Эмоциональная компетентность. Эмоциональная компетентность – залог успеха коммуникации в бизнесе

Когда издательство «Манн, Иванов и Фербер» прислало мне книгу Дэниела Гоулмана « в бизнесе» , признаться, я ойкнула – уж очень увесистый том: 500 страниц формата А4. Когда читать – вот в чем вопрос…

Начала чтение только потому, что с возрастом понимаешь, насколько важен EQ в жизни. Да и занимаясь бизнесом, связанным с людьми, рассчитывать на успех, не повышая эмоциональную компетентность уже, вроде как, легкомысленно.

Признаюсь честно: сказать, что прочла ее на одном дыхании, я не могу.

Это не облегченный вариант чтива из разряда пособий «для чайников»: «по-рабоче-крестьянски», «на пальцах», с шутками и прибаутками.

Эта книга, как фундамент – добротное, качественное многолетнее исследование практика, подкрепленное фактами и доказательствами.

В ней нет инструкций по типу «7 шагов», «3 прыжка», «делай раз, делай два» - Гоулман вообще советует осторожно относиться к всевозможным тренингам и коучингам развития эмоционального интеллекта, слишком много спекуляций развелось вокруг этой, сверхпопулярной на Западе, темы

В ней принципы взаимодействия с людьми и рекомендации специалиста высочайшей эмоциональной компетентности, понимающего, что люди не доски в заборе, а инструкция, которая подойдет одному, смертельна для другого.

Чем отличаются понятия эмоциональный интеллект и эмоциональная компетентность?

Эмоциональный интеллект определяет наш потенциал. Т.е, насколько мы способны развить, применить и превратить в практические навыки пять составляющих EQ: самоосознание, мотивацию, саморегуляцию, эмпатию и искусство поддерживать отношения.

Показатель того, насколько полно мы этот потенциал реализовали на работе или в бизнесе.

Например, умение хорошо обслуживать клиентов представляет собой навык эмоциональной компетенции, основанный на развитой эмпатии.

В бизнесе или работе, как умение заставить/воодушевить других людей выполнять свою работу более эффективно – эмоциональная компетентность, основанная на мотивации и умении поддерживать межличностные отношения.

По своему опыту знаю, что отключение этих составляющих приводит к скоротечному развалу любой, даже самой работоспособной, команды. Т.е. лидер в бизнесе не может позволить себе роскошь не развивать и не использовать эти качества постоянно.

Самая главная мера силы или слабости эмоциональной компетентности лидера – степень умения . Не подчеркивать их слабости, а находить и раскрывать их возможности, их силу, их потенциал.

Гоулман в своей книге показывает различия между неуспешными руководителями и успешными на конкретных примерах. В этом сравнении четко прослеживается эмоциональная неустойчивость одних и стабильность/надежность других, амбициозность и претенциозность одних и равнодушие к внешней показухе других, необязательность и вероломство одних и ответственность других, людьми одних и укрепление веры других...

Т.е. практическая реализация на более или менее высоком уровне все тех же составляющих: самоосознания, мотивации, саморегуляции, эмпатии и искусства поддерживать отношения.

Из этого не следует, что только стабильность, надежность и ответственность в бизнесе – основные критерии успеха. Что люди творческие, одержимые новаторскими идеями, эмоционально нестабильны и, следовательно, успеха в бизнесе им не видать.

Творческие люди нужны в бизнесе обязательно. Именно такие люди способны находить связи и проводить параллели, на которые большинство обычно не обращает никакого внимания. И это важное качество именно в бизнесе. Необходимое, но не достаточное…

Творческий человек по своей природе недисциплинирован и необуздан – его идеи бьют фонтаном, а на реализацию просто не остается энергии и сил. Но бизнес не делается на одном порыве, помимо идей и взлетов, есть рутина, которую никто не отменял. Поэтому между стремлением к новаторству и самоконтролем существует постоянная и естественная напряжённость. Эмоциональная компетентность в этом случае - баланс между этими составляющими.

Загнать в рамки самоконтроля себя для новатора – это верх эмоциональной компетентности. Творческий человек с высокой степенью самодисциплины?!! Вы много таких людей встречали?

Обычно эта проблема решается мудрыми руководителями командно. Если творческий человек Вы сами – Вам нужны те, кто будет реализовывать на практике Ваши идеи, если Вы реализатор, нужны те, кто даст Вам идею.

В книге Гоулмана много идей, которые заставят Вас задуматься. Не готовых решений, а именно общих принципов, из которых можно вывести частное решение применительно к Вашему бизнесу, к Вашей ситуации.

У Вас бывало так, что Вы вдруг прозреваете? До Вас доходит мысль, и Вы не понимаете, почему Вы об этом не задумывались раньше? Ведь ЭТО же лежало на поверхности! ЭТО же так просто!

