Kaizen i livet og næringslivet - hvordan gjøre hver dag til et skritt mot perfeksjon. Dine store, ambisiøse mål inspirerer deg ikke! Forbedringssyklus PDCA, SDCA

«Jeg starter på mandag nytt liv, jeg skal gå på treningsstudioet, gjøre yoga, gjøre selvmassasje, pumpe opp magen..." - hver av oss setter med jevne mellomrom noen mål for oss selv og når dem ikke, utsetter dem til neste måned, i flere måneder, i et år. Er det ikke fordi dette skjer fordi vi vil mye på en gang og planene faller på oss som en tung byrde, og hindrer oss i å gjøre selv den minste ting til slutt.

Noen ganger begynner vi iherdig å gjennomføre planene våre, men etter å ha trent for eksempel 3 ganger i uken i treningsstudioet i flere timer, gir vi opp timene for en stund. i lang tid. Hvorfor skjer dette? Fordi belastningen er tung, fordi den blir kjedelig, og vanen er ennå ikke utviklet.

Kaizen-teknikk eller ett minutt-prinsippet

Det er en japansk metode kalt "kaizen", som er basert på "ett minutts"-prinsippet. Prinsippet for denne teknikken er at en person er engasjert i en bestemt oppgave ett minutt, men hver dag og til samme tid. Ett minutts tid- Dette er veldig lite, noe som betyr at det er lett gjennomførbart for enhver person. Latskap vil ikke komme i veien for deg. De samme handlingene som du ikke ønsket å gjøre på en halvtime, komme med unnskyldninger eller begrunnelser, kan du enkelt gjøre på et minutt.

Hopp i tau, tren magen, gjør øyeøvelser, gjør yoga, les en bok om fremmedspråk- når tiden er begrenset til ett minutt, virker ikke aktiviteter vanskelige å gjennomføre, men gir tvert imot glede og tilfredsstillelse. Og ved å ta små steg forbedrer du deg og oppnår flotte resultater.

Det er viktig at du overvinner tvilen på deg selv, frigjør deg fra skyldfølelse og hjelpeløshet, og føler suksess og seier. Inspirert av følelsen av suksess øker du gradvis øktene på ett minutt til fem minutters økter og så videre. Gå deretter stille til halvtimestimer. Fremgangen er åpenbar!

Kaizen har sin opprinnelse i Japan. Selve ordet er et sammensatt ord, og inkluderer to andre - "kai" (forandring) og "zen" (visdom). Forfatteren av dette ledelseskonseptet er Masaaki Imai. Han mener at Kaizen er en ekte filosofi som kan brukes like vellykket i forretningslivet og i privatlivet.

For folk med vestlig kultur kan den japanske metoden virke ineffektiv, siden det i Vesten er en etablert oppfatning om at uten mye innsats gode resultater kan ikke oppnå det. Men store programmer som krever mye innsats kan knekke en person og forbli ineffektive. Og "kaizen"-prinsippet passer for alle og kan brukes på mange områder av livet. Japanerne bruker for eksempel en strategi med gradvis og kontinuerlig forbedring i ledelsen.

5 prinsipper som gjorde den japanske ledelsesmodellen vellykket og fortsatte å forbedre verden

Japanerne har alltid vært, er og vil være veldig konsekvente. Da jeg så dokumentar"Jiro drømmer om sushi", jeg var veldig imponert. Spesielt historien om Jiro Ono som de anser det som ærefullt å bringe enhver oppgave til perfeksjon. Selv om du jobber som vaktmester, bør du ikke klage på skjebnen, men bringe arbeidsferdighetene dine til perfeksjon. Japanerne hopper ikke fra jobb til jobb på jakt etter den perfekte, de kan til slutt gjøre hvilken som helst jobb til drømmejobben. For det handler om tilnærmingen.

Hvorfor ikke lære av japanerne igjen og prøve deres ledelsesmetode, som de bruker i ledelsen, og bruke den ikke bare på arbeidet deres, men også på seg selv? Jeg så etter informasjon om dette systemet på Internett og prøvde å bygge en mer individuell tilnærming fra bedriftstilnærmingen.

Kaizen, kaizen (japansk 改善 kaizen?, romaji Kaizen; noen ganger feilaktig "kaizen") er en japansk filosofi eller praksis som fokuserer på kontinuerlig forbedring av produksjonsprosesser, utvikling, støtte til forretningsprosesser og ledelse, så vel som alle aspekter av livet.

