Mõelge nagu disainer. "Mõtle nagu disainer

Äri on pärit Marsilt ja disain Veenuselt. Neil on üksteisele palju pakkuda. Traditsioonilised äri- ja disainikäsitlused on erinevad, kuid täiendavad üksteist, kui seda õigesti teha.
Juht vajab disaini äri üles ehitama. Disainmõtlemine pakub formaalset protsessi- ja süsteemset lähenemist probleemide lahendamisele.

Pidage meeles: empaatia, leiutamine, iteratsioon.
Korrake IKEA asutaja Ingvar Kampradi mantrat: "Kohtlege iga probleemi kui võimalust."
Disain on tegevus. See aitab ettevõtetel vältida kõnefaasis takerdumist, sest see on loodud töötama ebakindlates tingimustes.
Disainitund: lõdvestuge ja lubage oma ellu väike kaos uute ideede genereerimiseks.
Alates 80ndatest on äris kasutatud vallutajate keelt. Kuid loomulik kasv nõuab ideede inkubeerimist, intuitsiooni ja kannatlikkust.
On nuputamisülesandeid ja mõistatusülesandeid.
Keskenduge inimese vajadustele.
Tehke kiiresti "väikesed panused" ja õppige.
Piisavalt enesekindlust, et töötate väärt probleemi kallal.

Midagi uut leiutades mõtlevad nad tulevikule inertsist. Kuid selleks, et kellegi probleemi lahendada, tuleb hinnata olevikku.
Võimaluste nägemiseks ignoreerige piiranguid. Ärge proovige vastust eelnevalt teada saada. Ja tee vigu kiiremini.
Muutke probleemi väidet: "inimesed ei vaja ruuterit, vaid juurdepääsu digitaalsele maailmale."
Meie arusaam aju vasaku ja parema poolkera funktsioonidest on ekslik. Uued uuringud näitavad, et meie aju on hõivatud vaidlemisega, me teeme otsuseid erineval viisil, sõnad langevad harva tegevusega kokku, reageerime kommentaaridele isegi aru saamata ja lööme jalgpalli vaadates palli pähe. Tänu peegelneuronitele aitab visualiseerimine meil tegutseda.
- Käitumisskripti loomiseks kinnitage end kasutaja külge.
- Jutuvestmine aitab ideed klientidele, investoritele ja partneritele “müüa”, sest võimaldab tunnetada selle reaalsust. See haarab kaasa isegi tõsise välimusega pankurid.

Varajane prototüüp – visand 5 minutiga; funktsionaalne prototüüp - midagi töötavat ja kolmemõõtmelist, 3 päeva ja mitukümmend tuhat rubla; prototüüp turul testimiseks - täielik funktsionaalsus koos parendustoetustega, 3 kuu ja saja tuhande rublaga, anna või võta.
Jätke prototüüp pooleli, andke kasutajale võimalus sisestada.
Tooge kokku erinevad arvamused.

Mõelge nagu disainer. Disainmõtlemine juhtidele Tim Ogilvy, Žanna Liedtka

(Hinnuseid veel pole)

Pealkiri: Mõtle nagu disainer. Disainmõtlemine juhtidele

Raamatust „Mõtle nagu disainer. Disainimõtlemine juhtidele" Tim Ogilvy, Zhanna Lidtka

Viimaste aastakümnete jooksul on ettevõtte struktuur läbi teinud olulisi muutusi. Tänapäeval on eduka toote loomiseks ja seejärel kasumlikuks müümiseks vaja paljude spetsialistide kaasamist. Kuid selle süsteemi kontseptsiooni muutustega on muutunud ka nõuded juhtidele endile. Uue põlvkonna juhil peab olema universaalne mitmekülgsete teadmiste, oskuste ja võimete kogum ning ta peab töötama ka absoluutselt igas keskkonnas. Kuid mõnikord pole viimaste moesuundade valdamine nii lihtne. Pöörane graafik, mis ei jäta minutitki vaba aega ärikoolides või vastavatel kursustel käimiseks, lükkab oskustöölise arengut aina kaugemale ja vastavat kirjandust ei pruugi lihtsalt õigel ajal käepärast olla.

Sellises olukorras tulevad appi säravad ja visiooniga autorid, kes on sõna otseses mõttes ajast ees ja on valmis pakkuma oma lugejatele kõige uuemaid ja aktuaalsemaid lahendusi pakilisematele probleemidele. Siin on uus raamat suurepärastelt autoritelt: innovatsioonikonsultant Tim Ogilvy ja juhtimisprofessor Jeanne Liedtky. See sai originaalse ja paljutõotava nime - "Mõtle nagu disainer. Disainimõtlemine juhtide jaoks."

Võib-olla esimest korda lähenesid kaasaegse juhtimisalase kirjanduse autorid erinevate probleemide lahendamise küsimusele nii ootamatu nurga alt. Ogilvy ja Liedtka kutsusid oma lugejaid mõtlema tuntud disainikontseptsiooni ärilisest vaatenurgast. Selles raamatus räägivad nad ärimaailma viimastest trendidest – disainmõtlemisest ja sellega täidetavatest ülesannetest. Rangelt võttes pakuvad autorid juhtidele kümmet tööriista, mis ühendavad disaini ja ärilise lähenemise. Neid kasutades saab iga juht või juht hõlpsasti laiendada kasvuvõimalusi, nii ettevõtte enda kui ka lõpliku kasumi.

Lisaks praktilistele ärimeetoditele, mis tegelikult toimivad, on raamatus toodud näiteid ja lugusid nende inimeste elust, kes on seda lähenemist praktikas juba proovinud ja jäid tulemusega väga rahule. Lihtne ja arusaadav keel, asjakohane teave ja ilmekad näited muudavad raamatu “Mõtle disainerina” tõeliselt hindamatuks. See on uskumatult kasulik kõigile ettevõtete töötajatele, juhtidele ja loomulikult juhtidele, kes soovivad oma ettevõtet edukalt arendada.

