Pencapaian berkesan matlamat pengurusan organisasi. Bagaimana visualisasi menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi

I. Tentukan yang mana antara pernyataan ini membawa maklumat psikologi.

I. Dalam keadaan apakah maklumat psikologi ini boleh menjadi psikodiagnostik?

Dalam kamus penjelasan Vl. Dahl mendefinisikan "organisasi" sebagai benda atau benda itu sendiri /1/. Organisasi, sebagai cara untuk mencapai matlamat dan menyelaraskan usaha individu, menggunakan sebagai alat: peruntukan unit (jabatan) dan pengkhususan mereka, motivasi, kuasa, kepimpinan, konflik. Pada masa yang sama, untuk mengatur bermakna untuk mencipta struktur tertentu yang bertindak sebagai cara untuk mencapai matlamat organisasi dan mempengaruhi keberkesanannya. Terdapat banyak elemen yang perlu distrukturkan supaya sesebuah organisasi dapat melaksanakan rancangannya dan seterusnya mencapai matlamatnya. Satu lagi elemen penting dalam organisasi ialah definisi siapa sebenarnya yang harus melaksanakan setiap tugas khusus untuk pelaksanaan elemen kerja secara keseluruhan. Berdasarkan ini, organisasi boleh ditakrifkan sebagai interaksi ahli-ahlinya berhubung transformasi sumber yang diterima dalam proses menukar bahan mentah dan sumber kepada produk. Apabila mencirikan pengurusan dalam organisasi, adalah sangat penting untuk kami menyerlahkan:

1) apa yang sedang dilakukan dalam pengurusan persekitaran luaran dan dalaman;

2) menggunakan kaedah apakah kawalan ini dijalankan;

3) kepimpinan, motivasi, pengurusan konflik.

Pengurusan menentukan keperluan untuk kakitangan dan kelayakan mereka, mewujudkan sistem perhubungan antara orang dalam organisasi, mengatur latihan dan kenaikan pangkat kakitangan. Keperluan dan kelayakan kakitangan yang diperlukan ditentukan, khususnya, oleh pasaran di mana organisasi beroperasi. Dalam pasaran penjual, dengan strategi pemasaran, pengurusan tertinggi organisasi dibentuk daripada pakar dalam bidang teknologi. Dalam pasaran pengguna, dengan strategi pemasaran, pengurusan atasan dibentuk daripada pakar dalam bidang kewangan, pemasaran, dsb., dan tahap hierarki kedua pengurusan organisasi terdiri daripada pakar teknologi /2/.

Budaya organisasi - ciri terpenting organisasi - terdiri daripada matlamat organisasi berhubung dengan persekitaran luaran dan kakitangan, norma yang stabil, idea, prinsip dan kepercayaan tentang bagaimana organisasi ini harus dan boleh bertindak balas terhadap pengaruh luar, bagaimana untuk berkelakuan dalam organisasi, dsb.

Sekiranya matlamat, sempadan dan tempat dalam masyarakat ditakrifkan secara sah, organisasi bertindak sebagai institusi sosial. Sebagai fungsi organisasi, proses aktiviti khususnya dipertimbangkan di sini - segala-galanya yang mesti dilakukan oleh organisasi dan dengan parameter apa untuk mencapai matlamatnya dalam keadaan tertentu.

Tiga komponen organisasi: orang, matlamat, pengurusan /3/.

Orang ramai bersatu dalam organisasi hanya kerana, secara berasingan, bersendirian, mereka tidak dapat mencapai matlamat individu mereka secara langsung - hasil daripada aktiviti mereka yang sesuai untuk mereka. Dan oleh itu, apabila mencapai matlamat mereka sendiri, mereka terpaksa bergerak sepanjang rantaian: "penyatuan menjadi organisasi" - "mencapai matlamat organisasi" - "pengedaran hasil prestasi" - "mencapai matlamat individu". Sebab untuk ini adalah sifat kemunculan sistem yang kompleks. Ini adalah ketidakupayaan sifat keseluruhan (organisasi) kepada sifat unsur individu (bahagiannya dan orang individu - individu). Oleh itu, pencapaian matlamat organisasi, yang mana mungkin untuk mencapai matlamat individu, dapat dipastikan

hanya sekumpulan orang, teknologi, cara pengeluaran tertentu.

Pembahagian kerja antara pekerja membolehkan mereka melaksanakan fungsi dan mencapai matlamat organisasi dengan kos yang lebih rendah. Untuk mencapai matlamat, orang dalam organisasi secara sukarela memindahkan beberapa kebebasan individu mereka kepadanya.

Apabila melaksanakan proses pengeluaran, terdapat sambungan logik: "masalah - motif - penyelesaian". Masalah, yang telah mencapai ketajaman, di mana individu bersedia untuk bertindak, menjadi motif 121. Kemunculan motif menimbulkan keperluan untuk membuat keputusan tentang cara mencapai matlamat yang ditetapkan.

Dalam proses mencapai matlamat organisasi dan menyelesaikan masalah individu oleh pekerja organisasi, konflik mungkin timbul di antara mereka. Konflik ini mengancam kewujudan organisasi. Oleh itu, organisasi adalah satu cara untuk menyelesaikan konflik dan mengharmonikan hubungan dalam proses mencapai matlamat. Oleh itu, organisasi secara serentak bertindak sebagai:

1) persatuan sedar orang yang mengejar pencapaian matlamat mereka sendiri melalui pencapaian matlamat organisasi tertentu yang sama kepada semua;

2) sistem untuk menyelaraskan tingkah laku orang, yang memastikan penyelesaian konflik antara mereka dalam proses mencapai matlamat organisasi.

Ini membawa kepada kewujudan dalam organisasi matlamat organisasi, kumpulan, individu.

Agar organisasi dapat memenuhi fungsinya dengan berkesan dalam mencapai matlamat dan menyelaraskan usaha individu, motivasi, kepimpinan, dan pengurusan konflik digunakan.

Oleh itu, dalam buku ini kita akan mempertimbangkan keberkesanan organisasi dari dua sudut pandangan:

1) seberapa baik organisasi (budaya organisasi, struktur, mekanisme penyelesaian konflik, dll.) disesuaikan untuk melaksanakan fungsi penyepadu usaha ahlinya;

2) sejauh mana kemasukan ke dalam organisasi dan kerja yang teliti di dalamnya membolehkan ahli organisasi mencapai matlamat individu mereka (iaitu, sejauh mana pekerja bermotivasi untuk kerja yang teliti dan kesetiaan kepada organisasi).

Kriteria untuk mencapai matlamat organisasi

11.2. Petunjuk dan kriteria prestasi

11.1. Kriteria membuat keputusan dan skalanya

Untuk memformalkan masalah pemilihan, adalah perlu bahawa alternatif dibandingkan mengikut kriteria kuantitatif. Oleh itu, adalah penting bahawa kebanyakan (terutama yang paling penting) kriteria terdiri daripada kriteria kuantitatif.

Oleh itu, kriteria adalah matlamat yang dinyatakan secara kuantitatif - model kuantitatifnya. Sebagai contoh, adalah mungkin untuk menentukan kriteria umum sedemikian untuk mencapai matlamat bagi kebanyakan perusahaan:

Bagi pemilik - dividen yang tinggi dan stabil tidak lebih rendah daripada faedah bank ke atas deposit (contohnya, sekurang-kurangnya 12%);

Untuk pengurus - bahagian pasaran (contohnya, sekurang-kurangnya 42%), tahap teknologi gunaan (contohnya, mematuhi ISO 9000), reputasi perusahaan (contohnya, reputasi pembayar 100% untuk kewajipan), tahap budaya korporat ( sebagai contoh, bilangan kes penampilan di tempat kerja dalam keadaan mabuk - 1 kes setahun bagi setiap 1000 pekerja);

Bagi pekerja - kenaikan gaji (contohnya, pada kadar melebihi inflasi sebanyak 2%), jaminan sosial (contohnya, pemindahan ke Kumpulan Wang Pencen Persekutuan Rusia);

Untuk pesaing – bahagian pasaran: meningkat sebanyak n peratus (jika sasaran dipersetujui) atau pengurangan sebanyak n peratus (jika matlamat tidak dipersetujui dan matlamat pesaing digantikan dengan matlamat bertentangan perusahaan);

Untuk pelanggan - harga dan kualiti barangan: harga yang lebih rendah untuk n peratus, meningkatkan rangkaian produk kepada m jawatan, rendering hlm perkhidmatan tambahan.

Kriteria yang disenaraikan di atas membentuk sistem kriteria untuk mencapai matlamat perusahaan.

Untuk mendapatkan penilaian mengikut kriteria, skala tertentu digunakan yang menetapkan jumlah nilai kemungkinan penunjuk dan transformasi yang boleh diterima. Terdapat tiga jenis skala utama - nominal, ordinal dan metrik. Sebaliknya, skala metrik termasuk skala selang, skala nisbah dan skala mutlak. Penunjuk yang nilainya diukur pada skala nominal atau ordinal dipanggil kualitatif. Penunjuk kuantitatif ialah penunjuk yang nilainya diukur dalam mana-mana skala metrik.

Setiap jenis skala mempunyai kemakluman sendiri dan kelas transformasi yang boleh diterima sendiri (iaitu, operasi dengan penunjuk). Apabila mengukur penunjuk, yang paling biasa ialah skala nominal, ordinal dan metrik. Antara skala metrik, skala mutlak, skala nisbah dan skala selang terserlah.

Skala nominal, atau skala penamaan, digunakan untuk menerangkan kepunyaan objek kepada kelas tertentu. Dalam skala ini, nombor hanya digunakan untuk menetapkan dan menyerlahkan objek. Ini adalah jenis skala yang paling kurang sempurna.

Skala ordinal (pangkat) digunakan untuk mengisih objek mengikut satu atau lebih kriteria. Nombor dalam skala ini hanya menentukan susunan objek yang diutamakan, tetapi tidak membenarkan kami menyatakan sejauh mana satu objek lebih disukai daripada yang lain.

Skala selang digunakan untuk memaparkan perbezaan antara sifat objek. Nilai penunjuk dalam skala selang membolehkan anda menentukan sejauh mana satu objek lebih tinggi daripada yang lain. Skala ini boleh mempunyai mata dan skala sewenang-wenangnya. Sifat utama skala selang ialah pengekalan nisbah selang untuk sebarang transformasi skala yang boleh diterima.

Skala perhubungan- kes khas skala selang apabila memilih titik rujukan sifar. Tidak seperti skala selang, ia membolehkan anda menilai berapa kali sifat tertentu bagi satu objek adalah "lebih kuat" atau "lemah" daripada sifat yang sama bagi objek lain.

