Jadi untuk meningkatkan kecekapan. Bagaimana untuk meningkatkan kecekapan kerja anda? Perkara-perkara kecil yang penting ini

Meningkatkan kecekapan kakitangan perusahaan kini mendapat kepentingan khusus di dunia. Bekerja dalam masyarakat progresif moden menentukan peraturan baru:

• menentukan tahap kelayakan kakitangan,
• pengetahuan dan kemahiran pekerja
• mencari cara untuk meningkatkan kecekapan kakitangan.

Penyelidik moden isu ini sedang mencari pendekatan baru, sebagai contoh, bentuk organisasi baru aktiviti pekerja, pengiraan kadar penyertaan buruh. Dalam keadaan pasaran moden, peralatan pengurusan mana-mana perusahaan untuk pengambilan yang berkesan harus mengambil kira bukan sahaja kualiti profesional pekerja masa depan, tetapi juga tahap kestabilan emosi. Buruh sebagai fenomena secara langsung berkaitan dengan pembangunan intensif pengeluaran, serta penggunaan sistem automatik, maklumat dan teknologi komputer. Ini dengan ketara mengubah kandungan asas berfungsinya. Oleh itu, komposisi profesional dan kelayakan pekerja berubah secara radikal. Amat penting ialah analisis prospektif sumber manusia, yang merangkumi produktiviti buruh seunit masa atau jumlah masa bekerja yang dibelanjakan untuk pengeluaran unit output, penggunaan sumber manusia yang berkesan secara umum. Dengan meningkatkan produktiviti kakitangan dalam perusahaan secara berkesan, adalah mungkin untuk mencapai pemenuhan rancangan yang berlebihan untuk projek. Untuk mengulangi keputusan ini, ia mesti digalakkan oleh premium.

Cara untuk meningkatkan produktiviti kakitangan yang berkesan

Selalunya, kecekapan kerja kakitangan syarikat mencapai kemakmuran struktur perniagaan tertentu. Pengembangan perniagaan membawa, sebagai peraturan, kepada peningkatan dalam bilangan pekerja. Adalah perlu untuk menyenaraikan cara utama kemungkinan peningkatan dalam kecekapan kerja kakitangan. Antaranya:

• mengawal dan mengekalkan disiplin buruh,
• pengurusan kualiti dan perakaunan untuk hasil kerja yang dilakukan oleh setiap pekerja,
• kemungkinan pembetulan kekurangan,
• diagnostik dan pembetulan suasana emosi dalam pasukan secara keseluruhan dan khusus untuk setiap pekerja.

Kekurangan perhatian kepada faktor-faktor ini boleh menyebabkan kesukaran yang serius. Antara kaedah untuk meningkatkan kecekapan kerja oleh kakitangan diperhatikan:

1. memantau kehadiran pekerja di tempat kerja (pada awal hari bekerja),
2. kawalan masa bekerja pekerja (penggunaan rasionalnya),
3. gaji yang memakan masa berdasarkan jam bekerja,
4. pengenalpastian pelanggar disiplin buruh yang berniat jahat,
5. dokumentasi fakta pelanggaran disiplin buruh,
6. kawalan ke atas pelaksanaan jadual kerja.

Pakar HR yang cekap dan berkelayakan memainkan peranan penting dalam situasi ini. Jawatan ini sepatutnya berada dalam mana-mana syarikat.

Teknik yang meningkatkan kecekapan kakitangana

Anda harus memberi perhatian dan mengambil kira kaedah yang terbukti untuk meningkatkan kecekapan kerja kakitangan:

1. kemasukan wajib huraian kerja,
2. pengenalan sistem automatik untuk merekod masa kerja,
3. penilaian pekerja,
4. menjalankan pemantauan berkala terhadap kakitangan,
5. sistem motivasi pekerja,
6. sistem insentif untuk pekerja yang berdisiplin (gaji pekerja mesti sepadan dengan kecekapan mereka untuk perusahaan),
7. perakaunan ketat masa ketidakhadiran dari tempat kerja, walaupun untuk alasan yang baik, semasa mengira gaji,
8. hukuman bagi pelanggar disiplin buruh,
9. pembangunan dan pelaksanaan sistem jadual kawalan kerja yang telus.

Perlu diingat bahawa mana-mana bos perlu berada dalam kunci berita, minat, keadaan dan mood psikologi setiap orang bawahannya. Ini adalah peraturan emas untuk menjalankan perniagaan yang berjaya. Tanpa menghormati keperibadian setiap orang (pekerja), adalah mustahil untuk mencapai keputusan yang tinggi. Pekerja, sebaliknya, harus mempunyai motivasi berikut:

• jaminan (pemeliharaan) tempat kerja;
• peluang untuk pertumbuhan profesional dalam syarikat;
• pendapatan pekerja, iaitu gaji yang sepatutnya sesuai sepenuhnya dengan pekerja;
• sistem ganjaran (bonus, lawatan, perjalanan percuma, faedah, diskaun, hadiah).

Saya mahukan pekerja yang bertanggungjawab bergaul.

Organisasi pekerja yang baik pada peralatan lama memberikan hasil yang lebih baik daripada peralatan baru dengan organisasi yang lemah.

Peratusan "gila kerja" di kalangan profesional IT adalah sangat tinggi: mereka boleh membincangkan penyelesaian masalah selama berjam-jam, duduk di hadapan komputer selama beberapa hari, pergi bercuti selama bertahun-tahun, bergerak dari projek ke projek. Walau bagaimanapun, pertapaan ini atas sebab tertentu mungkin tidak menjejaskan kecekapan pasukan jabatan IT dalam apa cara sekalipun.

Meningkatkan kecekapan kerja kakitangan- perkara yang membimbangkan hampir setiap ketua perkhidmatan IT - daripada sebuah syarikat kecil kepada sebuah syarikat gergasi perindustrian. Sistem motivasi kakitangan selalunya dibina melalui percubaan dan kesilapan, dan bilangan kesilapan adalah agak besar. Bagaimana untuk mengoptimumkan model motivasi? Bagaimana untuk membuat orang ingin bekerja dalam organisasi tertentu ini, untuk bekerja untuk mencapai hasil perniagaan?

Dalam perkhidmatan IT, situasi sering timbul apabila orang ramai bermotivasi untuk mengerjakan sesuatu projek, memahami matlamat dan objektif kerja, melihat dengan jelas ufuk, menyedari bidang tanggungjawab dan bekerja dengan penuh dedikasi. Dalam kerja seharian, gambaran selalunya berbeza dengan ketara: orang tidak memikirkan matlamat utama kerja mereka, tidak merasakan insentif untuk melakukannya dengan sebaik mungkin. Ternyata pasukan itu melalui jarak pecut dengan cepat dan lancar, tetapi pencapaian pada jarak tetap kelihatan lebih sederhana. Oleh kerana pengurus selalunya tidak dapat membalikkan keadaan, pencarian faktor pengaruh luaran bermula. Sebarang penjelasan digunakan - dari keadaan umum ekonomi Rusia, yang, seperti lautan dalam setitik, dicerminkan dalam ciri organisasi syarikat individu, kepada spesifik mentaliti Rusia, yang, tentu saja, kadang-kadang membolehkan anda untuk "pergi cepat", tetapi hanya disebabkan oleh fakta bahawa sebelum ini "dipergunakan" untuk masa yang lama dan perlahan-lahan. Walau bagaimanapun, tidak kira betapa meyakinkan dan boleh dipercayai penjelasan itu, ia tidak menyelesaikan masalah.

