „справяме“. Ние просто увеличихме част от нашите ресурси. Научихме нови неща, но не направихме непременно крачка напред в развитието си. Справянето с проблемите е ценно умение, но вече не е достатъчно, за да отговори на нуждите от промяна в хората.

Когато говорим за повишена сложност, имаме предвид не само съвременния свят, но и хората, преодоляване на пропастта между нуждите на света и възможностите/развитието на индивида или организацията. За да се преодолее тази празнина, има два начина. Първият е да се намали сложността на света. Второто е да развием възможностите си. Първото е нереалистично. Вторият се смяташе за недостъпен, особено в зряла възраст.

Ние изучаваме проблемите на развитието на сложността на съзнанието при възрастни в продължение на много години. Нашето изследване ще ви помогне да разберете по-добре себе си и тези, които работят около вас или за вас. Ще придобиете нова представа за границите на човешкото представяне, област, която ще бъде във фокуса на бъдещите успешни лидери.

Съвременни възгледи за възрастта и сложността на мисленето

Идеите и техниките, които ще намерите в тази книга, показват погрешността на съвременните възгледи за развитието на човешкото съзнание през целия живот. Когато започнахме нашата работа, се смяташе, че процесът на умствено развитие на човек е подобен на процеса на физическо развитие на тялото му. Смятало се е, че човек спира да расте и да се развива до 20-годишна възраст. Физическият растеж за повечето хора спира в началото на 20-те години. Ако преди 30 години бяхте помолили експериментаторите да начертаят графика, една от осите на която да отразява нивото на способността на човек да „сложно мисли“, а другата да отразява възрастта му, те с увереност щяха да ви покажат нещо подобно на фиг. . 1.1: стръмно нарастваща линия, достигаща знака „20 години“ и хоризонтална линия след нея. И биха го направили с абсолютно доверие.

Ориз. 1.1. Връзката между възрастта и нивото на сложност на съзнанието: преди 30 години

През 80-те години на миналия век започнахме да докладваме резултатите от нашите изследвания, които предполагат, че някои (макар и не всички) хора претърпяват процес на качествено усложняване на съзнанието още в зряла възраст. Освен това усложнението по форма приличаше на квантови скокове на съзнанието от ранно към късно детство и от късно детство към юношество. Когато докладвахме резултатите си на сериозни научни форуми, невролозите, седящи до нас, посрещнаха нашите доклади с учтиво презрение. „Можете да предположите, че вашите заключения идват от надлъжни проучвания“, казаха те. – Но точната наука не допуска голословни заключения. Ние гледаме реално на нещата. В края на късното юношество мозъкът не претърпява значителни промени. Съжалявам!“ Разбира се, тези „естествени учени“ не отричат, че възрастните хора понякога показват по-голяма мъдрост и знания от младите. Но те вярваха, че това е следствие от опита, който дава възможност да се „извлече“ повече от непроменени умствени способности, а не от качествено подобрение или усложняване на самите способности.

И какво сега, 30 години по-късно? Оказа се, че всички правят спекулативни изводи, включително неврофизиолозите, които смятат, че наблюдават „непосредствената реалност“ на изследвания обект. Днес експерименталната им база е по-богата. И сега мозъкът не им изглежда същият, както преди 30 години. Те говорят за невропластичност и признават феноменалната способност на мозъка да се адаптира към околната среда през целия живот.

Ами ако ни помолят да начертаем същата графика на нивото на сложност на съзнанието спрямо възрастта днес? Въз основа на 30-годишно надлъжно изследване, проведено от нас и нашите колеги - резултат от старателно изучаване на отговорите на стотици хора, които анкетирахме на интервали от няколко години - бихме начертали тази графика като на Фиг. 1.2.

Ориз. 1.2. Връзката между възрастта и нивото на сложност на съзнанието: съвременен поглед

Сега са ни ясни две точки.

При достатъчно голяма проба може да се идентифицира умерено възходяща крива. От гледна точка на общото население сложността на съзнанието има тенденция да се увеличава с възрастта - през целия живот на зряла възраст, поне в напреднала възраст. Така че развитието му не приключва на 20 години.

Има вариации във всяка възрастова група. Например, всеки от шестте души, които са навършили 30 години (по-тъмни точки), може да бъде на свой собствен етап на развитие на съзнанието, различен от останалите. Съзнание

Страница 6 от 9

Някои 30-годишни може да го сметнат за по-сложно от 40-годишните.

Ако трябва бързо да начертаем картина на това, което сме научили за траекторията на човешкото умствено развитие в зряла възраст, тя ще изглежда нещо като Фиг. 1.3.

Ориз. 1.3. Траекторията на психичното развитие на човека в зряла възраст

Тази графика ни позволява да направим следните заключения.