Skala mutlak- yang paling sempurna, ia tidak membenarkan sebarang transformasi penunjuk. Ini bermakna hanya terdapat satu pemetaan objek kepada skala nombor.

Skala dianggap lebih sempurna, lebih kecil set transformasinya yang boleh diterima. Dan ini, seterusnya, memungkinkan untuk menentukan dengan lebih tepat konsep "kuantitatif" dan "penunjuk kualitatif".

Dari Buku 4 Peraturan untuk Pemimpin Berkesan Di Bawah Ketidakpastian oleh Covey Steven R

Langkah 2. Pastikan setiap pekerja tahu dengan tepat apa yang mereka perlu lakukan untuk mencapai matlamat ini Sebuah kapal kargo biru langit yang besar sedang belayar perlahan-lahan dari Copenhagen menuju ke Bremerhaven. Nampaknya kapal itu besar, seperti laut sendiri. Eugene Maersk,

Daripada buku Tingkah Laku Organisasi: Panduan Belajar pengarang Spivak Vladimir Alexandrovich

Topik 1 Teori tingkah laku manusia dalam organisasi 1.1. Teori pengurusan tingkah laku manusia dalam sesebuah organisasi1.2. Teori motivasi menerangkan tingkah laku pekerja organisasi1.3. Teori psikologi dan model psikologi tingkah laku manusia dalam organisasi1.4. saintifik

Daripada buku Keputusan Pengurusan pengarang Lapygin Yuri Nikolaevich

Topik 3 Tingkah laku komunikatif dalam organisasi 3.1. Konsep dan prinsip asas komunikasi dan kecekapan komunikatif3.2. Tahap komunikasi Shane. Jogari windows 3.3. Struktur proses komunikasi dan kesukaran dalam pemindahan maklumat 3.4. Cara dan saluran

Daripada buku Pengurusan pengarang Tsvetkov A. N.

Topik 4 Motivasi dan prestasi organisasi 4.1. Hasil Organisasi dan Kumpulan Kepentingan 4.2. Sikap bekerja, sikap bekerja4.3. Teori motivasi tingkah laku manusia dalam organisasi4.4. Bentuk dinamik kepuasan kerja4.5. Organisasi dan kandungan

Daripada buku Pengurusan Masa [The Art of Planning and Managing Your Time and Your Life] pengarang Morgenstern Julia

Topik 5 Pembentukan tingkah laku kumpulan dalam organisasi 5.1. Teori kumpulan (unsur psikologi sosial) 5.2. Personaliti dan kumpulan. Peranan dalam kumpulan5.3. Konsep pasukan, faktor dan peringkat transformasi kumpulan kepada pasukan5.4. Peranan dalam pasukan mengikut R. Belbin5.5. Bahaya manifestasi kumpulan

Dari buku 100 teknologi perniagaan: bagaimana untuk membawa syarikat ke peringkat seterusnya pengarang Cherepanov Roman

Topik 7 Pengurusan tingkah laku organisasi 7.1. Pelbagai faktor dalam tingkah laku organisasi 7.2. Konsep dan undang-undang pengurusan7.3. Prinsip pengurusan 7.4. Peraturan dan kawalan7.5. Tingkah laku organisasi pada pelbagai peringkat ontogeni 7.6. Konsep organisasi pembelajaran dan

Daripada buku Google AdWords. Panduan yang komprehensif pengarang Gedds Brad

Topik 8 Kepimpinan dalam organisasi 8.1. Sifat kepimpinan, kepimpinan dan pengurusan8.2. Keutuhan sahsiah dan akhlak pemimpin8.3. Konsep kuasa dan sumbernya8.4. Pemimpin autokratik dan demokratik, pendekatan tingkah laku terhadap kepimpinan8.5. Pendekatan situasi 8.6. Konsep

Daripada buku Lead with Meaning. Beri insentif kepada syarikat anda untuk percaya pada diri sendiri pengarang Baldoni John

Topik 9 Pembangunan peribadi dalam organisasi 9.1. Ciri umum undang-undang pembangunan9.2. Kerjaya sebagai satu bentuk perkembangan potensi tenaga kerja seseorang pekerja. Perancangan kerjaya9.3. Mengurus pembangunan bakat kepimpinan9.4. Pengurusan dan sistematisasi kakitangan pembangunan

Daripada buku The Practice of Human Resource Management pengarang Armstrong Michael

Topik 10 Pengurusan inovasi dalam organisasi 10.1. Konsep perubahan organisasi 10.2. Model perubahan organisasi yang dirancang 10.3. Memulakan perubahan 10.4. Membuat perubahan dan mengatasi rintangan 10.5. Jenis perubahan yang dirancang dan organisasi

Dari buku pengarang

Topik 11 Kriteria untuk mencapai matlamat organisasi 11.1. Kriteria membuat keputusan dan skalanya 11.2. Petunjuk dan kriteria prestasi 11.1. Kriteria membuat keputusan dan skalanya Untuk memformalkan masalah pilihan, alternatif itu perlu dibandingkan

Dari buku pengarang

Soalan 149 Apakah kriteria untuk operasi berkesan pengurusan organisasi? Jawapan Komposisi kriteria untuk prestasi pengurusan yang berkesan adalah tidak normatif dan boleh ditentukan oleh pengurusan organisasi secara bebas.Di bawah adalah contoh senarai sedemikian

Dari buku pengarang

Mengenalpasti Cara Khusus untuk Mencapai Matlamat Anda Setelah anda mengetahui matlamat strategik anda, anda perlu mengenal pasti aktiviti khusus yang akan membantu anda mencapainya. Tidak seperti matlamat strategik, yang biasanya tidak berubah selama bertahun-tahun, cara untuk mencapainya

Dari buku pengarang

5. Menetapkan matlamat. Kriteria matlamat Apabila kita membuat rancangan untuk mendapatkan hasil perniagaan atau hanya menetapkan tugas untuk orang bawahan kita, kita tidak selalu mendapat apa yang kita inginkan. Keistimewaan komunikasi nasional, atau, dengan kata lain, tradisi budaya komunikasi,

Matlamat organisasi, perancangan strategik

Langkah penting dalam perancangan ialah pemilihan matlamat.

Matlamat organisasi adalah hasil yang ingin dicapai oleh organisasi, dan untuk mencapai aktiviti yang diarahkan.

Peruntukkan fungsi sasaran utama, atau misi organisasi, yang menentukan aktiviti utama syarikat.

Misi - matlamat utama utama organisasi yang mana ia diwujudkan.

Apabila mentakrifkan misi organisasi, pertimbangkan:

Pernyataan misi organisasi dari segi pengeluaran barangan atau perkhidmatannya, serta pasaran utama dan teknologi utama yang digunakan dalam organisasi;

Kedudukan firma berhubung dengan persekitaran luaran;
- budaya organisasi: jenis iklim kerja yang wujud dalam organisasi ini; apakah jenis pekerja yang tertarik dengan iklim ini; apakah asas perhubungan antara pengurus syarikat dan pekerja biasa;

Siapakah pelanggan (pengguna), apakah keperluan pelanggan (pengguna) yang berjaya dipenuhi oleh syarikat.

Misi organisasi adalah asas untuk merumuskan matlamatnya. Matlamat adalah titik permulaan untuk merancang.

Matlamat ialah:

Mengikut skala aktiviti: global atau umum; tempatan atau swasta.
Mengikut perkaitan: relevan (keutamaan) dan tidak relevan.
Mengikut pangkat: major dan minor.
Mengikut faktor masa: strategik dan taktikal.
Mengikut fungsi pengurusan: matlamat organisasi, perancangan, kawalan dan penyelarasan.
Mengikut subsistem organisasi: ekonomi, teknikal, teknologi, sosial, perindustrian, komersial, dll.
Mengikut subjek: peribadi dan kumpulan.
Dengan kesedaran: nyata dan khayalan.
Mengikut kebolehcapaian: nyata dan hebat.
Mengikut hierarki: lebih tinggi, pertengahan, lebih rendah.
Mengikut perhubungan: berinteraksi, acuh tak acuh (neutral) dan bersaing.
Mengikut objek interaksi: luaran dan dalaman.

Proses perancangan strategik adalah alat yang membantu pengurusan syarikat membuat keputusan strategik yang betul dan menyesuaikan kehidupan harian organisasi mengikutnya.

Perancangan strategik ialah satu set keputusan dan tindakan yang dijalankan oleh pihak pengurusan sesebuah firma untuk mencapai matlamat organisasi.

Perancangan strategik merangkumi empat jenis utama aktiviti pengurusan:

Peruntukan sumber: peruntukan dana yang ada, kakitangan yang berkelayakan tinggi, serta pengalaman teknologi dan saintifik yang terdapat dalam organisasi.
Penyesuaian kepada persekitaran luaran: tindakan yang meningkatkan hubungan firma dengan persekitaran luaran, i.e. hubungan dengan orang ramai, kerajaan, pelbagai agensi kerajaan.
Penyelarasan dalaman kerja semua jabatan dan bahagian. Peringkat ini melibatkan mengenal pasti kekuatan dan kelemahan firma untuk mencapai integrasi operasi yang berkesan dalam organisasi.
Kesedaran tentang strategi organisasi. Ia mengambil kira pengalaman keputusan strategik masa lalu, yang memungkinkan untuk meramalkan masa depan organisasi.

Skim perancangan strategik terdiri daripada peringkat berikut:

Pelaksanaan pelan strategik, pengurusan mengikut objektif.

Selepas pembangunan strategi organisasi, peringkat pelaksanaannya bermula.

Peringkat utama pelaksanaan strategi ialah: taktik, dasar, prosedur dan peraturan.

Taktik ialah pelan tindakan jangka pendek yang diselaraskan dengan pelan strategik. Tidak seperti strategi, yang lebih kerap dibangunkan oleh pengurusan atasan, taktik dibangunkan oleh pengurus pertengahan; taktik adalah lebih jangka pendek daripada strategi; keputusan taktik kelihatan lebih cepat daripada keputusan strategi.

Pembangunan dasar adalah langkah seterusnya dalam pelaksanaan pelan strategik. Ia mengandungi garis panduan am untuk tindakan dan membuat keputusan untuk memudahkan pencapaian objektif organisasi. Dasar itu adalah jangka panjang. Dasar ini dibentuk bagi mengelakkan penyelewengan dalam membuat keputusan pengurusan harian daripada matlamat utama organisasi. Ia menunjukkan cara yang boleh diterima untuk mencapai matlamat ini.

Selepas membangunkan dasar organisasi, pengurusan membangunkan prosedur, dengan mengambil kira pengalaman membuat keputusan sebelumnya. Prosedur ini digunakan dalam kes pengulangan keadaan yang kerap. Ia termasuk penerangan tentang tindakan khusus yang perlu diambil dalam situasi tertentu.

