Utjecaj tima učitelja na dječji tim. Diplomski rad: Pedagoška komunikacija i uloga učitelja u formiranju dječjeg tima

Tema: UNUTARNJA MOTIVACIJA OSOBLJA U FAZI PRILAGODBE NA NOV POSAO

UVOD

Poglavlje 1

1.1 Pojam motivacije za rad u psihologiji

1.2 Psihološke značajke prilagodbe novom radnom mjestu

1.3 Značajke motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe

Poglavlje 2. EKSPERIMENTALNA STUDIJA MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI PRILAGODBE

2.1 Ciljevi, hipoteze i ciljevi istraživanja

2.2 Dijagnostički alati studije

2.3. Rezultati istraživanja i njihova psihološka analiza

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

PRIMJENA

UVOD

Danas su za učinkovito djelovanje organizacije potrebni odgovorni i proaktivni zaposlenici, visoko organizirani i stremeći radnom samoostvarenju pojedinca. Samo oni ljudi koji su svjesni smisla svojih aktivnosti i teže postizanju ciljeva organizacije mogu očekivati visoke rezultate.

Svaka organizacija ima svoje vlastite ciljeve i ciljeve, među kojima su središnji proizvodnja proizvoda, proizvodnja materijalnih i duhovnih dobrobiti, pružanje usluga. U skladu s njima, organizacija razvija svoje društvene vrijednosti i norme.

Novi zaposlenik obično u prvim satima ulaska na novi posao procjenjuje tvrtku u kojoj će morati raditi, u skladu s tim se formira njegova unutarnja motivacija koja utječe na ponašanje zaposlenika i proces njegove prilagodbe kao zaposlenika. cijeli. Adaptacija će biti uspješnija nego u više norme i vrijednosti tima prihvaća novi zaposlenik, što bolje i prije prihvaća, asimilira svoje društvene uloge. što više poduzeće zadovoljava potrebe i zahtjeve zaposlenika (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V.M. Shepel, itd.).

Motivacija zaposlenika u fazi prilagodbe zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju kadrovima, budući da je izravni uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenika na postizanje ciljeva organizacije u fazi njihovog ulaska u novu radnu okolinu u biti je glavna zadaća menadžmenta osoblja. U suvremenoj psihološkoj literaturi postoji velika raznolikost razne teorije i metode oblikovanja motivacije novih zaposlenika, ali se ne uzima u obzir njihova unutarnja motivacija koja se formira u prvim trenucima rada u organizaciji. Ne uzima se u obzir da osoba prilikom ulaska u poduzeće ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme, stavove ponašanja. U skladu s njima, zaposlenik postavlja zahtjeve organizaciji: uvjete rada, plaću, održavanje, mogućnosti rasta i društveno okruženje.

Relevantnost rada je da se u literaturi trenutno pitanje unutarnje motivacije osobe tijekom razdoblja njegove prilagodbe novom radnom mjestu praktički ne proučava. Trenutno ne postoje studije koje dublje proučavaju ovaj problem, postoje samo radovi koji se bave problemom ili ga usputno spominju.

U vezi s relevantnošću definiran je cilj seminarski rad, koji se sastoji u proučavanju karakteristika motivacije osoblja u fazi prilagodbe.

Predmet: značajke motivacije u fazi prilagodbe.

Objekt: osoblje u fazi prilagodbe na novo radno mjesto.

Hipoteza: pretpostavimo da postoji neka posebnost motivacije osoblja u fazi prilagodbe na novi posao, koja se izražava u želji za uspostavljanjem društvenih kontakata i visokoj razini motivacije za postignuće.

1. Analiziraj literarni izvori o problemu motivacije osoblja u razdoblju prilagodbe

2. Provesti dijagnozu motivacije osoblja tijekom razdoblja prilagodbe

3. Otkrijte značajke motivacije karakteristične za razdoblje prilagodbe

Metode istraživanja: teorijska analiza literatura, testiranje, matematička obrada rezultata.

Metode istraživanja:

1. Mjerenje motivacije postignuća (A. Mehrabian);

2. Skala motivacije odobravanja;

3. Upitnik terminalnih vrijednosti Senin I.G.

4. Orijentacijski upitnik orijentacije ličnosti (B. Bass)

Teorijski značaj kolegija u generalizaciji i sistematizaciji teorijsko gradivo o problemu koji otkriva osobitosti unutarnje motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe na novi posao.

Praktični značaj rada je u tome što rezultati istraživanja mogu biti korisni psiholozima, kadrovskim menadžerima i menadžerima.

Poglavlje 1. TEORIJSKO ASPEKT PROBLEMA MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI PRILAGODBE NA NOV POSAO

1.1 Pojam motivacije za rad u psihologiji

Motivacija je proces poticanja osobe na određenu aktivnost uz pomoć intrapersonalnih i vanjskih čimbenika.

Postoje mnoge teorije motivacije. Sa stajališta klasifikacije H. Scholza, čini se primjerenim podijeliti ih - ovisno o predmetu analize - u tri glavna područja:

1. Teorije temeljene na specifičnoj slici čovjeka radnika.

2. Intrapersonalne teorije.

3. Teorije procesa. Teorije prvog smjera polaze od određene slike radnika, njegovih potreba i motiva; drugi - analizirati strukturu potreba i motiva pojedinca i njihovu manifestaciju; treće - ići dalje od pojedinca i proučavati utjecaj na motivaciju različitih čimbenika okoline.

Među najjednostavnije i najraširenije (klasične) teorije motivacije za rad, koje se temelje na specifičnoj slici osobe, pripada koncepcija D. McGregora, nazvana "XY-teorija", koja uključuje dvije suprotne teorije: teoriju "X" i teorija "Y".

Teorija "X", koja u velikoj mjeri odražava glavne poglede W. Taylora, polazi od činjenice da:

1. Prosječna osoba lijen i sklon izbjegavanju posla;

2. Zaposlenici su malo ambiciozni, boje se odgovornosti i žele biti vođeni;

3. Da bi se postigli ciljevi poduzeća, potrebno je prisiliti zaposlenike na rad pod prijetnjom sankcija, a pritom ne zaboraviti na naknadu;

4. Strogo vodstvo i kontrola glavne su metode upravljanja;

5. Želja za sigurnošću dominira ponašanjem zaposlenika.

Prema ovim postulatima, prema ovoj teoriji, slijedi da u aktivnostima vođe treba dominirati negativna motivacija podređenih, koja se temelji na strahu od kazne.

Teorija "Y", koja je dodatak teoriji "X", temelji se na suprotnim principima i uključuje sljedeće postavke:

1. Nespremnost na rad nije urođena osobina radnika, već posljedica loših radnih uvjeta koji potiskuju urođenu ljubav prema poslu;

2. Uz povoljno, uspješno prošlo iskustvo, zaposlenici su skloni preuzimanju odgovornosti;

3. Najbolje sredstvo postizanje ciljeva organizacije - nagrađivanje i osobni razvoj;

4. Uz odgovarajuće uvjete, zaposlenici uče ciljeve organizacije, formiraju u sebi takve kvalitete kao što su samodisciplina i samokontrola;

5. Radni potencijal radnika veći je nego što se uobičajeno vjeruje. U suvremenoj proizvodnji njihove kreativne mogućnosti iskorištene su samo djelomično.

Glavni praktični zaključak teorije "Y" je sljedeći: zaposlenicima je potrebno omogućiti više slobode da pokažu neovisnost, inicijativu, kreativnost i stvoriti povoljne uvjete za to.

Teorija međuljudskih odnosa E. Mayoa, Roethlisbergera i dr. po svojoj je orijentaciji vrlo bliska teoriji "Y", koja se temelji na sljedećim temeljnim idejama:

1. Motivacija za rad određena je prvenstveno društvenim normama koje postoje u organizaciji, a ne fiziološkim potrebama i materijalnim poticajima;

2. Najvažniji motiv visoka efikasnost aktivnosti - zadovoljstvo poslom, što podrazumijeva dobru plaću, mogućnost napredovanja u karijeri (karijera), usmjerenost menadžera na zaposlenike, zanimljiv sadržaj i promjenu rada, progresivne metode organizacije rada;

3. Za motivaciju produktivnog rada važni su socijalna sigurnost i briga za svaku osobu, informiranje zaposlenika o životu organizacije, razvijanje komunikacije između hijerarhijskih razina organizacije, t.j. vođe na svim razinama i podređeni.

Teorija ljudskih odnosa postala je raširena, mnoge ideje te teorije danas se široko koriste.

Općenito, teorije motivacije, koje daju opću sliku osobe – zaposlenika, služe kao važne smjernice u njihovoj kreativnoj uporabi. praktične aktivnosti u oblasti radne motivacije. Detaljnije, dublje postavljene hipoteze i zaključci o strukturi i korelaciji pojedinih motiva, njihovoj ovisnosti o situaciji sadrže intrapersonalne i proceduralne teorije motivacije.

Među temeljnim, klasičnim intrapersonalnim teorijama motivacije je teorija hijerarhije potreba koju je razvio A. Maslow. Autor teorije polazi od činjenice da svi ljudi stalno osjećaju nekakve potrebe koje ih potiču na djelovanje. Čovjek je pod utjecajem čitavog kompleksa izraženih potreba, koje se mogu objediniti u nekoliko skupina, poredajući ih po principu hijerarhije.

Maslow identificira pet glavnih skupina ljudskih potreba. :

1. Fiziološke potrebe. To uključuje potrebe za hranom, odjećom, skloništem, snom, odmorom, seksom i tako dalje.

2. Sigurnosne potrebe. To uključuje i fizičku (zdravlje, sigurnost na radnom mjestu) i ekonomsku sigurnost (gotovinski prihod, sigurnost radnog mjesta, osiguranje za starost i bolest).

3. Društvene potrebe. Usmjereni su na komunikaciju i emocionalne veze s drugima: prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi i prihvaćanje od strane iste.

UDK 159:331
BBC 88,8

Cilj. Proučavanje pitanja interakcije i međusobnog utjecaja procesne motivacije za rad i društvene psihološka adaptacija osoblje.

Metode. Teorijska analiza metoda za proučavanje motivacije koja se temelji na korištenju kvantitativnih i kvalitativne metode obrada podataka iz empirijske studije. Otkriven je odnos proceduralne motivacije i socio-psihološke prilagodbe.

rezultate. Sažeti rezultati empirijsko istraživanje provedeno među radnicima socionomskih zanimanja. Otkrivene su sljedeće pravilnosti:

Zadovoljstvo poslom kao pokazatelj motivacije odražava takve komponente u sustavu radne aktivnosti kao što su svijest o značenju rada i sposobnost snošenja osobne odgovornosti za njegove rezultate, unutarnja želja za aktivnošću i interes za sadržaj rada;
· Usmjerenost na uspjeh u radnoj aktivnosti karakterizira i visoka razina motivacijskog potencijala rada;
motivacija za rad uvelike je određena vrijednosnim orijentacijama zaposlenika;
· socio-psihološka prilagodba usko je povezana s motivacijskim potencijalom zadovoljstva poslom – zadovoljenjem potrebe za profesionalnim razvojem i vlastitim postignućima.

znanstveni novost. Znanstvena novost leži u integrirani pristup proučavanju proceduralne motivacije i njenog utjecaja na prilagodbu pojedinca karakteristikama radne aktivnosti i osoblja organizacije.

Ključne riječi: autonomija , prilagodba , motivacija , povratna informacija , osoblje , zadovoljstvo poslom , uspješnost u radu , vrijednosna orijentacija .

Razvoj moderne tehnologije postavlja nove izazove za psihološka znanost u području poboljšanja učinkovitosti upravljanja, traženje dodatnih rezervi u implementaciji i samoostvarenju ljudskog kapitala .

Sve veće razumijevanje uloge i značaja pojedinca u procesu rada potiče znanstvenike na proučavanje vanjskih čimbenika i unutarnjih odrednica koje određuju aktivnost osobe, motive njegove radne aktivnosti. Posebno je zanimljivo proučavanje dinamike radne motivacije od početka karijere do postizanja profesionalnog statusa. Zaposlenik koji postiže visoke rezultate u profesionalna djelatnost, samouvjeren, prihvaća sebe i druge, uživa ne samo u poslu, već iu drugim područjima života, pokazuje ustrajnost u postizanju ciljeva i orijentiran je na uspjeh, tj. ima visoku razinu socijalne i psihološke prilagodbe, osobito ako su glavni ciljevi profesionalne djelatnosti povezani s komunikacijom.

Motivacija je strukturna formacija koja uključuje motive (shvaćene prilično široko) i situacijske čimbenike (specifičnosti aktivnosti, složenost zadatka, stil upravljanja osobljem, utjecaj drugih ljudi). Intenzitet motivacije možemo okarakterizirati kao komponentu snage motiva i intenziteta situacijskih determinanti.

Kako pokazuje analiza znanstvena literatura, pokazatelji motivacije za radnu aktivnost su: zadovoljstvo poslom, usmjerenost na uspjeh ili izbjegavanje neuspjeha, vrijednosne orijentacije u karijeri. Radna motivacija usko je povezana sa socio-psihološkom adaptacijom.

Prilagodba se, u pravilu, razmatra na organskoj, psihološkoj i socio-psihološkoj razini, koje određuju specifičnosti prilagodbe. Posebnosti socio-psihološkog aspekta adaptacijske analize uključuju sljedeće:

velika ovisnost o specifičnim društveno-ekonomskim uvjetima;
njegova determiniranost sociokulturnim i povijesnim obilježjima različitih zajednica;
posebno značenje komunikacija i priroda međuljudskih odnosa.

Na temelju proizvodnje, igara na sreću i drugih oblika djelatnosti nastaju igre na sreću, obrazovne, pravne, svakodnevne prilagodbe i druge njezine vrste.

Motivacija osoblja, radna motivacija, profesionalna motivacija su pojmovi koji su dosta slični po značenju, izravno povezani s profesionalnim aktivnostima, ali imaju i svoje razlikovna obilježja.

Motivacija osoblja shvaća se kao podudarnost ciljeva organizacije i motiva pojedinca da zadovolji potrebe svakog od subjekata; a također i kao kombinacija različitih metoda utjecaja na osoblje za ispunjavanje planiranih zadataka organizacije i pojedinca.

Autori detaljne studije o menadžmentu M. Meskon, M. Albert i F. Hedouri motivaciju osoblja shvaćaju kao poticaj na određeni tip ponašanja radi postizanja osobnih ciljeva i ciljeva organizacije. Dakle, motivacija osoblja odražava kako potrebeno-motivacijsku strukturu osobnosti zaposlenika tako i međusobni utjecaj ciljeva, potreba i motiva zaposlenika i organizacije.