Има обособени нива – плата. Границите между тях не са произволни. Всеки е отделен начин за разбиране на света.

Развитието не е непрекъснато: има периоди на стабилност и промяна. Когато човек достигне следващото плато, той остава на това ниво за дълго време (въпреки че е възможно да разшири знанията и компетенциите си). Интервалите между преходите към нови нива (периоди на престой на плато) се удължават с времето. Кривата, показана на графиката, става по-тънка, което означава, че вероятността за достигане на нови, по-високи плата намалява. Какви са нивата на сложност на съзнанието при възрастните? Може ли да се говори за това, което човек може да види или направи на по-високо ниво, но не и на по-ниско? Днес знаем много за тези нива. Те не показват колко сте умен в традиционния смисъл на думата. Сложността на съзнанието не се измерва с количеството знания или коефициента на интелигентност (IQ). Това не предполага способност за разбиране на сложни въпроси като безкрайните формули на теоретичен физик с размерите на училищна дъска.

Три плата – нива на сложност на човешкото съзнание

Ще разгледаме този въпрос по-подробно по-късно, но засега ще започнем с кратък преглед на трите плата или нива на сложност на мисленето на възрастните. Нека проучим Фигура 1.4 и страничната лента. Тук са показани три семантични системи на съзнание: социализиран, самоавторски и самотрансформиращ ум. Всеки осмисля света и действа по свой начин. За да видите как всяко ниво се проявява на работа, трябва да разберете как те възприемат едно и също явление, като потока от информация.

Ориз. 1.4. Три плата в развитието на съзнанието на възрастните

Прочетете повече за трите плата на зрелостта

Социализиран ум

Нашата личност се определя от очакванията на другите.

Нашата личност остава непокътната чрез настройка и лоялност към групата, с която се идентифицира.

Това усещане за себе си се изразява предимно във взаимоотношения, или с хора, или с идеи и вярвания, или и с двете.

Ние сме в състояние да се отделим от околната среда, за да формираме собствена вътрешна позиция, въз основа на която правим преценки, тоест печелим авторитет за себе си, което ни позволява да оценяваме външните събития и да вземаме независими решения.

Нашата личност поддържа своята цялост чрез съгласуване с нашата система от вярвания, идеология или кодекс на поведение и способността да избираме пътя си, да заемаме позицията си, да поставяме ясни граници, да ги създаваме и регулираме, както сметнем за добре.

Самотрансформиращ се ум

Ние сме в състояние да се отделим от нашата идеология и личен авторитет и да видим техните ограничения; разбират, че всяка система или самоорганизация е непълна; покажете по-голямо уважение към противоречията; стремете се да поддържате множество светогледни системи, вместо да се придържате към една (вашата собствена) и да проектирате останалите върху други хора.

Нашата личност запазва своята цялост благодарение на способността да не я бъркаме с цялост или завършеност, както и съобразяване с цялата диалектика на процеса, а не с един от крайните полюси.

Работата на системата се определя от това как протича информацията в компанията: как хората я приемат и получават, на кого се предава и как я третират. Учените по организационна култура, организационно поведение и организационна промяна често изучават този въпрос, черпейки от сложни теории за влиянието на системите върху човешкото поведение. Но като правило те имат много груба представа колко важно е нивото на сложност на съзнанието при изучаване на организационната култура.

Социализиран ум

Това ниво значително влияе върху предаването и приемането на информация по време на работа. Данните, които хората изпращат, зависят до голяма степен от техните вярвания относно очакванията на другите. Класическите проучвания на груповото мислене показват, че членовете на екипа често премълчават важна информация, когато разработват общо решение, защото, както каза един от тях (това беше разкрито в проучване, проведено известно време след проучването), „Мислех, че планът няма шанс.“ успех, но нашият лидер наистина искаше да го подкрепим.“

Някои проучвания първоначално са проведени в азиатски страни. Там участниците, които „удържаха“ информация, твърдяха, че се опитват да „запазят лицето“ на мениджърите и да не ги подлагат на срам, дори и в ущърб на компанията. Резултатите от изследването бяха представени като типични за „азиатската цивилизация“. И известното изследване на феномена на подчинение на могъща власт, проведено от известния социален психолог Стенли Милграм, първоначално е предприето с цел да се разбере манталитета на „уважаемите германци“. Милграм се опита да определи какво позволява на един като цяло свестен и несадистичен народ да се подчинява на заповеди за унищожаване на милиони евреи. Но в пилотни експерименти, в които психологът искаше да тества своя метод за събиране на данни, преди да се отправи към Германия, Милграм беше изненадан да открие подобни „уважавани“ хора у дома в Съединените щати. Смятаме, че предпазливостта е характерна черта на азиатската култура, но изследванията на Ървинг Джанис и Пол Харт ясно показват, че груповото мислене е толкова силно изразено в Тексас и Торонто, колкото и в Токио и Тайван. Груповото мислене и подчинението на властта се основават не толкова на националната и културна принадлежност на хората, колкото на нивото на сложност на съзнанието.