Sekiranya kekurangan kebebasan memilih adalah wajar, pengurusan membangunkan peraturan. Ia digunakan untuk memastikan pekerja melaksanakan tugas mereka dengan tepat dalam situasi tertentu. Peraturan, tidak seperti prosedur yang menerangkan urutan situasi berulang, digunakan pada situasi tunggal tertentu.

Peringkat penting dalam perancangan ialah pembangunan belanjawan. Ia adalah cara pengagihan sumber yang paling cekap, dinyatakan dalam bentuk berangka dan bertujuan untuk mencapai matlamat tertentu.

Kaedah pengurusan yang berkesan ialah kaedah pengurusan mengikut objektif.

Ia terdiri daripada empat peringkat:

Merumuskan matlamat yang jelas dan padat.
Membangunkan rancangan terbaik untuk mencapai matlamat ini.
Kawalan, analisis dan penilaian hasil kerja.
Penyesuaian keputusan mengikut perancangan.

Pembangunan matlamat dijalankan secara menurun mengikut hierarki daripada pengurusan atasan kepada peringkat pengurusan seterusnya. Matlamat pengurus bawahan harus memastikan pencapaian matlamat bosnya. Pada peringkat pembangunan matlamat ini, maklum balas adalah wajib, iaitu pertukaran maklumat dua hala, yang diperlukan untuk penyelarasan dan memastikan konsistensi.

Perancangan menentukan apa yang perlu dilakukan untuk mencapai matlamat tertentu. Terdapat beberapa peringkat perancangan:

Penentuan tugas yang perlu diselesaikan untuk mencapai matlamat.
- mewujudkan urutan operasi, mencipta jadual.
- penjelasan mengenai kuasa kakitangan untuk melaksanakan setiap jenis aktiviti.
- Anggaran kos masa.
- Menentukan kos sumber yang diperlukan untuk menjalankan operasi melalui belanjawan.
- pelarasan pelan tindakan.

Struktur organisasi perusahaan

Keputusan pemilihan struktur organisasi dibuat oleh pengurusan atasan organisasi. Peringkat pengurusan pertengahan dan bawahan menyediakan maklumat awal, dan kadangkala menawarkan pilihan mereka sendiri untuk struktur unit bawahan mereka. Struktur terbaik organisasi dianggap sebagai struktur sedemikian yang membolehkan anda berinteraksi secara optimum dengan persekitaran luaran dan dalaman, memenuhi keperluan organisasi dan mencapai matlamatnya dengan paling berkesan. Strategi organisasi harus sentiasa menentukan struktur organisasi, bukan sebaliknya.

Proses pemilihan struktur organisasi terdiri daripada tiga langkah:

Pembahagian organisasi kepada blok yang diperbesarkan secara mendatar, mengikut aktiviti yang dijalankan;
- Mewujudkan nisbah kuasa jawatan;
- definisi tugas rasmi dan penugasan pelaksanaannya kepada orang tertentu.

Jenis struktur organisasi:

Berfungsi (klasik). Struktur sedemikian melibatkan pembahagian organisasi kepada elemen fungsian yang berasingan, yang setiap satunya mempunyai tugas dan tanggungjawab khusus yang jelas. Struktur sedemikian adalah tipikal untuk firma atau organisasi bersaiz sederhana yang menghasilkan rangkaian produk yang agak terhad, beroperasi dalam persekitaran luaran yang stabil, dan di mana keputusan pengurusan standard selalunya mencukupi.
Bahagian. Ini ialah pembahagian organisasi kepada elemen dan blok mengikut jenis barangan atau perkhidmatan, atau oleh kumpulan pengguna, atau mengikut wilayah tempat barangan dijual.
Barangan runcit. Dengan struktur ini, kuasa untuk pengeluaran dan pemasaran mana-mana produk dipindahkan kepada seorang pemimpin. Struktur ini paling berkesan dalam pembangunan, pembangunan pengeluaran dan organisasi penjualan produk baru.
Serantau. Struktur ini menyediakan penyelesaian terbaik kepada masalah yang berkaitan dengan mengambil kira keistimewaan perundangan tempatan, serta tradisi, adat resam dan keperluan pengguna. Struktur ini direka terutamanya untuk promosi barangan ke kawasan terpencil di negara ini.
Struktur berorientasikan pelanggan. Dengan struktur ini, semua jabatan bersatu di sekeliling kumpulan pengguna tertentu yang mempunyai keperluan yang serupa atau khusus. Tujuan struktur sedemikian adalah untuk memenuhi keperluan ini sepenuhnya.
Reka bentuk. Ini adalah struktur yang dibuat sementara untuk menyelesaikan masalah tertentu, atau untuk menjalankan projek yang kompleks.
Matriks. Ini ialah struktur yang terhasil daripada pengenaan struktur projek pada yang berfungsi, dan membayangkan prinsip subordinasi (kedua-duanya kepada pengurus berfungsi dan kepada pengurus projek).
konglomerat. Ia melibatkan perhubungan pelbagai bahagian dan jabatan yang berfungsi secara fungsional, tetapi tertumpu pada pencapaian matlamat struktur organisasi konglomerat yang lain. Selalunya, struktur sedemikian digunakan dalam syarikat besar nasional dan antarabangsa.

Peranan penting dimainkan oleh tahap pemusatan struktur organisasi. Dalam organisasi berpusat, semua fungsi pengurusan tertumpu kepada pengurusan atasan. Kelebihan struktur ini ialah tahap kawalan dan penyelarasan aktiviti organisasi yang tinggi. Dalam organisasi terpencar, beberapa fungsi pengurusan dipindahkan ke cawangan, jabatan, dsb. Struktur ini digunakan apabila persekitaran luaran dicirikan oleh persaingan yang kuat, pasaran yang dinamik dan teknologi yang berubah dengan pantas.

Motivasi kakitangan

Untuk kerja kakitangan yang lebih berkesan dalam organisasi, motivasinya adalah wajib.

Motivasi ialah proses mendorong orang lain untuk bertindak bagi mencapai matlamat organisasi.

Teori motivasi moden dibahagikan kepada dua kategori: kandungan dan proses.

Teori kandungan motivasi adalah berdasarkan definisi keperluan. Keperluan ialah perasaan kekurangan seseorang, ketiadaan sesuatu. Untuk memotivasikan pekerja untuk bertindak, pengurus menggunakan ganjaran: luaran (monetari, kemajuan kerjaya), dan dalaman (rasa kejayaan). Teori proses motivasi adalah berdasarkan unsur-unsur psikologi dalam tingkah laku manusia.

Kawalan

Kawalan ialah proses memastikan firma mencapai matlamatnya. Kawalan boleh dibahagikan kepada: kawalan awal, kawalan semasa, kawalan akhir.

Secara amnya, kawalan terdiri daripada menetapkan piawaian, mengukur keputusan yang dicapai, membuat pelarasan jika keputusan dicapai yang berbeza daripada piawaian yang ditetapkan.

Kawalan awal dijalankan sebelum permulaan kerja organisasi. Ia digunakan dalam tiga industri: dalam bidang sumber manusia (pengambilan); sumber bahan (pemilihan pembekal bahan mentah); sumber kewangan (pembentukan belanjawan firma).

Kawalan semasa dijalankan secara langsung dalam perjalanan kerja dan aktiviti harian organisasi, dan melibatkan pemeriksaan biasa kakitangan bawahan, serta perbincangan tentang masalah yang muncul. Pada masa yang sama, maklum balas antara jabatan dan pihak pengurusan atasan syarikat adalah perlu untuk memastikan operasinya berjaya.

Kawalan akhir dijalankan selepas kerja selesai. Ia menyediakan maklumat kepada ketua syarikat untuk perancangan yang lebih baik dan pelaksanaan tugas yang serupa pada masa hadapan.

Tingkah laku pekerja yang berorientasikan kawalan menghasilkan keputusan yang lebih berkesan. Walau bagaimanapun, mesti ada mekanisme untuk memberi ganjaran dan menghukum. Pada masa yang sama, kawalan berlebihan, yang boleh mengganggu pekerja dan kakitangan, mesti dielakkan. Kawalan yang berkesan mestilah strategik, mencerminkan keutamaan keseluruhan firma, dan menyokong prestasi organisasi. Matlamat utama kawalan bukan sahaja keupayaan untuk mengenal pasti masalah, tetapi juga untuk berjaya menyelesaikan tugas yang diberikan kepada organisasi. Kawalan mestilah tepat pada masanya dan fleksibel. Kesederhanaan dan kecekapan kawalan, dan keberkesanan kosnya sangat relevan. Kehadiran sistem pengurusan maklumat dalam sesebuah organisasi membantu meningkatkan kecekapan kawalan dan perancangan aktiviti syarikat. Sistem pengurusan maklumat harus mengandungi maklumat tentang masa lalu, masa kini dan masa depan organisasi. Maklumat ini membolehkan pengurusan syarikat membuat keputusan yang optimum.

Budaya korporat syarikat harus merangkumi organisasi yang betul dan pencapaian berkesan bagi matlamat syarikat. Ini adalah perlu bagi menentukan hala tuju pembangunan dan memastikan pelaksanaan pelan strategik syarikat untuk masa terdekat.

Awak akan belajar:

Apakah kaedah untuk mencapai matlamat organisasi.
Apakah strategi yang paling berkesan untuk mencapai matlamat anda?
Bagaimana untuk mencapai matlamat anda dengan bantuan budaya korporat yang tinggi dalam syarikat.
Bagaimana visualisasi boleh membantu mencapai matlamat syarikat.
Bagaimana untuk mencapai matlamat anda melalui amalan kaizen.

Objektif mesti ditakrifkan dengan jelas untuk setiap peringkat organisasi, setiap jabatan dan bahagiannya, serta untuk setiap pekerja individu. Dan bukan sahaja semasa, tetapi juga jangka panjang. Selepas itu barulah pekerja akan sedar tentang apa yang mereka lakukan dan hasil yang sepatutnya mereka terima, dan akan dapat memberikan penilaian yang lebih tepat tentang aktiviti mereka dari segi mendekati matlamat.

Bagaimana untuk memahami bahawa matlamat telah dicapai?

Keputusan tertentu mesti dicapai. Inilah yang patut anda usahakan. Apabila seseorang mencapai matlamat, adalah perlu untuk menetapkan tugas baru dan menentukan hasil yang diharapkan. Walau bagaimanapun, penggunaan pendekatan ini adalah dinasihatkan bukan berkaitan dengan seorang atau beberapa pekerja, tetapi kepada keseluruhan kakitangan organisasi.