Često se izraz "motivacija osoblja" koristi kao sinonim za radnu motivaciju. Koncepti su doista povezani, ali radna motivacija stavlja veći naglasak na ciljeve pojedinca, ostavljajući ciljeve organizacije bez pozornosti. Visoka zainteresiranost za rad, usmjerenost pojedinca na rješavanje zadataka, želja za profesionalni razvoj i druge manifestacije motivacije zaposlenika izravno se odražavaju na postizanje ciljeva cijele organizacije. Oni. kada razmatramo osobnost zaposlenika, njegovu motivaciju, govorimo o radnoj motivaciji, a onda to prenosimo u kontekst organizacije.

Pojam profesionalne motivacije odnosi se na potrebe i motive koji se ostvaruju u profesiji, a ne zahvaća širi krug motivatora radne aktivnosti.

Tako, radna motivacija- ovo je skup motivacijskih čimbenika koji određuju ponašanje pojedinca, njegovu orijentaciju u procesu rada. Unatoč određenim razlikama u sadržaju pojmova motivacija za rad, motivacija za rad, motivacija za radnu aktivnost, u našem radu ovi pojmovi će se koristiti kao sinonimi. Vjerujemo da je takva pretpostavka moguća zbog posebnosti aspekta motivacije za rad koji proučavamo.

A.I. Zelichenko i A.G. Shmelev pod motivacijskim čimbenicima navedenim u definiciji radne motivacije, razumije sve što određuje (potiče, aktivira) radnu aktivnost ili na neki način utječe na nju.

Općenito, sve se definicije mogu podijeliti u dva smjera . Prvi smjer analizira motivaciju kao zbroj motiva i odrednica (sadržajni pristup). Drugi pristup razotkriva proces motivacije, fokusira se na njegovu dinamiku i mehanizme promjene (procesni pristup).

U prvom slučaju motivacija- ovo je skup motivacijskih čimbenika koji određuju ponašanje pojedinca, njegovu orijentaciju; tu spadaju potrebe, interesi, motivi, vrijednosne orijentacije, kao i vanjski čimbenici koji određuju ljudsku aktivnost.

U drugom slučaju, sa stajališta proceduralnog pristupa, motivacija se smatra procesom mentalne regulacije aktivnosti, koja potječe iz motivacije, pretvara se u postavljanje ciljeva i utjelovljuje se u konačnom rezultatu.

Upravo je analiza motivacije s pozicije proceduralnog pristupa temelj ovog članka.

Težnja za spajanjem ključnih odredbi motivacijsko-higijenske teorije F. Herzberga i proceduralnog pristupa razmatranju motivacije temelji se na teoriji proceduralne motivacije R. Hackmana i G. Oldhama.

Sedamdesetih godina XX. stoljeća autori su objavili pregled o utjecaju sadržaja rada na održavanje radne motivacije. Razvijajući učenje F. Herzberga, u svom su radu identificirali pet "teznih" čimbenika koji u velikoj mjeri utječu na motivaciju.

Faktor "Raznovrsnost radnih (profesionalnih) vještina" omogućuje procjenu ima li zaposlenik priliku primijeniti sve svoje sposobnosti, stručna znanja, vještine i sposobnosti za obavljanje ovog posla; je li posao izazovan profesionalna kompetencija zaposlenik.

Indikator na ljestvici "Izvršenje radnog zadatka" omogućuje procjenu u kojoj je mjeri potrebno izvršiti zadatak u cijelosti, te koliko je dio posla koji je obavio važan za ukupni konačni rezultat.

Značaj posla mjeri percepciju zaposlenika o utjecaju njihovog rada na živote i rad drugih.

„Autonomija“ – pokazuje stupanj slobode i odgovornosti zaposlenika u obavljanju konkretnih zadataka.

„Povratna informacija s posla“ omogućuje zaposleniku da shvati učinkovitost svojih napora.

Čimbenici pak doprinose održavanju intruzivne radne motivacije na visokoj razini. Pod intruzivnom radnom motivacijom autori razumiju motivaciju angažmana u radu. Angažman se očituje u procesu rada i ovisi o emocijama koje osoba proživljava.

Visoka intruzivna radna motivacija sama po sebi je poticaj i potiče produktivan rad.

Zbog stupnja ozbiljnosti "nuklearnih" čimbenika u radnoj aktivnosti, oni dovode do različitih "kritičnih". psihološka stanja". Čimbenici "raznolikosti vještina", "potpunosti" i "važnosti zadatka" određuju osjećaj smislenosti rada. „Autonomija“ stvara osjećaj odgovornosti za rezultate aktivnosti, a „povratna informacija“ pomaže u procjeni kvalitete izvedbe.

U studiji R. Hackmana i G. Oldhama naglasak je stavljen na potrebu doživljavanja smisla rada i odgovornosti za njegove rezultate.

Po našem mišljenju, upravo ovaj koncept danas najtočnije opisuje proces i elemente radne motivacije. S tim u vezi koristili smo ga u organizaciji i provođenju empirijskih istraživanja.

Empirijsko istraživanje motivacije za rad kao čimbenika socijalne i psihičke prilagodbe osoblja proveli smo 2014. godine.

Studija se odvijala u fazama. U prvoj fazi formulirane su hipoteze i zadaci, odabrane metode i tehnike. U drugoj fazi prikupljene su informacije, nakon čega su dobiveni podaci obrađeni pomoću statističkog paketa SPSS-17.0. U trećoj fazi interpretirani su rezultati i formulirani su glavni zaključci istraživanja.

Predmet istraživanja: predstavnici socionomskih zanimanja mlađi od 35 godina.

Predmet istraživanja: utjecaj obilježja procesne motivacije na proces socijalno-psihološke adaptacije osoblja.

Karakteristike uzorka.

Kako bi se utvrdila radna motivacija mladih zaposlenika i njezin utjecaj na uspješnost socijalno-psihološke prilagodbe, ispitane su 74 osobe. Odgovori sedam ispitanika izazvali su sumnju u pouzdanost, te su stoga isključeni iz obrade podataka. Općenito, uzorak se sastojao od 67 osoba.

Uzorak je formiran prema nekoliko kriterija:

Prisutnost stalnog mjesta rada u vrijeme studija.
Dob - od 22 do 35 godina. Kriterij "dob" formiran je na temelju motivacije istraživačkog rada V.Yadov, A.Zdravomyslov, normativnih dokumenata.
Vrsta profesionalne aktivnosti "Man-Man", prema klasifikaciji E.A. Klimova. Ova kategorija uključuje sve socionomske profesije. Naše istraživanje uključilo je konzultante, prodajne stručnjake, stručnjake za ljudske resurse, farmaceute, upravitelje restorana i nastavnike.

Socionomske profesije povezane su s stalnim radom s ljudima, karakteriziraju ih određene značajke radne motivacije i socio-psihološke prilagodbe.

Završeno visoko obrazovanje.
Broj muškaraca 33% i žena 67% u uzorku odražava opća populacija zaposlenici od 22 do 35 godina sa završenom visokom stručnom spremom koji rade na poslovima "Person-to-Person" .

Tijekom istraživanja korišten je niz metoda. Kao psihodijagnostički postupci korišteni su:

"Career Anchors" - metodologija za proučavanje vrijednosnih orijentacija (E. Shane, prijevod i adaptacija V.A. Chiker, V.E. Vinokurova).
"Dijagnoza socio-psihološke adaptacije" (K. Rogers, R. Diamond, adaptacija Snegireva T.V.).
"Dijagnostika radne motivacije" (R. Hackman i G. Oldham, adaptacija I.N. Bondarenko).
„Dijagnoza motivacije za uspjeh i strah od neuspjeha“ (A.A. Rean).
"Integralno zadovoljstvo poslom" (A.V. Batarshev).

Korištenje ovog dijagnostičkog alata omogućuje vam da odredite:

Značajke motivacijske sfere zaposlenika, uzimajući u obzir motivacijski potencijal zadovoljstva poslom i vrijednosne orijentacije u karijeri.
Razina socijalne i psihološke adaptacije mladog zaposlenika.
Priroda odnosa radne motivacije i socio-psihološke prilagodbe.

Proceduralna motivacija i socijalno-psihološka adaptacija osobe u sustavu upravljanja osobljem

Svrha. Proučiti pitanja interakcije i međusobnog utjecaja procesne motivacije za zapošljavanje i socio-psihološke prilagodbe osoblja.

metode. Autori su proveli teorijsku analizu metoda proučavanja motivacije, temeljenu na korištenju kvantitativnih i kvalitativnih metoda empirijskih istraživanja podataka, identificirali vezu između motivacije i socijalne i psihološke proceduralne prilagodbe.

rezultate. U radu su sažeti rezultati empirijskog istraživanja provedenog među socionomskim strukama. Rezultat je otkrio sljedeće obrasce:

zadovoljstvo poslom kao mjera motivacije odražava takve komponente u sustavu rada kao što su svijest o značenju rada i sposobnost preuzimanja osobne odgovornosti za rezultate, unutarnja želja za aktivnošću i interes za sadržaj rada;
· usmjerenost na uspjeh na tržištu rada karakterizira i visoka motivacijska razina radnog potencijala;
motivacija za rad uvelike je određena vrijednosnim orijentacijama zaposlenika;
socio-psihološka prilagodba usko je povezana s motivacijskim potencijalom zadovoljstva poslom – zadovoljstvom potrebama razvoja osoblja i njihovim postignućima.

znanstvena novost. Znanstvena novost leži u integriranom pristupu proučavanju procesne motivacije i njezinog utjecaja na individualnu prilagodbu posebnostima rada i osoblja organizacije.

ključne riječi:

Tema: UNUTARNJA MOTIVACIJA OSOBLJA U FAZI PRILAGODBE NA NOV POSAO

UVOD

Poglavlje 1

1.1 Pojam motivacije za rad u psihologiji

1.2 Psihološke značajke prilagodbe novom radnom mjestu

1.3 Značajke motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe

2.1 Ciljevi, hipoteze i ciljevi istraživanja

2.3. Rezultati istraživanja i njihova psihološka analiza

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

PRIMJENA

UVOD

Novi zaposlenik obično u prvim satima ulaska na novi posao procjenjuje tvrtku u kojoj će morati raditi, u skladu s tim se formira njegova unutarnja motivacija koja utječe na ponašanje zaposlenika i proces njegove prilagodbe kao zaposlenika. cijeli. Prilagodba će biti to uspješnija, što novi zaposlenik više prihvaća norme i vrijednosti tima, što bolje i prije prihvaća, asimilira svoje društvene uloge. što više poduzeće zadovoljava potrebe i zahtjeve zaposlenika (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V.M. Shepel, itd.).

Motivacija zaposlenika u fazi prilagodbe zauzima jedno od središnjih mjesta u upravljanju kadrovima, budući da je izravni uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenika na postizanje ciljeva organizacije u fazi njihovog ulaska u novu radnu okolinu u biti je glavna zadaća menadžmenta osoblja. U suvremenoj psihološkoj literaturi postoji veliki broj različitih teorija i metoda za oblikovanje motivacije novih zaposlenika, ali se ne uzima u obzir njihova unutarnja motivacija koja se formira u prvim trenucima rada u organizaciji. Ne uzima se u obzir da osoba prilikom ulaska u poduzeće ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme, stavove ponašanja. U skladu s njima, zaposlenik postavlja zahtjeve organizaciji: uvjete rada, plaću, održavanje, mogućnosti rasta i društveno okruženje.

U vezi s relevantnošću, određena je svrha kolegija, a to je proučavanje značajki motivacije osoblja u fazi prilagodbe.

Predmet: značajke motivacije u fazi prilagodbe.

Objekt: osoblje u fazi prilagodbe na novo radno mjesto.

1. Analizirati literaturne izvore o problemu motivacije osoblja u razdoblju prilagodbe

2. Provesti dijagnozu motivacije osoblja tijekom razdoblja prilagodbe

3. Otkrijte značajke motivacije karakteristične za razdoblje prilagodbe

Metode istraživanja: teorijska analiza literature, testiranje, matematička obrada rezultata.

Metode istraživanja:

1. Mjerenje motivacije postignuća (A. Mehrabian);

2. Skala motivacije odobravanja;

3. Upitnik terminalnih vrijednosti Senin I.G.

4. Orijentacijski upitnik orijentacije ličnosti (B. Bass)

Teorijski značaj kolegija u generalizaciji i sistematizaciji teorijskog materijala o problemu, otkrivajući značajke unutarnje motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe novom poslu.

Praktični značaj rada je u tome što rezultati istraživanja mogu biti korisni psiholozima, kadrovskim menadžerima i menadžerima.

Poglavlje 1. TEORIJSKO ASPEKT PROBLEMA MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI PRILAGODBE NA NOV POSAO

1.1 Pojam motivacije za rad u psihologiji

Motivacija je proces poticanja osobe na određenu aktivnost uz pomoć intrapersonalnih i vanjskih čimbenika.

Postoje mnoge teorije motivacije. Sa stajališta klasifikacije H. Scholza, čini se primjerenim podijeliti ih - ovisno o predmetu analize - u tri glavna područja:

1. Teorije temeljene na specifičnoj slici čovjeka radnika.

2. Intrapersonalne teorije.

Teorija "X", koja u velikoj mjeri odražava glavne poglede W. Taylora, polazi od činjenice da:

1. Prosječna osoba je lijena i sklona izbjegavanju posla;

2. Zaposlenici su malo ambiciozni, boje se odgovornosti i žele biti vođeni;

3. Da bi se postigli ciljevi poduzeća, potrebno je prisiliti zaposlenike na rad pod prijetnjom sankcija, a pritom ne zaboraviti na naknadu;

4. Strogo vodstvo i kontrola glavne su metode upravljanja;

5. Želja za sigurnošću dominira ponašanjem zaposlenika.

Prema ovim postulatima, prema ovoj teoriji, slijedi da u aktivnostima vođe treba dominirati negativna motivacija podređenih, koja se temelji na strahu od kazne.

Teorija "Y", koja je dodatak teoriji "X", temelji se na suprotnim principima i uključuje sljedeće postavke:

1. Nespremnost na rad nije urođena osobina radnika, već posljedica loših radnih uvjeta koji potiskuju urođenu ljubav prema poslu;

2. Uz povoljno, uspješno prošlo iskustvo, zaposlenici su skloni preuzimanju odgovornosti;

3. Najbolje sredstvo za postizanje ciljeva organizacije – nagrada i osobni razvoj;

4. Uz odgovarajuće uvjete, zaposlenici uče ciljeve organizacije, formiraju u sebi takve kvalitete kao što su samodisciplina i samokontrola;

5. Radni potencijal radnika veći je nego što se uobičajeno vjeruje. U suvremenoj proizvodnji njihove kreativne mogućnosti iskorištene su samo djelomično.