Grunnlaget for Kaizen-metoden består av 5 nøkkelelementer, "5 S":

• Seiri- ryddighet
• Seiton- bestille
• Seiso- renhet
• Seiketsu- standardisering
• Shitsuke- disiplin

Disse prinsippene kan tilpasses både til ditt arbeid og til ditt liv. Etter slutten av andre verdenskrig var det takket være bruken av denne teknikken at mange japanske selskaper, inkludert Toyota, raskt klarte å komme seg og ta igjen tapt kapasitet.

Jobb

Hvis du bestemmer deg for å prøve å bruke de 5 prinsippene til Kaizen på arbeidet ditt, bør disse 5 punktene ta sin æresplass rett foran nesen din og henge der til implementeringen deres blir grunnlaget for arbeidet ditt.

1. Sortering. Du må sette deg ned, tenke deg godt om og lage en liste over hva du ønsker å forbedre og hva du mener hindrer deg i å jobbe mer effektivt. Dette prinsippet sier at en ansatt ikke skal gjøre noe unødvendig, ikke gjøre jobben sin. Hvilke oppgaver er minst knyttet til hovedjobben din?

Noen deler kan reduseres til et minimum (sjekke e-post, arbeid med dokumenter), noen kan delegeres til noen hvis spesialisering de er mer relevante for.

For eksempel er det i noen selskaper vanlig at salgssjefer beregner kostnadene for solgte tjenester, utsteder fakturaer og utarbeider kontrakter. Selv om faktisk fakturaer og kostnadsberegninger er en sak for regnskapsavdelingen, og kontrakter er ansvaret til juridisk avdeling eller, igjen, regnskapsavdelingen. Noen ganger ser det ut til at hvis du gjør alt selv, vil det gå raskere og du slipper å gå til regnskapsførerne. Denne delen, av en eller annen grunn, opprører alle, og noen ganger skremmer oss mest. Men faktisk, hvis du organiserer prosessen riktig og formidler til disse avdelingene at dette faktisk er jobben deres, vil ting gå mye raskere.

Tenk på hva som er unødvendig og bli kvitt det. Og tenk på hva enkle endringer kan legges til arbeidsflyten. Akkurat som havet består av dråper, er det også globale endringer starter med små endringer.

2. Bygge og etablere orden Etter at du har forkastet alt unødvendig, kan du effektivisere arbeidsprosessen ved å ordne ting i nødvendig rekkefølge. Det vil være bra hvis du, i det minste de første ukene, fører noe som arbeidsdagboken din, der du vil skrive ned oppgavene som er fullført, tidspunktet da de ble fullført, hvor lang tid det tok å fullføre dem, og noter deres prioritet. Som et resultat kan det vise seg at du bruker minst tid på de viktigste tingene, og rutinen spiser opp mest, selv om det noen ganger virker som det er lettere å først sette seg ned, for eksempel for å legge planer for dagen (uken , måned), for å komme i gang, og så har du allerede varmet opp, gjør de viktigste tingene. Som et resultat kan det vise seg at du igjen ikke har tid til å fullføre de viktigste tingene.

Hvis du vet at du vanligvis har 2-3 komplekse, viktige oppgaver, er det bedre å planlegge dem på et tidspunkt når produktiviteten er på topp. Vi har allerede publisert en artikkel om "prefrontale mandager", og kanskje er dette alternativet bare for deg.

3. Rengjøring eller "polering". Etter endt arbeidsdag, ikke glem å rengjøre kontorpulten og sette alt tilbake på plass. Å finne tingene og dokumentene du trenger er mye enklere når alt er der det skal være.

Du må sette ting i orden, ikke bare på skrivebordet, men også i hodet ditt. For å gjøre dette, ville det være bedre å ta noen minutter, se på arbeidsdagboken din og oppsummere, gjøre de nødvendige notatene og ... glemme arbeidet når du befinner deg utenfor terskelen til kontoret ditt. For neste morgen bør du komme på jobb med klart hode og friske tanker. Vi har også skrevet mer enn én gang om fordelene ved å distrahere fra en oppgave og gå tilbake til den etter en tid. På denne måten har du mye større sjanse til å finne en interessant og frisk løsning.

4. Standardisering (systematisering). Etter at du har kvittet deg med oppgaver som ikke er en del av ditt ansvar, bygget arbeidsflyten din og lagt alt på hyllene ikke bare på arbeidsplassen, men også i hodet ditt, er det på tide å lage et system ut av det. Det vil si at hver morgen må du gjøre alt i henhold til denne strukturerte ordningen. Følg den og du vil se resultater.

5. Opprettholde praksis. Når de første 4 prosessene er fullført, blir de en ny måte å jobbe på for deg. Du må holde deg på sporet og ikke falle tilbake til gamle vaner og metoder.