Уже не новость то, что эмоциональный интеллект находится в постоянном развитии в отличие от коэффициента умственного развития, который статичен, (т.ч. успех зависит не от Ваших школьных оценок, а от того, как развивается Ваш EQ)

Эмоциональная компетенция представляет собой приобретенную способность, в основе которой лежит эмоциональный интеллект. Именно она приводит нас к достижению выдающихся результатов в работе. Возьмем, к примеру, тонкий подход, продемонстрированный бортпроводницей. Она оказалась настоящим виртуозом по части воздействия, обладая важной эмоциональной компетенцией: умением заставить других реагировать нужным вам образом. В основе этой компетенции лежат две способности: эмпатия и социальные навыки. Эмпатия подразумевает умение «прочитывать» чувства других людей, а социальные навыки позволяют искусно манипулировать этими чувствами.

Эмоциональный интеллект определяет, насколько мы способны усвоить практические навыки, которые базируются на пяти составляющих: самоосознании, мотивации, саморегуляции, эмпатии и искусстве поддерживать отношения. Наша эмоциональная компетентность показывает, насколько полно мы преобразовали этот потенциал в способности, необходимые на рабочем месте. Например, умение хорошо обслуживать клиентов представляет собой эмоциональную компетенцию, основанную на эмпатии. Точно так же надежность – это компетенция, в основе которой лежит саморегуляция или умение полностью справляться со своими побуждениями и эмоциями. Умение обслуживать клиентов и надежность являются компетенциями, способными сделать людей выдающимися работниками.

Наличие высокого эмоционального интеллекта не гарантирует, что человек усвоит эмоциональные компетенции, необходимые для его работы, но предоставляет отличную возможность им научиться. К примеру, некто способен глубоко сопереживать собеседнику. Но при этом он так и не приобрел навыков, основанных на эмпатии, чтобы «переплавить» их в практику виртуозного обслуживания клиентов, первоклассного репетиторства или наставничества. Более того, у него никак не получается объединить раздираемую разногласиями команду. Это напоминает ситуацию с музыкой. Допустим, какому-то человеку повезло – у него от природы абсолютный слух. К тому же он брал уроки пения – и в итоге стал выдающимся оперным тенором. Однако, несмотря на большие задатки, без специальных занятий не стоит и мечтать об оперной карьере. Иными словами, мы имели бы Паваротти, у которого не было ни единого шанса прославиться.

Эмоциональные компетенции объединяются в группы. Причем основу каждой из них составляет какая-либо общая главная функциональная возможность эмоционального интеллекта. Такой потенциал эмоционального интеллекта имеет жизненно важное значение для человека, который намерен как следует усвоить компетенции, необходимые, чтобы преуспеть на рабочем месте. К примеру, при недостатке социальных навыков он не сможет убеждать или вдохновлять других, возглавлять команды или стимулировать перемены. Если же у него плохо с самоосознанием, он не заметит собственных недостатков и не приобретет должной уверенности в себе, которая рождается из убежденности в своих достоинствах.

Во врезке «Структура эмоциональной компетентности» показана взаимосвязь между пятью параметрами эмоционального интеллекта и двадцатью пятью эмоциональными компетенциями. Никто из нас не обладает всем этим в совершенстве. К сожалению, у каждого человека есть лишь некий профиль достоинств и ограничений. Однако, как мы узнаем далее, для достижения выдающегося мастерства достаточно, чтобы каждый из нас был силен только в определенном количестве этих компетенций. Обычно человеку требуется минимум шесть таких компетенций, чтобы его сильные стороны соотносились со всеми пятью областями эмоционального интеллекта. Иными словами, есть много путей к достижению выдающегося мастерства.

Структура эмоциональной компетентности

Функциональные возможности эмоционального интеллекта являются:

● независимыми : каждая вносит свой особый вклад в выполнение работы;

● взаимозависимыми : каждая до некоторой степени подпитывается другими посредством множества сильных взаимодействий;

● иерархическими : функциональные возможности эмоционального интеллекта опираются друг на друга. Так, самоосознание необходимо для саморегуляции и эмпатии, а саморегуляция и самоосознание способствуют мотивации. При этом все они вносят свой вклад в развитие социальных навыков;

● необходимыми , но не достаточными: наличие основной способности эмоционального интеллекта не гарантирует, что люди разовьют или проявят связанные с ней компетенции, к примеру, умение сотрудничать или лидерство. Такие факторы, как обстановка в организации или заинтересованность человека в своей работе, также будут определять, проявится данная компетенция или нет;

● общими : весь список в какой-то степени применим ко всем профессиям. Однако разные профессии все же вносят различия в требования к тем или иным компетенциям.

Данный перечень предоставляет нам возможность провести инвентаризацию собственных достоинств и точно указать компетенции, которые нам хотелось бы закрепить. Во II и III частях этой книги каждая компетенция рассматривается более глубоко и подробно. Это дает нам представление о том, как выглядит их полное раскрытие… или полное отсутствие. Возможно, читатели захотят сразу перейти к компетенциям, в наибольшей степени отвечающим их интересам. Главы, в которых приводится их описание, в какой-то мере взаимосвязаны (как, собственно, и рассмотренные в них компетенции), хотя вовсе не обязательно читать их в строго определенном порядке.

"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 10

МОДЕЛИРОВАНИЕ ЭМОЦИОНАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

В статье раскрываются сущность и принципиальные особенности построения модели эмоциональной компетентности руководителя на основе SADT-методологии.

