Тема: ВЪТРЕШНА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАП НА АДАПТАЦИЯ КЪМ НОВА РАБОТА

ВЪВЕДЕНИЕ

Глава 1

1.1 Концепцията за мотивация за работа в психологията

1.2 Психологически характеристики на адаптацията към ново работно място

1.3 Характеристики на мотивацията на служителите на етапа на адаптация

Глава 2. ЕКСПЕРИМЕНТАЛНО ИЗСЛЕДВАНЕ НА МОТИВАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАП НА АДАПТАЦИЯ

2.1 Цели, хипотеза и задачи на изследването

2.2 Диагностични инструменти на изследването

2.3 Резултати от изследването и техния психологически анализ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ

Днес за ефективната работа на организацията са необходими отговорни и инициативни служители, високо организирани и стремящи се към трудова самореализация на личността. Само онези хора, които осъзнават смисъла на своята дейност и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да очакват високи резултати.

Всяка организация има свои собствени цели и задачи, централните сред които са производството на продукти, производството на материални и духовни блага, предоставянето на услуги. В съответствие с тях организацията развива своите социални ценности и норми.

Нов служител обикновено оценява компанията, в която ще трябва да работи в първите часове на постъпване на нова работа, в съответствие с това се формира вътрешната му мотивация, която влияе върху поведението на служителя и процеса на неговата адаптация като цяло. Адаптацията ще бъде по-успешна, отколкото в Повече ▼нормите и ценностите на екипа се приемат от новия служител, толкова по-добре и по-бързо той приема, усвоява социалните си роли. толкова повече предприятието отговаря на нуждите и изискванията на служителя (O.S. Vikhansky, AI Naumov, V.M. Shepel и др.).

Мотивацията на служителите на етапа на адаптация е едно от централните места в управлението на персонала, тъй като тя е пряката причина за тяхното поведение. Ориентирането на служителите към постигане на целите на организацията на етапа на навлизането им в нова работна среда е по същество основната задача на управлението на персонала. В съвременната психологическа литература има голямо разнообразие от различни теориии методи за формиране на мотивацията на новите служители, но не се взема предвид тяхната вътрешна мотивация, която се формира в първите моменти на работа в организацията. Не се отчита, че при влизане в предприятие човек има определени цели, потребности, ценности, норми, нагласи на поведение. В съответствие с тях служителят предявява изисквания към организацията: условия на труд, заплащане, издръжка, възможности за растеж и социална среда.

Уместността на работата е, че в литературата понастоящем въпросът за вътрешната мотивация на човек по време на адаптацията му към ново работно място практически не се изучава. В момента няма проучвания, които да изучават този проблем в дълбочина, има само работи, свързани с проблема или небрежно споменаващи го.

Във връзка с релевантността се определя целта срочна писмена работа, който се състои в изследване на характеристиките на мотивацията на персонала на етапа на адаптация.

Предмет: характеристики на мотивацията на етапа на адаптация.

Обект: персонал на етапа на адаптация към ново работно място.

Хипотеза: да предположим, че има някаква особеност на мотивацията на персонала на етапа на адаптация към нова работа, която се изразява в желанието за установяване на социални контакти и високо ниво на мотивация за постижения.

1. Анализирайте литературни източниципо проблема за мотивацията на персонала в периода на адаптация

2. Провеждане на диагностика на мотивацията на персонала по време на периода на адаптация

3. Разкрийте характеристиките на мотивацията, характерни за периода на адаптация

Изследователски методи: теоретичен анализлитература, тестване, математическа обработка на резултатите.

Изследователски методи:

1. Измерване на мотивацията за постижения (A. Mehrabian);

2. Мотивационна скала на одобрението;

3. Въпросник за крайни стойности Senin I.G.

4. Въпросник за ориентация на ориентацията на личността (B. Bass)

Теоретично значение на курсовата работа при обобщаване и систематизиране теоретичен материалпо проблема, който разкрива особеностите на вътрешната мотивация на служителите на етапа на адаптация към нова работа.

Практическото значение на работата е, че резултатите от изследването могат да бъдат полезни за психолози, мениджъри по персонала и мениджъри.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧНА АСПЕКТ НА ПРОБЛЕМА ЗА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАПА НА АДАПТАЦИЯ КЪМ НОВА РАБОТА

1.1 Концепцията за мотивация за работа в психологията

Мотивацията е процес на подтикване на човек към определена дейност с помощта на вътреличностни и външни фактори.

Има много теории за мотивацията. От гледна точка на класификацията на Х. Шолц изглежда уместно те да бъдат разделени - в зависимост от предмета на анализ - в три основни области:

1. Теории, базирани на конкретна картина на човешки работник.

2. Интраперсонални теории.

3. Процесни теории. Теориите на първото направление изхождат от определен образ на работника, неговите потребности и мотиви; вторият - анализира структурата на потребностите и мотивите на индивида и тяхното проявление; трето - надхвърлят индивида и изучават влиянието върху мотивацията на различните фактори на средата.

Сред най-простите и широко разпространени (класически) теории за трудовата мотивация, които се основават на конкретна картина на човек, принадлежи концепцията на Д. Макгрегър, наречена "XY-теория", която включва две противоположни теории: теорията "X" и теорията "Y".

Теорията "X", до голяма степен отразяваща основните възгледи на У. Тейлър, изхожда от факта, че:

1. Обикновен човекмързелив и склонен да избягва работа;

2. Служителите не са много амбициозни, страхуват се от отговорност и искат да бъдат водени;

3. За постигане на целите на предприятието е необходимо служителите да бъдат принудени да работят под заплахата от санкции, като същевременно не забравяме за възнаграждението;

4. Строгото ръководство и контрол са основните методи на управление;

5. Желанието за безопасност доминира в поведението на служителите.

Според тези постулати, според тази теория, следва, че дейностите на лидера трябва да бъдат доминирани от негативната мотивация на подчинените, основана на страха от наказание.

Теорията "Y", която е допълнение към теорията "X", се основава на противоположни принципи и включва следните постулати:

1. Нежеланието за работа не е вродено качество на работника, а следствие от лоши условия на труд, които потискат вродената любов към труда;

2. С благоприятен, успешен минал опит служителите са склонни да поемат отговорност;

3. Най-добрите средствапостигането на целите на организацията - възнаграждение и личностно развитие;

4. При наличие на подходящи условия служителите научават целите на организацията, формират в себе си такива качества като самодисциплина и самоконтрол;

5. Трудовият потенциал на работниците е по-висок, отколкото се смята. В съвременното производство творческите им възможности се използват само частично.

Основният практически извод от теорията на "Y" е следният: необходимо е да се предостави на служителите повече свобода да проявяват независимост, инициативност, креативност и да се създадат благоприятни условия за това.

Теорията за човешките отношения на Е. Мейо, Рьотлисбергер и други е доста близка до теорията на "Y" по своята ориентация.Теорията се основава на следните основни идеи:

1. Трудовата мотивация се определя предимно от социалните норми, съществуващи в организацията, а не от физиологичните нужди и материални стимули;

2. Най-важният мотив висока ефективностдейности - удовлетворение от работата, което предполага добро заплащане, възможност за кариерно израстване (кариера), ориентация на мениджърите към служителите, интересно съдържание и промяна на работата, прогресивни методи за организиране на работата;

3. Важни за мотивацията за продуктивна работа са социалната сигурност и грижата за всеки човек, информирането на служителите за живота на организацията, развитието на комуникацията между йерархичните нива на организацията, т.е. ръководители на всички нива и подчинени.

Теорията за човешките отношения стана широко разпространена, много идеи на теорията се използват широко днес.

Като цяло теориите за мотивацията, които дават обща картина на човек - служител, служат като важни насоки при тяхното творческо използване. практически дейностив областта на трудовата мотивация. По-подробни, задълбочени хипотези и изводи за структурата и връзката на индивидуалните мотиви, тяхната зависимост от ситуацията съдържат вътреличностни и процесуални теории за мотивацията.

Сред основните, класически вътреличностни теории за мотивацията е теорията за йерархията на потребностите, разработена от А. Маслоу. Авторът на теорията изхожда от факта, че всички хора постоянно изпитват някакви нужди, които ги подтикват да действат. Човек се влияе от цял ​​комплекс от ясно изразени потребности, които могат да бъдат обединени в няколко групи, подреждайки ги според принципа на йерархията.

Маслоу идентифицира пет основни групи човешки потребности. :

1. Физиологични нужди. Те включват нуждите от храна, облекло, подслон, сън, почивка, секс и т.н.

2. Нужди за сигурност. Те включват както физическа (здраве, безопасност на работното място), така и икономическа сигурност (парични доходи, сигурност на работното място, застраховка за старост и болест).

3. Социални потребности. Те се фокусират върху комуникацията и емоционалните връзки с другите: приятелство, любов, принадлежност към група и приемане от нея.

UDC 159:331
Би Би Си 88.8

Цел. Изучаване на въпросите на взаимодействието и взаимното влияние на процесуалната трудова и социална мотивация психологическа адаптацияперсонал.

Методи. Теоретичен анализ на методите за изследване на мотивацията, основани на използването на количествени и качествени методиобработка на данни от емпирично изследване. Разкрита е връзката между процесуалната мотивация и социално-психологическата адаптация.

резултати. Обобщени резултати емпирични изследванияпроведено сред работещи в социономични професии. Разкриха се следните закономерности:

• Удовлетвореността от работата като показател за мотивация отразява такива компоненти в системата на трудовата дейност като осъзнаване на значението на работата и способността да се носи лична отговорност за нейните резултати, вътрешно желание за активност и интерес към съдържанието на работата;
• · Ориентацията към успех в трудовата дейност също се характеризира с високо ниво на мотивационен потенциал на труда;
• мотивацията за работа до голяма степен се определя от ценностните ориентации на служителя;
• · социално-психологическата адаптация е тясно свързана с мотивационния потенциал на удовлетвореността от работата - задоволяване на потребността от професионално израстване и собствените постижения.

Научен новост. Научната новост се крие в интегриран подходза изследване на процесуалната мотивация и нейното влияние върху адаптирането на индивида към характеристиките на трудовата дейност и персонала на организацията.

Ключови думи:автономност , адаптация , мотивация , обратна връзка , персонал , удовлетворение от работата , успех в работата , ценностна ориентация .

развитие модерни технологиипоставя нови предизвикателства пред психологическа наукав областта на подобряване на ефективността на управлението, търсене на допълнителни резерви в внедряването и самореализацията на човешкия капитал .

Нарастващото разбиране на ролята и значението на индивида в трудовия процес насърчава учените да изучават външни фактори и вътрешни детерминанти, които определят дейността на човека, мотивите на неговата трудова дейност. Особен интерес представлява изследването на динамиката на трудовата мотивация от началото на кариерата до постигането на професионален статус. Служител, който постига високи резултати в професионална дейност, уверен в себе си, приема себе си и другите, радва се не само на работата, но и на други области от живота, проявява постоянство в постигането на целите и е ориентиран към успеха, т.е. има високо ниво на социална и психологическа адаптация, особено ако основните цели на професионалната дейност са свързани с комуникацията.

Мотивацията е структурна формация, която включва мотиви (разбирани доста широко) и ситуационни фактори (спецификата на дейността, сложността на задачата, стилът на управление на персонала, влиянието на други хора). Интензитетът на мотивацията може да се характеризира като компонент на силата на мотива и интензитета на ситуационните детерминанти.

Както показва анализът научна литература, показатели за мотивация за трудова дейност са: удовлетворение от работата, ориентация към успех или избягване на провал, ценностни ориентации в кариерата. Трудовата мотивация е тясно свързана със социално-психическата адаптация.

Адаптацията, като правило, се разглежда на организмово, психологическо и социално-психологическо ниво, които определят спецификата на адаптацията. Отличителните черти на социално-психологическия аспект на анализа на адаптацията включват следното:

1. висока зависимост от специфични социално-икономически условия;
2. определянето му от социокултурните и исторически характеристики на различни общности;
3. специално значениеобщуването и същността на междуличностните отношения.

На основата на производствената, игралната и други форми на дейност се формират игровата, образователната, правната, битовата адаптация и други нейни видове.

Мотивация на персонала, трудова мотивация, професионална мотивация са понятия, които са доста сходни по значение, пряко свързани с професионалните дейности, но също така имат свои собствени отличителни черти.

Мотивация на персоналаразбира се като съвпадение на целите на организацията и мотивите на индивида за задоволяване потребностите на всеки от субектите; а също и като комбинация от различни методи за въздействие върху персонала за изпълнение на планираните задачи на организацията и индивида.

Авторите на подробно изследване върху управлението М. Мескон, М. Алберт и Ф. Хедури разбират мотивацията на персонала като стимул към определен тип поведение с цел постигане на личните цели и целите на организацията. По този начин мотивацията на персонала отразява както потребностно-мотивационната структура на личността на служителя, така и взаимното влияние на целите, потребностите и мотивите на служителя и организацията.

