Odbijanje promjene. Šta je „imunitet na promjene“ i kako se nositi s njim? Tri glavna problema

Istraživanja profesora sa Harvarda koja će vam pomoći da prevaziđete inerciju i „imunitet na promene“ u vašoj kompaniji.

Nedavna studija je pokazala da kada kardiolozi ozbiljno upozore svoje visokorizične pacijente da će bukvalno umrijeti ako ne promijene način života kao što su dijeta, vježbanje i prestanak pušenja, ispostavi se da je samo jedan od sedam takvih pacijenata sposoban za ozbiljne promjene u svom život!

Ako ljudi nisu voljni da se menjaju čak ni kada su njihovi životi u pitanju, kako onda menadžeri na bilo kom nivou u različitim organizacijama mogu očekivati uspeh od promena koje prave (iako ih zaposleni možda svesrdno podržavaju) kada su ulozi i mogući povrati od ovih aktivnosti uopće nije tako visoko kao u slučaju srčanih bolesnika?

Poput kardioloških pacijenata, izazovi promjene s kojima se suočavaju današnji lideri i njihovi timovi uglavnom nisu pitanje volje. Problem je u našoj nesposobnosti da premostimo jaz između onoga što iskreno, čak i strastveno želimo, i onoga za šta smo zapravo sposobni. Premošćivanje ovog jaza je veliki izazov za psihologiju u dvadeset prvom veku.

U svojoj knjizi, Keegan i Lahey pokazuju kako možete savladati „promjeni imunitet“ i voditi svoju kompaniju naprijed.

Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi dio vas uvodi u novo razumijevanje promjene. Drugi pokazuje vrijednost Keeganovog i Laheyjevog pristupa zaposlenicima, radnim timovima i cijelim organizacijama. Treći dio je posvećen praksi – u njemu vas autori pozivaju da pristup isprobate na sebi.

Za koga je ova knjiga?

Za menadžere i rukovodioce koji su zainteresovani za pitanja samostalnog učenja za svoje organizacije.

Proširi opis Suzi opis

Lisa Lahey

Robert Keegan

Moderni lideri i njihovi timovi često se suočavaju s izazovom implementacije promjena u svojim organizacijama. Ljudi se opiru svakoj promjeni - čak i ako je podržavaju svim srcem. Istraživanja u ovoj oblasti pokazuju da problem promjene često nije problem volje. Glavni izazov postaje premošćivanje jaza između onoga što želimo i onoga za šta smo zapravo sposobni. Sa više od 30 godina iskustva proučavanja ljudskog razvoja na Harvardu, autori ove knjige detaljno pokazuju kako možete prevladati „imunitet na promjene“ i voditi svoju kompaniju naprijed.

Prvi put objavljeno na ruskom jeziku.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Odbijanje promjene. Kako savladati otpor promjenama i otključati potencijal organizacije

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevazići i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Naučni urednik Evgenij Pustoškin

Objavljeno uz dozvolu Harvard Business Review Press, odjeljenja Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i književne agencije Aleksandra Korženjevskog (Rusija)

Sva prava zadržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.

Objavljeno po dogovoru sa Harvard Business Review Press (SAD) preko agencije Alexander Korzhenevsky (Rusija)

Bernard i Saralee Keegan

Mojim momcima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Naišla sam na ovu knjigu 2012. godine, kada sam studirala na Harvard Business School na kursu Leading Professional Service Firm. Obim literature koju je trebalo pažljivo pročitati u pripremi za kurs premašio je moje najluđe ideje o ljudskim sposobnostima. I u ovom bogatom toku znanja, teorija i istraživanja, knjiga Keegana i Lise Laskow postala je svijetli svjetionik, ukazujući ne samo na smjer potrebnih promjena, već i na konkretne korake – jednostavne, logične, jasne. Pročitao sam ga u jednom dahu i vrlo prirodno ga prihvatio kao vodič za akciju.

Svako od nas je u nekom trenutku svog života osjetio nevoljkost da se promijeni – od blagog „zamrzavanja“ do otpora koji je strastveno potkrijepljen uvjerljivim argumentima. Ponekad primijetimo propuštene prilike, a ponekad kašnjenje može biti fatalno. Keegan u svojoj knjizi navodi sljedeći primjer: samo jedan od sedam pacijenata je spreman da promijeni način života - prestane pušiti, više se kreće, promijeni način ishrane - po preporuci svog doktora. Čak i kada je alternativa brza smrt. Sada, kada brzina tehnoloških i društvenih promjena eksponencijalno raste, mnoge kompanije se ponašaju poput ovih pacijenata: nesposobne da se odluče na promjenu, idu ka uništenju. A ekonomske poteškoće teško da mogu poslužiti kao valjano opravdanje, jer pod istim uslovima drugi menadžeri, naprotiv, vode svoje kompanije ka novim visinama, tržištima i rješenjima. Sve je u tome kako njihovi korporativni lideri rade sa svojim imunitetom da se promene.

Ovu knjigu je potrebno čitati uz pomoć notesa i olovke, praveći svoju listu kriterija, radnji i koraka koji će vam u konačnici omogućiti da život doživite ne kao težak put sa preprekama, već kao putovanje puno smisla, otkrića i radosti, transformišući vas i svet oko vas.

Oksana Morsina,

Upravni partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Predgovor

Trebao nam je cijeli naš profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja nov, ali već dokazan u praksi pristup povećanju efektivnosti ljudi i timova.

Da, pratili smo utabanu stazu. Ideje i tehnike opisane u ovoj knjizi aktivno su korišćene u železničkoj mreži jedne od evropskih zemalja, u velikoj transnacionalnoj finansijskoj korporaciji, u jednoj od najpoznatijih američkih korporacija u oblasti visoke tehnologije. Koristilo ih je rukovodstvo Nacionalne agencije za zdravlje djece, nekoliko školskih okruga u Sjedinjenim Državama i direktori njihovih institucija, viši partneri vodeće konsultantske kompanije i čelnici jednog od najbrže rastućih sindikata u Sjedinjenim Državama. .

Ali put nije bio ravan. Iskreno govoreći, u početku nismo planirali da se bavimo problemom za koji nas sada hvale za rešavanje. Ovo je problem zatvaranja jaza između onoga što ljudi nameravaju da urade i onoga što su sposobni da urade. Prije 25 godina nismo mogli biti od velike koristi pomenutim organizacijama. Znali smo da naše istraživanje vrijedi cijelog života, ali tada nismo znali da će nam ovaj rad omogućiti da upoznamo lidere i njihove timove iz javnih i privatnih kompanija u Sjedinjenim Državama, Evropi, Aziji i Africi.

Počeli smo kao akademski psiholozi, baveći se razvojem mentalne aktivnosti i složenošću mišljenja kod odraslih. Jedan od nas (Keegan) preuzeo je teorijske aspekte našeg novog koncepta, a drugi (Leahy) je preuzeo razvoj istraživačkih metoda, procjenjujući njihovu učinkovitost i „podešavanje“. Osamdesetih godina prošlog veka naš rad nam je otkrio nešto sasvim novo, što je izazvalo interesovanje kolega naučnika i praktičara širom sveta. Dokazali smo mogućnost razvoja odraslih. Mnogi ljudi vjeruju (a za to postoje čak i naučni dokazi) da naši umovi, kao i naša tijela, "ne rastu" nakon odrasle dobi. Ali otkrili smo da su neki od naših učesnika u istraživanju razvili sofisticirane i učinkovite načine razumijevanja svijeta.

Nove ideje za povećanje ljudskih sposobnosti koje smo razvili bile su hladno prihvaćene u to vrijeme, ali naši dugoročni istraživački programi (određeni parametri su procjenjivani kod istih ljudi tokom mnogo godina) pokazali su da se ljudi razvijaju određenim redoslijedom. Na svakom novom nivou („platou“) mišljenja, osoba prevazilazi ograničenja prethodnog nivoa. Dalja istraživanja su pokazala da svaki kvalitativni „skok“ naprijed jača sposobnost ne samo da se vidi (unutrašnji i vanjski svijet), već i da djeluje efikasnije (za više detalja, pogledajte Poglavlje 1 (#gl1)).

Ali otkrili smo da mnogi, nakon što su napustili adolescenciju, više ne razvijaju nove nivoe razmišljanja, i ako krenu naprijed u tom smislu, ne napreduju mnogo. U duši smo uvijek ostali učitelji (i gradili svoje karijere ne na višim školama menadžmenta, već na višim pedagoškim školama), pa smo željeli saznati može li čovjek sam razviti širinu i složenost svog razmišljanja. Ili je uspjeh ovdje stvar slučajnosti koja se ne može kontrolisati? Ili se ljudima može pomoći u samorazvoju? Istražili smo ova pitanja i došli do drugog otkrića 1990-ih.

Strana 2 od 9

otkrio fenomen nazvan “imunitet na promjene” ili “odbojnost prema promjenama”. To je do tada bila unutrašnja sila skrivena od naučnika, koja aktivno (i veoma efikasno) sprečava bilo kakve promene, jer nastoji da očuva percepciju sveta svojstvenu čoveku.

Čitaoce smo prvi put upoznali s idejom „averzije prema promjenama“ u našoj knjizi iz 2001. Kako način na koji komuniciramo može promijeniti način na koji radimo. Tamo smo upoznali javnost sa varljivo jednostavnom tehnikom koja se razvijala dugi niz godina i zahvaljujući kojoj ljudi u sebi mogu otkriti skrivene motive i uvjerenja koja ih koče od promjena u sebi – neophodnih i poželjnih (bez obzira na cilj – “ biti hrabriji u odnosima s ljudima" ili "smršaviti").