Kitaran Proses Perancangan Strategik (Infografik)

Ia adalah perlu untuk membina matlamat syarikat, yang dirumuskan dalam polisi kualiti. Anda perlu memberi tumpuan kepadanya semasa menetapkan tugasan untuk jabatan. Dan sudah berdasarkan mereka, pembentukan matlamat setiap sektor dijalankan, pencapaian yang mungkin dengan bantuan tindakan tertentu. Prosesnya adalah serupa untuk peringkat seterusnya: tugas-tugas peringkat yang lebih rendah dibentuk dengan mengambil kira matlamat yang lebih tinggi. Langkah paling rendah ialah pekerja individu, yang mana matlamat, tugas dan aktiviti ditentukan. Perumusan matlamat individu untuk setiap pekerja tidak diperlukan, anda boleh menentukan matlamat pasukan.

Menetapkan matlamat memerlukan mengambil kira beberapa faktor:

matlamat hendaklah optimum, tidak perlu melebih-lebihkan atau meremehkannya;
adalah mungkin untuk mengukur sasaran secara objektif dengan nilai berangka tertentu;
adalah perlu untuk menentukan dengan jelas tarikh akhir untuk mencapai matlamat;
mesti ada keperluan untuk mencapai matlamat, ia mesti berguna.

Pekerja juga harus terlibat dalam menetapkan matlamat. Tetapi pilihan cara untuk mencapainya adalah hak prerogatif pekerja secara langsung. Ia berada di bahu pengurus untuk mewujudkan syarat yang diperlukan untuk mencapai matlamat (masa, kakitangan, dana). Bantuan pengurusan (nasihat) juga mungkin diperlukan dalam perjalanan kerja. Di samping itu, ia mesti memantau ketepatan masa pelaksanaan tugas dan, jika perlu, menyesuaikan matlamat. Satu lagi tanggungjawab pengurus ialah membandingkan matlamat jabatan yang berbeza dan mengelakkan persaingan dan percanggahan antara mereka.

Tugas pengurus adalah untuk mengawal pelaksanaan tugas, proses kerja, campur tangan di dalamnya jika perlu. Jika "pengurusan berorientasikan matlamat" disusun dengan betul, maka ia akan memotivasikan kakitangan dengan sempurna, kerana kejayaan boleh diukur, dan keputusan dalam pencapaian akan menjadi jelas. Organisasi akan meningkatkan komunikasi - kedua-duanya mengenai kejayaan peribadi dan keputusan keseluruhan unit. Penyelarasan matlamat dan objektif individu dengan matlamat keseluruhan organisasi akan menjadi nyata. Dan jika seorang pekerja melihat bahawa dia terlibat dalam mencapai matlamat bersama, maka dia tidak bergantung pada kepentingannya sendiri. Di samping itu, dia lebih memahami kerja orang lain.

Contoh

Pada tahun 2009, pengurusan satu organisasi mengambil langkah untuk mencapai petunjuk pusing ganti yang dirancang. Matlamatnya adalah untuk menjual barangan bernilai $7 juta dalam 5 bulan. Ketua Pegawai Eksekutif membangunkan pelan mengikut mana tugas 20 pekerja untuk 2 bulan akan datang adalah untuk menghubungi bakal pelanggan dan berkomunikasi dengan mereka yang telah membeli barangan daripada syarikat.

Pekerja perlu mengetahui sama ada pelanggan akan meningkatkan atau mengembangkan kumpulan komputer mereka dan membeli perisian. Panggilan itu menunjukkan bahawa pelanggan tidak menentang kerjasama. Anggaran jumlah transaksi adalah lebih daripada 22 juta dolar.

Mereka yang menghubungi bakal pembeli memastikan merekodkan keperluan mereka jika pelanggan sekurang-kurangnya berminat dengan produk syarikat. Maklumat ini dihantar ke jabatan berinteraksi dengan pelanggan. Pekerja bahagian jualan telefon berazam untuk mencapai matlamat mereka dengan segala cara, dan mereka berjaya. Bagaimanapun, ternyata kemudiannya, jumlah jualan hanya 2.5 juta dolar.

Apa yang menyebabkan kegagalan? Analisis pencapaian matlamat organisasi menunjukkan bahawa untuk memenuhi rancangan itu, pekerja memadamkan rekod lama dan mencipta yang baru, sementara terlalu optimistik tentang kemungkinan jualan. Sebagai contoh, setelah menghubungi pelanggan di Yekaterinburg, pekerja mendapati bahawa dia ingin membeli produk bernilai $20 juta dalam masa 3 bulan, dan merancang untuk membeli $600 juta dalam 2-3 tahun.

Dan sistem menunjukkan bahawa jumlah transaksi dengan pelanggan ini selama 3 bulan akan menjadi 600 juta dolar. Iaitu, terdapat penggantian matlamat utama (jualan) dengan matlamat kedua (mengisi sistem dengan data mengenai jumlah transaksi yang dijangkakan pada masa hadapan).

Bagaimana untuk mencapai matlamat mengikut "Strategi Ivan the Fool"

Persekitaran ekonomi yang berubah, teknologi baharu dan pesaing mencabar pengurus atasan dan pekerja syarikat. Pengalaman lepas, penyelesaian yang telah diuji dalam amalan, tidak memberikan kesan yang diingini. Pencarian untuk pilihan baharu dikaitkan dengan risiko, jadi ada rasa buntu.

Untuk meninggalkan tindakan semalam dan menyelesaikan masalah, gunakan strategi "Ivanushka the Fool". Bagaimana teknologi ini berfungsi, pelajari dari artikel majalah elektronik "Pengarah Komersial".

Pengamal memberitahu

Untuk mencapai matlamat, ikut formula "matlamat - misi - dasar"

Eric Blondeau,

Ketua Pengarah rangkaian pasar raya besar Rusia "Mosmart", Moscow

Asas strategi organisasi ialah sumber korporat. Semasa membinanya, saya mengesyorkan agar anda mematuhi formula "matlamat - misi - dasar".

Tujuan organisasi mesti dinyatakan. Setiap pekerja harus mengetahuinya. Matlamat kami adalah untuk meningkatkan permodalan syarikat. Matlamat adalah berdasarkan misi, dan satu adalah berdasarkan empat postulat syarikat:

Pelanggan rangkaian runcit berbilang format "Mosmart" menerima perkhidmatan berkualiti tinggi yang memenuhi keperluan yang paling mendesak.
Matlamat syarikat adalah untuk memenuhi semua keperluan pelanggan.
Organisasi kami menggunakan cara inovatif untuk bekerja dengan pengguna dan sentiasa menambah baik mereka.
Kami mempunyai keadaan yang sangat baik untuk pekerja berkembang dan berkembang secara profesional.

Misi adalah sejenis asas. Keutamaan pengurusan adalah berdasarkan dasar syarikat. Fokusnya ialah manusia, aset, kewangan dan produk. Mana-mana pekerja yang telah dilatih oleh syarikat sudah biasa dengan polisinya. Pengurusan ditentukan sepenuhnya olehnya. Ia juga mendedahkan keupayaan kakitangan organisasi untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, seni bina syarikat, dsb.

Kaedah untuk mencapai matlamat organisasi

Cara untuk mencapai matlamat (bagaimana untuk mencapainya) dipertimbangkan dalam erti kata umum, iaitu aktiviti yang dijalankan oleh organisasi. Untuk mengelakkan kekeliruan dan salah faham dalam proses melaksanakan tugas, pengurus harus membangunkan rancangan tambahan dan arahan khusus untuk mencapai matlamat. Proses melaksanakan semua perkara strategi harus dinyahpepijat.

Perancangan formal mempunyai komponen utama berikut: taktik, dasar, prosedur dan peraturan.

Taktik. Untuk melaksanakan rancangan jangka panjang, adalah perlu untuk mewujudkan rancangan jangka pendek yang selaras dengannya. Strategi jangka pendek adalah taktik. Mari kita cirikan rancangan taktikal:

Pembangunan taktik dijalankan dalam pembangunan strategi.
Pengurusan atasan biasanya mengambil bahagian dalam membangunkan strategi, dan membina taktik adalah tanggungjawab pengurus pertengahan.
Taktik ialah pelan tindakan untuk jangka masa yang singkat, berbanding strategi, yang bersifat jangka panjang.
Pendedahan penuh keputusan strategik mungkin tidak dapat dicapai dalam beberapa tahun, manakala keputusan pelaksanaan taktik dapat dikesan dengan agak cepat. Mereka mudah dikaitkan dengan tindakan tertentu.

Politik. Sebaik sahaja strategi dan taktik telah dibangunkan, pengurus perlu menentukan garis panduan tambahan supaya kakitangan tidak menjadi keliru dan salah tafsir rancangan syarikat. Maksudnya, kita perlu membangunkan dasar.

Politik adalah panduan umum untuk tindakan dan membuat keputusan. Tugasnya adalah untuk memudahkan pencapaian matlamat.

Sebagai peraturan, pembentukan dasar dijalankan oleh pengurus atasan. Ia sedang dibangunkan untuk masa yang lama. Ia mengarahkan tindakan ke arah mencapai matlamat atau mencapai tugas. Ia menerangkan kaedah yang harus digunakan untuk mencapai matlamat yang dinyatakan. Politik membantu mengekalkan matlamat yang stabil dan mengelak daripada membuat keputusan yang rabun.

Prosedur. Ia memerlukan lebih daripada sekadar politik untuk membimbing tindakan. Pembangunan prosedur oleh pengurus juga wajib. Menggunakan pelajaran yang dipelajari untuk membuat keputusan pada masa hadapan boleh menjadi sangat berguna untuk organisasi. Peringatan masa lalu membantu mencegah tindakan salah. Dalam kes pengulangan situasi yang kerap semasa membuat keputusan, pengurus, sebagai peraturan, cuba menggunakan tindakan yang terbukti, menganggapnya betul.

Prosedur ialah penerangan tentang tindakan yang perlu diambil dalam situasi tertentu.

Peraturan. Jika rancangan itu hanya dapat dilaksanakan dengan jayanya jika tugas itu diselesaikan dengan tepat, maka pihak pengurusan boleh memutuskan bahawa tidak sepatutnya ada kebebasan memilih. Ia boleh dikecualikan sepenuhnya walaupun terdapat kemungkinan tingkah laku pekerja sedemikian yang boleh menyebabkan akibat yang tidak diingini. Peraturan boleh dibangunkan oleh pihak pengurusan untuk mengehadkan tindakan kakitangan bagi memastikan tugas tertentu dilaksanakan dengan cara tertentu.

Peraturan menetapkan tindakan tertentu dalam situasi tunggal tertentu.

Perbezaan antara peraturan dan prosedur ialah ia mengawal selia penyelesaian isu khusus dan terhad, manakala prosedur ialah garis panduan untuk tindakan dalam situasi di mana beberapa operasi berurutan saling berkaitan.