Често терминът "мотивация на персонала" се използва като синоним на трудова мотивация. Понятията наистина са свързани, но трудовата мотивация поставя по-голям акцент върху целите на индивида, оставяйки целите на организацията без особено внимание. Високо ниво на интерес към работата, фокусиране на индивида върху решаването на задачите, желание за професионално развитиеи други прояви на мотивация на служителите се отразяват пряко върху постигането на целите на цялата организация. Тези. когато разглеждаме личността на служителя, неговата мотивация, говорим за трудова мотивация и след това я пренасяме в контекста на организацията.

Терминът професионална мотивация се отнася до потребностите и мотивите, които се реализират в професията, и не засяга по-широк кръг мотиватори на трудовата дейност.

По този начин, мотивация за работа- това е набор от мотивиращи фактори, които определят поведението на индивида, неговата ориентация в трудовия процес. Въпреки някои различия в съдържанието на понятията трудова мотивация, трудова мотивация, мотивация за трудова дейност, в нашата работа тези понятия ще се използват като синоними. Смятаме, че подобно предположение е възможно поради особеностите на аспекта на трудовата мотивация, който изучаваме.

ИИ Зеличенко и А.Г. Под мотивационните фактори, посочени в дефиницията на трудовата мотивация, Шмелев разбира всичко, което определя (стимулира, активира) трудовата дейност или по някакъв начин я засяга.

Най-общо всички определения могат да бъдат разделени на две посоки . Първото направление анализира мотивацията като сбор от мотиви и детерминанти (съдържателен подход). Вторият подход разгръща процеса на мотивация, фокусира се върху неговата динамика и механизми на промяна (процесен подход).

В първия случай мотивация- това е набор от мотивиращи фактори, които определят поведението на индивида, неговата ориентация; те включват потребности, интереси, мотиви, ценностни ориентации, както и външни фактори, които определят човешката дейност.

Във втория случай, от гледна точка на процедурния подход, мотивацията се разглежда като процес на умствена регулация на дейността, произтичащ от мотивацията, превръщайки се в целеполагане и въплътен в крайния резултат.

Именно анализът на мотивацията от позицията на процесуалния подход е в основата на тази статия.

Желанието да се комбинират ключовите разпоредби на мотивационно-хигиенната теория на Ф. Херцберг и процедурния подход към разглеждането на мотивацията е в основата на теорията за процесуалната мотивация на Р. Хакман и Г. Олдам.

През 70-те години на ХХ век авторите публикуват обзор за влиянието на съдържанието на труда върху поддържането на трудовата мотивация. Развивайки учението на Ф. Херцберг, в своята работа те идентифицират пет "основни" фактора, които влияят в голяма степен на мотивацията.

Факторът „Разнообразие от работни (професионални) умения“ ви позволява да прецените дали служителят има възможност да приложи всичките си способности, професионални знания, умения и способности за извършване на тази работа; предизвикателна ли е работата професионална компетентностслужител.

Показателят по скалата „Изпълнение на работната задача“ ви позволява да прецените до каква степен е необходимо да се изпълни задачата изцяло и колко важна е частта от извършената от нея работа за общия краен резултат.

Значимостта на работата измерва възприятието на служителя за въздействието на неговата работа върху живота и работата на другите.

„Автономност” – показва степента на свобода и отговорност на служителя при изпълнение на конкретни задачи.

„Обратната връзка от работата“ дава възможност на служителя да разбере ефективността на усилията си.

Факторите от своя страна допринасят за поддържането на натрапчива трудова мотивация на високо ниво. Под натрапчива трудова мотивация авторите разбират мотивацията за участие в работата. Ангажираността се проявява в процеса на работа и зависи от емоциите, които човек изпитва.

Високата мотивация за натрапчива работа сама по себе си е стимул и насърчава продуктивната работа.

Поради степента на тежест на "ядрените" фактори в трудовата дейност те водят до различни "критични". психологически условия". Факторите "разнообразие от умения", "пълнота" и "важност на задачата" определят усещането за смисленост на работата. „Автономията“ създава чувство за отговорност за резултатите от дейностите, а „обратната връзка“ помага да се оцени качеството на изпълнението.

В изследването на Р. Хакман и Г. Олдам се акцентира върху необходимостта от преживяване на смисъла на работата и отговорността за нейните резултати.

Според нас именно тази концепция днес най-точно описва процеса и елементите на трудовата мотивация. В тази връзка ние го използвахме при организацията и провеждането на емпирични изследвания.

Емпирично изследване на трудовата мотивация като фактор за социално-психологическата адаптация на персонала беше проведено от нас през 2014 г.

Проучването се проведе на етапи. На първия етап бяха формулирани хипотези и задачи, избрани методи и техники. На втория етап беше събрана информация, след което получените данни бяха обработени с помощта на статистическия пакет SPSS-17.0. На третия етап резултатите са интерпретирани и са формулирани основните изводи от изследването.

Обект на изследване: представители на социономични професии на възраст под 35 години.

Предмет на изследване: влиянието на характеристиките на процесуалната мотивация върху процеса на социална и психологическа адаптация на персонала.

Характеристики на извадката.

За да се определи трудовата мотивация на младите служители и нейното влияние върху успеха на социалната и психологическата адаптация, бяха интервюирани 74 души. Отговорите на седем субекта повдигнаха съмнения относно надеждността и поради това бяха изключени от обработката на данни. Като цяло извадката се състои от 67 души.

Извадката е формирана по няколко критерия:

• Наличието на постоянно място на работа по време на обучението.
• Възраст - от 22 до 35 години. Критерият "възраст" е формиран въз основа на мотивацията за изследователска работа V.Yadov, A.Zdravomyslov, нормативни документи.
• Вид професионална дейност "Човек-човек", според класификацията на Е. А. Климова. Тази категория включва всички социономични професии. Нашето проучване включва консултанти, специалисти по продажбите, специалисти по човешки ресурси, фармацевти, мениджъри на ресторанти и учители.

Социономичните професии са свързани с постоянна работа с хора, характеризират се с определени характеристики на трудовата мотивация и социално-психологическата адаптация.

• Завършено висше образование.
• Броят на мъжете 33% и жените 67% в извадката отразява общо населениеслужители от 22 до 35 години със завършено висше образование, работещи в направление "Човек-човек".

В хода на изследването са използвани редица методи. Като психодиагностични процедури са използвани:

• "Career Anchors" - методология за изследване на ценностните ориентации (E. Shane, превод и адаптация от V.A. Chiker, V.E. Vinokurova).
• „Диагностика на социално-психологическата адаптация“ (К. Роджърс, Р. Даймънд, адаптация от Снегирева Т.В.).
• „Диагностика на трудовата мотивация“ (Р. Хакман и Г. Олдам, адаптация на И. Н. Бондаренко).
• „Диагностика на мотивация за успех и страх от провал“ (A.A. Rean).
• „Интегрално удовлетворение от работата“ (А.В. Батаршев).

Използването на този диагностичен инструмент ви позволява да определите:

1. Характеристики на мотивационната сфера на служителя, като се вземе предвид мотивационният потенциал на удовлетвореността от работата и ценностната ориентация в кариерата.
2. Нивото на социална и психологическа адаптация на млад служител.
3. Същността на връзката между трудовата мотивация и социално-психическата адаптация.

Процесуална мотивация и социално-психологическа адаптация на човека в системата за управление на персонала

Предназначение. Да се ​​изследват въпросите за взаимодействието и взаимното влияние на процесуалната мотивация за работа и социално-психологическата адаптация на персонала.

методи. Авторите извършиха теоретичен анализ на методите за изследване на мотивацията, базиран на използването на количествени и качествени методи на емпирично изследване на данни, идентифицираха връзката между мотивацията и социалната и психологическата процедурна адаптация.

Резултати. Статията обобщава резултатите от емпирични изследвания, проведени сред социономичните професии. Резултатът разкри следните модели:

• Удовлетвореността от работата като мярка за мотивация отразява такива компоненти в системата на работа като осъзнаване на значението на работата и способността за поемане на лична отговорност за резултатите, вътрешното желание за активност и интерес към съдържанието на труда;
• · ориентацията към успех на пазара на труда се характеризира и с високо мотивационно ниво на трудовия потенциал;
• мотивацията за работа до голяма степен се определя от ценностните ориентации на служителите;
• социално-психологическата адаптация е тясно свързана с мотивационния потенциал на удовлетвореността от работата - удовлетворение от нуждите на персонала от развитие и неговите постижения.

научна новост. Научната новост се състои в интегрирания подход към изследването на процесуалната мотивация и нейното въздействие върху индивидуалната адаптация към особеностите на работата и персонала на организацията.

ключови думи:

Тема: ВЪТРЕШНА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАП НА АДАПТАЦИЯ КЪМ НОВА РАБОТА

ВЪВЕДЕНИЕ

Глава 1

1.1 Концепцията за мотивация за работа в психологията

1.2 Психологически характеристики на адаптацията към ново работно място

1.3 Характеристики на мотивацията на служителите на етапа на адаптация

2.1 Цели, хипотеза и задачи на изследването

2.3 Резултати от изследването и техния психологически анализ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ

Днес за ефективната работа на организацията са необходими отговорни и инициативни служители, високо организирани и стремящи се към трудова самореализация на личността. Само онези хора, които осъзнават смисъла на своята дейност и се стремят да постигнат целите на организацията, могат да очакват високи резултати.

Всяка организация има свои собствени цели и задачи, централните сред които са производството на продукти, производството на материални и духовни блага, предоставянето на услуги. В съответствие с тях организацията развива своите социални ценности и норми.

Нов служител обикновено оценява компанията, в която ще трябва да работи в първите часове на постъпване на нова работа, в съответствие с това се формира вътрешната му мотивация, която влияе върху поведението на служителя и процеса на неговата адаптация като цяло. Адаптацията ще бъде толкова по-успешна, колкото повече нормите и ценностите на екипа се приемат от новия служител, толкова по-добре и по-бързо той приема, усвоява социалните си роли. толкова повече предприятието отговаря на нуждите и изискванията на служителя (O.S. Vikhansky, AI Naumov, V.M. Shepel и др.).

Мотивацията на служителите на етапа на адаптация е едно от централните места в управлението на персонала, тъй като тя е пряката причина за тяхното поведение. Ориентирането на служителите към постигане на целите на организацията на етапа на навлизането им в нова работна среда е по същество основната задача на управлението на персонала. В съвременната психологическа литература има много различни теории и методи за формиране на мотивацията на новите служители, но не се взема предвид тяхната вътрешна мотивация, която се формира в първите моменти на работа в организацията. Не се отчита, че при влизане в предприятие човек има определени цели, потребности, ценности, норми, нагласи на поведение. В съответствие с тях служителят предявява изисквания към организацията: условия на труд, заплащане, издръжка, възможности за растеж и социална среда.

Уместността на работата е, че в литературата понастоящем въпросът за вътрешната мотивация на човек по време на адаптацията му към ново работно място практически не се изучава. В момента няма проучвания, които да изучават този проблем в дълбочина, има само работи, свързани с проблема или небрежно споменаващи го.

Във връзка с уместността се определя целта на курсовата работа, която е да се проучат характеристиките на мотивацията на персонала на етапа на адаптация.

Предмет: характеристики на мотивацията на етапа на адаптация.

Обект: персонал на етапа на адаптация към ново работно място.

Хипотеза: да предположим, че има някаква особеност на мотивацията на персонала на етапа на адаптация към нова работа, която се изразява в желанието за установяване на социални контакти и високо ниво на мотивация за постижения.

1. Анализирайте литературни източници по проблема с мотивацията на персонала по време на периода на адаптация

2. Провеждане на диагностика на мотивацията на персонала по време на периода на адаптация

3. Разкрийте характеристиките на мотивацията, характерни за периода на адаптация

Методи на изследване: теоретичен анализ на литературата, тестване, математическа обработка на резултатите.

Изследователски методи:

1. Измерване на мотивацията за постижения (A. Mehrabian);

2. Мотивационна скала на одобрението;

3. Въпросник за крайни стойности Senin I.G.

4. Въпросник за ориентация на ориентацията на личността (B. Bass)

Теоретичната значимост на курсовата работа в обобщаването и систематизирането на теоретичен материал по проблема, разкриващ характеристиките на вътрешната мотивация на служителите на етапа на адаптация към нова работа.

Практическото значение на работата е, че резултатите от изследването могат да бъдат полезни за психолози, мениджъри по персонала и мениджъри.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧНА АСПЕКТ НА ПРОБЛЕМА ЗА МОТИВАЦИЯ НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАПА НА АДАПТАЦИЯ КЪМ НОВА РАБОТА

1.1 Концепцията за мотивация за работа в психологията

Мотивацията е процес на подтикване на човек към определена дейност с помощта на вътреличностни и външни фактори.