Сущность эмоциональной компетентности

Понятие "эмоциональная компетентность" принимает самые многообразные формы и содержание в зависимости от взглядов исследователей. Разнообразие появившихся в последнее десятилетие моделей эмоциональной компетентности вызвало необходимость их классификации. В наибольшей степени заслуживают внимания две попытки такого рода.

Дж. Мэйер, Д. Карузо и П. Сэлловей предложили различать модели способностей и смешанные модели. К первому типу относится их собственная модель, трактующая эмоциональную компетентность как когнитивную способность, а ко второму типу - модели, трактующие эмоциональную компетентность как сочетание когнитивных способностей и личностных характеристик .

К. В. Петридес и Э. Фернхем провели несколько иное различение, которое они считают более широким: эмоциональная компетентность как способность и эмоциональная компетентность как черта. Они утверждают, что характер модели определяется не столько теорией, сколько используемыми методами измерения. Эмоциональная компетентность как черта связана с оценкой устойчивости поведения в различных ситуациях, поэтому для ее измерения могут применяться опросники. Эмоциональная компетентность как способность относится к традиционной психологии интеллекта, поэтому для ее измерения наиболее адекватны задачи, подобные задачам интеллектуальных тестов .

В настоящее время эти два подхода объединены. Смешанные модели эмоциональной компетентности характеризуются большим разнообразием и отличаются друг от друга тем, какие личностные характеристики в них включаются. Эти модели трактуют эмоциональную компетентность как сложное психическое образование, имеющее одновременно и когнитивную, и личностную природу.

Структура модели эмоциональной компетентности руководителя

Разработанную нами модель эмоциональной компетентности руководителя можно отнести к смешанным. Согласно предложенной модели эмоциональная компетентность руководителя определяется нами как совокупность навыков руководителя, направленных на понимание собственных чувств и эмоций, а также чувств и эмоций сотрудников, и умение ими управлять в соответствии с бизнес-ситуацией с целью организации эффективного производства.

Структура эмоциональной компетентности включает 2 основных компонента: во-первых, понимание собственных эмоций и вместе с тем понимание эмоций и поведения подчиненных; во-вторых, умение управлять своими эмоциями и умение управлять эмоциями подчиненных. Кроме этих базовых компонентов, мы считаем целесообразным включение в структуру эмоциональной компетентности руководителя таких компонентов, как сохранение баланса между личной жизнью и работой, а также толерантность руководителя к неопределенности. Рассмотрим эти компоненты более детально.

Осознание руководителем собственных эмоций включает:

Эмоциональное самосознание. Руководители с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное состояние и рабочие показатели. Они часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своей интуиции картину в целом. Руководители, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми, искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал;

Точную самооценку. Руководители с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи.

Обуздание эмоций. Руководители, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является руководитель, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса, - он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией;

Открытость. Руководители, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость - искреннее выражение своих чувств и убеждений - способствует честным отношениям. Такие руководители открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других;

Инициативность. Руководители, чувствующие, что необходимо для эффективности, то есть убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности или сами их создают. Такой руководитель, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего;

Оптимизм. Руководитель, который заряжен оптимизмом, найдет способ выйти из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Он позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению они воспринимают все грядущие перемены как изменения к лучшему.

Управление руководителем собственными эмоциями включает:

Сопереживание. Руководители, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие руководители участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека;

Предупредительность. Руководители, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое.

Управление руководителем эмоциями подчиненных включает:

Воодушевление. Руководители с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной;

Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда руководители, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны;

Помощь в самосовершенствовании. Руководители, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники;

Урегулирование конфликтов. Руководители, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения - идеал, который смогут разделить все, не выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала;

Командная работа и сотрудничество. Руководители, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлекают остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки.

Более подробно остановимся на компонентах, которые, на наш взгляд, будут иметь первостепенное значение.

1. Толерантность к неопределенности. Этимология термина "толерантность" (от лат. tolerantia) восходит к латинскому глаголу tolero - "нести, держать", а также "переносить, сохранять, кормить, оставаться". Исходное значение tolero - "нести, держать" в руках какую-нибудь вещь. Следовательно, все то, что мы держим в руках или несем по жизни, требует от нас усилий и умения "выносить", страдать, терпеть. Все это - наша "выносливость" по отношению к неблагоприятному внешнему воздействию, терпеливость. Производные (от лат. tolerantia) - tolerance и toleration, встречающиеся уже в античности, также несут смысл "страдания" .

Выделяются два аспекта толерантности:

Внешняя толерантность (к другим) - убеждение, что они могут иметь свою позицию, способны видеть вещи с иных (разных) точек зрения, с учетом разных факторов;

Внутренняя толерантность (к неопределенности) - способность к принятию решений и размышления над проблемой, даже если не известны все факты и возможные последствия.

Толерантность к неопределенности определяется как способность двигаться вперед и принимать решения на основе неполной информации и без гарантии успеха. Человеческой природе вообще присуще стремление избегать неопределенности. Однако эта "пугающая неопределенность" настоящих лидеров не останавливает - и в результате они чаще других оказываются первыми.