Untuk memahami sebab fenomena ini, adalah perlu untuk mempertimbangkan prinsip organisasi yang sebenar, dan bukan yang diisytiharkan, syarikat secara amnya dan jabatan IT khususnya.

Formula untuk berjaya

Mereka berfikir tentang mencipta atau menambah baik sistem motivasi apabila ia menjadi perlu untuk meningkatkan kecekapan pekerja, dalam penggunaan sumber buruh yang lebih rasional. Selalunya, pengurus menggambarkan masalah seperti ini: "Orang ramai bekerja dengan hebat, suka profesion mereka - sehingga mereka bersedia untuk memberi syarikat dan masa peribadi mereka, bekerja lebih masa atas inisiatif mereka sendiri. Mereka adalah profesional yang baik. Tetapi secara amnya, perkhidmatan IT tidak berfungsi dengan cekap seperti yang mungkin, masa dan sumber tenaga kerja digunakan secara tidak rasional." Selalunya perasaan penggunaan sumber buruh yang tidak cekap timbul pada tahap intuitif dan tidak disokong oleh sebarang penunjuk. Pengurus sering melihat jalan keluar dari situasi ini dengan mengubah sistem motivasi kakitangan, yang, sebagai peraturan, bermakna kenaikan gaji.

“Meningkatkan prestasi syarikat atau bahagiannya tidak terhad kepada penciptaan skim motivasi. Keberkesanan kerja orang bergantung bukan sahaja pada motivasi, jadi perlu mempertimbangkannya dalam kombinasi dengan faktor pengaruh penting yang lain. Pendekatan untuk mencipta sistem kerja kakitangan yang berkesan, yang kami amalkan, agak kerap digunakan di Barat, tetapi belum meluas di Rusia," kata Dmitry Voloshchuk, perunding dalam arahan "Pengurusan Prestasi Personel" Ecopsy Consulting.

Dalam pendekatan ini, kecekapan dianggap sebagai terbitan daripada tiga elemen:

• Kecekapan = kecekapan / halangan organisasi x motivasi, di mana kecekapan adalah pengetahuan dan kemahiran profesional (dan dalam kes pekerja dalam kedudukan kepimpinan, juga kemahiran pengurusan). Kualiti kepimpinan adalah komponen penting dalam kecekapan pekerja perkhidmatan IT, kerana dalam persekitaran perniagaan, sebahagian besarnya disusun mengikut prinsip projek, kebanyakan pakar dari semasa ke semasa mengambil jawatan pengurusan - pengurus projek, ketua pejabat projek, dsb.;
• motivasi - sistem insentif material dan bukan material, berdasarkan nilai dan orientasi orang;
• halangan organisasi ialah sikap dan ciri struktur organisasi yang menghalang orang daripada bekerja dengan penuh dedikasi untuk kebaikan syarikat. Ini boleh menjadi peraturan kerja bukan organik, piawaian yang menyukarkan pekerja untuk bekerja, jurang dalam struktur organisasi, kekurangan peraturan dan prosedur - contohnya, prosedur untuk bertindak balas terhadap situasi masalah, dan sebagainya.

Berdasarkan formula, adalah mungkin untuk mempertimbangkan aktiviti pekerja dalam tiga dimensi - profesionalisme, motivasi dan persekitaran korporat. “Untuk memahami tahap kecekapan unit, anda perlu melihat pada titik mana dalam sistem koordinat tiga dimensi ini terletak: betapa hebatnya kecekapan dan motivasi, dan apakah halangan organisasi. Hanya selepas itu adalah mungkin untuk membuat kesimpulan tentang langkah-langkah yang perlu diambil untuk meningkatkan kecekapan, "kata Dmitry Voloshchuk.

Tahap profesionalisme profesional IT boleh diukur menggunakan ujian profesional atau berdasarkan penilaian pengurus baris. Keadaan ini lebih rumit dengan kemahiran dan kecekapan pengurusan mereka - selalunya pakar IT tidak menjalani sebarang latihan dalam kemahiran pengurusan dan melaksanakan fungsi pengurusan mereka berdasarkan idea mereka sendiri tentang mereka. Lebih-lebih lagi, situasi ini berleluasa apabila pakar IT terbaik menjadi ketua perkhidmatan IT, tidak kira sama ada dia mempunyai bakat dan kemahiran seorang pemimpin atau tidak.

Halangan organisasi dalam syarikat yang berbeza adalah sangat individu. Memo mandatori yang tidak berkesudahan yang perlu ditulis atas sebarang sebab, prosedur rumit untuk menyelaraskan tindakan, piawaian korporat yang lapuk dan banyak lagi boleh menghalang pembangunan sesebuah organisasi. “Adalah sukar untuk orang ramai melihat aktiviti mereka dari luar dan mengambil langkah untuk mengoptimumkannya - terdapat begitu banyak keutamaan operasi semasa dan langsung tiada masa untuk semakan kritikal. Akibatnya, kepentingan halangan organisasi sering dipandang remeh. Sementara itu, pengalaman menunjukkan bahawa langkah mudah untuk menambah baik proses perniagaan boleh membebaskan 20-30% masa berguna pekerja, kata Dmitry Voloshchuk. "Selain itu, jika seseorang terlibat dalam 'buruh monyet', ia melemahkan semangatnya."

Teori dan amalan

Roman Zhuravlev: "Amalan mengurus perkhidmatan IT dalam syarikat tidak membentuk sebarang sistem." Seperti mana-mana proses lain dalam sistem pengurusan IT, pengurusan kakitangan harus mempunyai matlamat yang jelas yang jelas berkaitan dengan matlamat jabatan IT, yang, seterusnya, dipersetujui dengan matlamat dan keutamaan syarikat. Untuk mencapai matlamat ini, tugas, aktiviti utama, prosedur harus ditakrifkan. Tanggungjawab untuk pelaksanaan kedua-dua prosedur individu dan proses secara keseluruhan harus diagihkan. Sumber yang diperlukan mesti diperuntukkan, ketersediaan kompetensi yang diperlukan mesti dipastikan. Adalah wajar untuk mengenal pasti dan mempelajari cara menilai penunjuk yang boleh diukur keberkesanan proses pengurusan kakitangan. Adalah penting bahawa aktiviti pengurusan kakitangan merangkumi fasa perancangan, pelaksanaan, penilaian dan penambahbaikan.

