DEFINISJON AV EN MATRIKSE. TYPER MATRIKSER

Matrisestørrelse m× n kalles helheten m n tall ordnet i en rektangulær tabell av m linjer og n kolonner. Denne tabellen er vanligvis vedlagt i parentes. For eksempel kan matrisen se slik ut:

For korthets skyld kan matrisen betegnes med én stor bokstav, For eksempel, EN eller I.

I generelt syn matrisestørrelse m× n skriv slik

.

Tallene som utgjør en matrise kalles matriseelementer. Det er praktisk å levere matriseelementer med to indekser aij: Den første angir radnummeret og den andre angir kolonnenummeret. For eksempel, en 23– elementet er i 2. rad, 3. kolonne.

Hvis antall rader i en matrise er lik antall kolonner, kalles matrisen torget, og antallet rader eller kolonner kalles i rekkefølge matriser. I eksemplene ovenfor er den andre matrisen kvadratisk - rekkefølgen er 3, og den fjerde matrisen - rekkefølgen er 1.

En matrise der antall rader ikke er lik antall kolonner kalles rektangulær. I eksemplene er dette den første matrisen og den tredje.

Det finnes også matriser som bare har én rad eller én kolonne.

En matrise med bare én rad kalles matrise - rad(eller streng), og en matrise som bare har én kolonne, matrise - kolonne.

En matrise der alle elementene er lik null kalles null og er betegnet med (0), eller ganske enkelt 0. For eksempel,

.

hoveddiagonal kvadratisk matrise La oss kalle diagonalen som går fra øvre venstre til nedre høyre hjørne.

En kvadratisk matrise der alle elementene under hoveddiagonalen er lik null kalles trekantet matrise.

.

En kvadratisk matrise der alle elementene, kanskje unntatt de på hoveddiagonalen, er lik null, kalles diagonal matrise. For eksempel eller.

En diagonal matrise der alle diagonale oppføringer er lik én kalles enkelt matrise og er betegnet med bokstaven E. For eksempel har 3. ordens identitetsmatrisen formen .

HANDLINGER PÅ MATRIKSER

Matrise-likhet. To matriser EN Og B sies å være like hvis de har samme antall rader og kolonner og deres tilsvarende elementer er like aij = b ij. Så hvis Og , Det A=B, Hvis a 11 = b 11, a 12 = b 12, a 21 = b 21 Og a 22 = b 22.

Transponering. Tenk på en vilkårlig matrise EN fra m linjer og n kolonner. Det kan assosieres med følgende matrise B fra n linjer og m kolonner, der hver rad er en kolonne i matrisen EN med samme tall (derfor er hver kolonne en rad i matrisen EN med samme nummer). Så hvis , Det .

Denne matrisen B kalt transponert matrise EN, og overgangen fra EN Til B transponering.

Transponering er således en reversering av rollene til rader og kolonner i en matrise. Matrise transponert til matrise EN, vanligvis betegnet En T.

Kommunikasjon mellom matrisen EN og den transponerte kan skrives som .

For eksempel. Finn matrisen transponert til den gitte.

Matrisetillegg. La matriser EN Og B bestå av samme antall rader og like antall kolonner, dvs. ha samme størrelser. Deretter for å legge til matrisene EN Og B trenger å matrisere elementer EN legge til matriseelementer B står på de samme stedene. Altså summen av to matriser EN Og B kalt matrise C, som bestemmes av regelen, for eksempel,

Eksempler. Finn summen av matriser:

Det er lett å sjekke at matriseaddisjon overholder følgende lover: kommutativ A+B=B+A og assosiativ ( A+B)+C=EN+(B+C).

Multiplisere en matrise med et tall.Å multiplisere en matrise EN per nummer k trenger hvert element i matrisen EN gange med det tallet. Altså matriseproduktet EN per nummer k det er en ny matrise, som bestemmes av regelen eller .

For alle tall en Og b og matriser EN Og B likestilling er oppfylt:

Eksempler.

Matrisemultiplikasjon. Denne operasjonen utføres i henhold til en særegen lov. Først og fremst merker vi at størrelsene på matrisefaktorene må være konsistente. Du kan multiplisere bare de matrisene hvis antall kolonner i den første matrisen samsvarer med antall rader i den andre matrisen (dvs. lengden på den første raden er lik høyden på den andre kolonnen). arbeid matriser EN ikke en matrise B kalt den nye matrisen C=AB, hvis elementer er sammensatt som følger:

Således, for eksempel, for å få produktet (dvs. i matrisen C) elementet i 1. rad og 3. kolonne fra 13, må du ta den første raden i den første matrisen, den tredje kolonnen i den andre, og deretter multiplisere radelementene med de tilsvarende kolonneelementene og legge til de resulterende produktene. Og andre elementer i produktmatrisen oppnås ved å bruke et lignende produkt av radene i den første matrisen ved kolonnene i den andre matrisen.

Generelt, hvis vi multipliserer matrisen A = (aij) størrelse m× n til matrise B = (bij) størrelse n× s, så får vi matrisen C størrelse m× s, hvis elementer beregnes som følger: element c ij oppnås som et resultat av produktet av elementer Jeg raden i matrisen EN på de relevante elementene j-th kolonne av matrisen B og deres summering.

Av denne regelen følger det at du alltid kan multiplisere to kvadratiske matriser av samme rekkefølge, som et resultat får vi en kvadratisk matrise av samme rekkefølge. Spesielt kan en kvadratisk matrise alltid multipliseres med seg selv, dvs. Ordne opp.

Et annet viktig tilfelle er multiplikasjonen av en matrise-rad med en matrise-kolonne, og bredden på den første må være lik høyden på den andre, som et resultat får vi en matrise av første orden (dvs. ett element). Egentlig,

.

Eksempler.

Altså disse enkle eksempler vise at matriser generelt sett ikke pendler med hverandre, dvs. A∙B ≠ B∙A . Derfor, når du multipliserer matriser, må du nøye overvåke rekkefølgen på faktorene.

Det kan verifiseres at matrisemultiplikasjon følger de assosiative og distributive lovene, dvs. (AB)C=A(BC) Og (A+B)C=AC+BC.

Det er også enkelt å sjekke det når man multipliserer en kvadratisk matrise EN på identitetsmatrise E av samme rekkefølge får vi igjen matrisen EN, dessuten AE=EA=A.

Følgende merkelige faktum kan bemerkes. Som kjent er ikke produktet av 2 tall som ikke er null lik 0. For matriser er dette kanskje ikke tilfellet; produktet av 2 matriser som ikke er null kan være lik nullmatrisen.

For eksempel, Hvis , Det

.

KONSEPTET BESTEMMERE

La det gis en annenordens matrise - en kvadratisk matrise som består av to rader og to kolonner .

Andre ordens determinant som tilsvarer denne matrisen er tallet oppnådd som følger: a 11 a 22 – a 12 a 21.

Determinanten er angitt med symbolet .

Så, for å finne andreordens determinanten, må du trekke produktet av elementene langs den andre diagonalen fra produktet av elementene i hoveddiagonalen.

Eksempler. Beregn andreordens determinanter.

På samme måte kan vi vurdere en matrise av tredje orden og den tilsvarende determinanten.

Tredje ordens determinant, som tilsvarer en gitt kvadratisk matrise av tredje orden, er et tall angitt og oppnådd som følger:

.

Dermed gir denne formelen utvidelsen av tredjeordens determinant når det gjelder elementene i den første raden en 11, en 12, en 13 og reduserer beregningen av tredjeordens determinanter til beregningen av andreordens determinanter.

Eksempler. Regn ut tredjeordens determinant.

På samme måte kan man introdusere begrepene determinanter for den fjerde, femte, etc. ordrer, og senker rekkefølgen ved utvidelse over elementene i 1. rad, mens tegnene "+" og "-" for begrepene veksler.

Så, i motsetning til matrisen, som er en talltabell, er determinanten et tall som er tildelt matrisen på en bestemt måte.

Fra WikiPro: Industry encyclopedia. Vinduer, dører, møbler

jeg liker

31

Karakterer: Hoshin Kanri

hoshin kanri(japansk: 方針管理, engelsk: Hoshin Kanri) er en metode for strategisk ledelse av et selskap, i prosessen hvor retningen til virksomheten, mål og verktøy som brukes for å oppnå dem er etablert, og fremmer involvering av ledere og ansatte i utviklingen av en felles visjon og generell plan handlinger.