Толерантность к неопределенности в российском обществе отличается от западной, что определяется российским менталитетом. В российской среде наблюдается тенденция воспринимать окружающую действительность как более сложную и противоречивую. В выборке россиян проявляется меньший дискомфорт и тревожность по отношению к неопределенным ситуациям и меньшая активность по их преобразованию в сравнении с американской выборкой.

Толерантность к неопределенности характеризуется индивидуальным своеобразием и разной степенью благоприятности для личности. Для освоения неопределенности наиболее благоприятным является преобладание когнитивного и поведенческого компонентов. Преобладание когнитивного компонента проявляется в гибкости мышления, открытости новому, способности структурировать информацию и представлять возможные исходы ситуации.

Излишне упрощая явления окружающего мира, руководители, не обладающие толерантностью, проявляют категоричность, оказываются неспособными к изменениям, что, в свою очередь, неизбежно сказывается на эффективности бизнеса. Особенно если речь идет о переломных моментах, когда необходимо принять единственное верное решение в данный момент времени, которое приведет к преодолению кризиса. В словаре С. И. Ожегова "кризис" трактуется как резкий крутой перелом. Мудрые китайцы пишут слово "кризис" при помощи двух иероглифов: один обозначает опасность, второй - возможность. Кризис действительно таит в себе массу опасностей, но одновременно дает импульс для дальнейшего развития. И от самого человека зависит, сможет ли он преодолеть обстоятельства, выйти из кризиса обновленным, найдет ли смысл дальнейшей жизни или сломается, потеряет себя.

2. Баланс между личной жизнью и работой. Это не менее важный компонент. Баланс - это постоянная работа по поиску равновесия внутри самого себя. Как показывает опыт, проблемы руководителя серьезно отражаются на жизни организации, и наоборот.

Отсутствие гармоничного баланса между работой и личной жизнью сегодня на втором месте в глобальном списке стрессогенных факторов. Жителей стран с быстрорастущей экономикой, в том числе и России, эта проблема волнует даже больше, чем здоровье и вопросы трудоустройства. Таковы данные недавнего глобального онлайн-исследования Nielsen, в ходе которого были опрошены регулярные пользователи сети Интернет в 51 стране мире, в том числе и в России .

Наша жизнь становится все сложнее: темпы ускоряются, растут требования клиентов, а современные технологии не только не облегчают работу, но и создают новые трудности. Возникло и широко используется обозначение 24/7 - работа 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Глобализация требует, а технологии позволяют постоянно находиться на связи с владельцем, руководителем, производителями, поставщиками и клиентами. Но люди остаются людьми, которые хотят жить полной жизнью. У владельцев бизнеса, топ-менеджеров, с их мощной энергетикой, высоким темпом жизни, личных проблем не меньше, а может быть, и больше, чем у среднестатистического человека.

Добиваясь серьезного успеха в бизнесе, руководитель постепенно утрачивает реальные межличностные связи с людьми, которые его окружают, оказывается в своеобразной изоляции и в результате может стать личностью все менее восприимчивой к внешним сигналам. Но при этом руководитель также нуждается в полноценном диалоге с равным партнером, в конструктивной обратной связи с человеком, которого он будет считать равным себе и который не позволит потерять связь с реальностью.

Таким человеком может выступить независимый коуч-консультант, с которым можно обсудить вопросы о том, к тому ли стремился руководитель, устраивает ли его то, чего он достиг, находит ли он удовольствие не только в работе, но и за ее пределами. Каждый из этих компонентов вносит значительный вклад в эффективное управление персоналом в целом, что, прежде всего, сказывается на росте преданности сотрудников, более высокой мотивации и добросовестности сотрудников, росте рабочих показателей и экономической эффективности предприятия в целом.

SADT-моделирование эмоциональной компетенции руководителя

Для построения нашей модели мы использовали SADT-моделирование.

Методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique - SADT) основана на PLEX-теориях Дугласа Т. Росса, которые относятся к методологии и языку описания систем и пользуют развитый графический интерфейс. Широкая сфера применения выделяет SADT среди прочих методологий описания систем. Это объясняется тем, что она легко отражает такие общесистемные характеристики, как управление, обратная связь, исполнители, и имеет развитые процедуры поддержки коллективной работы.

SADT используется для описания организационных систем, разработки оргструктур, систем долгосрочного и стратегического планирования, управления и решения других задач, требующих системного подхода.

Рассмотрим основные понятия SADT-методологии. Элементарной единицей представления информации является SA-блок (рис. 1). "Вход" при наличии "управления" преобразуется в "выход" с помощью "механизма" (исполнителя). SADT-модель дает полное, точное и адекватное описание системы. Это назначение, называемое целью системы, вытекает из формального определения модели в SADT. Для определенности моделирование ограничивается одним субъектом и одной целью. Субъектом моделирования является сама система, однако система никогда не существует изолированно, она всегда связана с окружающей средой.