Cara memimpin pasukan: bangunkan pelan tindakan

Strategi yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi

Strategi ialah satu set peraturan dan teknik untuk mencapai matlamat jangka panjang utama pembangunan sesebuah organisasi.

Apabila membangunkan strategi pembangunan syarikat, keperluan berikut mesti dipatuhi:

pilihan strategi boleh berdasarkan intuisi dan pengalaman pengurusan, tetapi sejauh mana ia boleh dilaksanakan dan berkualiti tinggi bergantung terutamanya pada metodologi untuk pembangunannya, analisis situasi dan trend dalam perubahannya, dengan mengambil kira perkara utama. faktor kejayaan pembangunan;
jika strategi pembangunan tidak berdasarkan matlamat tertentu, boleh difahami dan realistik, maka kejayaan tidak akan dicapai; matlamat ini harus menjadi matlamat pengurusan, cerminan potensi organisasi;
orang terlibat dalam pelaksanaan strategi, oleh itu, apabila membangunkannya, ingat keperluan untuk mengambil kira faktor manusia. Walau apa pun strategi yang ideal, ia hanya boleh dilaksanakan jika kakitangan berminat dalam pelaksanaannya;
strategi bukan sahaja satu set dan urutan hasil aktiviti yang berkemungkinan, tetapi juga keupayaan untuk mengagihkan peringkatnya dalam masa. Pembangunan strategi memerlukan pengiraan masa yang betul, dan pelaksanaannya memerlukan penggunaan masa yang berkesan.

Strategi organisasi ialah program yang membolehkan pengurusan berpandangan ke hadapan. Dalam hal ini, teknologi pengurusan, tahap latihan kakitangan, situasi sosio-psikologi dalam syarikat mesti sesuai dengan kandungan strategi.

Sebuah syarikat mungkin mempunyai lebih daripada satu strategi. Pertimbangkan yang paling penting - ekonomi. Ia memberikan jawapan kepada soalan "Apa dan berapa banyak yang perlu dihasilkan?", "Apakah kaedah dan cara untuk digunakan untuk pengeluaran?", "Untuk siapa dan bila untuk menghasilkan?"

Soalan-soalan ini akan didedahkan jika strategi ekonomi mengawal selia dengan jelas:

bagaimana untuk meneroka keadaan kelebihan daya saing;
bagaimana untuk mengkaji pasaran barangan dan perkhidmatan yang berpotensi dan memilih bidang aktiviti yang akan membolehkan syarikat menjadi fleksibel dalam perubahan keadaan pasaran, iaitu, untuk mengorientasikan semula untuk bekerja di zon ekonomi, undang-undang dan sosial yang paling menguntungkan;
bagaimana untuk membentuk portfolio pelbagai organisasi supaya ia relevan dan memenuhi keperluan individu dan pengeluaran pelanggan berpotensi (dalam dan luar negara), dan juga memastikan, atas dasar ini, bahawa syarikat sentiasa menerima keuntungan ekonomi, iaitu, yang memungkinkan untuk melaksanakan program pembiakan yang diperluaskan;
bagaimana untuk mengagihkan dana organisasi sendiri dan tambahan (ditarik dari luar) antara kawasan aktiviti yang berbeza, supaya produktiviti penggunaannya (keuntungan) adalah yang tertinggi;
bagaimana untuk berinteraksi dengan pasaran bagi faktor pengeluaran, sekuriti, pasaran pertukaran asing agar dapat mengekalkan potensi strategik syarikat dari segi ekonomi pada tahap yang memastikan kelebihan daya saing sepanjang keseluruhan kitaran hayat;
apakah dasar penetapan harga yang sepatutnya supaya ia dapat memastikan kemampanan organisasi pada masa hadapan, baik apabila beroperasi dalam segmen pasaran tradisional dan apabila membangunkan segmen baharu;
bagaimana untuk mengesan pada peringkat awal prasyarat untuk fenomena krisis dalam ekonomi negara dan industrinya, dan dalam organisasi; bagaimana untuk mengelakkan insolvensi perusahaan, keruntuhannya.

Mewujudkan peraturan dan teknik untuk melaksanakan bidang aktiviti ini dengan berkesan, strategi ekonomi syarikat dari saat profil pengeluarannya mula terbentuk, dan semua masa berikutnya semasa ia beroperasi, harus bertujuan untuk mengekalkan kelebihan daya saing. , mencegah kebankrapan, memastikan keuntungan yang baik dalam keadaan yang sentiasa berubah.

Analisis aspek strategi ekonomi yang dibincangkan di atas membolehkan anda memahami bahawa adalah mungkin untuk membangunkan keputusan strategik yang berkesan hanya dengan memproses sejumlah besar maklumat yang berbeza, yang mesti dikumpul terlebih dahulu. Ini adalah aktiviti utama organisasi apabila membangunkan strategi:

berunding dengan pelbagai kumpulan pengaruh strategik, bakal pembekal bahan mentah dan bekalan, pembeli, pelanggan, dsb.;
pembangunan langsung keputusan strategik.

Komponen strategi ekonomi: strategi komoditi; strategi harga; interaksi dengan pasaran sumber, wang, sekuriti, pengurangan kos transaksi dan pengeluaran; aktiviti ekonomi dan pelaburan asing; insentif kakitangan; pencegahan kebankrapan.

Apa yang menyatukan semua komponen strategi ekonomi ini ialah ia membentuk motif yang mendorong satu atau satu lagi keputusan strategik dibuat dan memastikan keberkesanan mencapai matlamat organisasi.

5 peraturan emas untuk mencapai matlamat organisasi

Mencapai matlamat jangka panjang organisasi boleh dibandingkan dengan berlari maraton. Ini adalah ujian sejauh mana anda tabah, berdisiplin dan mampu memberi tumpuan kepada perkara utama. Mengikuti peraturan berikut akan membantu anda mencapai garisan penamat dengan bermaruah:

Peraturan 1. Matlamat mestilah satu

Sebuah perniagaan harus mempunyai satu matlamat jangka panjang. Jika tidak, konflik antara matlamat tidak dapat dielakkan, penuh dengan penyebaran usaha dan perhatian ke beberapa arah.

Muat turun bahan:

Pengamal memberitahu

Jangan cuba mencapai dua matlamat jangka panjang sekaligus

Mikhail Nikolaev,

Pada suatu masa dahulu, kami membuat kesilapan apabila kami mula menyelesaikan dua tugas jangka panjang secara serentak: untuk menjadi pemimpin pengeluar wain di Rusia dan untuk mencapai sara diri. Selepas tempoh yang singkat, ternyata matlamat ini bercanggah antara satu sama lain. Tidak mustahil untuk membuat keuntungan besar dengan menghasilkan wain berkualiti premium. Pada asasnya, mereka yang membuat wain dalam kuantiti yang banyak berdasarkan bahan wain yang diimport memperoleh kekayaan mereka. Penanaman anggur sendiri untuk pengeluaran kami (yang kami lakukan) memerlukan banyak wang, usaha dan masa. Setelah memahami perkara ini dan memikirkannya dengan baik, kami mempelbagaikan perniagaan kami dan mula menghasilkan minuman margin tinggi - cognac dan champagne. Walaupun matlamat utama kekal pengeluaran wain Rusia berkualiti tinggi.

Peraturan 2. Matlamat hendaklah sespesifik mungkin.

Adalah perlu bahawa tahap pencapaian matlamat boleh diukur. Sebagai contoh, tugas "mengembangkan pengeluaran" adalah samar-samar, ia perlu dinyatakan: "menggandakan output dalam 3 tahun dengan melancarkan bengkel baharu." Di samping itu, penilaian luaran adalah penting - pendapat pakar pasaran bebas dan agensi penarafan. Oleh itu, satu lagi perumusan tugas "untuk mencapai pelepasan produk berkualiti tinggi" adalah mungkin: "untuk menerima penilaian tinggi pakar".

Ulasan, hasrat dan cadangan pelanggan, serta penilaian pakar membantu mencapai matlamat tanpa sesat dan tanpa terikat dengan keuntungan seketika. Anda sentiasa mahu mengeluarkan produk yang lebih ringkas, kerana ia tidak akan menjejaskan pasaran jualan. Dan maklum balas menyebabkan keinginan untuk melabur dalam menambah baik produk.

Peraturan 3. Anda perlu memecahkan laluan ke matlamat ke peringkat yang boleh diurus

Membangunkan pelan taktikal langkah demi langkah, semasa pelaksanaannya anda perlu:

mengurangkan kos pengeluaran dengan menyingkirkan aset yang bukan sumber pendapatan stabil dan tidak berpotensi untuk dijual;
menukar portfolio pelbagai organisasi, yang akan meletakkan dirinya secara lebih khusus. Adalah dinasihatkan untuk membahagikan barisan produk anda kepada segmen (premium, ekonomi);
meningkatkan komponen margin perniagaan.

Pelan ini perlu dilaksanakan dalam tempoh 3 tahun. Tahun pertama sudah cukup untuk mengurangkan kos, yang kedua - untuk memulakan semula baris. Untuk tahun ketiga, anda perlu mencapai sara diri.

Peraturan 4

Walaupun dengan perancangan yang betul dan penentuan masa tugas yang tepat, terdapat kemungkinan keadaan objektif yang memerlukan penggantungan sementara tindakan atau pelarasan pada rancangan. Walau bagaimanapun, pengembalian kepada pesanan asal adalah wajib. Lebih cepat ia berlaku, lebih baik. Tidak mustahil untuk mematikan jalan yang dipilih dan membiarkan tugas lama tidak diselesaikan, mengambil penyelesaian yang baru.

Peraturan 5. Pelan perlu diselaraskan

Dalam perjalanan ke matlamat, anda mungkin menghadapi kesukaran yang tidak dijangka. Bersedia untuk menukar rancangan mengikut keadaan baharu.

Pengamal memberitahu

Rancangan tidak selalunya sepadan dengan realiti

Mikhail Nikolaev,

pengarah urusan dan pemilik bersama syarikat "Nikolaev and sons", p. Moldavanskoe (wilayah Crimean, Wilayah Krasnodar)

Kami tidak bercadang untuk membiak jenama mengikut harga, tetapi selepas bekerja selama setahun dan menganalisis data, kami melihat bahawa jualan wain premium menunjukkan prestasi yang sama seperti jualan minuman wain yang murah. Apabila kami menaikkan harga wain premium, yang dihasilkan dalam kumpulan kecil dan mempunyai kos yang tinggi, kami menghadapi kekurangan pemahaman di kalangan pembeli: mereka percaya bahawa minuman domestik tidak boleh mahal. Walau bagaimanapun, margin meningkat - akibatnya, bayaran balik projek meningkat. Dalam kes segmen ekonomi, kami terpaksa mencari penyelesaian kompromi dengan pengedar, yang memungkinkan untuk menyesuaikan harga jualan kepada kos rendah di rak.