Når du tenker på en ny metode, vil du sannsynligvis tenke på hvilke andre endringer du kan gjøre for å forbedre effektiviteten. Og dermed vil du igjen gå gjennom de første 4 aspektene og gjøre endringer i prosessen. På denne måten forbedrer du hele tiden arbeidsmetodene dine. Og dette er - den rette veien, fordi hovedmålet til Kaizen er konstant, uendelig fortreffelighet.

Det er nok å være bare ett skritt foran. Stadig

Forresten, om bruken av denne metoden i næringslivet, er "guruen" til kaizen, Masaaki Imai, hvis bok "Kaizen: nøkkelen til suksessen til japanske selskaper" fortsatt en bestselger forretningslitteratur, fortalte i sitt intervju med russiske lesere. Et fragment fra dette intervjuet publisert av magasinet "Own Business" oppklarer mye.

I følge Kaizen-systemet skal forbedring av alle prosesser i bedriften skje kontinuerlig. Hvorfor må forbedringer gjøres hver dag?

Det er faktisk ledere som foretrekker episodiske forbedringer. Vi tror: hvis vi gjorde noe i går, må vi uten forsinkelse stille oss selv spørsmålet: «Hva skal vi forbedre i dag? Eller i morgen?"

I Toyota selskapet Kaizen-systemet begynte å bli brukt for 60 år siden. Siden den gang har alle hennes ansatte gjort forbedringer hver dag. Tenk deg hvilke høyder du kan oppnå hvis du gjør noe hver dag i flere tiår for å forbedre arbeidseffektiviteten! Toyotas erfaring bekrefter dette: Selskapet har oppnådd en utrolig suksess.

Selskapet har nådd en ledende posisjon i sin sektor, og i dag er det svært vanskelig å konkurrere med det. I i det siste forbrukerne blir mer og mer krevende. Derfor blir vilkårene for bedriftene strengere. Og i fremtiden vil vi møte enda hardere konkurranse. Derfor har de som ønsker å lykkes bare én ting igjen å gjøre: alltid være et skritt foran konkurrentene.

I denne forbindelse husker jeg en anekdote om en amerikansk og japansk forretningsmann som dro på safari til Afrika. De ankom savannen og begynte å fotografere den lokale skjønnheten. Fasinert av dette gikk de langt fra bilen sin. Da forretningsmennene skulle gå tilbake, hoppet en diger løve ut bak buskene i det fjerne. Japanerne, som ikke tok hensyn til løven, tok frem joggeskoene og begynte å skifte sko.

"Hva gjør du?!" — spurte amerikaneren overrasket. "Ser du ikke, jeg skifter sko!" — svarte japaneren rolig. Amerikaneren er forvirret: «Se hvor langt bilen vår er! For at løven skal fange oss, må vi ikke skifte sko, men løpe!» Til hvilket japaneren svarer: "For å redde meg selv, må jeg forbigå deg med bare ett skritt!" Kaizen-systemet bidrar til å oppnå dette.

– Er det virkelig mulig å komme med og gjennomføre noen seriøse forbedringer hver dag?!

Forbedringene kan være små, og hver enkelt individuelt er kanskje ikke så merkbar. Men til sammen vil de ha en betydelig effekt. La meg gi deg et eksempel.

Ved en av Matsushita-bedriftene ble det plassert store tekanner på alle bord i lunsjpausen, og hver ansatt kunne drikke så mye av drikken han ville. Servitrisene i selskapet la merke til at mengden te som ble drukket ved forskjellige bord varierte veldig. De oppdaget da at de samme kundene vanligvis satt på enkelte seter. Etter å ha samlet inn og analysert data over flere dager, bestemte servitrisene nøyaktig hvor mye te som skulle serveres på hvert bord. Som et resultat reduserte de bryggeforbruket med det halve. Når det gjelder penger spart, var besparelsen ubetydelig. Likevel, på slutten av året, mottok disse servitrisene gullmedaljer fra presidenten i selskapet.

Det er tross alt nettopp slike trinnvise forbedringer som til sammen fører til betydelige strategiske seire. I verste selskaper ansatte fokuserer utelukkende på å vedlikeholde eksisterende prosesser - de gjør de samme operasjonene dag etter dag, uten å tenke på å forbedre dem. I de selskapene hvor kaizen brukes er alt annerledes.

Når en person ser en mulighet til å gjøre jobben sin bedre, må han implementere disse endringene og endre standardene for å utføre individuelle operasjoner tilsvarende. Hvis et selskap bruker kaizen, kan antall ansatte reduseres med 10-20%, og noen ganger med 50%.