Элементарная единица представления информации

в SADT-методологии

│ Управление

Вход ┌───────────────────────────────────────┐ Выход

───────────────>│ Функция преобразования ├────────────────>

└───────────────────────────────────────┘

│ Механизм

Целью модели является получение ответов на некоторую совокупность вопросов, связанных с функционированием системы. SADT требует, чтобы модель рассматривалась все время с одной и той же позиции. Эта позиция называется точкой зрения данной модели. Точку зрения лучше всего понимать как "вид на систему" с позиции определенного человека.

Таким образом, точка зрения не ограничивает предмет рассмотрения, но заставляет учитывать приоритеты различных аспектов системы .

В соответствии с выделенными нами компонентами эмоциональной компетентности руководителя SADT-модель представляется следующим образом (рис. 2).

SADT-модель эмоциональной компетентности руководителя

┌────────────┐┌────────────┐┌─────────────┐

│ Личностные ││ Возраст и ││ Задачи, │ ┌────────────────┐

│ особенности││ стаж работы││стоящие перед│ │Повышение личной│

│руководителя││руководителя││руководителем│ │ эффективности │

│ ││ ││ и │ ┌┤ руководителя в │

│ ││ ││ организацией│ ││ управлении │

└──────┬─────┘└──────┬─────┘└──────┬──────┘ ││ персоналом │

┌─────────────┐ │ │ │ │└────────────────┘

│ Навык │ │ │ │ │┌────────────────┐

│идентификации│ │ │ │ ││ Расширение │

│ собственных ├┐ │ │ │ ├┤поведенческого и│

│ эмоций и ││ │ │ │ ││ управленческого│

│ управление ││ │ │ │ ││ репертуара │

│ ими ││ │ │ │ │└────────────────┘

└─────────────┘│ │ │ │ │┌────────────────┐

┌─────────────┐│ \│/ \│/ \│/ ││ Формирование │

│ Навык ││ ┌───────────────────────────────────────┐ ├┤ положительного │

│идентификации├┼>│ Эмоциональная компетентность ├──>││ имиджа │

│ эмоций ││ │ руководителя в условиях кризиса │ ││ руководителя │

│ сотрудников ││ └───────────────────────────────────────┘ │└────────────────┘

└─────────────┘│ /│\ │┌────────────────┐

┌─────────────┐│ │ ├┤ Получение │

│ Навык ││ ┌────────────┴────────────┐ ││ обратной связи │

│ создания ││ │ Коучинг эмоциональной │ │└────────────────┘

│ позитивной ├┘ │ компетентности │ │┌────────────────┐

│эмоциональной│ │ руководителя │ ││ Повышение │

│ атмосферы в │ └─────────────────────────┘ ││ эффективности │

│ организации │ ├┤ производства │

└─────────────┘ ││ посредством │

││ управления │

││ коммуникаций │

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Повышение │

├┤ мотивации и │

││результативности│

││работы персонала│

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Увеличение доли│

├┤ неуволившихся │

││ талантливых │

││ сотрудников │

│└────────────────┘

│┌────────────────┐

││ Повышение │

└┤ доходности │

│ инвестиций в │

│ новые стратегии│

└────────────────┘

В отличие от других графических методов структурного анализа в SADT каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. В нашем случае левая сторона блока: требования к навыкам руководителя. Правая сторона блока: результаты развития всех перечисленных навыков. Верхняя сторона - внешние факторы, оказывающие влияние на уровень развития компонентов эмоциональной компетентности руководителя. Нижняя сторона блока - механизм развития эмоциональной компетентности руководителя, представленный в нашем случае коучингом. Далее на основе разработанной SADT-модели эмоциональной компетентности руководителя нами выстроена декомпозиция модели (рис. 3).

Компоненты эмоциональной компетентности руководителя

┌───────────────────────────────────┐

│ Сохранение баланса между личной │

┌───>│ жизнью и работой │

│ │Осознание руководителем собственных│

├───>│ эмоций │

│ └───────────────────────────────────┘

┌────────────────────────────┐ │ ┌───────────────────────────────────┐

│Эмоциональная компетентность│ ├───>│ Управление собственными эмоциями │

│ руководителя в условиях ├──>│ └───────────────────────────────────┘

│ кризиса │ │ ┌───────────────────────────────────┐

└────────────────────────────┘ ├───>│ Осознание руководителем эмоций │

│ │ подчиненных │

│ └───────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

│───>│ Управление эмоциями подчиненных │

│ └───────────────────────────────────┘

│ ┌───────────────────────────────────┐

└───>│ Толерантность руководителя к │

│ неопределенности │

└───────────────────────────────────┘

Словарь управления персоналом. Декомпозиция - процесс создания диаграммы, детализирующей определенный блок и связанные с ним дуги. Результатом ее является описание, которое представляет собой "разламывание" родительского блока на меньшие и более частные функции.

В представленных декомпозициях мы видим структуру базовых компонентов эмоциональной компетентности руководителя, которые, в свою очередь, и определяют результаты развития эмоциональной компетентности руководителя, то есть таким образом описывается преобразование "входа" в "выход".

Библиографический список

1. Mayer J. D., Caruso D. R., Salovey P. Emotional Intelligence meets traditional standards for an intelligence // Intelligence. V. 27. P. 267 - 298.