"Sebagai peraturan, amalan mengurus perkhidmatan IT dalam syarikat tidak membentuk sebarang sistem," kata Roman Zhuravlev, pengarah jabatan latihan IT di Pakar IT. - Proses, jika dikenal pasti, berinteraksi secara tidak cekap. Matlamat perkhidmatan IT tidak ditakrifkan atau tidak berkaitan dengan matlamat syarikat. Aktiviti utama dalam bidang pengurusan personel dijalankan, menurut beliau, seperti ini:

• perancangan: kuantitatif - dalam had kuota pengembangan kakitangan, sebagai peraturan, setiap tahun. Pengiraan kuota tidak berdasarkan apa-apa. Dalam bidang pendidikan - dalam bajet - di satu pihak, idea yang kabur tentang prospek pembangunan infrastruktur - di pihak yang lain.
• pengambilan: sumber tidak sistematik. Aktiviti jabatan yang berkaitan di peringkat syarikat tidak memberikan hasil apabila ia datang kepada kakitangan IT. Pemilihan berorientasikan profesional dijalankan secara sembarangan. Dipilih berdasarkan penilaian pakar ketua jabatan IT, pekerja dihantar "kepada kakitangan" untuk pendaftaran dan semakan rasmi.
• latihan: mengikut sepenuhnya perancangan, iaitu secara rawak. (Pelan kalendar terperinci bukan sahaja boleh disediakan, tetapi juga diperhatikan. Walau bagaimanapun, soalan "Mengapa orang ini dan program ini berada di dalamnya?" Tergolong dalam kategori soalan retorik.)
• motivasi: pekerja yang terlibat dalam projek mempunyai motivasi kewangan untuk menyiapkan projek tepat pada masanya. Pekerja yang terlibat dalam aktiviti operasi bermotivasi untuk mengekalkan sebagai sebahagian daripada program motivasi seluruh korporat (gaji, bonus, "pakej sosial"). CIO terlibat dalam perkara ini pada majlis-majlis khas, seperti percubaan pekerja utama untuk meninggalkan syarikat.

Amalan yang diterangkan sama sekali tidak serupa dengan cadangan yang ditetapkan dalam model pengurusan IT moden, seperti COBIT, MOF, yang menentukan keperluan untuk pengurusan kakitangan yang berkesan, termasuk perancangan, pemilihan, latihan, pembangunan, motivasi, penggiliran dan pemecatan. Sebab-sebab percanggahan ini, menurut Roman Zhuravlev, adalah:

• tahap kematangan proses pengurusan yang rendah di kebanyakan syarikat Rusia;
• ketidakpastian status dan matlamat perkhidmatan IT dalam syarikat;
• latihan yang tidak mencukupi bagi ketua perkhidmatan IT dalam bidang pengurusan;
• kekurangan kaedah pengurusan kakitangan yang disesuaikan, dengan mengambil kira spesifikasi perkhidmatan IT.

"Di bawah keadaan sedemikian, dalam kebanyakan kes tidak ada keperluan praktikal untuk 'mengoptimumkan model motivasi'. Mereka akan kekal sebagai model,” kata Roman Zhuravlev.

"Perkara yang paling penting ialah membina sistem motivasi untuk orang tertentu ke dalam sistem penetapan matlamat keseluruhan syarikat (atau bahagian, jika kita bercakap tentang perkhidmatan IT), - kata Elena Sharova, Timbalan Pengarah Jabatan Sistem Pengurusan Korporat di IBS. - Setiap pekerja individu mesti memahami peranannya dalam keseluruhan "mekanisme kerja" dan melihat sumbangannya kepada kejayaan keseluruhan. Dan skim motivasi harus berkaitan secara langsung dengan pencapaian matlamat perniagaan unit dan syarikat secara keseluruhan.

Dalam proses menetapkan matlamat strategik umum syarikat, mereka diuraikan kepada tahap penghibur individu. Setiap pekerja mesti, dalam satu tangan, mempunyai senarai matlamat yang jelas dan kriteria objektif untuk mencapainya, dan sebaliknya, melihat bagaimana kerjanya menyumbang kepada kejayaan keseluruhan. Semua ini mewujudkan kesan psikologi yang paling penting - rasa kepunyaan kepada sebab yang hebat. Tanpa itu, hampir mustahil untuk menarik minat pekerja.

Adalah sangat penting bahawa peraturan permainan pada mulanya ditetapkan, bukan sahaja dari segi motivasi, tetapi juga organisasi kerja secara umum. Adalah perlu untuk menetapkan dengan jelas apakah bidang tanggungjawab pekerja, cara kita bekerja, cara kita berkomunikasi, bagaimana dan siapa yang akan mengawal kerja, bagaimana kita akan menghukum. Peraturan kerja (dan peraturan motivasi khususnya) tidak sepatutnya menjadi "kotak hitam" - ia harus telus dan mudah difahami. Lebih sedikit subjektiviti, lebih baik."

sumber inspirasi

Elena Sharova: "Setiap pekerja individu mesti memahami peranan mereka dalam keseluruhan "mekanisme kerja." Untuk membina sistem pengurusan dan motivasi yang berkesan untuk perkhidmatan IT, Roman Zhuravlev menekankan, adalah penting:

• merumuskan dengan jelas matlamat aktiviti - perkhidmatan IT secara keseluruhan, bahagian individunya, pelaku individu. Menyelaraskan matlamat peringkat tinggi dengan pengurusan syarikat, bawa mereka ke perhatian pekerja;
• membuat peneguhan bergantung hanya pada hasil eksplisit aktiviti IT. Ganjaran untuk kejayaan orang lain tidak merangsang anda untuk bekerja lebih baik. Bonus dan insentif lain berdasarkan prestasi syarikat mungkin menyumbang kepada kesetiaan pekerja IT, tetapi bukan untuk meningkatkan kualiti kerja;
• tentukan titik perantaraan untuk menilai aktiviti - semantik atau temporal. Bonus akhir tahun menggalakkan kerja yang lebih baik pada bulan Disember. Keputusan penilaian interim hendaklah segera dan boleh dilihat. Bonus prestasi baik suku pertama yang dibayar pada bulan September dilihat sebagai pembayaran lewat;
• menjadikan sistem pengurusan dan motivasi mencukupi untuk kerumitan organisasi, memastikan kesederhanaan, keadilan dan ketepatan penilaian. Mengambil kira ciri cara pengurusan aktiviti yang berbeza. Gunakan data daripada sistem automasi untuk aktiviti pengurusan IT (rekod kerja yang dilakukan, laporan, protokol, dsb.);
• ingat bahawa pekerja IT adalah berbeza. Pengendali sokongan pengguna, pengaturcara dan jurutera rangkaian mempunyai ciri personaliti yang berbeza, lebih suka objek aktiviti yang berbeza, mengatur kerja mereka dengan cara yang berbeza ... Dan sistem pengurusan dan motivasi yang berkesan harus mengambil kira perbezaan ini;
• menyediakan peluang untuk pertumbuhan profesional. Bagi profesional IT, ia biasanya menjadi keutamaan untuk kerjaya. Kemungkinan latihan memastikan perkaitan tahap profesional, penyelenggaraan dan peningkatan kelayakan;
• cuba mewujudkan komunikasi yang berkesan dengan jabatan kakitangan. Selalunya dia tidak membantu CIO kerana kedua-dua pihak tidak memahami cabaran biasa, bukan kerana cabaran itu tidak mempunyai penyelesaian.