Социализираният ум значително влияе върху това как човек възприема постъпващата информация. Тъй като поддържането на ценни връзки и чувство за принадлежност е жизненоважно за целостта на индивида, социализираният ум е силно чувствителен към и силно повлиян от информацията, която получава. Поради това той често възприема нещо, което далеч надхвърля основния, очевиден слой на посланието. Може да станем по-внимателни към подтекстовете или въображаемите „улики“, придавайки им много повече значение от подателя на информацията. Спекулациите обикновено изненадват и дразнят мениджърите, които не могат да разберат как подчинените или членовете на екипа могат да тълкуват думите им толкова погрешно. Но тъй като получателят на информация може да има нарушена система за разпознаване на сигнал и шум, това, което той възприема, понякога има малко сходство с това, което подателят е искал да комуникира.

Човек на това ниво на съзнание казва на другите това, което смята, че трябва да чуят, за да го направят

Страница 7 от 9

оптимално изпълнение на задачите или мисията на проекта. Той определя (съзнателно или несъзнателно) посоката на своите мисли въз основа на собствените си планове, своята позиция, стратегия и цели. Именно в този контекст се осъществява комуникацията. Разработеният курс на действие или план може да бъде брилянтен или не толкова. Човек може да има талант да привлича други да участват в плановете му или да не е в състояние да направи това. Това се отразява и на други черти на личността. Но нивото на сложност на съзнанието силно влияе върху това дали човек ориентира своя информационен поток, за да, образно казано, сам да управлява колата (както в случая на самоавторстващия ум) или да седне на пътническата седалка, така че някой друг да карам го (социализирания ум).

Този подход работи и при получаване на информация. Ние създаваме филтри, които оформят потока от входяща информация. Те класифицират информацията по приоритет, подчертавайки това, което човек очаква или не очаква, но което е важно за неговите планове, позиция и статус. Филтрите също така отхвърлят ненужната и безинтересна информация.

Човек, чието мислене е на това ниво, обикновено има отлична способност да се концентрира и да прави разлика между важното и спешното, за да изразходва ефективно ограничените времеви ресурси за правилното класифициране на безкрайните сигнали, борещи се за неговото внимание. Чрез този атрибут човек може да дефинира самоавторски ум. Но същото свойство може да доведе до катастрофа, ако създаденият план е погрешен, пропусне важен компонент, който е изхвърлен от филтъра, или светът се промени толкова много, че ефективен преди това филтър става остарял.

Самотрансформиращ се ум

Самотрансформиращият се ум има филтър, но не се „слива“ с него. Човек вече може да го гледа, а не през него. Защо? Защото той се отнася към всяка идея, вяра и мнение както с уважение, така и с подозрение. Той осъзнава, че колкото и привлекателна да изглежда идеята, има вероятност да има недостатъци в нея и нещо да е пренебрегнато. самотрансформиращият се ум разбира, че една идея живее във времето, а светът непрекъснато се променя и това, което е важно днес, може да стане маловажно утре.

Следователно в общуването хората с това ниво на сложност на съзнанието не само насърчават своите планове и идеи, но и оставят възможности за тяхното изменение или разширяване. Те могат да изпращат съобщения, които включват искания и искания за информация. Но те търсят нова информация не само в своята референтна рамка или проект (за да изпълнят задачите си). Те също се стремят да коригират своята координатна система. Те търсят информация, която ще позволи на тях или на техния екип да подобрят, развият или дори да променят първоначалната идея и да добавят нови подходи. За разлика от хората, чиято сложност на съзнанието е на социализирано ниво, хората със самотрансформиращо се съзнание не изпращат сигнали, че са включени в броя на „пътниците“, и за разлика от хората със самоавторски ум, те не само изпращат сигнали за допускане до управление на колата, но също и за изясняване на картата или пълна промяна на посоката.

Когато самотрансформиращият се ум възприема информация, той използва филтъра в своя полза, но не става неин заложник. Хората с това ниво на умствена организация могат да карат кола, когато знаят, че имат добра карта. Но те дават приоритет на информация, която ги предупреждава за ограниченията на тяхната референтна рамка или перспектива. Те ценят филтъра си и способността му да отделя зърното от плявата, но разбират, че може да пропусне и нещо ценно: мисъл или идея, която никой не е поискал, аномално събитие, необичайна гледна точка което ще преобърне проекта и ще бъде изведено на по-високо ниво.