Čitaoci su knjigu pozdravili sa oduševljenjem, jer je u njoj prikazani rezultati našeg rada sa ljudima (nekoliko hiljada ljudi godišnje) upravo u smislu promene „averzije prema promenama“ (u 9. poglavlju (#litres_trial_promo) daćemo odgovarajuće preporuke). Mnogi su bili iznenađeni: „Ovo nikad ranije nisam video!“ ili „Čitao sam knjigu tri sata i naučio više nego za tri godine razgovora sa psihoanalitičarem!“ Ali da budem iskren, ono što ljudi zaista žele je da nova ideja ima moćan efekat - i to brzo. I mi dobro znamo da postoji velika razlika između same ideje i naše sposobnosti da preduzmemo aktivne korake da je implementiramo.

Shvatili smo da smo kreirali efikasnu i praktičnu metodologiju, ali još nismo zadovoljili stvarne potrebe čitalaca (oni ne žele toliko da saznaju zašto neko ne može delegirati ovlasti podređenima ili nije spreman da kritikuje nadređene, već da nauče kako to učiniti) i sami nismo ostvarili svoje ciljeve (da možemo ne samo da vidimo mehanizme ljudskog mišljenja, već i da pomognemo ljudima da prevaziđu svoje slabosti i nedostatke).

Ubrzo nakon objavljivanja naše prve knjige, razgovarali smo sa velikom publikom istraživača i rukovodilaca ljudskih resursa iz nekih od najvećih Fortune 500 kompanija i velikih međunarodnih neprofitnih organizacija. Upoznali su se sa našim idejama u fazi njihovog razvoja i iskreno dali svoje procene. Nismo ponovili šta je naše otkriće. Zamolili smo ih da sami isprobaju naše ideje pod našim vodstvom. Sve je trajalo nekoliko sati.

Po završetku naše radionice, mnogi učesnici su izneli slična razmišljanja, ali je to najbolje sumirao šef odeljenja za stručno usavršavanje jedne velike kompanije: „Imam dobre i loše vesti za sve. Prvo, dobre stvari: radim na polju poboljšanja kadrovske efikasnosti više od 20 godina, a vaša metodologija je najefikasnija koju sam do sada vidio. To je kao da zamislite mlazni motor u danima avijacije na propeler. Pokazali ste nam kako da idemo naprijed. A sada loše vesti: još ne razumete šta da radite sa ovim mlaznim avionom, gde da letite i kako da ga sletite.”

U mnogo čemu je bio u pravu. Nakon što je knjiga objavljena, iz pisama nekih čitalaca saznali smo da su, nakon što su jednom uspjeli da polete našim „mlaznim avionom“, čak uspjeli da stignu na odredište. Ali ispostavilo se da većini ljudi jedna ideja, čak i ona privlačna, nije dovoljna za dugoročne promjene u njihovim životima. Čekalo nas je još puno posla. Morali smo preći treći prag, a za to nam je trebalo osam godina.

U tom periodu smo shvatili da je pomaganje ljudima da se poboljšaju i postignu promjene za koje nisu bili spremni, uprkos pametnim planovima i odlukama, usko povezano sa pomaganjem da razviju novo razmišljanje koje prevazilazi prijašnje uske granice. Koristeći hipotezu kolege Ronalda Heifetza o razlici između "tehničke" i "prilagodljive" transformacije, možemo reći da neki lični ciljevi (posebno oni koje bismo trebali, ali ne možemo postići) zahtijevaju da postanemo "više". Moramo se „prilagoditi“ ciljevima da bismo ih ostvarili.

Naš zaključak je da da biste prešli sa identifikovanja averzije na njeno prevazilaženje, morate da kreirate efikasnu „platformu za učenje“ koja može da postigne dva cilja odjednom. Shvatili smo da je naša “dijagnostička” tehnika razjasnila situaciju. Naime, ovo je poticaj za povećanje složenosti naše svijesti (mentalne strukture prestaju biti „subjekt“ i postaju „objekt“, pretvarajući se od „gospodara“ u „oruđe“). Sposobnost prepoznavanja i poboljšanja složenosti mišljenja, po našem mišljenju, treba da bude ključni faktor u rješavanju adaptivnih problema. A želja osobe za adaptivnim promjenama, uz kompetentan pristup, pomaže transformaciji razmišljanja.

Ova knjiga je rezultat našeg rada proteklih godina. A da biste testirali snagu naše metodologije, ne biste trebali postavljati pitanje „Pomaže li mi da postignem svoje lične ciljeve u samousavršavanju?“ (npr. „Jesam li postao asertivniji komunikator?“ ili „Da li sam bolji u delegiranju podređenima?“; iako bi, naravno, bilo bolje da je odgovor „da“ češće nego „ne“).

Postavili smo sebi viši cilj. I tu se postavlja još jedno pitanje: „Pomaže li nova platforma za učenje da se poveća složenost razmišljanja, odnosno promjena koja će otkriti čitav niz novih sposobnosti kod osobe, umjesto da joj omogući postizanje jednog cilja?“ Ako je odgovor „da“, onda će prednosti korištenja adaptivnog pristupa biti mnogo puta veće od postizanja jednog određenog cilja.

Dok budete čitali primere i ideje u ovoj knjizi, sami ćete proceniti efikasnost naše metodologije. Ako na drugo, teže pitanje odgovorite sa „da“, onda će glavna poruka ove knjige – ljudi se mogu promijeniti – za vas imati dvostruko značenje. Da, ljudi - čak i odrasli - mogu postići samousavršavanje u određenim područjima, čak i ako ranije nisu uspjeli u ovoj oblasti. I da, ljudi — čak i odrasli — mogu povećati složenost svog razmišljanja, baš kao što su to učinili u mladosti. I u tom procesu, oni su u stanju da steknu dublje, odgovornije i manje egocentrično razumijevanje stvarnosti.

Ako još niste pogledali naše prethodne knjige, možda biste ih htjeli pogledati. Ne očekujemo da to uradite. Ovo nije neophodno da biste izvukli maksimum iz ove knjige. Ako ste ikada pokušali (verovatno neuspeli) da promenite svoj život ili pokušali da pomognete drugima da promene svoj, onda je ova knjiga za vas. Ako vodite, upravljate, savjetujete, podučavate i podučavate, a vaša briga je lično poboljšanje vaših zaposlenika ili efikasnost vašeg tima, onda je ova knjiga i za vas.

Ukoliko ste upoznati sa našim radom, dobrodošli da nas ponovo posetite! Možda ste se, čitajući kako način na koji komuniciramo, mogao promijeniti način na koji radimo, zapitali: „Ako ste otkrili tajnu averzije prema promjeni i pomogli mi da sagledam svoj problem, zar niste otkrili nešto što bi mi pomoglo da riješim svoj problem?“ Ova knjiga je i za vas.

Ako ste zainteresovani za pitanja humanog razvoja

Strana 3 od 9

kao odrasla osoba, razmišljajući o mogućnostima značajnih skokova u poboljšanju razmišljanja, ako ste čitali knjige Roberta Keegana “The Evolving Self” i “At Dead End” i zanima vas šta smo naučili, također ste dio naše mete publika.

Konačno, ako znate da je naša knjiga zasnovana na teorijskom i istraživačkom radu o evoluciji mišljenja i smislu života, i ako ste čekali da ih spojimo i iznesemo nove obrazovne metode i prilagodljiv pristup promjenama, ovo knjiga je i za vas.

Uvod

Menadžeri ne moraju da budu ubeđeni da poboljšanja i transformacije u njihovoj organizaciji treba da budu prva tačka njihovog dnevnog reda. I ne treba im saučešće o tome koliko je teško promijeniti sebe i druge. Svi znamo da je promjena uvijek teška, ali često ne znamo zašto je to tako ili šta da radimo u vezi s tim. Najpopularnija objašnjenja ispostavljaju se kao slabi pokušaji da se odgovori na pitanje zašto su važne promjene teške za nas. Ne razumijemo koliko su hitni? Nemamo podsticaja? Ne znamo šta nam treba da promijenimo situaciju? Jesu li to glavne prepreke promjenama? One koje vidite u sebi i u onima koji žive i rade oko vas?

Nedavna studija je pokazala da kada kardiolozi upozore svoje visokorizične pacijente da će umrijeti ako ne promijene način života - ishranu, vježbanje ili prestanak pušenja - samo jedan od sedam može napraviti velike promjene u životu! A sigurni smo da preostalih šest pacijenata želi živjeti, vidjeti još mnogo zalazaka i izlazaka sunca, uživati u odrastanju njihovih unučadi itd. Oni razumiju ozbiljnost i hitnost promjena. Zaista, u njihovom slučaju, najmoćniji poticaj je život. Doktori su uvjereni da njihovi pacijenti znaju šta treba da rade. Ali oni ne mogu promijeniti svoj život.

Ako ljudi nisu voljni da se menjaju čak i kada su im životi na kocki, kako lideri na bilo kom nivou u različitim organizacijama mogu očekivati uspeh od promene (čak i ako ih zaposleni svesrdno podržavaju) kada ulozi i mogući prinosi od odgovarajućih akcija nisu takvi visoko? sta je sa srčanim bolesnicima?

Stoga moramo razumjeti šta koči promjenu, a šta je promoviše.

Poput kardioloških pacijenata, izazovi s promjenama s kojima se suočavaju moderni lideri i njihovi timovi uglavnom nisu problem snage volje. Jednostavno ne možemo premostiti jaz između onoga što iskreno, čak i strastveno želimo, i onoga za šta smo zaista sposobni. Premošćivanje ovog jaza glavni je zadatak psihologije u 21. vijeku.

Tri glavna problema

Nesklad između našeg razumijevanja potrebe za transformacijom i promjenom i nedostatka svijesti o tome šta nas zaustavlja je prvi od problema koji zahtijeva duboko i sveobuhvatno razumijevanje. Ako ste poput vođa s kojima smo sarađivali posljednjih godina, i vi ste vjerovatno skeptični u pogledu toga koliko ljudi (uključujući i vas) mogu promijeniti. Ovo nas dovodi do drugog problema.