Roti, pengetahuan, suasana rohani!

"Jika kita membandingkan keseluruhan sistem motivasi dengan gunung es, maka gaji, bonus dan faedah material lain adalah apa yang terbentang di permukaan, apa yang boleh dilihat dan agak mudah untuk dibandingkan," kata Nadezhda Shalashilina, pengarah HR kumpulan syarikat Lanit. "Tetapi motivasi bukan material adalah bahagian bawah air gunung ais, yang jauh lebih besar dan lebih dalam, dan anda tidak dapat melihatnya dengan segera, walaupun ia membentuk sebahagian besar blok itu."

Walau bagaimanapun, setakat ini bagi kebanyakan orang faktor pendorong utama ialah motivasi material. Tetapi faktor ini, menurut Elena Sharova, perlu diusahakan secara halus dan cekap: "Pampasan kewangan bukan sekadar pembelian kelayakan seseorang, ia harus mendorongnya untuk mencapai matlamat tertentu dan merangsangnya untuk berkembang. Kenaikan gaji "ritual" yang sering berlaku setiap tahun dengan peratusan tertentu tidak sama sekali mendorong untuk mencapai kejayaan. Pekerja menganggapnya sebagai fakta dan tidak melihat kaitan antara kenaikan gaji dan pertumbuhan kelayakan mereka. Dan pekerja yang lebih berkebolehan tidak bermotivasi untuk pertumbuhan profesional yang pesat, kerana mereka tidak melihat bagaimana pendapatan mereka bergantung pada kualiti kerja. Oleh itu, penilaian objektif (dari segi kewangan) kebolehan pekerja harus dibentuk dengan mengambil kira sumbangan pekerja kepada pencapaian matlamat projek (jika kita bercakap tentang pengurusan projek) dan peluang untuk pertumbuhan profesionalnya.

Salah satu mekanisme motivasi material yang berkesan ialah pensijilan kakitangan. Semasa proses pensijilan, pekerja bersetuju dengan matlamat untuk tahun yang berkaitan dengan pertumbuhan profesional dan kerjaya. Dalam borang pensijilan, bukan sahaja tugasnya direkodkan, tetapi pelan pembangunan - di mana peranan baru anda perlu mencuba sendiri, kemahiran dan kecekapan yang anda perlukan untuk membangunkan untuk melangkah ke tahap yang baru. Matlamat kerja untuk tahun ini meletakkan asas untuk pembangunan kemahiran tertentu. Pertumbuhan kelayakan, pembangunan kemahiran dan kecekapan diikuti dengan perubahan dalam pampasan.

Alat kedua untuk membina skim motivasi ialah motivasi mengikut matlamat. “Matlamat mesti jelas, dan penunjuk jelas pencapaian mereka mesti ditetapkan supaya tidak ada percanggahan,” tegas Elena Sharova. - Prinsipnya ialah hasil yang lebih baik menjamin ganjaran yang lebih besar. Sentiasa ada dana bonus. Ia hanya perlu untuk memberi makna kepada bonus yang secara tradisinya dikeluarkan dalam syarikat yang berbeza setiap tahun, suku tahunan atau bulanan, anda perlu mengikatnya dengan pencapaian matlamat tertentu. Mekanisme ini tidak seharusnya menjadi "kotak hitam", tetapi harus jelas dan objektif."

"Memandangkan kepentingan faktor kewangan yang tidak dapat dipertikaikan, pada pendapat saya, motivasi bukan material adalah cara yang paling boleh dipercayai untuk mengekalkan pakar yang berkelayakan tinggi, terutamanya dalam menghadapi kekurangan kakitangan dan kenaikan gaji yang pesat," kata Nadezhda Shalashilina. "Dan semuanya kerana motivasi bukan material yang memberikan nilai dan matlamat bersama, semangat untuk kerja mereka, peluang untuk pembangunan dan kesedaran diri, pengiktirafan dan keseronokan sebenar daripada kerja."

Dalam industri IT, oleh semua akaun, faktor utama motivasi bukan material ialah pertumbuhan profesional dan kerjaya. Oleh itu, adalah perlu untuk merancang bagaimana pekerja akan berkembang secara profesional dan kerjaya, untuk perspektif dua atau tiga tahun, kata Elena Sharova. "Di sinilah alat penilaian prestasi dimainkan semula," sambungnya. - Semasa penilaian (jika ia adalah operasi, dan bukan prosedur rasmi dalam syarikat) matlamat pertumbuhan peribadi pekerja dibangunkan dan ia diselaraskan dengan matlamat umum syarikat.

Untuk memastikan konsistensi antara matlamat strategik syarikat dan matlamat pekerja individu, IBS telah menggunakan pendekatan penilaian "atas ke bawah" - pertama pengurusan, dan kemudian menuruni tangga kerja. Terima kasih kepada ini, matlamat umum peringkat atasan diuraikan menjadi matlamat khusus setiap pekerja. Selaras dengan matlamat kerja, pekerja menetapkan matlamat pembangunan - apa yang perlu dipelajari, apa yang perlu dikuasai. Selain itu, untuk menunjukkan peluang pembangunan pekerja, kami sentiasa menetapkan matlamat yang agak bercita-cita tinggi dalam pensijilan daripada yang diperlukan oleh kelayakan. Ini merangsang dan mendorongnya untuk berkembang, memberikan keyakinan bahawa dia mempunyai banyak prospek dan berpeluang untuk sentiasa mempelajari perkara baharu.”

Antara faktor penting motivasi bukan material yang lain, seseorang boleh perhatikan kepentingan personaliti pemimpin. “Jelas sekali, pemimpin dan suasana yang dia wujudkan dalam pasukan amat bermakna - misi syarikat ditularkan melalui pemimpin, dia mesti membakar hati. Namun begitu, struktur organisasi, terutamanya jika kita bercakap mengenai skala industri, tidak seharusnya berdasarkan keperibadian pemimpin, tetapi, pertama sekali, pada budaya, peraturan, peraturan interaksi dan rancangan pembangunan tertentu, "Elena Sharova. percaya.