Lugege Tim Ogilvy ja Zhanna Liedtka ainulaadset raamatut "Mõtle nagu disainer. Disainimõtlemine juhtidele”, hankige uut teavet ja kasulikke ideid. Nautige lugemist.

Meie raamatute veebisaidilt saate saidi tasuta alla laadida või lugeda veebis raamatut "Mõtle nagu disainer. Disainmõtlemine juhtidele" Tim Ogilvy, Zhanna Lidtka epub-, fb2-, txt-, rtf-vormingus. Raamat pakub teile lugemisest palju meeldivaid hetki ja tõelist naudingut. Täisversiooni saate osta meie partnerilt. Samuti leiate siit viimaseid uudiseid kirjandusmaailmast, saate teada oma lemmikautorite elulugu. Algajatele kirjutajatele on eraldi jaotis kasulike näpunäidete ja nippidega, huvitavate artiklitega, tänu millele saate ise kirjandusliku käsitööga kätt proovida.

Lae alla tasuta raamat “Mõtle nagu disainer. Disainimõtlemine juhtidele" Tim Ogilvy, Zhanna Lidtka

(Fragment)

Formaadis fb2: Lae alla
Formaadis rtf: Lae alla
Formaadis epub: Lae alla
Formaadis txt:

Žanna Liedtka, Tim Ogilvy

Mõelge nagu disainer. Disainmõtlemine juhtidele

Kasvu kujundamine:

Disaini mõtlemise tööriistakomplekt juhtidele

Teaduslik toimetaja Maria Stašenko

Kirjastusele pakub juriidilist tuge Vegas-Lexi advokaadibüroo.

* * *

Pühendatud Saltzile ja Caroline'ile

Kujundusmõtlemine: kuidas ja miks

Miks disain?

Iga juht vajab disaini. Ilma selleta ei saa te ettevõtet üles ehitada. Aga mis see on? Kui Apple'i loovmeeskonnast Tim Brennanil paluti disaini määratleda, joonistas ta järgmise pildi(1):

See elegantne määratlus ütleb meile, et disain on puhas maagia. Mõistatuste mõistatus, salapärane tundmatu kuningriik, kuhu julgevad siseneda vaid julged (ja väga targad). Kui see on tõsi, siis on võimatu ette kujutada, et nende järskude pöörete valdamiseks on olemas ametlik protsess. Muidugi tahaksime me kõik oma ettevõtte jaoks iPodi ekvivalendi leiutada. Aga kui rääkida sellisest arengust ja uuendustest, siis lihtsurelikud, tavalised ärimehed on kahjumis. Tõstame käed ja jätkame arvutustabelite ja turu-uuringute tulemuste vaatamist, püüdes leida järgmist võlukuuli – järgmist kasvu katalüsaatorit.

Kuid ärge laske end petta Apple'i disainivaadetest. Sellel mõistel on palju erinevaid tähendusi. Selgub, et disainimõtlemise protsess, millest raamatus juttu tuleb, sarnaneb pigem Dorothy hõbesusside kui võluvitsaga. Sul on juba maagilised jõud. Jääb üle vaadata, kuidas seda kasutada. Leidke mis tahes organisatsioonist keegi, kes innovatsiooni juhib, ja tõenäoliselt näete seda inimest pidevalt disainimõtlemisega tegelemas.

Kui olete mänedžer, olge valmis pigem käised üles käärima, kui pettunult käsi ulatama. Sest disainmõtlemine on süstemaatiline lähenemine probleemide lahendamisele. See algab teie kasutajatest ja teie võimest luua neile parem tulevik. Ja arvestab sellega, et esimesel korral ei pruugi see õnnestuda. See ei nõua üleloomulikke jõude ja seda on täiesti ohutu kodus proovida.

Disaini aeg on kätte jõudnud.

Usume, et hiljutine plahvatuslik huvi disainmõtlemise vastu on tingitud palju enamast kui lihtsalt Apple'i edust ja prestiižist. Vajame uut tööriistakomplekti. Tootlikkust tõstes ja protsesse ümber korraldades oleme oma võimed ammendanud. Konkurents on lati kõrgemale tõstnud: Interneti ja võrgustumise tulekuga pole enam võimalik teadmisi teiste eest salaja koguda. Meie vaated loovuse allikatele muutuvad iga päevaga laiemaks: õpime aju kohta uusi asju, uurime uusi kognitiivseid mudeleid ja nende toimimist erinevates kontekstides. Lõpuks on disainitööriistad, sealhulgas kleeppaberid ja kuivkustutustahvlid, muutunud lihtsaks ja tavaliseks.

Kujundusmõtlemine võib mõjutada orgaanilist kasvu ja innovatsiooni samal viisil, nagu on mõjutanud kvaliteeti täielik kvaliteedijuhtimine (TQM): võtame selle, millest oleme alati hoolinud, anname juhtidele vajalikud tööriistad ja protsessid ning saavutame tulemusi.

Kas juhtidele disainmõtlemist on võimalik ja vajalik õpetada? Disainerid arutavad seda teemat aktiivselt. Kuid arutelu keskmes jääb küsimus, mida mõeldakse disaini all. Juba idee õpetada juhtidele kujundama tundub disaineritele äärmiselt ohtlik. See eeldab ju aastatepikkust eriväljaõpet ja kui juhid hakkavad end disaineriteks pidama, võib töö kvaliteet kannatada ja austus ameti vastu väheneda. Leiame, et neid muresid tuleks tõsiselt võtta ja ennekõike tuleks mõisted eraldada disain ja disainimõtlemine.