Hoshin kanri blir noen ganger også referert til som prosessen med policyimplementering (engelsk: Policy Deployment) eller policyadministrasjon.

Først av alt er hoshin kanri et verktøy som kobler sammen makro- og mikronivåer i organisasjonen. Hoshin kanri hjelper til med å se det høyeste nivået av selskapets mål, jobbe på mikronivå, og samtidig forstå mulighetene, kreativt potensial og problemer på mikronivå, som er på de høyeste ledelsesnivåene.

Etymologi

Omtrent samtidig som Joseph Juran var i Japan, ble Peter Druckers bok The Practice of Management publisert, som introduserte begrepet ledelse etter mål (MBO). Det innebærer at ansatte er uavhengig inkludert i prosessen med å sette mål og velge handlingsforløpet som er nødvendig for å nå dem, under slike forhold er ansatte mer motiverte til å oppfylle pliktene sine.

Alle disse metodene er oppnådd i Japan bred bruk og påfølgende utvikling, og bidro direkte til fremveksten av konseptet "Hoshin Kanri". For første gang ble Hoshin Kanri-metodikken introdusert i andre halvdel av 1960-tallet av det japanske selskapet Bridgestone, som mottok Deming-prisen innen kvalitet i 1968. I 1964 laget Bridgestone begrepet "Hoshin Kanri", og i juli 1965, ved å publisere rapporten "Guide to Hoshin Kanri", formulerte de grunnleggende prinsippene for hoshin. Så det dukket opp offisielt navn Hoshin Kanri. Begrepet "hoshin kanri" ble mye brukt i Japan på midten av 1970-tallet. hos selskaper som Toyota, Nippon Denso, Komatsu og Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic Corporation). På slutten av 1970-tallet. den akkumulerte erfaringen førte til formalisering av prinsippene, og de første bøkene om emnet ble utgitt.

I andre halvdel av 1980-tallet, etter suksessen til de japanske divisjonene av amerikanske selskaper, så vel som arbeidet til Yoji Akao, vakte hoshin kanri-systemet oppmerksomhet i Amerika. Hewlett-Packard var det første vestlige selskapet som tok i bruk denne tilnærmingen, og i samarbeid med N. Kano introduserte den i sitt strategiske styringssystem.

Suksessen til HP brakte denne teorien til oppmerksomheten til andre store amerikanske selskaper som også begynte å implementere den: Florida Power & Light, Procter & Gamble, Exxon, Texas Instruments, Xerox; Intel.

I Russland begynte arbeidet med hoshin kanri å dukke opp relativt nylig, i 2008 ble Thomas Jacksons bok «Hoshin kanri: how to make the strategy work» oversatt og utgitt på russisk, som inneholder en detaljert beskrivelse av begrepet hoshin kanri. Boken, som allerede har fått generell anerkjennelse i USA, ble faktisk den første praktiske guiden i Russland om introduksjonen av hoshin kanri.

Grunnleggende om Hoshin Kanri

Hoshin kanri-systemet har som mål å forbedre selskapets strategistyringsprosess og er et sentralt element i lean manufacturing. Denne tilnærmingen er fokusert på utvikling av kvaliteter og egenskaper som sikrer konkurranseevnen til hele selskapet gjennom økt fortjeneste. Denne tilnærmingen brukes til å integrere en enkelt produksjonsprosess der hoshin kanri og lean-ideer er en enkelt integrert prosess. Samtidig oppfordrer ikke hoshin kanri til innføring av tilfeldige, uordnede forbedringer og orienterer organisasjonen mot gjennomføring av prosjekter som systematisk beveger den mot oppnåelse av strategiske mål.

Styrken til denne tilnærmingen ligger i dets nære forhold til systemet for daglig ledelse av bedriften, basert på prinsippene for kontinuerlig forbedring (kaizen-systemet).

I motsetning til den konvensjonelle tilnærmingen til strategiledelse, er hoshin kanri-tilnærmingen basert på anvendelsen av Deming-syklusen, eller PDCA, i hele selskapet og representerer konseptet syklisk ledelse. Gjennom systematisk bruk av PDCA i hoshin kanri-systemet integreres planleggings- og utførelsesfunksjoner på alle nivåer i organisasjonen. Dette konseptet innebærer samtidig såkalt to-nivå planlegging og styring:

1. Nivået på strategisk planlegging. Primær orientering gitt nivå er å oppnå betydelige forbedringer i effektiviteten eller sikre at sentrale bedriftsmål oppfylles.
2. daglig nivå. Dette er nivået av pågående aktivitet der de etablerte strategiske målene blir oversatt til språket for konkrete handlinger.

Den riktige kombinasjonen av disse to nivåene i en sammenhengende prosess for å styre organisasjonens bevegelse mot mål som deles av alle dens ansatte er en nøkkelbetingelse for riktig distribusjon av hoshin kanri.

Hoshin kanri er en kompleks lukket prosess for planlegging, etablering og kommunikasjon til utøverne av bedriftens mål og operasjonell analyse av arbeidet, som sikrer koordinering av alle handlinger rettet mot å oppnå de etablerte strategiske målene til selskapet. Prosessen med å implementere hoshin kanri-systemet krever en tøff tilnærming og langsiktig forpliktelse, samt tålmodighet og innsats fra toppledelsen.

Hoshin Kanri, som del av en overordnet prosess med kontinuerlig forbedring, er blant annet effektiv for å styrke bedriftsmiljøet og moralsk klima i bedriften. Hoshin kanri-tilnærmingen fremmer integrert distribusjon av selskapets strategiske planer ved å samle innsatsen til alle ansatte i selskapet.

Deming-syklusen (eller PDCA) er et sentralt element i Hoshin Kanri-politikken

Klassisk PDCA-syklus

PDCA-syklusen (Plan/Do/Check/Act) er hovedinstrumentet i den kontinuerlige forbedringsprosessen. PDCA-syklusen innebærer prinsippet om repetisjon for å løse ethvert problem - oppnå forbedring i etapper, og gjenta transformasjonssyklusen mange ganger. PDCA-syklusen er en kontinuerlig forbedringsprosess, presentert som en syklisk repeterende sekvens:

Påføringen av PDCA-sykluser utføres til resultatet faller sammen med det forhåndsbestemte bestemt plan. Dette skyldes det faktum at i samsvar med forbrukernes krav, kan de planlagte kvalitetskriteriene endres, PDCA-syklusen fungerer som en kontinuerlig kvalitetsforbedring og er et effektivt verktøy for å oppnå de beste resultatene.

I klassisk forstand er PDCA-syklusen et system der toppledelsens medlemmer lager og implementerer en strategi uten å involvere de på de lavere hierarkiske nivåene i organisasjonen, noe som til slutt fører til en dårlig forståelse av strategien av mennesker og en svak interesse for deres gjennomføring. I motsetning til klassisk tilnærming, i hoshin kanri-strukturen, er PDCA-sykluser bygget inn i hverandre for å danne et system der toppledelsen i selskapet sikrer den detaljerte implementeringen av sin strategiske plan, og involverer mellomledere og fagarbeidere, både i planlegging og gjennomføring strategiske beslutninger. Dermed oppstår en ny svært effektiv type organisatorisk selvregulering, som er basert på en klar forståelse av strategiske mål fra alle ledere og arbeidere og stor interesse for implementeringen av dem. Over tid blir denne selvjusterende organisasjonen en fleksibel, slank organisasjon fordi alle PDCA-eksperimentene i hoshin-systemet er innebygd i hverandre eller sammenkoblet, og følgelig vil en endring som gjøres i en av syklusene raskt oversettes og forårsake endringer i alle de andre. .

PDCA-sykluser i Hoshin Kanri-systemet

"Hoshin Kanri"-prosessen er ganske flerveis. Det inkluderer implementering av PDCA-sykluser på ulike nivåer ledelse i operasjonell, mellomlang og lang sikt.

PDCA-sykluser i hoshin kanri-systemet :

Langsiktig strategi:

Den generelle aktivitetsplanen for en lang periode (5-100 år) er rettet mot å implementere de viktigste transformasjonene eller gjøre endringer i organisasjonens oppdrag.