Glavni praktični zaključak teorije "Y" je sljedeći: zaposlenicima je potrebno omogućiti više slobode da pokažu neovisnost, inicijativu, kreativnost i stvoriti povoljne uvjete za to.

Teorija međuljudskih odnosa E. Mayoa, Roethlisbergera i dr. po svojoj je orijentaciji vrlo bliska teoriji "Y", koja se temelji na sljedećim temeljnim idejama:

1. Motivacija za rad određena je prvenstveno društvenim normama koje postoje u organizaciji, a ne fiziološkim potrebama i materijalnim poticajima;

2. Najvažniji motiv visokog učinka je zadovoljstvo poslom, što podrazumijeva dobru plaću, mogućnost napredovanja u karijeri (karijeru), usmjerenost menadžera na zaposlenike, zanimljiv sadržaj i promjenu rada, progresivne metode organizacije rada;

Teorija ljudskih odnosa postala je raširena, mnoge ideje te teorije danas se široko koriste.

Općenito, teorije motivacije, koje daju opću sliku osobe – zaposlenika, kada se kreativno koriste, služe kao važne smjernice za praktične aktivnosti na području radne motivacije. Detaljnije, dublje postavljene hipoteze i zaključci o strukturi i korelaciji pojedinih motiva, njihovoj ovisnosti o situaciji sadrže intrapersonalne i proceduralne teorije motivacije.

Maslow identificira pet glavnih skupina ljudskih potreba. :

1. Fiziološke potrebe. To uključuje potrebe za hranom, odjećom, skloništem, snom, odmorom, seksom i tako dalje.

2. Sigurnosne potrebe. To uključuje i fizičku (zdravlje, sigurnost na radnom mjestu) i ekonomsku sigurnost (gotovinski prihod, sigurnost radnog mjesta, osiguranje za starost i bolest).

3. Društvene potrebe. Usmjereni su na komunikaciju i emocionalne veze s drugima: prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi i prihvaćanje od strane iste.

4. Potrebe za poštovanjem (osobne potrebe) One uključuju potrebu za samopoštovanjem i poštovanjem od strane drugih, uključujući potrebu za prestižom, autoritetom, moći, promaknućem.

5. Potrebe za samoostvarenjem (samoizražavanjem). One uključuju potrebe za kreativnošću, za ostvarenjem vlastitih ideja, za ostvarivanjem individualnih sposobnosti, za razvojem osobnosti, uključujući kognitivni, estetski i dr. Potrebe.

Prema Maslowljevom modelu postoji hijerarhija između svih skupina potreba. U motiviranju ljudskog ponašanja prednost imaju nezadovoljene niže potrebe (fiziološke, sigurnosne i dr.). Više potrebe se aktualiziraju, postaju glavne i određuju ponašanje zaposlenika tek nakon što su niže potrebe zadovoljene. Zadovoljstvo zaposlenika postiže se kada stupanj zadovoljenja potrebe zadovolji njegova očekivanja. U protivnom se javlja osjećaj nezadovoljstva koji blokira ostvarenje viših potreba.

K. Alderfer pokušao je razjasniti i kreativno razviti teoriju hijerarhije Maslowljeve potrebe, izdvojio je ne pet, već tri klase (skupine) potreba:

1. Potrebe egzistencije, kojima je pripisao temeljne fiziološke potrebe kao i sigurnosne potrebe.

2. Društvene potrebe, uključujući potrebe komunikacije, pripadnosti grupi i poštovanja drugih (prema Maslowljevoj klasifikaciji to su društvene potrebe i potrebe poštovanja).

3. Potrebe osobni rast, tj. potrebe za samoostvarenjem, uključujući sudjelovanje u upravljanju.

Za razliku od Maslowa, koji je dopuštao motivirajući učinak potreba samo kada se kreće odozdo prema gore, tj. u prijelazu s niže potrebe na višu, Alderfer tvrdi da takav utjecaj može ići u oba smjera.

Teorija motivacijskih potreba D. McClellanda daje značajan doprinos razvoju problematike motivacije radnog ponašanja. Ne poričući značaj dosadašnjih teorija i njihovih zaključaka o važnosti bioloških i drugih "bazičnih" potreba u motivaciji ponašanja radnika, McClelland je među "sekundarnim potrebama" koje se ostvaruju pod uvjetom dovoljnog materijala pokušao identificirati najvažnije. sigurnosti. On tvrdi da svaka organizacija zaposleniku pruža mogućnost ostvarivanja tri potrebe više razine: moći, uspjeha i pripadnosti.Na temelju njih nastaje četvrta potreba, naime potreba za izbjegavanjem nevolja, tj. zapreke ili protudjelovanja u ostvarenju triju imenovanih potreba. Međutim, razliciti ljudi te se potrebe izražavaju na različite načine ili postoje u određenim kombinacijama. Kako se kombiniraju ovisi, osim o urođenim kvalitetama, o osobno iskustvo, situacije i ljudske kulture.

Potreba za moći izražava se u želji da se utječe na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao iu spremnosti da se odgovara za druge. Ta se potreba izražava u želji za vodećom pozicijom. Pozitivno utječe na učinkovitost vodstva. Zato je preporučljivo na rukovodeća mjesta birati osobe s izraženom potrebom za moći. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu. Posvećeniji su svojoj organizaciji, strastveni u onome što rade i rade bez obzira na vrijeme.

Velik utjecaj na ponašanje ljudi u organizaciji ima potreba za pripadanjem, koja se očituje u želji za komunikacijom i prijateljskim odnosima s drugim ljudima. Zaposlenici s izraženom potrebom za pripadanjem postižu visoke performanse prvo u zadacima koji zahtijevaju visoku razinu socijalne interakcije i dobre međuljudske odnose.

McClelland je pokušao dokazati vrijednost svoje teorije empirijski, a prije svega korištenjem za to posebno dizajniranih testova. Međutim, njegova teorija nije dobila punu empirijsku potvrdu.

Proučavanje motivacije osoblja u širokom društvenom kontekstu koji nadilazi individualne potrebe provode znanstvenici koji razvijaju proceduralne teorije motivacije. Jedna od ranih teorija ove skupine je teorija radne motivacije D. Atkinsona. Analiziraju se neki novi aspekti motiviranja zaposlenika za učinkovit rad, a prije svega se u taj proces uključuje situacija.

Atkinsonova teorija polazi od činjenice da je ponašanje zaposlenika rezultat interakcije individualnih kvaliteta pojedinca i situacije, njezine percepcije. Svaka osoba teži uspjehu, izbjegava neuspjehe i ima dva odgovarajuća motiva: motiv uspjeha - Mu i motiv koji potiče izbjegavanje neuspjeha - Mn. Ovi motivi su dosta stabilni i formiraju se u procesu učenja i rada. Oni manifestiraju želju osobe do određene razine zadovoljenja potreba.

Yu.D. Krasovski, bez formalizacije svog istraživanja u zasebnu teoriju, predlaže razmatranje različitih vrsta unutarnjih motivacija osobe u organizaciji:

1. Težnja za kreativno samoostvarenje(zaposlenik u svom radu cijeni priliku da ostvari svoj potencijal, da se otkrije, da dobije zadovoljstvo od profesionalnog rasta). Za takve ljude važno je društveno priznanje njihovog profesionalnog uspjeha. U nedostatku priznanja dolazi razočaranje.

2. Osjećaj dužnosti prema poslu. Zaposlenik daje sve od sebe, ali ako upravitelj ne cijeni njegovu predanost, može doći do gorkog razočaranja.

3. Osiguravanje prosperiteta. Radi za novac. pragmatičan pristup. Ako je podcijenjen i premalo plaćen, može "progovoriti" u obranu svojih prava. Za "dobar" novac ponekad je spreman podnijeti i poniženje.

4. Karijera. Raditi za karijeru. Firma kao uvjet i prilika za izgradnju karijere. Ako ne uspije, onda će "iscijediti" iz posla sve što je potrebno za sebe. Nije baš osjetljiv na procjene, jer važno mu je ostati u organizaciji neko vrijeme da se akumulira profesionalno iskustvo.

Prema suvremenim psiholozima, postindustrijsko društvo svjedoči formiranju novog motivacijskog sustava, novih smjernica koje određuju ljudsko ponašanje. U visokotehnološkim organizacijama tradicionalni poticaji za rad počeli su gubiti nekadašnju važnost. Svi većina ljudi radije rade s tvrtkom nego rade za nju kao zaposlenici. A povećanje novčanih primanja više nema isti učinak na radnike kao prije.

Dakle, došli smo do zaključka da je motivacija ključ ljudskog ponašanja. Ne samo vanjsko okruženje i situacija određuje stanje pojedinca, ali u većoj mjeri njegovi unutarnji uzroci.

1.2 Psihološke značajke razdoblja prilagodbe zaposlenika na novo radno mjesto

Adaptacija je proces aktivnog prilagođavanja osobe promijenjenoj okolini uz pomoć raznih društveni mediji. Glavni način prilagodbe je usvajanje normi i vrijednosti nove društvene sredine (grupe, tima, organizacije, regije koja uključuje pojedinca), oblika socijalne interakcije koji su se ovdje razvili (formalne i neformalne veze, stil vođenja, obiteljski i međususjedski odnosi), kao i oblici i metode predmetne aktivnosti (npr. metode profesionalnog obavljanja posla, odn. obiteljske obveze) .

V.V. Muzychenko identificira vrste prilagodbe ovisno o različitim znakovima:

Prema odnosu "subjekt-objekt":

Aktivan - kada kandidat nastoji utjecati na okolinu kako bi je promijenio (uključujući one norme, vrijednosti, pravila, oblike interakcije i aktivnosti kojima mora vladati);

Pasivan – kada teži takvom utjecaju i promjeni.

Što se tiče utjecaja na radnika:

Progresivno - povoljno utječe na zaposlenika;

Regresivno - nepovoljno utječe na zaposlenika.

Po razini:

Primarni - kada kandidat prvi put odlazi raditi u određenu tvrtku;

Sekundarni – s naknadnom promjenom posla unutar tvrtke, a dijeli se na prilagodbu zaposlenika na novom radnom mjestu i prilagodbu zaposlenika na degradaciju.

Upute:

proizvodnja;

Neproizvodnja.

I JA. Kibanov nudi proširenu shemu vrsta prilagodbe ovisno o čimbenicima utjecaja (Dodatak 1).

Profesionalna prilagodba prema A.Ya. Kibanov je aktivno ovladati profesijom, njezinim suptilnostima, specifičnostima, potrebnim vještinama, tehnikama, metodama donošenja odluka za početak u standardnim situacijama. Složenost profesionalna adaptacija ovisi o širini i raznolikosti djelatnosti, interesu za nju, sadržaju rada, utjecaju profesionalne okoline, individualno-psihološkim svojstvima pojedinca.

Psihofiziološka prilagodba - prilagodba na radnu aktivnost na razini cjelokupnog organizma zaposlenika, što rezultira manjim promjenama u njegovom funkcionalno stanje(manji umor, prilagodba na visoke tjelesna aktivnost itd.). Psihofiziološka prilagodba ne predstavlja posebne poteškoće, odvija se prilično brzo i uvelike ovisi o zdravstvenom stanju osobe, njezinim prirodnim reakcijama i karakteristikama samih stanja.

Socio-psihološka prilagodba osobe na proizvodne aktivnosti - prilagodba najbližem društveno okruženje u timu, na tradiciju i nepisane norme tima, na stil rada menadžera, na osobitosti međuljudskih odnosa koji su se razvili u timu. To znači uključivanje zaposlenika u tim kao ravnopravnog, prihvaćenog od svih njegovih članova. Može biti povezana sa značajnim poteškoćama, koje uključuju izmarena očekivanja brzog uspjeha, zbog podcjenjivanja poteškoća, važnosti žive ljudske komunikacije, praktično iskustvo i ponovno ocjenjivanje teorijsko znanje i upute.

Ekonomska je prilagodba razini i načinima stjecanja prihoda.

Organizacijska i administrativna prilagodba temelji se na razumijevanju i prihvaćanju novog zaposlenika svog organizacijskog statusa, organizacijske strukture i postojećih mehanizama upravljanja.

Proces prilagodbe može se podijeliti u 4 faze:

Faza 1. Evaluacija - utvrđivanje razine pripremljenosti kandidata. Ako zaposlenik ima ne samo posebnu obuku, već i iskustvo u sličnim odjelima drugih tvrtki, razdoblje njegove prilagodbe bit će minimalno. Međutim, treba imati na umu da čak iu tim slučajevima organizacija može imati neobične opcije za rješavanje problema koji su joj već poznati.

Faza 2. Orijentacija - praktično upoznavanje novog zaposlenika s odgovornostima i zahtjevima koje pred njega nameće organizacija. Istodobno, programi osposobljavanja tipa “Realno upoznavanje sa budući posao”, “Povijest organizacije”, “Uvod u profesiju”.

Faza 3. Učinkovita prilagodba, koja se sastoji u prilagodbi početnika njegovom statusu iu velikoj mjeri određuje njegovo uključivanje u međuljudski odnosi s kolegama.

Stadij 4. Funkcioniranje. Ovom fazom završava proces prilagodbe, karakterizira je postupno prevladavanje proizvodnih i međuljudskih problema te prijelaz na stabilan rad. U pravilu, uz spontani razvoj procesa prilagodbe, ova faza se javlja nakon 1-1,5 godina rada. Ako je proces prilagodbe reguliran, tada faza učinkovitog funkcioniranja može započeti za nekoliko mjeseci. Takvo smanjenje razdoblja prilagodbe može donijeti značajne financijske koristi, osobito ako organizacija privlači veliki broj osoblja.

Promjena stadija uzrokuje poteškoće, koje se nazivaju "krize prilagodbe", budući da se utjecaj društvenog okruženja obično dramatično povećava. Kao rezultat, kod zaposlenika se javlja stanje tjeskobe, otpora, stresa, traženja izlaza, javlja se potreba za aktivnijim razvojem dosad nepoznatog

Brzina prilagodbe ovisi o mnogim čimbenicima. No, u prosjeku, ovo je minimalno razdoblje tijekom kojeg se uprava uvjerava u stručnu osposobljenost zaposlenika, usklađenost s njegovim zahtjevima, a on - u skladu sa sadržajem, uvjetima, naknadom svojih očekivanja. Normalno razdoblje prilagodbe za različite kategorije radnika je od 1-6 mjeseci do 3 godine.

