Effektiv oppnåelse av organisasjonens ledelsesmål. Hvordan visualisering bidrar til å nå organisatoriske mål

Tema 10 Ledelse av innovasjoner i organisasjonen 10.1. Begrepet organisasjonsendring 10.2. Modell over planlagte organisasjonsendringer 10.3. Starte endring 10.4. Gjøre endringer og overvinne motstand 10.5. Typer planlagte endringer og organisatoriske

Tema 11 Kriterier for å nå organisasjonens mål 11.1. Beslutningskriterier og deres skalaer 11.2. Resultatindikatorer og kriterier 11.1. Beslutningskriterier og deres skalaer For å formalisere valgproblemet er det nødvendig at alternativene sammenlignes

Spørsmål 149 Hva er kriteriene for effektiv drift av organisasjonens ledelse? Svar Sammensetningen av kriteriene for effektiv utførelse av ledelse er ikke normativ og kan bestemmes av ledelsen i organisasjonen uavhengig. Nedenfor er et eksempel på en slik liste

Identifisere spesifikke måter å nå dine mål Når du kjenner dine strategiske mål, må du identifisere spesifikke aktiviteter som vil hjelpe deg å nå dem. I motsetning til strategiske mål, som vanligvis ikke endres med årene, er måtene å oppnå disse på

5. Sette mål. Målkriterier Når vi legger planer for å oppnå et forretningsresultat eller rett og slett setter oppgaver for våre underordnede, får vi ikke alltid det vi ønsker Egenskapene ved nasjonal kommunikasjon, eller med andre ord kulturelle kommunikasjonstradisjoner,

Organisatoriske mål, strategisk planlegging

Et viktig skritt i planleggingen er valg av mål.

Organisasjonens mål er resultatene som organisasjonen søker å oppnå, og å oppnå som dens aktiviteter er rettet mot.

Tildel hovedmålfunksjonen, eller oppdraget til organisasjonen, som bestemmer hovedaktivitetene til selskapet.

Oppdrag - hovedmålet for organisasjonen den ble opprettet for.

Når du definerer oppdraget til en organisasjon, bør du vurdere:

Uttalelse av organisasjonens oppdrag når det gjelder produksjon av varer eller tjenester, samt hovedmarkedene og nøkkelteknologiene som brukes i organisasjonen;

Bedriftens posisjon i forhold til det ytre miljø;
- organisasjonens kultur: hva slags arbeidsklima finnes i denne organisasjonen; hvilken type arbeidere er tiltrukket av dette klimaet; hva er det grunnleggende i forholdet mellom bedriftens ledere og ordinære ansatte;

Hvem er kundene (forbrukerne), hvilke behov hos kundene (forbrukerne) kan bedriften tilfredsstille.

Organisasjonens oppdrag er grunnlaget for å formulere dens mål. Mål er utgangspunktet for planlegging.

Mål er:

1. Etter aktivitetsskala: global eller generell; lokalt eller privat.
2. Etter relevans: relevant (prioritert) og irrelevant.
3. Etter rangering: major og moll.
4. Etter tidsfaktor: strategisk og taktisk.
5. Etter ledelsesfunksjoner: mål for organisering, planlegging, kontroll og koordinering.
6. Etter undersystemer i organisasjonen: økonomisk, teknisk, teknologisk, sosial, industriell, kommersiell, etc.
7. Etter emner: personlig og gruppe.
8. Ved bevissthet: ekte og imaginært.
9. Etter oppnåbarhet: ekte og fantastisk.
10. Etter hierarki: høyere, middels, lavere.
11. Ved relasjoner: samspill, likegyldig (nøytral) og konkurrerende.
12. I henhold til gjenstanden for samhandling: ekstern og intern.

Den strategiske planleggingsprosessen er et verktøy som hjelper bedriftens ledelse til å ta de riktige strategiske beslutningene og justere dagliglivet i organisasjonen i henhold til dem.

Strategisk planlegging er et sett med beslutninger og handlinger utført av ledelsen i et firma for å nå organisasjonens mål.

Strategisk planlegging inkluderer fire hovedtyper ledelsesaktiviteter:

1. Tildeling av ressurser: tildeling av tilgjengelige midler, høyt kvalifisert personell, samt teknologisk og vitenskapelig erfaring tilgjengelig i organisasjonen.
2. Tilpasning til det ytre miljø: handlinger som forbedrer forholdet mellom bedriften og det ytre miljøet, dvs. forhold til offentligheten, myndighetene, ulike offentlige etater.
3. Intern koordinering av arbeidet til alle avdelinger og divisjoner. Dette stadiet innebærer å identifisere styrker og svakheter til firmaet for å oppnå effektiv integrering av operasjoner i organisasjonen.
4. Bevissthet om organisasjonsstrategier. Den tar hensyn til erfaringen fra tidligere strategiske beslutninger, noe som gjør det mulig å forutsi fremtiden til organisasjonen.

Den strategiske planleggingsordningen består av følgende trinn:

Implementering av strategisk plan, målstyring.

Etter utviklingen av organisasjonens strategi begynner stadiet for implementeringen.

Hovedstadiene i implementeringen av strategien er: taktikk, retningslinjer, prosedyrer og regler.

En taktikk er en kortsiktig handlingsplan tilpasset en strategisk plan. I motsetning til strategi, som oftere utvikles av toppledelsen, utvikles taktikk av mellomledere; taktikk er mer kortsiktig enn strategi; resultatene av taktikk vises mye raskere enn resultatene av strategi.

Politikkutvikling er neste steg i implementeringen av den strategiske planen. Den inneholder generelle retningslinjer for handling og beslutningstaking for å lette oppnåelsen av organisasjonens mål. Politikken er langsiktig. Policyen er utformet for å unngå avvik i å ta daglige ledelsesbeslutninger fra organisasjonens hovedmål. Den viser akseptable måter å nå disse målene på.

Etter å ha utviklet organisasjonens policy, utvikler ledelsen prosedyrer, tar hensyn til tidligere beslutningserfaring. Prosedyren brukes i tilfelle hyppig gjentakelse av situasjonen. Den inkluderer en beskrivelse av spesifikke handlinger som skal iverksettes i en gitt situasjon.

Der det er hensiktsmessig med fullstendig mangel på valgfrihet, utvikler ledelsen regler. De brukes til å sikre at ansatte utfører pliktene sine nøyaktig i en bestemt situasjon. Regler, i motsetning til en prosedyre som beskriver en sekvens av tilbakevendende situasjoner, brukes på en spesifikk enkeltsituasjon.

Et viktig stadium i planleggingen er utviklingen av et budsjett. Det er en måte for den mest effektive allokering av ressurser, uttrykt i numerisk form og rettet mot å oppnå visse mål.

En effektiv metode for ledelse er metoden for målstyring.

Den består av fire stadier:

1. Formulere klare og konsise mål.
2. Utvikle de beste planene for å nå disse målene.
3. Kontroll, analyse og evaluering av arbeidsresultater.
4. Justering av resultatene i henhold til planlagt.

Utviklingen av mål utføres i synkende rekkefølge langs hierarkiet fra toppledelsen til påfølgende ledelsesnivåer. Målene til den underordnede lederen skal sikre oppnåelse av målene til sjefen hans. På dette stadiet av å utvikle mål er tilbakemelding obligatorisk, det vil si en toveis utveksling av informasjon, som er nødvendig for deres koordinering og for å sikre konsistens.