Moderne kompanije imaju mnogo izazova i mogućnosti. Troše vrijedne resurse – milijarde dolara i nevjerovatne količine vremena – da bi radnike učinili produktivnijim. Teško je povjerovati da ova široka lepeza metoda i tehnika – programi obuke, planovi samousavršavanja, programi razvoja rukovodilaca, izvještaji o učinku, podučavanje izvršnih direktora, itd. – ne odražava duboki optimizam lidera u pogledu izgleda za ličnu promjenu njihovih radnika . Zašto onda menadžeri troše toliko vremena i novca na ovo?

Ali kad god uspemo da postignemo poverenje u odnosima sa ovim liderima, od njih čujemo (uglavnom u neformalnom okruženju – uz čašu vina ili dobru večeru): „Prijatelji, hajde da se suočimo sa istinom. Ljudi uglavnom nisu skloni promjenama. Al će uvijek biti Al. Nakon 30-35 godina osoba se ne mijenja. Možete računati na mala prilagođavanja na marginama kompleksa ljudskih sposobnosti. Ali da budem iskren, u suštini, ostaje samo da se maksimalno iskoriste prirodne snage osobe i da se njegove slabosti iskoriste u svoju korist. Zašto se iscrpljivati i prisiljavati nesretnog zaposlenika na promjene koje on nema namjeru implementirati?”

Nažalost, očigledan optimizam izražen u svim ovim pokušajima da se razviju zaposlenici uvijek krije duboki pesimizam o tome u kojoj mjeri su ljudi općenito sposobni za promjenu.

Vidimo ta pesimistična osećanja. I čuli smo priče slične onoj u nastavku više puta u različitim zemljama i industrijama.

Naša kompanija ozbiljno shvata godišnje izveštaje zaposlenih. Ovo nisu crtići u kojima ljudi, ulazeći u konferencijsku salu, podižu oči u nebo i čekaju da se završi psihičko brbljanje. Menadžeri na različitim nivoima koji slušaju izvještaj i razmatranja zaposlenika vrlo su pažljivi. Potrebno je mnogo novca i vremena za sumiranje i analizu. Sve se proučava veoma pažljivo. Ponekad zaposleni plaču tokom sastanaka. Iskreno obećavaju i prave detaljne planove o tome šta će promijeniti u svom radu što treba promijeniti. Svaki reporter napušta konferencijsku salu sa osjećajem da su on i njegov poslodavac vodili iskren i dubok razgovor i da je korisno proveo vrijeme. I onda? Godinu dana kasnije, ponovo se svi okupljamo u sali, a dešava se potpuno isto kao i prije godinu dana. Nešto nije u redu sa ovim sistemom.

Da, sistem ne radi ispravno. Zato smo napisali našu knjigu. Imamo uvjerljiv odgovor na pitanje da li se sami ljudi i kultura u organizacijama u kojima rade mogu promijeniti.

Promjene o kojima ćete ovdje čitati nisu „mala podešavanja na marginama“. A dokaz njihove mogućnosti nije zasnovan na samoobmani i iskrivljavanju samopoštovanja. Oslanja se na procjene, često anonimne, vaših najoštrijih kritičara: ljudi oko vas na poslu i kod kuće. Evo, na primjer, recenzija naših klijenata.

Pomogli ste Nikolasu, ali možete li pomoći i njegovim partnerima? (Jedan od naših klijenata)

Cijeli naš tim primjećuje veliku promjenu u Martinu. Bilo je zadovoljstvo raditi s njim. Produktivnost naše grupe je povećana. Ranije nikad ne bih vjerovao u ovo. (kolega)

Imao sam prvi pravi razgovor sa svojom majkom posle mnogo godina. (Član porodice)

Odmah poveruju da se nešto važno zaista dešava oko njih.

O tome svjedoči i naše iskustvo saradnje sa rukovodstvom školskog okruga iz udaljenog grada. Sa njim sarađujemo već nekoliko godina. A kako je on daleko od nas, stvorili smo tim od lokalnih stručnjaka koji su se uključili u program. Jednog dana smo pozvali kandidata koji obećava da se pridruži programu na sastanku radne grupe „treneri“. Bila je veoma iskusna

Strana 4 od 9

organizator školskog obrazovanja. Zamolili smo je da sjedne, sluša i osjeti nervnost posla koji su članovi tima radili sa nama.

Bili smo zadubljeni u diskusiju na sastanku, ali naša gošća je imala zabrinut izraz lica. Dva sata nakon sastanka, ustala je i nečujno napustila konferencijsku salu. Na licu joj je bio napet izraz, kao da je u šoku. Tog dana nam se nije vratila. "Eksperiment nije uspio." To je ono što je jedan od nas mislio.

Nekoliko dana kasnije, kontaktirali smo jednog člana našeg tima koji je slučajno sreo ženu na ulici. Ona je potvrdila da je žena udarena. “Cijelog života radila sam sa školskim organizatorima,” rekla je. “I nikada nisam bio na takvom sastanku.” Nikada nisam vidio ljude da budu tako iskreni i da tako odgovorno pristupaju stvarima. Nisam čuo da ljudi iznose ideje koje bi mogle dovesti do stvarnih promjena u školi.” (Uskoro ćete saznati o kakvim se razgovorima radi.) Ispostavilo se da je otišla jer je imala drugi termin. I pitala je kako može da se poveže sa timom „promena trenera“.

Na stranicama ove knjige biće predstavljene nove ideje i praktične tehnike za menadžere koji su zainteresovani za pitanja samoučenja u organizacijama. Prošlo je otprilike 20 godina otkako se pojavila knjiga Petera Sengea Peta disciplina, gdje je on prvi put predložio da lideri razmišljaju o organizacijama koje uče, i 25 godina od objavljivanja knjige The Thinking Practitioner Donalda Schona, gdje je autor istaknuo ideju potreba za razmišljanjem radi. Danas, širom svijeta, u svim industrijama, lideri nastoje učiniti svoje organizacije samoučenim i prisiliti sebe da razmišljaju o vlastitim postupcima.

Ali pitanja individualnog i kolektivnog učenja na poslu moraju biti podignuta na viši nivo ako organizacije žele da ispune zahtjeve 21. stoljeća. Inače možemo učiti i razmišljati koliko hoćemo, ali promjene kojima se drugi nadaju i očekuju od nas neće se dogoditi. A sve zato što ćemo učiti i razmišljati bez promjene našeg pogleda na svijet. I to nas dovodi do trećeg od problema koji su pokrenuti u knjizi.

Krajem prošlog stoljeća, naše kolege sa Massachusetts Institute of Technology, Senge i Sean, ohrabrili su mnoge savremene lidere da učenje u organizacijama uključe kao prioritetno pitanje. Proširuju se naučna baza i skup tehnika integrisanih u koncept samoučeće organizacije. Ali jedan vrlo važan aspekt toga još nije razrađen, što je najbolje vidljivo ljudima koji se godinama bave istraživanjima u oblasti pedagogije. Govorimo o nedovoljnoj razradi pitanja razvoja odraslih.

Kada su Senge i Sean pisali svoje knjige, neuroznanstvenici su samouvjereno vjerovali da se ljudski mozak i mentalna aktivnost ne mijenjaju kvalitativno nakon adolescencije. Ali, kao i drugi naučnici koji kombinuju istraživanje sa praksom, mi smo sproveli sopstvena istraživanja koja su pokazala potpuno drugačiju sliku. Danas i teoretičari i praktičari smatraju da se razvoj ljudskog mišljenja ne završava nužno tokom adolescencije. Ali još uvijek moramo razumjeti sve posljedice ozbiljne revizije naših sposobnosti.

Nerazumijevanje razvoja odraslih u teoriji organizacija koje uče danas je posebno važno. Lideri sve više traže i zahtijevaju od ljudi da rade stvari koje nisu u stanju bez dovoljne obuke i razvijenosti mišljenja. U oblasti „izvršnog razvoja“, postoji prevelik naglasak na rukovodiocima, a nedovoljno pažnje na razvojna pitanja. Mnogi autori pokušavaju identificirati najvažnije aspekte liderstva i pomoći u razvoju potrebnih kvaliteta. Ali zanemarujemo najmoćniji izvor bilo kakvih mogućnosti – vlastite sposobnosti (i sposobnosti ljudi koji rade za nas), koji nam u bilo kojoj dobi pružaju pobjedu nad našim nedostacima u razumijevanju značenja onoga što se dešava.

Ako ne naučimo da razumijemo suštinu ljudskog razvoja: šta je to, šta mu doprinosi, a šta ga koči, tada nećemo razviti liderske vještine, već ćemo samo neke od njih obučiti. Znanje stečeno kroz obuku menadžmenta biće sličnije novim datotekama i programima koji rade na postojećem operativnom sistemu. Oni su korisni na svoj način jer pružaju više dubine i raznolikosti u razumijevanju stvarnosti, ali je njihova upotreba ograničena operativnim sistemom. Pravi razvoj je transformacija sistema, a ne širenje znanja ili skupova vještina.

Ako ste lider na bilo kom nivou, promovišete svoje planove i formulišete svoje ciljeve. Ali postoje i drugi planovi i ciljevi koji kontrolišu vaše ponašanje. A ti to ne shvataš. Još niste spremni da preuzmete odgovornost za njih. I najčešće, ovi nesvjesni programi razmišljanja i ponašanja vise nad vama kao Damoklov mač i ograničavaju vašu sposobnost da postignete izvanredne rezultate.

Ako razvoju ne posvećujete toliko pažnje kao liderstvu, bit ćete ograničeni samo svojim planovima i ciljevima. To nisu ciljevi ili planovi koji vas nesvjesno „vode“. Shodno tome, vaša mogućnost promjene će biti ograničena.