De fleste bedrifter foretrekker å gjøre forbedringer ikke gradvis, men umiddelbart - å gjennomføre globale transformasjoner gjennom innovasjon. Hva er ulempene med denne tilnærmingen?

Daglige forbedringer krever ikke store forbedringer finansielle kostnader. For å implementere kaizen, er alt som trengs at folk bruker sinnet og konsentrerer seg om arbeidet som skal gjøres. Imidlertid er kaizen-prosesser ofte usynlige eller subtile, og resultatene deres er sjelden umiddelbart synlige. Global innovasjon krever alltid store investeringer for å kjøpe ny teknologi, utstyr...

Derfor, før du tenker på innovasjon, er det bedre å først dra nytte av det eksisterende potensialet ved å implementere kaizen. I mange japanske selskaper sier toppledere til arbeiderne: «Vi kan ikke tildele et stort budsjett for å implementere forslagene deres. Men du må fortsatt gjøre disse forbedringene."

På 1970-tallet ble Toyota ledet av en meget talentfull toppsjef – Mr. Taiichi Ono. Han trodde alltid på styrken og talentet til sine underordnede og var trygg på at hvis de fikk de nødvendige kreftene, ville de være i stand til å løse eventuelle problemer. Han brukte ofte denne tilnærmingen. Toyota satte for eksempel et mål om å produsere 100 enheter i timen. Så ga Ohno ingeniørene sine ressursene til å produsere bare 90 enheter, men krevde at de skulle produsere alle 100. Siden de ikke kunne gjøre dette med en gang, måtte de enten jobbe overtid eller snarest komme med en form for forbedring for å takle gitt oppgave . Når ingeniørene endelig fant ut en måte å løse problemet på, ville han fjerne ti prosent av arbeiderne fra den produksjonslinjen og flytte dem til et annet område. Og fra resten krevde han igjen å produsere 100 enheter produkt.

Betyr dette at i kaizen-systemet blir innovasjoner avvist som sådan? Når man ser på ledende japanske selskaper, kan man ikke si dette...

For å utvikle et selskap trenger du både et kaizen-system og innovasjon. Det er kombinasjonen av disse to tilnærmingene som lar deg oppnå de beste resultatene. Tenk deg: ved hjelp av kaizen reiser du deg gradvis opp. Så tar du et stort "sprang" - du introduserer innovasjon. Så fra denne nye høyden fortsetter du igjen den gradvise oppadgående bevegelsen - og gjør igjen et rykk.

Som et resultat finner du deg selv overlegen i forhold til de som bare bruker en innovativ tilnærming og beveger deg i store sprang. I tillegg vil systemet som er opprettet som følge av innføringen av innovasjon uunngåelig forringes hvis det ikke gjøres en innsats først for å opprettholde det og deretter forbedre det. Effekten av innovasjon avtar gradvis på grunn av intens konkurranse og foreldelse av standarder. Kaizen bidrar til å sikre en jevn stigning.

De samme "5S" kan justeres til alle aspekter av livet. For eksempel vil du begynne å lede sunt bilde liv.

Den første "S". Du setter deg ned, deler papiret i to deler og skriver ned alt som plager deg i den ene kolonnen, og alt som hjelper deg i den andre.

Andre "S". Etter å ha identifisert alle de positive og negative aspektene, lager du deg en timeplan der du inkluderer alt nyttig (en tur i parken, gå en tur til lunsj, etc., etc.). I tillegg til å lage en "helseplan", kan du ganske enkelt lage en liste over hva du må begynne å gjøre. Lag for eksempel en tidsplan for deg selv for å redusere forbruket. søppelmat til et minimum og gradvis introduksjon av sunn mat i ditt daglige kosthold. Dette må gjøres gradvis, ellers vil kroppen, og bak den viljestyrken, ganske enkelt gjøre opprør og kreve en dose sukker og enkle karbohydrater som den er vant til.

Tredje "S". For å være ærlig er det vanskelig for meg å tegne en analog til denne S, men hvis jeg gjorde dette for meg selv, ville jeg ganske enkelt inkludere dette elementet som "Rengjøring". Å holde det rent og ryddig er veldig viktig uansett hva du prøver å gjøre. Dette gjelder jobb og bare livet. For i et rotete rom mister en person styrke og det nødvendige humøret. I tillegg kan rengjøring gjøres om til innledende fase fysisk trening eller gjør det til en meditativ prosess, når du trenger å fokusere utelukkende på fysiske handlinger og fullstendig tømme hodet for tanker.