Planlegging bestemmer hva som må gjøres for å nå et gitt mål. Det er flere stadier av planlegging:

Fastsettelse av oppgaver som må løses for å nå målene.
- etablere sekvensen av operasjoner, lage en tidsplan.
- klargjøring av personellets myndighet til å utføre hver type aktivitet.
- Estimering av tidskostnader.
- Fastsettelse av kostnadene for ressurser som trengs for å utføre operasjoner gjennom budsjettering.
- justering av handlingsplaner.

Organisasjonsstrukturen til bedriften

Beslutningen om valg av organisasjonsstruktur tas av toppledelsen i organisasjonen. De mellomste og lavere ledelsesnivåene gir innledende informasjon, og tilbyr noen ganger sine egne alternativer for strukturen til sine underordnede enheter. Den beste strukturen i organisasjonen anses å være en slik struktur som lar deg samhandle optimalt med det eksterne og interne miljøet, møte organisasjonens behov og mest effektivt oppnå sine mål. En organisasjons strategi bør alltid definere organisasjonsstrukturen, ikke omvendt.

Prosessen for valg av organisasjonsstruktur består av tre trinn:

Inndelingen av organisasjonen i forstørrede blokker horisontalt, i samsvar med aktivitetene som utføres;
- Etablering av maktforholdet til stillinger;
- definisjon av offisielle oppgaver og tildeling av deres gjennomføring til bestemte personer.

Typer organisasjonsstrukturer:

1. Funksjonell (klassisk). En slik struktur innebærer oppdeling av organisasjonen i separate funksjonelle elementer, som hver har en klar spesifikk oppgave og ansvar. En slik struktur er typisk for mellomstore bedrifter eller organisasjoner som produserer et relativt begrenset produktspekter, opererer i et stabilt ytre miljø, og hvor standard ledelsesbeslutninger oftest er tilstrekkelig.
2. Divisjonell. Dette er inndelingen av organisasjonen i elementer og blokker etter type varer eller tjenester, eller etter grupper av forbrukere, eller etter regioner hvor varer selges.
3. Dagligvare. Med denne strukturen overføres myndigheten for produksjon og markedsføring av ethvert produkt til én leder. Denne strukturen er mest effektiv i utvikling, utvikling av produksjon og organisering av salg av nye produkter.
4. Regional. Denne strukturen gir den beste løsningen på problemene knyttet til å ta hensyn til særegenheter ved lokal lovgivning, samt tradisjoner, skikker og behov til forbrukere. Strukturen er hovedsakelig designet for promotering av varer til avsidesliggende regioner i landet.
5. Kundeorientert struktur. Med denne strukturen er alle avdelinger samlet rundt bestemte grupper av forbrukere som har lignende eller spesifikke behov. Hensikten med en slik struktur er å tilfredsstille disse behovene så fullt som mulig.
6. Design. Dette er en midlertidig opprettet struktur for å løse et spesifikt problem, eller for å gjennomføre et komplekst prosjekt.
7. Matrise. Dette er strukturen som følger av at prosjektstrukturen pålegges den funksjonelle, og innebærer prinsippet om underordning (både til den funksjonelle lederen og til prosjektlederen).
8. konglomerat. Det innebærer sammenkobling av ulike divisjoner og avdelinger som jobber funksjonelt, men fokusert på å nå målene til andre organisasjonsstrukturer i konglomeratet. Oftest brukes en slik struktur i store nasjonale og internasjonale selskaper.

En viktig rolle spilles av graden av sentralisering av organisasjonsstrukturen. I en sentralisert organisasjon er alle ledelsesfunksjoner konsentrert i toppledelsen. Fordelen med denne strukturen er en høy grad av kontroll og koordinering av organisasjonens aktiviteter. I en desentralisert organisasjon overføres noen av ledelsesfunksjonene til dens avdelinger, avdelinger mv. Denne strukturen brukes når det ytre miljø er preget av sterk konkurranse, dynamiske markeder og raskt skiftende teknologi.

Personalets motivasjon

For mer effektivt arbeid av personell i organisasjonen er motivasjonen obligatorisk.

Motivasjon er prosessen med å få andre mennesker til å handle for å nå organisasjonens mål.

Moderne teorier om motivasjon er delt inn i to kategorier: innhold og prosess.

Innholdsteorier om motivasjon er basert på definisjonen av behov. Et behov er en persons følelse av mangel, fraværet av noe. For å motivere en ansatt til handling, bruker ledere belønninger: eksterne (monetære, karriereutvikling) og interne (følelse av suksess). Prosess teorier om motivasjon er basert på elementer av psykologi i menneskelig atferd.

Styre

Kontroll er prosessen for å sikre at bedriften når sine mål. Kontroll kan deles inn i: forkontroll, strømkontroll, sluttkontroll.

Generelt består kontroll av å sette standarder, måle oppnådde resultater, gjøre justeringer dersom det oppnås resultater som avviker fra de etablerte standardene.

Foreløpig kontroll utføres før oppstart av arbeidet i organisasjonen. Det brukes i tre bransjer: innen menneskelige ressurser (rekruttering); materielle ressurser (utvalg av leverandører av råvarer); økonomiske ressurser (dannelse av firmaets budsjett).

Gjeldende kontroll utføres direkte i løpet av arbeidet og den daglige virksomheten i organisasjonen, og innebærer en regelmessig kontroll av underordnet personell, samt en diskusjon av nye problemer. Samtidig er tilbakemeldinger mellom avdelinger og det øverste ledelsessjiktet i selskapet nødvendig for å sikre vellykket drift.

Sluttkontroll utføres etter at arbeidet er utført. Den gir informasjon til lederen av virksomheten for bedre planlegging og gjennomføring av lignende oppgaver i fremtiden.

Kontrollorientert medarbeideratferd gir mer effektive resultater. Det må imidlertid finnes mekanismer for å belønne og straffe. Samtidig skal overdreven kontroll, som kan irritere ansatte og ansatte, unngås. Effektiv kontroll må være strategisk, reflektere bedriftens overordnede prioriteringer og støtte organisasjonens ytelse. Det endelige målet med kontroll er ikke bare evnen til å identifisere problemet, men også å lykkes med å løse oppgavene som er tildelt organisasjonen. Kontrollen må være tidsriktig og fleksibel. Enkelhet og effektivitet i kontrollen og kostnadseffektiviteten er svært relevante. Tilstedeværelsen av et informasjonsstyringssystem i en organisasjon bidrar til å øke effektiviteten av kontroll og planlegging av virksomhetens aktiviteter. Informasjonsstyringssystemet bør inneholde informasjon om organisasjonens fortid, nåtid og fremtid. Denne informasjonen gjør at bedriftens ledelse kan ta optimale beslutninger.

Bedriftskulturen i selskapet bør inkludere riktig organisering og effektiv oppnåelse av selskapets mål. Dette er nødvendig for å bestemme utviklingsretningen og sikre implementeringen av selskapets strategiske plan for nær fremtid.

Du vil lære:

• Hva er metodene for å nå målene til organisasjonen.
• Hva er den mest effektive strategien for å nå dine mål?
• Hvordan nå dine mål ved hjelp av en høy bedriftskultur i bedriften.
• Hvordan visualisering kan bidra til å nå bedriftens mål.
• Hvordan oppnå målene dine gjennom å praktisere kaizen.

Mål skal være klart definert for hvert nivå i organisasjonen, hver av dens avdelinger og divisjoner, samt for hver enkelt ansatt. Og ikke bare nåværende, men også langsiktig. Først da vil de ansatte være bevisste på hva de gjør og hvilket resultat de skal få, og vil kunne gi en mer nøyaktig vurdering av aktivitetene sine i forhold til å nærme seg målet.

Hvordan forstå at målet er nådd?