Strategi på mellomlang sikt:

Dette er en nesten ferdigstilt handlingsplan som inkluderer kriterier for å forbedre eksisterende prosesser og er utformet for mellomlang sikt (3-5 år). Fokusert på dannelsen av de nødvendige egenskapene.

Årsplan (taktikk):

En konkret handlingsplan for neste periode (6-18 måneder), som innebærer dannelse av egenskaper og egenskaper som styrker selskapets konkurranseevne.

Operasjonelle aktiviteter:

Tilstrekkelig spesifikke prosjekter (3-6 måneder) implementert for å anvende innovasjoner i standardiserte prosesser.

Anvendelsen av sykluser i hoshin kanri-systemet utføres av et nettverk av arbeidsgrupper spesielt opprettet for dette formålet, som inkluderer toppledelse, mellomledere og, uten svikt, hele arbeidsstaben i selskapet. Slike grupper eller team opprettes og forenes i henhold til prinsippet om hierarki, planleggings- og gjennomføringsansvar er fordelt mellom dem som følger:

• Hoshin-teamet er ledergruppen på høyeste nivå som er ansvarlig for den overordnede strategiske planleggingen og implementeringsprosessen.
• taktisk lag- utvikle og administrere implementeringen av visse taktikker for dannelse av visse egenskaper som forbedrer konkurranseevnen til organisasjonen.
• Driftsteam- utvikler og gjennomfører operasjonelle prosjekter for å forbedre spesifikke prosesser.
• Utøvende team- utvikler og administrerer implementering av periodiske relativt store forbedringer () og implementering av kontinuerlig forbedring (kaizen).

Alle har det PDCA-syklus i hoshin kanri-systemet har det sin egen spesifikke oppgave, avhengig av varigheten og hvordan den forholder seg til selskapets overordnede mål. Som et resultat, jo lengre en viss syklus, desto høyere grad av ansvar i ledelseshierarkiet i organisasjonen. Generelt har hoshin kanri-prosessen ikke noe endepunkt, og syklusene med strategiske transformasjoner gjentas med intervaller på 1-2 ganger i året. Prosessen med å bruke PDCA-sykluser i hoshin kanri-systemet, utført under kontrollerte forhold med standardiserte arbeidsflyter, tillater involvering av alle ansatte i selskapet for å verifisere riktigheten av selskapets valgte strategi.

X-matrise. Hoshin Kanri i A3-format

En av hovedbetingelsene for implementering av hoshin kanri-politikken er opprettelsen av et dokument som registrerer resultatene av selskapets strategiutviklingsprosess. For å gjøre dette bruker hoshin-systemet et verktøy som "X-matrisen", som gjør det mulig å presentere hele prosessen med å utvikle en strategi på ett ark. Det er viktig at dette dokumentet utfører funksjonene til det endelige dokumentet, som fikser beslutninger tatt og diskuterte argumenter som trengs for å formulere og implementere en effektiv strategi.

X-matrisen er en pakke med teamarbeidsplaner som både i praktiske og strategiske termer beskriver kjerneessensen i en slank organisasjon: å skape og styrke konkurranseevnen målt med spesifikke beregninger, toppmoderne teknologi, overlegen kvalitet, lave kostnader og levering til rett tid. . Hver teamarbeidsplan som er inkludert i X-matrix-systemet er designet for å løse en spesifikk oppgave: å eliminere uproduktive tap og redusere ustabilitet som hindrer dem i å vinne over konkurrenter.

X-matrisen er tegnet opp i A3 ()-format, siden gitt format det mest visuelle, konsise og mobile, det er det mest optimale formatet for ikke å gå glipp av noe og samtidig unngå å skrive noe overflødig. Dette skjemaet brukes til å utvikle og implementere selskapets mellomlangsiktige strategi og årlige hoshin-plan, og er også utformet for å kombinere flere planer for team på ulike nivåer i et enkelt storskala dokument som tar sikte på å implementere strategien.

X-matrisen består av fire hovedblokker:

1. Strategier- dette er den viktigste drivende faktoren i matrisen, en beskrivelse av hva som skal gjøres, både for inneværende periode og de neste 2-3 årene.
2. Taktikk– en beskrivelse av hvordan den valgte strategien skal oppnås i løpet av de neste 6-18 månedene.
3. Prosess– Evalueringskriterier for å vurdere fremdriften i hele prosessen.
4. resultater– en beskrivelse av alle resultatene av kvalitetsstyringen av prosessen.

Ytterligere matriseblokker:

• Lag medlemmer– deltakere i alle prosesser er oppført;
• Ansvar- det noteres hvem som er ansvarlig for hvilken prosess;
• Forhold- de eksisterende relasjonene mellom prosesser er faste.

Prosessen med å utvikle X-matrisen.

Før du fyller ut X-matrisen, er det nødvendig å utføre en strategisk analyse og bestemme veien for utviklingen av organisasjonen. Først etter det fylles den første blokken av matrisen som inneholder den formulerte strategien. Det neste trinnet er å velge og legge inn taktikker som vil sikre implementeringen av den valgte strategien. Deretter må du beskrive prosjektene, det vil si hva som må gjøres for å implementere den formulerte taktikken. Så skrives de planlagte økonomiske resultatene, det vil si hva alt dette gjøres for. I fremtiden bestemmes forholdet mellom den valgte strategien og taktikken. Som et resultat lar etableringen av disse relasjonene oss forstå i hvilken grad taktikk er i stand til å implementere strategier. Deretter må du bestemme ved hjelp av hvilke prosjekter du kan implementere den valgte taktikken og hvor mye det vil koste. Det etableres også sammenhenger mellom prosjekter og taktikk. Å bestemme relasjonene vil tillate deg å forstå hvilket prosjekt som er i stand til å utføre denne eller den taktikken, samt hvilken taktikk som vil være i stand til å implementere den valgte strategien. Som et resultat vil en visjon om et fjernt mål og konkrete skritt oppnås for å nå det. På siste trinn velges ansvarlige personer. Og etter det blir forholdet mellom prosjekter og resultater satt inn i matrisen (det vil si, lar disse prosjektene deg få ønskede resultater) og knytter resultatene til strategiene.

X-matrise er et nøkkeldokument i hoshin kanri-systemet, som er designet for å sikre at denne tilnærmingen implementeres så tydelig som mulig. Som et resultat av introduksjonen av denne metoden begynner ledere å diskutere fremdriften til oppgavene som er tildelt oftere og i direkte kontakt med deres underordnede, så vel som med høyere ledere.

Catch the ball eller "catchball" i Hoshin kanri-metodikken

Vellykket implementering av strategien er umulig uten aktiv deltakelse fra teamet i prosessen med implementeringen og uten alles interesse for de endelige resultatene. I hoshin kanri-systemet går strategier ikke bare ned fra de øvre nivåene i ledelseshierarkiet til de lavere, men er koordinert i henhold til et bestemt mønster som kalles "fange ballen". "Catch-ball"-teknikken er et nøkkelelement i hoshin kanri-strategien og er en måte å interaktivt bygge en plan på.

Meningen med metoden er at strategien er som en ball kastet mellom ulike nivåer inntil en endelig avtale er oppnådd. Politikkens ball kastes mellom ledere på alle nivåer, og først da tas den endelige avgjørelsen. Hensikten med «catch the ball»-teknikken er å oversette målene til toppledelsen til mål for alle ansatte.

"Fang ballen" er prosessen der teamledere utvikler en årlig hoshin-plan og kommuniserer den til alle team i organisasjonen. Den har fått navnet sitt på grunn av de mange diskusjonene og aktive forhandlingene som finner sted mellom lagene når de oppretter og diskuterer charter og planer, i samsvar med hvilke implementeringen av hoshin kanri-systemet finner sted. I denne sammenheng spenner prosessen over alle nivåer og alle sektorer i organisasjonen din i både vertikal (top-down og bottom-up) og horisontal retning, og gir en aktiv diskusjon om fremtiden til selskapet og en mulighet til å nå enighet om mål, eiendeler, roller, ansvar og ansvarsområder, allokering og utvikling av ressurser.