Хората, чието съзнание е на това ниво, са по-склонни да обърнат внимание на такава информация: тя обикновено се съобщава на тях. Защо? Защото те не само обръщат внимание на това, но и разбират, че тяхното поведение може значително да повлияе на решимостта на другите да се свържат с тях с такава информация. Хората около тях не се съмняват дали трябва да предадат „незначителна“, но потенциално важна информация. Изпращат я, защото хора със самотрансформиращо се съзнание предварително са уточнили на всички, че я приемат.

Сложност на съзнанието и представянето

Горното описание на трите плата на сложността на съзнанието, базирано на един важен аспект от работата на организацията - нейните информационни потоци - отразява характеристиките на всяко от тези нива. Тези характеристики определят и стойността на всеки от тях. Теоретично всяко следващо ниво е формално „по-високо“ от предишното: хората на него могат да изпълняват когнитивни функции от по-ниско ниво, като същевременно добавят нови.

Но обсъждането на въпроса за информационните потоци предполага, че формалните характеристики на нивата на развитие се проявяват в живота и имат реални последици за поведението на човека в организацията и неговата професионална компетентност. Като цяло може да се каже, че хората с по-високо ниво на сложност на съзнанието обикновено се представят по-добре.

Може ли това да се счита само за хипотеза, все още не напълно обоснована, или това заключение е щателно проверено и систематизирано? Вече има редица изследвания, които свързват измерванията на сложността на съзнанието на човек с независими оценки на неговата професионална компетентност и ефективност. Ще говорим за тях по-подробно по-късно, но засега просто ще се опитаме да разберем основните тенденции.

Известният изследовател на лидерството Кийт Айгъл оцени сложността на умовете на 21 президенти и главни изпълнителни директори на големи успешни компании, всяка от които е станала лидер в индустрията и има среден годишен приход от над $5 милиарда (Той използва техника за 90-минутно интервю който е разработен от нас и нашите колеги.Описаните по-долу „Интервюта на субект-обект" са широко използвани в много страни по света и в различни области повече от 20 години. Те разкриват точно динамиката на промените в нивото на сложност на съзнанието на хората, както и тенденциите на развитие в рамките на едно ниво.)

Използвайки различни инструменти за измерване на представянето на ръководителите, Eigel оцени техните способности в следните области.

Способност да поставя под въпрос ефективността на приетите организационни процеси.

Способността да бъдете източник на вдъхновение за възникването на споделена визия.

Способност за управление на конфликти.

Способност за решаване на проблемни ситуации.

Способността да делегирате част от своите правомощия на други.

Способност за насърчаване на развитието на независимост.

Способност за изграждане на взаимоотношения.

Как да оценим нивото на сложност на съзнанието?

Нашият инструмент е техника за 90-минутно интервю. Наричаше се „Интервю субект-обект“. Избрахме го, защото сложността на развитието на съзнанието е производна на това как то разграничава нашите мисли и чувства (т.е. може да изглежда

Страница 8 от 9

върху тях, за да ги направим обект на осъзнаване) от мислите и чувствата, които ни „притежават“ (тоест ръководят нашите действия и субектите, на които сме). Всяко ниво на сложност по свой начин очертава невидима граница между това, което на дадено ниво е обект за човек и това, което е субект. Колкото по-високо е нивото, толкова повече информация човек може да възприеме като обект. Това, което не вижда (субектът), заема все по-малко място. Техниката е много точна: помага надеждно да се определят петте преходни точки в рамките на всяко ниво на сложност на съзнанието.

Анкетата започва с покана за използване на десет ключови карти, върху които са написани ключови думи.

Безпокойство, нервност.

Твърда позиция, убеденост.

депресия

Трогнат, вдъхновен.

Загуба, раздяла.

Завъртете.

Важност.

През първите 15 минути молим интервюирания да направи бележки върху всички карти с отговори на въпросите: „Спомнете си скорошни ситуации, които са ви ядосали (нервност, страх, вълнение и т.н.) и запишете на картата първата нещо, което идва на ум" След това проучването се провежда систематично: респондентът ни казва какво се е случило (и предизвикало гняв, осъзнаване на успеха и т.н.), а ние се опитваме да разберем защо това се е случило (какво означава тази ситуация за него). Избрахме тези знаци, защото предишни изследвания показват, че те успешно очертават границите, в които хората изграждат своето разбиране за света около тях. Обучен интервюиращ може ефективно да анализира материала, за да разбере какво интервюираният може и какво не може да види в момента в света около себе си (така наречените слепи петна).