Menurut tinjauan yang dijalankan oleh Ecopsy Consulting mengenai topik "Apa yang mengekalkan pekerja berbakat dalam syarikat di tempat pertama?" 91%) ternyata menjadi personaliti penyelia terdekat. Tahap pendapatan yang tinggi tidak meningkat melebihi langkah ketiga (16.42%). “Rakyat tetap rakyat. Komponen material adalah penting, tetapi syaratnya lebih penting - profesional dan peribadi. Tiada siapa yang bersedia untuk bekerja dengan orang yang tidak menyenangkan untuk diri mereka sendiri dan menuangkan air dari kosong ke kosong, - merumuskan Dmitry Voloshchuk. - Topik motivasi bukan material oleh syarikat Rusia masih kurang dikuasai, sebahagian besarnya disebabkan oleh fakta bahawa potensi motivasi material belum digunakan. Persaingan untuk pakar adalah sebahagian besarnya disebabkan oleh sumber ini. Tetapi oleh kerana kita sudah berada dalam situasi di mana calon membentuk pasaran, dan permintaan untuk mereka jauh lebih tinggi daripada penawaran, isu motivasi bukan material akan menjadi akut pada tahun-tahun akan datang. Apabila gaji mencapai siling, sumber lain akan dicari. Dan di sini pasaran Rusia akan mengikuti laluan Barat: kemungkinan besar, ia akan menjadi motivasi yang mahal untuk syarikat, tetapi diberikan kepada pekerja dalam bentuk faedah tidak ketara: pakej sosial, peluang untuk pendidikan dan rekreasi percuma, pembayaran untuk beberapa keperluan keluarga - insurans hayat, bayaran untuk pendidikan anak-anak, dsb. dsb. Amalan ini berkembang dengan baik di Barat dan tidak lama lagi akan dilaksanakan secara aktif di syarikat Rusia.”

Bagaimana untuk menjelaskan rahsia

Pembangunan sistem motivasi bagi setiap syarikat adalah individu, ia bergantung kepada banyak faktor dalaman dan luaran. "Apabila mencipta sistem motivasi, pertama sekali, adalah perlu untuk mengetahui sikap dalaman orang dan bagaimana matlamat mereka sendiri berkaitan dengan matlamat syarikat," tegas Dmitry Voloshchuk, perunding di Ecopsy Consulting. - Pada masa ini apabila sistem motivasi untuk aktiviti operasi sedang dibangunkan, adalah sangat penting untuk memahami, dalam satu pihak, apa yang syarikat jangkakan daripada pekerja dan apa yang ia bersedia untuk memotivasikan mereka, dan sebaliknya, apa yang orang harapkan daripada syarikat.

Jika sistem motivasi untuk satu perkara, dan orang mengharapkan yang lain daripada syarikat, maka sistem motivasi tidak akan berfungsi kerana ia tidak sesuai untuk orang-orang tertentu ini. Dan begitu juga sebaliknya - skim motivasi haruslah memadai dengan jangkaan syarikat daripada kakitangan. Jika syarikat mengharapkan kerja berpasukan daripada unit, tetapi sistem motivasi bertujuan untuk menggalakkan manifestasi kualiti individu, tidak mengambil kira bagaimana seseorang terlibat dalam kerja berpasukan dan bekerja untuk hasil yang sama, pasukan yang bersatu padu tidak akan berjaya.

Sikap dalaman orang adalah kawasan yang sukar untuk dikenal pasti. Mereka terdiri daripada pilihan, matlamat dan tradisi sosial, kumpulan dan individu. Tetapi, walaupun terdapat pelbagai motif dalaman, beberapa ciri ciri yang wujud dalam profesional IT boleh dikenal pasti.

Kehidupan dari projek ke projek

Nadezhda Shalashilina: "Motivasi bukan material adalah bahagian bawah air gunung ais." Apabila memilih pekerja, pengurus bersimpati dengan orang yang berfikiran sama. Akibatnya, dari masa ke masa, pasukan itu terdiri daripada orang yang mempunyai cara berfikir yang sama. Bersama-sama dengan kelebihan yang jelas, pendekatan ini mempunyai beberapa kelemahan.

Hari ini, pemimpin syarikat dan bahagian mereka dalam kebanyakan kes adalah orang yang bertujuan untuk pertumbuhan profesional dan kerjaya yang berterusan, dan sektor IT, seperti yang telah dinyatakan, dibezakan oleh fakta bahawa pertumbuhan profesional mempunyai keutamaan. Setiap langkah seterusnya pertumbuhan profesional, sebagai peraturan, berkorelasi dengan penyertaan dalam mana-mana projek. Sehubungan itu, ramai profesional IT telah membangunkan pemikiran reka bentuk. Menjadi pemimpin, mereka memilih pekerja yang mempunyai kualiti perniagaan yang serupa. Sekiranya kerja jabatan IT dalam keadaan sedemikian disusun mengikut prinsip projek, ia akan menjadi sangat berkesan, terutamanya dalam syarikat yang sedang membangun secara dinamik. Tetapi jika aktiviti operasi semasa pekerja tidak ditandakan dengan tempoh masa yang jelas dan matlamat yang diterangkan dengan jelas, orang di "dataran" ini dengan cepat mula kehilangan semangat untuk hidup dan tidak lama lagi pergi mencari Everest baru. "Aktiviti harian pekerja sedemikian boleh dianjurkan dalam bentuk projek mini, dengan matlamat yang jelas dan sistem yang jelas untuk menilai keputusan," kata Dmitry Voloshchuk. "Motivasi harus dibina sedemikian rupa sehingga orang melihat garis panduan yang jelas dan menyedari apa yang akan bermakna bagi mereka untuk mencapai atau tidak mencapai matlamat mereka."

Pemikiran reka bentuk penuh dengan bahaya lain. Orang yang terbiasa dengan kerja projek menganggap perlu untuk melibatkan diri dalam pelaksanaan seberapa banyak projek yang mungkin, tanpa mengira kemungkinan sebenar untuk menyelesaikannya. Penunjuk utama kegagalan profesional, mereka menganggap penolakan projek. Oleh itu, jabatan IT boleh terlibat dalam banyak projek dalaman yang dilaksanakan secara serentak bertujuan untuk mengautomasikan pelbagai proses perniagaan atau menambah baik sistem yang dicipta. Pada masa yang sama, jumlah kerja dengan ketara melebihi keupayaan sumber yang ada. Sehubungan itu, berpuluh-puluh projek boleh berada dalam keadaan tidak siap selama bertahun-tahun. "Perbezaan penting antara jabatan IT dalaman dan syarikat bebas yang melaksanakan projek di pasaran ialah jabatan dalaman tidak menilai keuntungannya sendiri," kata Dmitry Voloshchuk. - Ini adalah keadaan di kebanyakan jabatan IT syarikat besar. Sudah tentu, pengurus perlu menapis cadangan pelanggan dalaman, berdasarkan sumber yang ada padanya. Tetapi, sebagai peraturan, dia sendiri dicirikan oleh pemikiran projek, dan dia membentuk satu pasukan orang yang berfikiran sama. Bulatan ditutup.