Et visst resultat må oppnås. Det er dette du bør strebe etter. Når en person oppnår et mål, er det nødvendig å sette en ny oppgave og spesifisere hvilket resultat som forventes. Imidlertid er bruken av denne tilnærmingen tilrådelig ikke i forhold til en eller flere ansatte, men for hele organisasjonens ansatte.

Den strategiske planleggingsprosesssyklusen (infografisk)

Det er nødvendig å bygge videre på selskapets mål, formulert i kvalitetspolitikk. Du må fokusere på det når du setter oppgaver for avdelinger. Og allerede på grunnlag av dem utføres dannelsen av målene for hver sektor, hvis oppnåelse er mulig ved hjelp av spesifikke handlinger. Prosessen er lik for neste trinn: oppgavene til det lavere nivået dannes under hensyntagen til målene til det høyere. Det laveste trinnet er en enkelt ansatt, for hvem mål, oppgaver og aktiviteter dermed fastsettes. Formulering av individuelle mål for hver ansatt er ikke nødvendig, du kan definere teammål.

Å sette mål krever å ta hensyn til en rekke faktorer:

• mål bør være optimale, ingen grunn til å overvurdere eller undervurdere dem;
• det skal være mulig å objektivt måle mål med spesifikke tallverdier;
• det er nødvendig å tydelig definere tidsfristene for å nå målene;
• det må være behov for å nå mål, de må være nyttige.

Ansatte bør også være med på å sette mål. Men valget av måter å oppnå dem på er den ansattes privilegium direkte. Det er på ledernes skuldre å skape de nødvendige forutsetningene for å nå målet (tid, ansatte, midler). Lederhjelp (råd) kan også være nødvendig i løpet av arbeidet. I tillegg skal den overvåke aktualiteten i gjennomføringen av oppgaver og om nødvendig justere målene. Et annet ansvar for ledere er å sammenligne målene til ulike avdelinger og unngå konkurranse og motsetninger mellom dem.

Lederens oppgave er å kontrollere utførelsen av oppgaver, arbeidsprosessen, gripe inn i den om nødvendig. Hvis "målorientert ledelse" er organisert riktig, vil det motivere personalet perfekt, siden suksess kan måles, og resultatene i prestasjoner vil bli åpenbare. Organisasjonen skal forbedre kommunikasjonen – både når det gjelder personlig suksess og resultatene til hele enheten. Koordinering av individuelle mål og mål med organisasjonens overordnede mål vil bli reell. Og hvis en ansatt ser at han er med på å nå et felles mål, så henger han seg ikke opp i sine egne interesser. I tillegg forstår han andres arbeid bedre.

Eksempel

I 2009 tok ledelsen i én organisasjon tiltak for å oppnå planlagte omsetningsindikatorer. Målet var å selge varer for 7 millioner dollar på 5 måneder. Konsernsjefen utviklet en plan hvor oppgaven til 20 ansatte de neste 2 månedene var å ringe potensielle kunder og kommunisere med de som allerede hadde kjøpt varer fra selskapet.

Ansatte måtte finne ut om kundene skulle oppgradere eller utvide dataparken og kjøpe programvare. Samtalen viste at klientene ikke er imot samarbeid. Det estimerte antallet transaksjoner var mer enn 22 millioner dollar.

De som ringte potensielle kjøpere sørget for å registrere deres behov dersom kundene i det minste var litt interessert i selskapets produkter. Denne informasjonen ble sendt til avdelingen som samhandlet med kunder. De ansatte i telefonsalgsavdelingen var fast bestemt på å nå sine mål med alle midler, og de lyktes. Men som det viste seg senere, var salget bare 2,5 millioner dollar.

Hva forårsaket feilen? En analyse av oppnåelsen av organisasjonens mål viste at for å oppfylle planen, slettet ansatte gamle poster og opprettet nye, mens de var for optimistiske med hensyn til sannsynligheten for salg. For eksempel, etter å ha ringt en klient i Jekaterinburg, fant ansatte ut at han ønsker å kjøpe produkter verdt 20 millioner dollar innen 3 måneder, og planlegger å kjøpe 600 millioner dollar om 2-3 år.

Og systemet indikerte at mengden transaksjoner med denne klienten i 3 måneder vil være 600 millioner dollar. Det vil si at det var en erstatning av nøkkelmålet (salg) med et sekundært (fylle systemet med data om forventet mengde transaksjoner i fremtiden).

Hvordan oppnå mål i henhold til "Ivan the Fools strategi"

Et økonomisk miljø i endring, nye teknologier og konkurrenter utfordrer toppledere og ansatte i bedrifter. Tidligere erfaringer, løsninger som allerede er testet i praksis, gir ikke ønsket effekt. Jakten på nye alternativer er forbundet med risiko, så det er en følelse av blindgate.

For å forlate gårsdagens handlinger og løse problemet, bruk strategien "Ivanushka the Fool". Hvordan denne teknologien fungerer, lær av artikkelen til det elektroniske magasinet "Commercial Director".

Utøver forteller

For å oppnå mål, følg formelen "mål - oppdrag - politikk"

Eric Blondeau,

Generaldirektør for det russiske nettverket av hypermarkeder "Mosmart", Moskva

Grunnlaget for en organisasjons strategi er bedriftens ressurser. Når du bygger den, anbefaler jeg å følge formelen "mål - oppdrag - politikk".

Formålet med organisasjonen må spesifiseres. Alle ansatte bør vite det. Vårt mål er å øke kapitaliseringen av selskapet. Målet er basert på oppdraget, og at man er basert på de fire postulatene til selskapet:

1. Kunder av multi-format detaljhandelskjeden "Mosmart" mottar den høyeste kvalitetstjenesten som oppfyller de mest krevende kravene.
2. Målet med selskapet er å tilfredsstille alle behovene til kundene.
3. Organisasjonen vår bruker innovative måter å jobbe med forbrukere på og forbedrer dem hele tiden.
4. Vi har gode forutsetninger for medarbeidere til å vokse og utvikle seg faglig.

Oppdraget er et slags fundament. Ledelsens prioriteringer er basert på selskapets politikk. Fokuset er mennesker, eiendeler, økonomi og produkter. Alle ansatte som har blitt opplært av selskapet er kjent med retningslinjene. Ledelsen er helt bestemt av det. Det avslører til og med evnen til organisasjonens personell til å nå de utpekte målene, selskapets arkitektur osv.

Metoder for å nå organisasjonens mål

Måten å nå målet (hvordan oppnå det) vurderes i generell forstand, nemlig hvilke aktiviteter organisasjonen driver. For å unngå forvirring og misforståelser i prosessen med å utføre oppgaver, bør ledere utvikle ytterligere planer og spesifikke instruksjoner for å oppnå mål. Prosessen med å implementere alle punkter i strategien bør feilsøkes.

Formell planlegging har følgende nøkkelkomponenter: taktikk, retningslinjer, prosedyrer og regler.

Taktikk. For å implementere langsiktige planer er det nødvendig å lage kortsiktige planer som er i samsvar med dem. Kortsiktig strategi er en taktikk. La oss karakterisere de taktiske planene:

• Utvikling av taktikk gjennomføres i utviklingen av strategien.
• Toppledelsen er vanligvis med på å utvikle strategien, og det er mellomledernes ansvar å bygge taktikk.
• En taktikk er en handlingsplan for en kort periode, i motsetning til en strategi, som er langsiktig.
• Full avsløring av strategiske resultater er kanskje ikke mulig innen få år, mens resultatene av implementeringen av taktikk kan oppdages ganske raskt. De er enkle å relatere til spesifikke handlinger.

Politikk. Når strategien og taktikken er utviklet, må ledere definere ytterligere retningslinjer slik at personalet ikke blir desorientert og feiltolker selskapets planer. Det vil si at vi må utvikle en politikk.