Има много теории за мотивацията. От гледна точка на класификацията на Х. Шолц изглежда уместно те да бъдат разделени - в зависимост от предмета на анализ - в три основни области:

1. Теории, базирани на конкретна картина на човешки работник.

2. Интраперсонални теории.

3. Процесни теории. Теориите на първото направление изхождат от определен образ на работника, неговите потребности и мотиви; вторият - анализира структурата на потребностите и мотивите на индивида и тяхното проявление; трето - надхвърлят индивида и изучават влиянието върху мотивацията на различните фактори на средата.

Сред най-простите и широко разпространени (класически) теории за трудовата мотивация, които се основават на конкретна картина на човек, принадлежи концепцията на Д. Макгрегър, наречена "XY-теория", която включва две противоположни теории: теорията "X" и теорията "Y".

Теорията "X", до голяма степен отразяваща основните възгледи на У. Тейлър, изхожда от факта, че:

1. Средният човек е мързелив и е склонен да избягва работа;

2. Служителите не са много амбициозни, страхуват се от отговорност и искат да бъдат водени;

3. За постигане на целите на предприятието е необходимо служителите да бъдат принудени да работят под заплахата от санкции, като същевременно не забравяме за възнаграждението;

4. Строгото ръководство и контрол са основните методи на управление;

5. Желанието за безопасност доминира в поведението на служителите.

Според тези постулати, според тази теория, следва, че дейностите на лидера трябва да бъдат доминирани от негативната мотивация на подчинените, основана на страха от наказание.

Теорията "Y", която е допълнение към теорията "X", се основава на противоположни принципи и включва следните постулати:

1. Нежеланието за работа не е вродено качество на работника, а следствие от лоши условия на труд, които потискат вродената любов към труда;

2. С благоприятен, успешен минал опит служителите са склонни да поемат отговорност;

3. Най-доброто средство за постигане на целите на организацията – възнаграждение и личностно развитие;

4. При наличие на подходящи условия служителите научават целите на организацията, формират в себе си такива качества като самодисциплина и самоконтрол;

5. Трудовият потенциал на работниците е по-висок, отколкото се смята. В съвременното производство творческите им възможности се използват само частично.

Основният практически извод от теорията на "Y" е следният: необходимо е да се предостави на служителите повече свобода да проявяват независимост, инициативност, креативност и да се създадат благоприятни условия за това.

Теорията за човешките отношения на Е. Мейо, Рьотлисбергер и други е доста близка до теорията на "Y" по своята ориентация.Теорията се основава на следните основни идеи:

1. Трудовата мотивация се определя предимно от социалните норми, съществуващи в организацията, а не от физиологичните нужди и материални стимули;

2. Най-важният мотив за високо представяне е удовлетворението от работата, което предполага добро заплащане, възможност за кариерно израстване (кариера), ориентацията на мениджърите към служителите, интересно съдържание и промяна на работата, прогресивни методи за организиране на работа;

3. Важни за мотивацията за продуктивна работа са социалната сигурност и грижата за всеки човек, информирането на служителите за живота на организацията, развитието на комуникацията между йерархичните нива на организацията, т.е. ръководители на всички нива и подчинени.

Теорията за човешките отношения стана широко разпространена, много идеи на теорията се използват широко днес.

Като цяло теориите за мотивацията, които дават обща картина на човек - служител, когато се използват творчески, служат като важни насоки за практически дейности в областта на трудовата мотивация. По-подробни, задълбочени хипотези и изводи за структурата и връзката на индивидуалните мотиви, тяхната зависимост от ситуацията съдържат вътреличностни и процесуални теории за мотивацията.

Сред основните, класически вътреличностни теории за мотивацията е теорията за йерархията на потребностите, разработена от А. Маслоу. Авторът на теорията изхожда от факта, че всички хора постоянно изпитват някакви нужди, които ги подтикват да действат. Човек се влияе от цял ​​комплекс от ясно изразени потребности, които могат да бъдат обединени в няколко групи, подреждайки ги според принципа на йерархията.

Маслоу идентифицира пет основни групи човешки потребности. :

1. Физиологични нужди. Те включват нуждите от храна, облекло, подслон, сън, почивка, секс и т.н.

2. Нужди за сигурност. Те включват както физическа (здраве, безопасност на работното място), така и икономическа сигурност (парични доходи, сигурност на работното място, застраховка за старост и болест).

3. Социални потребности. Те се фокусират върху комуникацията и емоционалните връзки с другите: приятелство, любов, принадлежност към група и приемане от нея.

4. Потребности от уважение (лични потребности).Те включват нужда както от самоуважение, така и от уважение от другите, включително нужда от престиж, авторитет, власт, повишение.

5. Потребности от самореализация (себеизразяване). Те включват потребностите от творчество, от реализиране на собствени идеи, от реализация на индивидуални способности, от развитие на личността, включително познавателно, естетическо и др. потребности.

Според модела на Маслоу съществува йерархия между всички групи потребности. При мотивирането на човешкото поведение превес имат незадоволените низши потребности (физиологични, безопасност и др.). По-високите потребности се актуализират, стават основни и определят поведението на служителя едва след задоволяване на по-ниските потребности. Удовлетворението на служителя се постига, когато степента на задоволяване на потребността отговаря на неговите очаквания. В противен случай възниква чувство на неудовлетвореност, което блокира актуализацията на висшите потребности.

К. Алдерфер се опита да изясни и творчески развие теорията за йерархията Нуждите на Маслоу, той отдели не пет, а три класа (групи) потребности:

1. Нуждите на съществуване, на които той приписва основното физиологични нуждикакто и нуждите от сигурност.

2. Социални потребности, включително потребностите от общуване, групова принадлежност и уважение от другите (според класификацията на Маслоу това са социални потребности и потребности от уважение).

3. Нужди личностно израстване, т.е. потребности от самореализация, включително участие в управлението.

За разлика от Маслоу, който допуска мотивиращия ефект на потребностите само при движение отдолу нагоре, т.е. при прехода от по-ниска нужда към по-висока, Алдерфер твърди, че такова въздействие може да върви и в двете посоки.

Значителен принос в развитието на проблема за мотивацията на трудовото поведение има теорията на Д. МакКлеланд за мотивационните потребности. Без да отрича значението на предишните теории и техните изводи за значението на биологичните и други „основни“ потребности за мотивиране на поведението на работниците, МакКлеланд се опита да идентифицира най-важните сред „вторичните потребности“, които се актуализират при условие на достатъчно материал сигурност. Той твърди, че всяка организация предоставя на служителя възможност да реализира три потребности от по-високо ниво: власт, успех и принадлежност.На тяхна основа възниква четвърта потребност, а именно необходимостта от избягване на неприятности, т.е. пречки или противодействия при реализацията на трите посочени потребности. Въпреки това, различни хоратези потребности се изразяват по различни начини или съществуват в определени комбинации. Как се съчетават зависи освен от вродените качества и от личен опит, ситуации и човешки култури.

Потребността от власт се изразява в желанието да се влияе на другите хора, да се контролира тяхното поведение, както и в желанието да се носи отговорност за другите. Тази потребност се изразява в желанието за лидерска позиция. Има положителен ефект върху ефективността на лидерството. Ето защо е препоръчително за ръководни позиции да се избират хора с изявена потребност от власт. Такива хора имат висок самоконтрол. Те са по-ангажирани с организацията си, страстни са за това, което правят, и работят без оглед на времето.

Голямо влияние върху поведението на хората в една организация оказва потребността от принадлежност, която се проявява в желанието за общуване и приятелски отношения с другите хора. Служителите със силна нужда от принадлежност постигат високи резултати първо в задачи, които изискват високо ниво на социално взаимодействие и добри междуличностни отношения.

Макклеланд се опита да докаже стойността на своята теория емпирично и преди всичко с помощта на специално създадени за това тестове. Неговата теория обаче не е получила пълно емпирично потвърждение.

Изследването на мотивацията на персонала в широк социален контекст, който надхвърля индивидуалните нужди, се извършва от учени, които разработват процедурни теории за мотивацията. Една от ранните теории на тази група е теорията за трудовата мотивация на Д. Аткинсън. Той анализира някои нови аспекти на мотивирането на служителите да работят ефективно, като на първо място в този процес е включена ситуацията.

Теорията на Аткинсън изхожда от факта, че поведението на служителя е резултат от взаимодействието на индивидуалните качества на индивида и ситуацията, нейното възприемане. Всеки човек се стреми към успех, избягва неуспехите и има два съответни мотива: мотивът за успех - Му и мотивът, който насърчава избягването на провал - Мн. Тези мотиви са доста стабилни и се формират в процеса на учене и работа. Те проявяват стремежа на човек към определено ниво на задоволяване на нуждите.

Ю.Д. Красовски, без да формализира изследването си в отделна теория, предлага да се разгледат различни видове вътрешни мотивации на човек в организация:

1. Стремеж към творческа себереализация(служителят оценява в работата си възможността да реализира потенциала си, да се разкрие, да получи удовлетворение от професионалното израстване). За такива хора е важно социалното признание за професионалния им успех. При липса на признание идва разочарование.

2. Чувство за дълг към работата. Служителят дава всичко от себе си, но ако мениджърът не оцени неговата преданост, тогава може да възникне горчиво разочарование.

3. Осигуряване на просперитет. Работи за пари. прагматичен подход. Ако е подценен и недоплатен, той може да се „изказа“ в защита на правата си. За „добри“ пари понякога е готов да понесе дори унижение.

4. Кариера. Работа за кариера. Фирмата като условие и възможност за изграждане на кариера. Ако не се получи, тогава той ще „изстиска“ от работата всичко, което е необходимо за себе си. Не е много чувствителен към оценките, защото за него е важно да остане известно време в организацията, за да натрупа професионален опит.

Според съвременните психолози постиндустриалното общество е свидетел на формирането на нова мотивационна система, нови насоки, които определят човешкото поведение. Във високотехнологичните организации традиционните стимули за работа започнаха да губят предишното си значение. всичко повечето отхората предпочитат да работят с компанията, отколкото да работят за нея като служители. И увеличаването на паричните доходи вече няма същото въздействие върху работниците, както преди.

И така, стигнахме до извода, че мотивацията е ключът към човешкото поведение. Не само външна средаи ситуацията определя състоянието на индивида, но в по-голяма степен неговите вътрешни причини.

1.2 Психологически характеристики на периода на адаптация на служителя към ново работно място

Адаптацията е процесът на активно адаптиране на човек към променена среда с помощта на различни социална медия. Основният начин за адаптация е възприемането на нормите и ценностите на новата социална среда (група, екип, организация, регион, който включва индивида), формите на социално взаимодействие, които са се развили тук (формални и неформални връзки, стил на лидерство, семейни и съседски отношения), както и форми и методи на предметна дейност (например методи за професионално изпълнение на работата или семейни задължения) .

В.В. Музиченко идентифицира видовете адаптация в зависимост от различни признаци:

Според отношението "субект-обект":

Активен - когато кандидатът се стреми да повлияе на средата, за да я промени (включително онези норми, ценности, правила, форми на взаимодействие и дейности, които трябва да овладее);

Пасивен – когато се стреми към такова въздействие и промяна.

По отношение на въздействието върху работника:

Прогресивен – влияе благоприятно на служителя;

Регресивен - влияе неблагоприятно на служителя.

По ниво:

Първичен - когато кандидатът за първи път постъпи на работа в определена компания;

Вторичен - с последваща промяна на работата в рамките на компанията и се разделя на адаптиране на служителя на нова позиция и адаптиране на служителя към понижаване.

Упътвания:

производство;

Непроизводствени.

И АЗ. Кибанов предлага разширена схема на видовете адаптация в зависимост от факторите на влияние (Приложение 1).

Професионална адаптация според A.Ya. Кибанов е активно да овладява професията, нейните тънкости, специфики, необходими умения, техники, методи за вземане на решения, като се започне от стандартни ситуации. Сложност професионална адаптациязависи от широчината и разнообразието на дейностите, интереса към нея, съдържанието на работата, влиянието на професионалната среда, индивидуалните психологически свойства на индивида.

Психофизиологична адаптация - адаптиране към трудова дейност на ниво тяло на служителя като цяло, което води до по-малки промени в неговия функционално състояние(по-малко умора, адаптиране към високи физическа дейности т.н.). Психофизиологичната адаптация не представлява особени затруднения, протича доста бързо и до голяма степен зависи от здравословното състояние на човека, неговите естествени реакции и характеристиките на самите тези състояния.

Социално-психологическа адаптация на човек към производствени дейности - адаптиране към най-близкото социална средав екипа, към традициите и неписаните норми на екипа, към стила на работа на ръководителите, към особеностите на междуличностните отношения, които са се развили в екипа. Това означава включването на служителя в екипа като равноправен, приет от всички негови членове. То може да бъде свързано със значителни трудности, които включват излъгани очаквания за бърз успех, поради подценяване на трудностите, значението на живото човешко общуване, практически опити преоценка теоретични знанияи инструкции.

