Avvisning av endring. Hva er "immunitet mot endring" og hvordan håndtere det? Tre hovedproblemer

Forskning fra Harvard-professorer for å hjelpe deg med å overvinne treghet og "immunitet mot endring" i din bedrift.

En fersk studie fant at hvis kardiologer seriøst advarer sine risikopasienter om at de bokstavelig talt vil dø hvis de ikke gjør livsstilsendringer – kosthold, trening og slutter å røyke – viser det seg at bare én av sju slike pasienter er i stand til store endringer. i livet hans!

Hvis folk ikke er villige til å endre seg selv når deres egne liv står på spill, hvordan kan ledere på alle nivåer i forskjellige organisasjoner forvente suksess fra endringene de gjør (selv om ansatte kan støtte dem helhjertet), når innsatsen og mulig er avkastningen fra disse aktivitetene ikke i det hele tatt så høye som for hjertepasienter?

Som med kardiologiske pasienter, er problemene med endring som dagens ledere og deres team står overfor, for det meste ikke viljeproblemer. Problemet er vår manglende evne til å bygge bro mellom det vi oppriktig og til og med lidenskapelig ønsker og det vi virkelig er i stand til. Å lukke dette gapet er psykologiens hovedproblem i det tjueførste århundre.

I sin bok viser Keegan og Lahey hvordan du kan overvinne «immunitet mot endring» og drive et selskap fremover.

Boken er delt inn i tre deler. Den første delen introduserer deg til en ny forståelse av endring. Den andre viser verdien av Keegan og Laheys tilnærming til ansatte, arbeidsteam og hele organisasjoner. Den tredje delen er viet til praksis - i den inviterer forfatterne deg til å prøve tilnærmingen på deg selv.

Hvem er denne boken for?

For ledere og ledere som er interessert i selvlæring i sine organisasjoner.

Utvid beskrivelsen Skjul beskrivelse

Lisa Lahey

Robert Keegan

Dagens ledere og deres team står ofte overfor den ekstremt vanskelige oppgaven å implementere endringer i en organisasjon. Folk motsetter seg enhver endring – selv om de støtter den helhjertet. Forskning på dette området viser at endringsproblemet ofte ikke er et viljeproblem. Den største vanskeligheten er å bygge bro mellom det vi ønsker og det vi virkelig er i stand til. Forfatterne av denne boken, som har studert menneskelig utvikling ved Harvard i over 30 år, viser i detalj hvordan du kan overvinne «immunitet mot endring» og lede bedriften din fremover.

Publisert på russisk for første gang.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Avvisning av endring. Hvordan overvinne motstand mot endring og utløse potensialet i organisasjonen

Lisa Laskow Lahey

Immunitet mot endring

Hvordan overvinne det og låse opp potensialet i deg selv og din organisasjon

Vitenskapelig redaktør Evgeny Pustoshkin

Publisert med tillatelse fra Harvard Business Review Press, en avdeling av Harvard Business School Publishing Corporation (USA) og Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Russland)

Alle rettigheter forbeholdt.

Ingen del av denne boken kan reproduseres i noen form uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettsinnehaverne.

Publisert etter avtale med Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russland)

Bernard og Saralee Keegan

Til guttene mine - Bill, Zach og Max Lahey

Forord til den russiske utgaven

Jeg kom over denne boken i 2012 mens jeg studerte ved Harvard Business School på et Leading Professional Service Firm-kurs. Mengden av litteratur som måtte leses nøye som forberedelse til kurset overgikk mine villeste ideer om menneskelige evner. Og i denne rike strømmen av kunnskap, teorier, forskning ble boken til Keegan og Lisa Lascoe et lysende fyrtårn, som indikerer ikke bare retningen til de nødvendige endringene, men også spesifikke trinn - enkle, logiske, klare. Jeg leste det i ett åndedrag og godtok det veldig naturlig som en veiledning til handling.

Hver av oss, på et tidspunkt i livet, har følt motviljen til å forandre oss – fra et lite «heng» til en motstand lidenskapelig støttet av overbevisende argumenter. Noen ganger merker vi tapte muligheter, og noen ganger kan forsinkelser være fatale. I boken sin gir Keegan dette eksempelet: bare én av sju pasienter er klar til å endre livsstil – slutte å røyke, bevege seg mer, endre spisestil – etter anbefaling fra legen. Selv når alternativet er en rask død. Nå som tempoet i teknologiske og sosiale endringer akselererer eksponentielt, oppfører mange selskaper seg som disse pasientene: ute av stand til å bestemme seg for å endre seg, skynder de seg i hjel. Og økonomiske vanskeligheter kan neppe tjene som en gyldig unnskyldning, for under de samme forholdene fører andre ledere tvert imot sine selskaper til nye høyder, markeder, løsninger. Alt handler om hvordan bedriftslederne deres klarer å håndtere deres immunitet mot endringer.

Denne boken bør leses med en notatbok og en blyant, lage din egen liste over kriterier, handlinger og trinn som til slutt vil tillate deg å oppleve livet ikke som en vanskelig vei med hindringer, men som en reise full av mening, oppdagelse og glede som forvandler deg og verden rundt deg.

Oksana Morsina,

Administrerende partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Forord

Det tok oss hele vårt yrkesliv å skrive denne boken. Den presenterer en ny, men allerede utprøvd tilnærming til å forbedre effektiviteten til mennesker og team.

Ja, vi var på allfarvei. Ideene og teknikkene beskrevet i denne boken ble aktivt brukt i jernbanenettet til et av landene i Europa, i et stort transnasjonalt finansselskap, i et av de mest kjente amerikanske høyteknologiselskapene. De har blitt brukt av ledelsen i National Agency for the Protection of Children's Health, flere skoledistrikter i USA og direktørene for deres institusjoner, seniorpartnere i et av de ledende konsulentselskapene og ledere for en av de raskest voksende arbeidskraftene. fagforeninger i USA.