Dalam keadaan sedemikian, kami mencadangkan untuk menukar orientasi nilai - perkara utama bukanlah bilangan yang dilaksanakan, tetapi bilangan projek yang berjaya dilaksanakan. Ini secara automatik memerlukan penciptaan penapis cadangan pelanggan - hanya projek di mana unit berfungsi benar-benar berminat diterima untuk bekerja. Pada masa yang sama, jelas sekali projek tanpa harapan mesti ditamatkan supaya sumber tidak dibazirkan.”

Sindrom Jurulatih Pemain

Masalah "jurulatih bermain" sangat tipikal untuk jabatan IT. Kakitangan IT adalah profesional yang hebat dengan tahap pengetahuan yang tinggi dan pengalaman yang kaya. Mereka telah beralih daripada pengaturcara baru dan pentadbir sistem kepada profesional peringkat tinggi, mereka tahu bidang subjek dengan teliti dan memahami dengan baik apa yang dilakukan oleh bawahan mereka di semua peringkat. Walau bagaimanapun, kerja semasa mereka lebih banyak terletak dalam bidang pengurusan daripada dalam bidang subjek tertentu. Fungsi utama pakar ini ialah menetapkan tugas dan memantau pelaksanaannya. Tetapi pengetahuan tentang bidang subjek dan kekurangan kemahiran pengurusan membawa kepada hakikat bahawa mereka cenderung untuk menganalisis setiap masalah yang pekerja mempunyai terlalu teliti atau berusaha untuk membetulkan kelemahan itu sendiri. Untuk sebarang permintaan bantuan atau dalam proses memantau pelaksanaan pesanan, mereka bertindak balas bukan sebagai pengurus, tetapi sebagai jurutera. "Ini adalah masalah yang sangat biasa dalam IT," kata Dmitry Voloshchuk. - Unit ini berfungsi dengan tidak cekap, kerana pekerja pegawai yang lebih tinggi dan tahap kelayakan menghabiskan masa dan usaha mereka untuk menyelesaikan masalah pekerja bawahan mereka. Mereka sangat menyukai pekerjaan mereka dan tidak dapat menolak tugas yang menarik dalam bidang subjek, kerana tugas pengurusan tidak begitu menarik perhatian mereka. Dalam keadaan sedemikian, adalah sangat penting untuk membina sistem keutamaan dalam skim motivasi. Jika pekerja bermotivasi untuk hasil perniagaan, mereka akan menyelesaikan masalah secara keseluruhan, tanpa membincangkan butiran kecil.”

Awam ke atas peribadi

Dmitry Voloshchuk: "Motivasi harus dibina sedemikian rupa sehingga orang melihat garis panduan yang jelas." Satu lagi kesilapan biasa dalam mencipta sistem motivasi ialah apabila sistem memotivasikan orang hanya untuk kerja individu dan semua penunjuk mencerminkan keberkesanan peribadi setiap pekerja. Dalam keadaan sedemikian, pekerja tidak mempunyai semangat berpasukan, bantuan bersama secara kolektif dan sokongan untuk kerja yang selesa. Di samping itu, dalam pasukan di mana semua orang berasa seperti "bintang", tiada kesan pasukan. Setelah kacau, orang secara tidak sedar cenderung melobi untuk keutamaan tapak mereka, yang memperlahankan punca biasa. Tiada kesan sinergi yang mencukupi daripada kerja pasukan.

"Adalah perlu untuk mencipta penunjuk kerja kolektif unit," nasihat Dmitry Voloshchuk, "dan menyokong pencapaian penunjuk ini dengan sistem bonus. Hadiah dalam kes ini akan dibahagikan: sebahagian dikeluarkan berdasarkan petunjuk umum, dan sebahagian - berdasarkan petunjuk individu. Tidak ada yang revolusioner dalam kaedah motivasi ini - ini adalah bagaimana, sebagai contoh, sistem bonus dianjurkan di perusahaan perindustrian pada zaman Soviet. Tetapi hampir tidak pernah terfikir oleh CIO untuk menggunakan pengalaman ini pada kerja jabatan bawahan mereka. Mungkin, pada pandangan pertama, idea untuk membandingkan tenaga kerja seseorang yang menghasilkan nilai material dengan tenaga kerja seseorang yang mencipta nilai intelek kelihatan tidak masuk akal. Tetapi jika anda melihat lebih dekat, terdapat banyak persamaan dalam proses mengatur kerja dan matlamat mereka. Ia hanya perlu untuk membina sistem motivasi mengikut ketat dengan jangkaan pekerja.”

nota CIO

Seperti mana-mana bidang aktiviti, bidang teknologi maklumat melalui pelbagai peringkat kitaran hayat. Pertama, pencipta datang ke kawasan baru, tetapi dari masa ke masa, teknologi dibangunkan dan lapisan artisan yang luas muncul. Prosedur yang jelas muncul, satu set algoritma dan templat yang direka untuk menyelesaikan masalah. Ini adalah perlu dan tidak dapat dielakkan. Memandangkan industri IT masih muda, kreativiti di dalamnya telah bertukar menjadi kraf baru-baru ini. Oleh itu, hari ini, situasi adalah tipikal apabila pakar IT yang telah mencapai tahap profesional tertinggi kehilangan minat dalam bidang subjek, yang tidak lagi memberinya peluang untuk menyelesaikan masalah yang semakin kompleks. Persoalan sakramen timbul: apa yang perlu dilakukan? "Terdapat dua jalan keluar: sama ada menolak keutamaan profesional ke latar belakang dan menikmati kehidupan, atau cari aplikasi baharu dalam aktiviti profesional," kata Dmitry Voloshchuk. - Jika pilihan pertama tidak boleh diterima, maka bagi CIO penyelesaian kepada masalah itu mungkin dalam menukar peranan, dalam memasuki aktiviti pengurusan. Lebih-lebih lagi, persekitaran IT disusun sedemikian rupa sehingga seseorang boleh mencapai tahap kerjaya yang sangat tinggi sambil kekal sebagai pakar.

Hari ini, syarikat mempunyai keperluan yang serius untuk meningkatkan kecekapan perkhidmatan IT, untuk meningkatkan kebolehurusan mereka. Perkhidmatan IT mempunyai belanjawan yang besar, prospek yang besar, risiko yang besar dengan pengurusan yang buta huruf. Keadaan telah sampai ke tahap kritikal apabila perlu untuk mencapai tahap pengurusan perkhidmatan IT yang kualitatif. Syarikat telah mula membenarkan pengurus IT mengambil bahagian dalam pengurusan perniagaan, dalam perancangan strategik. Sehubungan itu, bukan sahaja pakar akan diminta, tetapi pakar dengan kebolehan dan pengetahuan pengurus. Mereka yang dapat menggabungkan kedua-dua peranan ini - pakar dan pengurus - sudah menjadi kompetitif dan menarik kepada pasaran."

Elena Nekrasova

Automasi simpan kira untuk sebarang perniagaan

Kongsi

Telah lama diketahui bahawa orang yang longgar, lamban dan orang yang malas lebih letih daripada orang yang bijak dan mempunyai tujuan. Ia juga diketahui bahawa kecekapan orang yang teratur adalah lebih tinggi. Mereka lebih berpuas hati dengan hasil kerja mereka, dan ini menjejaskan keadaan sistem saraf.