Bayaran balik jenama ini menjadi mungkin disebabkan oleh pertumbuhan dalam jualan. Akibatnya, barisan premium telah menjadi wajah syarikat, dan penjualan minuman murah telah mempercepatkan pergerakan ke arah sara diri dan mengumpul dana untuk pembangunan jenama premium.

Bagaimanakah pekerja boleh membantu organisasi mencapai matlamatnya?

Sebagai contoh, anda telah menetapkan matlamat. Peringkat seterusnya adalah melibatkan kakitangan dalam pelaksanaannya dan menilai keupayaannya untuk mencapai penghujungnya. Sebaik-baiknya adakan pembentangan matlamat diikuti dengan sesi sumbangsaran. Jangan marah jika dikritik. Dengar pendapat setiap pekerja. Keupayaan untuk mencapai matlamat dengan bantuan pekerja anda menunjukkan kemahiran pengurusan yang cemerlang.

Dalam salah satu organisasi, jualan menurun pada 2003-2004. Sebahagian daripada kakitangan jatuh di bawah pengurangan, pekerja lain berada dalam keadaan tidak menentu. Mereka perlu membangunkan pasaran baharu. Kira-kira 20 orang kekal di negeri ini. Mereka menganjurkan mesyuarat, melaporkan keadaan semasa syarikat, dan menggariskan matlamat utama.

Setiap pekerja harus menawarkan cara sendiri untuk mencapai matlamat dan objektif dan memberitahu bagaimana dia akan menyelesaikan masalah dalam pembentangan.

Seminggu kemudian, 20 projek telah siap dengan huraian spesifik bidang kerja tertentu. Pada mesyuarat agung, cadangan yang paling bernilai telah dikenalpasti. Atas dasar mereka, pelan induk telah dibangunkan, selepas itu matlamat individu ditentukan untuk setiap pekerja. Yang sangat penting ialah hakikat bahawa mereka secara praktikal menetapkannya untuk diri mereka sendiri dan oleh itu bersedia untuk mula melaksanakannya.

Strategi baharu mempunyai kesan yang kuat terhadap jualan: dalam 3 bulan pertama, hasil syarikat menurun dengan ketara. Bagaimanapun, kakitangan memahami apa yang berlaku dan terus bekerja keras. Pihak pengurusan, menilai keadaan di mana pekerja mendapati diri mereka, memperuntukkan dana untuk insentif material mereka. Menjelang akhir tahun, organisasi itu menyaksikan peningkatan sebanyak 35% dalam jualan.

Pengamal memberitahu

Tetapkan matlamat berdasarkan keputusan yang dicapai

Vladimir Mozhenkov,

Ketua Pegawai Eksekutif, Audi Centre Taganka, Moscow

Apabila menetapkan matlamat untuk diri sendiri dan pekerja, anda perlu mengambil keputusan yang telah diperoleh sebagai asas. Sebagai contoh, hasil jualan tahun lepas berjumlah jumlah tertentu. Ini bermakna tahun ini anda harus mencapai petunjuk yang lebih tinggi sedikit, tetapi tidak bermakna lebih rendah. Anda perlu menetapkan matlamat, dengan mengambil kira sumber yang ada.

Sekiranya kredit organisasi adalah sama dengan 100% ekuiti, maka ini harus diambil kira semasa merancang. Hanya cita-cita mereka boleh diambil kira.

Matlamat mesti boleh diukur. Anda perlu melayan ramai pelanggan, menjual banyak unit barang. Nyatakan matlamat anda. Sebagai contoh, matlamatnya adalah untuk menjual 2,000 kereta menjelang akhir tahun ini. Anda memerlukan penjejakan jualan yang berterusan untuk memahami jika anda semakin hampir kepada matlamat. Jika ia dirumus selama-lamanya, maka pelaksanaannya akan menjadi mustahil. Selepas menetapkan matlamat utama, anda harus memecahkannya kepada yang lebih kecil.

Sekiranya syarikat itu berkembang secara progresif, maka ini menunjukkan pengurusan yang cekap. Mari kita jelaskan dengan contoh yang sama. Matlamat anda adalah untuk menjual 2000 kereta setahun. Secara keseluruhan, 10,000 kereta telah dijual di ibu negara. Iaitu, anda menduduki 20% daripada volum pasaran. Dua nuansa harus diambil kira.

Pertama- anda mesti menjual 2000 kereta, walaupun hanya 2500 yang dijual.

Kedua nuansa - analisis mandatori keadaan selepas mencapai matlamat. Sebagai contoh, anda menjual 2,000 kereta, tetapi jumlah bilangan kereta yang dijual di Moscow ialah 12,000. Iaitu, pesaing menjual 10,000, yang menunjukkan keperluan untuk memperhalusi strategi anda. Untuk mencapai matlamat strategik organisasi adalah mungkin, adalah perlu untuk sentiasa meningkatkan bar.

Di samping itu, pencapaian matlamat yang telah anda gariskan hanya mungkin jika kakitangan organisasi bermotivasi untuk ini, dan keutamaan syarikat bertepatan dengan keutamaan mereka. Ini boleh dicapai dengan membangunkan budaya korporat, membangunkan sistem ganjaran dengan betul, mewujudkan suasana yang boleh dipercayai, menyediakan peluang untuk komunikasi peribadi antara pekerja dan pengurusan.

Adalah sangat penting bagi pengurus untuk menilai dengan betul potensi pekerja dan menentukan keutamaannya. Kakitangan harus melihat bos mereka sebagai contoh teladan.

Bagaimana visualisasi menyumbang kepada pencapaian matlamat organisasi

Prospek untuk visualisasi sebagai alat HR untuk mencapai matlamat organisasi adalah pelbagai dan berskala besar.

Untuk mengurus pekerja dengan berkesan, anda perlu mempengaruhi mereka, menggunakan pelbagai kaedah secara sengaja dan berdos untuk ini:

merangsang mereka (berdasarkan kepuasan keperluan dan keperluan tertentu);
memaklumkan (menyediakan maklumat yang diperlukan untuk perancangan bebas dan organisasi proses kerja, serta pembangunan);
untuk meyakinkan (mengapa mempengaruhi nilai peribadi pekerja);
untuk memaksa (untuk mengambil langkah pentadbiran untuk memaksa mereka menunaikan kewajipan mereka).

Persepsi kebanyakan teknik ini lebih mudah jika ia dipersembahkan secara visual.

Visualisasi dalam pengertian umum ialah satu set teknik dan kaedah yang membolehkan anda menukar maklumat berangka (proses statik dan dinamik) ke dalam spektrum visual yang mudah untuk dilihat.

Visualisasi membolehkan untuk menunjukkan secara visual dan mudah hampir semua proses, daripada keputusan peribadi setiap pekerja kepada pencapaian keseluruhan dan rancangan strategik untuk jangka panjang.

Kepentingan tinggi alat visualisasi adalah disebabkan oleh beberapa sebab:

Alat visualisasi membolehkan anda mempersembahkan strategi dengan cara yang boleh diakses dan menerangkan proses perniagaan syarikat untuk kakitangan dalam bentuk grafik.
Dalam membentuk imej organisasi, objek visual memainkan peranan penting - video tentang sejarah pembangunan, pencapaian, rancangan hebat, simbol dan logo.
Salah satu alat terbaik ialah maklumat grafik, yang memberikan gambaran ringkas dan visual hasil aktiviti dari semasa ke semasa.
Jadual individu bagi setiap pekerja dengan penunjuk projek mereka yang berjaya (urus niaga, jualan, pencapaian profesional) adalah cara yang baik untuk memotivasikan kakitangan.
Penggunaan bahan video, maklumat grafik, mendengar webinar semasa latihan profesional adalah cara yang berkesan untuk meningkatkan tahap kelayakan dan memperoleh pengetahuan dan kemahiran baharu.
Untuk mewujudkan iklim mikro yang optimum dalam pasukan dan membangkitkan rasa kekitaan dalam sebab yang sama di kalangan pekerja, ramai pemimpin pasaran membentuk dan menyiarkan nilai korporat dan kolektif.
Satu cara untuk memotivasikan pekerja ialah gamifikasi. Ia melibatkan penglibatan mereka dalam permainan atau pertandingan korporat.

Ini bukan semua kemungkinan visualisasi. Mengambil kira hakikat bahawa kini semua orang menggunakan peranti mudah alih dan mempunyai akses berterusan ke Internet, pengaturcara telah membangunkan banyak alat yang menyediakan komunikasi tanpa gangguan dengan setiap pekerja organisasi.

Berikut ialah contoh beberapa perisian yang membantu dalam menguruskan pasukan, dapat memotivasikan dan memaklumkan pekerja dengan memastikan hubungan berterusan mereka:

Visualisasi Org oleh Nakisa- program yang menggambarkan struktur organisasi. Di dalamnya, anda boleh melihat data pada semua pekerja, penunjuk analisis (untuk pakar dan pengurus HR). Rangkaian sosial disepadukan ke dalam perisian.
Konsol Kualiti Data- program ini membolehkan anda mencari ralat dan menganalisis data kakitangan dan organisasi. Penggunaannya memastikan pengesanan pelbagai ralat tepat pada masanya. Paparan grafik mereka disediakan.
perancangan kejayaan ialah alat pengurusan bakat. Dengan bantuannya, adalah disyorkan untuk memilih kakitangan mengikut petunjuk utama, serta mencipta kumpulan pengganti.

Kaizen sebagai kaedah yang berkesan untuk mencapai matlamat organisasi

Terdapat kaedah mudah untuk mencapai matlamat yang sukar: pergerakan ke arah itu mesti perlahan tetapi pasti. Nama kaedah ini ialah "kaizen".