Men stien var ikke rett. For å være ærlig, hadde vi opprinnelig ikke tenkt å takle problemet vi nå får ros for å løse. Det er et problem å redusere gapet mellom hva folk har tenkt å gjøre og hva de er i stand til. For 25 år siden var det lite vi kunne gjøre for å hjelpe disse organisasjonene. Vi forsto at forskningen vår var verdt en levetid, men vi visste ikke da at dette arbeidet ville tillate oss å bli kjent med ledere og deres team fra offentlige og private selskaper i USA, Europa, Asia og Afrika.

Vi startet som akademiske psykologer som arbeider med utvikling av mental aktivitet og kompleksitet av tenkning hos voksne. En av oss (Kegan) tok på seg de teoretiske aspektene ved vårt nye konsept, og den andre (Lahey) jobbet med å utvikle forskningsmetoder, evaluere deres effektivitet og "tuning". På 1980-tallet avslørte arbeidet vårt noe helt nytt for oss, som vekket interessen hos andre forskere og praktikere over hele verden. Vi har bevist muligheten for voksenutvikling. Mange mennesker tror (og det er til og med vitenskapelige bevis for dette) at sinnet vårt, som kroppen vår, "ikke vokser" etter voksen alder. Men vi fant ut at noen av forskningsdeltakerne våre har mestret komplekse og effektive måter å kjenne verden på.

De nye ideene om menneskelig vekst som vi utviklet var lunkne på den tiden, men våre langsiktige forskningsprogrammer (visse parametere ble evaluert i de samme menneskene over mange år) viste at mennesker utvikler seg i en viss rekkefølge. På hvert nytt nivå ("platå") av tenkning, overvinner en person begrensningene til det forrige nivået. Ytterligere forskning har vist at hvert kvalitativt sprang fremover øker evnen ikke bare til å se (indre og ytre verden), men også til å handle mer effektivt (se kapittel 1 (#gl1) for flere detaljer).

Men vi har funnet ut at mange, etter å ha forlatt ungdomsårene, ikke lenger utvikler nye nivåer av tenkning, og hvis de går videre i denne forstand, er det ikke langt. Innerst inne har vi alltid forblitt lærere (og bygget våre karrierer ikke i høyere ledelsesskoler, men på høyere pedagogikkskoler), så vi ønsket å finne ut om en person kan utvikle bredden og kompleksiteten i sin tenkning på egen hånd. Eller er suksess her et spørsmål om tilfeldigheter som ikke kan kontrolleres? Eller kan folk hjelpes i selvutvikling? Vi utforsket disse spørsmålene og gjorde en ny oppdagelse på 1990-tallet.

Side 2 av 9

oppdaget et fenomen som de kalte "immunitet mot endring", eller "aversjon mot endring". Det var inntil da en indre kraft skjult for vitenskapsmenn, som aktivt (og veldig effektivt) holder seg fra enhver endring, da den søker å bevare oppfatningen av verden, som er karakteristisk for mennesket.

Vi introduserte leserne først for ideen om "aversjon mot endring" i boken How Our Communication Can Change the Way We Work, utgitt i 2001. Der introduserte vi publikum for en villedende enkel, ved første øyekast, metodikk som har blitt utviklet over mange år, takket være hvilken folk kan oppdage skjulte motiver og tro i seg selv som hindrer dem i å endre seg selv - nødvendig og ønskelig (uavhengig av målet) – «være dristigere i forhold til mennesker» eller «gå ned i vekt»).

Leserne hilste boken med entusiasme, fordi den skisserte resultatene av vårt arbeid med mennesker (flere tusen mennesker i året) spesifikt når det gjelder å endre «endringsaversjon» (i kapittel 9 (#litres_trial_promo) vil vi gi anbefalinger om dette). Mange ble overrasket: "Jeg har aldri sett noe slikt!" eller "Jeg leste boken i tre timer og lærte mer enn på tre år med å snakke med en psykoanalytiker!" Men for å være ærlig, det folk virkelig ønsker er at en ny idé skal ha en kraftig effekt – og det raskt. Og vi er godt klar over at det er stor forskjell mellom ideen i seg selv og vår evne til å ta aktive grep for å implementere den.

Vi forsto at vi hadde laget en effektiv og praktisk metodikk, men så langt har vi ikke tilfredsstilt lesernes sanne behov (de ønsker ikke så mye å vite hvorfor noen ikke kan delegere myndighet til underordnede eller ikke er klare til å kritisere overordnede, men å lære hvordan gjøre dette) og ikke har oppnådd målene våre selv (ikke bare være i stand til å se mekanismene i menneskelig tenkning, men også hjelpe mennesker med å overvinne sine svakheter og mangler).

Kort tid etter utgivelsen av vår første bok snakket vi med et stort publikum av ledere innen vitenskap og menneskelige ressurser fra noen av de største Fortune 500-selskapene og store internasjonale ideelle organisasjoner. De ble kjent med ideene våre på utviklingsstadiet og ga ærlige vurderinger. Vi gjentok ikke hva vår oppdagelse var. Vi ba dem om å teste ideene våre på seg selv under vår veiledning. Det tok flere timer for alt.

Da workshopen vår var over, uttrykte mange av deltakerne lignende tanker, men lederen for fagopplæringsavdelingen i en stor bedrift oppsummerte det best av alt: «Jeg har gode nyheter og dårlige nyheter til alle. Først den gode nyheten: Jeg har jobbet innen HR i over 20 år og metodikken din er den mest effektive jeg har sett så langt. Som om du unnfanget en jetmotor i propellflygingens dager. Du viste oss hvordan vi skal gå videre. Og nå er de dårlige nyhetene: du forstår fortsatt ikke hva du skal gjøre med dette jetflyet, hvor du skal fly det og hvordan du lander det.