Fjerde "S". Nå er det på tide å gjøre alle endringene om til et system. Bare hold deg til timeplanen du opprettet, og det vil bli din normale livsstil.

Femte "S". Ta vare på deg selv og bli kvitt fristelsene til å vende tilbake til ditt gamle, lettere liv. Til å begynne med er en sunn livsstil ikke lett, fordi det er så mange fristelser rundt at det er vanskelig å motstå. Og forbedre deg ved å finne flere og flere nye måter å gjøre livet ditt bedre på.

Etter å ha lest om igjen enormt beløp materiale, innså jeg at Kaizen-systemet kan justeres til hva som helst. Det viktigste er å følge de grunnleggende reglene - bli kvitt unødvendige ting, bygg et system og forbedre det hele tiden!

Referanse

Bedrifter som bruker dette systemet øker lønnsomheten og konkurranseevnen til virksomheten sin uten å foreta store kapitalinvesteringer. Det lar deg øke arbeidsproduktiviteten med 50-100% eller mer. Dette systemet kalles "kaizen" (fra de japanske ordene KAI - "endre" og ZEN - "bra", "til det bedre"). Kaizen er det konstante ønsket om å forbedre alt vi gjør, nedfelt i spesifikke skjemaer, metoder og teknologier. Denne metoden brukes av fremragende selskaper: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

1. Organisering av arbeidsplassen– er ledelsen av arbeidsplassen for å optimere aktivitetene. Kaizen legger merke til dette stor oppmerksomhet. På japansk blir denne prosessen referert til som gemba. For å organisere arbeidsplassen riktig, brukes hensiktsmessige styringsverktøy, som kalles 5S-metodikk. Selve begrepet 5S kommer fra de første bokstavene i japanske ord.

Handlingene for 5S-metoder inkluderer:

Seiri – det er nødvendig å sortere ut det som ikke kreves i arbeidet. Spesielle markeringer kan brukes for å fremheve unødvendige elementer. Hvis elementene uthevet med markeringer ikke kreves av noen når de utfører arbeid, fjernes de fra arbeidsplassen.

Seiton - det er nødvendig å sette i orden alt som kreves i arbeidet. Disse elementene må være i sikte. Verktøy og tilbehør bør plasseres på steder hvor det er lett å finne.

Seiso arbeidsplass og alt utstyr skal være rent. Etter endt arbeidsdag skal arbeidsplassen være rengjort, og alt verktøy og utstyr skal plasseres på plass.

Seiketsu – standardisering av de tre første trinnene. Disse handlingene bør bli normal brukspraksis. Når ansatte i organisasjonen ser forbedringer fra riktig organisering av arbeidsplassen, er det nødvendig å gjennomføre opplæring med dem om hvordan de skal utføre disse handlingene.

Shitsuke – opprettholde etablerte praksiser for ledelse på arbeidsplassen. Det er nødvendig å lage et system for observasjon og overvåking av innholdet på organiserte og standardiserte arbeidsplasser.

2. Eliminering av uberettigede tap er prosessen med å finne og eliminere aktiviteter i prosesser som ikke tilfører verdi. På japansk kalles denne prosessen "muda". De fleste jobber er en rekke aktiviteter som forvandler råstoff til et endelig ferdig produkt. Noen av disse handlingene gir verdi til produktet, og noen gjør det ikke. Den delen som ikke tilfører verdi er avfall og må elimineres.

Kaizen-systemet vurderersyv typer tap eller syv "muda":

Bevegelser – uproduktive og unødvendige bevegelser øker operasjonstiden og deres kompleksitet.

Venter – For lang ventetid på at operasjoner skal fullføres resulterer i lengre produksjonssykluser.

Teknologi – feil organisert prosessteknologi fører til inkonsekvens av handlinger.

Transport– lange avstander, flytting fra sted til sted, løfting og senking under produksjonsprosessen øker ikke-produksjonskostnadene.

Defekter – korrigering av mangler krever materialer og arbeid.

Beholdning – Overdreven beholdning av materialer øker kostnadene for produktene, men gir ikke verdi.

Overproduksjon– Det ble produsert flere produkter enn planlagt.

3. Standardisering er en prosess for å standardisere arbeidet. Standardisering gir grunnlag for stabil drift, men standarder må modifiseres når det skjer både eksterne og eksterne endringer. indre miljø. I et kaizen-system tar standardiseringsprosessen aldri slutt. Standarder blir stadig forbedret. Standarder forbedres gjennom PDCA-syklusen.