Yoshio Kondo beskriver formen til «kaste ballen»-prosessen i utfoldelse av planer for regnskapsår innenfor konseptet hoshin kanri som følger:

1. Toppledelsen i selskapet utvikler et utkast til plan for neste år. Prosjektet tar hensyn til resultatene fra foregående år. Mellom- og langsiktig strategi og selskapets hovedfilosofi formuleres.
2. Utkastet til policy er gjenstand for diskusjon i alle avdelinger i organisasjonen av deres ledere sammen med ledere.
3. Hver avdeling kommer med sine egne ideer knyttet til organisasjonens planer, og endrer det opprinnelige utkastet til strategi om nødvendig.
4. Prosjektet med de foreslåtte forslagene blir deretter diskutert i hver av avdelingene i selskapet av ledere på de neste mindre nivåene, hvoretter hver avdeling legger frem sin egen versjon av den foreslåtte policyen.
5. Etter at denne prosessen har tatt hensyn til mening fra flest mulig bedriftsansatte, returneres informasjonen gjennom hierarkiet til toppledelsen, og først etter det blir bedriftens strategi for neste år endelig vedtatt etter videre diskusjon og endring, dersom nødvendig.

I "catch the ball"-teknikken blir derfor policyplanene for hver divisjon i selskapet, fra den høyeste til den laveste, gjentatte ganger revidert, med start fra det høyeste nivået i divisjonene og ned til de lavere nivåene. Selskapets policy godkjennes først etter at toppledelsen har tatt hensyn til informasjonen som er mottatt nedenfra. Gjennom "fange ballen"-prosessen blir PDCA-syklusene innebygd i hverandre som strategisk plan er konsekvent utplassert på ulike stadier av ledelseshierarkiet.

fordeler denne metoden er at de ansattes diskusjon av selskapets planer utdyper forståelsen av transformasjonsprosessene og lar dem tenke samtidig på «behovet» og «muligheten» for å implementere disse transformasjonene, det vil si å bli med i forbedringsprosessen. Ved hjelp av "catch the ball"-teknikken presterer selskapet kvalitativ overgang fra nedadgående tvangsmål til frivillige oppadgående. I stedet for bare å fortelle folk hva de skal gjøre, gir catch the ball hver leder en stemme, noe som er en ekstremt effektiv måte å motivere folk til å nå sine mål. Bruken av "catch the ball"-metoden i hoshin kanri-systemet gjør at hver ansatt føler at han er klarert, og derfor må han gjøre alt for å rettferdiggjøre denne tilliten. Bevissthet hos ansatte om deres betydning for selskapet er akkurat det ledelsen trenger for å effektivt implementere konseptet total kvalitetsstyring i selskapet.

Den grunnleggende forutsetningen som ideen om hoshin kanri er basert på er at hovedbetingelsen for at en organisasjon skal oppnå de nødvendige resultatene er at alle dens ansatte forstår den valgte strategiske utviklingsretningen og deres deltakelse i utviklingen av praktiske handlinger som fører til oppnåelse av ønskede resultater. Hoshin kanri krever at hver ansatt i selskapet blir en utdannet og sertifisert profesjonell som er i stand til å bruke PDCA-metoder. Dette krever aktiv implementering av ulike treningsprogrammer. Til syvende og sist handler å implementere en hoshin kanri-policy om systematisk planlegging for å tilpasse et selskaps strategi med det grunnleggende som gjør det til en vellykket daglig virksomhet. Anvendelsen av denne tilnærmingen lar ledere evaluere effektiviteten til foreslåtte prosjekter, overvåke implementeringen av dem og dermed styre endringer i selskapets strategi og utvikling.

Notater

1. Liker D. Dao. Toyota: 14 prinsipper for ledelse av verdens ledende selskap / / Serien "Management Models of Leading Corporations" / overs. fra engelsk. - M.: Alpina Business Books, 2005. - S. 332 - 402 s. - ISBN 5-9614-0124-3.
2. Shook J. Policy Deployment: aka Strategy Alignment, aka Hoshin Kanri.
3. Corporate University EXWord. Strategisk ledelse. Hoshin kanri.
4. governica.com. Hoshin Kanri.
5. Niv R.G. Dr. Demings plass: Prinsipper for å bygge en bærekraftig virksomhet // Ledelsesmodeller for ledende selskaper / oversatt av Yu. Rubanik, Yu. Adler, V. Shper. - M .: Alpina Publisher, 2005. - S. 18 - 376 s. – ISBN 5-9614-0238-X.
6. Ledelse av teknologi og innovasjon i Japan / artikkelsamling / oversatt. fra engelsk/red. Cornelius H. et al. - M .: Wolters Kluver, 2009. - S. 237 - 512 s. - ISBN 978-5-466-00269-0
7. Total kvalitetsstyring. Materiale fra Wikipedia.
8. Ledelsespraksis. - M.: Williams, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9

Leksjon nummer 1. Matriser. Operasjoner på matriser.

1. Hva kalles en matrise.

2. Hva to matriser kalles like.

3. Hvilken matrise kalles kvadrat, diagonal, identitet.

4. Hvordan utføre matriseaddisjons- ogr.

5. For hvilke matriser introduseres multiplikasjonsoperasjonen og regelen for dens implementering.

6. Hvilke transformasjoner over matriser er elementære.

7. Hvilken matrise kalles kanonisk.

Typiske eksempler Handlinger på matriser

Oppgave nummer 1. Matrisedata

Finn matrise D=
(1)

Løsning. Ved definisjonen av produktet av en matrise og et tall får vi:

D=

Oppgave #2. Finn produktet AB av to kvadratiske matriser:

Løsning. Begge matrisene er 2. ordens kvadratmatriser. Slike matriser kan multipliseres ved hjelp av formelen

Formel (2) har følgende betydning: å få matriseelementet C = AB, stående i skjæringspunktet linjer og kolonne må du ta summen av produktene til elementene rad av matrise A inn i de tilsvarende elementene kolonne i matrise B.

I samsvar med formel (2) finner vi:

Derfor vil produktet C \u003d AB se slik ut:

Oppgave nummer 3. Finn produktet av AB- og BA-matriser:

Løsning. I henhold til formel (2) vil elementene i matrisene AB og BA se slik ut:

Konklusjon: Ved å sammenligne matrisene AB og BA og bruke definisjonen av matriselikhet, konkluderer vi med at ABBA, dvs. matrisemultiplikasjon ikke overholder den kommutative loven.

Oppgave #4(muntlig). Matrisedata
Finnes det verk (riktige svar er gitt i parentes): AB (ja), BA (nei), AC (ja), CA (nei), ABC (nei), DIA (ja), CBA (nei).

Oppgave nummer 5. Finn produktet av AB og BA av to matriser av formen:

Løsning. Reduserte matriser av formen
derfor er det produkter av AB og BA av disse matrisene, som vil ha formen:

Oppgave nummer 6. Finn produktet av AB-matriser:

Svar:

Oppgaver for selvstendig løsning:

Matrisedata

Finn matrisen D=2A-4B+3C.

2. Finn produktene til AB og BA kvadratmatriser:

Finn produkt av matriser:

Finn produkt av matriser:

7. Finn produktet av matriser:

8. Finn matrisen: B=6A 2 +8A if
.

9. Gitt en matrise
.Finn alle matriser B som pendler med matrise A.

10. Bevis at hvis A er en diagonal matrise og alle elementene i hoveddiagonalen er forskjellige fra hverandre, så er enhver matrise som pendler med A også diagonal.

Leksjon 2. Determinanter for kvadratmatriser og deres beregning. invers matrise.

For å mestre det praktiske materialet, må du svare på følgende teoretiske spørsmål:

Hva er den n. ordens determinant? Regneregler for n=1,2,3.

Egenskaper til determinanter.

Hvilken matrise kalles ikke-degenerert?

Hva er identitetsmatrisen?

Hvilken matrise kalles inversen av den gitte?

Hva er en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for eksistensen av en invers matrise?

Formuler en regel for å finne den inverse matrisen.

Matrix rangering. Finne regler.

Typiske eksempler Beregning av determinanter

Oppgave nummer 1. Beregn determinant
:

a) i henhold til trekantregelen;

b) ved hjelp av dekomponering på den første linjen;

c) transformasjon ved bruk av egenskapene til determinanter.