Politikk er en generell veiledning for handling og beslutningstaking. Dens oppgave er å legge til rette for oppnåelse av mål.

Som regel blir utformingen av politikk utført av toppledere. Det er under utvikling i lang tid. Den styrer handling mot å oppnå et mål eller å fullføre en oppgave. Den forklarer hvilke metoder som bør brukes for å nå de oppgitte målene. Politikk bidrar til å holde målene stabile og unngå å ta kortsiktige beslutninger.

Prosedyrer. Det skal mer til enn bare politikk for å lede handlingen. Utvikling av prosedyrer av ledere er også obligatorisk. Å bruke erfaringene til å ta beslutninger i fremtiden kan være svært nyttig for organisasjonen. Påminnelser om fortiden bidrar til å forhindre feil handlinger. Ved hyppig gjentakelse av situasjonen når de utvikler en beslutning, prøver ledere som regel å bruke et bevist handlingsforløp, og vurderer det som det rette.

En prosedyre er en beskrivelse av handlingene som skal iverksettes i en bestemt situasjon.

Regler. Hvis planen bare kan gjennomføres vellykket hvis oppgaven er fullført nøyaktig, kan ledelsen bestemme at det ikke skal være valgfrihet. Det kan utelukkes helt selv når det er en mulighet for slik oppførsel fra ansatte som kan forårsake uønskede konsekvenser. Regler kan utvikles av ledelsen for å begrense handlingene til personell for å sikre at spesifikke oppgaver utføres på bestemte måter.

Regelen foreskriver en bestemt handlingsmåte i en bestemt enkeltsituasjon.

Forskjellen mellom regler og prosedyrer er at de regulerer løsningen av et spesifikt og begrenset problem, mens prosedyrer er retningslinjer for handling i situasjoner der flere sekvensielle operasjoner henger sammen.

• Hvordan lede et team: utvikle en handlingsplan

En effektiv strategi for å nå organisasjonens mål

En strategi er et sett med regler og teknikker for å oppnå hovedmålet for en organisasjons utvikling.

Når du utvikler en bedriftsutviklingsstrategi, må følgende krav overholdes:

• valget av en strategi kan være basert på ledelsens intuisjon og erfaring, men hvor gjennomførbar og høy kvalitet den vil være, avhenger hovedsakelig av metodikken for utviklingen, analyse av situasjonen og trender i endringen, tatt i betraktning de viktigste faktorer for vellykket utvikling;
• hvis utviklingsstrategien ikke er basert på et spesifikt, forståelig og realistisk mål, vil suksess ikke oppnås; dette målet bør bli målet for ledelsen, en refleksjon av potensialet til organisasjonen;
• folk er involvert i implementeringen av strategien, og husk derfor behovet for å ta hensyn til den menneskelige faktoren når du utvikler den. Uansett hva den ideelle strategien kan være, kan den bare implementeres hvis personalet er interessert i implementeringen;
• strategi er ikke bare et sett og sekvens av sannsynlige resultater av aktivitet, men også evnen til å fordele stadiene i tid. Utviklingen av en strategi krever riktig beregning av timingen, og implementeringen av den krever effektiv bruk av tid.

En organisasjons strategi er et program som gir mulighet for fremtidsrettet ledelse. I denne forbindelse må ledelsesteknologier, nivået på personellopplæring, den sosiopsykologiske situasjonen i selskapet samsvare med innholdet i strategien.

Et selskap kan ha mer enn én strategi. Vurder det viktigste - økonomisk. Den gir svar på spørsmålene "Hva og hvor mye skal produseres?", "Hvilke metoder og midler skal brukes til produksjon?", "For hvem og når skal produseres?"

Disse spørsmålene vil bli avslørt hvis den økonomiske strategien tydelig regulerer:

• hvordan utforske betingelsene for konkurransefortrinn;
• hvordan studere markedene for potensielle varer og tjenester og velge slike aktivitetsområder som vil tillate selskapet å være fleksibel i endrede markedsforhold, det vil si å omorientere seg for å jobbe i de mest gunstige økonomiske, juridiske og sosiale sonene;
• hvordan danne en organisasjons sortimentsportefølje slik at den er relevant og tilfredsstiller individuelle og produksjonsbehov til potensielle kunder (både innenlandske og utenlandske), og sikrer også på dette grunnlaget at selskapet regelmessig mottar økonomisk fortjeneste, det vil si en som gjør det mulig å implementere et utvidet reproduksjonsprogram;
• hvordan å fordele organisasjonens egne midler og tillegg (tiltrukket utenfra) mellom ulike aktivitetsområder, slik at produktiviteten av bruken deres (lønnsomhet) er høyest;
• hvordan samhandle med markedene for produksjonsfaktorer, verdipapirer, valutamarkeder for å kunne opprettholde selskapets strategiske potensial i økonomiske termer på et nivå som sikrer konkurransefortrinn gjennom hele livssyklusen;
• hva bør være prispolitikken slik at den kan sikre organisasjonens bærekraft i fremtiden, både når man opererer i tradisjonelle markedssegmenter og når man utvikler nye;
• hvordan man på et tidlig tidspunkt oppdager forutsetningene for krisefenomener både i landets økonomi og dets næringer, og innad i organisasjonen; hvordan å forhindre insolvens av foretaket, dets kollaps.

Å etablere reglene og teknikkene for å effektivt implementere disse aktivitetsområdene, den økonomiske strategien til selskapet fra det øyeblikket produksjonsprofilen begynner å ta form, og hele den påfølgende tiden mens den er i drift, bør være rettet mot å opprettholde et konkurransefortrinn , forhindrer konkurs, sikrer god fortjeneste under stadig skiftende forhold.

En analyse av aspektene ved økonomisk strategi diskutert ovenfor gjør det mulig å forstå at det er mulig å utvikle effektive strategiske beslutninger kun ved å behandle store mengder informasjon av en annen karakter, som først må samles inn. Dette er hovedaktivitetene til organisasjonen når man utvikler en strategi:

• forhandle med ulike grupper av strategisk innflytelse, potensielle leverandører av råvarer og forsyninger, kjøpere, kunder, etc.;
• direkte utvikling av strategiske beslutninger.

Komponenter i økonomisk strategi: varestrategi; pris strategi; interaksjon med markedene for ressurser, penger, verdipapirer, reduksjon av transaksjons- og produksjonskostnader; utenlandsk økonomisk og investeringsaktivitet; ansatte insentiver; forebygging av konkurs.

Det som forener alle disse komponentene i den økonomiske strategien er at de danner motivene som fører til at en eller annen strategisk beslutning tas og sikrer effektiviteten av å nå organisasjonens mål.

5 gylne regler for å nå organisatoriske mål

Å oppnå en organisasjons langsiktige mål kan sammenlignes med å løpe et maraton. Dette er en test på hvor hardfør du er, disiplinert og i stand til å fokusere på det viktigste. Følgende regler vil hjelpe deg å nå målstreken med verdighet:

Regel 1. Målet må være ett

En bedrift bør ha ett langsiktig mål. Ellers er en konflikt mellom mål uunngåelig, full av spredning av innsats og oppmerksomhet i flere retninger.