På mange måter hadde han rett. Etter at boken ble publisert, fikk vi vite fra brev fra noen lesere at når de først klarte å ta av på «jetflyet» vårt, klarte de til og med å nå målet. Men det viste seg at for de fleste er én idé, til og med en attraktiv, ikke nok til å gjøre langsiktige endringer i livene deres. Vi hadde fortsatt mye arbeid foran oss. Vi måtte over den tredje terskelen, og det tok oss åtte år.

I løpet av denne perioden innså vi at det å hjelpe mennesker til å forbedre seg selv og oppnå endringer de ikke var klare for, til tross for smarte planer og beslutninger, er nært knyttet til å hjelpe dem med å utvikle et nytt tankesett som går utover de tidligere snevre grensene. Ved å bruke vår kollega Ronald Heifetz sin hypotese om forskjellen mellom «tekniske» og «adaptive» transformasjoner, kan vi si at noen personlige mål (spesielt de som vi bør, men ikke kan oppnå) krever at vi blir «større». Vi må «tilpasse oss» målene for å nå dem.

Vi konkluderte med at for å gå fra å identifisere aversjon til å overvinne den, må du lage en effektiv "læringsplattform" som du kan nå to mål samtidig. Vi forsto at vår metode for å «diagnostisere» avklarte situasjonen. Dette er nemlig et insentiv til å øke kompleksiteten i bevisstheten vår (mentale strukturer slutter å være et "subjekt" og blir et "objekt", de blir fra en "mester" til et "verktøy"). Evnen til å gjenkjenne og forbedre kompleksiteten i tenkning bør etter vår mening være en nøkkelfaktor for å løse adaptive problemer. Og ønsket til en person om adaptive endringer med en kompetent tilnærming bidrar til å transformere tenkning.

Denne boken er et resultat av vårt arbeid de siste årene. Og for å teste styrken til metodikken vår, bør du ikke stille spørsmålet "Hjelper det meg å nå mine personlige mål for selvforbedring?" (f.eks. «Er jeg mer vågal i kommunikasjon?» eller «Er jeg flinkere til å delegere myndighet til underordnede?» selv om det selvfølgelig ville vært bedre om svaret var «ja» oftere enn «nei»).

Vi satte oss et høyere mål. Og her oppstår et annet spørsmål: "Hjelper den nye læringsplattformen å øke kompleksiteten i tenkningen, det vil si en endring som vil avsløre en hel rekke nye evner i en person, og ikke tillate ham å oppnå ett mål?" Hvis svaret er "ja", vil fordelene ved å bruke en adaptiv tilnærming være mange ganger større enn å oppnå ett spesifikt mål.

Ved å lese eksemplene og ideene i denne boken, vil du selv kunne vurdere effektiviteten til metodikken vår. Hvis du svarer ja på det andre, vanskeligere spørsmålet, vil hovedbudskapet i denne boken – folk kan forandre seg – ha en dobbel betydning for deg. Ja, mennesker – også voksne – kan oppnå selvforbedring på spesifikke områder, selv om de ikke har lykkes med noe før. Og ja, mennesker – til og med voksne – kan øke kompleksiteten i tenkningen deres, akkurat som i ung alder. Og i prosessen er de i stand til å tilegne seg en dypere, mer ansvarlig og mindre egosentrisk forståelse av virkeligheten.

Hvis du ennå ikke har lest våre tidligere bøker, kan du gjøre det. Vi forventer ikke at du gjør dette. Dette er ikke nødvendig for å få mest mulig ut av denne boken. Hvis du noen gang har gjort forsøk (kanskje uten hell) på å endre livet ditt eller forsøkt å hjelpe andre med å endre livet, så er denne boken for deg. Hvis du leder, administrerer, gir råd, coacher og underviser og din bekymring er personlig forbedring av dine ansatte eller effektiviteten til teamet ditt, så er denne boken for deg også.

Hvis du er kjent med arbeidet vårt, velkommen til å besøke oss igjen! Kanskje, mens du leste boken How Our Way of Communication Can Change the Way We Work, lurte du kanskje på: «Hvis du oppdaget hemmeligheten bak avvisning av endring og hjalp meg med å se problemet mitt, ville du ikke oppdage noe som ville hjelpe meg å løse problemet mitt ?” Denne boken er også for deg.

Hvis du er interessert i menneskelig utvikling

Side 3 av 9

i voksen alder, tenk på mulighetene for betydelige gjennombrudd i å forbedre tenkningen, hvis du har lest Robert Keegans bøker "The Evolving Self" og "Standed" og du er interessert i det vi har lært, er du også inkludert i målgruppen vår.

Til slutt, hvis du vet at boken vår er basert på teoretisk og forskningsarbeid om utviklingen av tanker og meningen med livet, og hvis du ventet på at vi skulle kombinere dem og skissere nye pedagogiske metoder og en adaptiv tilnærming til endring, denne boken er også for deg..

Introduksjon

Ledere trenger ikke å være overbevist om at forbedringer og transformasjoner i organisasjonen hans bør være første punkt på hans agenda. Og de trenger ikke kondolere om hvor vanskelig det er å forandre seg selv og andre. Vi vet alle at endring alltid er vanskelig, men vi vet ofte ikke hvorfor det er og hva vi skal gjøre med det. De fleste av de populære forklaringene viser seg å være svake forsøk på å svare på spørsmålet om hvorfor viktige endringer er vanskelige for oss. Vi forstår ikke hvor presserende de er? Har vi ikke insentiver? Vi vet ikke hva vi trenger for å gjøre en forskjell? Er dette de viktigste hindringene for endring? De du ser i deg selv og i de som bor og arbeider rundt deg?