Uspjeh prilagodbe ovisi o nizu preduvjeta i čimbenika.

Čimbenici prilagodbe rada su uvjeti koji utječu na tijek, vrijeme, tempo i rezultate ovog procesa. Budući da je prilagodba dvosmjerni proces između osobnosti i proizvodne sredine u koju je uključena, svi čimbenici radne prilagodbe mogu se podijeliti u dvije skupine - osobne i proizvodne.

Čimbenici proizvodnje, u biti, uključuju sve elemente proizvodnog okruženja. Za svaku kategoriju radnika modificiraju se faktori proizvodnje u skladu sa specifičnostima rada ove skupine. Dakle, stanje opremljenosti i oblici organizacije rada su od posebnog značaja za radnike.

specifični faktor adaptacije su oblicima organizacije rada. U uvjetima brigadne organizacije rada stupanj prilagodbe radnika je u pravilu viši nego kod individualne organizacije.

Osobni čimbenici se pak mogu klasificirati na sociodemografske, društveno uvjetovane, psihološke, sociološke. Demografske karakteristike kao što su spol, dob, bračni status, nacionalnost, sami po sebi nisu društveni, ali imaju značajan utjecaj na tijek društvenih procesa, dobivaju društveni značaj, međusobno su povezani i međuovisni s procesom prilagodbe.

Dob se aktivno odražava u prilagodbi - najvažnijem po stupnju utjecaja među sociodemografskim čimbenicima. Povezan s njim karakteristike kvalitete djelatnica - radno iskustvo, stručna sprema, bračno stanje.

Bračni status ostavlja značajan pečat na zaposlenika, njegovu percepciju stvarnosti. Prisutnost muža (žene), djece čini zaposlenika predstavnikom male socio-psihološke skupine sa svojim interesima, normama, prisiljava ga da prilagodi svoje ponašanje u skladu sa svojom pripadnošću ovoj skupini. Njihova odsutnost utječe na aktivnost, ponašanje zaposlenika je dvosmisleno. S jedne strane, može se više posvetiti profesionalnim i društvenim aktivnostima. S druge strane, lišen je potrebnih komponenti životne ravnoteže, što smanjuje ukupno zadovoljstvo životom. Sve to, pak, može negativno utjecati na njegove profesionalne i društvene aktivnosti.

Radno iskustvo kao čimbenik prilagodbe usko je povezano s dobi. Središnji je među ostalim čimbenicima koji utječu na jačanje ili narušavanje odnosa između zaposlenika i poduzeća.

Akcijski obrazovanje kao čimbenici prilagodbe takva je da su mladi s višom razinom obrazovanja najmanje prilagođeni na radnom mjestu.

Razina tvrdnji proizlazi iz obrazovanja, socijalnog porijekla. Što je veća razina tvrdnji, to je teže prilagoditi se.

Samopercepcija je slika zaposlenika o sebi. Sa stajališta prilagodbe, ovo je ideja o tome koje su njegove sposobnosti najvrjednije i najvažnije.

Važan osobni čimbenik, posebno značajan za prilagodbu, je spremnost zaposlenika da percipira novo. Ta je spremnost određena razinom njegovog obrazovanja i kvalifikacija. Povezan je s fokusom obrazovnog sustava na formiranje sposobnosti osobe za samostalno stjecanje znanja, potrebu za njihovim stalnim nadopunjavanjem.

Dakle, prilagodba zaposlenika na novo radno mjesto je proces prilagodbe na uvjete rada, uključujući razvoj korporativnih pravila, normi, standarda, upoznavanje s uvjetima i sadržajem rada, uspostavljanje novih socio-psiholoških odnosa . Proces prilagodbe je višestruk i postoji međuovisnost vanjskih čimbenika koji utječu na osobu i njezinih unutarnjih čimbenika, od kojih su jedna obilježja njegove motivacije.

1.3 Značajke motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe

Prema teoriji aktivnosti A.I. Leontiefova motivacijska sfera osobe, kao i njegova druga psihološke osobine, imaju svoje izvore u praksi. U samoj aktivnosti mogu se pronaći one komponente koje odgovaraju elementima motivacijske sfere, s njima su funkcionalno i genetski povezane. Ponašanje općenito odgovara potrebama osobe; sustav aktivnosti od kojeg se sastoji - raznovrsnost motiva; na skup radnji koje tvore aktivnost – uređen skup ciljeva.

Ove konceptualne odredbe Leontjevljeve teorije odražavaju odnos između motivacije osobe u profesionalnoj aktivnosti i karakteristika same profesionalne aktivnosti. Taj se odnos formira u fazi prilagodbe osobe novom radnom mjestu, kada se unutarnji čimbenici osobnosti osobe povezuju s karakteristikama profesionalne djelatnosti u novoj organizaciji.

Vanjski čimbenici mogu uključivati: oko organizacijska i korporativna kultura, sustav prilagodbe osoblja, sustav nagrađivanja i kažnjavanja, utjecaj neformalnih vođa na pridošlicu;

Unutarnji čimbenici: motivacija i orijentacija zaposlenika, vrijednosti, osobna problemska opterećenost, obiteljska situacija, prethodno radno iskustvo, životno i lidersko iskustvo.

Tako se zaposlenik, došavši u tvrtku sa svojim idejama o tome “kako bi trebalo biti”, susreće sa stvarnošću i počinje shvaćati kako zapravo stoje stvari u tvrtki: koliko se uočava i vrednuje doprinos novog zaposlenika, kako se tretira inicijativa i žar kako menadžeri i stari ljudi gledaju na pridošlicu. Novi zaposlenik brzo uoči razliku između deklariranih i stvarnih pravila. I na temelju svojih vrijednosti, stereotipa i unutarnje klime u tvrtki počinju se prilagođavati organizaciji, formirajući vlastitu motivaciju za ponašanje.

Postoje različita stajališta o posebnostima motivacije zaposlenika tijekom razdoblja prilagodbe. Većina autora razmatra motivaciju zaposlenika u smislu vanjskih čimbenika, njihovu optimizaciju, mjere prilagodbe itd. U psihologiji praktički nema istraživanja o značajkama unutarnje motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe. Neki autori samo usputno spominju unutarnju motivaciju osobe u ovom teškom razdoblju.

Na primjer, G. Selye, s obzirom na prilagodbu, uključujući i novo mjesto rada, stresnu situaciju. Istodobno je primijetio da je tijekom prilagodbe posljedica emocionalni stres poteškoće u ostvarivanju motivacije, ponekad kao posljedica frustracije ona je općenito blokirana motivirano ponašanje .

K. Yakovleva razmatra motivaciju novih zaposlenika u zbroju različitih aspekata razdoblja prilagodbe.

Psihofiziološka adaptacija, prilagodba zaposlenika na novo fizičko i psihičko naprezanje, fiziološke uvjete rada je brža ako je zaposlenik motiviran za prevladavanje teškoća povezanih sa svladavanjem ukupnosti svih uvjeta koji različito psihofiziološki djeluju na zaposlenika tijekom rada. Najučinkovitija psihofiziološka prilagodba odvija se u takvim organizacijama gdje ne postoje strogi zahtjevi za vrstu radnog mjesta. Ukoliko zaposlenik ima mogućnost to urediti na svoj način (razgraditi potrebni predmeti, papir tako da je prikladno raditi s njima, pričvrstiti kalendare na zidove, staviti fotografije na stol itd.), tada će psihofiziološka prilagodba biti brza i bezbolna.

Socio-psihička adaptacija, kao usvajanje novih normi ponašanja, odnosa u datoj organizaciji, prilagođavanje novom društvu, prihvaćanje i dijeljenje vrijednosti organizacije, njene korporativne kulture, podrazumijeva postojanje motivacije za suradnju i interakcija među novim zaposlenicima. Za ranu prilagodbu motivirani su za uspostavljanje međuljudskih i poslovni odnosi s kolegama čineći korporativni.

Socijalna i psihička prilagodba može biti vrlo teška, posebice u prvom mjesecu rada koji je i najstresniji. Razina stresa ovisi o karakteristikama organizacije, a naravno i o karakteristikama novog zaposlenika, u većoj mjeri o njegovoj motivaciji.

U prevladavanju socio-psihološke barijere na novom radnom mjestu, zaposleniku mora pomoći predstavnik kadrovske službe, koji će ga upoznati s timom, govoriti o tradicijama koje postoje u organizaciji, dati jasnu definiciju misija kampanje, njezina "težina" na tržištu.

Novi zaposlenik pak mora učiniti sve kako bi socio-psihološka prilagodba bila što uspješnija - mora biti društven, druželjubiv, pokazati spremnost poslušati savjete itd.

Organizacijska prilagodba - razumijevanje i prihvaćanje od strane novog zaposlenika njegovog organizacijskog statusa, organizacijske strukture i postojećih mehanizama upravljanja. Kako bi se izbjegli takvi problemi prilagodbe, potrebno je nove zaposlenike upoznati s uspostavljenom korporativnom kulturom organizacije, uslužnim odnosima među zaposlenicima te sustavom upravljanja dokumentima organizacije. Potrebno mu je reći o povijesti razvoja, misiji organizacije i osobnoj misiji zaposlenika, o klijentima i partnerima, neka se upozna sa stavom o organizacijskoj strukturi poduzeća i položajem odjela , opis posla. Ali zaposlenik, sa svoje strane, mora biti motiviran da nauči što je više moguće o organizaciji, o novom mjestu rada, o svojim dužnostima, o osobitostima rasporeda rada itd. Uz nisku motivaciju za percipiranje novih informacija, zaposlenik može imati problema s prilagodbom.

A.F. Dzhumagulova navodi značajke unutarnje motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe, smatrajući da razvoj profesionalne radne motivacije dolazi od prednosti osobnih motiva na početku radne aktivnosti na novom radnom mjestu u odnosu na razvoj subjektivnih motiva u procesu profesionalizacije u organizaciji. Kako napreduje profesionalizacija, mijenja se motivacijska struktura i mjera interakcije motiva. Na razini ličnosti motivi su homogeniji i međusobno povezani, a na razini subjekta motivi su više individualizirani i samostalni.

Prema A.F. Dzhumagulova, zaposlenici u razdoblju prilagodbe, u usporedbi sa svojim iskusnijim kolegama, imaju: visoku motiviranost za postizanje uspjeha, visoko ukupno zadovoljstvo, visoku važnost vrijednosti postignuća, sigurnost i neovisnost, visoku razinu socio-psihološke adaptacije. , visoka kontrola nad djelovanjem, orijentacija na upravljanje, stabilnost i služenje ljudima, ključni cilj je ostvariti se na novom mjestu.

Prilagodba na novo radno mjesto, prema A.F. Dzhamagulov je povezan s visokim samoprihvaćanjem, emocionalnom udobnošću na poslu, sa sposobnošću preuzimanja odgovornosti i prihvaćanja svojih kolega. Zaposlenici koji već duže vrijeme rade u organizaciji imaju sljedeće pokazatelje: visoku motiviranost za izbjegavanje neuspjeha, visoku važnost vrijednosti sigurnosti, ljubaznosti i postignuća, visoko zadovoljstvo motivacijskim čimbenicima i nisko zadovoljstvo higijenskim čimbenicima prema F. Herzberg, niska kontrola nad djelovanjem.

A.F. Dzhumagulova smatra formiranje radne motivacije počevši od razdoblja prilagodbe i kao stjecanje profesionalizma. Prema autoru, motivacija u radnoj aktivnosti određena je potrebom da se bude profesionalac, potrebom za ovladavanjem profesionalnom djelatnošću. Kod profesionalizacije glavna je potreba dati smisao profesionalnoj djelatnosti.

Dakle, motivaciju u fazi prilagodbe Avorovi promatraju s dvije strane. Najčešće se motivacija tijekom razdoblja prilagodbe razmatra sa strane utjecaja vanjskih čimbenika. Uzima u obzir utjecaj mjera prilagodbe, značajke uključivanja u radnu aktivnost, korporativnu kulturu itd. Značajke unutarnje motivacije osobe u fazi prilagodbe praktički se ne proučavaju. U radovima koji se bave ovom problematikom napominje se da se motivacija zaposlenika u razdoblju prilagodbe ističe željom za uspjehom, internom kontrolom, željom za komunikacijom i interakcijom.

Teorijska analiza literature omogućila je izvođenje sljedećih zaključaka.

1. Motivacija je poticaj za djelovanje. U literaturi postoje mnoge teorije o motivaciji, pa tako i o motivaciji profesionalnog djelovanja. Unatoč razlikama u koncepcijskim pogledima na shvaćanje motivacije, autori se slažu da ne samo vanjska okolina i situacija određuju stanje pojedinca, već u većoj mjeri njezini unutarnji uzroci, tj. upravo je motivacija ključna za ljudsko ponašanje.

2. Prilagodba zaposlenika na novo radno mjesto je prilagodba zaposlenika sadržaju i uvjetima rada te neposrednoj društvenoj okolini. Glavni način prilagodbe je usvajanje normi i vrijednosti novog društvenog okruženja, oblika socijalne interakcije koji su se ovdje razvili, kao i oblika i metoda objektivne aktivnosti. Autori identificiraju razdoblja prilagodbe, njezine oblike i čimbenike utjecaja. Pritom se njihova mišljenja slažu da tijekom prilagodbe međusobno djeluju i vanjski čimbenici (organizacijski) i unutarnji (individualni, koje osoba posjeduje).

3. Među pojedinačnim čimbenicima koji imaju ogroman utjecaj o tijeku i ukupnom ishodu razdoblja prilagodbe obilježja su motivacije novog zaposlenika. Istraživanja ovog problema provode se u dva smjera, od kojih su glavna obilježja formiranja motivacije kod novih zaposlenika. U nekolicini istraživanja o problemu unutarnje motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe, među značajkama motivacije ističe se visoka razina želje za komunikacijom i interakcijom, prisutnost motivacije postignuća, želja za odgovornošću, kontrola intervala.

Poglavlje 2. EKSPERIMENTALNA STUDIJA MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI PRILAGODBE

2.1 Ciljevi, hipoteze i ciljevi istraživanja

Svrha pilot studije je proučavanje karakteristika motivacije za rad kod osoblja u fazi prilagodbe na novo mjesto rada.