Andekad disainerid ühendavad esteetilised tunded tugevate visualiseerimis-, etnograafia- ja mustrituvastusoskustega. Kõik see ületab meie võimalused ja juhid pole erand. Kui aga rääkida ettevõtluse kasvu stimuleerimisest, siis meid huvitavad võimed, mis ei ole seotud loomuliku ande ja kunstiharidusega, vaid süstemaatilise lähenemisega probleemide lahendamisele. See teebki meie jaoks disainimõtlemise teistsuguseks – ja seda saab juhtidele õpetada.

Nagu iga protsess, praktiseerivad disainmõtlemist erinevatel tasanditel erinevate annete ja võimetega inimesed. Kas keskastme juhist võib saada Apple'i peadisainer Jonathan Ive? Sama tõenäoline on, et muutute ringkonna tennisemeistri juhendamisel Serena Williamsiks. Aga kas on võimalik õppida paremini mängima? Kindlasti. Ja kui olete õppinud, hindate selle maailma Jonathani küdooniate saavutusi veelgi rohkem. Veelgi olulisem on see, et teil on uus tööriistakomplekt, mille abil saate lahendada keeruka arendusprobleemi.

Selle raamatu eesmärk on demüstifitseerida disainmõtlemist ja muuta disainikontseptsioon abstraktsest ideest praktiliseks igapäevaseks tööriistaks, mida saab kasutada iga juht. Vaatleme disaini ärilisest vaatenurgast, tõlgime disainisõnavara ärikeelde, selgitame välja salapärase seose disainmõtlemise ja kasumliku kasvu vahel, kirjeldame süsteemseid protseduure lihtsate projektijuhtimise mallidega ning anname teile kümme tööriista disaini ja traditsioonilise ühendamiseks. ärilised lähenemisviisid. Nende abiga avardate oma ettevõtte kasvuvõimalusi ja kasumit. Teel tutvustame teile teisi inimesi, nagu Dave Jarrett – kellest ükski ei saanud disainialast koolitust, kuid kes kõik kasutavad disainimõtlemist oma organisatsioonide innovatsiooni ja kasvu edendamiseks. Nende hulgas on disainikirega õde Christy Zuber ja MBA haridusega politoloog Diane aitab Ameerika pensionäride ühingu nimel noortel oma rahaasju õigesti hallata, mis võimaldab beebibuumi eas. keelduda rahalisest abist oma täiskasvanud lastele. Kõik need juhid on omandanud disainmõtlemise. Nii et kinnitage oma hõbedased kingad ja asuge minema!

Disainimõtleja Dave Jarrett

Kujutage ette disainimõtlemise kasvulava. Kujutage nüüd ette audiitoreid ja majandusteadlasi. Kas te ei näe seost?

Kui kohtate USA ühe suurima raamatupidamisfirma Crowe Horwathi partnerit Dave Jarrettit, võib ta küsida, kas teate mõnda nalja raamatupidamisfirma partneriks saamise kohta. “Parem, kui sulle midagi paremat ei pakuta,” naljatab ta sirge näoga.

See raamat räägib ühest kõige aktuaalsemast äritrendist – disainmõtlemisest ehk oskusest ideid ellu viia. Selle eesmärk on muuta disaini kontseptsioon praktiliseks tööriistaks, mida iga juht saab kasutada keeruliste arendusprobleemide lahendamisel. Uute tööriistade komplekt sisaldab: kümmet tehnikat disaini ja traditsiooniliste äriliste lähenemisviiside kombineerimiseks; ärikeelde tõlgitud disainisõnastik; lihtsad mallid projektijuhtimiseks, samuti selged juhised ja reaalsed näited innovatsiooni rakendamise iga etapi jaoks. Kõik koos - tõeline võimalus teie ettevõtte kasumlikuks kasvuks minimaalse riskiga.

Žanna Liedtka ja Tim Ogilvy. Mõelge nagu disainer. Disainmõtlemine juhtide jaoks. – M.: Mann, Ivanov ja Ferber, 2015. – 240 lk.

Laadige abstraktne (kokkuvõte) alla vormingus või

OSA I. DISAINMÕTLEMINE: KUIDAS JA MIKS

PEATÜKK 1. MIKS DISAIN?

Mis on disain? Kui Apple'i loovmeeskonnast Tim Brennanil paluti disaini määratleda, joonistas ta järgmise pildi:

Riis. 1. Tim Brennani disaini definitsioon

Disain on puhas maagia, salapärane tundmatuse valdkond, kuhu julgevad siseneda vaid julged. Kuid ärge laske end petta Apple'i disainivaadetest. Sellel mõistel on palju erinevaid tähendusi. Näiteks, Disainmõtlemine on süstemaatiline lähenemine probleemide lahendamisele.

Disainimõtlemine võib mõjutada orgaanilist kasvu ja innovatsiooni samal viisil, nagu on mõjutanud kvaliteeti täielik kvaliteedijuhtimine (TQM; vaata rohkem): võtame selle, millest oleme alati hoolinud, anname juhtidele vajalikud tööriistad ja protsessid ning saavutame tulemusi.

Disain algab sellest empaatia- sügav arusaam inimestest, kellele see on mõeldud. Juhid, kes mõtlevad nagu disainerid, seavad end klientide olukorda. Sest ka disain on protsess leiutisi, juhid, kes mõtlevad nagu disainerid, peavad end loojateks. Kui teadlased viivad läbi uuringuid, et leida seletusi sellele, mis täna juba olemas on, siis disainerid leiutavad homset – loovad midagi, mida pole olemas. Disain eeldab, et selleks tuleb valmistuda iteratiivne protsess, mis kestab seni, kuni leiame lahenduse. Seetõttu on disainerite moodi mõtlevate juhtide jaoks ilmne vajadus pidevalt õppida. Enamikule juhtidele õpetati otsest, lineaarset lahendusmeetodit: defineerige probleem, leidke erinevaid lahendusi ja valige õige. Disainerid mõistavad, et edukad leiutised nõuavad katsetamist. Seetõttu peate õppima.