V)

Oppgave #2. Finn det moll og algebraiske komplementet til et element a 23 determinanter
og beregne den ved å utvide over elementene i raden eller kolonnen.

Løsning.

M 23
; A 23

Oppgave nummer 3. Beregn determinanten ved å bruke en 2-linjers utvidelse:

Svar:

Oppgave nummer 4. løse ligningen

Oppgave nummer 5. Beregn den fjerde ordens determinanten ved å utvide elementene i en rad eller kolonne:

Dette er den første praktiske håndboken i Russland om implementering av Hoshin Kanri, et av de mest effektive systemene for å utvikle en strategi og implementere planer i et selskap. Det er ikke lett å utvikle en bedriftsstrategi. Men det er enda vanskeligere å implementere det. Tross alt, for dette er det nødvendig å transformere det til spesifikke operasjonsplaner for individuelle ansatte. Hvordan gjøre det? Toyota, Bridgestone og Komatsu bruker Hoshin kanri-teknikken. Og denne boken er den første praktiske veiledningen i vårt land om implementeringen av dette konseptet. I tillegg til en detaljert presentasjon av selve konseptet inneholder boken et stort nummer av eksempler, tabeller og bruksanvisninger i praksis.

Bokavtrykk:

Jackson Thomas, Hoshin Kanri: Få strategien til å fungere. fra engelsk. - M.: Institutt for kompleks strategisk forskning, 2008. - 248 s.

Opprinnelig utgitt på engelsk av Productivity Press som Hoshin Kanri for Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 av Thomas L. Jackson, Oversettelsesrettigheter arrangert gjennom Productivity Press en avdeling av The Kraus Organization, Ltd.

ISBN (russisk) 978-5-903148-27-1, ISBN (engelsk) 978-1-56327-342-1, UDC 658.5, BBC 65.304.15

Oversettelse fra engelsk. Olga Sinitsyna, vitenskapelig redigering Inga Popesko, litterær tekstbehandling av Larisa Pavlova, korrekturleserne Galina Kulik, Marianna Bychek, teknisk redaktør Andrey Sobolev, layout av Andrey Chernenko og Valery Poloshovets, konsept og omslagsdesign av Andrey Sobolev.

Signert for trykk 08.07.2008 Format 60x90 1/8., Offsetpapir nr. 1. Offsettrykk. Volum 31 stk. l. Opplag 2000 eksemplarer. Bestillingsnr. 1775. Trykt fra kundens filer hos OAO IPK Zvezda.

Russisk forlags forord

Introduksjon. Ressursbasert tilnærming til strategiutvikling

• Hva er hoshin kanri
• Hoshin kanri, resultatstyring og fondsforvaltning
  • Hoshin kanri, PDCA og organisasjonslæring
• Hvem er denne praktiske veiledningen for?
  • Om innholdet i denne boken
  • Advarsel

Kapittel 1 Hoshin Kanri Grunnleggende - Innebygde eksperimenter, X-matrise og teamformasjon

• Syv Hoshin Kanri-eksperimenter
• Strategiutvikling - Anatomy of the X-Matrix
• A-3: 21st century business memorandum
  • AZ-i: Informasjonsrapport om konkurransedyktig landskap
  • AZ-X: X-matrise
  • AZ-T: Team Work Plan
  • A3-SR: Fremdriftsrapport
  • A3-SSR: Sammendrag av fremdriftsrapport
  • AZ-R: Rapport om løsningen av problemet
  • Forbereder for hoshin kanri-prosessen
• Teambygging med A3-T
  • Forskerfellesskap - ledelse på tverrfunksjonelt nivå
• Misbruk av hoshin kanri
• Kasusstudie av Cybernautx

Kapittel 2. FORSKNING: Testing av markedsforhold

• Første Hoshin Kanri-eksperiment: Utvikling av strategiske elementer
• Seks verktøy for å sjekke forretningsmiljøforhold
  • Verktøy 1. Porter Matrix
  • Verktøy 2: Produkt/markedsmatrise
  • Verktøy 3: Markeds-/teknologimatrise
  • Verktøy 4: Resultatregnskap etter verdistrøm
  • Hvorfor trengs et nytt regnskapssystem?
  • Verktøy 5: Verdistrømkart
  • Verktøy 6. Presidentdiagnose
• Bruk A3-i til å dokumentere resultatene av en studie av bedriftsmiljøforhold

Kapittel 3 PLAN: Utvikle en strategi på mellomlang sikt

• Revising Business Environment Research Resultater
• Identifiser gjennombruddsmuligheter ved hjelp av verdistrømskartlegging
• Bruk A-T-skjemaer for å dokumentere potensielle utbrudd
• Bestem prioriterte områder for "gjennombrudd"
• Analyser potensielle muligheter
• Fiks målene for "gjennombrudd" i matrisen AZ-X
  • Opprett en "idébank" for å lagre reserveideer og forslag
• Forutse resultater i AZ-X
• Måle forbedringer gjort i relevante prosesser
• Utforsk den gjensidige avhengigheten av strategi, taktikk, prosess og resultater
  • Undersøk den gjensidige avhengigheten, bestem graden av korrelasjon mellom strategier og resultater
  • Undersøk den gjensidige avhengigheten, bestem graden av korrelasjon mellom den forbedrede prosessen og resultatene
  • Sammenligning av den mellomlangsiktige hoshin-planmatrisen med det balanserte målstyringskortet

Kapittel 4 PLAN: Utvikling av en årlig Hoshin-plan

• Identifiser muligheter og utvikle taktikk for de neste 6-18 månedene
• Prioriter og analyser potensielle muligheter
• Utvikle «bidrag»-mål for «Resultater»-delen
• Sett mål for prosessforbedring
• Utforsk gjensidig avhengighet mellom taktikk, prosesser og resultater og identifiser sammenhenger
  • Undersøk de gjensidige avhengighetene mellom strategier og taktikker, bestem sammenhengen
  • Undersøk de gjensidige avhengighetene mellom taktikk og prosesser, bestem sammenhengen
  • Undersøke gjensidige avhengigheter mellom prosesser og resultater, bestemme sammenhengen
• Tildel team og opprett rapporteringslinjer for hver taktisk handling
• Bruk AZ-T-skjemaene til å planlegge dannelsen av taktiske lag

Kapittel 5 PLAN: Mobiliser selskapet med Catch the Ball-prosessen

• Catch the Ball Runde A: Eksperiment 4, taktiske prosjekter og lag
  • Runde A, trinn 1: Forberedelse til møtet
  • Runde A, trinn 2. Presentasjon av planen
  • Runde A, trinn 3. Diskuter planen
  • Runde A Trinn 4: Taktiske lagledere danner lag
  • Runde A, trinn 5. Taktiske lagledere gjennomgår hoshin-planen og forbereder AZ-X-matriser
  • Runde A, trinn 6. Taktisk teamleder gjennomfører prosjektplanen
    • Handling 1: Broadcast Breakthrough Strategies
    • Handling 2: Identifiser muligheter i løpet av de neste 6-18 månedene
    • Handling 3: Fange muligheter ved å bruke AZ-T-teamarbeidsplaner
    • Handling 4: Identifiser prioriterte muligheter
    • Handling 5: Bestem hvilke input som trengs for å oppnå resultater
    • Handling 6: Sett mål for forbedrede prosesser
    • Trinn 7: Undersøk avhengigheter og identifiser sammenhenger
    • Trinn 8: Lag lag
  • Drøft planer for gjennomføring av taktiske prosjekter
  • Gå tilbake til hoshin-planen og taktiske prosjektplaner
• Catch the Ball Runde B: Eksperiment 5, operative prosjekter og team
  • Presenter og diskuter taktisk prosjektplan med teammedlemmer
  • Operative teamledere danner team og fastsetter handlingsplanen
  • Studer den taktiske prosjektplanen
  • Fullfør taktisk prosjektplan
  • Operasjonsteamledere presenterer for taktiske team utkast til versjoner driftsplaner AZ-X
  • Taktiske og operative teamledere gjennomgår og avgrenser den taktiske matrisen for AZ-X
• Catch the Ball, runde C: Operasjonelle teamaktiviteter bestemmer prosjekter og implementeringsteam
  • Diskutere og gjennomgå prosjekter foreslått av operative team og gjennomføringsteam
• Catch the Ball Round D: Operations and Implementation Teams – Fullføre sine prosjektplaner
• Catch the Ball Round E: endelig godkjenning av hoshin-planen og taktiske planer