Ideje i priče u ovoj knjizi nude vam put ka razvoju, kvalitativnom širenju uma, a time i povećanju produktivnosti. I to ne kroz iskorištavanje prirodnih podataka, već kroz njihovu obnovu.

Struktura knjige

Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi nas uvodi u novu percepciju promjene. Drugi pokazuje vrijednost pristupa zaposleniku, timovima i organizacijama. U trećem ćemo vam reći kako isprobati nove pristupe.

Prvi dio počinje kratkim pregledom naučnih dostignuća u posljednjih 30 godina u vezi s razvojem složene svijesti u odrasloj dobi i implikacijama ovih otkrića na naš rad. Poglavlje 1 pruža naučnu i empirijsku osnovu za sve dalje ideje i studije slučaja. U drugom poglavlju ćemo vam reći o otkriću fenomena koji nas koči od promjena koje želimo. Mi to zovemo "odbojnost prema promjenama". U trećem poglavlju naučit ćete od dva rukovodioca, jednog u poslovnom, a drugog u vladi, kako i zašto su donijeli naše ideje svojim timovima i kakve su koristi od njih imali.

U drugom dijelu detaljno ćemo se osvrnuti na promjene u različitim organizacijama i ljudima u situacijama u kojima prepoznaju i bore se s averzijom prema promjenama. Ovi ljudi rade u raznim oblastima i teže samousavršavanju. U 4. poglavlju ćemo opisati situacije u kojima grupe ili timovi procjenjuju svoju averziju prema promjenama. U poglavljima 5 i 6 govorićemo o istim situacijama kod pojedinaca. A u 7. poglavlju ćemo se dotaknuti najkompleksnijeg modela: kada pojedini članovi grupe nastoje da prevaziđu averziju prema promeni, a cijela grupa pokušava da poboljša njenu efikasnost.

U trećem dijelu pozivamo vas da sami iskusite šta je to

Strana 5 od 9

glavna ideja ove knjige. Mi ćemo vas voditi na putu prevladavanja vašeg i vašeg tima otpora promjenama. Poglavlje 8 prikazuje elemente koji omogućavaju proces promjene. U poglavljima 9 i 10 naučit ćemo vas korak po korak kako dijagnosticirati averziju prema promjenama, a zatim raditi na njenom prevazilaženju. Poglavlje 11 pruža vam alate i tehnike za pomoć u borbi protiv averzije prema promjenama u vašem timu ili organizaciji. Zaključujemo razmatranjem sedam liderskih kvaliteta koji pomažu u stvaranju okruženja pogodnog za razvoj individualnih i timskih sposobnosti.

Ne biste čitali ovu knjigu da niste shvatili važnost poboljšanja efikasnosti ljudi, nadali se da postoji novi razlog da vjerujete u ovu mogućnost i da se pitate šta se može učiniti da se te nade ostvare.

Nadamo se da će vam knjiga biti od koristi na više načina: kao hrana za um i srce, kao izvor snage volje i vještina. I neka vam pomogne da postignete rezultate kojima težite.

Skrivena dinamika u averziji prema promjenama

Problem promjene: ponovo pregledan

Šta će biti najvažnije za rukovodstvo vaših organizacija u narednim godinama? Sigurni smo: sposobnost za samorazvoj je vaša lično, vaše osoblje i vaši timovi. Svuda u svetu – i u SAD, i u Evropi, i u Kini, i u Indiji – ljudske sposobnosti će postati najvažnija varijabla u novom veku. Ali lideri koji gledaju na ljudski talenat i sposobnost kao na fiksni resurs koji se mora nabaviti „spolja“ stavljaju sebe i svoje organizacije u nepovoljan položaj.

A lideri koji se pitaju: „Šta mogu učiniti da moja organizacija bude najbolje mjesto na svijetu za razvoj ljudskih sposobnosti?“ stvaraju uslove za uspjeh. Shvaćaju da, kako bi svi ostvarili svoj konačni san - da iskoriste nove prilike i da se nose s novim izazovima - moraju kultivirati nove vještine. Takvi lideri znaju šta to čini i šta stane na put.

Izazov promjene i samopoboljšanja često se pogrešno shvaća kao potreba da se bolje nosimo sa sve većom složenošću svijeta. Pod “suočavanjem” podrazumijevamo dodavanje novih vještina postojećim i širenje spektra odgovora na vanjske izazove. Ali ostajemo isti kao što smo bili prije nego što smo naučili da se „snalazimo“. Upravo smo povećali neke od naših resursa. Naučili smo nove stvari, ali nismo nužno napravili korak naprijed u našem razvoju. Suočavanje s problemima je vrijedna vještina, ali više nije dovoljna da zadovolji potrebe ljudi za promjenom.

Kada govorimo o povećanoj složenosti, ne mislimo samo na savremeni svijet, već i na ljude, koji premošćuju jaz između potreba svijeta i sposobnosti/razvoja pojedinca ili organizacije. Da biste premostili ovaj jaz, postoje dva načina. Prvi je smanjenje složenosti svijeta. Drugi je razvoj naših sposobnosti. Prvo je nerealno. Drugi se smatrao nepristupačnim, posebno u odrasloj dobi.

Već dugi niz godina proučavamo probleme razvoja složenosti svijesti kod odraslih. Naše istraživanje će vam pomoći da bolje razumete sebe i one koji rade oko vas ili za vas. Dobićete novi uvid u granice ljudskog učinka, oblast koja će biti u fokusu sutrašnjih uspešnih lidera.

Savremeni pogledi na starost i složenost razmišljanja

Ideje i tehnike koje ćete pronaći u ovoj knjizi pokazuju zabludu modernih pogleda na razvoj ljudske svijesti tokom života. Kada smo započeli svoj rad, vjerovalo se da je proces mentalnog razvoja čovjeka sličan procesu fizičkog razvoja njegovog tijela. Vjerovalo se da osoba prestaje da raste i razvija se do 20. godine. Fizički rast za većinu ljudi prestaje u ranim dvadesetim godinama. Da ste prije 30 godina zamolili eksperimentatore da nacrtaju grafikon, čija bi jedna osa odražavala nivo sposobnosti osobe da „složeno razmišljanje“, a druga bi odražavala njenu dob, oni bi vam pouzdano pokazali nešto slično kao na smokvi. . 1.1: strmo uzdižuća linija koja dostiže oznaku “20 godina” i horizontalna linija iza nje. I oni bi to uradili sa potpunim samopouzdanjem.

Rice. 1.1. Odnos starosti i nivoa složenosti svijesti: prije 30 godina

Osamdesetih godina prošlog stoljeća počeli smo objavljivati rezultate našeg istraživanja, koji sugeriraju da neki (iako ne svi) ljudi prolaze kroz proces kvalitativne komplikacije svijesti već u odrasloj dobi. Štaviše, komplikacija u obliku je ličila na kvantne skokove svijesti od ranog do kasnog djetinjstva i od kasnog djetinjstva do adolescencije. Kada smo izveštavali o našim rezultatima na ozbiljnim naučnim forumima, neuronaučnici koji su sedeli pored nas pozdravljali su naše izveštaje sa pristojnim prezirom. "Možete pretpostaviti da vaši zaključci dolaze iz longitudinalnih studija", rekli su. – Ali egzaktna nauka ne dozvoljava neutemeljene zaključke. Gledamo na stvari realno. Na kraju kasne adolescencije, mozak ne prolazi kroz značajne promjene. Izvini!" Naravno, ovi „prirodnjaci“ nisu poricali da stariji ljudi ponekad pokazuju veću mudrost i znanje od mladih. Ali vjerovali su da je to posljedica iskustva, koje je omogućilo da se „izvuče“ više iz nepromjenjivih mentalnih sposobnosti, a ne kvalitativnog poboljšanja ili kompliciranja samih sposobnosti.

Pa šta sada, 30 godina kasnije? Ispostavilo se da su svi donosili spekulativne zaključke, uključujući i neurofiziologe, koji su mislili da posmatraju "neposrednu stvarnost" predmeta koji se proučava. Danas je njihova eksperimentalna baza bogatija. I sada im se mozak ne čini istim kao prije 30 godina. Oni govore o neuroplastičnosti i prepoznaju fenomenalnu sposobnost mozga da se prilagodi svom okruženju tokom života.

Šta ako bi nas zamolili da nacrtamo isti grafikon nivoa složenosti svijesti u odnosu na starost danas? Na osnovu 30 godina longitudinalnog istraživanja koje smo proveli mi i naše kolege – rezultat mukotrpnog proučavanja odgovora stotina ljudi koje smo anketirali u intervalima od nekoliko godina – nacrtali bismo ovaj grafikon kao na slici. 1.2.

Rice. 1.2. Odnos starosti i nivoa složenosti svesti: savremeni pogled

Sada su nam jasne dvije stvari.

Sa dovoljno velikim uzorkom, može se identificirati umjereno uzlazna kriva. Iz perspektive opće populacije, složenost svijesti ima tendenciju da raste s godinama – tokom odraslog života, barem do starosti. Dakle, njegov razvoj se ne završava sa 20 godina.

Postoje varijacije unutar bilo koje starosne grupe. Na primjer, bilo koja od šest osoba koje su navršile 30 godina (tamnije tačke) može biti u vlastitoj fazi razvoja svijesti, različitoj od ostalih. Svijest

Strana 6 od 9

Nekima od 30 godina može biti složenije od 40-godišnjaka.

Ako bismo brzo nacrtali sliku onoga što smo naučili o putanji ljudskog mentalnog razvoja u odrasloj dobi, to bi izgledalo otprilike kao na Sl. 1.3.

Rice. 1.3. Putanja mentalnog razvoja čovjeka u odrasloj dobi

Ovaj grafikon nam omogućava da izvučemo sljedeće zaključke.

Postoje različiti nivoi – platoi. Granice između njih nisu proizvoljne. Svaki je poseban način razumijevanja svijeta.