Икономическият е адаптация към нивото и методите за получаване на доход.

Организационно-административната адаптация се основава на разбирането и приемането от новия служител на неговия организационен статус, организационна структура и съществуващи механизми за управление.

Процесът на адаптация може да бъде разделен на 4 етапа:

Етап 1. Оценка – определяне нивото на подготвеност на кандидата. Ако служителят има не само специално обучение, но и опит в подобни отдели на други компании, периодът на неговата адаптация ще бъде минимален. Все пак трябва да се помни, че дори и в тези случаи организацията може да има необичайни възможности за решаване на вече известни проблеми.

Етап 2. Ориентация - практическо запознаване на нов служител с отговорностите и изискванията, които са му наложени от организацията. В същото време, програмите за обучение от типа „Реалистично запознаване с бъдеща работа”, „История на организацията”, „Въведение в професията”.

Етап 3. Ефективна адаптация, състояща се в адаптирането на начинаещия към неговия статус и до голяма степен определяща включването му в междуличностни отношенияс колеги.

Етап 4. Функциониране. Този етап завършва процеса на адаптация, характеризира се с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преход към стабилна работа. Като правило, със спонтанното развитие на процеса на адаптация, този етап настъпва след 1-1,5 години работа. Ако процесът на адаптация е регулиран, тогава етапът на ефективно функциониране може да започне след няколко месеца. Подобно намаляване на периода на адаптация може да донесе значителни финансови ползи, особено ако организацията привлече голям брой персонал.

Промяната на етапите причинява трудности, наречени „адаптационни кризи“, тъй като въздействието на социалната среда обикновено се увеличава драстично. В резултат на това служителят има състояние на тревожност, съпротива, стрес, търсене на изход, възникване на необходимост от по-активно развитие на непознатото досега

Скоростта на адаптация зависи от много фактори. Но средно това е минималният период, през който администрацията се убеждава в професионалната квалификация на служителя, в съответствие с неговите изисквания, а той – в съответствие със съдържанието, условията, възнаграждението на очакванията си. Нормалният период на адаптация за различните категории работници е от 1-6 месеца до 3 години.

Успехът на адаптацията зависи от редица предпоставки и фактори.

Факторите за трудова адаптация са условия, които влияят на хода, времето, темпото и резултатите от този процес. Тъй като адаптацията е двустранен процес между личността и производствената среда, в която е включена, всички фактори на трудовата адаптация могат да бъдат разделени на две групи - лични и производствени.

Производствените фактори по същество включват всички елементи на производствената среда. За всяка категория работници производствените фактори се модифицират в съответствие със спецификата на работата на тази група. По този начин състоянието на оборудването и формите на организация на труда са от особено значение за работниците.

специфичен адаптационен фактор саформи на организация на труда. В условията на бригадна организация на труда нивото на адаптация на работниците като правило е по-високо, отколкото при индивидуална организация.

Личните фактори от своя страна могат да се класифицират на социално-демографски, социално обусловени, психологически, социологически. Демографски характеристики като пол, възраст, семейно положение, националност, сами по себе си не са социални, но имат значително влияние върху протичането социални процеси, придобиват социална значимост, са взаимосвързани и взаимозависими с процеса на адаптация.

Възрастта се отразява активно в адаптацията - най-важният по степен на влияние сред социално-демографските фактори. Свързан с него качествени характеристикислужител - трудов стаж, образование, семейно положение.

Семейното положение оставя значителен отпечатък върху служителя, неговото възприемане на реалността. Наличието на съпруг (съпруга), деца прави служителя представител на малка социално-психологическа група със собствени интереси, норми, принуждава го да коригира поведението си в съответствие с принадлежността си към тази група. Липсата им се отразява на дейността, поведението на служителя е двусмислено. От една страна, той може да се посвети повече на професионални и социални дейности. От друга страна, той е лишен от необходимите компоненти на жизнения баланс, което намалява общата удовлетвореност от живота. Всичко това от своя страна е в състояние да повлияе негативно на неговата професионална и социална дейност.

Трудовият опит като фактор за адаптация е тясно свързан с възрастта. Той е централен сред другите фактори, влияещи върху укрепването или разрушаването на връзката между служителя и предприятието.

Действие образованиекато фактори на адаптация е такава, че младите хора с по-високо ниво на образование са най-слабо адаптирани на работното място.

Нивото на претенциите се извлича от образованието, социалния произход. Колкото по-високо е нивото на претенциите, толкова по-трудно е адаптирането.

Самовъзприятието е образът на служителя за себе си. От гледна точка на адаптацията, това е представа за това кои са неговите способности най-ценни и важни.

Важен личен фактор, особено важен за адаптацията, е готовността на служителя да възприема новото. Тази готовност се определя от нивото на неговото образование и квалификация. Това е свързано с фокуса на образователната система върху формирането на способността на човек да придобива самостоятелно знания, необходимостта от тяхното постоянно попълване.

По този начин адаптацията на служител към ново работно място е процес на адаптиране към условията на работа, включително разработването на корпоративни правила, норми, стандарти, запознаване с условията и съдържанието на работа, установяването на нови социално-психологически отношения. . Процесът на адаптация е многостранен и има взаимозависимост на външните фактори, които влияят на човека, и неговите вътрешни фактори, един от които е особеностите на неговата мотивация.

1.3 Характеристики на мотивацията на служителите на етапа на адаптация

Според теорията за дейността на A.I. Мотивационната сфера на Леонтиев на човек, като другата му психологически особености, имат своите източници в практиката. В самата дейност могат да се намерят онези компоненти, които съответстват на елементите на мотивационната сфера, функционално и генетично са свързани с тях. Поведението като цяло съответства на потребностите на човека; системата на дейност, от която е съставен – разнообразие от мотиви; към набора от действия, които формират дейността – подреден набор от цели.

Тези концептуални разпоредби на теорията на Леонтиев отразяват връзката между мотивацията на човека в професионалната дейност и характеристиките на самата професионална дейност. Тази връзка се формира на етапа на адаптация на човек към ново място на работа, когато вътрешните фактори на личността на човека се съотнасят с характеристиките на професионалната дейност в нова организация.

Външните фактори могат да включват: относноорганизационна и корпоративна култура, система за адаптиране на персонала, система от награди и наказания, влияние на неформалните лидери върху новодошлия;

Вътрешни фактори: мотивация и ориентация на служителите, ценности, лично натоварване с проблеми, семейна ситуация, предишен трудов опит, житейски и лидерски опит.

По този начин служител, дошъл в компанията с идеите си за това „как трябва да бъде“, се сблъсква с реалността и започва да разбира как наистина стоят нещата в компанията: доколко приносът на нов служител е забелязан и оценен, как се третират инициативите и усърдието как мениджърите и старите хора гледат на новодошлия. Нов служител бързо улавя разликата между декларирани и реални правила. И въз основа на своите ценности, стереотипи и вътрешен климат в компанията, те започват да се адаптират към организацията, като формират собствена мотивация за поведение.

Съществуват различни гледни точки относно особеностите на мотивацията на служителите в периода на адаптация. Повечето автори разглеждат мотивацията на служителите от гледна точка на външни фактори, тяхната оптимизация, мерки за адаптация и др. Практически няма изследвания на характеристиките на вътрешната мотивация на служителите на етапа на адаптация в психологията. Някои автори само случайно споменават вътрешната мотивация на човек през този труден период.

Например, G. Selye, като се има предвид адаптацията, включително на ново място на работа, стресова ситуация. В същото време той отбеляза, че по време на адаптацията в последствие емоционален стресзатруднено реализиране на мотивация, понякога в резултат на фрустрация тя като цяло е блокирана мотивирано поведение .

К. Яковлева разглежда мотивацията на новите служители в съвкупността от различни аспекти на периода на адаптация.

Психофизиологичната адаптация, адаптирането на служител към нов физически и психологически стрес, физиологични условия на труд е по-бърза, ако служителят е мотивиран да преодолее трудностите, свързани с овладяването на съвкупността от всички условия, които имат различни психофизиологични ефекти върху служителя по време на работа. Най-ефективната психофизиологична адаптация се осъществява в такива организации, където няма строги изисквания за вида на работното място. Ако служителят има възможност да го подреди по свой начин (разложи необходими елементи, хартия, така че да е удобно да работите с тях, прикрепете календари към стените, поставете снимки на масата и т.н.), тогава психофизиологичната адаптация ще бъде бърза и безболезнена.

Социално-психическата адаптация, като приемане на нови норми на поведение, взаимоотношения в дадена организация, адаптиране към ново общество, приемане и споделяне на ценностите на организацията, нейната корпоративна култура, предполага наличието на мотивация за сътрудничество и взаимодействие между новите служители. За ранна адаптация те са мотивирани да установят междуличностни и бизнес отношенияс колеги, които правят корпоративен.

Социалната и психическа адаптация може да бъде много трудна, особено в първия месец на работа, който е най-стресиращ. Нивото на стрес зависи от характеристиките на организацията и, разбира се, от характеристиките на новия служител, в по-голяма степен от неговата мотивация.

При преодоляването на социално-психологическата бариера на ново място на работа служителят трябва да бъде подпомогнат от представител на службата за персонал, който ще го запознае с екипа, ще говори за традициите, които съществуват в организацията, ще даде ясно определение на мисията на кампанията, нейната "тежест" на пазара.

Новият служител от своя страна трябва да положи всички усилия, така че социално-психологическата адаптация да бъде максимално успешна - той трябва да бъде общителен, приятелски настроен, да демонстрира готовност да се вслушва в съвети и т.н.

Организационна адаптация - разбиране и приемане от нов служител на неговия организационен статус, организационна структура и съществуващи механизми за управление. За да се избегнат подобни проблеми с адаптацията, е необходимо новите служители да бъдат запознати с установената корпоративна култура на организацията, служебните взаимоотношения между служителите и системата за управление на документи на организацията. Необходимо е да му разкажете за историята на развитието, мисията на организацията и личната мисия на служителя, за клиенти и партньори, нека се запознае с позицията на организационната структура на предприятието и позицията на отдела , описание на работата. Но служителят от своя страна трябва да бъде мотивиран да научи колкото се може повече за организацията, за новото място на работа, за задълженията си, за особеностите на работния график и т.н. При ниска мотивация за възприемане на нова информация служителят може да има проблеми с адаптацията.

А.Ф. Джумагулова уточнява особеностите на вътрешната мотивация на служителите на етапа на адаптация, като смята, че развитието на професионалната трудова мотивация идва от предимството на личните мотиви в началото на трудовата дейност на ново работно място пред развитието на субективните мотиви в процеса. на професионализацията в организацията. С напредването на професионализацията мотивационната структура и степента на взаимодействие на мотивите се променят. На ниво личност мотивите са по-хомогенни и взаимосвързани, на ниво субект мотивите са по-индивидуализирани и независими.

Според A.F. Джумагулова, служителите в период на адаптация, в сравнение с по-опитните си колеги, имат: висока мотивация за постигане на успех, висока обща удовлетвореност, висока значимост на ценностите на постиженията, сигурност и независимост, високо ниво на социално-психологическа адаптация , висок контрол върху действието, ориентация към управление, стабилност и обслужване на хората, основната цел е да се реализираш на ново място.

Адаптация към ново работно място, според A.F. Джамагулов се свързва с високо себеприемане, емоционален комфорт в работата, със способността за поемане на отговорност и приемане на колегите. Служителите, които работят в организацията от дълго време, имат следните показатели: висока мотивация за избягване на неуспехи, висока значимост на ценностите сигурност, доброта и постижения, висока удовлетвореност от мотивационни фактори и ниска удовлетвореност от хигиенни фактори според Ф. Херцберг, нисък контрол върху действието.

А.Ф. Джумагулова разглежда формирането на трудовата мотивация от периода на адаптация и като придобиване на професионализъм. Според автора мотивацията в трудовата дейност се определя от необходимостта да бъдеш професионалист, необходимостта да овладееш професионалната дейност. При професионализацията основната необходимост е осмислянето на професионалната дейност.

Така мотивацията на етапа на адаптация се разглежда от Аворс от две страни. Най-често мотивацията в периода на адаптация се разглежда от страна на влиянието на външни фактори. Той отчита влиянието на мерките за адаптация, характеристиките на включване в трудовата дейност, корпоративната култура и др. Характеристиките на вътрешната мотивация на човека на етапа на адаптация практически не се изучават. В трудовете по този проблем се отбелязва, че мотивацията на служителите по време на периода на адаптация се отличава с желание за успех, вътрешен контрол, желание за комуникация и взаимодействие.

Теоретичният анализ на литературата позволи да се направят следните изводи.