Tanya soalan kecil. Selalunya soalan yang diajukan pihak pengurusan kepada orang bawahan adalah terlalu sukar: "Apakah tindakan harian anda yang akan membantu syarikat menjadi peneraju dalam pasaran?" Soalan seperti ini membuatkan pekerja gementar. Cara yang lebih baik untuk bertanya ialah, "Apakah aktiviti yang boleh anda cadangkan untuk menambah baik proses pembuatan atau produk?" Sebagai contoh, seorang pramugari American Airlines menyedari bahawa kebanyakan penumpang meninggalkan buah zaitun dalam salad tanpa dimakan, yang dia laporkan kepada pihak pengurusan. Selepas mengetahui bahawa harga hidangan yang dibekalkan oleh syarikat penerbangan bergantung pada jumlah bahan di dalamnya (ia adalah lebih tinggi untuk hidangan pelbagai bahan yang kompleks), pihak pengurusan memutuskan untuk memesan salad tanpa buah zaitun. Ini membolehkan kami menjimatkan 400 ribu dolar AS.
Ambil langkah kecil. Tindakan yang tidak mengubah perjalanan biasa aliran kerja tidak memberi amaran kepada pekerja. Pusat perubatan itu kehilangan pelanggan: mereka terpaksa menunggu terlalu lama untuk giliran mereka, dan mereka beralih kepada pesaing. Tidak mungkin untuk mengupah kakitangan tambahan atau mengehadkan tempoh pelantikan untuk menyelesaikan masalah. Tetapi pihak pengurusan menemui jalan keluar: jururawat secara peribadi meminta maaf kepada setiap pesakit yang terpaksa menunggu lama, dan doktor, apabila berpisah dengannya, mengucapkan terima kasih dengan ikhlas kerana memilih klinik. Langkah-langkah yang diambil membawa kepada pengurangan aliran keluar pesakit sebanyak 60% dalam beberapa bulan.
Selesaikan masalah kecil. Seorang pengurus Toyota menukar peraturan pemasangan utama: sebelum ini, apabila penghantar bergerak, pekerja hanya melakukan satu operasi, dan kawalan kualiti output adalah tugas pemeriksa. Selepas perubahan, kord dipasang di sepanjang keseluruhan talian, dengan bantuan pekerja boleh menghentikan penghantar pada bila-bila masa jika perkahwinan dikesan. Ini membolehkan untuk meningkatkan kualiti produk dengan ketara. Pengenalpastian tepat pada masanya dan penghapusan masalah kecil harus menjadi keutamaan. Ia akan membantu menghalang mereka daripada berkembang menjadi ralat sistem.
Berikan ganjaran kecil. Syarikat Amerika Southwest Airlines memberi ganjaran kepada pekerja untuk prestasi cemerlang dengan memberikan kupon untuk produk (untuk $ 5). Amalan ini menunjukkan bahawa insentif sedemikian tidak kurang berkesan daripada hadiah mahal dan bonus besar. Ia mudah untuk dijelaskan: ganjaran yang besar menyebabkan rasa tanggungjawab yang meningkat, dorongan kreatif boleh hilang. Menerima hadiah kecil, orang ramai diilhamkan untuk bekerja dengan lebih produktif.

Pengilangan dan Kaizen yang Cekap: Aplikasi dan Keputusan

Pengamal memberitahu

Mengapa anda perlu membantu pesaing anda

Michael Roach,

pakar dalam aplikasi teknik Tibet, New York

Antara kaedah yang saya suka gunakan, patut diketengahkan teknik pencapaian matlamat 4 langkah. Nama Tibet mereka ialah Shi, Samba, Sherpa dan Tartuk.

Langkah 1. Tentukan keinginan anda. Pemikiran mesti jelas. Sebagai contoh, anda adalah ketua syarikat atau keinginan anda adalah untuk meningkatkan keuntungan sebanyak 30%.

Langkah 2 Cari seseorang yang mempunyai keinginan yang sama dan bantu dia. Maksudnya, anda perlu mencari pemilik atau pengurus perniagaan yang boleh anda bantu untuk berkembang. Ini tidak mudah kerana kita biasanya melihat orang lain sebagai pesaing dan tidak mahu menghabiskan masa dan wang untuk membantu mereka (fikirkan The Coca-Cola Company membantu PepsiCo). Tetapi ini adalah keperluan teknik ini: anda perlu memberikan bantuan percuma kepada rakan sekerja yang ingin meningkatkan pendapatannya. Jelaskan kepadanya inisiatif anda untuk membantu secara tidak berminat dengan keinginan untuk menanam benih mental. Lakukan perniagaan orang lain selama satu jam seminggu, seperti malam Jumaat. Saya tidak tahu bagaimana keadaan di Rusia, tetapi di Amerika Syarikat tidak lazim untuk bekerja pada petang Jumaat. Oleh itu, masa yang diluangkan untuk membantu orang lain tidak akan menjejaskan urusan anda secara negatif. Apa yang boleh anda lakukan untuk orang lain? Anda boleh membantu dengan laman web, pemasaran, pembangunan produk baharu.

Langkah 3 Bantuan dalam tindakan. Sebagai contoh, semasa sudah melakukan aktiviti latihan, saya menemui organisasi latihan pesaing Mexico yang matlamatnya adalah untuk melancarkan kursus latihan mereka sendiri. Saya mencadangkan agar dia membangunkan program bersama. Hasilnya, kuliah tersebut telah dihadiri oleh beberapa ribu pendengar.

Langkah 4 Bergembiralah anda membantu orang lain. Dalam langkah-langkah sebelumnya, anda akan menanam benih dalam fikiran anda. Walau bagaimanapun, ia mungkin tidak bercambah jika ia tidak disiram dan dibaja. Bagaimana hendak melakukannya? Sebelum tidur, fikirkan tentang cara anda membantu rakan sekerja anda. Jika pemikiran itu menggembirakan anda, maka pastikan ia akan bertindak pada benih seperti air dan baja. "Penyiraman" yang kerap akan memastikan pucuk cepat, dan dari mereka akan tumbuh apa yang anda mahukan.

10 kesilapan biasa yang menghalang anda daripada mencapai matlamat anda

Kesilapan 1. Tiada motivasi, dan anda terus berusaha mencapai matlamat.

Kerana perkara tidak boleh dibiarkan tanpa selesai.

Ia benar-benar. Dan kesilapannya bukanlah anda tidak berhenti dari apa yang anda mulakan, tetapi anda bekerja tanpa semangat.

Dan bukannya, bekerja dengan berat hati, mengumpulkan semua kemahuan anda menjadi satu penumbuk, anda menghabiskan banyak masa dan tenaga, menala setiap tindakan untuk masa yang lama. Dan hakikat bahawa anda melakukan semakin kurang cekap, dan walaupun anda mencapai matlamat yang ditetapkan, anda (atau pelanggan anda) tidak akan berpuas hati dengan hasilnya.

Motivasi boleh hilang, tiada siapa yang kebal dari ini. Walau bagaimanapun, untuk mendapatkan keputusan yang cemerlang, kehadirannya adalah wajib sehingga tamat tugas.

Kesilapan 2. Matlamat dirumus secara salah

Perumusan matlamat yang tidak tepat atau mentakrifkannya sebagai keinginan membawa kepada hakikat bahawa ia menjadi tidak dapat dicapai secara fizikal. Dan bekerja dengan mereka adalah serupa dengan menembak pada sasaran yang tidak kelihatan.

Jika matlamat dirumus dengan betul, maka ia akan berbunyi seperti hasil tertentu yang boleh diukur, dilihat atau dirasai. Terdapat pelbagai kaedah yang mencadangkan penggunaan daripada 5 hingga 14 kriteria dalam menentukan matlamat untuk memastikan keberkesanan formulasi.

Kesilapan 3. Matlamat tidak sepadan dengan nilai anda atau bukan milik anda sama sekali.

Contohnya ialah keinginan orang yang jujur dengan nilai yang betul untuk membuat wang dengan cepat menggunakan cara yang tidak jujur. Dan dia tidak berjaya sama sekali.

Contoh lain: matlamat seseorang adalah untuk menulis disertasi, walaupun dia tidak memerlukannya sama sekali, tetapi bapanya bertegas. Atau dia mahu membeli kereta mahal untuk menaikkan nilainya di mata rakan sekerjanya.

Sekiranya matlamat itu bukan milik anda, maka mencapainya sama ada mustahil atau tidak akan membawa anda kegembiraan, rasa kepuasan dan perasaan bahawa anda tidak mencuba dengan sia-sia.

Oleh itu, pastikan anda menganalisis matlamat untuk pematuhan nilai anda. Sekiranya anda meragui bahawa ia adalah milik anda, transformasinya adalah perlu.

Kesilapan 4. Rancangan ditulis dalam bentuk tindakan. Anda berfikir seperti "pemproses"

Ralat ini tidak begitu mudah untuk diperhatikan untuk orang yang mempunyai metaprogram proses. Menurut "hasil", yang mewakili dunia dalam bentuk keputusan, pencapaian dan senarai semak, "pemproses" ketinggalan zaman. Tetapi ini tidak begitu, mereka hanya dicirikan oleh "penstriman". Bagi mereka, rendaman penuh dalam proses dan peningkatan yang tidak berkesudahan adalah perkara biasa, kerana tidak ada kriteria keluar khusus.

Jika rancangan itu mengandungi senarai perkara yang perlu dilakukan, maka pengarangnya pastinya adalah "pemproses". Dan keberkesanan pelan jenis ini adalah yang paling rendah. Mereka mengambil masa terlalu lama untuk disiapkan dan dalam kebanyakan kes mereka tidak dapat disiapkan sama sekali.

Jika anda melihat diri anda sebagai "pemproses", jangan berputus asa. Jangan cuba untuk berubah menjadi "hasil", kerana anda mempunyai kelebihan anda sendiri. Hanya gunakan templat yang dibangunkan oleh "hasil" semasa membuat rancangan. Kemudian anda akan cekap.

Kesilapan 5. Beberapa langkah pelan bergantung pada keadaan dan orang lain.

Jika ini berlaku, jangan menolak kemungkinan bahawa anda akan ketinggalan pelan sepanjang masa tanpa kesalahan anda sendiri.

Pada asasnya, ini diambil mudah oleh orang: "Bagaimana mungkin sebaliknya? Kedai pun ada waktu buka!” Tetapi menggunakan pendekatan ini memerlukan pergantungan kepada orang lain. Sudah tentu, adalah mustahil untuk mengecualikan sepenuhnya pengaruh faktor di luar kawalan anda, tetapi pelan itu pasti tidak bergantung kepada mereka.

Kesilapan 6. Tiada sistem dalam matlamat anda, anda ambil satu perkara, kemudian satu lagi

Bayangkan bahawa tugas anda adalah untuk mengumpul baldi air. Untuk mengisinya, anda mengambil air dari tasik dalam mug. Baldi adalah matlamat anda dan cawan adalah jumlah harian anda. Mengikut rancangan, baldi akan diisi sepenuhnya, sebagai contoh, dalam 20 hari.

Sekarang bayangkan bahawa terdapat 5 baldi (atau lebih, berapa banyak gol yang anda ada) dan anda sentiasa menuang air dari cawan ke dalam baldi yang berbeza. Dan dalam 20 hari, tiada satu pun daripada mereka akan lengkap. Seperti dalam 40 dan 60 hari.

Matlamat akan dicapai dalam masa 80-100 hari. Adakah ia sesuai dengan anda? Kemungkinan besar, dalam kes ini, anda perlu melepaskan beberapa matlamat. Atau anda akan mengambil semuanya sekaligus, tetapi anda tidak akan mendapat hasil yang diingini.