Razvoj nije kontinuiran: postoje periodi stabilnosti i promjena. Kada čovjek dostigne sljedeći plato, on ostaje na ovom nivou dugo (iako je moguće proširiti svoja znanja i kompetencije). Intervali između prelazaka na nove nivoe (periodi boravka na platou) se vremenom produžavaju. Kriva prikazana na grafikonu postaje tanja, što znači da se smanjuje vjerovatnoća dostizanja novih, viših platoa. Koji su nivoi složenosti svijesti kod odraslih? Može li se na višem nivou govoriti o tome šta čovjek može vidjeti ili raditi, a na nižem ne? Danas znamo mnogo o ovim nivoima. Ne pokazuju koliko ste pametni u tradicionalnom smislu. Složenost svijesti se ne mjeri količinom znanja ili kvocijentom inteligencije (IQ). To ne podrazumijeva sposobnost razumijevanja složenih stvari poput beskrajnih formula teoretskog fizičara veličine školskog odbora.

Tri platoa – nivoa složenosti ljudske svijesti

Kasnije ćemo detaljnije pokriti ovo pitanje, ali za sada ćemo početi sa kratkim pregledom tri platoa, odnosno nivoa složenosti razmišljanja odraslih. Proučimo sliku 1.4 i bočnu traku. Ovdje su prikazana tri semantička sistema svijesti: socijalizirani, samoautorski i samotransformirajući um. Svako shvata svet i ponaša se na svoj način. Da biste vidjeli kako se svaki nivo manifestira na poslu, morate razumjeti kako oni percipiraju isti fenomen, kao što je tok informacija.

Rice. 1.4. Tri platoa u razvoju svesti odraslih

Pročitajte više o tri platoa odraslog doba

Socijalizovan um

Našu ličnost određuju očekivanja drugih.

Naša ličnost ostaje netaknuta kroz usklađenost i odanost grupi sa kojom se identifikuje.

Ovaj osjećaj sebe izražava se prvenstveno u odnosima, bilo s ljudima, bilo s idejama i vjerovanjima, ili sa oboje.

U stanju smo da se odvojimo od okoline kako bismo formirali sopstvenu unutrašnju poziciju, na osnovu koje donosimo sudove, odnosno dobijamo autoritet za sebe, omogućavajući nam da procenjujemo spoljašnje događaje i donosimo samostalne odluke.

Naša ličnost održava svoj integritet kroz usklađenost sa našim sistemom vjerovanja, ideologijom ili kodeksom ponašanja i sposobnošću da izaberemo svoj put, zadržimo svoju poziciju, postavimo jasne granice, kreiramo ih i reguliramo kako nam odgovara.

Samo-transformirajući um

U stanju smo da se odvojimo od naše ideologije i ličnog autoriteta i vidimo njihova ograničenja; shvatiti da je svaki sistem ili samoorganizacija nekompletan; pokazati veće poštovanje prema kontroverzi; nastojte održati višestruke svjetonazorske sisteme, umjesto da se držite jednog (svog vlastitog), a ostalo projektujete na druge ljude.

Naša ličnost održava svoj integritet zahvaljujući sposobnosti da je ne pobrkamo sa celinom ili potpunošću, kao i usklađenošću sa celokupnom dijalektikom procesa, a ne sa jednim od krajnjih polova.

Rad sistema je određen načinom na koji informacije teku u kompaniji: kako ih ljudi prihvataju i primaju, kome se prenose i kako se prema njima odnose. Naučnici koji se bave organizacionom kulturom, organizacionim ponašanjem i organizacionim promenama često proučavaju ovo pitanje, oslanjajući se na sofisticirane teorije o uticaju sistema na ljudsko ponašanje. Ali, u pravilu, oni imaju vrlo grubu ideju o tome koliko je važan nivo složenosti svijesti pri proučavanju organizacijske kulture.

Socijalizovan um

Ovaj nivo značajno utiče na prenos i prijem informacija na poslu. Podaci koje ljudi šalju u velikoj mjeri zavise od njihovih uvjerenja o tome šta drugi očekuju. Klasične studije grupnog razmišljanja pokazuju da članovi tima često prešućuju važne informacije prilikom donošenja zajedničke odluke jer, kako je jedan od njih rekao (ovo je otkriveno u anketi sprovedenoj neko vrijeme nakon studije), „mislio sam da plan nema šanse“. uspjeh, ali naš vođa je zaista želio da ga podržimo.”

Neka istraživanja su prvobitno sprovedena u azijskim zemljama. Tamo su učesnici koji su „zatajili“ informacije tvrdili da pokušavaju da „sačuvaju obraz“ menadžerima i da ih ne podvrgnu sramoti, čak i na štetu kompanije. Rezultati istraživanja predstavljeni su kao tipični za „azijsku civilizaciju“. A čuvena studija o fenomenu potčinjavanja moćnom autoritetu, koju je sproveo poznati socijalni psiholog Stenli Milgram, u početku je preduzeta da bi se sagledao mentalitet „uglednih Nemaca“. Milgram je pokušao utvrditi što je generalno pristojnom i nesadističkom narodu omogućilo da se povinuje naredbama o istrebljenju miliona Jevreja. Ali u pilot eksperimentima u kojima je psiholog želio testirati svoju metodu prikupljanja podataka prije nego što se uputio u Njemačku, Milgram je bio iznenađen otkrivši slične "ugledne" ljude kod kuće u Sjedinjenim Državama. Razboritost smatramo karakterističnom osobinom azijske kulture, ali istraživanje Irvinga Janisa i Paula Harta jasno je pokazalo da je grupno mišljenje jednako izraženo u Teksasu i Torontu kao i u Tokiju i Tajvanu. Grupno razmišljanje i pokornost autoritetu ne zasnivaju se toliko na nacionalnoj i kulturnoj pripadnosti ljudi, koliko na nivou složenosti svesti.

Socijalizirani um značajno utiče na to kako osoba percipira dolazne informacije. Budući da je održavanje vrijednih veza i osjećaja pripadnosti od vitalnog značaja za integritet pojedinca, socijalizirani um je vrlo osjetljiv na informacije koje prima i pod velikim je utjecajem. Zbog toga često percipira nešto što nadilazi glavni, očiti sloj poruke. Možemo postati pažljiviji na podtekstove ili imaginarne „tragove“, dajući im mnogo više značenja nego pošiljaocu informacije. Spekulacije obično iznenade i iritiraju menadžere, koji ne mogu razumjeti kako podređeni ili članovi tima mogu tako pogrešno protumačiti njihove riječi. Ali budući da primalac informacije može imati sistem za prepoznavanje signala i šuma koji je poremećen, ono što on opaža ponekad malo liči na ono što je pošiljalac želio da komunicira.

Osoba na ovom nivou svijesti govori drugima ono što misli da treba da čuju da bi čula

Strana 7 od 9

optimalno ispuniti zadatke ili misiju projekta. On određuje (svjesno ili nesvjesno) smjer svojih misli na osnovu vlastitih planova, svoje pozicije, strategije i ciljeva. U tom kontekstu se odvija komunikacija. Razvijeni tok akcije ili plan može biti briljantan ili ne tako briljantan. Osoba može biti talentovana da privuče druge da učestvuju u njegovim planovima ili ne može to učiniti. Ovo utiče i na druge osobine ličnosti. Ali nivo složenosti svijesti uvelike utiče na to da li osoba usmjeri svoj tok informacija kako bi, slikovito rečeno, sama upravljala automobilom (kao u slučaju samoautorskog uma) ili sjedila na suvozačevom mjestu kako bi neko drugi vozi ga (socijalizirani um).

Ovaj pristup funkcioniše i kada se dobijaju informacije. Kreiramo filtere koji oblikuju tok dolaznih informacija. Oni klasifikuju informacije po prioritetu, ističući ono što osoba očekuje ili ne očekuje, ali je važno za njegove planove, položaj i status. Filteri također odbacuju nepotrebne i nezanimljive informacije.

Osoba čije je razmišljanje na ovom nivou obično ima odličnu sposobnost da se koncentriše i razlikuje između važnog i hitnog kako bi efikasno potrošila ograničene vremenske resurse na ispravnu klasifikaciju beskrajnih signala koji se bore za njegovu pažnju. Po ovom atributu se može definirati samoautorski um. Ali isto svojstvo može dovesti do katastrofe ako je kreirani plan pogrešan, propusti važnu komponentu koju filter odbacuje ili se svijet toliko promijeni da prethodno učinkovit filter zastari.

Samo-transformirajući um

Samotransformirajući um ima filter, ali se ne „stapa“ s njim. Čovek je već u stanju da ga gleda, a ne kroz njega. Zašto? Zato što se prema svakoj ideji, uvjerenju i mišljenju odnosi s poštovanjem i podozrenjem. Shvaća da ma koliko ideja izgledala privlačno, vjerovatno će u njoj biti nedostataka i nešto je previdjeno. samotransformirajući um razumije da ideja živi u vremenu, a svijet se stalno mijenja i ono što je važno danas može postati nevažno sutra.

Stoga u komunikaciji ljudi s ovim nivoom složenosti svijesti ne samo da promovišu svoje planove i ideje, već i ostavljaju mogućnosti za njihovu modifikaciju ili proširenje. Oni mogu slati poruke koje uključuju zahtjeve i zahtjeve za informacijama. Ali oni traže nove informacije ne samo u okviru svog referentnog okvira ili projekta (kako bi izvršili svoje zadatke). Također nastoje prilagoditi svoj koordinatni sistem. Oni traže informacije koje će njima ili njihovom timu omogućiti da poboljšaju, razviju ili čak promijene originalnu ideju i dodaju nove pristupe. Za razliku od ljudi čija je složenost svijesti na socijaliziranom nivou, osobe sa samotransformirajućom sviješću ne šalju signale da su uključene u broj „putnika“, a za razliku od ljudi sa samoautorskim umom, ne šalju samo signale o primanju kontrole nad automobilom, ali io razjašnjavanju karte ili potpunoj promjeni smjera.