Terdapat 20 peraturan mudah, pematuhan yang akan membantu anda bekerja dengan lebih cekap.

1. Saya nampak matlamat - saya tidak nampak halangan...

Ramai orang membuang masa dan tenaga hanya kerana mereka tidak mempunyai idea yang baik tentang matlamat mereka. Pada masa yang sama, mereka sentiasa melakukan sesuatu, mereka sibuk dan letih lebih-lebih lagi daripada jika mereka terlibat secara langsung dalam mencapai matlamat mereka. Jika anda tidak tahu apa yang anda mahu, maka anda tidak akan mendapatkannya. Anda boleh menghiburkan diri anda bahawa jika tiada matlamat "mana-mana angin adalah adil", tetapi apabila arus dan angin sekali-sekala memecahkan kapal anda di atas batu, anda akan segera mahu memutar balik masa dan belayar ke arah lain.

2. Fokus pada perkara penting.

Pada penghujung hari bekerja, tulis apa yang perlu dilakukan esok. Mulakan senarai dengan yang paling penting dan mendesak. Dan jangan berundur sehingga anda menyelesaikan sesuatu. Sehubungan itu, di hujung senarai hendaklah perkara yang tidak penting dan tidak mendesak. Dan walaupun anda tidak mempunyai masa untuk melakukannya, maka mungkin ini adalah yang terbaik?

3. Menghormati masa sendiri dan masa orang lain.

Menjadi lebih menuntut diri sendiri. Sembang, amatur dan tidak bertanggungjawab belum lagi menambah kuasa kepada sesiapa dan tidak membantu mencapai matlamat.

4. Straight to the point!

Tinggalkan "masa membina" untuk bukan profesional. Sebagai "masuk ke dalam kerja", anda boleh melakukan perkara yang tidak sukar, tidak mengambil banyak masa, tetapi anda masih perlu melakukannya. Menjalankan semua aktiviti persediaan sehari sebelumnya.

5. Tetapkan tarikh akhir.

Tarikh akhir mestilah realistik dan jelas. Jangan biarkan diri anda konsesi dan penangguhan "sehingga masa yang lebih baik." Sebagai contoh, Bodo Schaeffer menasihatkan untuk melengkapkan pelan dalam masa 72 jam. Jika anda tidak kerap melakukan sesuatu, sudah tiba masanya untuk berfikir, mungkin anda tidak mahu melakukannya?

6. Berikan diri anda insentif.

Setiap orang lebih baik dalam apa yang dia mahu lakukan. Oleh itu, seseorang mesti meyakinkan dirinya bahawa kerja yang "perlu" dilakukan adalah "ingin dan menyenangkan" untuk dilakukan. Lebih-lebih lagi, hasilnya adalah "super". Ini akan menjadikan kerja anda lebih cekap.

7. Jangan terperangkap dalam perbualan telefon.

Sebelum anda menghubungi, pertimbangkan maklumat yang ingin anda terima atau sampaikan. Dalam rangka kerja ini, jalankan perbualan. Anda tidak mahu membuat perbualan yang tidak perlu daripada perbualan perniagaan, bukan?

8. Bolehkah anda mengatakan "tidak"?

Jika tidak, maka sudah tiba masanya untuk belajar. Jika tidak, anda akan terlibat dalam perkara yang anda tidak perlukan dan tidak berminat, tetapi hanya kerana sukar untuk menolak. Jika anda benar-benar ingin membantu seseorang yang mempunyai pekerjaan yang tidak menarik, luangkan masa yang bebas daripada tugas langsung anda untuk perkara ini dan anggap ia sebagai rehat daripada kerja anda.

9. Dapatkan buku nota atau diari.

Jangan membebankan ingatan anda dengan perkara-perkara kecil. Lebih cepat anda belajar menulis nama, nombor telefon, koordinat orang dan organisasi, tarikh mesyuarat, tera dan rancangan, semakin kurang huru-hara akan kekal di kepala anda. Soalan "Apa lagi yang patut saya lakukan hari ini?" akan tidak lagi relevan dari saat jawapannya muncul - dalam diari atau buku nota.

10. Masa berniaga.

Rakan dan rakan sekerja yang suka bersembang dan bergurau boleh meningkatkan mood, tetapi ini tidak mungkin membantu menumpukan pada kerja. Jika anda perlu melakukan sesuatu dengan segera, berehat daripada bercakap dan mulakan perniagaan. Dan apabila semuanya sudah selesai, anda boleh terganggu dengan jenaka. Untuk hati nurani anda sendiri, anggap ini rehat jangka pendek dalam gaya "aktiviti mengubah."

11. Mulakan awal.

Jika anda datang bekerja 15-20 minit lebih awal untuk memulakan, ini akan membolehkan anda segera bersedia untuk hari bekerja dan mengikuti kerja yang berjaya.

12. Waktu bekerja - untuk kerja.

Jika anda akan terlibat dalam memikirkan, merancang kerja dan mewujudkan mood bekerja sepanjang perjalanan, akan ada lebih banyak masa untuk kerja itu sendiri.

13. Ketegasan adalah kunci kejayaan.

Jika anda tenggelam dalam keraguan dan keraguan sebelum memulakan kerja, ini bermakna anda tidak mahu bekerja, atau anda fikir anda tidak dapat mengatasinya, atau proses itu sendiri tidak menyenangkan untuk anda. Jika anda sudah membuat keputusan - lakukannya! Anda tidak mahu menjadi seperti keldai dalam dongeng yang mati kelaparan semasa berdiri di antara dua timbunan jerami (hanya tidak dapat memutuskan jerami mana yang lebih baik).

14. Belajar untuk mendengar.

Dari aliran maklumat, dapat menyerlahkan perkara utama. Soalan sekolah "siapa, di mana, bila, bagaimana, mengapa dan mengapa?" akan membantu anda untuk tidak terganggu oleh butiran yang tidak perlu.

15. Dengar kritikan dengan tenang: kemungkinan besar, terdapat beberapa (atau bahagian terbesar) kebenaran.

Jika anda menghapuskan kekurangan pada peringkat "merundingkan kerja", maka anda akan mendapat lebih sedikit kesilapan pada akhirnya.

16. Kuburkan Kapak.

Sekurang-kurangnya untuk seketika - sehingga akhir projek, semasa anda bekerja bersama atau sehingga masa yang lebih baik. Jika pakar tidak menyenangkan anda sebagai seorang, fikirkan apa yang lebih munasabah - kehilangan seorang profesional atau menarik diri anda bersama-sama. Jika seseorang tidak menyenangkan anda secara peribadi - ini tidak semestinya orang yang jahat. Ngomong-ngomong, yang paling menjengkelkan adalah sifat-sifat yang wujud dalam diri anda secara peribadi, tetapi anda menyembunyikannya dan tidak membiarkannya keluar atau tidak mahu orang lain mengetahuinya. Mungkin anda hanya merasakan lawan dari jauh dan berusaha untuk menyingkirkannya, sedangkan dia belum mendapat pengalaman dan kekuatan yang mencukupi. Cuba analisa ketidaksukaan anda - anda akan belajar banyak perkara baharu, termasuk tentang diri anda.