Äriline mõtlemine eeldab ratsionaalsust ja objektiivsust. Otsused tehakse külmast puhtast majanduslikust loogikast lähtudes. Tegelikkus on täpne ja mõõdetav. On olemas "tõde" ja vastused võivad olla "õiged" või "valed". Disainerid omakorda teevad otsuseid inimlike tunnete ja muljete põhjal, alati on segadus ja objektiivsuse tajumine illusioonina. Nende jaoks loovad reaalsust inimesed, kes seda elavad. Lahendused võivad olla "paremad" või "halvemad".

Tänapäeval, kui tempo pidevalt kasvab ja kindlustunnet jääb järjest vähemaks, vajab äri disaini. Esiteks on disain seotud tegevusega ja ettevõtted jäävad sageli jutustaadiumisse kinni. Me käsime juhtidel olla "kliendikesksed" ja kärpida reisieelarveid. Palume neil riskida ja seejärel vigade eest karistada. Seame neile ambitsioonikad kasvueesmärgid ja pakume neile nende saavutamiseks ainult Exceli tabeleid. See ei tööta nii.

Kolmandaks, disain sobib ebakindlusega ning ettevõtte analüüsivaimustus sobib kõige paremini stabiilsesse ja prognoositavasse maailma. Disaineritel on katsetamise entusiasm ja tolerants ebaõnnestumiste suhtes. Kuid see, mis disainereid eristab, ei ole puhas vaprus, vaid pigem protsess, millesse nad usuvad. Disainerid on välja töötanud sellised tööriistad nagu kaardistamine ja prototüüpide loomine, et aidata aktiivselt hallata eeldatavat ebakindlust.

Neljandaks tunnistab disain, et tooteid ja teenuseid ostavad inimesed, mitte demograafiliste kategooriate järgi segmenteeritud sihtturud.

See on levinud müüt, et disaineritele ei meeldi andmed. See on vale. Disain põhineb andmeanalüüsil mitte vähem kui traditsioonilisel juhtimisel. Head disainerid kulutavad palju aega ideede väljatöötamisele, valdkonnaga tegelemisele ja tegelikust maailmast täpsustatud andmete hankimisele, selle asemel, et tugineda mineviku teabele. See lükkab ümber veel ühe populaarse eksiarvamuse: disainilahendus on riskantsem kui traditsiooniline äriline lähenemine. Tõsi on ka vastupidine: juhid peavad aktsepteerima seda kui tõsiasja, et nende põhieeldus, et analüüs vähendab riske, on ebakindluse taustal vale. Kontorisse peitmine ja minevikust kahtlaste numbrite võtmine tuleviku ennustamiseks on just kõige riskantsem käitumine.

PEATÜKK 2. NELI KÜSIMUST, KÜMME TÖÖRIISTA

Disainmõtlemine kasutab enda juhtimiseks nelja põhiküsimust (joonis 2). "Mis on?" etapis uurime olemasolevat reaalsust. "Mis siis kui?" - uue tuleviku tutvustamine. "Mis sind köidab?" - teeme kindla valiku. "Mis töötab?" - leiame end turult.

Riis. 2. Meie definitsioon disainist kui protsessist

Nendele neljale küsimusele vastamiseks kasutab disainmõtlemine kümme peamist tööriista (joonis 3).

Riis. 3. Disainmõtlemise tööriist; Pildi suurendamiseks paremklõpsake sellel ja valige Ava pilt uuel vahekaardil

Selleks, et disainimõtlemise kasutamine oma ettevõtte kasvatamiseks õnnestuks, ei pea te lihtsalt proovima kümmet tööriista, vaid peate seda tegema hallata kasvuprojekt ise. Selleks kasutatakse nelja projektijuhtimise tööriista (joonis 4). Järgmise kujundusmõtlemise mudeli illustratsiooni alumine rida näitab, millises protsessi punktis iga mustrit kasutatakse.

Riis. 4. Projektijuhtimise tööriistad

II JAGU. MIS ON?

PEATÜKK 3. VISUALISEERIMINE

Visualiseerimine on teabe muutmine kujutisteks, mida näete kas sõna otseses mõttes, oma silmadega või piltlikult, oma vaimusilmaga. Mängu tuleb teie aju erinev osa, sealhulgas erinev viis maailmast aru saada. Tehes oma tööd nähtavaks, vähendate oluliselt riski. Teksti on palju lihtsam erinevalt tõlgendada kui illustratsioone või lugusid.

Hiljutised aju-uuringud on peegelneuronite olemasolu demonstreerides edendanud meie arusaamist sellest, miks ideede ja tegevuste visualiseerimine nii oluline on. Neid neuroneid leidub ainult inimestel ja primaatidel (sellest ka sõna "ahv"). Nad jäljendavad füüsilist tegevust või näoilmet, mida jälgime väljastpoolt, ilma lihaskäsklusi andmata (vt täpsemalt). Seetõttu võib vaatlus aktiivselt tegevust edendada (ja ka aktiivselt empaatiat soodustada).

Vaatame visualiseerimise põhitõdesid. Hoidke see lihtne. Sageli piisab visandlikest väikestest inimestest. Jagage probleem üksikuteks komponentideks: kes, mida, kui palju, kus, millal, kuidas ja miks. Mõelge metafooridele ja analoogiatele. Metafoorne mõtlemine on protsess, mille käigus luuakse seosed kahe näiliselt mitteseotud asja vahel. Kasutage fotosid. Katsetage süžeeskeemidega – kaadrite seeria, mis näitab sündmuste jada. See on visuaalse mõtlemise põhivahend. See sisaldab kuut lihtsat elementi (joonis 5).