Проучванията се записват и обработват по единна методология. Вече са проведени хиляди такива проучвания в различни страни по света, участниците в които са били хора на различна възраст и различен социален статус. Повечето от тях намират тези проучвания за много интересни.

Мениджърите не трябва да бъдат убеждавани, че организационната промяна трябва да бъде първата точка от дневния ред. Всички обаче знаем колко трудна е всяка промяна. Издателство MIF публикува книгата „Отвращение към промяната“ от професори от Харвард, която ще помогне на мениджърите да преодолеят „имунитета към промяна“ и да изведат компанията на ново ниво на развитие. Ще започваме ли?

Какво е „имунитет към промяна“?

Организациите по света харчат милиарди долари и много време за прилагане на различни техники за оценка, за да помогнат на своя персонал да подобри представянето си. Хората смело се вслушват в критиките и препоръките, отправени към тях, какво трябва да променят в себе си. Те често се съгласяват и се ангажират да направят корекции. Може дори да започнат да инвестират много емоционална енергия в ангажиментите си. Но след това обикновено осъзнават, че не са се променили много.

Твърде често клетвите за ангажираност към нашите ангажименти стават подобни на новогодишните обещания. В крайна сметка те също са искрени. Когато си даваме обещания в навечерието на началото на годината, смятаме за лоши онези свои качества, от които искаме да се отървем. И тези, които искаме да развием, ни се струват добри. Но докато не разберем, че онези наши ангажименти, които пораждат действия, които не харесваме, са изключително ефективни, няма да можем да формулираме правилно проблема.

С други думи, човек не е в състояние да постигне целите си, като поддържа същия начин на мислене.

Имунитетът срещу промяна, както ни казва самата фраза, е нашата система за самозащита. И като променим подхода си, можем да преодолеем всяка трудност.

Защо човешката природа не е да се променя?

Професор Роналд Хейфец прави разлика между два вида предизвикателства, свързани с промяната: „технически“ и „адаптивни“.

Овладяването на техниката за отстраняване на апендицит или кацане на самолет със заклещен носов колесник може да се счита за технически проблем, но резултатът е изключително важен за пациент, лежащ на операционната маса, или уплашени пътници в самолета, мислещи за предстояща самолетна катастрофа.

Но повечето от промените, които трябва да бъдат направени днес или утре, изискват повече от просто „изграждане“ на нови „технически“ умения в стария начин на мислене. Това са „адаптивни“ трудности и тяхното решение е възможно само с промяна в начина на мислене и преминаване към по-високо ниво на развитие на съзнанието.

Хейфец смята, че основната грешка на мениджърите е, когато се опитват да отговорят на адаптивните предизвикателства, използвайки чисто технически средства. Не винаги сме в състояние да направим желаните промени, ако определим проблемите си като технически, въпреки че всъщност сме изправени пред адаптивна трудност.

Има само едно заключение: трябва да потърсите адаптивни (нетехнически) начини, за да гарантирате, че вие и другите имате възможност да се справите със съответните предизвикателства.

Отделете малко време

Трансформацията отнема време. Няма експресно решение. Факт е, че сме в света на култивирането на човешката личност, а не на инженерния подход към човека. Ние не просто натискаме превключвател. Говорим за еволюцията на съзнанието и неговата сложност.

Въпреки това, приемането на факта, че съзнанието отнема време, за да се развие, не означава просто да седите и да чакате. Много зависи от нашите действия. Създайте условия за безопасна промяна.

Съсредоточете се върху развитието на служителите

Мостът Golden Gate Bridge в Сан Франциско постоянно се пребоядисва. Щом се свърши някаква работа, веднага започват нови. Градът смята поддържането на златния блясък на моста за задача от първостепенно значение. Върху какво иска да се фокусира вашата организация?

Непрекъснатото развитие на служителите на работното място обслужва най-добре интересите на организацията и личните интереси на всеки служител. Една организация не може да осигури по-добро „насърчение” от това да инвестира в задоволяване на глада за саморазвитие – желанието да погледнем в корена (на вътрешния и външния свят), да работим по-продуктивно, да можем повече.

Когато преодолеем отвращението си към промяната, спираме да се занимаваме с ненужна търговия: имунната ни система ни освобождава от тревогите, като в замяна ни създава илюзията, че не сме способни на много. Но ние сме способни!

Робърт Кеган

Лиза Ласкоу Лахи

Имунитет срещу промяна

Как да го преодолеете и да отключите потенциала в себе си и вашата организация

Научен редактор Евгений Пустошкин

Всички права запазени.