2. Petrides K. V., Furnham A. On the dimensional structure of emotional intelligence // Personality and Individual Differences. 2000. V. 29. P. 313 - 320.

3. Словарь русского языка этимологический / Н. М. Шанский, Т. А. Боброва. 7-е изд., стереотип. М.: Дрофа, 2004. 398 с.

5. Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT / Пер. с анг. М.: Интерфейс, 2000.

6. Иванилов И. Тренинг "Эмоциональная компетентность в бизнесе". СПб.: Речь, 2007. 149 с.

7. Люсин Д. В. Современные представления об эмоциональном интеллекте // Социальный интеллект: теория, измерение, исследования / Под ред. Д. В. Люсина, Д. В. Ушакова. М.: Институт психологии РАН, 2004. С. 29 - 36.

О. Чуланова

кафедры управления персоналом

Сургутского государственного

В 1995 году американский психолог и журналист Даниэль Гоулман заявил, что эмоциональный коэффициент (EQ) играет большую и важнейшую роль, чем коэффициент интеллекта (IQ).

Ознакомьтесь с результатами исследований в западных компаниях:

• 27% сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что саботируют работу и мешают другим;
• 60% сотрудников не заботятся ни о чем, кроме зарплаты.
• и всего лишь 13% счастливы в своей работе и прекрасно справляются со своими обязанностями.

В наших компаниях ситуация, по моим наблюдениям, не лучше, а местами еще хуже. Я мало встречал наёмных сотрудников, которые счастливы на своём рабочем месте.

Эмоциональный показатель интеллекта это:

1. Способность распознавать свои эмоции;
2. Контроль над собственными эмоциями;
3. Понимать свои намерения, желания и потребности;
4. Способность правильно воспринимать чужие эмоции, мотивацию и намерения других людей.

Эмоциональная компетенция это — когда Я МОГУ ! Иными словами — я умею это и делаю это без усилий.

Таблица эмоций

Чем полезно развивать эмоциональный интеллект или свою эмоциональную компетенцию ?

Ещё раз, Эмоциональная компетенция – это способность или могущество. Если вы что-то можете, значит, вы компетентны в этом.

Способность осознавать и признавать собственные чувства и чувства других людей нам нужна для само-мотивации, для управления своими эмоциями, как для себя, так и по отношению к другим людям. И прежде всего, на 90%, это нужно для эффективного общения, влияния на коммуникации .

Доказано, что эффективность любой работы , а также цена любого успеха (или неудачи) зависит на 85% от наличия у вас эмоциональной компетенции и ее развития, и только на 15% — от IQ.

Вывод: эмоциональная компетенция – это огромный ресурс для управления своей жизнью и достижения ваших целей!
Нужно различать эмоциональную компетенцию и темперамент. Это разные вещи.

4 главных составляющих эмоциональной компетенции:

1. Самоосознание;
2. Самоконтроль;
3. Эмпатия;
4. Навыки коммуникабельности, т.е. умение строить гармоничные и эффективные взаимоотношения.

Развитие Эмоциональной Компетенции в Кемерово

Пройдите личную сессию по эмоциональной компетенции за 2500 1000 рублей онлайн , получите результат или я верну Вам деньги.
Звоните или пишите: Телефон/WhatsApp:

• Самоосознание – это глубокое понимание себя, своих чувств, потребностей, своих мотивов, побуждений. Это способность понимать чего я хочу, или не хочу, зачем мне это нужно, и при этом делать это на автомате.
• Самоконтроль – это следствие самоосознания, второй шаг. Когда вы умеете осознавать себя – вы умеете управлять собой (или у вас это получается уже более эффетивно). Представьте, что эмоции — это тройка лошадей, а вы – кучер. Если вы не умеете управлять лошадьми, то они вас понесут туда, куда они хотят, а вы просто будете сидеть и ничего не делать. Но если же вы умеете с ними справляться, то вы сможете доехать туда, куда вам угодно.
• Эмпатия – это умение ставить себя на место другого, учитывать, в процессе принятия решения, чувства, эмоции, желания и потребности других людей. Она помогает нам строить успешные взаимоотношения с другими людьми, понять, чего хотят люди, как они себя чувствуют, зачем им это нужно. Эмпатия помогает эффективно договариваться с людьми.
• Коммуникабельность – проявление дружелюбия с определенной целью. Это умение наладить взаимоотношения таким способом, чтоб это было выгодно и вам и другой стороне.
  90% нашей жизни занимает общение.

По данным исследований специалистов из США, Европы и России эмоциональный интеллект или эмоциональная компетенция – это навык, который может развить у себя каждый .

Развитие эмоционального интеллекта помогает человеку стать лучше и эффективнее как профессионалу , а профессионалу становится более человечным .

Каждому из нас доводилось встречаться с удивительными людьми, удивительными потому, что в общении с ними и даже просто в их присутствии мы чувствовали себя уверенными, способными на сильные решения и реальные действия, мы чувствовали себя значимыми, чувствовали, что нас понимают. Эмоциональная компетентность - это именно то качество, которым обладали эти люди. Многие руководители и менеджеры стремятся сейчас развивать в себе это качество, так необходимое в работе с людьми.