Tijekom istraživanja postavljena je sljedeća hipoteza: pretpostavimo da postoji neka posebnost motivacije osoblja u fazi prilagodbe na novi posao, koja se izražava u želji za uspostavljanjem društvenih kontakata i visokoj razini motivacije za postignuće.

U skladu s ciljem i hipotezom definirani su sljedeći zadaci:

1. Provesti dijagnozu motivacije osoblja;

2. Identificirati značajke motivacije karakteristične za razdoblje prilagodbe;

Predmet: istraživanje: motivacija osoblja Objekt: zaposlenici u fazi prilagodbe Karakteristike uzorka. Uzorak se sastojao od ukupno 30 osoba, od kojih je 15 radilo u ovoj organizaciji mjesec dana (zaposleni za dodatni set na novootvoreni dio). Preostalih 15 ljudi slučajno odabrani među zaposlenicima čije je radno iskustvo u ovoj organizaciji 3 godine ili više.Ovdje treba napomenuti da voditelj ljudskih resursa nije poduzeo nikakve mjere prilagodbe s novozaposlenim zaposlenicima. Voditeljica odjela, koja je u ovoj organizaciji radila oko 10 godina, upoznala je zaposlenike s posebnostima djelatnosti organizacije, odjelima, ciljevima i ciljevima. I sam je sudjelovao u odabiru djelatnika u novoformiranom odjelu, samostalno ih je osvježavao, objašnjavao njihove dužnosti i provodio edukaciju. Dakle, usporedbom pokazatelja motiviranosti zaposlenika u fazi prilagodbe i zaposlenika koji već duže vrijeme rade u ovoj organizaciji, treba identificirati obilježja motivacije zaposlenika koji su u razdoblju prilagodbe na novi posao.

2.2 Dijagnostički alati studije

Dijagnostički alati studije odabiru se u skladu s predloženim ciljem i zadacima.

1. Mjerenje motivacije postignuća (A. Mehrabian) (Prilog 2).

Modifikacija test-upitnika A. Mekhrabiana za mjerenje motivacije postignuća (AMD), koju je predložio M.Sh. Magomed-Eminov. TMD je dizajniran za dijagnosticiranje dvaju generaliziranih stabilnih motiva ličnosti: motiva težnje za uspjehom i motiva izbjegavanja neuspjeha. U tom slučaju procjenjuje se koji od ova dva motiva dominira u subjektu.

Tehnika se koristi u istraživačke svrhe u dijagnostici motivacije postignuća kod starijih učenika i studenata. Test je upitnik koji ima dva oblika - muški (forma A) i ženski (forma B).

Na temelju izračuna ukupnog skora utvrđuje se koja motivacijska tendencija dominira kod ispitanika. Rezultati cijelog uzorka ispitanika koji su sudjelovali u eksperimentu rangiraju i razlikuju dvije suprotstavljene skupine: gornjih 27% uzorka karakterizira motiv težnje za uspjehom, a donjih 27% karakterizira motiv izbjegavanja neuspjeha.

2. Skala motivacije odobravanja D. Crown i D. Marlow (Prilog 3).

Za razliku od motivacije postignuća, razina motivacije odobravanja - želja da se stekne odobravanje značajnih ljudi iz okoline - mnogo manje određuje uspjeh u djelima i postignućima, a ponekad im je čak i prepreka. No, vrlo značajno utječe i na nešto drugo, također vrlo važno - na kvalitetu odnosa s drugim ljudima općenito, a posebno s budućim životnim partnerom.

Ljestvica se sastoji od 19 prosudbi, na koje su moguća dva odgovora - "da" ili "ne". Odgovori koji odgovaraju ključu kodiraju se u 1 bod. Ukupni zbroj (min == 0, max = 20) označava ozbiljnost motivacije odobravanja.

3. Upitnik terminalnih vrijednosti Senin I.G. (prilog 4).

Svrha: proučavanje vrijednosnih orijentacija (vodeći motivi).

Ovaj se upitnik temelji na dvije pretpostavke: prvo, da vitalne sfere, u određenoj mjeri zastupljeni u životu svake osobe, imaju za različite ljude različitim stupnjevima značaj, a drugo, da svaki od njih ostvaruje različite želje i težnje za svaku osobu, koje su jedna od komponenti orijentacije njegove osobnosti.

Stvarni život osobe vrlo je heterogen. Jedna te ista osoba mora obavljati razne funkcije, sadržajno različite vrste aktivnosti, ostvarivati u njima određene društvene uloge. Ali svojom sličnošću, sve te značajke su spojene u određene sfere života. Upitnik predlaže razlikovanje najtipičnijih životnih sfera za većinu pojedinaca, no u našem istraživanju razmotrit ćemo ozbiljnost terminalnih vrijednosti u profesionalnoj sferi, jer se one, kao vodeći motivi, u određenoj mjeri manifestiraju u svim sferama život.

Popis terminalnih vrijednosti dijagnosticiranih u ovom upitniku uključuje 8 stavki.

1. Vlastiti prestiž, t.j. stjecanje priznanja u društvu slijedeći određene društvene zahtjeve. Subjekti koji imaju visoku ocjenu na ovom pokazatelju često su vrlo zainteresirani za mišljenje drugih o sebi, budući da im je potrebno društveno odobrenje za njihovo ponašanje.

2. Visok financijski položaj, t.j. apelirati na čimbenike materijalnog blagostanja kao glavnog smisla postojanja. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava želju osobe za najvišom mogućom razinom materijalnog blagostanja. Takvi su ljudi često uvjereni da je materijalno bogatstvo glavni uvjet za blagostanje u životu. Visoka razina materijalnog blagostanja za takve ljude često se pokaže kao osnova za razvoj osjećaja vlastite vrijednosti i povećanja samopoštovanja.

3. Kreativnost, t.j. ostvarenje svojih kreativnih mogućnosti, želja za promjenom okolne stvarnosti. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava želju osobe da ostvari svoj kreativni potencijal, da napravi različite promjene u svim područjima svog života. Subjekti s visokim rezultatom na ovom pokazatelju izbjegavaju stereotipe u svemu i diverzificiraju svoj život. Takvi se ljudi obično brzo umore od odmjerenog tijeka svog života i uvijek pokušavaju unijeti nešto novo u njega.

4. Aktivni socijalni kontakti, tj. uspostavljanje dobrih odnosa u razna polja socijalna interakcija, širenje njihovih međuljudskih odnosa, implementacija njihove društvene uloge. Visok rezultat na ovom pokazatelju ukazuje na želju osobe da uspostavi povoljne odnose. s drugi ljudi. Za takve ljude, u pravilu, svi aspekti ljudskih odnosa su vrlo značajni, često su uvjereni da je najvrjednija stvar u životu prilika za komunikaciju i interakciju s drugim ljudima.

5. Razvoj sebe, t.j. poznavanje njihovih individualnih karakteristika. kontinuirani razvoj svojih sposobnosti i drugih osobnih svojstava. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava interes osobe za objektivne informacije o njegovim karakternim osobinama, njegovim sposobnostima i drugim karakteristikama njegove osobnosti. Takvi ljudi, u pravilu, teže samousavršavanju, vjerujući da su potencijalne mogućnosti osobe gotovo neograničene i da je, prije svega, u životu potrebno postići njihovu potpunu realizaciju.

6. Postignuće, t.j. postavljanje i rješavanje određenih životnih zadataka kao glavnih životnih čimbenika. Visok rezultat na ovom pokazatelju ukazuje na želju osobe da postigne konkretne i opipljive rezultate u različitim razdobljima života. Takvi ljudi, u pravilu, pažljivo planiraju svoj život, postavljajući specifične ciljeve u svakoj fazi i vjerujući da je glavna stvar postići te ciljeve. Osim toga, često veliki broj postignuća takvim ljudima služi kao osnova za visoko samopoštovanje.

7. Duhovno zadovoljstvo, t.j. vođenje moralnih načela, prevlast duhovnih potreba nad materijalnim. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava želju osobe da dobije moralno zadovoljstvo u svim područjima svog života. Takvi ljudi, u pravilu, vjeruju da je glavna stvar raditi samo ono što je zanimljivo i što donosi unutarnje zadovoljstvo.

8. Očuvanje vlastite individualnosti t.j. prevlast vlastitog mišljenja, pogleda, uvjerenja nad općeprihvaćenim, zaštita vlastite izvornosti i samostalnosti. Visok rezultat na ovom pokazatelju ukazuje na želju osobe za neovisnošću od drugih ljudi. Takvi ljudi u pravilu smatraju da je najvažnije u životu sačuvati jedinstvenost i originalnost svoje osobnosti, svojih pogleda, stila života, nastojeći što manje podleći utjecaju masovnih trendova.

Tumačenje izraženosti vrijednosti na ljestvici profesionalnog života.

vlastiti prestiž. Izražava se u želji osobe da ima posao, odnosno profesiju koja je visoko cijenjena u društvu. Subjekt koji ima visoku ocjenu na ovom pokazatelju obično je jako zainteresiran za mišljenje drugih ljudi o svom poslu ili profesiji i traži priznanje u društvu odabirom društveno najprihvatljivijeg posla ili profesije.

Visok financijski položaj. Izražava se u želji da se ima posao ili zanimanje koje jamči visoku plaću, druge vrste materijalnih dobara. Subjekti s visokim rezultatom na ovom pokazatelju često su skloni promijeniti svoju specijalnost ako ona ne donosi željenu razinu materijalnog blagostanja.

Kreativnost. Izražava se u želji da se u sferu vlastite profesionalne djelatnosti unese element kreativnosti. Ispitanicima s visokim rezultatom na ovom pokazatelju uobičajeni načini organizacije rada i metode njegova vođenja vrlo brzo dosade, pa ih karakterizira stalna želja za raznim promjenama i poboljšanjima u radu.

Aktivni društveni kontakti. Izražavaju se u želji i kolegijalnosti u radu, uspostavljanju povoljnih odnosa s kolegama na poslu. Za ispitanike s visokim rezultatom na ovom pokazatelju značajni su čimbenici socijalno-psihološke klime tima, atmosfera povjerenja i međusobne pomoći među kolegama.

Vlastiti razvoj. Izražava se u želji za što potpunijim ostvarenjem vlastitih sposobnosti u sferi profesionalnog života i usavršavanjem svojih stručnih kvalifikacija. Subjekte s visokim rezultatom na ovom pokazatelju karakterizira poseban interes za informacije o njihovim profesionalnim sposobnostima i mogućnostima za njihov razvoj.

Napredak. Izraženi su u želji za postizanjem konkretnih i opipljivih rezultata u svojim profesionalnim aktivnostima, često radi povećanja samopoštovanja. Ispitanici s visokim rezultatom na ovom pokazatelju u pravilu su zadovoljniji rezultatima svog rada nego njegovim procesom. Također ih karakterizira pažljivo planiranje svih radova.

Duhovno zadovoljstvo. Izražava se u želji za zanimljivim, značajnim poslom ili profesijom. Za subjekte s visokim rezultatom na ovom pokazatelju karakteristična je želja da što dublje upoznaju predmet svog rada, oni, u pravilu, najviše zadovoljstva osjećaju iz samog procesa rada, a manje su fokusirani na njegove rezultate.

Očuvanje vlastite individualnosti. Izražava se u želji da se nekako "izdvoje iz gomile" kroz svoje profesionalne aktivnosti. Subjekti s visokim rezultatom na ovom pokazatelju u pravilu pokušavaju imati posao ili profesiju koja bi mogla naglasiti individualnu originalnost i jedinstvenost njihove osobnosti (na primjer, odabrati neobičnu, rijetku, manje uobičajenu profesiju).

4. Orijentacijski upitnik orijentacije ličnosti B. Bassa (Prilog 5).

Upitnik je prvi put objavio B. Bass 1967. godine. Upitnik se sastoji od 27 točaka-prosudbi, za svaku od kojih postoje tri moguća odgovora koji odgovaraju trima tipovima orijentacije ličnosti. Ispitanik mora odabrati jedan odgovor koji najviše izražava njegovo mišljenje ili odgovara stvarnosti i još jedan odgovor koji je, naprotiv, najdalje od njegovog mišljenja ili najmanje odgovara stvarnosti. Odgovor "najviše" dobiva 2 boda, "najmanje" - O, preostali neodabrani - 1 bod. Osvojeni bodovi za svih 27 čestica zbrajaju se za svaku vrstu usmjerenja posebno.

Uz pomoć metodologije otkrivaju se sljedeći smjerovi:

1. Fokus na sebe (I) - fokus na izravnu nagradu i zadovoljstvo, bez obzira na posao i zaposlenike, agresivnost u postizanju statusa, dominantnost, sklonost natjecanju, razdražljivost, anksioznost, zatvorenost.

2. Usmjerenost na komunikaciju (O) - želja za održavanjem odnosa s ljudima pod bilo kojim uvjetima, usmjerenost na zajedničke aktivnosti, ali često nauštrb obavljanja određenih zadataka ili pružanja iskrene pomoći ljudima, usmjerenost na društveno odobravanje, ovisnost o grupi , potreba za privrženošću i emotivnim odnosima s ljudima.

3. Usmjerenost na posao (D) - interes za rješavanje poslovnih problema, obavljanje posla što je moguće bolje, usmjerenost na poslovnu suradnju, sposobnost obrane vlastitog mišljenja u interesu slučaja, što je korisno za postizanje zajedničkog cilja .

Stoga je istraživanje provedeno pomoću četiri metode koje odražavaju glavne aspekte motivacije. Usporedbom pokazatelja motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe i dugogodišnjih zaposlenika, ističu se značajke motivacije onih koji su nedavno radili u organizaciji i prolaze kroz razdoblje prilagodbe.

2.3 Nalazi studije

Rezultati istraživanja za sve četiri metode prikazani su u zbirnoj tablici (Prilog 6).

Prva u istraživanju bila je metodologija proučavanja motivacije postignuća A. Mekhrabiana. Ova metodologija ne predviđa pokazatelje razine, već samo predlaže usporedbu težine motivacije unutar uzorka. Stoga smo radi usporedbe izraženosti motivacije postignuća i izbjegavanja izračunali prosječne pokazatelje izraženosti motivacije u skupinama ispitanika koji su u fazi prilagodbe i već duže vrijeme rade u ovoj organizaciji (Tablica 1).

Tablica 1 - Prosječni pokazatelji motivacije postignuća kod zaposlenika u fazi prilagodbe i dugogodišnjih zaposlenika (u bodovima)

Prosječni pokazatelj motivacije postignuća u skupini zaposlenika koji su u fazi prilagodbe je 150 bodova, a za zaposlenike koji rade u organizaciji duže vrijeme - 112 bodova).