Bruk av Kaizen

Anvendelsen av kaizen-systemet utføres gjennom opprettelsen og konstant drift av den såkalte kaizen - lag. Etter oppgavene de løser kan vi skille 5 hovedtyper kommandoer:

Permanente kommandoer– disse lagene jobber hver dag. Teamene inkluderer spesialister (arbeidere, ansatte) som utfører arbeid på stedet.

Problemløsende team– dannes for å finne løsninger på et spesifikt problem på jobben. Laget består av medlemmer fra flere faste lag. Total mengde Medlemmene i et slikt team varierer vanligvis fra seks til åtte personer. Etter å ha tatt en avgjørelse, oppløses teamet.

Veien til selvforbedring for japanerne

Etter at samuraiene begynte å forsvinne som en klasse, forvandlet de seg gradvis til forretningsmenn. Og faktisk, etter at Japan ble forbudt å opprettholde sin hær i 1946, hvor kunne samuraiånden som hadde utviklet seg gjennom århundrer forsvinne over natten? Og selv etter et ydmykende nederlag i krigen? Har alle plutselig innsett krigens falske verdier og mistet sin krigerskhet for alltid? Det skjer selvsagt ikke. Samurai-ånden er bevart. Nå har slagmarken og kampen om innflytelsessfærer blitt økonomisk aktivitet. Hva har egentlig endret seg? Å angripe markedet, omgå fienden, omringe og utrydde konkurrenter, suksess er seier. Alle kjemper på sin kamppost, alle kjemper som en, fra ansatte i små bedrifter til allianseledere.

Hva motiverer en japansk person til å være dedikert og forpliktet til selskapets interesser, foruten penger? Konfuciansk mentalitet! Etter å ha mistet sitt svakt uttrykte religiøse innhold, spilte nykonfucianismen Japan i hendene på slike ikke-ideologiske områder som handel og økonomi. Både den politiske og forretningsmessige eliten i Japan adopterte ivrig det nykonfucianske konseptet om selvforbedring shu shin for å sikre oppnåelse av økonomiske mål for kommersielle og industrielle selskaper og nasjonen som helhet.

På Confucius tid ble selvforbedring sett på som en livslang bestrebelse, hvis logiske konklusjon burde være tilegnelsen av visdom. Videre forutsatte selvforbedring mestring av slike moralske egenskaper som oppriktighet, velvilje, raushet, samarbeid og hengivenhet i forhold til familie, naboer, staten og hele verden.

Ideene om konfucianismen ble brakt til Japan av munkene i Zen-sekten tilbake på 1200-tallet, men først på 1600-tallet, med støtte fra Tokugawa-regimet, utviklet denne skolen seg på japansk jord. Selvfølgelig ble konfucianismen og konseptet om selvforbedring på den tiden sett på som samuraienes åndelige arv, og ikke verdensbildet til allmuen.

På 1700-tallet, takket være populariseringsaktivitetene til de japanske tenkerne Baigan og Shingaku, begynte konfucianske ideer å ta tak i massene.

Dermed presenterte Baigan handelsmenn og kjøpmenn, på lik linje med samuraier, som "tjenere til fordel for staten", og hevet også i sine vurderinger statusen til folk med vanlige yrker, og rettferdiggjorde dette med deres ønske om å bidra til den generelle velstanden av samfunnet. Shingaku mente at denne forståelsen av prinsippet om selvforbedring ville hjelpe vanlige å finne høyt moralske retningslinjer og til slutt finne mening med livet.

På begynnelsen av 1900-tallet smeltet nykonfuciansk teori i økende grad sammen med ideene om modernisering som feide over Japan.

Shibusawa Eichi, den største industrimannen i det første kvartalet av 1900-tallet, skrev mange avhandlinger, som fortsatt er gjengitt og lest av japanske forretningsmenn, om innføringen av prinsippene for konfuciansk moral i økonomisk liv.

Høyeste mål for ham var tilegnelsen av harmoni, som kommer til uttrykk i at rikdom og økonomisk velstand blir en dyd hvis de oppnås på en god måte og kommer mennesker til gode. Han foreslo først og fremst å kombinere «samuraiens ånd» og «kommersielt talent». Samtidig ble begrepet "kommersielt talent" avledet fra menneskets åndelige grunnlag, dets moral. Shibusawa mente også at samuraiens vei – Bushido – skulle bli veien til den nye tidens kjøpmann og forretningsmann.