1. Мотивацията е импулс за действие. В литературата има много теории за мотивацията, включително мотивацията на професионалната дейност. Въпреки разликата в концептуалните възгледи за разбирането на мотивацията, авторите са съгласни, че не само външната среда и ситуация определят състоянието на индивида, но в по-голяма степен неговите вътрешни причини, т.е. именно мотивацията е ключът към човешкото поведение.

2. Адаптирането на служителите към ново работно място е адаптирането на служителите към съдържанието и условията на работа и непосредствената социална среда. Основният начин за адаптация е възприемането на нормите и ценностите на новата социална среда, формите на социално взаимодействие, които са се развили тук, както и формите и методите на обективна дейност. Авторите идентифицират периоди на адаптация, нейните форми и фактори на влияние. В същото време мненията им са съгласни, че по време на адаптацията си взаимодействат както външни фактори (организационни), така и вътрешни (индивидуални, които човек притежава).

3. Сред отделните фактори, които имат огромно въздействиевърху хода и общия резултат от периода на адаптация са характеристиките на мотивацията на нов служител. Изследванията по този проблем се провеждат в две посоки, основните от които са характеристиките на формирането на мотивация сред новите служители. В няколко изследвания върху проблема с вътрешната мотивация на служителите на етапа на адаптация, сред характеристиките на мотивацията има високо ниво на желание за комуникация и взаимодействие, наличие на мотивация за постижения, желание за отговорност, интервален контрол.

Глава 2. ЕКСПЕРИМЕНТАЛНО ИЗСЛЕДВАНЕ НА МОТИВАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА НА ЕТАП НА АДАПТАЦИЯ

2.1 Цели, хипотези и задачи на изследването

Целта на пилотното проучване е да се проучат характеристиките на мотивацията за работа сред персонала на етапа на адаптация към ново място на работа.

По време на изследването беше изложена следната хипотеза: да предположим, че има някаква особеност на мотивацията на персонала на етапа на адаптация към нова работа, която се изразява в желанието за установяване на социални контакти и високо ниво на мотивация за постижения.

В съответствие с целта и хипотезата бяха определени следните задачи:

1. Провеждане на диагностика на мотивацията на персонала;

2. Да се ​​идентифицират характеристиките на мотивацията, характерни за периода на адаптация;

Предмет: изследване: мотивация на персонала Обект: служители на етапа на адаптация Характеристика на извадката. Общо извадката се състои от 30 души, 15 от които са работили в тази организация за един месец (наети за допълнителен комплекткъм новооткрития раздел). Останалите 15 души избрани на случаен принцип от служители, чийто трудов стаж в тази организация е 3 или повече години.Тук трябва да се отбележи, че мениджърът по човешки ресурси не е предприел никакви мерки за адаптиране с новоназначени служители. Ръководителят на отдела, който е работил в тази организация от около 10 години, запозна служителите с особеностите на дейността на организацията, отделите, целите и задачите на организацията. Самият той участва в подбора на служители в новосформирания отдел, самостоятелно ги актуализира, разяснява техните задължения и провежда обучение. По този начин, чрез сравняване на показателите за мотивация на служителите на етапа на адаптация и служителите, които работят в тази организация от дълго време, се предполага, че се идентифицират характеристиките на мотивацията на служителите, които са в период на адаптация към нова работа.

2.2 Диагностични инструменти на изследването

Диагностичните инструменти на изследването са избрани в съответствие с предложената цел и задачи.

1. Измерване на мотивацията за постижения (A. Mehrabian) (Приложение 2).

Модификация на тест-въпросника на A. Mekhrabian за измерване на мотивацията за постижения (AMD), предложена от M.Sh. Магомед-Еминов. TMD е предназначен да диагностицира два обобщени стабилни мотива на личността: мотивът за стремеж към успех и мотивът за избягване на провал. В този случай се преценява кой от тези два мотива доминира в субекта.

Техниката се използва за изследователски цели при диагностика на мотивацията за постижения при по-големи ученици и студенти. Тестът представлява въпросник, който има две форми – мъжка (форма А) и женска (форма Б).

Въз основа на изчисляването на общия резултат се определя коя мотивационна тенденция доминира в субекта. Резултатите от цялата извадка от субекти, участващи в експеримента, класират и разграничават две контрастни групи: горните 27% от извадката се характеризират с мотива за стремеж към успех, а долните 27% се характеризират с мотива за избягване на провал.

2. Мотивационна скала за одобрение от Д. Краун и Д. Марлоу (Приложение 3).

За разлика от мотивацията за постижения, нивото на мотивация за одобрение - желанието да спечелите одобрението на значими околни хора - много по-малко определя успеха в делата и постиженията, а понякога дори е пречка за тях. Той обаче има много съществен ефект върху нещо друго, също много важно - върху качеството на взаимоотношенията с другите хора като цяло и с бъдещия ви партньор в живота в частност.

Скалата се състои от 19 преценки, на които са възможни два възможни отговора - "да" или "не". Отговорите, отговарящи на ключа, се кодират до 1 точка. Общата сума (min == 0, max = 20) показва тежестта на мотивацията за одобрение.

3. Въпросник за крайни стойности Senin I.G. (Приложение 4).

Цел: изследване на ценностните ориентации (водещи мотиви).

Този въпросник се основава на две предположения: първо, че жизненоважни сфери, до известна степен представени в живота на всеки човек, имат за различни хора различни степенизначение, и второ, че всеки от тях реализира различни желания и стремежи за всеки човек, които са един от компонентите на ориентацията на неговата личност.

Реалният живот на човек е много разнороден. Едно и също лице трябва да изпълнява различни функции, различни по съдържание дейности, да реализира в тях определени социални роли. Но поради сходството си всички тези характеристики се комбинират в определени сфери на живота. Въпросникът предлага да се разграничат най-типичните сфери на живот за повечето индивиди, но в нашето изследване ще разгледаме тежестта на терминалните ценности в професионалната сфера, тъй като те, като водещи мотиви, се проявяват до известна степен във всички сфери на живот.

Списъкът с терминални стойности, диагностицирани в този въпросник, включва 8 елемента.

1. Собствен престиж, т.е. спечелване на тяхното признание в обществото чрез следване на определени социални изисквания. Субектите, които имат висок резултат по този показател, често се интересуват много от мнението на другите за себе си, тъй като се нуждаят от социално одобрение на поведението си.

2. Високо финансово положение, т.е. апел към факторите на материалното благополучие като основен смисъл на съществуването. Високият резултат по този показател отразява желанието на човек за възможно най-високо ниво на материалното си благосъстояние. Такива хора често са убедени, че материалното богатство е основното условие за благополучие в живота. Високото ниво на материално благосъстояние за такива хора често се оказва основа за развитие на чувство за самоуважение и повишено самочувствие.

3. Творчество, т.е. реализация на творческите си възможности, желанието да променят заобикалящата реалност. Високият резултат по този показател отразява желанието на човек да реализира своя творчески потенциал, да направи различни промени във всички области на живота си. Субектите с висок резултат по този показател са склонни да избягват стереотипите във всичко и да разнообразяват живота си. Такива хора обикновено бързо се уморяват от премерения ход на живота си и винаги се опитват да внесат нещо ново в него.

4. Активни социални контакти, т.е. установяване на добри отношения в различни полетасоциално взаимодействие, разширяване на междуличностните им отношения, изпълнение на социалната им роля. Висок резултат по този показател показва желанието на човек да установи благоприятни отношения. сдруги хора. За такива хора, като правило, всички аспекти на човешките взаимоотношения са много важни, те често са убедени, че най-ценното нещо в живота е възможността да общуват и взаимодействат с други хора.

5. Развитие на себе си, т.е. познаване на техните индивидуални характеристики. непрекъснато развитие на техните способности и други личностни характеристики. Високият резултат по този показател отразява интереса на човек към обективна информация за неговите черти на характера, неговите способности и други характеристики на неговата личност. Такива хора като правило се стремят към самоусъвършенстване, вярвайки, че потенциалните възможности на човек са почти неограничени и че на първо място в живота е необходимо да се постигне тяхната най-пълна реализация.

6. Постижение, т.е. поставяне и решаване на определени жизнени задачи като основни жизнени фактори. Високият резултат по този показател показва желанието на човек да постигне конкретни и осезаеми резултати в различни периоди от живота. Такива хора като правило внимателно планират живота си, като си поставят конкретни цели на всеки етап от него и вярват, че най-важното е постигането на тези цели. Освен това често голям брой постижения служат като основа за високо самочувствие на такива хора.

7. Духовно удовлетворение, т.е. ръководство на моралните принципи, преобладаването на духовните потребности над материалните. Високият резултат по този показател отразява желанието на човек да получи морално удовлетворение във всички области на живота си. Такива хора, като правило, вярват, че основното е да се прави само това, което е интересно и което носи вътрешно удовлетворение.

8. Запазване на собствената индивидуалност, т.е. преобладаването на собствените мнения, възгледи, вярвания над общоприетите, защитата на собствената оригиналност и независимост. Високият резултат по този показател показва желанието на човек за независимост от другите хора. Такива хора, като правило, вярват, че най-важното нещо в живота е да запазят уникалността и оригиналността на своята личност, своите възгледи, своя начин на живот, опитвайки се да се поддадат на влиянието на масовите тенденции възможно най-малко.

Тълкуване на изразителността на ценностите в скалата на професионалния живот.

собствения престиж. Изразява се в желанието на човек да има работа или професия, която е високо ценена в обществото. Субект, който има висок резултат по този показател, обикновено се интересува много от мненията на другите хора за тяхната работа или професия и търси признание в обществото, като избира най-социално одобрената работа или професия.

Високо финансово състояние. Изразява се в желанието да има работа или професия, гарантираща висока заплата, други видове материални блага. Субектите с висок резултат по този показател често са склонни да променят специалността си, ако това не носи желаното ниво на материално благополучие.

Творчество. Изразява се в желанието да се въведе елемент на творчество в сферата на професионалната дейност. Субектите с висок резултат по този показател бързо се отегчават от обичайните начини за организиране на работа и методи за нейното провеждане, така че те се характеризират с постоянно желание да правят различни промени и подобрения в работата.

Активни социални контакти. Те се изразяват в желание и колегиалност в работата, установяване на благоприятни взаимоотношения с колеги в работата. За участниците с висок резултат по този показател факторите на социалния и психологическия климат на екипа, атмосферата на доверие и взаимопомощ между колегите са значими.

Саморазвитие. Изразява се в желанието за най-пълна реализация на способностите в сферата на професионалния живот и повишаване на професионалната квалификация. Субектите с висок резултат по този показател се характеризират с особен интерес към информация за техните професионални способности и възможности за тяхното развитие.

постижения. Те се изразяват в желание за постигане на конкретни и осезаеми резултати в професионалната си дейност, често за повишаване на самочувствието. Субектите с висок резултат по този показател, като правило, изпитват по-голямо удовлетворение от резултатите от работата си, отколкото от нейния процес. Те също така се характеризират с внимателно планиране на цялата работа.

Духовно удовлетворение. Изразява се в желанието да имате интересна, смислена работа или професия. За субектите с висок резултат по този показател е характерно желанието да опознаят предмета на своята работа възможно най-дълбоко; те като правило изпитват най-голямо удовлетворение от самия процес на работа и са по-малко фокусирани върху неговите резултати.

Запазване на собствената индивидуалност. Изразява се в желанието по някакъв начин да се "откроят от тълпата" чрез професионалните си дейности. Субектите с висок резултат по този показател, като правило, се опитват да имат работа или професия, която би могла да подчертае индивидуалната оригиналност и уникалността на тяхната личност (например, изберете необичайна, рядка, по-рядко срещана професия).

4. Въпросник за ориентация на ориентацията на личността на Б. Бас (Приложение 5).

Въпросникът е публикуван за първи път от Б. Бас през 1967 г. Въпросникът се състои от 27 точки-преценки, за всяка от които има три възможни отговора, съответстващи на три типа ориентация на личността. Анкетираният трябва да избере един отговор, който най-много изразява неговото мнение или отговаря на действителността, и още един, който, напротив, е най-далеч от неговото мнение или най-малко отговаря на действителността. Отговорът "най-много" получава 2 точки, "най-малко" - О, останал неизбран - 1 точка. Набраните точки за всичките 27 елемента се сумират за всеки тип ориентация поотделно.

С помощта на методологията се разкриват следните направления:

1. Фокус върху себе си (I) - фокус върху директно възнаграждение и удовлетворение, независимо от работата и служителите, агресивност при постигане на статус, доминиране, склонност към конкуренция, раздразнителност, тревожност, интровертност.

2. Фокус върху комуникацията (O) - желанието да се поддържат отношения с хората при всякакви условия, фокус върху съвместни дейности, но често в ущърб на изпълнението на конкретни задачи или предоставянето на искрена помощ на хората, фокус върху социалното одобрение, зависимостта от група , нуждата от обич и емоционални отношения с хората.