Zaposlenici koji su u fazi prilagodbe pokazuju jasnu prevlast motivacije postignuća, u usporedbi sa zaposlenicima koji su u ovoj organizaciji radili više od tri godine. To je zbog činjenice da se novi zaposlenici nastoje uključiti u posao, pokušavaju shvatiti nove stvari, žele postići uspjeh u svom poslu.

Nasuprot tome, različiti su pokazatelji motiviranosti kod zaposlenika koji u organizacijama rade dulje od tri godine. Uglavnom, nalaze se u neodređenoj zoni, stoga se ne može sa sigurnošću govoriti o prevladavanju motivacije za postizanjem ili izbjegavanjem neuspjeha.

Zatim je provedena metodologija proučavanja motivacije odobravanja. Metodologija ne predviđa pokazatelje razine, samo se predlaže usporedba visine pokazatelja i što je pokazatelj veći, motivacija za odobravanje je izraženija. Stoga su prosječni pokazatelji izračunati u skupinama ispitanika koji su bili u fazi prilagodbe i dugo su radili u ovoj organizaciji (Tablica 2).

Tablica 2 - Prosječni pokazatelji izraženosti motivacije odobravanja kod zaposlenika u fazi prilagodbe i dugogodišnjih zaposlenika (u bodovima)

Prosječna ocjena izraženosti motivacije odobravanja za zaposlenike tijekom razdoblja prilagodbe je 14,26 bodova, a za zaposlenike s radnim iskustvom u ovoj organizaciji - 10,73 bodova.

Usporedba prosječnih pokazatelja motivacije odobravanja kod zaposlenika u fazi prilagodbe i onih zaposlenika koji u organizaciji rade dulje od tri godine pokazala je da je izraženost pokazatelja motivacije odobravanja kod onih koji su u fazi prilagodbe mnogo jača u odnosu na one koji koji već duže vrijeme rade u ovoj organizaciji.

Rezultat pokazuje da zaposlenici u početnoj fazi rada u organizaciji traže odobravanje drugih, očekuju pozitivnu ocjenu svojih aktivnosti i nastoje zaraditi pohvale. Štoviše, pokazatelji motivacije odobravanja za gotovo sve zaposlenike u razdoblju prilagodbe prilično su visoki.

Nasuprot tome, rezultati zaposlenika koji su dugo radili u organizaciji su heterogeni. Postoje i prilično niske stope, tj.

Zaposlenici više ne traže odobrenje od drugih, tk. jasno znaju svoje dužnosti i samouvjereno ih izvršavaju. U ovoj skupini ima i onih koji traže naklonost drugih.

No općenito, prosječni pokazatelj motivacije odobravanja značajno je niži nego u skupini zaposlenika koji su nedavno došli raditi u ovu organizaciju.

Tablica 3 - Prosječni pokazatelji ozbiljnosti terminalnih vrijednosti u profesionalnim aktivnostima među zaposlenicima u fazi prilagodbe i dugogodišnjim zaposlenicima (u bodovima)

Ozbiljnost prosječnih pokazatelja vlastitog prestiža među zaposlenicima u fazi prilagodbe je prosječna vrijednost od 7 bodova, a za zaposlenike koji rade u organizaciji više od tri godine 5,6 bodova.

Prosječni pokazatelj značajnosti visokog imovinskog položaja za zaposlenike u fazi prilagodbe je 6,9, a za dugogodišnje zaposlenike 6,8 bodova.

Prosječna vrijednost kreativnosti za prilagodbu zaposlenika je 5 bodova, a za dugogodišnje zaposlenike 6,6 bodova.

Aktivni socijalni kontakti u prosjeku su vrijedni za prilagodbu zaposlenika na razini 7,6 bodova, a za zaposlenike koji u ovoj organizaciji rade duže od tri godine - 4,4 boda.

Prosječni pokazatelj samorazvoja kao motiva za profesionalnu aktivnost među zaposlenicima u fazi prilagodbe iznosi 4,5 bodova, a za one koji su radili u organizaciji više od tri godine - 7,7 bodova.

Motiv postignuća u prosjeku je iskazan prilagodbom zaposlenika na razini 7,5 bodova, a kod dugogodišnjih zaposlenika na razini 6,2 boda.

Prosječni pokazatelj duhovnog zadovoljstva među zaposlenicima u fazi prilagodbe je 3,9, a za dugogodišnje zaposlenike - 4,5 bodova.

Prosječna vrijednost pokazatelja očuvanja vlastite individualnosti za prilagodbu zaposlenika izražena je na razini 3,9 bodova, a za zaposlenike s više od tri godine radnog iskustva - na razini 6,9 bodova.

Prosječne vrijednosti težine terminalnih vrijednosti, kao vodećih motiva profesionalnog djelovanja, među zaposlenicima koji su u fazi prilagodbe i među zaposlenicima s više od tri godine radnog iskustva u ovoj organizaciji.

Zaposlenici koji su trenutno u fazi prilagodbe, u usporedbi s kolegama koji u organizaciji rade duže od tri godine, imaju izraženiji vlastiti prestiž, aktivne socijalne kontakte i postignuća.

To se izražava u činjenici da su zaposlenici u fazi prilagodbe na novi posao zainteresirani za mišljenje drugih ljudi o svom novom poslu, traže društveno odobravanje, žele da drugi njihov novi posao percipiraju kao prestižni. Nasuprot tome, zaposlenici koji u organizaciji rade dulje od tri godine znatno su manje zabrinuti za mišljenje drugih o svom radu i, s tim u vezi, manje su zabrinuti za vlastiti prestiž.

U fazi prilagodbe zaposlenici imaju izraženu želju za socijalnim kontaktima. U ovoj fazi nastoje uspostaviti povoljne odnose s kolegama na poslu, veliki značaj za njih ima socijalnu i psihološku klimu tima, atmosferu povjerenja i međusobnog pomaganja među kolegama. Nasuprot tome, zaposlenicima koji u organizaciji rade dulje od tri godine ovaj motiv je puno manje važan.

U fazi prilagodbe motiv postignuća mnogo je izraženiji. Novozaposleni žele postići konkretne i opipljive rezultate u svojim profesionalnim aktivnostima, zadovoljniji su rezultatima svog rada nego njegovim procesom. Također ih karakterizira pažljivo planiranje svih radova. Nasuprot tome, za zaposlenike koji već duže vrijeme rade u ovoj organizaciji taj motiv je znatno niži, tj. Za ove zaposlenike proces rada može biti važniji od njegovog rezultata, oni ne nastoje povećati svoje samopoštovanje kroz postignuća.

Zaposlenici koji u ovoj organizaciji rade više od tri godine imaju najizraženije motive za stvaralaštvom, duhovnim zadovoljstvom, samorazvojem i očuvanjem vlastite individualnosti.

Zaposlenici koji su u organizaciji dulje od tri godine kreativniji su od novozaposlenih. nastoje uvesti element kreativnosti u sferu svoje profesionalne djelatnosti, dosade im uobičajeni načini organiziranja rada i metode njegova vođenja, stoga ih karakterizira stalna želja za različitim promjenama i poboljšanjima u svom radu.

S tim u vezi, zaposlenici s radnim iskustvom u ovoj organizaciji imaju izraženiji motiv za samorazvojem, koji se izražava u želji za što potpunijim ostvarenjem svojih sposobnosti na polju profesionalnog života i usavršavanjem u struci.

Motiv duhovnog zadovoljstva u njihovim profesionalnim aktivnostima izražava se u njihovoj želji da što dublje upoznaju predmet svog rada; oni, u pravilu, najveće zadovoljstvo osjećaju iz samog procesa rada, a manje su usmjereni na njegove rezultate.

Očuvanje vlastite individualnosti izražava se u želji da se kroz profesionalnu djelatnost na neki način „istakne iz mase“, da se istakne individualna originalnost i posebnost pojedinca.

Motivacija za visokim financijskim položajem izražena je kod obje skupine zaposlenika na isti način. I prilagodljivi i dugogodišnji zaposlenici željeli bi imati zajamčenu visoku plaću.

Dakle, motivacija zaposlenika u fazi prilagodbe ima svoje posebnosti u usporedbi s motivacijom zaposlenika koji su u ovoj organizaciji radili više od tri godine.

I posljednji u studiji bio je upitnik o orijentaciji osobnosti B. Bassa. Upitnik predviđa tri pokazatelja: fokus na sebe (I), fokus na interakciju ˚ i fokus na zadatak (D). U ovom istraživanju napravljena je usporedba prevladavanja jedne ili druge motivacijske orijentacije ličnosti među zaposlenicima u fazi prilagodbe i zaposlenicima s radnim iskustvom u ovoj organizaciji. Prosječni pokazatelji orijentacije ličnosti u obje skupine zaposlenika prikazani su u tablici. 4.

Tablica 4 - Prosječni pokazatelji motivacijske orijentacije ličnosti zaposlenika u fazi prilagodbe i dugogodišnjih zaposlenika (u bodovima)

Ozbiljnost prosječnih pokazatelja motivacijske usmjerenosti na sebe u skupini zaposlenika koji se prilagođavaju iznosi 7 bodova, au skupini zaposlenika s radnim iskustvom u organizaciji - 8,5 bodova.

Prosječni pokazatelj motivacijske usmjerenosti na komunikaciju među zaposlenicima u fazi prilagodbe je 11,7 bodova, a za zaposlenike koji su u ovoj organizaciji radili tri ili više godina - 7,7 bodova.

Prosječna vrijednost izraženosti pokazatelja motivacijske usmjerenosti na zadatak među zaposlenicima u razdoblju prilagodbe iznosi 8,3 boda, a za zaposlenike s više od tri godine radnog iskustva u ovoj organizaciji 10,8 bodova.

Prosječni pokazatelji motivacijske usmjerenosti na sebe, na komunikaciju i na zadatak u obje skupine zaposlenika prikazani su na sl. jedan.

Riža. 1 - Prosječni pokazatelji motivacijske orijentacije osobnosti zaposlenika u fazi prilagodbe i s radnim iskustvom u organizaciji

Prevladavajuća motivacijska orijentacija zaposlenika u fazi prilagodbe je usmjerenost na interakcijsku komunikaciju, a za zaposlenike koji rade u organizaciji dulje od tri godine - na zadatak.

To se očituje u činjenici da novi zaposlenici u ovoj fazi svog profesionalnog djelovanja teže održavanju odnosa s ljudima, usmjereni su na zajedničke aktivnosti, često nauštrb obavljanja određenih zadataka, usmjereni su na društveno odobravanje, više su ovisni o grupi , osjećaju potrebu za privrženošću i emotivnim odnosima s kolegama. .

Prevladavanje usmjerenosti na zadatak kod zaposlenika s radnim iskustvom u ovoj organizaciji doprinosi izraženijem interesu za rješavanje poslovnih problema, usmjerenosti na poslovnu suradnju, sposobnosti obrane vlastitog mišljenja u interesu poslovanja, što je korisno za postizanje zajedničkog cilja. . No, istovremeno ti zaposlenici, u usporedbi s novim zaposlenicima, imaju razvijeniju usmjerenost na sebe. Ono što se može izraziti u orijentaciji prema izravnom nagrađivanju i zadovoljstvu, neovisno o poslu i zaposlenicima, češće pokazuju agresivnost u postizanju statusa, dominantnost, sklonost natjecanju, razdražljivost, anksioznost i introvertnost.

Ovako, provedeno pilot studija omogućio je prepoznavanje posebnosti motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe. U vezi s rezultatima istraživanja razvijene su preporuke za voditelja ljudskih resursa za stvaranje motivacije za rad među zaposlenicima u fazi prilagodbe.

Kao što praksa pokazuje, prvi dani rada na novom mjestu vrlo su važni, jer se u tom razdoblju polažu "zrnca" odanosti novog zaposlenika tvrtki.

U ranim danima ne biste trebali preopteretiti nove zaposlenike informacijama o raznim odjelima, dovoljno je dati radno mjesto, predstaviti kolege, dogovoriti s voditeljem potrebne brifinge i planirati prvi tjedan rada zaposlenika kako bi se mogli upoznati sa svim servisima tvrtke s kojima planiraju daljnju interakciju.

U fazi prilagodbe važno je razgovarati o pravim pravilima ponašanja u tvrtki i tek tada ćete dobiti stvarno prilagođenog zaposlenika.

Osim toga, u tvrtkama s jasnom korporativnom kulturom važno je novom zaposleniku prenijeti norme ponašanja usvojene u tvrtki, upozoriti na sve postojeće tabue (zabrana osobnih poziva s radnog telefona itd.). Značajno pojednostavljuje prilagodbu korporativnog kodeksa ili standarda rada.

Svaki novi zaposlenik, a još više kada se odjel formira u potpunosti od novih zaposlenika, mora proći tečaj prilagodbe ili program obuke za početnike.

Voditelj ljudskih resursa mora dati sljedeće podatke:

Organizacija:

1. Misija tvrtke (pod uvjetom da postoji misija i da je svi zaposlenici jasno slijede).

2. Struktura, menadžment i najvažniji zaposlenici poduzeća.

3. Kadrovska politika i procedure.

4. Trening i razvoj.

5. Funkcionalne odgovornosti.

Odgovornosti novog zaposlenika:

1. Zadaci odjela.

2. Profesionalne dužnosti i odgovornosti.

3. Potrebne vještine.

4. Potrebna znanja.

5. Mogućnosti karijere.

Vrlo važan faktor za početnika bilo koje razine je pravovremena povratna informacija od neposrednog nadređenog i voditelja ljudskih resursa. Osim toga, prirodni završetak razdoblja prilagodbe trebao bi biti procjena učinka zaposlenika.

Program prilagodbe zaposlenika koji pomaže u stvaranju pozitivne motivacije za rad u ovoj organizaciji može izgledati ovako:

Program se sastoji od dva dijela - općeg i individualnog, a osmišljen je za tromjesečno razdoblje (cijeli probni rok).

Opći dio uključuje formiranje opće ideje o tvrtki, njenom smjeru djelovanja, organizacijskim značajkama, značajkama odnosa između tvrtke i zaposlenika, uvjetima rada itd. Provodi se tijekom prvog tjedna rada zaposlenika u poduzeću i sastoji se od pet faza.

1. faza - registracija svih potrebnih dokumenata prilikom prijave za posao.

2. faza - osobno upoznavanje s tvrtkom i zaposlenicima, osobno upoznavanje sa zaposlenicima, obilazak glavnih prostorija ureda. Kada primamo djelatnike u područne odjele, nastojimo osigurati da novi ljudi dođu u sjedište i osobno se upoznaju s predstavnicima uprave.