Nå er det å mestre kampsport og te-seremoniens hemmeligheter for selvforbedrings skyld erstattet av lange timer med arbeid i et selskap, langvarige forretningsreiser og andre vanskeligheter. " Psykologisk tilstand«samurai», skriver Norihiko Suzuki, «kan beskrives som en tendens til selvoppofrelse av hensyn til sin herre, sin klan.»

Samuraiens aggressivitet fokuserer ikke på å beseire fienden, men på selvoppofrelse for mesterens skyld. Hvis ordet "Mr." erstattes med ordet "selskap", får vi en beskrivelse av det moderne åndelig tilstand ansatte i selskaper med den eneste forskjellen at i dag trenger ikke ansatte å begå selvmord for å bevise lojalitet. Tradisjonen har imidlertid ikke forsvunnet.

For eksempel er det et kjent tilfelle da kapteinen på et lasteskip som fraktet biler fra Japan til USA begikk selvmord i Portland fordi han anså seg ansvarlig for skadene på flere hundre biler som skjedde under en orkan som brøt ut utenfor kysten av Oregon. Men det var et rasende element! Hva skal jeg si hvis selskapet lider tap på grunn av skyld spesifikk person eller er ledelsen svært misfornøyd med arbeidet til noen av avdelingene? Selvmord av selskapets ansatte av denne grunn skjer fortsatt i dag!

Japanske ansattes generelle flid og selvfornektelse er i ferd med å bli et landsomfattende problem med karoshi - død på jobb på grunn av overarbeid. Kanskje apoteosen til hele denne rasen og presset er kirkegårdene skapt av japanske selskaper for sine egne ansatte. Dette er virkelig skjebnens sarkasme!

Kan du forestille deg kirkegården til ZIL-anlegget i Russland, for eksempel?

Nykonfuciansk filosofi brakt til live utdanningsprogrammer finansiert av Japans rikeste industrimenn, under aktiv utvikling fagbevegelsen løste spenningen som oppsto mellom bedriftsadministrasjoner og arbeidere. Hun sa at bare deres gjensidige samarbeid til beste for samfunnet kan sikre profitt og tilfredsstillelse av behovene til begge.

Senere tok japanske fagforeninger i bruk nykonfucianske ideer, som ble grunnlaget for bedriftsopplæring for bedriftsansatte og en rekke utdanningsprogrammer. For eksempel inkluderer opplæringen for ansatte i en av de japanske bankene følgende punkter: Zen-meditasjon for å øke selvkontroll og oppnå løsrivelse fra ens ego; besøk til militærbase- å utvikle styrke og lydighet; aktiv rekreasjon i helgene utenfor byen - for å koordinere gruppeaktiviteter, kjærlighet til livet, energi; en tjuefem kilometers spasertur - for å trene utholdenhet og selvkontroll osv.

Grunnen til at den konfucianske ideen om selvforbedring har trengt så dypt inn i det økonomiske livet, ligger i det særegne ved Japans modernisering. Med den raske penetrasjonen av vestlige modeller i livet i landet, kjempet den politiske eliten for å bevare den japanske ånden og stolte på inkorporeringen av nykonfuciansk ideologi i livet til den nye voksende klassen av ansatte.

Selvforbedring i konfuciansk stil betydde ikke bare å mestre et yrke, men også å tilegne seg moralske egenskaper nødvendig for å jobbe i bedriften og opprettholde underordning i teamet. Konseptet med selvforbedring gir fortsatt japanske menn moralsk tilfredsstillelse og mulighet for selvrealisering. Hun gir mening til både livet hans og arbeidet hans for selskapet, til tross for alle medfølgende vanskeligheter og selvbegrensninger.

Japansk kultur er en av de mest mystiske i Asia, spesielt for de som aldri har vært i landet Rising Sun. Spesialbehandling Den japanske tilnærmingen til arbeid, familie og oppvekst er kontroversiell, men de kan definitivt lære europeere mange ting - for eksempel å finne harmoni i en verden der alle har det travelt og ikke tenker på det viktigste.

Hun forklarer ikke, han gjetter ikke. Den japanske kunsten dialog uten krangel. Iota Tatsunari

Vi lærer å kommunisere med andre fra barndommen, men selv erfarne forhandlere kan ikke unngå noen problemer. Oftest oppstår tvister på grunn av at det ikke er lett for oss å se på en bestemt situasjon gjennom andres øyne. Ekspert på mellommenneskelig kommunikasjon Iota Tatsunari ser hovedårsaken krangler om forskjellen mellom «mannlig» og «kvinnelig» verdenssyn.