Не случайно во время коучинг-сессий с руководителями и менеджерами я замечаю, что в процессе работы мы часто обсуждаем эмоциональную сторону их деятельности. Подчас, начиная работать над достижением локальных, конкретных целей или над развитием необходимых для работы навыков, так или иначе мы «выруливаем» к теме развития эмоциональной компетентности.

Концепция эмоциональной компетентности

Многие руководители заявляют, что работа - не место для развлечений, и убеждают себя и других, что офис - это территория «без эмоций». Они не понимают, что подавление и рационализация эмоций - это не то же самое, что их отсутствие. Подавление означает, что человек разумом заставляет себя не чувствовать эмоции, которые возникают в конкретные моменты. При этом теряется доступ к информации, сообщаемой эмоциями. Но рано или поздно подавленные эмоции все равно найдут выход, и восприятие сложившейся ситуации будет искажено - люди начинают злиться, раздражаться, обвинять во всех неудачах других и обстоятельства, или заниматься самобичеванием. Знание информации, предоставленной эмоциями, влияет на трудоспособность, взаимоотношения, здоровье, удовлетворенность работой и, в конечном счете, на то, доволен ли человек своей жизнью.

Эмоции влияют на все наши решения и действия. Эмоциональная компетенция - это процесс определения нашего состояния для того, чтобы понять, каким образом оно влияет на наше поведение.

Если мы знаем об эмоциональных импульсах и провокациях, мы способны подсказать своему мозгу, что делать. Результатом становятся не только правильные действия и верные решения, но спокойствие и внутренний баланс, устойчивость.

Даниэль Гоулмэн предложил концепцию управления эмоциями в своей книге «Управление эмоциями». Его модель позволяет научиться предугадывать появление эмоций и направлять их в нужное русло, прежде чем оказаться полностью в их власти. Марша Рейнольдс, автор книги «Эмоциональная компетентность для достижения успеха в работе», в своих тренингах предлагает систему методов и упражнений для повышения EQ.

«Управлять эмоциями» не означает «подавлять и скрывать эмоции». Эмоциональная компетентность также не означает разрешения всегда выражать свои эмоции. Наоборот, реально оценивая свои поступки, люди получают возможность осуществлять правильный выбор и снизить воздействие стресса.

Когда мы понимаем природу своих эмоций, мы способны уберечь свои ощущения и свое восприятие от искажения. А это открывает перед нами большие возможности, мы можем существенно улучшить свои взаимоотношения с другими людьми. Осознание своих эмоций и умение воздействовать на них - это предвестник социального благополучия и успеха в жизни.

Конкурентное преимущество эмоционально разумных компаний

По результатам исследований успешных руководителей и успешных компаний выявлено, что эмоционально разумные или компетентные лидеры достигают гораздо больших результатов, чем те, кто опирается в большей степени на интеллектуальный разум или знания в области менеджмента. «Эмоционально разумные компании», в которых понимают людей, по результатам все чаще и чаще превосходят компании, где такое понимание отсутствует.

Вдумайтесь в результаты исследований, проведенных в западных компаниях:

27% сотрудников компаний чувствуют себя настолько плохо, что саботируют работу и обкрадывают работодателей.

60% не заботятся ни о чем, кроме зарплаты.

всего лишь 13% счастливы в своей работе и прекрасно справляются со своими обязанностями.

Это простая формула: «Я ХОЧУ работать хорошо, и я делаю это. Мне НЕ ХОЧЕТСЯ хорошо работать, следовательно, я и не стараюсь, по крайней мере, не использую свой потенциал максимально». Сила «МНЕ НЕ ХОЧЕТСЯ» часто губит самые великолепные планы и проекты. Любые проекты реализуют люди, и мы знаем, что их мотивация может идти наперекор продуктивности.

Мой личный многолетний опыт руководителя компании и опыт работы в качестве коуч-консультанта с руководителями и персоналом компаний-клиентов, многочисленные интервью подтверждают, что разница в продуктивности сотрудников часто не имела ничего общего с их знаниями и умениями. Все основывалось на их эмоциональном состоянии. Эффективность работы зависела от того, что люди чувствовали, выполняя ее.

Один из постулатов концепции развития эмоциональной компетентности гласит, что успех любой компании зависит от эмоционального настроя сотрудников.

Мотивация и потери квалифицированного персонала

Возможность роста и развития компании напрямую зависит от способности нанять и удержать у себя талантливых людей.

Загруженные ежедневной работой, менеджеры редко находят время для того, чтобы подумать о взаимоотношениях с сотрудниками, и, конечно, им не хватает сил улучшить их. Не удивительно, что количество подавленных и сердитых людей в офисах растет.

По странному совпадению только в течение последней недели несколько молодых перспективных сотрудников (они - друзья моих детей), проработавших в разных компаниях по 2–4 года, поделились со мной, что хотят уволиться. В чем причина того, что обученные, высококвалифицированные, полные сил и энтузиазма, хорошо оплачиваемые сотрудники хотят уйти? Ответ был одинаков - руководители не хотят их понимать, их видят в качестве рабочих инструментов, им недостаточно просто «делать свою работу», они хотят создавать больше для компании и общества. И это действительно не громкие слова, это то, что они чувствуют.