Faza 3 - upoznavanje s radnim mjestom: radna površina, oprema, mjesta za pohranu dokumenata, metodološka literatura i drugi radni materijali opće uporabe, upute za korištenje tehnička sredstva, brifing o korištenju službenog automobila.

Faza 4 - tvrtka iznutra: povijest razvoja, podjele tvrtke i sadržaj njihovih aktivnosti, upravljanje tvrtkom, razgraničenje ovlasti, donošenje odluka, interne komunikacije tvrtke.

Faza 5 - davanje informacija o poduzeću na tržištu: prednosti poduzeća u usporedbi s konkurentima, glavni krug konkurenata, glavni krug kupaca, oblici i metode rada, opća pozicija poduzeća na tržištu, opća pozicija poduzeća na tržištu neposredni i dugoročni planovi i ciljevi, vrste i karakteristike prodanih proizvoda.

Navedene informacije daje neposredni rukovoditelj usmeno i uz pomoć metodičkih materijala.

Individualni dio je osmišljen za cijelo vrijeme prilagodbe i evidentiran je u dokumentu pod nazivom „Individualni plan rada za probni rad“. Individualni dio je podijeljen u dvije etape: ulazak u poziciju i rad u poziciji.

Ulazni plan osmišljen je za prvi mjesec rada. Sastavlja ga na kraju prvog radnog tjedna neposredni rukovoditelj i daje ga na znanje radniku na potpis. Ovaj plan pretpostavlja potpuni ulazak novog zaposlenika na radno mjesto, odnosno potpuni razvoj njegovih radnih zadataka, dobru orijentaciju u strukturi i aktivnostima tvrtke.

Plan evaluacije posla je napravljen za preostalo razdoblje prilagodbe. Zaposlenik samostalno izrađuje mjesečni plan rada, usklađuje ga s neposrednim rukovoditeljem. Ocjena realizacije plana upisuje se u obrazac „Individualni plan polaganja probnog rada“. U ovoj fazi procjenjuje se usklađenost zaposlenika s položajem na kojem se nalazi, njegovo stručno znanje.

Na kraju perioda prilagodbe, neposredni rukovoditelj ispunjava obrazac specijalističke procjene.

Takav program će pomoći u određivanju je li zaposlenik tvrtke prikladan ili ne (to se jasno vidi iz planova i izvješća neposrednog nadređenog i samog zaposlenika). I sam zaposlenik razumije može li raditi u ovoj tvrtki.

Dakle, potrebno je novom zaposleniku jasno dati do znanja da je tvrtka za njega otvorena, HR menadžer i menadžer mu nastoje pomoći, ali zauzvrat ocjenjuju i traže odgovornost već u prvim fazama rada u društvo. U ovom slučaju prilagodba postaje početno stanje proces identifikacije ciljeva zaposlenika i tvrtke, prvi korak u osvajanju njegove lojalnosti tvrtki i prilagođavanje motivacijskih preferencija.

Provedeno eksperimentalno istraživanje omogućilo nam je izvlačenje sljedećih zaključaka.

1. Dijagnostika motivacije postignuća pokazala je jasnu prevlast motivacije postignuća nad motivacijom izbjegavanja kod novozaposlenih zaposlenika. Štoviše, ovi zaposlenici nisu otkrili prevladavanje motivacije izbjegavanja. Nasuprot tome, njihovi kolege koji su u organizaciji radili tri ili više godina imaju nižu motivaciju za postignuće i različitiji su u razini izražavanja. Među njima ima zaposlenika s izraženom motivacijom za postignuće, a ima i onih čija je motivacija bliža izbjegavanju neuspjeha.

2. Dijagnostika motivacije odobravanja pokazala je da zaposlenici u razdoblju prilagodbe traže odobravanje, žele da budu istaknuti po svojim zaslugama. Nasuprot tome, zaposlenici s više od tri godine radnog iskustva u organizaciji ne iskazuju motivaciju za odobravanjem.

3. Među terminalnim vrijednostima, kao vodećim motivima profesionalnog djelovanja, kod zaposlenika u fazi prilagodbe dominira želja za prestižom i održavanjem društvenih kontakata. Žele da se njihov novi posao drugima čini prestižnim, nastoje uspostaviti odnose u novom timu, ovise o mišljenjima kolega. Kod novozaposlenih u ovoj fazi nisu izraženi motivi za kreativnošću, duhovnim zadovoljstvom i očuvanjem vlastite individualnosti.

4. Dijagnostika motivacijske orijentacije ličnosti potvrdila je da među zaposlenicima u fazi prilagodbe prevladava usmjerenost na interakciju i komunikaciju. Zaposlenici u ovom trenutku ovise o mišljenju grupe, za njih je psihološka klima u timu od velike važnosti. U ovoj fazi njihova motivacijska usmjerenost na zadatak nije dovoljno razvijena.

5. U vezi s dobivenim rezultatima razvijene su praktične preporuke za voditelja ljudskih resursa i voditelja odjela o formiranju motivacije za rad među zaposlenicima u fazi prilagodbe. Ovdje se glavna pažnja posvećuje otvorenom stavu povjerenja prema novom zaposleniku, objašnjenju svih značajki rada u ovoj organizaciji, ciljevima i ciljevima. Prilagodbu novih zaposlenika trebaju zajednički provoditi kadrovski menadžer i voditelj novostvorenog odjela.

ZAKLJUČAK

U sklopu nastavnog rada izrađena je studija o posebnostima motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe na novi posao. Tijekom učenja svi zadaci su riješeni.

1. Analizom psihološke literature došlo se do zaključka da je motivacija proces emocionalno-osjetilnog uspoređivanja slike svoje potrebe sa slikom vanjskog objekta. U literaturi postoje mnoge teorije o motivaciji, razmatraju se njeni mehanizmi. Također, duboko je razotkriven problem ljudske prilagodbe, posebice prilagodbe na novo radno mjesto. Ali motivaciju zaposlenika u fazi prilagodbe moderni istraživači razmatraju uglavnom sa stajališta njezina formiranja uz pomoć postupaka i metoda prilagodbe. U onih nekoliko radova koji se bave problemom unutarnje motivacije novozaposlenika, napominje se da fazu prilagodbe karakterizira povećana razina motivacija za postignućem i izražena želja za uspostavljanjem socijalnih kontakata.

2. Provedeno je eksperimentalno istraživanje o osobitostima unutarnje motivacije novih zaposlenika, koja je tipična za njih tijekom razdoblja prilagodbe. Istraživanje je provedeno usporedbom pokazatelja motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe sa zaposlenicima koji imaju radno iskustvo u ovom poduzeću.

3. Otkrivaju se osobitosti motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe. Glavni među njima je izražena želja za komunikacijom i interakcijom, za uspostavljanjem prijateljskih odnosa, postoji određena ovisnost o mišljenju grupe, oslanjanje na mišljenje grupe, traženje socijalne podrške, odobravanja, što može ukazivati na izvjesnu nesigurnost. Ali u isto vrijeme, tijekom ovog razdoblja, pokazatelji motivacije za postignuće, težnja za uspjehom su vrlo visoki, ali motivacijski fokus na obavljanje radnih zadataka još nije dovoljno formiran.

4. U vezi s dobivenim rezultatima, razvijene su preporuke za menadžera ljudskih resursa i voditelja o formiranju motivacijskog fokusa na zadaće organizacije među zaposlenicima u fazi prilagodbe novom radnom mjestu.

Dakle, svi zadaci postavljeni na početku studije su riješeni, cilj je postignut, hipoteza je potvrđena, dapače, glavna obilježja motivacije zaposlenika u fazi prilagodbe su želja za komunikacijom i interakcijom te želja postići uspjeh.

BIBLIOGRAFIJA

1. Vesnin V.R. Upravljanje osobljem. Teorija i praksa: udžbenik. - M.: TK Velby, izdavačka kuća Prospekt, 2008.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. - M.: Napredak, 1996.

3. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donelly D.H. organizacije. Ponašanje. Struktura. Procesi. - M.: Infra-M, 2000.

4. Gračev M.V. Superosoblje: upravljanje ljudskim potencijalima i međunarodne korporacije. - M .: Infra - M, 2007.

5. Dzhumagulova A.F. Značajke profesionalne motivacije mladih stručnjaka (na primjeru radnika metalurških poduzeća). Sažetak za natječaj. Znanstveni stupanj kandidata psiho. znanosti. - Sankt Peterburg, 2010.

6. Ermakov V.P., Makiev Z.G. Menadžment. Tutorial za sveučilišne studente. - Rostov-n-D.: Phoenix, 2005.

7. Zanyuk S.S. Psihologija motivacije. - K.: Elga-N; Centar Nika, 2001. (enciklopedijska natuknica).

8. Iljin E.P. Motivacija i motivi. - St. Petersburg: Peter, 2000.

9. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizacijsko ponašanje. - M.: Infra-M, 2001.

10. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja osobljem. Udžbenik. - M.: Infra-M, 2007.

11. Kokorev V.P. Motivacija u menadžmentu. - Barnaul, 1997.

12. Kokhanov E. F. Odabir osoblja i uvođenje u posao. - M.: GAU, 1996.

13. Kravčenko A.I. Povijest menadžmenta. Udžbenik za sveučilišne studente. - M.: Akademski projekt: Tricksta, 2000.

14. Lutens F. Organizacijsko ponašanje. - M.: Infra-M, 1999.

15. Trgovački centar. Npr. Upravljanje: organizacijsko ponašanje. - M.: Financije i statistika, 2000.

16. Pugačev V.P. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik. – M.: Aspect Press, 2001. – 279 str. - (Serija "Upravljanje kadrovima").

17. Semenov Yu.G. Uloga motivacije u procesima industrijske prilagodbe u kontekstu prijelaza na tržišno gospodarstvo: Dis. ... kand. sociološki znanosti. - Kijev, 1999.

18. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Motivacija radne aktivnosti osoblja // Upravljanje osobljem. - M .: LLC "Časopis za upravljanje osobljem, 2005.

19. Syrnikova N.A., Kovalev V.I. Motivacija rada i prilagodba radnika. // Psihološki časopis. - 1985. - br.6. 49-59 str.

20. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. Edukativno-praktični vodič. ur. 3. revizija i dodatni - M .: CJSC Business School "Intel-Sintez", 2000 - 352 str.

21. Udaltsova M.V., Avchirenko L.K. Sociologija i psihologija upravljanja - M .: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 1999.

22. Upravljanje organizacijom / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, A.Ya. Kibanova. - M., 1999.

23. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 str.

24. Upravljanje osobljem. Predavanja: Udžbenik za studente. viši udžbenik ustanove / V.V. Muzychenko. - M .: Izdavački centar "Akademija", 2003.

25. Hackman J.R., Oldham G., Jenson R., Pady K. Nova strategija za obogaćivanje poslova // Barry M. Stowe. Zbornik organizacijske psihologije. - M.: Vershina, 2005.

26. Shekshnya S.V. Upravljanje osobljem suvremene organizacije. - M.: Poslovna škola, 2004.

27. Yakovleva K. Problemi prilagodbe novih zaposlenika u velikim organizacijama // Financijske novine. - 2007. - br. 2.

Prilagodba osoblja u organizaciji - što je to?

Prilagodba na novo radno mjesto za čovjeka je prilagodba na nepoznate uvjete rada, tim i rutinu poduzeća. Pravilno provedena prilagodba nužna je za povećanje učinkovitosti zaposlenika na njegovom radnom mjestu.

Dobro uhodan sustav prilagodbe zaposlenika daje puno prednosti kako za poslodavca tako i za samog zaposlenika. Tvrtka će na taj način moći minimalizirati “fluktuaciju” kadrova, održati ugodnu atmosferu u timu, spriječiti ozbiljne greške koje novozaposlenici često rade, a time će se ubrzati i proces postizanja željene razine produktivnosti zaposlenika.

Zauzvrat, zaposlenik se brzo uključuje u tim i proces rada. Gubi strah od otkaza tijekom probnog rada, smanjuje tjeskobu i neizvjesnost.

Faze adaptacije osoblja

Svaka organizacija ima vlastiti program prilagodbe osoblja, ali općenito su faze slične:

Pripremni- novi zaposlenik se uvodi u tim, organizira mu se radno mjesto, izrađuju se potrebni dokumenti, upoznaju se s pravilima i ciljevima.
obrazovni– zaposlenik proučava teoriju, upoznaje se sa svojim službene dužnosti te upute za njihovu provedbu.
Praktično- zaposlenik promatra proces rada, a potom se samostalno uključuje u rad.
konačni- vrši se analiza proteka probnog rada zaposlenika i donosi odluka o njegovom upisu u državu.

Ove faze prilagodbe osoblja su univerzalne i prikladne za bilo koje područje djelovanja.

Metode prilagodbe osoblja

Metode prilagodbe osoblja uključuju:

mentorski sustav - pomoć novom zaposleniku, uvođenje u tečaj, u tim;
provođenje treninga, seminara i konferencija – koristi se za razvoj vještina potrebnih za učinkovitu implementaciju Poslovne odgovornosti;
osobni razgovor s voditeljem, voditeljem kadrovske službe, gdje će novi zaposlenik moći postaviti pitanja i dobiti odgovore;
posebno dizajnirani programi - u pravilu usmjereni na izgradnju tima;
uvodni obilazak - provodi se za novog zaposlenika radi proučavanja povijesti poduzeća, njegove kulture i strukturnih zadataka;
ispunjavanje upitnika - u posljednjoj fazi prilagodbe, zaposlenik upisan u osoblje pozvan je da ispuni pripremljeni obrazac, zapravo, pregled probnog rada.

Tvrtka može koristiti druge metode prilagodbe. Na primjer, testiranje, certificiranje i drugo.

Vrste prilagodbe osoblja

Postoje tri vrste prilagodbe osoblja:

profesionalni;
socio-psihološki;
organizacijski.

Profesionalnu prilagodbu karakterizira proučavanje njegove specijalnosti od strane zaposlenika, stjecanje potrebnih znanja i vještina. Vrijeme i proces ove vrste prilagodbe ovisi o početna razina osposobljenost zaposlenika i opremljenost njegovog mjesta obavljanja radnih obaveza.

Druga vrsta uključuje proces navikavanja na novi tim, uspostavljanje društvenih veza, prilagodbu sustavu upravljanja i menadžerima. Ovdje se proučavaju pravila ponašanja i korporativna kultura.

Organizacijska prilagodba uključuje proučavanje opisa posla od strane zaposlenika, svijest o vlastitoj razini u hijerarhiji poslova poduzeća i ulozi u procesu rada.