Riis. 5. Süžeeskeemi elemendid

Loo persoonid – väljamõeldud tegelased, kelle kuvand kerkib esile siis, kui uurimistöö tulemusena on tekkinud olukorrast pilt. Nii saavutate hõlpsamini klientide empaatilise mõistmise, mis on disainimõtlemise keskmes. Rääkige lugusid selle asemel, et koostada täppide loendit (loe jutuvestmise kohta lähemalt). Kasutage juhendatud kujutisi. Stephen Covey ütleb, et lõppu silmas pidades alustamine ja võimaluste võimalikult selge ettekujutamine võib olla innovatsiooniprotsessis võimas abivahend (vt harjumus 2: Begin with the End in Mind).

4. PEATÜKK. KASUTAJA STSENAARIUMIDE UURImine

Luues käitumisstsenaariumi või kasutajastsenaariumi, esitame diagrammi või muu graafilise vormingu kujul kasutaja muljeid ja aistinguid, mis tekivad tootega suhtlemisel. Saadud stsenaariumid peegeldavad ostja olemasolevat või ideaalset kogemust. Kuidagi sunnib stsenaariumi etappide või etappide kirjeldamine keskenduma pigem klientidele kui organisatsioonile. Uurimisprotsessi käigus asetate end kasutaja kingadesse, jäädvustades emotsionaalsed tõusud ja mõõnad, mida ta kogeb. Need on võtmepunktid, mis on vajalikud uuenduste loomiseks, mis lisavad tootele või teenusele kasutaja jaoks väärtust.

Peamine põhjus, miks uued ideed ebaõnnestuvad, on kasutajate vajaduste ebaõige hindamine. Ja parim viis riski vähendamiseks on neid sügavamalt tunnetada. Skriptimine toob teid lähemale teie klientide elule, nende probleemidele ja pettumusele, kui töötate selle nimel, et mõista, kuidas neile väärtust luua. Fookusgrupid tuleks asendada vaatlustega looduskeskkonnas.

Kuidas tavaliselt skripti luuakse? Valige kasutaja, kelle kogemust soovite paremini mõista. Laiendage oma hüpoteesi selle kohta, kuidas kasutaja käitumise stsenaarium algusest lõpuni välja näeb. Näiteks tegi Darden Business Schooli meeskond kindlaks 12 põhietappi MBA üliõpilase „teekonnal” (joonis 6).

Riis. 6. Darden Business Schooli üliõpilase käitumisstsenaarium

Valige väike kasutajate rühm (tavaliselt 12–20 inimest). Viige läbi mõned pilootintervjuud. Kohandage küsimuste loendit selle põhjal, mida esimestest intervjuudest õppisite. Tuvastage peamised "tõehetked" ja muud intervjuu teemad. Uurige leitud teemasid, et tuvastada dimensioonide kogum – tavaliselt pigem psühhograafilised kui demograafilised –, mis teie arvates aitavad kogutud teabes esile tuua erinevusi. Valige kaks mõõdet, mis teie arvates praegust pilti kõige paremini kajastavad. Saad 2 x 2 maatriksi, milles iga kvadrant esindab arhetüüpset isikut (joonis 7). Asetage iga intervjueeritav ühte neljandikku. Looge iga inimese mudeli jaoks käitumisstsenaarium.

Nagu visualiseerimine, ei anna stsenaariumide kaardistamine üldistusi ega statistiliselt olulisi tulemusi – see ei "kinnita" midagi. Selle asemel julgustab see loovalt mõtlema kasutajate väljaütlemata vajadustele, millele sageli ei saa läheneda suuremate näidismeetoditega. Selle eesmärk ei ole anda tegevussoovitusi, vaid hüpoteese, mida saab testida.

Riis. 7. Darden Team Matrix

PEATÜKK 5. VÄÄRTUSKETI ANALÜÜS

Väärtusahela analüüs on uuring selle kohta, kuidas organisatsioon suhtleb partneritega oma pakkumiste tootmiseks, turustamiseks, levitamiseks ja toetamiseks. Saate olulise ülevaate partnerite võimalustest ja kavatsustest, samuti oma ettevõtte haavatavustest ja võimalustest. See aitab teil vältida osalemist pakkumise loomisel, millel on potentsiaalset väärtust kasutajatele, kuid mis tõenäoliselt teie ettevõttele kasumit ei too.

Vaatame väärtusahela analüüsi, kasutades näitena personaalarvutite tööstust. Joonistage oma ettevõtte väärtusahel (joonis 8). Hinnake iga klastri konkurentsikeskkonda – võtmeisikuid ja nende suhtelisi turuosasid, igas klastris väärtuse loomiseks vajalikke peamisi strateegilisi võimeid, iga mängija võimet oma tingimusi dikteerida.

Riis. 8. Väärtusahel personaalarvutitööstuses

Tehke kindlaks võimalused oma mõju ja kasumlikkuse suurendamiseks kogu ahelas. Hinnake oma haavatavust. Tehke kindlaks teemad, mis on seotud terminite dikteerimise võime, üldiste võimete, partnerite ja kaitsesobivusega.

PEATÜKK 6. MÕTETE KAARDISTAMINE

Mõttekaardistamine on korduvate mustrite leidmine suures koguses uurimistöö käigus kogutud teabest. Seda terminit kasutame suurest infohulgast tähenduse ammutamise protsessi kirjeldamiseks (suurandmete töötlemise teemal vt.). Mõttekaardistamise abil asendate traditsioonilises äris vaidluse ühe õige vastuse üle andmepõhise uurimistöö ja dialoogiga.