Публикувано по споразумение с Harvard Business Review Press (САЩ) чрез агенция Александър Корженевски (Русия)

Бърнард и Сарали Кийгън

На моите момчета - Бил, Зак и Макс Лахи

Предговор към руското издание

Предговор

Твърдях, че подходът на Голдрат за преодоляване на съпротивата е до голяма степен ограничен до технически проблеми - промени, които изискват нов набор от умения в рамките на съществуващ начин на мислене. И този аспект на подобрение - технически - заема един диагонал на матрицата намерение-въздействие, както вече видяхме. Ако не сте прочели предишната публикация, моля, направете го преди да прочетете тази статия.

Тук искам да проуча подхода на Робърт Кийгън и Лиза Ласкау-Лай „Имунитет към промяна“, който се прилага предимно към адаптивни проблеми – промени, които изискват както нов набор от умения, така и нов начин на мислене. И както може би се досещате, това подобрение заема втория диагонал на нашата матрица намерение-въздействие.

Кийгън и Лай работят в Харвардския университет, но не и в Училището по бизнес. Те са психолози или по-скоро психолози по развитие (възрастови) от Висшето педагогическо училище. Какво може да даде психологията на развитието и образованието на бизнеса и организациите? Да всички. Психолозите по развитие са заключили, тествали и измервали в редица независими проучвания, че умствената ефективност продължава да се развива при възрастните през целия живот. Единственото нещо, което понякога може да ни спре в това развитие сме самите ние. И те го наричат „имунитет към промяна“, което ни помага да защитим нашите дълбоко вкоренени вярвания. Психолозите ни показват как да го разкрием и как да работим в рамките на тази концепция.

Работи ли този подход? Може би това е просто още една проклета теория? Докажете ни, че е практично! Е, в книгата An Everyone Culture Кийгън и Лай описват как са работили с голяма публично търгувана мултинационална корпорация с 20 милиарда долара годишен приход. Те взеха 4 групи от 150 мениджъри (общо 600), всяка от които управляваше бизнес единица с топ мениджърски екип от 8-10 души. Общо те „докоснаха“ повече от 5000 служители на корпорацията, всеки от тези мениджъри и техните преки подчинени, отново в 4 групи с помощта на уебинари.

И, разбира се, задължителната шега: „Честно казано, не съм сигурен колко по-добър съм станал на работа, но жена ми иска да ти благодаря, че ме направи много по-добър съпруг!“

Сериозно, работата също е наред. Година и половина по-късно компанията изчислява чрез собствените си вътрешни показатели, че тези 600 ръководители и техните хора са допринесли с допълнителен $1 милиард приходи в сравнение с група за вътрешен „контрол“ с подобен размер, която не е преминала такова обучение. Това е феноменален резултат за американските корпорации. Сега съм сигурен, че мнозина веднага ще кажат: „Да, но това е...“. Знаете, че това е старата песен - безпокойство, възражение, отхвърляне - и ние сме много силни в това, искам да кажа - виновни за това. Освен това нека не забравяме, че Голдрат свърши феноменална работа със своята сателитна програма през 1999 г. Така че може би нашият проблем е, че сме прекалено влюбени в твърдите науки. И забравихме, че мекото розово нещо между ушите ни е по-добро в разбирането на други науки, които са по-подходящи за разбиране на сложни неща извън нас.

Малко уточнение. Не е изпаднал внезапно от задната част на камион. Това е делото на живота на Робърт Кийгън. Ако е възможно, прочетете много по-ранната му книга „Над главите ни: умствените изисквания на съвременния живот“ (абсолютно трябва). Тогава ще видите последователно развитие на неговите идеи от книга в книга. И той не работеше изолирано. Keegan и Lahey продължиха идеите на Piaget и Kohlberg и има други значими и допълващи се клонове, които се сливат заедно. Това, от една страна, е дело на Джейн Льовингер, Сузан Кук-Гройтер, Бил Торбърт и Клеър Грейвс, Дон Бек и Крис Коуен, от друга. Идеите на последния могат да бъдат проследени до Маслоу. И накрая или може би на първо място е работата на Елиът Жак и Джери Харви, която е позната на доста хора. Още нещо, наследството на тези психолози свидетелства: доколкото мненията в тяхната професия са поляризирани, нашите възгледи в нашата професия се различават. Винаги казвам, че може да има нещо фундаментално и правилно скрито в това.

Кеган и Лай очевидно не са използвали никакви логистични подходи в работата си. Те не използваха Lean, те не използваха Six Sigma, те не използваха Drum-Buffer-Rope, те не използваха управление на критични вериги на проекти, те не използваха модела за попълване и те не използвайте логически мисловни процеси. Как изобщо са го направили? Те използваха само своя подход „Имунитет към промяна“, което прави резултата им още по-забележителен. Какво ще стане, ако можем да комбинираме тяхната психология с нашите логистични CBT подходи?