Motivacija i prilagodba osoblja

Sustav motivacije često je odlučujući faktor kada zaposlenik donese odluku o zapošljavanju. Suština motivacije u prilagodbi zaposlenika je da nova osoba u organizaciji prihvati društvene zahtjeve i uvjete rada koji su već uspostavljeni u poduzeću.

Tijekom početne prilagodbe motivacijski čimbenici za zaposlenika bit će:

mogućnost samostalnog obavljanja svojih radnih dužnosti od strane zaposlenika na pravoj razini, osjećaj samokontrole;
određena razina korporativne kulture koju zaposlenik smatra prihvatljivom za sebe.

Tijekom probnog rada zaposlenik će se upoznati sa sustavom motivacije koji postoji u tvrtki. Često prisutnost stabilnih bonusa i drugih poticaja postaje odlučujući pokretački kriterij za konačno zapošljavanje.

Što je motivacija i prilagodba osoblja? Kako se razvija sustav motivacije zaposlenika? Koje su značajke sadržajnih i procesnih teorija motivacije?

Jeste li ikada vodili malu tvrtku? Ako je tako, onda vjerojatno znate da s vremena na vrijeme postoji hitna potreba za poboljšanjem učinkovitosti proizvodnje.

Ako radite kao stalni zaposlenik, trebali biste dobro poznavati situaciju kada menadžment poduzima neshvatljive i često nelogične radnje kako bi motivirao zaposlenike.

Kako postići maksimalan učinak od aktivnosti usmjerenih na poboljšanje produktivnosti? Kako motivirati tim da bude učinkovit i koristan?

Ovom publikacijom otvaramo seriju članaka o motivaciji osoblja. U prvom članku, ja, Anna Medvedeva, stalna suradnica poslovnog časopisa HeatherBober, osvrnut ću se na osnovne koncepte i principe ovog raznolikog i zanimljivog procesa.

Informacije će biti zanimljive i menadžerima i običnim zaposlenicima.

1. Što je motivacija osoblja i zašto je potrebna?

U Rusiji, kao i u cijelom svijetu, pitanje motivacije osoblja više je nego važno. Zainteresiranost svakog zaposlenika za učinkovitost njegovog rada ključ je uspjeha cijelog poduzeća u cjelini.

Definirajmo ovaj koncept.

Motivacija osoblja je interni proces u poduzeću, čija je svrha potaknuti svakog zaposlenika da radi za rezultat.

Motivacija osoblja nezaobilazna je komponenta kadrovske politike svake ustanove. Vrlo je zamjetna njegova uloga u upravljanju - s dobro organiziranim poslovanjem motivacijski događaji značajno povećavaju profitabilnost poslovanja, a s osrednjim poništavaju sve napore najboljih stručnjaka države.

Suvremeni pristupi implementaciji sustava motivacije temelje se na tome da se uz primijenjene teorije (ma koliko one bile napredne) uvažavaju i potrebe zaposlenika. Samo u ovom slučaju postiže se maksimalni učinak od nadolazećeg procesa.

Postoje različite teorije o motivaciji zaposlenika. No ciljevi su im slični – objasniti ponašanje zaposlenika u različitim okolnostima i odrediti odluke koje će ga motivirati za postizanje rezultata.

Stavimo u tablicu njihove karakteristike i stupanj učinkovitosti.

Teorije motivacije osoblja:

Pojam prilagodbe usko je povezan s motivacijom. Što je to i zašto je potrebna ova komponenta proizvodnog procesa?

Prilagodba osoblja- to je prilagodba novog zaposlenika na kolektiv i na nove uvjete rada. Taj proces je uvijek obostran.

Pod uvjetom racionalne primjene prilagodba i motivacija osoblja postaju obostrano korisni i komplementarni procesi.

Zadatak 3. Privlačenje novih zaposlenika u organizaciju

Naravno, ovdje ne govorimo samo o zapošljavanju osoblja, već o uključivanju novih visokokvalificiranih stručnjaka u vaš tim. To će biti uspješno u slučaju kada će oni imati izravni interes doći raditi u vaš tim, a ne u neki drugi.

Da biste to učinili, vaš sustav motivacije mora biti ne samo učinkovit, već i jedinstven na svoj način. I, što je još važnije, - konkurentan, odnosno povoljniji u usporedbi s metodama koje koriste druge tvrtke.

Zadatak 4. Izgradnja učinkovitog tima

Svaki menadžer koji radi profesionalno složit će se da nije dovoljno samo imati stručnjake visoke razine u osoblju. Također je potrebno osigurati da se ova država pokaže kao dobro koordiniran i učinkovit tim istomišljenika.

Stoga je stvaranje takvog tima jedan od obveznih zadataka koje motivacijske mjere imaju za cilj riješiti.

Zadatak 5. Povećanje profitabilnosti poslovanja

U konačnici, profesionalna motivacija osoblja usmjerena je na povećanje profitabilnosti poslovanja. Ovoj glavnoj zadaći podređeni su svi prethodni. Tome služi cijeli proces.

Slažem se, besmisleno je stvarati supertim vrhunskih stručnjaka ako razina prihoda poduzeća ostaje na istoj razini ili, još gore, počinje opadati. Ali kako ovaj proces učiniti urednim i učinkovitim, razmotrit ćemo u nastavku sljedeće odjeljke naše izdanje.

3. Kako razviti sustav motivacije osoblja - upute korak po korak

Predmet naše pažnje bit će razvoj sustava motivacije osoblja u velikoj organizaciji. U malim poduzećima to je lakše učiniti, ali u velikim ustanovama potrebno je koristiti složene sustave. To jest koristiti različite principe i metode.

Dakle, razmotrimo mehanizam motivacijskog sustava.

Korak 1. Obavještavamo zaposlenike o planiranim aktivnostima

Ova pripremna faza je neophodna kako bi zaposlenici bili svjesni situacije u poduzeću. Ako je organizacija male ili srednje veličine, objava se objavljuje na glavna skupština gdje je prisutno cjelokupno osoblje.

U velikim ustanovama ova je odgovornost dodijeljena direktoru (ili upravitelju) osoblja. Možete napisati pismo u ime direktor tvrtke niži menadžment. Tako ćete lakše iznijeti stav o nadolazećim događajima.

Korak 2. Detaljno proučavamo vlastito osoblje tvrtke

Da bi se ocrtala struktura poduzeća, u kojoj će biti naznačene sve kategorije zaposlenika, potrebno je detaljno proučiti podatke o karakteristikama različitih smjerova.

Grupe u koje je momčad uvjetno podijeljena:

prema dobi;
prema stupnju obrazovanja;
po radnom stažu i iskustvu;
po specijalizaciji itd.

Osim toga, postoje podjele koje rade za rezultat i one čiji je rad usmjeren na podršku svakodnevnim aktivnostima.

Svi ti podaci formiraju se u izvješće koje se dostavlja na proučavanje predsjedniku uprave.

Korak 3. Proučavamo sustav motivacije zaposlenika u konkurentskim tvrtkama

Vrlo je korisno percipirati tuđe iskustvo. Štoviše, može se ponovno nacrtati i prilagoditi strukturi vašeg poduzeća, eliminirajući neuspješne i očito neučinkovite elemente.

Zadužite HR ili odjel marketinga da saznaju sustav plaća i bonusa u drugim tvrtkama koje se bave sličnim djelatnostima. Nakon analize ovih podataka utvrđuju se poticaji koji će biti relevantni za osoblje vaše organizacije.

Korak 4. Provodimo anketu zaposlenika

Svrha takve ankete je utvrditi interese i prioritete zaposlenika. Na temelju tih podataka morat ćete identificirati poticaje i metode motivacije u timu.

Za anketu se u pravilu koriste upitnici. Bolje anonimno. Kao što pokazuje praksa, anonimne ankete daju objektivnije informacije. Upitnici se jednostavno dijele zaposlenicima i nakon nekog vremena se preuzimaju natrag (dovoljno je 1-2 sata za ispunjavanje).

Kako biste dobili detaljnije podatke, izradite zasebne upitnike za svaki odjel tvrtke.

Korak 5. Obavještavamo osoblje o implementiranom sustavu motivacije

Kada je anketa završena i sustav motivacije je razvijen, obavijestite tim o nadolazećim događajima. Recite nam nešto o sustavu nagrađivanja, očekivanom vremenu i Glavni cilj koje želite postići.

Kao prvo , takav će pristup govoriti o ozbiljnosti namjera vodstva.

Drugo , posjedovat će svaki zaposlenik potpuna informacija i vidjeti prednosti svog sudjelovanja u programu.

Prenesite zaposlenicima da su motivacijske aktivnosti jednako važne za svakog člana tima, ali i za cijelu instituciju u cjelini.

Primjer
U poduzeću za prodaju kućanskih aparata odlučeno je uvesti sustav motivacije. Međutim, uprava nije smatrala potrebnim informirati osoblje o ciljevima i strategiji tvrtke na tržištu usluga.
Rezultat - najvažnije naredbe ravnatelja nisu bile jasne zaposlenicima i postavljale su brojna pitanja. Štoviše, situacija unutar organizacije se zakomplicirala i izgubilo povjerenje zaposlenika u menadžment.

U publikaciji "" čitajte o situacijama kada postoji potreba za dodatnim motivacijskim aktivnostima.

4. Pomoć u razvoju sustava motivacije osoblja - pregled TOP-3 tvrtki koje pružaju usluge

Nije lako razviti sustav motivacije za veliko poduzeće. U pomoć menadžerima postoje institucije koje kreiraju projekte koji su individualni za svaku organizaciju.

Mnoge tvrtke nude rješenja problema. Odabrali smo najveće i najpoznatije.

1) Projekt MAS

Dobro definiran sustav pomoći će u maksimiziranju učinka cijelog poduzeća u cjelini i svakog zaposlenika pojedinačno. Uz MAS Project zaposlenici će naučiti upravljati svojim zadacima, razumjeti vlastita područja odgovornosti, napraviti plan rada za dan i planirati svoje vrijeme.

Menadžerima se nudi racionalno izvješće o realizaciji zadataka za planiranje sastanaka i sastanaka, učinkovit sustav postavljanje pojedinačnih i općih zadataka, izračun naknade zaposlenicima u odnosu na njegovu učinkovitost i još mnogo toga. Kako bi sustav bio prilagođen vašem poduzeću, poželjno je dati opis poslovnih procesa, postojeći sustav kontrole, strukturu i ciljeve poduzeća.

Jedna od najvećih poslovnih škola u Ruskoj Federaciji obučava zaposlenike vodećih tvrtki na ruskom, pa čak i stranim tržištima. Treninge provode profesionalni poslovni treneri i praktičari, ujedinjeni u snažan i uigran tim.

Ovdje ćete dobiti ne samo međunarodnu diplomu, već i solidnu prtljagu. praktična znanja i vještine koje ćete naći primjenu u svakom poslu. Obuka i motivacija kadrova jedno je od glavnih područja kojima se bave stručnjaci poslovnih škola.

Tvrtka redovito održava regionalna događanja na kojima i vi možete sudjelovati.

Moskovska poslovna škola otvorila je predstavništva u Vijetnamu i mnogim zemljama ZND-a. Ali mrežna geografija tvrtke nije ograničena na ovo: tvrtka neprestano razvija nove regije.

3) Volgasoft

Međuregionalna konzultantska tvrtka djeluje od 1999. godine. Akumulirano iskustvo omogućuje stručnjacima da riješe čak i najnestandardnije probleme i implementiraju tehnike za poboljšanje učinkovitosti bilo kojeg poduzeća.

Tvrtka svoj rad temelji na 2 glavna principa:

dosljednost u rješavanju problema;
postizanje rezultata u svakoj fazi procesa.

Sustav motivacije za vašu tvrtku bit će razvijen u samo 5 dana. Metodologija korištena u Volgasoftu isključuje zamke i uobičajene pogreške i pretpostavlja najviše učinkovite metode učenje.

Metoda motivacije uključuje rješavanje praktičnih problema, video materijale i još mnogo toga. Minimum teorije - maksimum prakse.

5. Kako upravljati motivacijom osoblja – 5 glavnih koraka

Organiziran proces treba pratiti i donositi zaključke o njegovoj svrsishodnosti. Motivacija zaposlenika nije iznimka. Osim toga, tijekom događanja ispada da program treba prilagoditi.

Stoga je upravljanje motivacijskim aktivnostima neizostavan dio cijelog procesa.

Faza 1. Postavljanje ciljeva kvalitete

Tu počinje cijeli sustav upravljanja motivacijom u timu.

Algoritam za ovaj korak izgleda ovako:

Prvi korak je definiranje općih ciljeva poduzeća.
Zatim se postavljaju ciljevi za svaki odjel i odjel.
Nakon toga se potpisuju osobni ciljevi za svakog zaposlenika.

Postavite jasne ciljeve i izbjegavajte nejasne riječi.

Specifičnost u svemu je prvi uvjet za uspjeh.

Faza 2. Procjena razine motivacije osoblja

Ovisno o kojoj razini procesa govorimo, koriste se sadržajne ili procesne teorije motivacije. U prvom dijelu našeg članka već smo ih opisali.

Procjena razine motivacije otkriva slabosti u upravljanju osobljem poduzeća, kao i čimbenike koji su na to utjecali.

Faza 3. Postavljanje ciljeva za motivaciju osoblja

Ovdje se utvrđuju opći ciljevi cjelokupnog procesa i detaljiziraju lokalni zadaci za različite razine radne aktivnosti zaposlenika. Kao i kod postavljanja ciljeva kvalitete, oni su definirani za svakog odjela i člana tima.

Također je važno da se ciljevi motivacije ne označavaju zasebno, već da su usklađeni s ciljevima u području kvalitete.

U publikaciji "" pronaći ćete praktične savjete kako spriječiti gubitak motivacije zaposlenika.

Faza 4. Razvoj i primjena metoda motivacije

Završen je analitički dio procesa - utvrđeni su ciljevi motivacije i kvalitete, procijenjena je razina motiviranosti. Sada je potrebno učiniti glavnu stvar - razviti sustav koji će biti najučinkovitiji u određenom timu.

Strategija bi se trebala sastojati od različitih metoda motivacije, jer na različitim razinama procesa različite ciljeve. Osim toga, potrebno je mijenjati metode ovisno o fazama projekta.

Faza 5. Evaluacija ostvarenja ciljeva

Analiza razine motivacije povremeno zahtijeva ponovnu procjenu. Što to daje? Dobit ćete važan element svakog procesa - Povratne informacije .