Forfatteren siterer 36 sentrale motsetninger som ofte oppstår mellom samtalepartnere. Etter hans mening, for konstruktiv dialog du må forstå hvilken type kommunikasjon som er typisk for deg - "mann" eller "kvinne". Å være klar over denne forskjellen mellom deg og samtalepartneren din vil bidra til å unngå alvorlige konflikter.

Den beste pappaen! Hvordan bo i hjertet til et barn når du jobber fra morgen til kveld. Toshimasa Oota

Den japanske økonomien antar at menn rett og slett må være arbeidsnarkomane, ellers blir de ikke forstått. Derfor blir de på kontoret til sent, og kommer tilbake dit tidlig om morgenen og jobber til beste for selskapet til de svetter. Dette er den eneste måten å være sikker på at familien alltid vil få alt de trenger. En kvinne er mye mer sannsynlig å være hjemme og oppdra barn alene. Men en slik rollefordeling i familien er ikke uvanlig for noen familier i Russland.

Toshimasa Oota trekker lesernes oppmerksomhet til hvor lite tid en far har til å kommunisere med barna sine: så snart baby kommer til skolen slutter foreldre å være de viktigste og interessante mennesker i livet hans. Og hvis en mann bruker all sin tid på jobb, så er det rett og slett ikke nok tid til utdanning. I denne boken finner du nyttige tips om hvordan komme opp med interessant spill, bygg kompetent relasjoner i ekteskapet og forbli alltid i sjelen til et barn, selv om du må bruke mer tid på kontoret enn hjemme.

Hvordan glemme å glemme alt. 15 enkle vaner slik at du ikke trenger å lete etter nøklene dine over hele leiligheten. Takashi Tsukiyama

Når det er for mange ting å gjøre, er det vanskelig å få plass til alt i hodet og ikke glemme noen egentlig viktige ting. Når selv å føre dagbok ikke hjelper, kommer spesielle minneutviklingsteknikker til unnsetning. Nevrokirurg og nevroforsker Takashi Tsukiyama snakker om hvordan du kan organisere tankene dine.

En av hovedreglene er selvfølgelig å opprettholde en daglig rutine. Forfatteren gir mange råd om hvordan du kan starte dagen og når det er best å legge seg for å være mer våken og jobbe raskere. I tillegg beskriver Tsukiyama i detalj andre faktorer som vi vanligvis ikke legger merke til: å sette ting i orden på arbeidsplassen, evnen til å strukturere talen sin, riktig ernæring og mye mer.

KenKen. Japansk hjernetreningssystem. Tetsuya Miyamoto

Tetsuya Miyamoto - matematikklærer og skaper kjent system KenKen, som han laget for elevene sine. Etter hans mening, avgjørelsen spesiell type logiske problemer akselererer utviklingen mentale evner og beviser nok en gang at matematikk kan være veldig spennende.

Denne boken inneholder 300 oppgaver varierende grad kompleksitet. KenKen-problemer er et kvadratisk rutenett som må fylles ut med tall på riktig (og unik) måte. Puslespillet er delt inn i separate blokker. Inne i hver av dem er det angitt matematisk operasjon(addisjon, subtraksjon, divisjon og multiplikasjon) og resultatet. Etter å ha bestemt hvilke tall som vil gi dette tallet som et resultat av en av fire handlinger, kan du gradvis fylle ut hele rutenettet. Å løse disse problemene er ikke bare interessant, men også nyttig: det er ingen tilfeldighet at de viktigste pedagogisk prinsipp Miyamoto er "læring uten undervisning".

Rengjøring i Zen stil. En metode for å sette ting i orden uten anstrengelse og stress fra en buddhistisk munk. Shuke Matsumoto

Renhold kan neppe kalles en hyggelig oppgave, men i buddhistisk kultur regnes det å opprettholde renslighet som en av dem de viktigste prosessene. Uten å sette ting i orden er det umulig å få til åndelig opplysning og fullt ut forstå verden. En munk fra et av Tokyo-templene, Shuke Matsumoto, hjelper i sin bok ikke bare å forstå rengjøring fra zen-buddhismens synspunkt, men også å lære mer om denne religiøse og filosofiske bevegelsen.

En av særegenhetene til japansk kultur er gjemt i rengjøring: for eksempel på skoler renser barn seg selv. Rydigheten i huset fungerer som en slags metafor for indre rensing, å sette tanker og følelser i orden. I tillegg har de i Land of the Rising Sun en helt annen holdning til unødvendige ting: bare kall det det gammel ting søppel er ikke tillatt, fordi hun, som en person, fortjener takknemlighet for sin tjeneste. Men det viktigste er at du trenger å rengjøre ikke kraftig, men med kjærlighet.