3. Фокус върху бизнеса (D) - интерес към решаване на бизнес проблеми, вършене на работата възможно най-добре, фокусиране върху бизнес сътрудничество, способност да защитава собственото си мнение в интерес на делото, което е полезно за постигане на обща цел .

По този начин беше проведено проучване с помощта на четири метода, които отразяват основните аспекти на мотивацията. Чрез сравняване на показателите за мотивация на служителите на етапа на адаптация и дългосрочните служители се подчертават характеристиките на мотивацията на тези, които наскоро са работили в организацията и са в период на адаптация.

2.3 Резултати от изследването

Резултатите от изследването и за четирите метода са представени в обобщена таблица (Приложение 6).

Първата в изследването е методологията за изследване на мотивацията за постижения на А. Мехрабиан. Тази методология не предвижда индикатори за ниво, предлага се само сравняване на тежестта на мотивацията в извадката. Ето защо, за да сравним тежестта на постиженията и мотивацията за избягване, изчислихме средните показатели за тежестта на мотивацията в групи субекти, които са на етапа на адаптация и работят в тази организация дълго време (Таблица 1).

Таблица 1 - Средни показатели за мотивация за постижения сред служителите на етапа на адаптация и дългосрочните служители (в точки)

Средният показател за мотивация за постижения в групата служители, които са в етап на адаптация, е 150 точки, а за служителите, които работят в организацията от дълго време - 112 точки).

Служителите, които са в етап на адаптация, показват ясно преобладаване на мотивацията за постижения в сравнение с онези служители, които са работили в тази организация повече от три години. Това се дължи на факта, че новите служители се стремят да се включат в работата, опитват се да разберат нови неща, искат да постигнат успех в работата си.

За разлика от тях показателите за мотивация при служителите, работили в организации повече от три години, са различни. По принцип те са в неопределена зона, поради което е невъзможно да се говори със сигурност за преобладаването на мотивацията за постигане или избягване на неуспехи.

След това беше проведена методика за изследване на мотивацията на одобрението. Методиката не предвижда индикатори за ниво, предлага се само сравняване на височината на индикаторите и колкото по-висок е индикаторът, толкова по-изразена е мотивацията за одобрение. Следователно средните показатели бяха изчислени в групите субекти, които бяха на етапа на адаптация и работеха в тази организация дълго време (Таблица 2).

Таблица 2 - Средни показатели за тежестта на мотивацията за одобрение сред служителите на етапа на адаптация и дългосрочните служители (в точки)

Средната оценка за тежестта на мотивацията на одобрение за служителите през периода на адаптация е 14,26 точки, а за служителите с трудов стаж в тази организация - 10,73 точки.

Сравнението на средните показатели за мотивация за одобрение сред служителите на етапа на адаптация и онези служители, които са работили в организацията повече от три години, показа, че тежестта на показателите за мотивация за одобрение за тези, които са на етапа на адаптация, е много по-силна в сравнение с тези които работят в тази организация от дълго време.

Резултатът показва, че в началния етап на работа в организацията служителите търсят одобрение от другите, очакват положителна оценка за дейността си и се опитват да спечелят похвала. Освен това показателите за мотивация за одобрение за почти всички служители в периода на адаптация са доста високи.

За разлика от тях резултатите на служителите, които са работили дълго време в организацията, са разнородни. Има и доста ниски ставки, т.е.

Служителите вече не търсят одобрение от другите, т.к. ясно познават задълженията си и ги изпълняват уверено. В тази група има и такива, които търсят одобрението на другите.

Но като цяло средният показател за мотивация за одобрение е значително по-нисък, отколкото в групата служители, които наскоро са дошли да работят в тази организация.

Таблица 3 - Средни показатели за тежестта на терминалните стойности в професионалните дейности сред служителите на етапа на адаптация и дългосрочните служители (в точки)

Тежестта на средните показатели за собствения им престиж сред служителите на етапа на адаптация е средна стойност от 7 точки, а за служителите, които работят в организацията повече от три години, 5,6 точки.

Средният показател за значимост на високото финансово положение за служителите в етап на адаптация е 6,9, а за дългогодишните служители 6,8 точки.

Средната стойност на креативност за адаптиращи се служители е 5 точки, а за дългосрочни служители е 6,6 точки.

Активните социални контакти са средно ценни за адаптирането на служителите на ниво 7,6 точки, а за служителите, които работят в тази организация повече от три години - 4,4 точки.

Средният показател за саморазвитие като мотив за професионална дейност сред служителите на етапа на адаптация е 4,5 точки, а за тези, които са работили в организацията повече от три години - 7,7 точки.

Мотивът за постижение се изразява средно чрез адаптиране на служителите на ниво 7,5 точки, а за дългогодишни служители на ниво 6,2 точки.

Средният показател за духовна удовлетвореност сред служителите на етапа на адаптация е 3,9, а за дългогодишните служители - 4,5 точки.

Средната стойност на показателя за запазване на собствената индивидуалност за адаптиране на служителите се изразява на ниво от 3,9 пункта, а за служители с повече от три години трудов стаж - на ниво от 6,9 пункта.

Средните стойности на тежестта на терминалните стойности, като водещи мотиви за професионална дейност, сред служителите, които са в етап на адаптация, и сред служителите с повече от три години трудов стаж в тази организация.

Служителите, които в момента са в период на адаптация, в сравнение с техните колеги, работили в организацията повече от три години, имат по-изявен собствен престиж, активни социални контакти и постижения.

Това се изразява във факта, че служителите на етапа на адаптация към нова работа се интересуват от мнението на другите хора относно новата си работа, търсят социално одобрение, искат другите да възприемат новата им работа като престижна. За разлика от тях, служителите, които са работили в организацията повече от три години, са значително по-малко загрижени за мнението на другите за тяхната работа и в тази връзка са по-малко загрижени за собствения си престиж.

На етапа на адаптация служителите имат подчертано желание за социални контакти. На този етап те се стремят да установят благоприятни отношения с колеги на работа, голямо значениеза тях има социален и психологически климат на екипа, атмосфера на доверие и взаимопомощ между колегите. За разлика от това, за служителите, които работят в организацията повече от три години, този мотив е много по-малко важен.

На етапа на адаптация мотивът за постижения е много по-изразен. Новите служители искат да постигнат конкретни и осезаеми резултати в професионалната си дейност, те са по-удовлетворени от резултатите от работата си, отколкото от нейния процес. Те също така се характеризират с внимателно планиране на цялата работа. Обратно, за служителите, които работят в тази организация от дълго време, този мотив е много по-нисък, т.е. За тези служители процесът на работа може да бъде по-важен от неговия резултат, те не се стремят да повишат самочувствието си чрез постижения.

Служителите, които работят в тази организация повече от три години, имат най-силно изразени мотиви за творчество, духовно удовлетворение, саморазвитие и запазване на собствената си индивидуалност.

Служителите, които работят в организацията повече от три години, са по-креативни от новоназначените. стремят се да въведат елемент на творчество в сферата на професионалната си дейност, те се отегчават от обичайните начини за организиране на работа и методи за нейното провеждане, поради което се характеризират с постоянно желание да правят различни промени и подобрения в работата си.

В тази връзка служителите с трудов стаж в тази организация имат по-изразен мотив за саморазвитие, който се изразява в желанието за най-пълна реализация на способностите им в областта на професионалния живот и за подобряване на професионалните им умения.

Мотивът за духовно удовлетворение от професионалната им дейност се изразява в желанието им да опознаят предмета на своята работа възможно най-дълбоко; те като правило изпитват най-голямо удовлетворение от самия процес на работа и са по-малко фокусирани върху резултатите от нея.

Запазването на собствената индивидуалност се изразява в желанието чрез професионалната си дейност по някакъв начин да се „изпъкне от тълпата“, да се подчертае индивидуалната оригиналност и уникалност на индивида.

Мотивацията за високо финансово положение се изразява и при двете групи служители по един и същи начин. И адаптиращите се, и дългогодишните служители биха искали да имат гарантирано високо заплащане.

По този начин мотивацията на служителите на етапа на адаптация има свои отличителни черти в сравнение с мотивацията на служителите, които са работили в тази организация повече от три години.

И последният в изследването беше въпросник за ориентацията на личността на Б. Бас. Въпросникът предвижда три показателя: фокус върху себе си (I), фокус върху взаимодействие ˚ и фокус върху задачата (D). В това изследване беше направено сравнение на преобладаването на една или друга мотивационна ориентация на личността сред служителите на етапа на адаптация и служителите с трудов стаж в тази организация. Средните показатели за ориентация на личността и в двете групи служители са представени в табл. четири.

Таблица 4 - Средни показатели за мотивационната ориентация на личността на служителите на етапа на адаптация и дългосрочните служители (в точки)

Тежестта на средните показатели за мотивационна насоченост към себе си в групата на адаптиращите се служители е 7 точки, а в групата на служителите с трудов стаж в организацията - 8,5 точки.

Средният показател за мотивационен фокус върху комуникацията между служителите на етапа на адаптация е 11,7 точки, а за служителите, които са работили в тази организация три или повече години - 7,7 точки.

Средната стойност на тежестта на показателя за мотивационна насоченост към задачата сред служителите в периода на адаптация е 8,3 точки, а за служителите с повече от три години трудов стаж в тази организация - 10,8 точки.

Средните показатели за мотивационен фокус върху себе си, върху комуникацията и върху задачата в двете групи служители са показани на фиг. един.

Ориз. 1 - Средни показатели за мотивационната ориентация на личността на служителите на етапа на адаптация и с трудов стаж в организацията

Преобладаващата мотивационна ориентация на служителите на етапа на адаптация е фокусът върху комуникацията на взаимодействието, а за служителите, които работят в организацията повече от три години - върху задачата.

Това се изразява във факта, че новите служители на този етап от професионалната си дейност се стремят да поддържат връзки с хората, фокусирани са върху съвместни дейности, често в ущърб на изпълнението на конкретни задачи, фокусирани са върху социалното одобрение, са по-зависими от групата , изпитват нужда от обич и емоционални отношения с колегите.

Преобладаването на ориентацията към задачи сред служителите с трудов стаж в тази организация допринася за по-изразен интерес към решаване на бизнес проблеми, ориентация към бизнес сътрудничество, способност да защитават собственото си мнение в интерес на бизнеса, което е полезно за постигане на обща цел . Но в същото време тези служители, в сравнение с новите служители, имат по-развит фокус върху себе си. Това, което може да се изрази в ориентацията към директно възнаграждение и удовлетворение, независимо от работата и служителите, те по-често проявяват агресивност в постигането на статус, доминиране, склонност към конкуренция, раздразнителност, тревожност и интровертност.

Така, извършено пилотно проучванедаде възможност да се идентифицират отличителните черти на мотивацията на служителите на етапа на адаптация. Във връзка с резултатите от проучването бяха разработени препоръки към мениджъра по човешки ресурси за формиране на мотивация за работа сред служителите на етапа на адаптация.

Както показва практиката, първите дни на работа на ново място са много важни, тъй като през този период се полагат „зърната“ на лоялността на новия служител към компанията.

В първите дни не трябва да претоварвате новите служители с информация за различни отдели, достатъчно е да предоставите работно място, запознайте колегите, съгласувайте с мениджъра необходимия брифинг и планирайте първата седмица от работата на служителя, така че да могат да се запознаят с всички услуги на компанията, с които планират да взаимодействат по-нататък.

На етапа на адаптация е важно да говорите за истинските правила на поведение в компанията и само тогава ще получите наистина адаптиран служител.

Освен това в компании с ясна корпоративна култура е важно да се предадат на новия служител нормите на поведение, приети в компанията, да се предупреждават за всички съществуващи табута (забрана за лични разговори от работни телефони и др.). Значително опростява адаптирането на корпоративния кодекс или работните стандарти.

Всеки нов служител и още повече, когато отделът е създаден изцяло от нови служители, трябва да премине курс за адаптация или програма за обучение за начинаещи.

Мениджърът по човешки ресурси трябва да предостави следната информация:

Организация:

1. Мисията на компанията (при условие, че има мисия и всички служители я следват ясно).

2. Структура, ръководство и най-важните служители на фирмата.

3. Кадрова политика и процедури.

4. Обучение и развитие.

5. Функционални отговорности.

Отговорности на новия служител:

1. Задачи на катедрата.

2. Професионални задължения и отговорности.

3. Необходими умения.

4. Необходими знания.

5. Кариерни възможности.

Много важен фактор за начинаещ от всяко ниво е навременната обратна връзка от непосредствения ръководител и мениджъра по човешки ресурси. В допълнение, естественото завършване на периода на адаптация трябва да бъде оценка на работата на служителя.

Програма за адаптиране на служителите, която помага да се създаде положителна мотивация за работа в тази организация, може да изглежда така:

Програмата се състои от две части – обща и индивидуална, и е предназначена за тримесечен период (целия пробен период).