En fersk studie fant at hvis kardiologer advarer sine utsatte pasienter om at de vil dø hvis de ikke gjør livsstilsendringer – kosthold, trening og slutter å røyke – kan bare én av syv gjøre en stor forskjell i livene deres. ! Og vi er sikre på at de andre seks pasientene ønsker å leve, se mange flere soloppganger og solnedganger, være glade for hvordan barnebarna deres vokser, osv. De forstår alvoret og det haster med endring. Faktisk, i deres tilfelle, er den kraftigste stimulansen livet. Legene er overbevist om at pasientene deres vet hva de må gjøre. Men de kan ikke forandre livene sine.

Hvis folk ikke er klare til å endre seg selv når deres liv står på spill, hvordan kan ledere på et hvilket som helst nivå i forskjellige organisasjoner forvente suksess fra transformasjon (selv om ansatte støtter dem helhjertet), når innsatsen og mulig avkastning fra de tilsvarende aktivitetene ikke er slik høy, som for hjertepasienter?

Derfor må du forstå hva som hindrer endring, og hva som bidrar til det.

Som med kardiologpasienter, er problemene med endring som dagens ledere og deres team står overfor, for det meste ikke viljestyrkeproblemer. Vi kan rett og slett ikke bygge bro mellom det vi oppriktig, til og med lidenskapelig, ønsker og det vi virkelig er i stand til. Å bygge bro over dette gapet er psykologiens hovedoppgave i det 21. århundre.

Tre hovedproblemer

Uoverensstemmelsen mellom vår forståelse av behovet for transformasjon og endring og mangel på bevissthet om hva som hindrer oss er det første av problemene som krever dyp og omfattende refleksjon. Hvis du er som lederne vi har jobbet med de siste årene, så er du sannsynligvis også skeptisk til hvor mye en person (inkludert deg selv) kan endre seg. Dette bringer oss til det andre problemet.

Dagens bedrifter har mange utfordringer og mange muligheter. De bruker verdifulle ressurser – milliarder av dollar og utrolig mye tid – på å gjøre arbeidere mer produktive. Det er vanskelig å tro at dette enorme utvalget av metoder og metoder – profesjonelle treningsprogrammer, planer for selvforbedring, omskoleringsprogrammer for ledere, resultatrapporter, ledercoachingsystemer og så videre – ikke gjenspeiler lederes dype optimisme om utsiktene for personlig endring i sine arbeidere. Hvorfor bruker da ledere så mye tid og penger på dette?

Men hver gang vi klarer å oppnå tillit i forholdet til disse lederne, hører vi (for det meste i en uformell setting - over et glass vin eller en god middag) fra dem: «Venner, la oss innse sannheten. Folk er generelt ikke tilbøyelige til å endre seg. Al vil alltid være Al. Etter 30–35 år endres ikke en person. Du kan stole på små korreksjoner i marginene til komplekset av menneskelige evner. Men for å være ærlig gjenstår det faktisk bare å utnytte de naturlige styrkene til en person og utnytte svakhetene hans til sin egen fordel. Hvorfor presse deg selv til det ytterste og slå ut av en uheldig arbeider endringer som han ikke kommer til å gjennomføre?

Akk, den prangende optimismen som er uttrykt i alle disse anstrengelsene for å utvikle ansatte, maskerer alltid en dyp pessimisme om i hvilken grad mennesker generelt er i stand til å endre seg.

Vi ser disse pessimistiske stemningene. Og vi har hørt historier som den nedenfor i forskjellige land og bransjer.

Vårt firma tar årsrapportene til ansatte på alvor. Dette er ikke tegneserier for deg, der folk, som går inn i et konferanserom, løfter øynene mot himmelen og venter til den psykologiske praten er over. Å høre rapporten og betraktningene til arbeidslederne for forskjellige lenker er svært oppmerksomme. Det tar mye penger og tid å generalisere og analysere. Alt studeres veldig nøye. Noen ganger gråter ansatte på møter. De gir oppriktige løfter og legger detaljerte planer for hva de vil endre i arbeidet fra det som må endres. Hver reporter forlater konferanserommet med følelsen av at han hadde en oppriktig og dyp samtale med arbeidsgiveren og at han hadde det hyggelig. Og så? Et år senere samles vi alle i salen igjen, og akkurat det samme skjer som for ett år siden. Det er noe galt med dette systemet.

Ja, systemet fungerer ikke som det skal. Derfor skrev vi boken vår. Vi har et overbevisende svar på spørsmålet om mennesker selv og kulturene i organisasjonene de jobber i kan endre seg.

Endringene du vil lese om her er ikke "små marginale justeringer". Og beviset på deres mulighet er ikke basert på selvbedrag og forvrengninger av selvtillit. Den er avhengig av evalueringer, ofte anonyme, fra de hardeste kritikerne: menneskene som omgir deg på jobb og hjemme. Her er noen attester fra våre kunder.

Har du hjulpet Nicholas, og kan du også hjelpe partnerne hans? (en av våre kunder)

Hele teamet vårt merker en enorm endring i Martin. Det var en glede å jobbe med ham. Produktiviteten til gruppen vår har blitt bedre. Tidligere ville jeg aldri ha trodd dette. (Kollega)

På mange år hadde jeg den første ordentlige samtalen med min mor. (familiemedlem)

Man tror umiddelbart at det virkelig skjer noe viktig rundt dem.

Vår erfaring med samarbeid med ledelsen i skolekretsen fra en fjern by vitner om det samme. Vi har jobbet med ham i flere år nå. Og siden det er langt unna oss, opprettet vi et team med "byttetrenere" fra lokale spesialister, som ble med i programmet. En dag inviterte vi en meget lovende kandidat til å bli med i programmet på et møte i arbeidsgruppen «trenere». Hun var veldig erfaren

Side 4 av 9

skolearrangør. Vi ba henne sitte og lytte og føle nerven til arbeidet teammedlemmene gjorde med oss.