Kapittel 6. «DO»: sikre medvirkning fra ansatte i implementeringen av strategien

• Sørg for at ytelsesteam er involvert
  • Alle deltar
• Godkjenne endelige prosjektplaner
  • Faseopplegg for gjennomføring av prosjekter
  • Budsjettdetaljer
  • Lag en detaljert arbeidsplan
• Forbered ledere som kan undervise andre
  • Toyota-modell: individuell trening
  • Kaizen Blitz
  • Opplæring av trenere
  • Introduksjonstur ledet av en mester
  • Six Sigma-tilnærming
• Bruk pålitelige PDCA-metoder for å lære opp arbeiderne dine

Kapittel 7

• Skap et arbeidsmiljø der det ikke er rett eller galt
• Visualiser ledelse
• Hoshin ledelsesinformasjonstavler
• Bruk A3-SR-matrisene for å dokumentere arbeidet til implementeringsteamet
• Bruk A3-SSR-matrisene til å dokumentere arbeidet til taktiske og operative team
• Hold regelmessige gjennomgangsmøter
• Foreta en siste årlig gjennomgang
• Dokumenter justeringene som er gjort til det tiltenkte kurset ved hjelp av A-R-matrisene.

Kapittel 8

• Er vi allerede blitt sparsommelige?
• PDCA og de 5 prinsippene for Lean Manufacturing
• Hersker over transformasjoner
• Tre stadier av "Presidential diagnostikk"
  • Trinn 1: Taktiske, operasjonelle og prestasjonsteam diagnostiserer selv nivået av PDCA-utvikling
    • Samle ytelsesdata
    • Forbered et team
    • Lag et diagnoseskjema
    • "Kom og se" - organiser et besøk på produksjonsstedene
    • Registrer dine observasjoner
    • Analyser, evaluer utviklingsnivået i poeng og bygg et radaropplegg
  • Trinn 2: Gjennomføring av en "Presidential Diagnostic"
    • Besøk av hoshin-teamet
    • Hoshin-teamet varsler det valgte teamet og presenterer dem med en liste med spørsmål.
    • Teamet skriver en foreløpig rapport for hoshin-teamet
    • Presidenten forbereder spørsmål til diagnoseskjemaer
    • Hoshin-teamet planlegger "Kom og se"-stadiet
    • Vær en lærer og mentor
    • Hoshin-teamet fortsetter med å evaluere selskapet som helhet
    • Supply Chain Diagnostics
    • Hoshin-teamet gir skriftlige anbefalinger
  • Trinn 3: Feir prestasjoner

Kapittel 9. ACT: Institusjonalisering av Hoshin Kanri gjennom jobbstandardisering, Kaizen og lederutvikling

• Standardisert arbeid
• vitenskapelig betydning standardisert arbeid
• Kaizen: Hoshin Kanri eksperiment #7
• Lederutvikling og etterfølgerplanlegging
• Coaching prosessen
  • Krysskommandostruktur og veiledning
  • System for læringsmoment
  • Ser etter sensei

Alfabetisk indeks

ICSI-bøker for utvikling av mennesker og organisasjoner

• Om ICSI publiseringsprogrammet
• Om bokserien Lostless Manufacturing

Russisk forlags forord

I Russland har det i løpet av de siste 5 årene blitt publisert mye høykvalitetslitteratur om lean manufacturing (BP). Leserne fikk muligheten til å bli kjent med klassiske monografier ("Toyota Production System" av Taiichi Ohno, "Out of the Crisis" av Edward Deming, etc.), grunnleggende bøker om individuelle metoder og verktøy fra BP ("Synchronized Production" av Hitoshi Takeda, "Quick Changeover" av Shigeo Shingo og etc.), praktiske veiledninger for arbeidere ("5S for arbeidere", "Generelt utstyrseffektivitet", etc.). Til nå har det imidlertid vært et betydelig gap: i vårt land var det ingen publikasjoner viet til utvikling av strategi og distribusjon av planer i selskapet. Hoshin Kanri: Å få strategien til å fungere fyller dette gapet.

Vi er glade for at den første, og derfor hovedkilden til kunnskap om konseptet hoshin kanri i Russland, var boken til Thomas Jackson. Den har allerede fått anerkjennelse i USA, hvor den ble tildelt Shingo-prisen umiddelbart etter utgivelsen i 2006. Det var Maura May som anbefalte oss å gi ut denne boken først - Ansvarlig redaktør Produktivitetspresse. Vi er ikke i tvil om at denne boken av Thomas Jackson vil være nyttig for eiere og ledere av ulike selskaper. Boken følger med tilleggsmaterialer V i elektronisk format. Materialene inneholder blanke tabeller, dokumenter og instruksjoner for å fylle dem ut, som vil kreves av hoshin-team under arbeidet. Alt materiell er tilgjengelig gratis på nettstedet vårt www.icss.ac.ru/books på siden til boken "Hoshin Kanri: How to Force a Strategy

Hoshin Kanri: Making Strategy Work av Thomas Jackson er en unik bok i sitt slag. På den ene siden er dette den første grunnleggende boken på dette feltet med en detaljert presentasjon av begrepet hoshin kanri. På den annen side er dette en virkelig steg-for-steg praktisk guide. Vi la bevisst brede marger slik at du kan lage nødvendige notater og notater. Vi er sikre på at det blir mange!

Vyacheslav Boltrukevich,
Institutt for omfattende strategiske studier

Introduksjon
Ressursbasert tilnærming til strategiutvikling

Lovene for internasjonal handel og finansmarkeder, tilgjengeligheten av høyhastighets kommunikasjonsmetoder forener land og kontinenter, og visker ut grensene i dagens verden. Nå har du kunder overalt som vil ha produktet. Høy kvalitet, rimelig og også møte deres nasjonale, kulturelle, personlige smak og preferanser. Og konkurrentene dine er også overalt nå, fordi de også har tilgang til rimelige lån og moderne teknologier som du bruker. Å vinne over konkurrenter avhenger i økende grad av evnen til å skape spesielle, og ideelt sett helt unike og vanskelige å reprodusere ressurser. Mest av av disse ressursene refererer til immaterielle eiendeler, som du ikke alltid kan reflektere i balansen din, veiledet av allment aksepterte regnskapsprinsipper. Slike immaterielle eiendeler inkluderer: en sterk merkevare, patentert teknologi eller annen intellektuell eiendom, effektive forretningsprosesser, ansatte-, kunde- og leverandørforhold og utvikling av menneskelig kapital.

To av de kraftigste ressurskombinasjonene som har dukket opp i løpet av de siste 50 årene som har hatt en betydelig innvirkning på bedrifters konkurranseevne er Toyota Production System (også kalt Lean, og mer bredt konseptet Lean Thinking eller Lean Enterprise og Six Sigma ). Den slanke virksomheten er en filosofi basert på ideen om kontinuerlig forbedring, som eliminerer de aktivitetene som ikke skaper ekstra verdi, først på egen hånd. produksjonsbedrifter selskaper, og etter hvert hos bedriftene til hovedleverandørene. Spesielt innebærer en slank virksomhet bedre kontroll over tid på alle funksjonsnivåer ved å fjerne hindringer for normal flyt av materielle ressurser og informasjon. Av disse hindringene er de vanligste de "syv dødelige avfallsstoffene" - overproduksjon, unødvendig transport, nedetid, overflødig inventar, skrot, unødvendige behandlingstrinn og overdreven bevegelse av mennesker under arbeid. Ved å eliminere dette avfallet lar lean manufacturing deg opprettholde det samme produksjonsnivået, mens du halverer menneskelige ressurser, gulvplass, investeringer i utstyr, tid brukt av ingeniører og tekniske spesialister, behovet for å støtte og utvikle nye produkter - alt med en liten andel av varelageret sammenlignet med de som ved gitte volumer skapes av konkurrenter i masseproduksjon.