Общата част включва формирането на обща представа за компанията, нейната посока на дейност, организационни характеристики, характеристики на взаимоотношенията между компанията и служителя, условията на труд и др. Извършва се през първата седмица от работата на служителя в компанията и се състои от пет етапа.

Етап 1 - регистрация на всички необходими документи при кандидатстване за работа.

Етап 2 - лично запознаване с компанията и служителите, лично представяне на служителите, обиколка на основните помещения на офиса. Когато приемаме служители в регионалните поделения, ние се стараем в централата да идват нови хора и да се запознават лично с представителите на администрацията.

Етап 3 - запознаване с работното място: работен плот, оборудване, места за съхранение на документи, методическа литература и други работни материали за общо ползване, инструкции за използване технически средства, инструктаж за ползване на служебен автомобил.

Етап 4 - компанията отвътре: история на развитие, подразделения на компанията и съдържанието на тяхната дейност, управление на компанията, разграничаване на правомощията, вземане на решения, вътрешни комуникации на компанията.

Етап 5 - предоставяне на информация за компанията на пазара: силните страни на компанията в сравнение с конкурентите, основния кръг от конкуренти, основния кръг от клиенти, форми и методи на работа, общата позиция на компанията на пазара, непосредствени и дългосрочни планове и цели, видове и характеристики на продаваните продукти.

Горната информация се предоставя от непосредствения ръководител както устно, така и с помощта на методически материали.

Индивидуалната част е предназначена за целия период на адаптация и се записва в документ, наречен „Индивидуален работен план за пробен период“. Индивидуалната част е разделена на два етапа: влизане в позиция и работа на позиция.

Планът за влизане е предназначен за първия месец на работа. Съставя се в края на първата работна седмица от прекия ръководител и се довежда до знанието на служителя срещу подпис. Този план предполага пълното навлизане на нов служител в позицията, т.е. пълното развитие на служебните му задължения, добра ориентация в структурата и дейността на компанията.

Планът за оценка на работата е предназначен за оставащия период на адаптация. Служителят самостоятелно изготвя месечен работен план, съгласува го с прекия ръководител. Оценката за изпълнението на плана се записва във формуляра "Индивидуален план за преминаване на изпитателния срок". На този етап се оценява съответствието на служителя със заеманата длъжност, неговите професионални знания.

В края на периода на адаптация прекият ръководител попълва формуляр за оценка на специалист.

Такава програма ще помогне да се определи дали даден служител на компанията е подходящ или не (това може да се види ясно от плановете и докладите както на непосредствения ръководител, така и на самия служител). Освен това самият служител разбира дали може да работи в тази компания.

По този начин е необходимо да се даде ясно на нов служител, че компанията е отворена за него, мениджърът по човешки ресурси и мениджърът се опитват да му помогнат, но от своя страна те оценяват и изискват отговорност още на първите етапи на работа в търговско дружество. В този случай става адаптация начална фазапроцесът на идентифициране на целите на служителя и компанията, първата стъпка към спечелването на неговата лоялност към компанията и коригиране на мотивационните предпочитания.

Проведеното експериментално изследване ни позволи да направим следните изводи.

1. Диагностиката на мотивацията за постижения разкри ясно преобладаване на мотивацията за постижения над мотивацията за избягване при новоназначените служители. Освен това тези служители не разкриват преобладаването на мотивацията за избягване. За разлика от тях колегите им, които са работили в организацията три или повече години, имат по-ниска мотивация за постижения и са по-разнообразни в степента на изява. Сред тях има служители с изразена мотивация за постижения, а има и такива, чиято мотивация е по-близка до избягване на провал.

2. Диагностиката на мотивацията за одобрение показа, че служителите по време на периода на адаптация търсят одобрение, искат да бъдат отбелязани за своите заслуги. За разлика от тях служителите с повече от три години трудов стаж в организацията не изразяват мотивация за одобрение.

3. Сред крайните ценности, като водещи мотиви на професионалната дейност, служителите на етапа на адаптация са доминирани от желанието за престиж и поддържане на социални контакти. Те искат новата им работа да изглежда престижна за другите, стремят се да установят отношения в новия екип, зависими са от мнението на колегите. Мотивите за творчество, духовно удовлетворение и запазване на собствената индивидуалност не са изразени сред новите служители на този етап.

4. Диагностиката на мотивационната ориентация на личността потвърди, че акцентът върху взаимодействието и комуникацията преобладава сред служителите на етапа на адаптация. Служителите в този момент са зависими от мнението на групата, за тях психологическият климат в екипа е от голямо значение. На този етап тяхната мотивационна насоченост към задачата не е достатъчно развита.

5. Във връзка с получените резултати бяха разработени практически препоръки за мениджъра по човешки ресурси и ръководителя на отдела за формиране на мотивация за работа сред служителите на етапа на адаптация. Основното внимание тук се обръща на открито доверително отношение към нов служител, обяснение на всички характеристики на работата в тази организация, цели и задачи. Адаптирането на нови служители трябва да се извършва съвместно от мениджъра по персонала и ръководителя на новосъздадения отдел.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Като част от курсовата работа беше направено проучване на особеностите на мотивацията на служителите на етапа на адаптация към нова работа. По време на обучението всички задачи бяха решени.

1. Анализът на психологическата литература доведе до извода, че мотивацията е процес на емоционално-сензорно сравнение на образа на собствената потребност с образа на външен обект. В литературата има много теории за мотивацията, разглеждат се нейните механизми. Също така, проблемът с адаптацията на човека е дълбоко разкрит, по-специално адаптирането към ново работно място. Но мотивацията на служителите на етапа на адаптация се разглежда от съвременните изследователи главно от гледна точка на нейното формиране с помощта на процедури и методи за адаптация. В тези няколко работи, засягащи проблема с вътрешната мотивация на нов служител, се отбелязва, че етапът на адаптация се характеризира с повишено нивомотивация за постижения и изразено желание за установяване на социални контакти.

2. Проведено е експериментално изследване на особеностите на вътрешната мотивация на новите служители, характерна за тях в периода на адаптация. Проучването е проведено чрез сравняване на показателите за мотивация на служителите на етапа на адаптация със служители, които имат трудов стаж в това предприятие.

3. Разкриват се особеностите на мотивацията на служителите на етапа на адаптация. Основният сред тях е подчертано желание за комуникация и взаимодействие, за установяване на приятелски отношения, има известна зависимост от мнението на групата, разчитане на групово мнение, търсене на социална подкрепа, одобрение, което може да показва известна несигурност. Но в същото време през този период показателите за мотивация за постижения, стремеж към успех са много високи, но мотивационният фокус върху изпълнението на трудовите задачи все още не е достатъчно формиран.

4. Във връзка с получените резултати бяха разработени препоръки за мениджъра по човешки ресурси и ръководителя за формиране на мотивационен фокус върху задачите на организацията сред служителите на етапа на адаптация към ново работно място.

По този начин всички задачи, поставени в началото на изследването, са решени, целта е постигната, хипотезата е потвърдена, всъщност основните характеристики на мотивацията на служителите на етапа на адаптация са желанието за комуникация и взаимодействие и желанието за постигане на успех.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Веснин В.Р. Управление на персонала. Теория и практика: учебник. - М .: TK Velby, издателство Prospekt, 2008 г.

2. Вихански О.С., Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес. - М.: Прогрес, 1996.

3. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donelly D.H. организации. Поведение. Структура. процеси. - М .: Инфра-М, 2000.

4. Грачев М.В. Суперперсонал: управление на човешките ресурси и международни корпорации. - М .: Инфра - М, 2007.

5. Джумагулова А.Ф. Характеристики на професионалната мотивация на младите специалисти (на примера на работниците от металургичните предприятия). Резюме за конкурса. Научната степен на кандидат психо. науки. - Санкт Петербург, 2010 г.

6. Ермаков В. П., Макиев З. Г. Управление. Урокза студенти. - Ростов-н-Д.: Феникс, 2005.

7. Занюк С.С. Психология на мотивацията. – К.: Елга-Н; Център Ника, 2001г.

8. Илин Е.П. Мотивация и мотиви. - Санкт Петербург: Питър, 2000.

9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационно поведение. - М.: Инфра-М, 2001.

10. Кибанов А.Я. Основи на управлението на персонала. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007.

11. Кокорев В.П. Мотивация в управлението. - Барнаул, 1997 г.

12. Коханов Е. Ф. Подбор и въвеждане на персонал. - М.: GAU, 1996.

13. Кравченко А.И. История на управлението. Учебник за студенти. - М .: Академичен проект: Tricksta, 2000.

14. Лутенс Ф. Организационно поведение. - М.: Инфра-М, 1999.

15. Мол. напр. Управление: организационно поведение. - М .: Финанси и статистика, 2000.

16. Пугачов В.П. Управление на персонала на организацията: Учебник. – М.: Аспект Прес, 2001. – 279 с. - (Поредица "Управление на персонала").

17. Семенов Ю.Г. Ролята на мотивацията в процесите на индустриална адаптация в контекста на прехода към пазарна икономика: Дис. ... канд. социологически науки. - Киев, 1999.

18. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация на трудовата дейност на персонала // Управление на персонала. - M .: LLC "Списание за управление на персонала, 2005 г.

19. Сирникова Н.А., Ковальов В.И. Мотивация на труда и адаптация на работещите. // Психологически журнал. - 1985 - № 6. стр. 49-59.

20. Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация. Учебно-практическо ръководство. Изд. 3-та ревизия и допълнителни - М .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2000 - 352 с.

21. Удалцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология на управлението - М .: INFRA-M; Новосибирск: Сибирско споразумение, 1999 г.

22. Управление на организацията / Изд. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999.

23. Управление на персонала на организацията: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

24. Управление на персонала. Лекции: Учебник за студенти. по-висок учебник институции / V.V. Музиченко. - М .: Издателски център "Академия", 2003 г.

25. Hackman J.R., Oldham G., Jenson R., Pady K. Нова стратегия за обогатяване на работата // Barry M. Stowe. Антология по организационна психология. - М.: Вершина, 2005.

26. Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация. - М.: Бизнес училище, 2004.

27. Яковлева К. Проблеми на адаптирането на новите служители в големи организации // Финансов вестник. - 2007. - № 2.

Адаптиране на персонала в организацията - какво е това?

За човек адаптацията към ново работно място е адаптация към непознати условия на работа, екип и рутина на компанията. Правилно извършената адаптация е необходима за повишаване на ефективността на служителя в неговата позиция.

Добре изградената система за адаптиране на служителите осигурява много предимства както за работодателя, така и за самия служител. По този начин компанията ще може да минимизира „текучеството“ на персонала, да поддържа приятна атмосфера в екипа, да предотвратява сериозни грешки, които новите служители често допускат, а също така ще спомогне за ускоряване на процеса на достигане на желаното ниво на производителност на служителите.

От своя страна служителят бързо се включва в екипа и трудовия процес. Губи страха от уволнение по време на изпитателния срок, намалява тревожността и несигурността.

Етапи на адаптация на персонала

Всяка организация има своя собствена програма за адаптиране на персонала, но като цяло етапите са подобни:

1. Подготвителен- нов служител се въвежда в екипа, организира се работното му място, оформят се необходимите документи, запознават се с правилата и целите.
2. образователен– служителят изучава теорията, запознава се с неговата служебни задълженияи указания за изпълнението им.
3. Практичен- служителят наблюдава трудовия процес, след което се включва самостоятелно в работата.
4. финал- прави се анализ на преминаването на изпитателния срок на служителя и се взема решение за записването му в щат.

Тези етапи на адаптация на персонала са универсални и подходящи за всяка сфера на дейност.

Методи за адаптиране на персонала

Методите за адаптиране на персонала включват:

• менторска система - подпомагане на нов служител, въвеждане в курса, в екипа;
• провеждане на обучения, семинари и конференции – използва се за развиване на уменията, необходими за ефективна реализация работни задължения;
• личен разговор с ръководителя, мениджъра на отдела за персонал, където новият служител ще може да задава въпроси и да получава отговори;
• специално разработени програми - като правило, насочени към изграждане на екип;
• въвеждаща обиколка - провежда се за новия служител за изучаване на историята на компанията, нейната култура и структурни задачи;
• попълване на въпросник - на последния етап от адаптацията служител, записан в персонала, е поканен да попълни подготвен формуляр, всъщност преглед на изпитателния период.

Фирмата може да използва други методи за адаптиране. Например тестване, сертифициране и други.

Видове адаптация на персонала

Има три вида адаптация на персонала:

• професионален;
• социално-психологически;
• организационни.

Професионалната адаптация се характеризира с изучаване от служителя на неговата специалност, получаване на необходимите знания и умения. Времето и процесът на този тип адаптация зависи от начално нивообучението на служителя и оборудването на мястото му за изпълнение на трудовите задължения.

Втората разновидност включва процеса на свикване с нов екип, установяване на социални връзки, адаптиране към системата за управление и мениджърите. Тук се изучават правилата за поведение и корпоративната култура.