Kada samotransformirajući um percipira informaciju, koristi filter u svoju korist, ali ne postaje njegov talac. Ljudi sa ovim nivoom mentalne organizacije mogu voziti auto kada znaju da imaju dobru kartu. Ali oni daju prioritet informacijama koje ih upozoravaju na ograničenja njihovog referentnog okvira ili perspektive. Oni cijene svoj filter i njegovu sposobnost da odvoje žito od kukolja, ali razumiju da može propustiti i nešto vrijedno: misao ili ideju koju niko nije tražio, anomalan događaj, neuobičajeno gledište to će preokrenuti projekat i podići na viši nivo.

Ljudi čija je svijest na ovom nivou skloniji su obraćati pažnju na takve informacije: njima se one obično saopštavaju. Zašto? Zato što ne samo da obraćaju pažnju na to, već i shvataju da njihovo ponašanje može značajno uticati na odlučnost drugih da im pristupe sa takvim informacijama. Ljudi oko njih ne sumnjaju da li treba da prenose „sporedne“, a opet potencijalno važne informacije. Šalju je zato što su ljudi sa samotransformirajućim umom svima unaprijed jasno stavili do znanja da joj žele dobrodošlicu.

Složenost svijesti i performansi

Gornji opis tri platoa složenosti svijesti, zasnovan na jednom važnom aspektu rada organizacije – njenim tokovima informacija – odražava karakteristike svakog od ovih nivoa. Ove karakteristike određuju i vrijednost svake od njih. Teoretski, svaki sljedeći nivo je formalno "viši" od prethodnog: ljudi na njemu mogu obavljati kognitivne funkcije nižeg nivoa, dodajući nove.

Ali rasprava o pitanju tokova informacija pretpostavlja da se formalne karakteristike nivoa razvoja manifestuju u životu i da imaju stvarne posledice na ponašanje osobe u organizaciji i njegovu profesionalnu kompetenciju. Generalno, može se reći da ljudi sa višim nivoom složenosti svijesti obično bolje rade.

Može li se ovo smatrati samo hipotezom, koja još nije u potpunosti potkrijepljena, ili je ovaj zaključak temeljito ispitan i sistematizovan? Već postoje brojne studije koje povezuju mjerenje složenosti svijesti osobe sa nezavisnim procjenama njegove profesionalne kompetencije i djelotvornosti. Kasnije ćemo o njima detaljnije, ali za sada ćemo samo pokušati razumjeti glavne trendove.

Poznati istraživač liderstva Keith Eigel procijenio je složenost umova 21 predsjednika i izvršnih direktora velikih uspješnih kompanija, od kojih je svaka postala lider u industriji i ima prosječan godišnji prihod veći od 5 milijardi dolara (koristio je tehniku intervjua od 90 minuta koji smo razvili mi i naše kolege. „Subject-Object Interviews“ opisani u nastavku su naširoko korišćeni u mnogim zemljama širom sveta iu raznim oblastima već više od 20 godina. Oni precizno otkrivaju dinamiku promena u nivou složenosti. svijesti kod ljudi, kao i trendovima razvoja unutar jednog nivoa.)

Koristeći različite alate za mjerenje učinka rukovodilaca, Eigel je procijenio njihove sposobnosti u sljedećim oblastima.

Sposobnost dovođenja u pitanje efikasnosti prihvaćenih organizacionih procesa.

Sposobnost da budete izvor inspiracije za nastanak zajedničke vizije.

Sposobnost upravljanja konfliktima.

Sposobnost rješavanja problematičnih situacija.

Sposobnost delegiranja nekih svojih ovlaštenja na druge.

Sposobnost promovisanja razvoja nezavisnosti.

Sposobnost izgradnje odnosa.

Kako procjenjujemo nivo složenosti svijesti?

Naš alat je tehnika intervjua od 90 minuta. Zvao se “subjekt-objektni intervju”. Izabrali smo ga jer je složenost razvoja svijesti derivat toga kako razlikuje naše misli i osjećaje (odnosno, može izgledati

Strana 8 od 9

na njih, da ih učinimo objektom svjesnosti) od misli i osjećaja koji nas „posjeduju“ (odnosno, vode naše postupke i subjekte koji smo). Svaki nivo složenosti na svoj način povlači nevidljivu granicu između onoga što je na datom nivou za osobu objekt i onoga što je subjekt. Što je viši nivo, više informacija osoba može da percipira kao objekt. Ono što on ne vidi (subjekt) zauzima sve manje prostora. Tehnika je vrlo precizna: pomaže da se pouzdano odredi pet prijelaznih tačaka unutar svakog nivoa složenosti svijesti.

Anketa počinje pozivom na korištenje deset ključnih kartica na kojima su ispisane ključne riječi.

Anksioznost, nervoza.

Čvrsta pozicija, uvjerenje.

Depresija.

Dirnut, inspirisan.

Gubitak, razdvajanje.

Okreni se.

Važnost.

U prvih 15 minuta tražimo od sagovornika da na svim karticama zabilježi odgovore na pitanja: „Prisjetite se nedavnih situacija koje su vas naljutile (nervoza, strah, uzbuđenje itd.) i zapišite na karticu prvu stvar koja mi pada na pamet" Zatim se anketa provodi sistematski: ispitanik nam priča šta se dogodilo (i izazvalo ljutnju, svijest o uspjehu itd.), a mi pokušavamo otkriti zašto se to dogodilo (šta je ta situacija za njega značila). Odabrali smo ove znakove jer su prethodna istraživanja pokazala da oni uspješno ocrtavaju granice unutar kojih ljudi grade svoje razumijevanje svijeta oko sebe. Obučeni anketar može efikasno analizirati materijal kako bi shvatio šta ispitanik trenutno može, a šta ne može vidjeti u svijetu oko sebe (takozvane slijepe tačke).

Ankete se snimaju i obrađuju po jedinstvenoj metodologiji. Na hiljade ovakvih istraživanja već je provedeno u različitim zemljama svijeta, čiji su sudionici bili ljudi različite dobi i različitog društvenog statusa. Većina njih smatra da su ove ankete veoma interesantne.

Tvrdio sam da je Goldrattov pristup prevazilaženju otpora uglavnom ograničen na tehničke probleme — promjene koje zahtijevaju novi set vještina unutar postojećeg načina razmišljanja. A ovaj aspekt poboljšanja - tehnički - zauzima jednu dijagonalu matrice namjera-uticaj, kao što smo već vidjeli. Ako niste pročitali prethodni post, učinite to prije čitanja ovog članka.

Ovdje želim istražiti pristup Roberta Keegana i Lise Laskau-Lai "Imunitet na promjene", koji se prvenstveno odnosi na adaptivne probleme — promjene koje zahtijevaju i novi skup vještina i novi način razmišljanja. I kao što ste mogli pretpostaviti, ovo poboljšanje zauzima drugu dijagonalu naše matrice utjecaja namjere.

Keegan i Lai rade na Univerzitetu Harvard, ali ne i na Poslovnoj školi. Radi se o psiholozima, odnosno razvojnim (uzrasnim) psiholozima sa Visoke škole. Šta razvojna psihologija i obrazovanje mogu dati biznisu i organizacijama? Da sve. Razvojni psiholozi su zaključili, testirali i izmjerili u brojnim nezavisnim studijama da se mentalna efikasnost nastavlja razvijati kod odraslih tokom života. Jedina stvar koja nas ponekad može zaustaviti u ovom razvoju smo mi sami. I oni to zovu "imunitet na promjene", što nam pomaže da zaštitimo svoja duboko ukorijenjena uvjerenja. Psiholozi nam pokazuju kako da to otkrijemo i kako da radimo u okviru ovog koncepta.

Da li ovaj pristup funkcionira? Možda je ovo samo još jedna prokleta teorija? Dokažite nam da je to praktično! Pa, u knjizi An Everyone Culture, Keegan i Lai opisuju kako su radili sa velikom multinacionalnom korporacijom kojom se javno trguje sa 20 milijardi dolara godišnjeg prihoda. Uzeli su 4 grupe od 150 menadžera (ukupno 600), od kojih je svaka upravljala poslovnom jedinicom sa vrhunskim menadžerskim timom od 8-10 ljudi. Ukupno su „dodirnuli“ više od 5.000 zaposlenih u korporaciji, svakog od ovih menadžera i njihovih direktnih podređenih, ponovo u 4 grupe koristeći vebinare.

I, naravno, obavezna šala: „Iskreno rečeno, nisam siguran koliko sam postao bolji na poslu, ali moja žena želi da ti zahvalim što si me učinio mnogo boljim mužem!“

Ozbiljno, i posao je u redu. Godinu i po kasnije, kompanija je na osnovu sopstvenih internih pokazatelja izračunala da je ovih 600 rukovodilaca i njihovih ljudi doprinelo dodatnih milijardu dolara prihoda u poređenju sa internom „kontrolnom“ grupom slične veličine koja nije prošla takvu obuku. Ovo je fenomenalan rezultat za američke korporacije. Sada sam siguran da će mnogi sada odmah reći: „Da, ali ovo je...“. Znate da je to stara pjesma - strepnja, prigovor, odbijanje - i mi smo jako jaki u tome, mislim - krivi smo za ovo. Također, ne zaboravimo da je Goldratt napravio fenomenalan posao sa svojim satelitskim programom 1999. godine. Dakle, možda je naš problem što smo previše zaljubljeni u teške nauke. I zaboravili smo da je nježnoružičasta stvar između naših ušiju bolja u razumijevanju drugih nauka koje su pogodnije za razumijevanje složenih stvari izvan nas.