Vi lot oss rive med av diskusjonen på møtet, men gjesten vår hadde et bekymret ansiktsuttrykk. To timer ut i møtet reiste hun seg og forlot konferanserommet lydløst. Ansiktet hennes hadde et stramt uttrykk, som om hun var i sjokk. Hun kom ikke tilbake til oss den dagen. "Eksperiment mislyktes." En av oss trodde det.

Noen dager senere tok vi kontakt med en av teammedlemmene våre som tilfeldigvis møtte kvinnen på gaten. Hun bekreftet at kvinnen ble skremt. "Hele livet har jeg jobbet med arrangørene av skoleundervisning," sa hun. «Jeg har aldri vært på et møte som dette. Jeg har aldri sett folk så ærlige og så ansvarlige tilnærmet seg saken. Jeg har ikke hørt folk komme med ideer som kan føre til reell endring i skolen." (Du vil snart finne ut hva disse diskusjonene er.) Det viser seg at hun dro fordi hun hadde en annen avtale. Og hun spurte hvordan hun kunne koble seg til teamet med «trenere for endring».

Innenfor sidene i denne boken vil nye ideer og praktiske metoder presenteres for ledere som er interessert i selvlæring i organisasjoner. Det er nesten 20 år siden Peter Senges The Fifth Discipline, hvor han første gang utfordret ledere til å tenke på lærende organisasjoner, og 25 år etter Donald Seans The Thinking Practitioner, hvor forfatteren understreket behovet for å tenke i arbeid. I dag, over hele verden, i alle bransjer, streber ledere etter å gjøre organisasjonene sine selvlærende og tvinge seg selv til å reflektere over egne handlinger.

Men spørsmål om individuell og kollektiv læring på jobben må tas til neste nivå hvis organisasjoner skal møte kravene fra det 21. århundre. Ellers kan vi lære og reflektere alt vi vil, men endringene som andre håper på og forventer av oss vil ikke skje. Og alt fordi vi vil lære og tenke uten å endre vårt verdensbilde. Og dette bringer oss til den tredje av problemstillingene som tas opp i boken.

Våre kolleger ved MIT, Senge og Sean ansporet på slutten av forrige århundre mange av dagens ledere til å inkludere læring i organisasjoner som en prioritet. Det vitenskapelige grunnlaget og metodesettet integrert i konseptet om en selvlærende organisasjon utvides. Men en svært viktig side ved den er ennå ikke utarbeidd, noe som best sees av folk som har drevet med forskning innen pedagogikk i mange år. Vi snakker om utilstrekkelig studie av spørsmål om voksenutvikling.

Da Senge og Sean skrev bøkene sine, trodde nevrovitenskapsmenn selvsikkert at den menneskelige hjernen og mentale aktiviteten ikke endret seg kvalitativt etter ungdomsårene. Men, som andre forskere som kombinerer forskning med praksis, utførte vi våre egne utviklinger, som viste et helt annet bilde. I dag mener både teoretikere og praktikere at utviklingen av menneskelig tenkning ikke nødvendigvis ender i ungdomsårene. Men vi må fortsatt innse alle konsekvensene av en seriøs revisjon av våre evner.

Mangelen på forståelse for voksenutviklingsspørsmål i teorien om lærende organisasjoner er spesielt viktig i dag. Ledere ber og krever i økende grad fra folk om å gjøre det de ikke er i stand til å gjøre uten tilstrekkelig opplæring og tankeutviklingsnivå. På området "utvikling av ledere" legges det for mye vekt på ledere, og det blir ikke gitt tilstrekkelig oppmerksomhet til utviklingsspørsmål. Mange forfattere prøver å identifisere de viktigste aspektene ved ledelse og bidra til å utvikle de riktige egenskapene. Men vi ignorerer den mektigste kilden til enhver mulighet - våre egne evner (og evnene til mennesker som jobber for oss), som i alle aldre gir oss seier over våre feil når det gjelder å forstå meningen med det som skjer.

Hvis vi ikke lærer å forstå essensen av menneskelig utvikling: hva det er, hva hjelper det og hva som hindrer det, så vil vi ikke utvikle lederegenskaper, men bare trene noen av dem. Kunnskapen man får på opplæringene for ledere vil være mer lik nye filer og programmer som kjører på grunnlag av et eksisterende operativsystem. De er nyttige på hver sin måte, fordi de gir mer dybde og variasjon i forståelsen av virkeligheten, men bruken er begrenset av operativsystemet. Ekte utvikling er transformasjon av systemet, ikke utvidelse av kunnskap eller ferdighetssett.

Hvis du er en leder på et hvilket som helst nivå, så fremmer du planene dine og formulerer målene dine. Men det er andre planer og mål som styrer oppførselen din. Og du skjønner det ikke. Du er ennå ikke klar til å ta ansvar for dem. Og oftere enn ikke henger disse ubevisste programmene for tenkning og oppførsel over deg som et sverd av Damokles og begrenser din evne til å oppnå enestående resultater.

Hvis du ikke legger så mye vekt på utvikling som til lederskap, vil du begrense deg til kun dine planer og mål. Dette er ikke målene eller planene som ubevisst «leder deg». Derfor vil din evne til å endre seg være begrenset.

Ideene og historiene i denne boken gir deg en vei til utvikling, en kvalitativ utvidelse av sinnet og dermed økt produktivitet. Og ikke ved å utnytte naturlige data, men ved å oppdatere dem.

bokstruktur

Boken er delt inn i tre deler. Den første introduserer oss for en ny oppfatning av endring. Den andre viser verdien av tilnærmingen til ansatte, team og organisasjoner. I den tredje vil vi vise deg hvordan du kan prøve ut nye tilnærminger.