Six Sigma er et kraftig ende-til-ende-verktøy som kan redusere skrap til mindre enn 3,4 defekter per million. Begrepet sigma brukes i statistikk for å måle omfanget av avvik, og Six Sigma måler i hvilken grad en forretningsprosess avviker fra formålet. I følge Six Sigma-definisjonen er antall produktfeil og uberettigede tap i driftskostnader direkte relatert til graden av kundetilfredshet. Six Sigma-score måler evnen til en prosess til å levere en null-defekt operasjon. På mange måter gjenspeiler dette total kvalitetsstyring (TQM) med fokus på å redusere variabilitet gjennom kontinuerlig prosessforbedring (DMAIC), integrert engineering (Six Sigma-design) og administrativ prosessforbedring (Transactional Six Sigma). (Forkortelsen DMAIC står for fem innbyrdes beslektede trinn: "Definer - Mål - Analyser - Forbedre - Kontroll", i Six Sigma-metodikken tilsvarer den kontinuerlige forbedringen av eksisterende prosesser.)

Ledende selskaper bruker kombinerte strategier for å redusere avfall (hovedfokuset i Lean) og redusere variabilitet (hovedfokuset til Six Sigma) for å danne omfattende Lean Six Sigma-programmer. Toyota kombinerte Lean og Six Sigma i 1963, og vant Deming Award for implementeringen av Total Quality Management. Siden den gang har Six Sigma vært en integrert del av Toyota Production System og Lean Manufacturing. I dag, industrier som bil- og romfartsindustrien, produksjon datateknologi og elektronikk, etc., selv i detaljhandelsfranchising, er det nok data til å bevise at forretningssystemer bygget rundt kombinasjonen av Lean og Six Sigma-prinsippene er dømt til suksess.

Kjerneelementet i Lean og Six Sigma er det samme forretningsoperativsystemet, hoshin kanri, som er fokus i denne boken. I en nylig publisert studie, Dan Jones (medforfatter av The Machine That Changed the World, Lean Thinking) og samarbeidspartnere forskningssenter Lean Manufacturing ved Cardiff University* identifiserte fire egenskaper som er felles for alle de fleste vellykkede selskaper* :

1. Hoshin kanri (også kjent som policyimplementering).

2. Prosessledelse (med fokus på prosessforbedring og økonomisk ytelse).

3. Bruk av systemer og verktøy for lean manufacturing (inkludert et enkelt verktøysett for total kvalitetsstyring fra six sigma, samt produksjon og teknologiske verktøy fra lean manufacturing).

4. Integrasjon av forsyningskjeden (i produktutviklingsprosessen og logistikk).

Hoshin Kanri rangerer først på denne listen, og spiller en nøkkelrolle i å tilby det høyeste nivået av organisatorisk læring. Denne metoden gjør enhver organisasjon som bruker den (forutsatt at den brukes riktig) til et fellesskap av forskere som deltar i et stort eksperiment - den systematiske forbedringen av alt som gjøres for å møte behovene til kundene og slå konkurrenter på markedet.

Hva er hoshin kanri

Hoshin kanri kan bety mye for en organisasjon. Dette er en metode for strategisk planlegging, og et verktøy for å styre komplekse prosjekter, og et kvalitetsstyringssystem som lar deg ta hensyn til forbrukerens krav og ønsker når du utvikler nye produkter, og selskapets operativsystem som sikrer pålitelig resultatvekst . Det er også en metode for å administrere på et tverrfunksjonelt nivå og integrere forsyningskjeden i den slanke produksjonsprosessen. Men fremfor alt er hoshin kanri en metode for organisatorisk læring og et system for å skape konkurransedyktige ressurser.

På japansk hieroglyfene i ordet "kanri" betyr kontroll, kontroll. Hieroglyfene i ordet "hoshin" kan oversettes som en retning og en skinnende nål, og alt sammen - som et kompass. Vanligvis blir disse karakterene oversatt som politikk, så du vil ofte se hoshin kanri oversatt som policy-administrasjon eller policy-implementering. For de fleste engelsktalende lesere er ordet politikk umiddelbart forbundet med en byråkratisk verden som ikke har noe med organisasjonslæring å gjøre. Derfor vil vi i denne veiledningen bruke det originale japanske uttrykket, hoshin kanri.

Konseptet med hoshin kanri oppsto på 1950- og 1960-tallet, da japanske selskaper gjennomgikk strukturell transformasjon i etterkrigstiden i et forsøk på å øke sin konkurranseevne i det åpne internasjonale markedet. Påvirket av Peter Druckers* lære om markedsretning og langsiktig planlegging, la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) kategorien Policy and Planning til sin årlige Deming-pris* i 1958. I 1964 skapte Bridgestone Tire begrepet hoshin kanri, og i 1965 publiserte sin Handbook of Hoshin Kanri, som artikulerte de grunnleggende prinsippene for hoshin skissert i skriftene til Deming-prisvinnerne. Toyota og Komatsu har med suksess komplettert Bridgestones versjon av hoshin med sine egne innovative fremskritt innen tverrfunksjonell styring og daglig overvåking av kvalitet, kostnad og leveringsdisiplin (såkalt QCD – Quality, Cost, Delivery). Siden den gang har hoshin vært kjennetegnet for lean manufacturing, det samme har TQM og dets derivat, Six Sigma.

Hoshin kanri, resultatstyring og fondsforvaltning

I tillegg er hoshin kanri grunnlaget for Toyotas resultatstyringssystem, samt nært beslektede metoder for å beregne målkostnader (målkostnad * ) og kostnadsberegning i systemet for kontinuerlig forbedring av produksjonen (kai-zen-kostnad * ), uten hvilke det er umulig å forstå Toyotas system for å sikre profitt*. Som vist i denne opplæringen, integrerer hoshin den tradisjonelle budsjetteringsprosessen i en flerårig overskuddsplan. Ved bruk av innovativ metode kalt «catch the ball» (som er dekket i kapittel 5), sikrer hoshin at ledergruppene på hvert organisasjonsnivå er involvert i å gi høykvalitets finansiell informasjon om nåværende og planlagte aktiviteter før fullføringen av det årlige budsjettet. Samtidig er økonomiske mål nøye korrelert med spesifikke kostnadsdrivere og de prosessforbedrende tiltakene som vil bidra til å nå disse målene. Hoshin kanri-systemet sikret til en viss grad bruk av styringsmetoder i henhold til prinsippet " åpen bok” (“ledelse med åpne kort”) flere tiår før selve begrepet dukket opp i Vesten for å referere til åpent å informere arbeidere på frontlinjen av produksjonen om selskapets økonomiske aktiviteter. I vår bok vil temaet resultatstyring bli nevnt når vi diskuterer resultatregnskapet etter verdistrøm (se mer i kapittel 2), og vi vil periodisk oppdatere denne rapporten etter hvert som informasjon blir tilgjengelig om fremdriften til de to selskapene presentert i vår studie , - Cybernautx og dets hovedleverandør Nonesuch Casting.

Fortjeneste er faktisk et resultat av riktig forvaltning av tilgjengelige midler. Hoshin er mulig med med god grunn kalt "money management", siden dette systemet er rettet mot å utvikle kvalitetene og egenskapene som sikrer selskapets konkurranseevne ved å øke fortjenesten. Hoshin fremskyndet faktisk ikke bare fremveksten av åpen bokstyring. Et av hovedtrekkene var tilstedeværelsen balansert system ytelsesindikatorer (balansert målstyring), representert ved prosessforbedringsmål, spesielt utviklet for å gi passende kostnads- og fortjenestemål. Hoshin kanri kan brukes til å kontrollere omtrent alt som beveger seg. Her er eksempler på oppgaver som løses med dens hjelp:

Integrering av aktiviteter for produksjon av en verdistrøm innenfor samme anlegg, kontor, medisinsk institusjon, etc.;

Integrering enhetlig system en verdistrøm som involverer flere leverandørbedrifter;

Lansering av et nytt produkt eller en tjeneste;

Administrere en portefølje av merkevarer eller et sett med relaterte produkter og verdistrømmer;

Ledelse av strategiske endringsprogrammer;

Administrere implementeringen av Lean eller Six Sigma;

Styring av evt komplekst prosjekt, inkludert samhandling på nivå med ulike funksjonelle enheter;

Forvaltning av selskaper som inngår i porteføljen til et investeringsaksjefond for å sikre systematisk vekst av lønnsomheten til disse selskapene.