Malo pojašnjenje. Nije samo iznenada ispao iz kamiona. Ovo je životno delo Roberta Keegana. Ako je moguće, pročitajte njegovu mnogo raniju knjigu, In Over Our Heads: mentalni zahtjevi modernog života (apsolutno morate). Tada ćete vidjeti dosljedan razvoj njegovih ideja iz knjige u knjigu. I nije radio u izolaciji. Keegan i Lahey su nastavili ideje Pijažea i Kolberga, a postoje i druge značajne i komplementarne grane koje se spajaju. Ovo je, s jedne strane, rad Jane Loevinger, Suzanne Cook-Greuter, Billa Torberta i Clare Graves, Don Becka i Chrisa Cowena, s druge strane. Ideje potonjeg mogu se pratiti do Maslowa. I na kraju, ili možda prvo, tu je rad Elliott Jaquesa i Jerry Harveyja, koji je poznat dosta ljudi. Još nešto, naslijeđe ovih psihologa svjedoči: koliko su mišljenja unutar njihove struke polarizirana, naši pogledi unutar naše struke se razlikuju. Uvijek kažem da se u tome možda krije nešto fundamentalno i ispravno.

Kegan i Lai očigledno nisu koristili nikakve logističke pristupe u svom radu. Nisu koristili Lean, nisu koristili Six Sigma, nisu koristili Drum-Buffer-Rope, nisu koristili upravljanje projektima kritičnog lanca, nisu koristili model obnavljanja i nisu koristili koristiti Logičke misaone procese. Pa kako su to uopće uradili? Koristili su samo svoj pristup „Imunitet na promjene“, što njihov rezultat čini još izvanrednijim. Što ako bismo mogli kombinirati njihovu psihologiju s našim logističkim CBT pristupima?

Keegan i Lai u svom pristupu koriste jednostavnu malu vježbu sa stolom, i ja bih zaista želio početi s tim, ali izvinite, odlučio sam početi sa svojom matricom. Zajedno će imati više smisla, i nije važno koji vam odgovara, sve dok funkcionira.

Keegan i Lai počinju u gornjem lijevom kvadrantu, pozitivne budućnosti, s jednom važnom idejom: šta bismo željeli promijeniti u svom ličnom životu. To je kao da zaželite novogodišnju želju koja je uvek na samom vrhu liste. Ovo je jedini aspekt koji se nalazi na strelici nagore koji smo prethodno koristili za tehničke aspekte našeg problema i našeg rješenja. Primjetite da oni čak i ne pitaju koji je problem koji želimo riješiti, oni jednostavno pitaju koje rješenje želimo implementirati. I ako implementiramo rješenje, priča će se tu završiti. Ali mi to ne radimo, zar ne? Šta onda da radimo? Nastavljamo da radimo ono što ne bi trebalo da radimo da bismo postigli naš navedeni cilj, i ne radimo ono što (znamo) da treba da radimo da bismo postigli naš navedeni cilj. Nazvao sam ih "suprotnim radnjama", a evo ih u donjem lijevom kvadrantu - pozitivna sadašnjost, jer je, zapravo, za nas pozitivna.

Sada se Kegan i Lai pitaju, ako smo racionalna (i pozitivna) ljudska bića, zašto radimo upravo suprotno od onoga što želimo? Da bi odgovorili na ovo pitanje, prelaze u gornji desni kvadrant i pitaju koji su to racionalni strahovi koje bismo trebali imati i možemo li ih otkriti ako radimo ono što želimo u gornjem lijevom kvadrantu? Opet horizontalne strelice razgovaraju jedna s drugom. Imamo pozitivnu namjeru i svjesni smo, ali obično ne izražavamo negativne posljedice koje iz toga mogu proizaći. Tačnije, zato što negativan uticaj ne iskazujemo u gornjem desnom uglu, zalutamo u očigledno pogrešne radnje u donjem levom uglu, a da ne znamo zašto to radimo. Oni su suprotnosti, ali su i pozitivni – i to je dobro. Ali nas ne puštaju da idemo kuda želimo - i to je loše. Dakle, moramo da zapišemo naše racionalne unutrašnje strahove koje imamo da bismo:

prestani da radimo ono što ne bi trebalo da radimo.
počnemo da radimo ono što moramo.

U svojoj vježbi oni to zovu „kutija za brigu“ i koriste je da istaknu temeljnu pozitivnost. Zapamtite, u NLP-u svako ponašanje ima pozitivnu namjeru? Odgovaranje na pitanja o strahovima vraća nas u donji lijevi kvadrant. Ponovo smo se vratili na pozitivnu teritoriju jer tamo imamo temeljne pozitivne obaveze koje trenutno pokušavamo ispuniti. Za svaki strah koji izrazimo, trebali bismo biti u mogućnosti pronaći osnovno pozitivno uvjerenje ili predanost koja mu odgovara.

Vidite li sada da su naši suprotni postupci zaista pozitivni jer su rezultat naših pozitivnih obaveza? Samo smo morali malo dublje kopati u blato naših strahova da bismo ih pronašli. Sada mislim da ćete biti daleko ispred mene, te razne pozitivne obaveze polaze od jedne ili dvije ili više osnovnih pozitivnih premisa (pretpostavki). Keegan i Lai to nazivaju "važnim pretpostavkama". I tu se stalno krećemo – ka ovim važnim pretpostavkama. Ovo je treći objekat u donjem levom kvadrantu. Ove pretpostavke blokiraju put u našu svijest. Ne stižemo tamo. Činjenica da ih ne razumijemo, ili ih ne izgovaramo, rezultira time da ne radimo ono što želimo. I oni nas kontrolišu.

Imunitet na promjene čuva ove duboko ukorijenjene pozitivne premise koje koristimo za kretanje kroz život. Kada se situacija (kontekst) promijeni, a pretpostavke ne, dobijamo adaptivni problem.

Pogledajmo sada vežbu Keegana i Laija.

Kegan i Lai su psiholozi, pa su se malo prevarili, sveli su 5 predmeta u 4 pozitivna aspekta. A na "smetlište strahova" poslali su samo naše negativce.

Ako se sjećate matrice, u suštini sav naporan rad je na strelici dolje, koju sam ranije nazvao reakcijom, to je uzrok našeg problema i poziv našem vlastitom osjećaju sigurnosti. Hteo sam da pomenem neke od premisa, ali to bi bilo nepravedno. Samo prvo provjeri šta rade. I zapamtite, nije ono što ja mislim, niti ono što vi mislite, već ono što osoba koja radi vježbu misli. Očigledno, mogli bismo početi s prilično površnim razumijevanjem, ali s vremenom, razmišljanjem, povjerenjem i nekoliko iteracija, pojavit će se dublje i fundamentalnije razumijevanje. Dozvolite mi da vas još jednom podsjetim na naslov knjige, “Imunitet na promjene: Kako savladati otpor promjenama i otključati potencijal vaše organizacije”.

Kegan i Lai sugeriraju da se lični rezultati – stvarne promjene – mogu vidjeti u roku od 12 sedmica. Ovo je veoma dobar vremenski okvir, po mom mišljenju. Također tvrde da to morate prvo učiniti na individualnom nivou kako biste internalizirali metodologiju, a zatim na grupnom problemu. Ako kažem ljudima: „Uradite ovo prvo“, oni će to učiniti „drugo“, ali barem ste bili upozoreni.

Ova dva pristupa su povezana jedan s drugim, kao što je spojnica kamiona ili ikona rukovanja na LinkedIn web stranici. Zadržavamo se u gornjem desnom kvadrantu s neizrečenim strahovima. Počeli su sa njim sa iskazanim strahovima. Potpuno su ispunili kvadrant koji ostavljamo prazan, donji lijevi - pozitivni sadašnjost. U potpunosti ćemo popuniti kvadrant koji su ostavili prazan, donji desni - negativni prezent. Mi imamo strelicu nagore sa tehničkim problemom i otporom na promjene, a oni imaju strelicu nadolje sa adaptivnim problemom i imunitetom na promjene. Hajde da ga nacrtamo.

Imamo skupove alata i znanja za transformaciju skupova vještina potrebnih za naša tehnička rješenja. Imaju komplete alata i znanja za kreiranje promjena u razmišljanju koje su potrebne za rješavanje naših adaptivnih izazova.

Kada spojimo dva putovanja, dobijamo efekat sprege. I još više. Keegan i Lai su otkrili da bez obzira na kojem nivou trenutno radite, imun na promjene će vam pomoći da propustite sljedeću. U poređenju sa vožnjom bicikla, kada tehnički problem ustupi mjesto adaptivnom, imamo mehanizam koji nam omogućava da pređemo u sljedeću brzinu kako bismo nastavili svoje putovanje - naprijed i gore.

Dozvolite mi da završim sa dva upozorenja.

Prvo, parafrazirajmo Guya Du Plessis-a iz njegovog Vodiča za potpuni oporavak od ovisnosti o drogama: „Pokušaj razumjeti [imunitet na promjenu] objektivno, bez subjektivnog gledišta akumuliranog praksom zabrane [Zabrane norme su opća očekivanja da kako članovi grupa treba da se ponaša ako želi da stekne društveno odobravanje i izbegne osudu] je kao da pokušavate da razumete zen čitajući knjige o zenu bez ikakve prakse ili direktnog iskustva. Svaki zen majstor će vam reći da je to nemoguće i da ćete sigurno napraviti pogrešnu interpretaciju. Isto važi i za svako iskustvo, bilo da jedete jabuku ili plivate u moru; nikada ne možete istinski razumjeti osjećaj plivanja u moru čitanjem ili namakanjem u kadi. [Imunitet na promjene] je jednostavno "prst koji pokazuje na mjesec", a ne sam mjesec. Kritika se uglavnom odnosi na prst. Ako pobrkate kartu sa teritorijom, u nevolji ste.”