Walau bagaimanapun, tumpuan hanya pada satu matlamat juga tidak diingini. Ia boleh dibandingkan dengan makan makanan yang sama selama 20 hari - ia akan segera bosan. Membangunkan rancangan am dan sistem keutamaan.

Kesilapan 7. Matlamatnya sama ada terlalu besar dan anda tidak tahu di mana hendak bermula, atau terlalu kecil dan tidak menghidupkan anda.

Untuk tidak menjadi tidak bermotivasi, orang sering menetapkan matlamat yang terlalu bercita-cita tinggi dan tidak tahu di mana untuk mula mencapainya. Atau sebaliknya, mereka takut matlamat besar dan motivasi hilang. Nampaknya jalan keluar adalah mencari jalan tengah, tetapi ini bukan penyelesaian yang tepat.

Anda perlu menetapkan matlamat supaya skopnya mencukupi untuk inspirasi anda. Walau bagaimanapun, pada masa yang sama, ia mesti boleh dicapai dan realistik. Jangan lihat pada sasaran rata, gunakan prinsip anak patung bersarang.

Kesilapan 8. Anda sentiasa terganggu, jangan fokus pada matlamat.

Sebenarnya, ini bukan penunjuk seberapa baik anda boleh menumpukan perhatian. Lagipun, jika seseorang berminat dengan apa yang dia lakukan, tidak ada masalah dengan penumpuan. Kesukarannya terletak pada mengubah proses mencapai matlamat menjadi rutin.

Untuk menyelesaikannya, anda perlu dapat mengubah rutin menjadi proses yang menarik.

Kesilapan 9. Anda dengan cepat menyalakan sasaran baharu, dan kemudian minat anda menjadi pudar secepat itu dan anda menjatuhkan sasaran.

Kejayaan tindakan anda dijamin jika anda setia kepada matlamat yang ditetapkan. Tidak ada yang rumit di sini: jika anda tidak bersedia untuk bekerja sehingga anda mencapai hasil yang diinginkan, maka matlamatnya bukan milik anda dan anda tidak memerlukannya.

Matlamat sukar dicapai. Kesukaran utama adalah untuk menentukan matlamat ANDA. Jika anda boleh menangani ini, maka yang lain akan menjadi mudah. Ia seperti mencari cinta anda.

Walau bagaimanapun, tidak semua orang mengikut kualiti matlamat. Pada asasnya, semua orang berusaha untuk "menandakan" dengan cepat dan menjaringkan seberapa banyak yang mungkin. Macam tu la yang paling penting...

Kesilapan 10. Anda sentiasa menangguhkan tindakan permulaan dan memulakannya apabila masa dan tenaga tidak mencukupi untuk kerja yang berkualiti.

Keberkesanan motivasi tarikh akhir pastinya paling tinggi, tetapi pilihan ini adalah "manusia gua". Sudah tiba masanya untuk menerima teknologi moden.

Maklumat tentang pakar

Mikhail Nikolaev Beliau lulus dari Fakulti Kemanusiaan di Universiti Pennsylvania, di mana beliau belajar, antara lain, Perancis dan Sepanyol, dan menerima ijazah Sarjana Muda Seni. Di samping itu, beliau mengambil kursus dalam perakaunan, kewangan, pemasaran dan pengiklanan di Wharton School, dan juga menyelesaikan beberapa latihan, termasuk di Deutsche Bank dan di bahagian pemasaran di FC Barcelona. Pada 2012, beliau membangunkan projek permulaan ExpoPromoter di Kyiv, dan selepas siap, beliau menyertai pasukan TicketForEvent sebagai pengurus jualan dan pemasar. Pada Januari 2013, beliau menjadi ketua pemasar syarikat Lefkadia, dan pada bulan September, beliau menjadi Pengarah Besar rumah perdagangan Nikolaev and Sons.

LLC "Nikolaev dan anak lelaki" Bidang aktiviti: kilang wain. Bilangan pekerja: 150. Keluasan ladang anggur: 80 hektar. Bilangan jenis anggur yang ditanam: 24. Jumlah pengeluaran: 180 ribu botol wain pelbagai jenis setiap tahun.

Michael Roach- Salah seorang pengasas Andin International, dibeli pada 2009 oleh Yayasan Warren Buffett dengan harga $250 juta. Dia adalah pengarang buku "Pemotong Berlian" (M.: "Open World", 2005), di mana dia bercakap tentang sejarah syarikatnya dan mensistematisasikan prinsip Tibet yang membolehkannya berjaya. Lebih daripada 3 juta naskhah buku ini telah terjual di seluruh dunia. Selama sepuluh tahun yang lalu, beliau telah mengadakan seminar, mengajar teknik Tibet kepada ahli perniagaan.

Mencapai matlamat organisasi memerlukan aktiviti pengeluaran dan pengurusan tertentu pekerja organisasi, iaitu, satu set tindakan, tingkah laku aktif. Ia dicirikan oleh ciri-ciri seperti kepastian spatio-temporal, spontan atau keteraturan, kebebasan atau subordinasi, dsb.

Sekiranya aktiviti itu sepenuhnya atau sebahagiannya membawa kepada pencapaian matlamat yang ditetapkan, ia dianggap berkesan. Kira-kira, kecekapan boleh ditentukan walaupun sebelum permulaan aktiviti itu sendiri sebagai potensi kecekapan; yang sebenar bergantung kepada tahap pencapaian itu sendiri, iaitu hasil yang diperolehi secara praktikal. Oleh kerana kaedah yang berbeza digunakan untuk mencapai matlamat, ia juga sah untuk bercakap tentang keberkesanan yang terakhir.

Daripada keberkesanan aktiviti adalah perlu untuk membezakan keuntungan dan keuntungannya. Yang pertama adalah untuk mendapatkan hasil positif tertentu, seperti keuntungan; yang kedua menunjukkan harga yang perlu dibayar untuk keputusan ini, mengaitkannya dengan jumlah kos. Lebih banyak hasilnya melebihi kos, lebih menjimatkan aktiviti.

Pada masa yang sama, tidak ada surat-menyurat satu dengan satu antara ekonomi dan kecekapan. Aktiviti yang sangat menjimatkan boleh menjadi tidak berkesan dari segi mencapai matlamat itu sendiri, menjauhinya, dan aktiviti yang berkesan boleh menjadi tidak ekonomik jika matlamat itu dicapai pada harga yang terlalu tinggi. Natfak-tike antara kedua-dua pendekatan ini mesti sentiasa mencapai kompromi tertentu, yang berdasarkan nisbah optimum kecekapan dan ekonomi untuk keadaan tertentu.

Perubahan dalam arah nisbah yang lebih baik antara hasil yang diperoleh dan kos yang berkaitan dengannya dipanggil penjimatan aktiviti. Dalam amalan, ia adalah jauh dari selalu mungkin, dan selalunya penstabilannya dan juga proses sebaliknya berlaku. Pengekonomian itu sendiri dicapai dalam beberapa cara: dengan mengurangkan kos dengan hasil yang sama; meningkatkan hasil dengan peningkatan yang lebih kecil dalam kos; peningkatan dalam hasil sambil mengurangkan kos (pilihan yang paling menguntungkan); menurunkan hasilnya dengan pengurangan kos yang lebih besar.

Oleh itu, penjimatan sesuatu aktiviti sama sekali tidak selalu dikaitkan dengan peningkatan dalam keuntungannya, kerana hasil mutlak bahkan boleh dikurangkan, oleh itu, kriteria keuntungan boleh diambil kira hanya apabila menilai pencapaian matlamat ini tanpa mengambil kira. kepada orang lain.

Aktiviti berkesan dicirikan oleh ciri-ciri seperti kecekapan, kesederhanaan dan rasional teknologi dan organisasi, ketepatan, kebolehpercayaan elemen (peralatan, bahan, pekerja), kualiti tinggi semua proses dan hasilnya, pematuhan dengan matlamat organisasi, perusahaan, aktiviti tinggi, tekun, kerja keras, ketabahan peserta .

Sekarang mari kita sentuh secara ringkas pendekatan paling umum untuk memastikan kecekapan yang diperlukan dalam aktiviti pengeluaran dan pengurusan. Pertama sekali, kita harus bercakap tentang penciptaan awal syarat-syarat yang diperlukan untuknya dalam bentuk kedudukan pilihan di kawasan tertentu, menghalang pengaruh keadaan buruk sekarang dan pada masa hadapan, terutamanya yang kesannya mungkin tidak dapat dipulihkan.

Selanjutnya, pelaksanaan aktiviti mestilah tepat pada masanya, yang memerlukan pilihan momen yang paling sesuai untuk permulaannya, urutan optimum peringkat individu, pencegahan gangguan yang tidak wajar dan kehilangan masa. Sukar untuk menilai terlalu tinggi kepentingan mengambil kira keadaan ini dalam keadaan komplikasi berterusan proses ekonomi.

Aktiviti yang cekap adalah mustahil tanpa kebebasan bergerak, yang menghalang kemungkinan terjerumus ke dalam situasi kebuntuan. Sekiranya tidak ada kebebasan sedemikian, maka untuk mengelakkan masalah, kadang-kadang anda perlu menunggu, yang boleh menyebabkan kehilangan masa yang berfaedah untuk memulakan tindakan. Kebebasan bergerak untuk organisasi dipastikan oleh kesediaan berterusan untuk mereka, pencarian rizab, penciptaan syarat untuk menggunakan sepenuhnya peluang yang disediakan.

Keadaan yang paling penting untuk aktiviti yang berkesan hari ini ialah automasi maksimum dan pengkomputeran proses pengeluaran, yang memungkinkan untuk membebaskan seseorang bukan sahaja daripada kerja keras, tetapi juga daripada melakukan operasi rutin yang membelenggu kebolehan dan keupayaan kreatifnya.

Amalan telah menunjukkan bahawa pada masa ini, kaedah yang pernah digunakan secara meluas untuk meningkatkan kecekapan aktiviti sebagai pengkhususan individu, di mana pekerja boleh meningkatkan kemahirannya hanya pada had tertentu, semakin menunjukkan batasannya. Oleh itu, hari ini ia ditambah dengan pengembangan rangkaian fungsi buruh yang semua orang lakukan di tempat kerja mereka, penguasaan orang oleh profesion baru yang berkaitan dan bebas.

Akhirnya, peningkatan ketara dalam kecekapan pengeluaran dan aktiviti pengurusan dan pencapaian matlamat organisasi dicapai apabila ahli-ahlinya mengenal pasti matlamat ini dengan mereka sendiri, yang mungkin hanya pada tahap kematangan yang tinggi, baik secara individu mahupun sebagai pasukan. Mencapai tahap ini memungkinkan pembangunan yang dipanggil pengurusan dengan objektif, yang semakin meluas di Barat hari ini. Kami kini beralih kepada mengenali asasnya.