Last ned materiale:

Utøver forteller

Ikke prøv å oppnå to langsiktige mål samtidig

Mikhail Nikolaev,

En gang i tiden gjorde vi en feil da vi begynte å løse to langsiktige oppgaver samtidig: å bli leder for vinprodusenter i Russland og å nå selvforsyning. Etter kort tid ble det åpenbart at disse målene motsier hverandre. Det er umulig å tjene store penger ved å produsere vin av høy kvalitet. I utgangspunktet tjener de som lager vin i store mengder på grunnlag av importerte vinmaterialer formuer. Selvdyrking av druer for vår produksjon (som vi gjør) krever mye penger, krefter og tid. Etter å ha forstått dette og tenkt godt over det, diversifiserte vi virksomheten vår og begynte å produsere drikker med høy margin - konjakk og champagne. Selv om hovedmålet forble produksjon av høykvalitets russisk vin.

Regel 2. Målet bør være så spesifikt som mulig.

Det er nødvendig at graden av oppnåelse av målet kan måles. For eksempel er oppgaven "utvid produksjonen" vag, den må spesifiseres: "doble produksjonen på 3 år ved å lansere et nytt verksted." I tillegg er en ekstern vurdering viktig – uttalelsen fra uavhengige markedseksperter og ratingbyråer. Derfor er en annen formulering av oppgaven "å oppnå utgivelse av produkter av høyere kvalitet" mulig: "å motta en høy vurdering av eksperter".

Anmeldelser, ønsker og anbefalinger fra klienter, samt ekspertvurderinger bidrar til å nå målet uten å gå på avveie og uten å være bundet til midlertidig profitt. Du ønsker alltid å gi ut et enklere produkt, fordi det ikke vil påvirke salgsmarkedet. Og tilbakemeldinger forårsaker et ønske om å investere i å forbedre produktet.

Regel 3. Du må bryte veien til målet i håndterbare stadier

Utvikle en steg-for-steg taktisk plan, under gjennomføringen av hvilken du må:

• redusere produksjonskostnadene ved å kvitte seg med eiendeler som ikke er en kilde til stabil inntekt og ikke har potensial for salg;
• endre sortimentsporteføljen til organisasjonen, som vil posisjonere seg mer spesifikt. Det er tilrådelig å dele inn produktlinjen din i segmenter (premium, økonomi);
• øke marginkomponenten i virksomheten.

Denne planen bør gjennomføres innen 3 år. Det første året er nok til å redusere kostnadene, det andre - å starte linjen på nytt. For det tredje året må du nå selvforsyning.

Regel 4

Selv med riktig planlegging og nøyaktig bestemmelse av tidspunktet for oppgaver, er det en mulighet for objektive omstendigheter som krever en midlertidig stans av handlinger eller justeringer av planen. Det er imidlertid obligatorisk å gå tilbake til den opprinnelige bestillingen. Jo før det skjer, jo bedre. Det er umulig å slå av den valgte banen og la de gamle oppgavene være uoppfylte, og ta på seg løsningen av nye.

Regel 5. Planer må justeres

På vei mot målet vil du sannsynligvis støte på uforutsette vanskeligheter. Vær forberedt på å endre planer i henhold til nye omstendigheter.

Utøver forteller

Planer stemmer ikke alltid overens med virkeligheten

Mikhail Nikolaev,

administrerende direktør og medeier i selskapet "Nikolaev og sønner", s. Moldavanskoe (Krim-regionen, Krasnodar-territoriet)

Vi planla ikke å avle merkevarer etter pris, men etter å ha jobbet i et år og analysert dataene, så vi at salget av premiumviner går like bra som salget av rimelige vindrikker. Da vi økte prisen på premiumvin, som produseres i små partier og har høye kostnader, møtte vi mangel på forståelse blant kjøpere: de mente at en innenlandsk drink ikke kunne være dyr. Likevel økte marginen – som et resultat økte tilbakebetalingen av prosjektet. Når det gjelder økonomisegmentet, måtte vi finne en kompromissløsning med distributører, som gjorde det mulig å tilpasse salgsprisen til den lave kostnaden på sokkelen.

Tilbakebetalingen av dette merket ble mulig på grunn av veksten i salget. Som et resultat har premiumlinjen blitt selskapets ansikt utad, og salget av rimelige drinker har akselerert bevegelsen mot selvforsyning og samlet inn midler til utviklingen av et premiummerke.

Hvordan kan ansatte hjelpe en organisasjon med å nå sine mål?

Du har for eksempel satt deg et mål. Det neste trinnet er å involvere personell i implementeringen og vurdere dens evne til å nå slutten. Det er best å ha en målpresentasjon etterfulgt av en idédugnad. Ikke mist humøret hvis du får kritikk. Lytt til hver enkelt ansatts mening. Evnen til å nå mål ved hjelp av dine ansatte indikerer utmerkede lederegenskaper.

I en av organisasjonene gikk salget ned i 2003-2004. En del av personalet falt under reduksjonen, andre arbeidere var i en tilstand av usikkerhet. De trengte å utvikle et nytt marked. Omtrent 20 mennesker ble igjen i staten. De arrangerte et møte, rapporterte om selskapets nåværende situasjon og skisserte hovedmålet.

Hver ansatt skal tilby sin egen måte å nå målene og målene på og fortelle hvordan han ville løse problemet i en presentasjon.

En uke senere var 20 prosjekter klare med en beskrivelse av spesifikasjonene til et bestemt arbeidsområde. På generalforsamlingen ble det identifisert forslag av størst verdi. På grunnlag av dem ble det utviklet en masterplan, hvoretter individuelle mål ble fastsatt for hver ansatt. Av stor betydning var det faktum at de praktisk talt satte dem for seg selv og derfor var klare til å begynne å implementere dem.

Den nye strategien hadde en sterk innvirkning på salget: i de første 3 månedene falt selskapets inntekter betydelig. Personalet forsto imidlertid hva som skjedde og fortsatte å jobbe hardt. Ledelsen, som vurderte omstendighetene de ansatte befant seg i, bevilget midler til deres materielle insentiver. Ved utgangen av året hadde organisasjonen en økning på 35 % i salget.

Utøver forteller

Sett mål basert på oppnådde resultater

Vladimir Mosjenkov,

Administrerende direktør, Audi Center Taganka, Moskva

Når du setter mål for både deg selv og ansatte, må du legge de allerede oppnådde resultatene til grunn. Eksempelvis utgjorde salgsinntektene i fjor et visst beløp. Det betyr at du i år bør oppnå litt høyere indikatorer, men på ingen måte lavere. Du må sette deg mål, ta hensyn til de tilgjengelige ressursene.

Hvis kreditten til organisasjonen er lik 100% av egenkapitalen, bør dette tas i betraktning ved planlegging. Bare deres ambisjoner kan tas i betraktning.

Målet må være kvantifiserbart. Du må betjene så mange kunder, selge så mange vareenheter. Spesifiser målene dine. For eksempel er målet å selge 2000 biler innen utgangen av året. Du trenger konstant sporing av salg for å forstå om du nærmer deg målet. Hvis det formuleres på ubestemt tid, vil implementering være umulig. Etter å ha satt hovedmålet, bør du dele det opp i mindre.

Hvis selskapet utvikler seg gradvis, indikerer dette en kompetent ledelse av det. La oss forklare med samme eksempel. Målet ditt er å selge 2000 biler per år. Totalt ble det solgt 10.000 biler i hovedstaden. Det vil si at du opptar 20 % av markedsvolumet. To nyanser bør tas i betraktning.

Den første– du må selge 2000 biler, selv om det bare selges 2500.

Sekund nyanse - en obligatorisk analyse av situasjonen etter å ha oppnådd målet. Du solgte for eksempel 2 000 biler, men det totale antallet solgte biler i Moskva er 12 000. Det vil si at konkurrenter solgte 10 000, noe som indikerer behovet for å finpusse strategien din. For å oppnå de strategiske målene for organisasjonen var mulig, er det nødvendig å stadig heve baren.