Som du kan se, er det mange fordeler med å bruke hoshin kanri. Spesielt i denne opplæringen vil vi se på hvordan hoshin kanri brukes til å integrere en enkelt verdistrøm, der hoshin kanri og lean accounting er én integrert prosess. Single Value Stream er alt du gjør (fra den første ideen til å generere inntekter, komme opp med en ny produktidé, levere nødvendig kapital og råvarer, gjøre dem om til nye varer og tjenester, levere til forbrukeren). (Vi vil se på enkeltverdistrømmer når vi analyserer Cybernautx-eksemplet.)

Vi har flere gode grunner til å bygge historien vår rundt temaet den enkeltstående verdistrømmen. For det første vil det gjøre det lettere for leseren å bli kjent med hoshin kanri. For det andre viser enkeltverdier hvordan slanke selskaper som Toyota og Six Sigma-selskaper som General Electrics eller Allied Signal administrerer kostnader og fortjeneste ved å lage produktene sine. For det tredje er mange lesere allerede kjent med verdistrømskartlegging, en vanlig metode for å visualisere flyten av materialer og informasjon for å møte kundenes behov. For det fjerde er integrering av én enkelt verdistrøm en ny utfordring for selskaper som implementerer Lean og Six Sigma-systemer i dag.

Sammen med Single Value Stream-integrasjon vil denne boken lære deg hvordan du implementerer hoshin kanri slik at bedriften din kan:

Stadig øke markedsverdien til deres merker;

Patentere nye teknologier og registrere immaterielle rettigheter for nye

Implementer Lean Manufacturing og Six Sigma;

Integrer leverandører i én Lean Six Sigma-organisasjon.

Alt dette vil bidra til å bygge de egenskapene og evnene som trengs for å produsere bedre produkter og bringe dem ut på markedet raskere, og for å utvide godt betalte jobber uten, som ofte er tilfellet i Vesten, selvmordsbegrensninger som til slutt vil sikre din bedrift eller organisasjonen evnen til å konkurrere med suksess på det globale markedet.

Hoshin kanri, PDCA og organisasjonslæring

Hovedsaken i organisasjonslæring er å identifisere problemer og løse dem*. Hoshin kanri oppfyller denne definisjonen: den administrerer og forbedrer alle aspekter av virksomheten gjennom bruk av Deming-syklusen, eller PDCA (Plan - Do - Check - Act, det vil si "Plan - Do - Check - Act"). PDCA er en forkortelse for vitenskapelig metode:

Planlegg (formuler en hypotese og lag en eksperimentell base).

Gjør (test hypotesen).

Sjekk (bekreft reproduserbarheten til resultatene av eksperimentet).

Ta handling (gjør testede hypoteser til en del av de nye arbeidsstandardene).

Gjennom systematisk bruk av PDCA tillater hoshin kanri integrering av planleggings- og utførelsesfunksjoner på alle nivåer i organisasjonen. Du gjør dette ved å implementere en kompleks prosess kalt "fange ballen" (som vi skal dekke i kapittel 5). Gjennom "catch the ball"-prosessen blir PDCA-syklusene "koblet" til hverandre ettersom den strategiske planen "rulles ut" sekvensielt på forskjellige stadier av ledelseshierarkiet.

Figur 1 til venstre viser en normal PDCA-syklus der toppledelsesmedlemmer lager og utfører strategi uten å involvere de nederst i organisasjonshierarkiet. Mellomledere og arbeidere vil rett og slett bli «fortalt hva de skal gjøre». Konsekvensen er folks dårlige forståelse av strategiske mål og lave interesse for implementeringen av dem, noe som igjen fører til dårlige resultater i «Do»-fasen av PDCA-syklusen. Når målene ikke nås, legger toppledelsen vanligvis skylden på mellomledere og arbeidere.

Matriseløsning er et konsept som generaliserer operasjoner på matriser. En matematisk matrise er en tabell med elementer. En lignende tabell med m rader og n kolonner sies å være en m x n matrise.
Generell oversikt over matrisen

Hovedelementene i matrisen:
Hoveddiagonal. Den består av elementene a 11, a 22 ..... a mn
side diagonal. Den er sammensatt av elementene a 1n , a 2n-1 ..... a m1 .
Før du går videre til å løse matriser, vurder hovedtypene av matriser:
Torget– der antall rader er lik antall kolonner (m=n)
Null - alle elementene i denne matrisen er lik 0.
Transponert matrise- matrise B hentet fra den opprinnelige matrisen A ved å erstatte rader med kolonner.
enkelt- alle elementene i hoveddiagonalen er 1, alle andre er 0.
invers matrise- en matrise, multiplisert med hvilken den opprinnelige matrisen resulterer i identitetsmatrisen.
Matrisen kan være symmetrisk med hensyn til hoved- og sekundærdiagonalene. Det vil si hvis en 12 \u003d en 21, en 13 \u003d en 31, .... a 23 \u003d en 32 .... a m-1n = a mn-1. da er matrisen symmetrisk i forhold til hoveddiagonalen. Bare kvadratiske matriser er symmetriske.
La oss nå gå direkte til spørsmålet om hvordan man løser matriser.

Matrisetillegg.

Matriser kan legges til algebraisk hvis de har samme dimensjon. For å legge til matrise A til matrise B, er det nødvendig å legge til elementet i den første raden i den første kolonnen i matrise A med det første elementet i den første raden av matrise B, elementet i den andre kolonnen i den første matriseraden A må legges til elementet i den andre kolonnen i den første raden i matrise B osv.
Tilleggsegenskaper
A+B=B+A
(A+B)+C=A+(B+C)

Matrisemultiplikasjon.

Matriser kan multipliseres hvis de er konsistente. Matrisene A og B betraktes som konsistente hvis antall kolonner i matrise A er lik antall rader i matrise B.
Hvis A har dimensjoner m ved n, B har dimensjoner n ved k, vil matrisen C \u003d A * B ha dimensjoner m ved k og vil være sammensatt av elementer

Hvor C 11 er summen av de parvise produktene av elementene i raden av matrise A og kolonnen i matrise B, det vil si at elementet er summen av produktet av elementet i den første kolonnen i den første raden av matrise A med elementet i den første kolonnen i den første raden i matrise B, elementet i den andre kolonnen i den første raden i matrise A med elementet i den første kolonnen i den andre radens matriser B, osv.
Når du multipliserer, er rekkefølgen på multiplikasjonen viktig. A*B er ikke lik B*A.

Å finne en determinant.

En hvilken som helst kvadratisk matrise kan generere en determinant eller determinant. Records det. Eller | matriseelementer |
For 2 x 2 matriser. Bestem at det er en forskjell mellom produktet av hovedelementene og elementene i sekundærdiagonalen.

For 3 x 3 matriser eller mer. Arbeidet med å finne determinanten er mer komplisert.
La oss introdusere konseptene:
Element mindre- det er en determinant for matrisen hentet fra den opprinnelige matrisen ved å slette raden og kolonnen i den opprinnelige matrisen der dette elementet var plassert.
Algebraisk tillegg matriseelement er produktet av minor av dette elementet med -1 i potensen av summen av raden og kolonnen i den opprinnelige matrisen der dette elementet var plassert.
Determinanten for enhver kvadratisk matrise er lik summen av produktet av elementene i en hvilken som helst rad i matrisen og deres tilsvarende algebraiske komplementer.

Matriseinversjon

Matriseinversjon er prosessen med å finne inversen til en matrise, som vi definerte i begynnelsen. Den inverse matrisen er angitt så vel som den originale med et abonnent på grad -1.
Finn den inverse matrisen ved formelen.
A -1 = A * T x (1/|A|)
Hvor A * T er den transponerte matrisen av algebraiske komplementer.

Vi laget eksempler på løsning av matriser i form av en videoopplæring

:

Hvis du vil vite det, sørg for å sjekke det ut.

Dette er de grunnleggende operasjonene for å løse matriser. Hvis det vises tilleggsspørsmål Om, hvordan løse matriser skriv gjerne i kommentarfeltet.

Hvis du fortsatt ikke finner ut av det, prøv å kontakte en spesialist.