Многие руководители - наши клиенты, с удивлением признают, что их попытки удержать сотрудников при помощи денег не удались. Один из директоров недоумевал, когда после выяснения у менеджера, какую зарплату он хочет получать и согласия на эту сумму, этот менеджер все-таки ушел.

Деньги могут привлечь, но не удержать специалиста. Энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не от размера зарплаты. Хорошая зарплата, безусловно, влияет на то, как сотрудник себя чувствует, особенно вначале, когда она была решающим фактором при поступлении на работу, но с течением времени ее значимость уменьшается.

Карьерное развитие, позитивные изменения в работе, чувство собственного вклада и своих достижений перевешивают все остальные факторы, влияющие на выбор места работы. И особенно в российской культуре, где деньги не являются главной человеческой ценностью.

Отношение к персоналу - вот наиболее важный критерий при выборе работы и при решении остаться на ней. Люди покидают компанию именно из-за того, что им некомфортно работать со своими менеджерами, из-за того, что им обещают одно, а на деле происходит другое. Характер работы и состояние фирмы играют в этом менее значительную роль.

Одна из ключевых менеджеров рассказала мне, что уволилась со своей любимой работы в строительной компании только потому, что не почувствовала себя оцененной по достоинству. Она добавила, что могла бы остаться, если бы ее босс хотя бы изредка поощрял команду за сверхурочную работу. «Я ушла, потому что не услышала ни одного слова благодарности», - сказала она.

Итак, люди решают оставаться в компании или нет, в большой мере руководствуясь исключительно эмоциями. Продуктивность человека зависит от того, как он себя чувствует.

Может быть, вы сейчас говорите: «Ну и что здесь нового? Мы все это давно знаем».

Да, но, тем не менее, не часто встречаются компании, заинтересованные в тренингах по достижению эмоциональной компетентности, и еще реже - компании, которые заботятся о том, чтобы их сотрудникам было радостно работать.

Обучение эмоциональной компетентности можно и нужно проводить для всех уровней персонала компаний. Это помогает сотрудникам на нижних уровнях осознавать, что мотивирует их на работу, а что нет. Они становятся более продуктивными и, как следствие, более счастливыми на работе, учатся новым способам разрешения проблем с коллегами и родственниками.

Для менеджеров крайне важно быть эмоционально компетентными, если они хотят добиться успеха, работая с другими людьми. Если они не учитывают этот фактор, их подчиненные не смогут использовать весь свой потенциал.

Эмоции высшего звена менеджмента влияют на успех любой новой программы. Им необходимо знание эмоциональной компетентности для планирования организационных программ развития.

Как развивать эмоциональную компетентность - несколько советов

Совет 1

Для того чтобы стать эмоционально компетентным, вам необходимо:

заниматься техниками, которые помогут вам жить настоящим моментом;

научиться идентифицировать свои эмоции;

научиться определять источник эмоций;

уметь выбрать наиболее подходящий тип реакции.

Совет 2

Если вы руководите компанией или командой, при найме или выборе сотрудников уделяйте большое значение личностным установкам. Если вы работаете над тем, чтобы развить свои способности в достижении эмоциональной компетентности, окружите себя сотрудниками, также настроенными на совершенствование в этой области. Это значительно поддержит вас.

Один из директоров компании сказал: «Я сам достаточно эмоционально развит и мне не нужно, чтобы мои заместители и менеджеры учились этому качеству». Обучайте своих менеджеров, вы станете только сильнее среди таких же как вы, разумных, зрелых членов управленческой команды.

Иногда руководители компаний, для которых проводятся такие тренинги, боятся превращения семинаров в душещипательные беседы о своих чувствах. Но смысл этих занятий в том, чтобы делиться своими эмоциями не ради экспрессии, а ради успешного решения рабочих проблем и повышения эффективности творческих процессов.

И еще один совет…

Ключ к использованию эмоциональной компетентности для менеджеров при общении с другими такой же, как и при использовании ее для себя, - стать объективным наблюдателем. Тогда вы увидите множество всевозможных ответов на следующие вопросы:

Что заставляет их вести себя таким образом?

Что они защищают?

Они боятся того, что их не услышат или не признают, обвинят в неправоте? Боятся ли они неудач?

Чувствуют ли они, что я не уважаю их, или что я недооценил их идеи?

Не подвел ли я их ожидания?

Не боятся ли они того, что не понравятся мне?

Создал ли я атмосферу, в которой они чувствовали бы себя безопасно и говорили бы то, что думают?

Тема достижения эмоциональной компетентности является сегодня действительно актуальной, и это ответ на запрос рынка, а не предложение модной экзотики.

Бизнес «по старинке» обречен. Чтобы двигаться вперед и добиваться успеха, компаниям необходимо включить в свои стратегические планы программы по построению взаимоотношений и воздействию на эмоции. В процедуры найма на работу и продвижения по службе нужно включить беседы, выявляющие ценности и потребности человека. Корпоративная культура должна включить в себя разговор о внутреннем мире человека, затрагивающий эмоциональные факторы.