Del I begynner med en kort oversikt over vitenskapelige fremskritt de siste 30 årene om utviklingen av kompleks bevissthet i voksen alder og implikasjonene av disse dataene for arbeid. Kapittel 1 gir det vitenskapelige og empiriske grunnlaget for alle videre ideer og casestudier. I kapittel 2 vil vi snakke om oppdagelsen av et fenomen som holder oss tilbake fra sårt ønsket endring. Vi kaller det «endringsaversjon». I kapittel 3 vil du lære av to ledere, en i næringslivet og en i regjeringen, hvordan og hvorfor de brakte ideene våre til teamene sine og hvordan de hadde nytte av det.

I del II vil vi gå i detalj om endringer i ulike organisasjoner og mennesker i situasjoner der de gjenkjenner og bekjemper motvilje mot endring. Disse menneskene jobber innen ulike felt og streber etter selvforbedring. I kapittel 4 beskriver vi situasjoner der grupper eller team vurderer deres motstand mot endring. I kapittel 5 og 6 skal vi snakke om de samme situasjonene hos enkeltpersoner. Og i kapittel 7 vil vi berøre den mest komplekse modellen: når individuelle medlemmer av gruppen streber etter å overvinne motstand mot endring, og hele gruppen prøver å øke sin effektivitet.

I del III inviterer vi deg til selv å oppleve hva som utgjør

Side 5 av 9

hovedideen til denne boken. Vi vil veilede deg på veien til å overvinne din og teamets motstand mot endring. Kapittel 8 viser elementene som muliggjør endringsprosessen. I kapittel 9 og 10 vil vi lede deg gjennom trinnene for å diagnostisere endringsaversjon og deretter jobbe for å overvinne den. Kapittel 11 vil utstyre deg med verktøy og teknikker som hjelper deg å bekjempe endringsmotstand i teamet eller organisasjonen. Avslutningsvis vil vi diskutere syv kvaliteter til ledere som bidrar til å skape gunstige forhold i organisasjonen for utvikling av individuelle evner til ansatte og de generelle evnene til teamet.

Du ville sannsynligvis ikke lest denne boken hvis du ikke forsto viktigheten av å kunne gjøre folk mer effektive, hvis du ikke håpet at det er nye grunner til å tro på en slik mulighet, og hvis du ikke gjorde det lurer på hva du kan gjøre for å oppfylle disse håpene.

Vi håper at boken vil være nyttig for deg på mange måter: som mat for sinn og hjerte, som en kilde til viljestyrke og ferdigheter. Måtte det hjelpe deg å få de resultatene du ønsker.

Skjult dynamikk i avvisning av endring

Problemet med endring: revisjon

Hva vil være hovedfokus for ledelsen i organisasjonene dine i årene som kommer? Vi er sikre på at evnen til selvutvikling er din personlig, dine ansatte og dine team. Overalt i verden - i USA, og i Europa, og i Kina og i India - vil menneskelige evner bli den viktigste variabelen i det nye århundret. Men ledere som oppfatter menneskelig talent og evne som en fast ressurs å finne «utenfor», setter seg selv og organisasjonene sine på en ulempe.

Og ledere som spør seg selv: «Hva kan jeg gjøre for å gjøre organisasjonen min til det beste stedet i verden for å utvikle menneskelige evner?» skaper forutsetninger for suksess. De forstår at for at alle skal kunne oppfylle sin hoveddrøm – å utnytte nye muligheter og takle nye utfordringer – må de dyrke nye ferdigheter. Slike ledere vet hva som fremmer det og hva som hindrer det.

Utfordringen med endring og selvforbedring blir ofte misforstått som et behov for bedre å takle den økende kompleksiteten i verden. Med mestring mener vi å legge til nye ferdigheter til eksisterende og utvide svaret på eksterne utfordringer. Men vi forblir de samme som før vi lærte å «takle». Vi har bare økt noen ressurser. Vi har lært nye ting, men ikke nødvendigvis tatt et steg videre i utviklingen vår. Å takle problemer er en verdifull ferdighet, men den er ikke lenger nok til å møte behovene til endring hos mennesker.

Når vi snakker om økt kompleksitet, mener vi ikke bare den moderne verden, men også mennesker, som bygger bro mellom verdens behov og evnene/utviklingen til en person eller organisasjon. For å bygge bro over dette gapet er det to måter. Den første er å redusere kompleksiteten i verden. Det andre er å utvikle våre evner. Den første er urealistisk. Den andre ble ansett som utilgjengelig, spesielt i voksen alder.

Vi har studert problemene med utviklingen av kompleksiteten av bevissthet hos voksne i mange år. Vår forskning vil hjelpe deg å bedre forstå deg selv og de som jobber sammen med deg eller for deg. Du vil få et nytt blikk på grensene for menneskelige muligheter, det vil si området som oppmerksomheten til morgendagens vellykkede ledere vil bli fanget til.

Moderne syn på alder og kompleksitet av tenkning

Ideene og metodene du finner i denne boken viser feilslutningen i moderne syn på utviklingen av menneskelig bevissthet gjennom livet. Da vi startet arbeidet vårt, ble det antatt at prosessen med en persons mentale utvikling ligner prosessen med den fysiske utviklingen av kroppen hans. Det ble antatt at en person slutter å vokse og utvikle seg i en alder av 20. De flestes fysiske vekst stopper tidlig i 20-årene. Hvis du for 30 år siden spurte eksperimentører om å tegne en graf, hvis en av aksene ville gjenspeile nivået på en persons evne til "kompleks tenkning", og den andre - hans alder, ville de trygt vise deg noe som ligner på fig. 1.1: En bratt stigende linje opp til 20 år og en horisontal linje utover. Og de ville gjøre det med absolutt sikkerhet.