I tillegg er oppnåelse av målene du har skissert kun mulig hvis organisasjonens ansatte er motivert for dette, og selskapets prioriteringer sammenfaller med deres. Dette kan oppnås ved å utvikle en bedriftskultur, utvikle et belønningssystem på riktig måte, skape en tillitsfull atmosfære, gi mulighet for personlig kommunikasjon mellom ansatte og ledelse.

Det er svært viktig for lederen å vurdere potensialet til den ansatte korrekt og bestemme prioriteringene hans. Personalet bør se sjefen sin som et forbilde.

Hvordan visualisering bidrar til å nå organisatoriske mål

Utsiktene for visualisering som et HR-verktøy for å nå organisasjonens mål er mangfoldige og store.

For å kunne administrere ansatte effektivt, må du påvirke dem ved å bruke ulike metoder målrettet og dosert for dette:

• stimulere dem (basert på tilfredsstillelse av visse behov og krav);
• informere (gi informasjon som er nødvendig for uavhengig planlegging og organisering av arbeidsprosessen, samt utvikling);
• å overbevise (hvorfor påvirke ansattes personlige verdier);
• å tvinge (å treffe administrative tiltak for å tvinge dem til å oppfylle sine plikter).

Oppfatningen av de fleste av disse teknikkene er lettere hvis de presenteres visuelt.

Visualisering i generell forstand er et sett med teknikker og metoder som lar deg konvertere numerisk informasjon (statiske og dynamiske prosesser) til et visuelt spekter som er praktisk å oppfatte.

Visualisering gjør det mulig visuelt og enkelt å demonstrere nesten enhver prosess, fra de personlige resultatene til hver enkelt ansatt til de overordnede prestasjonene og strategiske planer for lang sikt.

Den høye betydningen av visualiseringsverktøy skyldes flere årsaker:

1. Visualiseringsverktøy lar deg presentere strategien på en tilgjengelig måte og beskrive bedriftens forretningsprosesser for ansatte i en grafisk form.
2. I utformingen av bildet av organisasjonen spiller visuelle objekter en viktig rolle - videoer om utviklingshistorien, prestasjoner, grandiose planer, et symbol og en logo.
3. Et av de beste verktøyene er infografikk, som gir en enkel og visuell representasjon av resultatene av aktiviteter over tid.
4. Individuelle tidsplaner for hver ansatt med indikatorer på deres vellykkede prosjekter (avtaler, salg, profesjonelle prestasjoner) er en god måte å motivere ansatte på.
5. Bruk av videomateriell, infografikk, lytting til webinarer i løpet av profesjonell opplæring er en effektiv måte å forbedre kvalifikasjonsnivået og tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter.
6. For å skape et optimalt mikroklima i teamet og fremkalle en følelse av tilhørighet til en felles sak blant ansatte, danner og formidler mange markedsledere bedrifts- og kollektivverdier.
7. En måte å motivere ansatte på er gamification. Det innebærer å involvere dem i et bedriftsspill eller konkurranse.

Dette er ikke alle visualiseringsmuligheter. Med tanke på at alle nå bruker mobile enheter og har konstant tilgang til Internett, har programmerere utviklet mange verktøy som gir uavbrutt kommunikasjon med hver av de ansatte i organisasjonen.

Her er eksempler på bare noe programvare som hjelper til med å administrere et team, i stand til å motivere og informere ansatte ved å sikre deres konstante forhold:

1. Organisasjonsvisualisering av Nakisa- et program som visualiserer organisasjonsstrukturen. I den kan du se data om alle ansatte, analytiske indikatorer (for HR-spesialister og ledere). Sosialt nettverk er integrert i programvaren.
2. Datakvalitetskonsoll- Dette programmet lar deg finne feil og analysere personell og organisasjonsdata. Bruken sikrer rettidig oppdagelse av ulike feil. Deres grafiske visning er gitt.
3. suksess planlegging er et talentstyringsverktøy. Med dens hjelp anbefales det å velge personell i henhold til nøkkelindikatorer, samt opprette en pool av etterfølgere.

Kaizen som en effektiv metode for å nå organisasjonens mål

Det er en enkel metode for å oppnå et vanskelig mål: bevegelsen mot det må være sakte, men sikker. Navnet på denne metoden er "kaizen".

1. Still små spørsmål. Ofte er spørsmålene som ledelsen stiller til underordnede for vanskelige: "Hva er dine daglige handlinger som vil hjelpe selskapet til å bli ledende i markedet?" Spørsmål som disse gjør ansatte nervøse. En bedre måte å spørre på er: "Hvilke aktiviteter kan du foreslå for å forbedre produksjonsprosessen eller produktet?" For eksempel la en flyvertinne fra American Airlines merke til at de fleste passasjerene la oliven i salater uspist, noe hun rapporterte til ledelsen. Etter å ha fått vite at prisene for retter levert av flyselskapet avhenger av antall ingredienser i dem (de er høyere for komplekse retter med flere ingredienser), bestemte ledelsen seg for å bestille en salat uten oliven. Dette tillot oss å spare 400 tusen amerikanske dollar.
2. Ta små skritt. Handlinger som ikke endrer det vanlige forløpet til arbeidsflyten, varsler ikke ansatte. Legesenteret mistet kunder: de måtte vente for lenge på tur, og de gikk videre til konkurrenter. Det var ikke mulig å ansette ekstra personell eller begrense varigheten av ansettelsen for å løse problemet. Men ledelsen fant en vei ut: sykepleieren ba personlig om unnskyldning til hver pasient som måtte vente lenge, og legen takket ham oppriktig for at han valgte klinikken da han ble avskjed. Tiltakene som ble tatt førte til en reduksjon i utstrømmingen av pasienter med 60 % på få måneder.
3. Løs små problemer. En Toyota-sjef endret hovedmonteringsregelen: tidligere, da transportøren beveget seg, utførte arbeideren bare én operasjon, og kvalitetskontroll av produksjonen var inspektørens oppgave. Etter endringene ble det festet snorer langs hele linjen, ved hjelp av hvilke arbeideren kunne stoppe transportbåndet når som helst hvis et ekteskap ble oppdaget. Dette gjorde det mulig å forbedre kvaliteten på produktene betydelig. Rettidig identifisering og eliminering av små problemer bør prioriteres. Det vil bidra til å forhindre at de utvikler seg til en systemfeil.
4. Gi ut små belønninger. Det amerikanske selskapet Southwest Airlines belønner ansatte for utmerket ytelse ved å dele ut kuponger for produkter (for $ 5). Denne praksisen viser at slike insentiver ikke er mindre effektive enn dyre gaver og store bonuser. Det er lett å forklare: store belønninger gir økt ansvarsfølelse, den kreative impulsen kan gå ut. Ved å motta små gaver blir folk inspirert til å jobbe enda mer produktivt.

• Effektiv produksjon og Kaizen: applikasjoner og resultater

Utøver forteller

Hvorfor du trenger å hjelpe konkurrentene dine

Michael Roach,

ekspert på anvendelse av tibetanske teknikker, New York

Blant metodene jeg liker å bruke, er det verdt å trekke frem 4-trinns måloppnåelsesteknikk. Deres tibetanske navn er Shi, Samba, Sherpa og Tartuk.

Trinn 1. Bestem deg for dine ønsker. Tanken må være klar. For eksempel er du leder for et selskap eller ønsket er å øke fortjenesten med 30 %.