Кийгън и Лай използват просто упражнение с малка маса в техния подход и аз наистина бих искал да започна с това, но ме извинете, реших да започна с моята матрица. Заедно те ще имат повече смисъл и няма значение кой работи за вас, стига да работи.

Кийгън и Лай започват в горния ляв квадрант, позитивно бъдеще, с една важна идея: какво бихме искали да променим в личния си живот. Това е като да си пожелаете новогодишно желание, което винаги е на върха на списъка. Това е единственият аспект, който е на стрелката нагоре, който преди това използвахме за техническите аспекти на нашия проблем и нашето решение. Забележете, че те дори не питат какъв е проблемът, който се стремим да разрешим, те просто питат какво решение се стремим да приложим. И ако приложим решението, историята ще свърши дотук. Но ние не правим това, нали? Какво да правим тогава? Ние продължаваме да правим това, което не трябва да правим, за да постигнем заявената си цел, и не правим това (което знаем), че трябва да направим, за да постигнем нашата заявена цел. Нарекох ги "противоположни действия", а ето ги в долния ляв квадрант - положителното настояще, защото всъщност за нас то е положително.

Сега Кеган и Лай питат, ако сме рационални (и позитивни) човешки същества, защо правим точно обратното на това, което искаме да правим? За да отговорят на този въпрос, те се преместват в горния десен квадрант и питат какви са рационалните страхове, които трябва да имаме и можем ли да ги разкрием, ако правим това, което искаме да правим в горния ляв квадрант? Отново хоризонталните стрелки си говорят помежду си. Ние имаме положително намерение и сме наясно, но обикновено не изразяваме отрицателните последици, които могат да възникнат от това. По-точно, тъй като не изразяваме негативното въздействие в горния десен ъгъл, се отклоняваме от явно неправилни действия в долния ляв ъгъл, без да знаем защо го правим. Те са противоположни, но са и положителни – и това е добре. Но не ни пускат, където искаме – и това е лошо. И така, трябва да запишем нашите рационални вътрешни страхове, които имаме, за да:

спрем да правим това, което не трябва да правим.
започнем да правим това, което трябва да правим.

В своето упражнение те го наричат „кутия за безпокойство“ и го използват, за да извадят основната позитивност. Не забравяйте, че в НЛП всяко поведение има положително намерение? Отговарянето на въпроси за страховете ни връща в долния ляв квадрант. Отново сме в положителна територия, защото имаме основни положителни задължения там, които се опитваме да изпълним точно сега. За всеки страх, който изразяваме, трябва да сме в състояние да намерим основно положително убеждение или ангажимент, които съответстват на него.

Виждате ли сега, че нашите противоположни действия са наистина положителни, защото са резултат от нашите положителни ангажименти? Просто трябваше да бръкнем малко по-дълбоко в калта на нашите страхове, за да ги открием. Сега мисля, че ще бъдете далеч пред мен, тези различни положителни ангажименти започват от една или две или повече основни положителни предпоставки (предположения). Кийгън и Лай наричат това „важни предположения“. И това е накъдето вървим през цялото време - към тези важни предположения. Това е третият обект в долния ляв квадрант. Тези предположения блокират пътя към нашето съзнание. Не стигаме до там. Фактът, че не ги разбираме или не ги изразяваме, води до това, че не правим това, което искаме. И ни контролират.

Имунитетът към промяна запазва тези дълбоко вкоренени положителни предпоставки, които използваме, за да се движим през живота. Когато ситуацията (контекстът) се промени, но предположенията не, получаваме адаптивен проблем.

Нека сега да разгледаме упражнението на Кийгън и Лай.

Кеган и Лай са психолози, така че те измамиха малко, намалиха 5 обекта в 4 положителни аспекта. И те само изпратиха нашите негативи на „бунището на страховете“.

Ако си спомняте матрицата, по същество цялата упорита работа е върху стрелката надолу, която по-рано нарекох реакция, тя е причината за нашия проблем и призива към собственото ни чувство за сигурност. Исках да спомена някои от предпоставките, но това би било несправедливо. Просто първо проверете какво правят. И не забравяйте, че не е това, което аз мисля и не е това, което вие мислите, а това, което човекът, който прави упражнението, мисли. Очевидно можем да започнем с доста повърхностно разбиране, но с времето, мисълта, доверието и няколко повторения ще се появи по-дълбоко и по-фундаментално разбиране. Позволете ми да ви напомня още веднъж заглавието на книгата „Имунитет към промяна: Как да преодолеете съпротивата срещу промяната и да отключите потенциала на вашата организация“.