Esitage andmed kunstigaleriina, võttes kogutud teabe kokku, et kutsutud eksperdid seda näeksid. Paluge neil üles märkida kõik andmed, mis nende arvates võiksid olla uute ideede aluseks. Paluge osalejatel naasta oma meeskonda, sorteerida kleebised ja korraldada need temaatilistesse rühmadesse. Paluge meeskondadel astuda tagasi ja püüda tuvastada, millised arusaamad tekivad igast ideede klastrist. Laske meeskondadel vaadata teiste meeskondade pabertahvele ja koostada suurema rühmana põhiline kriteeriumide loetelu, millele ideaalne projekt vastaks.

III JAGU. MIS SIIS KUI?

PEATÜKK 7. AJUJAHT

Ajurünnak on viis ideede, meie puhul värskete alternatiivide genereerimiseks väljakujunenud asjade seisule. Pakume järgmist ajurünnaku mudelit:

õiged inimesed (väikesed grupid, mitmekesised ja sisepoliitikast vabad);
probleemi korrektne sõnastus (disaini lühikirjeldus);
õige suhtumine (luua, mitte hävitada);
korrektne empaatia (user-persona);
õige inspiratsioon (ülevaade, tänu stsenaariumikaardile);
õige stiimul (käivitavad küsimused);
korralik korraldus (tempo, individuaalsed ja rühmatööd);
tulemuste korrektne töötlemine (ideede rühmitamine ja mõistete moodustamine).

PEATÜKK 8. KONTSEPTSIOONIDE ARENG

Kontseptsiooniarendus on protsess, mille käigus valitakse välja ajurünnakust saadud parimad ideed, koondatakse need detailideks lahendusteks ning hinnatakse seejärel kasutaja ja ettevõtte vaatenurgast. Kindlasti tuleb luua mitu kontseptsiooni, et pakkuda valikut oma publikule – kliendile.

Kas olete kunagi Legost midagi kokku pannud? Kontseptsiooni väljatöötamine sarnaneb selle protsessiga. Koguge kokku põhikomponendid, mida on vaja kontseptsioonide väljatöötamiseks: põhimeeskond, disainikriteeriumid ja ajurünnaku tulemused. Näidake ideid seintel nagu kunstigaleriis. Jätke natuke ruumi, et saaksite asju liigutada, kui näete seoseid ja korduvaid mustreid. Valige viis kuni kaksteist teemat, mis on konkreetsete kontseptsioonide konksud. Moodusta esialgsed mõisted (tee tšillit). Tšilli menüü on kena metafoor uute kombinatsioonide leidmiseks.

IV JAGU. MIS PÜÜB?

PEATÜKK 9. HÜPOTEESIDE TESTIMINE

Hüpoteeside testimine on tööriist peamiste hüpoteeside tuvastamiseks, mis määravad mis tahes ärikontseptsiooni atraktiivsuse, ja kasutada kogutud teavet nende tõesuse kindlakstegemiseks. Peaksite valima ühe kahest testimisvõimalusest: koguge uusi andmeid turul oleva väliinstrumendi abil või kasutage olemasolevaid andmeid analüütilise vaimse katse läbiviimiseks ilma turule sisenemata. Kuna turukatsetused kipuvad olema kallid ja tähelepanu köitvad, on mõttekam teha esimesed testid juba olemasolevate andmetega.

Hüpoteesi testimine hõlmab järgmisi samme. Planeerige üldised äritestid, mille uus kontseptsioon peab läbima, enne kui see saab edasi liikuda.

Väärtuse test: kasutajad ostavad selle – ja õige hinnaga.
Teostatavuse test: saate selle ehitada ja tarnida – teile vastuvõetava hinnaga.
Skaala test: kui läbite 1. ja 2. etapi, jõuate lõpuks (mida varem, seda parem) mahuni, mis tasub kogu pingutuse ära.
Kaitstatavuse test: kui olete esimesel kolmel etapil kõik vajalikud tööd teinud, ei saa võistlejad tulemust lihtsalt kopeerida.

Tehke kindlaks, milliseid andmeid on nende testimiseks vaja. Jagage vajalik teave kolme kategooriasse: mida te teate, mida te ei tea ega saa teada ning mida te ei tea, kuid võite teada saada. Tehke kindlaks, kuidas saate kiiresti 3. kategooria andmeid koguda. Valmistage ette vaimse eksperimendi plaan, pöörates erilist tähelepanu andmetele, mis võivad teie hüpoteese võltsida.

PEATÜKK 10. KUUM PROTOTÜÜPID

Kuum prototüüpimine seisneb teie kontseptsioonide visuaalsete ilmingute loomises. See on ka iteratiivne töö. Prototüüp varakult ja sageli. See on vajalik ennekõike teabe saamiseks, mitte teoreetiliselt tervikliku lause testimiseks. Protsess peaks olema lihtne ja kiire, et "vigu kiiremini teha" ja tuvastada valdkonnad, mida saab parandada, saavutades samal ajal edukate elementide osas kokkuleppe.

Edukamad kasvuprojektid alustavad prototüüpide loomist varakult ja sageli. Nende autorid lubavad mittetäielikkust. Prototüüp, mis jätab veidi tõlgendamisruumi, kutsub kasutajaid panustama ja seda täiendama. Määrake lugu, mida soovite rääkida. Esitage kontseptsioon piltidena, kasutades võimalikult vähe sõnu. Muutke see töötamise ajal vajadusel keerulisemaks.

Näita, ära räägi. Proovige tekitada empaatiat, tõmmates vaatleja kontseptsiooni. Joonista erinevaid võimalusi. Pakkuge valikut. Mängige prototüüpidega, ärge kaitske neid. Las teised hindavad neid, mitte need, kes need lõid. Kuid pidage alati meeles, et sina oled see, kes testib. Prototüübid tehakse selleks, et testida hüpoteesid, mis on teie arvates kõige olulisemad.