Steg 2 Finn noen som har samme ønske og hjelp ham. Det vil si at du må finne en eier eller leder av en virksomhet som du kan hjelpe til med å vokse. Dette er ikke lett fordi vi vanligvis ser på andre som konkurrenter og ikke ønsker å bruke tid og penger på å hjelpe dem (tenk på at The Coca-Cola Company hjelper PepsiCo). Men dette er kravet til denne teknikken: du må gi gratis hjelp til en kollega som ønsker å øke inntekten. Forklar ham ditt initiativ til å hjelpe uinteressert med ønsket om å plante et mentalt frø. Gjør andres forretninger en time i uken, for eksempel fredag ​​kveld. Jeg vet ikke hvordan det er i Russland, men i USA er det ikke vanlig å jobbe på fredag ​​ettermiddag. Derfor vil ikke timen brukt på å hjelpe andre påvirke dine saker negativt. Hva kan du gjøre for andre? Du kan hjelpe til med nettside, markedsføring, utvikling av et nytt produkt.

Trinn 3 Hjelp i aksjon. For eksempel, mens jeg allerede gjorde treningsaktiviteter, fant jeg en meksikansk konkurrent-treningsorganisasjon som hadde som mål å lansere sitt eget treningskurs. Jeg foreslo at hun skulle utvikle et felles program. Som et resultat ble foredraget deltatt av flere tusen tilhørere.

Trinn 4 Vær glad du hjalp noen andre. I løpet av de foregående trinnene vil du plante et frø i tankene dine. Det kan imidlertid hende at den ikke spirer hvis den ikke blir vannet og gjødslet. Hvordan gjøre det? Før du legger deg, tenk på hvordan du hjalp kollegene dine. Hvis tanken gjør deg glad, så vær sikker på at den vil virke på frøet som vann og gjødsel. Regelmessig "vanning" vil sikre raske skudd, og fra dem vil vokse det du vil.

10 vanlige feil som hindrer deg i å nå dine mål

Feil 1. Det er ingen motivasjon, og du fortsetter å jobbe med målet.

For ting kan ikke stå uferdig.

Det er virkelig. Og feilen er ikke at du ikke slutter med det du startet, men at du jobber uten entusiasme.

Og det er ikke det at når du jobber motvillig, samler all viljestyrken din i en knyttneve, bruker du mye tid og energi på å tune inn på hver handling i lang tid. Og det faktum at du gjør mindre og mindre effektivt, og selv om du oppnår det utpekte målet, vil du (eller kunden din) ikke være fornøyd med resultatet.

Motivasjonen kan forsvinne, ingen er immun mot dette. Men for å oppnå utmerkede resultater, er tilstedeværelsen obligatorisk til slutten av oppgaven.

Feil 2. Målet er feil formulert

Unøyaktig formulering av mål eller å definere dem som ønsker fører til at de blir uoppnåelige fysisk. Og å jobbe med dem ligner på å skyte mot et mål som ikke er synlig.

Hvis målet er riktig formulert, vil det høres ut som et spesifikt resultat som kan måles, ses eller føles. Det er forskjellige metoder som foreslår å bruke fra 5 til 14 kriterier for å bestemme målet for å sikre effektiviteten til formuleringen.

Feil 3. Målet samsvarer ikke med verdiene dine eller er ikke ditt i det hele tatt.

Et eksempel er ønsket til en ærlig person med de riktige verdiene om å tjene en rask penge ved å bruke uærlige midler. Og han lykkes ikke i det hele tatt.

Et annet eksempel: en persons mål er å skrive en avhandling, selv om han ikke trenger det i det hele tatt, men faren hans insisterer. Eller han vil kjøpe en dyr bil for å heve verdien i kollegenes øyne.

Hvis målet ikke er ditt, vil det å oppnå det enten være umulig eller vil ikke gi deg glede, en følelse av tilfredshet og følelsen av at du ikke prøvde forgjeves.

Sørg derfor for å analysere målet for samsvar med dine verdier. I tilfelle du tviler på at den er din, er transformasjonen nødvendig.

Feil 4. Planen er skrevet i form av handlinger. Du tenker som en "prosessor"

Denne feilen er ikke så lett å legge merke til for folk med prosessmetaprogrammet. Ifølge «resultaterne», som representerer verden i form av resultater, prestasjoner og sjekklister, ligger «behandlerne» etter tiden. Men dette er ikke tilfelle, de er ganske enkelt preget av "streaming". For dem er full fordypning i prosessen og endeløs forbedring normalt, siden det ikke er noen spesifikke utgangskriterier.

Hvis planen inneholder en liste over hva som bør gjøres, er forfatteren definitivt en "behandler". Og effektiviteten til denne typen planer er den laveste. De tar for lang tid å fullføre og i de fleste tilfeller kan de ikke fullføres i det hele tatt.

Hvis du ser på deg selv som en "prosessor", ikke gi opp. Ikke prøv å forvandle deg til en "resultant", fordi du har dine egne fordeler. Bare bruk malene utviklet av "resultaterne" når du utarbeider planer. Da blir du effektiv.

Feil 5. Noen trinn i planen avhenger av omstendigheter og andre personer.

Hvis dette er tilfelle, ikke utelukk muligheten for at du vil falle bak planen hele tiden uten egen skyld.

I utgangspunktet tas dette for gitt av folk: «Hvordan kunne det være annerledes? Til og med butikker har åpningstider!» Men å bruke denne tilnærmingen innebærer avhengighet av andre. Selvfølgelig er det umulig å fullstendig utelukke påvirkningen av faktorer utenfor din kontroll, men planen bør definitivt ikke avhenge av dem.

Feil 6. Det er ikke noe system i målene dine, du tar tak i én ting, så en annen

Tenk deg at oppgaven din er å samle en bøtte med vann. For å fylle den tar du vann fra innsjøen i et krus. Bøtten er målet ditt og kruset er ditt daglige volum. Etter planen skal bøtta være helt fylt, for eksempel om 20 dager.

Tenk deg nå at det er 5 bøtter (eller flere, hvor mange mål du har) og at du hele tiden heller vann fra et krus i forskjellige bøtter. Og om 20 dager vil ingen av dem være komplette. Som i 40 og 60 dager.

Målet vil nås om ca 80-100 dager. Passer det deg? Mest sannsynlig, i dette tilfellet, må du gi opp noen mål. Eller du vil ta på deg alt på en gang, men du vil ikke få de ønskede resultatene.

Men å fokusere på bare ett mål er også uønsket. Det kan sammenlignes med å spise den samme maten i 20 dager – det blir fort lei. Utvikle en generell plan og et prioriteringssystem.

Feil 7. Målet er enten for stort og du vet ikke hvor du skal begynne, eller for lite og tenner deg ikke.

For ikke å være umotivert setter folk seg ofte for ambisiøse mål og vet ikke hvor de skal begynne å nå dem. Eller omvendt, de er redde for store mål og motivasjonen går tapt. Det kan virke som om veien ut er å finne en mellomting, men dette er ikke den rette løsningen.

Du må sette et mål slik at omfanget er tilstrekkelig for inspirasjonen din. Men samtidig må det være oppnåelig og realistisk. Ikke se på målene flat, bruk hekkende dukkeprinsippet.

Feil 8. Du er konstant distrahert, ikke hold fokus på målet.

Dette er faktisk ikke en indikator på hvor godt du kan konsentrere deg. Tross alt, hvis en person er interessert i det han gjør, er det ingen problemer med konsentrasjon. Vanskeligheten ligger i å gjøre prosessen med å nå målet til en rutine.

For å løse det, må du være i stand til å gjøre en rutine til en interessant prosess.

Feil 9. Du lyser raskt opp et nytt mål, og så forsvinner interessen like raskt og du slipper målet.