Kegan и Lai предполагат, че личните резултати - реални промени - могат да се видят в рамките на 12 седмици. Според мен това е много добра времева рамка. Те също така твърдят, че трябва да направите това първо на индивидуално ниво, за да усвоите методологията, а след това върху групов проблем. Ако кажа на хората „Направете това първо“, те ще го направят „второ“, но поне бяхте предупредени.

Тези два подхода са свързани един с друг, като прикачването на камион или иконата за ръкостискане на уеб страница на LinkedIn. Задържаме се в горния десен квадрант с неизказани страхове. Започнаха с него с изразените му страхове. Те напълно запълниха квадранта, който оставяме празен, долния ляв - положителното настояще. Ще запълним изцяло квадранта, който оставиха празен, долния десен - отрицателното настояще. Ние имаме стрелка нагоре с технически проблем и съпротива срещу промяна, а те имат стрелка надолу с адаптивен проблем и имунитет към промяна. Нека го нарисуваме.

Разполагаме с набор от инструменти и ноу-хау, за да трансформираме набора от умения, необходими за нашите технически решения. Те разполагат с инструментариума и ноу-хау, за да създадат промени в нагласата, необходими за справяне с нашите адаптивни предизвикателства.

Когато комбинираме две пътувания, получаваме ефект на свързване. И още повече. Кийгън и Лай откриха, че без значение на какво ниво работите в момента, това, че сте имунизирани срещу промяна, ще ви помогне да пропуснете следващата. В сравнение с карането на велосипед, когато техническият проблем отстъпи място на адаптивен, имаме механизъм, който ни позволява да превключим на следващата предавка, за да продължим пътуването си - напред и нагоре.

Нека завърша с две предупреждения.

Първо, нека перифразираме Guy Du Plessis от неговото Ръководство за пълно възстановяване от наркотична зависимост: „Опитвайки се да разберем [имунитета към промяна] обективно, без субективната гледна точка, натрупана от практиката на забрана [Нормите за забрана са общите очаквания, че как членовете на група трябва да се държи, ако иска да получи социално одобрение и да избегне порицание] е като да се опитвате да разберете Дзен, като четете книги за Дзен без никаква практика или пряк опит. Всеки дзен майстор ще ви каже, че това е невъзможно и че определено ще направите грешна интерпретация. Същото важи за всяко преживяване, независимо дали е ядене на ябълка или плуване в морето; никога не можете да разберете истински усещането от плуването в морето чрез четене или накисване във вана. [Имунитетът към промяна] е просто "пръст, сочен към луната", а не самата луна. Критиките се отнасят основно за пръста. Ако объркате картата с територията, вие сте в беда.

Управляването на бизнес има много паралели с пристрастяването към наркотици. Той също така казва, че можете да спорите с него (боже, колко обичаме да спорим), но ако не сте опитвали наркотици, не можете наистина да ги обсъждате. Сега не се опитвам да забраня никаква дискусия, напротив, искам да я отворя. Освен това знам, че почти всеки от нас е опитвал нещо и затова има право да спори. Но аз просто искам да ви помоля да се аргументирате от собствения си опит. От нашата дискусия могат да излязат истински бисери.

Второ, няма да започна игра със зарове, докато не получа анонимни отговори на хората с множество възможности за избор какво смятат, че ще се случи. Само 3 въпроса, но хората никога не ги разбират правилно. Но трябва да направя това, защото след 30 минути всички ще знаят със сигурност: техният въпросник показа, че не знаят нищо. Така че знам, че много хора ще ми кажат, че имунитетът към промяна е очевиден и нищо ново. И знам, че много от нас наистина са експерти по тези въпроси. Въпреки това, Keegan и Lahey са предоставили механизъм, който ни позволява да получим систематичен подход към това, което някои от нас може да са интуитирали в миналото. Но не можем да оставим тези проблеми на нашата интуиция и трябва да признаем техния ясен принос.

Този долен ляв квадрант е важен и ако разбирате работата на Джери Харви, можете да разберете, че трябва да отидете там. Те са по-важни от нашите собствени лични помещения, но също така управляват нашите лични помещения. Това, което всъщност не знаем, е това, което знаем. Надявам се да намерите стойност в това и как то допълва това, което искаме да направим. И искам да завърша с цитат от Елиът Жаке:

„Изправени сме пред проблема как да получим пълната ангажираност на милионите хора, които работят в управленската йерархия и осигуряват благосъстоянието на нашето индустриално общество. И как да постигнем две големи и необходими социални цели: да увеличим максимално ефективността на тези организации в съответствие с демократичните ценности на нашето общество; и да го правят по начин, който дава възможност на всеки от техните служители да задоволи една дълбока човешка потребност – да има възможност за творческа реализация, както и икономическо благополучие от работата.“