17. Templat bukan satu-satunya pilihan.

Pecahkan corak jika anda yakin anda akan melakukan yang lebih baik, lebih baik dan lebih cekap. Ia sangat berguna untuk mempelajari pengalaman orang lain, ini akan membantu untuk mengelakkan kesilapan pada masa hadapan. Hanya perlu diingat bahawa sekiranya berlaku kegagalan, semua tanggungjawab akan jatuh ke atas anda - adakah anda bersedia?

18. Perkara-perkara kecil yang penting ini.

Kunci yang terlupa, kereta yang tidak ditetapkan untuk penggera, kehilangan resit dokumen dari folder yang tidak ditutup, sekeping kertas dengan nombor telefon orang yang betul hilang di suatu tempat bukan sahaja boleh merosakkan mood, tetapi juga menyebabkan kehilangan yang ketara dalam kerja. Menjadi lebih prihatin dan berkumpul.

19. Tukar aktiviti.

Aktiviti ganti yang memerlukan aktiviti fizikal dan perjalanan dengan aktiviti yang memerlukan tumpuan dan perhatian. Jika kerja anda secara eksklusif tidak aktif (contohnya, akauntan atau pengaturcara), berehat selama 5-10 minit. Tiada siapa yang akan menilai jika anda pergi ke tingkap selama beberapa minit dan mengagumi pemandangan darinya. Dan jika anda boleh meyakinkan semua orang untuk melakukan senaman mata pendek, ia akan menjadi lebih mudah untuk bekerja.

20. Semasa rehat - rehat.

Jika anda duduk sepanjang malam di bar berasap dengan rakan-rakan atau di sofa di rumah, menonton TV, sejauh manakah anda akan pulih? Kebanyakan orang selepas "rehat" sedemikian perlu sedar sepanjang hari. Semasa anda merancang untuk hujung minggu, tanya diri anda bagaimana ia akan menjejaskan kesihatan dan prestasi anda. Tiada siapa yang menyeru untuk enggan bertemu dengan rakan-rakan, tetapi duduk sehingga 4 pagi di pub bukanlah cara terbaik untuk membuktikan persahabatan anda.

Untuk bekerja banyak dan bekerja dengan cekap adalah dua perbezaan besar, seperti yang mereka katakan di sini di Odessa. Jangan cuba melakukan lebih banyak kerja dengan mengorbankan kualitinya: sekurang-kurangnya anda akan tidak berpuas hati dengan hasilnya, dan ini akan menghalang anda daripada bekerja ke arah yang sama; paling banyak anda boleh membuat begitu banyak kesilapan sehingga lebih mudah untuk memulakan semula daripada membuat semula. Dan apabila anda belajar untuk bekerja dengan teliti, cepat dan cekap, maka anda sendiri akan terkejut berapa banyak "gerak isyarat tambahan" yang anda buat di tempat kerja.

• Kerjaya, Kerja, Pengajian

Kadang-kadang, seseorang yang bersemangat dengan kerjanya memahami bahawa produktiviti buruhnya tidak terlalu tinggi. Oleh itu, pakar memutuskan untuk mempertimbangkan cara yang paling berkesan untuk membuat proses kerja berkali-kali lebih cekap dan produktif.

Sebenarnya, terdapat banyak cara untuk melakukan ini hari ini, dan ia boleh digunakan oleh pengurus atasan yang berjaya dan pekerja bebas biasa, sebagai contoh, seseorang yang menulis artikel atau program di rumah.

Bagaimana untuk bekerja dengan lebih cekap?

Teknik yang agak berkuasa termasuk cara mudah untuk meningkatkan kecekapan buruh. Ini termasuk kaedah:

• memutuskan - lakukan
• matlamat harian,
• tugas yang sukar dahulu, kemudian yang mudah,
• matlamat pertengahan,
• kumpulan,
• kadar dan kelonggaran
• rancangan kerja untuk hari tersebut
• hadiah.

Perkara terakhir ialah hadiah, yang sebenarnya merupakan rangsangan asas diri untuk bekerja. Iaitu, setelah menyelesaikan beberapa tugas yang sukar, seseorang mesti berjanji untuk memberi diri sendiri hadiah yang cukup baik, yang akan berfungsi sebagai "gula-gula" untuk pelaksanaan kerja yang agak cepat. Sememangnya, semua tugas mesti dijalankan dengan kelajuan tinggi, tetapi tidak dengan mengorbankan kualiti, jika tidak, tidak ada gunanya kerja pantas.

Saya juga ingin ambil perhatian kaedah seperti "diputuskan - selesai". Ini bermakna anda perlu menetapkan matlamat dan segera mula memenuhinya. Iaitu, anda perlu merancang segala-galanya secara terperinci, tetapi dalam proses, jika perlu, laraskan perjalanan aktiviti anda.

Matlamat harian dan pertengahan

Teknik matlamat harian dan pertengahan agak berkesan. Matlamat harian harus, sebagai peraturan, dirancang oleh orang biasa pada waktu petang atau pada waktu pagi. Hampir serta-merta selepas bangun, anda perlu mula melaksanakan tugas yang dirancang. Matlamat perantaraan ialah kaedah yang, apabila memulakan kerja, anda perlu mengenal pasti tugas yang perlu diselesaikan di antara (sebagai tambahan kepada pelan utama).

Puncak Produktiviti

Sudah tentu, anda boleh menggunakan pelbagai cara untuk bekerja dengan lebih cekap, tetapi jangan lupa bahawa setiap orang mempunyai jam biologi dalaman. Adalah diketahui bahawa larks berasa lebih baik pada waktu pagi, jadi semua perkara yang paling sukar perlu dilakukan pada waktu pagi. Orang burung hantu cenderung melakukannya dengan baik pada waktu petang, petang, atau bahkan pada waktu malam. Orang jenis ini termasuk pekerja bebas, contohnya, mereka yang menulis artikel. Iaitu, produktiviti buruh dalam situasi ini bergantung pada jenis personaliti dan biopik.

Jadi (untuk meningkatkan nada dan kecekapan buruh) anda perlu minum satu cawan kopi setiap pagi untuk menceriakan. Bagi mereka yang terdedah kepada tekanan darah rendah, keadaan murung, serai dan tincture eleutherococcus adalah ubat menyegarkan yang terbaik. Mengikuti petua yang agak mudah, mengawal diri sendiri, mengatur aliran kerja anda dengan jelas, anda akan dapat menangani tugas yang agak rumit tanpa sebarang masalah dan sangat berkesan.