Suksessen til handlingene dine er garantert hvis du er trofast mot det angitte målet. Det er ikke noe komplisert her: hvis du ikke er klar til å jobbe før du oppnår de ønskede resultatene, så er ikke målet ditt og du trenger det ikke.

Mål er vanskelig å jobbe med. Den største vanskeligheten er å definere målet DITT. Hvis du kan håndtere dette, vil resten være enkelt. Det er som å finne kjærligheten din.

Det er imidlertid ikke alle som følger kvaliteten på målet. I utgangspunktet streber alle etter å raskt "krysse" og score så mange av dem som mulig. Som om det er det viktigste...

Feil 10. Du utsetter hele tiden å starte handlinger og starter dem når det ikke er nok tid og energi igjen til kvalitetsarbeid.

Effektiviteten av fristmotivasjon er absolutt den høyeste, men dette alternativet er "hulemann". Det er på tide å omfavne moderne teknologi.

Informasjon om eksperter

Mikhail Nikolaev Han ble uteksaminert fra Fakultet for humaniora ved University of Pennsylvania, hvor han studerte blant annet fransk og spansk, og fikk en Bachelor of Art-grad. I tillegg tok han kurs i regnskap, økonomi, markedsføring og reklame ved Wharton School, og gjennomførte også en rekke praksisplasser, blant annet i Deutsche Bank og i markedsavdelingen i FC Barcelona. I 2012 utviklet han oppstartsprosjektet ExpoPromoter i Kiev, og etter fullføringen ble han med i TicketForEvent-teamet som salgssjef og markedsfører. I januar 2013 ble han sjefsmarkedsfører for Lefkadia-selskapet, og i september ble han generaldirektør for handelshuset Nikolaev and Sons.

LLC "Nikolaev og sønner" Aktivitetsområde: vingård. Antall ansatte: 150. Areal med vingårder: 80 hektar. Antall kultiverte druesorter: 24. Produksjonsvolum: 180 tusen flasker vin av forskjellige varianter per år.

Michael Roach– En av grunnleggerne av Andin International, kjøpt i 2009 av Warren Buffett Foundation for 250 millioner dollar. Han er forfatteren av boken "Diamond Cutter" (M.: "Open World", 2005), der han snakket om historien til selskapet sitt og systematiserte de tibetanske prinsippene som gjorde at det kunne lykkes. Mer enn 3 millioner eksemplarer av denne boken er solgt over hele verden. De siste ti årene har han holdt seminarer og lært tibetanske teknikker til forretningsmenn.

Å oppnå organisasjonens mål krever en viss produksjons- og ledelsesaktiviteter til de ansatte i organisasjonen, det vil si et sett med handlinger, aktiv oppførsel. Det er preget av slike trekk som romlig-tidsmessig sikkerhet, spontanitet eller regelmessighet, uavhengighet eller underordning, etc.

Dersom aktiviteten helt eller delvis fører til oppnåelse av de fastsatte målene, anses den som effektiv. Omtrent kan effektivitet bestemmes allerede før starten av selve aktiviteten som potensiell effektivitet; den virkelige avhenger av graden av prestasjon selv, det vil si på resultatene oppnådd i praksis. Siden det brukes ulike metoder for å nå målene, er det også legitimt å snakke om effektiviteten til sistnevnte.

Fra effektiviteten til aktiviteten er det nødvendig å skille dens lønnsomhet og lønnsomhet. Den første er å oppnå et visst positivt resultat, for eksempel fortjeneste; den andre viser prisen som måtte betales for dette resultatet, og korrelerer det med kostnadsbeløpet. Jo mer resultatet overstiger kostnadene, jo mer økonomisk er aktiviteten.

Samtidig er det ingen en-til-en samsvar mellom økonomi og effektivitet. Svært økonomisk aktivitet kan være ineffektiv i forhold til å nå selve målet, lede bort fra det, og effektiv aktivitet kan være uøkonomisk hvis målet oppnås til en for høy pris. Natfak-tike mellom disse to tilnærmingene må alltid oppnås et visst kompromiss, som er basert på det optimale forholdet mellom effektivitet og økonomi for gitte forhold.

En endring i en mer gunstig retning av forholdet mellom oppnådde resultater og kostnadene forbundet med dem kalles økonomisering av aktivitet. I praksis er det langt fra alltid mulig, og ofte finner stabiliseringen og til og med den omvendte prosessen sted. Selve økonomien oppnås på flere måter: ved å redusere kostnadene med samme resultat; øke resultatet med en mindre økning i kostnadene; økning i resultater samtidig som kostnadene reduseres (det mest gunstige alternativet); redusere resultatet med en enda større kostnadsreduksjon.

Dermed er økonomiseringen av en aktivitet på ingen måte alltid forbundet med en økning i lønnsomheten, siden det absolutte resultatet til og med kan reduseres, derfor kan kriteriet om lønnsomhet bare tas i betraktning når man vurderer oppnåelsen av dette målet uten hensyn til andre.

Effektiv aktivitet er preget av funksjoner som effektivitet, enkelhet og rasjonalitet av teknologi og organisasjon, nøyaktighet, pålitelighet av elementer (utstyr, materialer, arbeidere), høy kvalitet på alle prosesser og deres resultater, samsvar med målene til organisasjonen, bedriften, høy aktivitet, flid, hardt arbeid, utholdenhet av deltakere .

La oss nå kort berøre de mest generelle tilnærmingene for å sikre den nødvendige effektiviteten av produksjons- og styringsaktiviteter. Først av alt bør vi snakke om tidlig opprettelse av de nødvendige forholdene for det i form av foretrukne stillinger i visse områder, og forhindre innflytelse fra både nå og i fremtiden ugunstige omstendigheter, spesielt de hvis påvirkning kan være irreversibel.

Videre må selve gjennomføringen av aktiviteten være rettidig, noe som krever valg av det mest passende øyeblikket for starten, den optimale sekvensen av individuelle stadier, forebygging av urettmessige avbrudd og tap av tid. Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av å ta hensyn til disse omstendighetene under betingelsene for konstant komplikasjon av økonomiske prosesser.

Effektiv aktivitet er umulig uten manøvreringsfrihet, noe som forhindrer muligheten for å havne i en fastlåst situasjon. Hvis det ikke er en slik frihet, må du noen ganger vente for å unngå problemer, noe som kan føre til tap av et fordelaktig øyeblikk for å starte handlingen. Manøverfrihet for organisasjonen er sikret ved konstant beredskap for dem, søket etter reserver, opprettelse av forhold for full bruk av mulighetene som tilbys.

Den viktigste betingelsen for effektiv aktivitet i dag er maksimal automatisering og databehandling av produksjonsprosesser, som gjør det mulig å frigjøre en person ikke bare fra hardt arbeid, men også fra å utføre rutineoperasjoner som begrenser hans kreative evner og evner.

Praksis har vist at for tiden viser en så mye brukt metode for å øke effektiviteten av aktivitet som individuell spesialisering, der en ansatt kun kan forbedre sine ferdigheter til visse grenser, i økende grad sine begrensninger. Derfor er det i dag supplert med utvidelse av spekteret av arbeidsfunksjoner som alle utfører på sin arbeidsplass, mestring av mennesker av nye relaterte og uavhengige yrker.

Til slutt oppnås en betydelig økning i effektiviteten av produksjons- og ledelsesaktiviteter og oppnåelse av organisasjonens mål når medlemmene identifiserer disse målene med sine egne, noe som bare er mulig på et høyt modenhetsnivå, både individuelt og som en team. Å nå dette stadiet muliggjør utviklingen av den såkalte målstyringen, som blir mer og mer utbredt i Vesten i dag. Vi går nå videre til å bli kjent med det grunnleggende.