Ris. 1.1. Forholdet mellom alder og nivået av kompleksitet av bevissthet: 30 år siden

På 1980-tallet begynte vi å rapportere resultatene av vår forskning, som førte til konklusjonen at noen (men ikke alle) mennesker går gjennom en prosess med kvalitativ komplikasjon av bevissthet allerede i voksen alder. Dessuten lignet komplikasjonen i form kvantesprang av bevissthet fra tidlig barndom til sen barndom og fra sen barndom til ungdomsårene. Da vi presenterte resultatene våre på seriøse vitenskapelige fora, hilste nevrofysiologer som satt i nærheten rapportene våre med høflig forakt. "Du kan anta at konklusjonene dine kommer fra longitudinelle studier," sa de. – Men eksakt vitenskap tillater ikke ubeviste konklusjoner. Vi ser realistisk på ting. På slutten av slutten av ungdomsårene gjennomgår ikke hjernen vesentlige endringer. Unnskyld meg!" Disse «naturviterne» benektet selvsagt ikke at eldre mennesker noen ganger viser mer visdom og kunnskap enn unge mennesker. Men de mente at dette var en konsekvens av opplevelsen, som gjorde at de kunne «trekke seg ut» mer fra de uforandrede mentale evnene, og ikke på noen måte en kvalitativ forbedring eller komplikasjon av selve evnene.

Og hva nå, 30 år senere? Det viste seg at alle kom med spekulative konklusjoner, inkludert nevrofysiologer som trodde de observerte den "umiddelbare virkeligheten" til objektet som ble undersøkt. I dag har de en rikere eksperimentell base. Og nå virker ikke hjernen for dem den samme som for 30 år siden. De snakker om nevroplastisitet og anerkjenner hjernens fenomenale evne til å tilpasse seg omgivelsene gjennom hele livet.

Men hva om vi ble bedt om å tegne den samme grafen over nivået av kompleksitet av bevissthet kontra alder i dag? På grunnlag av 30 års longitudinell forskning utført av oss og våre kolleger - resultatet av en grundig studie av svarene fra hundrevis av mennesker som vi intervjuet med flere års mellomrom - ville vi tegne denne grafen som i fig. 1.2.

Ris. 1.2. Forholdet mellom alder og bevissthetsnivået av kompleksitet: et moderne syn

Nå forstår vi to ting.

Med et stort nok utvalg kan en moderat oppadgående kurve identifiseres. Fra den generelle befolkningens synspunkt har bevissthetens kompleksitet en tendens til å øke med alderen – gjennom voksenlivet, i hvert fall til alderdommen. Så utviklingen hans slutter ikke ved 20 år.

Det er variasjoner innenfor alle aldersgrupper. For eksempel kan enhver av de seks personene som er 30 år gamle (mørkere flekker) være på sitt eget, forskjellige stadium av bevissthetsutviklingen. Bevissthet

Side 6 av 9

noen 30-åringer kan finne det mer komplekst enn 40-åringer.

Hvis vi raskt skulle tegne et bilde av det vi har lært om banen for menneskelig mental utvikling i voksen alder, ville vi fått noe som ligner på fig. 1.3.

Ris. 1.3. Banen for menneskelig mental utvikling i voksen alder

Denne grafen lar oss trekke følgende konklusjoner.

Det er forskjellige nivåer - et platå. Grensene mellom dem er ikke vilkårlige. Hver er en egen måte å kjenne verden på.

Utvikling er ikke kontinuerlig: det er perioder med stabilitet og endring. Når en person når neste platå, forblir han på dette nivået i lang tid (selv om det er mulig å utvide sin kunnskap og kompetanse). Intervallene mellom overganger til nye nivåer (perioder med å være på et platå) forlenges over tid. Kurven vist på grafen blir tynnere, noe som indikerer en reduksjon i sannsynligheten for å nå nye, høyere platåer. Hva er nivåene av kompleksitet av bevissthet hos voksne? Er det mulig å snakke om hva en person kan se eller gjøre på et høyere nivå, men ikke på et lavere nivå? I dag vet vi mye om disse nivåene. De viser ikke hvor smart du er i vanlig forstand. Bevissthetens kompleksitet måles ikke ved mengden kunnskap eller intelligenskvotient (IQ). Det innebærer ikke evnen til å forstå komplekse saker som de uendelige formlene til en teoretisk fysiker på størrelse med en skolestyre.

Tre platåer - nivåer av kompleksitet av menneskelig bevissthet

Vi vil utforske dette problemet mer detaljert senere, men for nå, la oss starte med en kort titt på de tre platåene, eller kompleksitetsnivåene, til voksentenkning. La oss studere figur 1.4 og sidefeltet. Tre semantiske bevissthetssystemer vises her: sosialisert, selvforfattende og selvforvandlende sinn. Alle forstår verden og handler på sin egen måte. For å se hvordan hvert nivå manifesterer seg på jobben, må du forstå hvordan de oppfatter det samme fenomenet, for eksempel informasjonsflyten.

Ris. 1.4. Tre platåer i utviklingen av voksenbevissthet

Mer om voksenlivets tre platåer

sosialisert sinn

Vår personlighet bestemmes av andres forventninger.

Personligheten vår forblir hel gjennom samordning med og lojalitet til gruppen den identifiserer seg med.

En slik følelse av selvtillit kommer hovedsakelig til uttrykk i forhold enten til mennesker, eller med ideer og tro, eller med begge.

Vi er i stand til å løsrive oss fra omgivelsene for å danne vår egen interne posisjon, på grunnlag av hvilken vi gjør vurderinger, det vil si at vi får autoritet for oss selv, slik at vi kan evaluere eksterne hendelser og ta selvstendige beslutninger.