V OSA. MIS TÖÖTAB?

PEATÜKK 11. KOOS KASUTAJAGA KUJUNDAMINE

Koostöö kasutajaga on potentsiaalse kliendi kaasamine uue pakkumise väljatöötamisse. Esitate potentsiaalsetele klientidele mitmeid prototüüpe, jälgite reaktsioone ja kasutate tulemusi kontseptsiooni täpsustamiseks.

Kasutajaga koostööprojekti rakendamisel peate järgima mõnda lihtsat põhimõtet. Kutsuge kasutajaid, kes on teist huvitatud. Kutsuge heterogeense koosseisuga rühm. Kaasdisaini ajal ei tohiks proovida oma lahendust müüa. 80% öeldust peaks tulema kasutajalt. Lubage korraga ainult üks kasutaja. Pidage meeles, et te ei sihi statistiliselt olulist valimit. Kui eksperimendis osalejad ei koge sotsiaalset survet, on võimalik palju rohkem teada saada.

Tavaliselt peate pakkuma kasutajatele kaks või kolm võimalust ja julgustama neid uurima seda, mis neile kõige rohkem meeldib. Pakkuge visuaalset stimulatsiooni, kuid ärge muutke seda täiuslikuks. Esimeste iteratsioonide jaoks esitatavad prototüübid peaksid tunduma ebaharilikud, et rõhutada teie valmisolekut muuta lahendust kasutajate kommentaaride põhjal. Kui viimistlete oma prototüüpi liiga palju, võivad nad arvata, et ootate vastust: "Näeb suurepärane välja!" Võtke aega aruteluks. Andke õigeaegselt tagasisidet.

PEATÜKK 12. KATSETUS

Katsesõit on katse, mis viiakse turul läbi kiiresti ja odavalt. See toimib sillana koos kasutajaga kavandamise ja kaubandusliku rakendamise vahel. Erinevalt täieõiguslikust uue toote lansseerimisest võib test-lansseerimist lugeda õnnestunuks, kui õpid pigem palju kui palju müüd. Selle eesmärk on testida ülejäänud peamisi hüpoteese äriidee atraktiivsuse kohta. Disainmõtlemise eripäraks on oskus pikkade arutelude tulemusel otsuste tegemise traditsioonist mööda minna. Tänu testsõidule saavad juhid õppida turul toimuvatest reaalsetest protsessidest.

Määrake konkreetsed piirangud kõikidele muutujatele, nagu aeg, geograafia, kasutajate arv, funktsioonid ja partnerettevõtted. Hankige kiiresti tagasisidet ja vastake sellele.

Katsesõitude tulemused peaksid olema lahendused. Olles testinud peamisi esialgseid hüpoteese, saate nüüd teha konkreetseid otsuseid selle kohta, mida oma kasvuprojektiga edasi teha. Kui otsustate seda mitte edasi arendada, siis arvestage sellega, et olete selle “edasi lükanud”, mitte “maha kärpinud”. Otsustasime liikuda edasi ja teha täiendavaid investeeringuid – testkäivitus peaks näitama, milliseid funktsioone tuleks täiustada, millistele kasutajasegmentidele keskenduda ja palju muid uue toote arendamisele omaseid aspekte. Siin on edu retsept "Mis siis, kui" staadiumis: vähenda tundmatute hulk konkreetsele ülesannete komplektile, mida saad kindlasti lahendada ettevõttes juba korraldatud protsesse kasutades.

VI JAGU. ALGATAME TEIE ETTEVÕTTE KASVU JA UUENDUSTE

Kuigi Jackie Jordan sai traditsioonilise ärilise lähenemise väljaõppe ja juhtis kümme aastat Austraalia ühe suurima kindlustusfirma Suncorpi korporatiivpanganduse divisjoni strateegiameeskonda. Jackie avastas, et väikselt alustamine ja madala profiili hoidmine on parim viis disaini juurutamiseks traditsioonilises ettevõtte keskkonnas: „Leidsin, et oli palju lihtsam ja rahulikum valida paar disainitööriista ja kasutada neid igas projektis. Viimasel ajal oleme jätkanud tööd disainivahendite komplekti kallal, kuid me ei nimeta seda disainimetoodikaks. Ma arvan, et see aitas vältida vastupanu."

Levinuim põhjus, mis takistab juhte hüpoteese testimast, on eksperimendi läbiviimise võimaluse puudumine. See on tavaliselt seotud peamiselt organisatsiooni sees toimuvaga, mitte väljaspool seda. Teame, et enamiku ettevõtete kasvu ja innovatsiooni peamised takistused ei ole konkurendid, kliendid ega turutingimused. Nad on seotud "määratud kahtlejate" sisearmeega, kes kasutavad oma vetoõigust, andmata sellele isegi võimalust proovida.

Disainmõtlemise teele asumine ei ole lihtne, eriti neile, kes töötavad suurtes küpsetes organisatsioonides. Mõned praktilised näpunäited disainimõtlemise debüüdi edukaks muutmiseks. Valige sobiv ülesanne. Disainmõtlemine ei ole paradigma muutus, mis muudaks kõik muud probleemide lahendamise vormid iganenuks. See on lihtsalt teistsugune lähenemine, mis on optimeeritud teatud tüüpi probleemi jaoks. Et teha kindlaks, kas on hea võimalus kasutada disainimõtlemist, küsige endalt, kas teie probleem on seotud järgmiste teguritega:

tundmatute võimaluste uurimine (pigem teadaolevate ärakasutamine);
väärtus- ja eristuselementide loomine, mida veel ei eksisteeri;
uute kasvuvõimaluste avastamine võõras kontekstis;
töötada keeruliste probleemidega, mis ei ole reageerinud muudele meetoditele.