Организационната адаптация включва изучаване от страна на служителя на неговата длъжностна характеристика, осъзнаване на собственото му ниво в длъжностната йерархия на компанията и ролята му в трудовия процес.

Мотивация и адаптация на персонала

Системата за мотивация е често решаващ факторкогато служителят вземе решение за наемане на работа. Същността на мотивацията при адаптирането на служител е, че ново лице в организацията приема социалните изисквания и условията на труд, които вече са установени в компанията.

По време на първоначалната адаптация мотивиращите фактори за служителя ще бъдат:

• възможността за независимо изпълнение от служителя на трудовите му задължения на правилното ниво, чувство за самоконтрол;
• определено ниво на корпоративна култура, което служителят счита за приемливо за себе си.

По време на пробния период служителят ще се запознае със системата за мотивация, която съществува в компанията. Често наличието на стабилни бонуси и други стимули стават определящи критерии за окончателно наемане.

Какво е мотивация и адаптация на персонала? Как се разработва системата за мотивация на служителите? Какви са характеристиките на теориите за съдържанието и процеса на мотивация?

Някога управлявали ли сте малък бизнес? Ако е така, тогава вероятно знаете, че от време на време има спешна нужда от подобряване на ефективността на производството.

Ако работите като служител на пълен работен ден, тогава трябва да сте добре запознати със ситуацията, когато ръководството предприема неразбираеми и често нелогични действия, за да мотивира служителите.

Как да постигнем максимален ефект от дейности, насочени към подобряване на производителността? Как да мотивираме екипа така, че да е ефективен и полезен?

С тази публикация откриваме поредица от статии за мотивацията на персонала. В първата статия аз, Анна Медведева, редовен сътрудник на бизнес списанието HeatherBober, ще разгледам основните концепции и принципи на този разнообразен и интересен процес.

Информацията ще бъде от интерес както за мениджърите, така и за обикновените служители.

1. Какво е мотивация на персонала и защо е необходима?

В Русия, както и в целия свят, въпросът за мотивацията на персонала е повече от актуален. Интересът на всеки служител към ефективността на работата му е ключът към успеха на цялото предприятие като цяло.

Нека дефинираме това понятие.

Мотивация на персоналае вътрешен процес в предприятието, чиято цел е да насърчи всеки служител да работи за резултата.

Мотивацията на персонала е неизменна част от кадровата политика на всяка институция. Ролята му в управлението е много забележима - при добре организиран бизнес мотивационните събития значително повишават рентабилността на бизнеса, а при посредствения - те анулират всички усилия на най-добрите специалисти на държавата.

Съвременните подходи за прилагане на системата за мотивация се основават на факта, че потребностите на служителите се вземат предвид заедно с приложените теории (независимо колко напреднали са те). Само в този случай се постига максимален ефект от предстоящия процес.

Има различни теории за мотивацията на служителите. Но целите им са сходни – обясняват поведението на служител при различни обстоятелства и определят решения, които ще го мотивират да постига резултати.

Нека поставим в таблицата техните характеристики и степен на ефективност.

Теории за мотивация на персонала:

Концепцията за адаптация е тясно свързана с мотивацията. Какво е това и защо е необходим този компонент на производствения процес?

Адаптация на персонала- това е адаптирането на нов служител към екипа и към новите условия на работа. Този процес винаги е взаимен.

При условие на рационално приложение, адаптацията и мотивацията на персонала стават взаимноизгодни и допълващи се процеси.

Задача 3. Привличане на нови служители в организацията

Разбира се, тук не говорим просто за набиране на персонал, а за привличане на нови висококвалифицирани специалисти във вашия екип. Това ще бъде успешно в случай, че те ще имат пряк интерес да дойдат на работа във вашия екип, а не в някой друг.

За да направите това, вашата мотивационна система трябва да бъде не само ефективна, но и уникална по свой начин. И, което е важно, - конкурентен, тоест по-изгоден в сравнение с методите, използвани от други компании.

Задача 4. Изграждане на ефективен екип

Всеки мениджър, работещ професионално, ще се съгласи, че не е достатъчно само да има специалисти на високо ниво в персонала. Необходимо е също така да се гарантира, че тази държава се оказва добре координиран и ефективен екип от съмишленици.

Следователно създаването на такъв екип е една от задължителните задачи, към решаването на които са насочени мотивационните мерки.

Задача 5. Увеличаване на рентабилността на бизнеса

В крайна сметка професионалната мотивация на персонала е насочена към повишаване на рентабилността на бизнеса. Всички предходни са подчинени на тази основна задача. За това е целият процес.

Съгласете се, безсмислено е да се създава суперекип от първокласни специалисти, ако нивото на доходите на предприятието остане на същото ниво или, още по-лошо, започне да намалява. Но как да направим този процес подреден и ефективен, ще разгледаме в следните разделинашата публикация.

3. Как да разработим система за мотивация на персонала - инструкции стъпка по стъпка

Обект на нашето внимание ще бъде разработването на система за мотивация на персонала в голяма организация. В малките предприятия това е по-лесно, но в големите институции е необходимо да се използват сложни системи. Тоест да се използват различни принципи и методи.

И така, нека разгледаме механизма на мотивационната система.

Стъпка 1. Информираме служителите за планираните дейности

Този подготвителен етап е необходим, за да могат служителите да са наясно със ситуацията в предприятието. Ако организацията е малка или средна по размер, съобщението се прави на обща срещакъдето присъства целият персонал.

В големите институции тази отговорност се възлага на директора (или мениджъра) на персонала. Можете да напишете писмо от името на изпълнителен директорпо-ниско ръководство. Това ще улесни изразяването на позицията на предстоящите събития.

Стъпка 2. Проучваме подробно собствения си персонал на компанията

За да се очертае структурата на предприятието, в която ще бъдат посочени всички категории служители, е необходимо да се проучат подробно данните за характеристиките на различните направления.

Групи, на които отборът е разделен условно:

• според възрастта;
• по ниво на образование;
• по стаж и опит;
• по специалност и др.

Освен това има подразделения, които работят за резултата, и такива, чиято работа е насочена към подпомагане на ежедневните дейности.

Всички тези данни се оформят в доклад, който се предоставя за проучване на изпълнителния директор.

Стъпка 3. Проучваме системата за мотивация на служителите в конкурентни фирми

Много е полезно да възприемате опита на някой друг. Освен това, той може да бъде преначертан и адаптиран към структурата на вашето предприятие, като елиминира неуспешните и очевидно неефективни елементи.

Инструктирайте отдела по човешки ресурси или маркетинга да разбере системата за заплати и бонуси в други компании, занимаващи се с подобни дейности. След анализ на тези данни се определят стимулите, които ще бъдат от значение за персонала на вашата организация.

Стъпка 4. Провеждаме проучване на служителите

Целта на подобно проучване е да се определят интересите и приоритетите на служителите. Въз основа на тези данни ще трябва да идентифицирате стимули и методи за мотивация в екипа.

По правило за проучването се използват въпросници. По-добре анонимен. Както показва практиката, анонимните анкети предоставят по-обективна информация. Въпросниците просто се раздават на служителите и след известно време се събират обратно (1-2 часа за попълване са достатъчни).

За да получите по-подробни данни, разработете отделни въпросници за всеки отдел на компанията.

Стъпка 5. Информираме персонала за внедрената система за мотивация

Когато анкетата е завършена и системата за мотивация е разработена, уведомете екипа за предстоящи събития. Разкажете ни за системата за възнаграждение, очакваното време и основна целкоето искате да постигнете.

Първо , такъв подход ще говори за сериозността на намеренията на ръководството.

Второ , всеки служител ще притежава пълна информацияи да види ползите от участието си в програмата.

Предайте на служителите, че мотивационните дейности са еднакво важни както за всеки член на екипа, така и за цялата институция като цяло.

Пример

В компания за продажба на домакински уреди беше решено да се въведе система за мотивация. Ръководството обаче не сметна за необходимо да информира персонала за целите и стратегията на компанията на пазара на услуги.

Резултатът - най-важните заповеди на директора не бяха ясни на служителите и предизвикаха много въпроси. Освен това ситуацията в организацията се усложни и доверието на служителите в ръководството беше загубено.

В публикацията "" прочетете за ситуации, когато има нужда от допълнителни мотивационни дейности.

4. Помощ при разработването на система за мотивация на персонала - преглед на ТОП-3 компании, предоставящи услуги

Не е толкова лесно да се разработи система за мотивация за голямо предприятие. В помощ на мениджърите има институции, които създават проекти, които са индивидуални за всяка организация.

Много компании предлагат решения на проблема. Избрахме най-големите и най-известните.

1) Проект MAS

Една добре дефинирана система ще помогне да се увеличи максимално ефективността както на цялото предприятие като цяло, така и на всеки служител поотделно. С MAS Project служителите ще се научат как да управляват задачите си, да разбират собствените си сфери на отговорност, да съставят работен план за деня и да планират времето си.

На мениджърите се предлага рационален отчет за изпълнението на задачите за планиране на срещи и срещи, ефективна системаопределяне на индивидуални и общи задачи, изчисляване на възнаграждението на служителите във връзка с неговата ефективност и много други. За да може системата да бъде адаптирана към вашето предприятие е желателно да предоставите описание на бизнес процесите, съществуващата система за контрол, структурата и целите на компанията.

Едно от най-големите бизнес училища в Руската федерация обучава служители на водещи компании на руския и дори чуждестранния пазар. Обучението се провежда от професионални бизнес треньори и практици, обединени в мощен и сплотен екип.

Тук ще получите не само международна диплома, но и солиден багаж. практически знанияи умения, които ще намерите приложение във всеки бизнес. Обучението и мотивацията на персонала е една от основните области, в които се занимават специалистите от бизнес училищата.

Компанията редовно провежда регионални събития, в които можете да участвате и вие.

Московското бизнес училище отвори представителства във Виетнам и много страни от ОНД. Но мрежовата география на компанията не се ограничава до това: компанията непрекъснато развива нови региони.

3) Волгасофт

Междурегионалната консултантска компания работи от 1999 г. Натрупаният опит позволява на специалистите да решават дори най-нестандартните проблеми и да прилагат техники за подобряване на ефективността на всяко предприятие.

Компанията изгражда своята работа на 2 основни принципа:

• последователност при решаване на проблеми;
• постигане на резултати на всеки етап от процеса.

Само за 5 дни ще бъде разработена мотивационна система за вашата компания. Методологията, използвана във Volgasoft, изключва клопки и често срещани грешки и предполага най-много ефективни методиизучаване на.

Методът на мотивация включва решаване на практически задачи, видео материали и много други. Минимум теория - максимум практика.

5. Как да управляваме мотивацията на персонала – 5 основни стъпки

Един организиран процес трябва да се следи и да се правят изводи за неговата целесъобразност. Мотивацията на служителите не е изключение. Освен това по време на събитията се оказва, че програмата трябва да се коригира.

Следователно управлението на мотивационните дейности е незаменима част от целия процес.

Етап 1. Поставяне на цели за качество

От тук започва цялата система за управление на мотивацията в екипа.

Алгоритъмът за тази стъпка изглежда така:

1. Първата стъпка е да се определят общите цели на предприятието.
2. След това се определят цели за всеки отдел и отдел.
3. След това се подписват лични цели за всеки служител.

Поставете си ясни цели и избягвайте неясни формулировки.

Специфика във всичко е първото условие за успех.

Етап 2. Оценка на нивото на мотивация на персонала

В зависимост от нивото на процеса, за което говорим, се използват съдържателни или процесни теории за мотивация. В първия раздел на нашата статия вече ги описахме.

Оценката на нивото на мотивация разкрива слабостите в управлението на персонала на предприятието, както и факторите, които са го повлияли.

Етап 3. Поставяне на цели за мотивиране на персонала

Тук се определят общите цели на целия процес и се детайлизират локалните задачи за различните нива на трудова активност на служителите. Както при поставянето на цели за качество, те се определят за всеки отдел и член на екипа.

Важно е също целите на мотивацията да не са обозначени отделно, а да са съобразени с целите в областта на качеството.

В публикацията "" ще намерите практически съвети как да предотвратите загубата на мотивация на служителите.

Етап 4. Разработване и прилагане на методи за мотивация

Завършена е аналитичната част на процеса - определени са целите на мотивацията и качеството, оценено е нивото на мотивация. Сега е необходимо да се направи основното - да се разработи система, която ще бъде най-ефективна в конкретен отбор.

Стратегията трябва да се състои от различни методи на мотивация, тъй като на различни нива на процеса различни цели. Освен това методите трябва да се променят в зависимост от етапите на проекта.

Етап 5. Оценка на постигането на целите

Анализът на нивото на мотивация периодично изисква преоценка. Какво дава? Ще получите важен елемент от всеки процес - обратна връзка .