Vođenje biznisa ima mnogo paralela sa ovisnošću o drogama. Kaže i da se s njim možeš svađati (Bože, kako se mi volimo svađati), ali ako nisi probao drogu, ne možeš baš o njima razgovarati. Sada ne pokušavam da zabranim bilo kakvu diskusiju, naprotiv, želim da je otvorim. Štaviše, znam da je skoro svako od nas nešto pokušao, pa stoga ima pravo da se svađa. Ali samo želim da vas zamolim da argumentujete iz sopstvenog iskustva. Iz naše rasprave mogu se pojaviti pravi biseri.

Drugo, neću započeti igru kockica dok ne dobijem anonimne odgovore ljudi sa višestrukim izborom o tome šta misle da će se dogoditi. Samo 3 pitanja, ali ljudi ih nikad ne shvate kako treba. Ali moram to da uradim jer će za 30 minuta svi sigurno znati: njihov upitnik je pokazao da ne znaju ništa. Tako da znam da će mi mnogi reći da je imunitet na promjene očigledan i ništa novo. I znam da su mnogi od nas zaista stručnjaci za ova pitanja. Međutim, Keegan i Lahey su obezbijedili mehanizam koji nam omogućava da dobijemo sistematski pristup onome što su neki od nas intuitirali u prošlosti. Ali ove probleme ne možemo prepustiti našoj intuiciji i moramo prepoznati njihov jasan doprinos.

Ovaj donji lijevi kvadrant je važan, i ako razumijete rad Jerry Harveyja, možete shvatiti da biste trebali otići tamo. One su važnije od naših ličnih prostorija, ali koje takođe pokreću naše lične prostorije. Ono što zapravo ne znamo je ono što znamo. Nadam se da ćete pronaći vrijednost u ovome i kako to dopunjuje ono što želimo da radimo. I želim da završim sa citatom Elliota Jacqueta:

„Suočeni smo s problemom kako postići punu posvećenost miliona ljudi koji rade u hijerarhiji upravljanja i obezbjeđuju dobrobit našeg industrijskog društva. I kako postići dva velika i neophodna društvena cilja: maksimizirati efektivnost ovih organizacija u skladu sa demokratskim vrijednostima našeg društva; i to na način da svakom svom zaposleniku pruži priliku da zadovolji duboku ljudsku potrebu – da ima priliku za kreativno ispunjenje, kao i ekonomsko blagostanje od posla.”

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevazići i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Naučni urednik Evgenij Pustoškin

Objavljeno uz dozvolu Harvard Business Review Press, odjeljenja Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i književne agencije Aleksandra Korženjevskog (Rusija)

Sva prava zadržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava.

Objavljeno po dogovoru sa Harvard Business Review Press (SAD) preko agencije Alexander Korzhenevsky (Rusija)

Bernard i Saralee Keegan

Mojim momcima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Predgovor

Trebao nam je cijeli naš profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja nov, ali već dokazan u praksi pristup povećanju efektivnosti ljudi i timova.

Ali put nije bio ravan. Iskreno govoreći, u početku nismo planirali da se bavimo problemom za koji nas sada hvale za rešavanje. To je problem zatvaranja jaza između ljudi nameravaju da urade, i šta oni su sposobni. Prije 25 godina nismo mogli biti od velike koristi pomenutim organizacijama. Znali smo da naše istraživanje vrijedi cijelog života, ali tada nismo znali da će nam ovaj rad omogućiti da upoznamo lidere i njihove timove iz javnih i privatnih kompanija u Sjedinjenim Državama, Evropi, Aziji i Africi.

Nove ideje za povećanje ljudskih sposobnosti koje smo razvili bile su hladno prihvaćene u to vrijeme, ali naši dugoročni istraživački programi (određeni parametri su procjenjivani kod istih ljudi tokom mnogo godina) pokazali su da se ljudi razvijaju određenim redoslijedom. Na svakom novom nivou („platou“) mišljenja, osoba prevazilazi ograničenja prethodnog nivoa. Dalja istraživanja su pokazala da svaki kvalitativni „skok“ unaprijed ne samo da povećava sposobnosti vidi(unutrašnji i vanjski svijet), ali i čin efikasnije (vidi detalje).

Prethodno smo proučavali razvoj mišljenja izvana, objektivistički, pokušavajući opisati strukturu razumijevanja okolne stvarnosti i pratiti promjene u njoj. Ali 1990-ih, još ne potpuno svjesno, počeli smo se kretati u unutrašnji svijet osobe u potrazi za glavnim motivom koji određuje naš nivo razmišljanja. A onda smo otkrili fenomen koji smo nazvali "imun na promjene", ili "odbojnost prema promjenama" To je do tada bila unutrašnja sila skrivena od naučnika, koja aktivno (i veoma efikasno) sprečava bilo kakve promene, jer nastoji da očuva percepciju sveta svojstvenu čoveku.

Čitaoce smo prvi put upoznali s idejom „averzije prema promjenama“ u knjizi Kako način na koji komuniciramo može promijeniti način na koji radimo, koja je objavljena 2001. Tamo smo upoznali javnost sa varljivo jednostavnom tehnikom koja se razvijala dugi niz godina i zahvaljujući kojoj ljudi u sebi mogu otkriti skrivene motive i uvjerenja koja ih koče od promjena u sebi – neophodnih i poželjnih (bez obzira na cilj – “ biti hrabriji u odnosima s ljudima" ili "smršaviti").

Menadžeri ne moraju da budu ubeđeni da organizaciona promena treba da bude prva tačka dnevnog reda. Međutim, svi znamo koliko je teška svaka promjena. Izdavačka kuća MIF objavila je knjigu “Aversion to Change” profesora sa Harvarda, koja će pomoći menadžerima da prevladaju “imunitet na promjene” i odvedu kompaniju na novi nivo razvoja. Hoćemo li početi?

Šta je “imunitet na promjene”?

Organizacije širom svijeta troše milijarde dolara i mnogo vremena primjenjujući različite tehnike procjene kako bi pomogle svom osoblju da poboljša svoj učinak. Ljudi hrabro slušaju kritike i preporuke koje im se upućuju o tome šta trebaju promijeniti u sebi. Često se slažu i obavezuju se na prilagođavanje. Možda čak počnu da ulažu mnogo emocionalne energije u svoje obaveze. Ali tada obično shvate da se nisu mnogo promijenili.

Prečesto zavjeti posvećenosti našim obavezama postaju slični novogodišnjim odlukama. Uostalom, i oni su iskreni. Kada sami sebi dajemo obećanja uoči početka godine, smatramo lošim one svoje kvalitete kojih se želimo riješiti. A oni koje želimo da razvijemo čine nam se dobrima. Ali sve dok ne shvatimo da su one naše obaveze koje dovode do radnji koje nam se ne sviđaju izuzetno efikasne, nećemo moći ispravno formulirati problem.

Drugim riječima, osoba nije u stanju da postigne svoje ciljeve, a da zadrži isti način razmišljanja.

Imunitet na promjene, kako nam sama ova fraza govori, je naš sistem samoodbrane. A promjenom našeg pristupa možemo prevladati svaku poteškoću.

Zašto ljudska priroda nije da se mijenja?

Profesor Ronald Heifetz razlikuje dvije vrste izazova povezanih s promjenom: “tehničke” i “prilagodljive”.

Ovladavanje tehnikom uklanjanja slijepog crijeva ili slijetanje aviona sa zaglavljenim stajnim trapom može se smatrati tehničkim problemom, ali rezultat je izuzetno važan za pacijenta koji leži na operacionom stolu, ili uplašene putnike u avionu koji razmišljaju o skoroj avionskoj nesreći.

Ali većina promjena koje treba napraviti danas ili sutra zahtijevaju više od pukog „ugradnje“ novih „tehničkih“ vještina u stari način razmišljanja. To su „prilagodljive“ poteškoće, a njihovo rješavanje je moguće samo promjenom načina razmišljanja i prelaskom na viši nivo razvoja svijesti.

Heifetz smatra da je glavna greška menadžera kada pokušavaju odgovoriti na adaptivne izazove koristeći čisto tehnička sredstva. Nismo uvijek u mogućnosti napraviti željene promjene ako svoje probleme definiramo kao tehničke, iako se u stvari suočavamo s poteškoćama prilagodbe.

Postoji samo jedan zaključak: morate tražiti prilagodljive (netehničke) načine kako biste osigurali da vi i drugi imate priliku da se nosite s relevantnim izazovima.

Uzmi malo vremena

Za transformaciju je potrebno vrijeme. Ne postoji ekspresno rješenje. Činjenica je da se nalazimo u svijetu negovanja ljudske ličnosti, a ne inženjerskog pristupa čovjeku. Ne okrećemo samo prekidač. Govorimo o evoluciji svijesti i njenoj složenosti.

Međutim, prihvatanje činjenice da je svijesti potrebno vrijeme da se razvije ne znači samo sjediti i čekati. Mnogo toga zavisi od naših postupaka. Stvorite uslove za sigurnu promjenu.

Fokusirajte se na razvoj zaposlenih

Most Golden Gate u San Francisku stalno se farba. Čim se neki radovi završe, odmah počinju novi. Grad smatra da je održavanje zlatnog sjaja mosta zadatak od najveće važnosti. Na šta se vaša organizacija želi fokusirati?

Kontinuirani razvoj zaposlenih na poslu najbolje služi interesima organizacije i ličnim interesima svakog zaposlenog. Organizacija ne može pružiti bolji „ohrabrenje“ od ulaganja u zadovoljavanje gladi za samorazvojom – želju da se pogleda korijen (unutrašnjeg i vanjskog svijeta), da se radi produktivnije, da se može učiniti više.

Kada prevaziđemo odbojnost prema promenama, prestajemo da se bavimo nepotrebnom trgovinom: naš imuni sistem nas oslobađa briga, a zauzvrat nam daje iluziju da nismo sposobni za mnogo. Ali mi smo sposobni!