Hankige tuge oma tippjuhilt. Alusta väikselt. Seiske algusest peale vastu soovile minna suureks. Valige oma meeskond hoolikalt ja juhtige seda. Vaja on vaheldust. Kui kõik on sarnased, pole teil millegagi koostööd teha.

Lisaks projektijuhtimise tööriistadele soovitame edukaks meeskonnatööks kolme lahendust: töökeskus(ühine ruum, kus inimesed saavad koguneda ja sujuvalt koos töötada); töö sein(üsna suur osa seinast, millele töömaterjalid asetatakse; seal peaksid olema ka kleebised ja markerid, et saaks "lennult" kommenteerida); iganädalane planeerimiskoosolek.

Võta hoogu. Meie kogemuse kohaselt on hoog innovatsiooniprojektiga töötamiseks alahinnatud ressurss. Esimene võimalus hoo suurendamiseks on kiirus. Peaasi, et kiirust säilitada kiire otsuste tegemine.

Olge valmis ägedaks hirmuhoogudeks. Disainmõtlemise projekti käigus on etteaimatavaid tõehetki, mis võivad vallandada tugeva hirmutunde ja panna proovile teie isikliku julguse (joonis 9).

Riis. 9. Disainmõtlemist kasutavate projektide kriitilised hetked

Kuidas disainimõtlemist “müüa”? Kõigile, kes kavatsevad asuda jutlustaja rolli ja on valmis võhiklikke masse usku pöörama, on meil öelda vaid üks: STOP! Teie olete juba uskunud, aga nemad mitte. Abstraktne debatt disainmõtlemise määratluse ja selle erinemise üle traditsioonilisest analüütilisest lähenemisviisist ei lisa teie lõpptulemusele sentigi ega köita teie publikut. Seega alusta disainimõtlemise rakendamist ja lase tulemustel enda eest rääkida. Alustuseks nimetage seda tööriistaks kasutajate rahulolu parandamiseks, innovatsiooni loomiseks või uute kasvuvõimaluste tuvastamiseks.

Kui me esimest korda raamatut kirjutama hakkasime, hoidsid mitmed kogenud disainerid meid sellest ideest eemale. Nad ütlesid: "Sellist asja nagu disainmõtlemine pole olemas, peate lihtsalt kujundama." Nende asend tuletas meile meelde Apple'i disainipuntra (vt joonis 1). Loodame, et oleme näidanud, et disainiprotsessi saab lahti harutada ja läbipaistvaks muuta ning et seda saavad valdada väga erineva taustaga juhid.

RAKENDUS. PROJEKTIJUHTIMISE VAHENDID

Kuigi disainikeskkond on täis ebakindlust, ei tohiks disainiprojekti juhtimine olla ebakindel. Projektijuhtimise assistendid (PMA-d) aitavad pakkuda disainiprojekti haldamisel võimalikult palju selgust, kontrolli ja läbipaistvust.

PMA 1: disaini lühikirjeldusütleb projektimeeskonnale, kuhu see läheb ja miks, milliseid lõkse vältida ja milliseid ressursse on vaja. See määrab ajakava, nimetab olulised verstapostid ja määratleb mõõdikud, mille järgi projekti hindate (joonis 10).

Riis. 10. Disaini lühikirjeldus

PMA 2: Disaini hindamise kriteeriumid on teie projekti ideaalse lõppoleku kokkuvõtlik kirjeldus. See kasutab etapi „Mis on?” leide. (joonis 11).

Riis. 11. Disaini hindamise kriteeriumid

PMA 3: pigi salvrätikul pakub lihtsat ja usaldusväärset vormingut uute kontseptsioonide kokkuvõtmiseks ja demonstreerimiseks (joonis 12).

Riis. 12. Piki salvrätikule

PMA 4: Test Run Guide võimaldab strateegilist kavatsust ümber sõnastada ja seejärel määratleb parameetrid põhihüpoteeside testimiseks (joonis 13). Ettevõtted kasutavad testimisjuhendit vastuseks ühisele kasvutõkkele: riskikartlikkusele. Kui saate põhihüpoteeside kohta rohkem teada, ei lähe teie pingutused asjata.

Riis. 13. Testimise juhend

Väljaanded vene keeles

Roem D. Visuaalne mõtlemine. Kuidas "müüa" oma ideid visuaalsete piltide abil. M.: Mann, Ivanov ja Ferber, Eksmo, 2013.

Gladwell M. Kiirete otsuste jõud. Intuitsioon kui oskus. M.: Kirjastus Alpina, 2013.

Osterwalder A., Pigneur I. . Strateegi ja uuendaja käsiraamat. M.: Kirjastus Alpina, 2014.

Khargadon E. Innovatsioonijuhtimine. Juhtivate ettevõtete kogemus. M.: Williams, 2007.

Roosa D. Tulevik kuulub paremale ajupoolkerale. Mida teha, mida mõelda ja kuidas olla uue loova mõtlemise ajastul. M.: Ripol Classic, Avatud maailm, 2014.

Kaplan R., Norton D. Strateegiale orienteeritud organisatsioon. Kuidas tasakaalustatud tulemuskaarti kasutavad organisatsioonid uues ärikeskkonnas edu saavutavad. M.: Olimp-Business, 2009

Neustadt R., May E. Kaasaegsed mõtisklused ajaloo eelistest otsustajatele. M.: Moskva Poliitikauuringute Kooli raamatukogu, Ad Marginem, 1999.

Lehrer D. M.: Korpus, Astrel, 2010.

Insight on mõiste, mis kirjeldab keerulist intellektuaalset nähtust, mille sisuks on ootamatu, osaliselt intuitiivne läbimurre püstitatud probleemi mõistmisel ja selle lahenduse "äkilisel" leidmisel.