Vår personlighet opprettholder sin integritet ved å være tilpasset vårt trossystem, ideologi eller atferdskodeks og ved evnen til å velge vår vei, holde vår posisjon, sette klare grenser, skape og regulere dem slik vi finner passende.

Selvforvandlende sinn

Vi er i stand til å legge til side vår ideologi og personlige autoritet og se deres begrensninger; forstå at ethvert system eller selvorganisering er ufullstendig; vise mer respekt for motsetninger; streber etter å opprettholde et mangfold av verdensbildesystemer, i stedet for å følge en (sine egne), projisere resten over på andre mennesker.

Vår personlighet opprettholder sin integritet gjennom evnen til ikke å forveksle den med helhet eller fullstendighet, samt avstemming med hele dialektikken i prosessen, og ikke med en av de ekstreme polene.

Driften av systemet bestemmes av hvordan informasjon flyter i bedriften: hvordan folk mottar og mottar den, hvem den overføres til og hvordan den behandles. Spesialister i organisasjonskultur, organisasjonsatferd og organisasjonstransformasjon studerer ofte denne problemstillingen basert på komplekse teorier om hvordan systemer påvirker folks atferd. Men som regel har de en veldig omtrentlig idé om hvor viktig bevissthetsnivået er i studiet av organisasjonskultur.

sosialisert sinn

Dette nivået påvirker overføring og mottak av informasjon på jobben betydelig. Dataene som folk sender ut avhenger i stor grad av deres ideer om hva andre forventer. Klassiske gruppetenkningsstudier viser at teammedlemmer ofte holder tilbake viktig informasjon når de utvikler en felles løsning fordi, som en av dem sa det (som avslørt i en undersøkelse utført en tid etter studien), "Jeg trodde denne planen ikke hadde noen sjanse. men lederen vår ville virkelig at vi skulle støtte ham.»

Noen studier ble opprinnelig utført i asiatiske land. Der hevdet deltakerne som «holder» informasjonen at de forsøkte å «redde ansikt» til lederne og ikke utsette dem for skam, selv til skade for selskapet. Resultatene av forskningen ble presentert som typiske for den "asiatiske sivilisasjonen". Og den berømte sosialpsykologen Stanley Milgrams berømte studie av lydighet mot autoritet ble opprinnelig utført for å forstå mentaliteten til de «gode tyskerne». Milgram prøvde å finne ut hva som tillot et generelt anstendig og usadistisk folk å adlyde ordre om å utrydde millioner av jøder. Men i piloteksperimenter der psykologen ønsket å teste datainnsamlingsmetoden sin før han dro til Tyskland, ble Milgram overrasket over å finne lignende "respektable" hjem i USA. Vi tenker på skam som et kjennetegn ved asiatisk kultur, men studier av Irving Janis og Paul Hart har tydelig vist at gruppetenkning er like fremtredende i Texas og Toronto som i Tokyo og Taiwan. Gruppetenkning og autoritetslydighet er ikke så mye basert på folks nasjonale og kulturelle tilhørighet som på bevissthetsnivået.

Det sosialiserte sinnet påvirker i betydelig grad hvordan en person oppfatter innkommende informasjon. Siden det å opprettholde verdifulle "forbindelser" og en følelse av å tilhøre en krets av betydningsfulle mennesker er avgjørende for individets integritet, er det sosialiserte sinnet ekstremt følsomt for informasjonen som mottas og veldig mottakelig for dens påvirkning. På grunn av dette oppfatter han ofte det som går langt utover det grunnleggende, eksplisitte laget i budskapet. Vi kan være mer oppmerksomme på undertekster eller imaginære "ledetråder", noe som gir dem mye større betydning enn avsenderen av informasjon. Spekulasjoner overrasker og irriterer vanligvis ledere, som ikke kan forstå hvordan underordnede eller teammedlemmer kunne tolke ordene deres så feil. Men siden mottakerens system for signal- og støygjenkjenning kan brytes, ligner noen ganger det han oppfatter lite med det avsenderen ønsket å kommunisere.

En person på dette nivået av bevissthet forteller andre hva de tror de trenger å høre for å kunne

Side 7 av 9

optimalt oppfylle oppgavene eller oppdraget til prosjektet. Han bestemmer (bevisst eller ubevisst) retningen for sin tanke på grunnlag av sine egne planer, sin posisjon, strategi og mål. Det er i denne sammenhengen kommunikasjonen foregår. Det utviklede handlingsforløpet eller planen er strålende og ikke slik. En person kan være talentfull til å tiltrekke andre til å delta i planene hans eller ikke være i stand til å gjøre dette. Det påvirker også andre personlighetstrekk. Men nivået av kompleksitet av bevissthet påvirker sterkt om en person orienterer informasjonsflyten sin for å, billedlig talt, kjøre bil selv (som i tilfellet med et selvforfattende sinn) eller sitte i et passasjersete for at noen skal kjøre ham. (sosialisert sinn).

Denne tilnærmingen fungerer også når du mottar informasjon. Vi lager filtre som former flyten av innkommende informasjon. De klassifiserer informasjon etter prioritet, og fremhever det som en person forventer eller ikke forventer, men som er viktig for hans planer, posisjon, status. Filtre forkaster også unødvendig og uinteressant informasjon.

En person hvis tenkning er på dette nivået er vanligvis perfekt i stand til å konsentrere seg og skille mellom viktig og presserende for effektivt å bruke begrensede tidsressurser på riktig klassifisering av endeløse signaler som krever oppmerksomheten hans. Det er på dette grunnlaget at et selvforfattende sinn kan defineres. Men den samme egenskapen kan være katastrofal hvis planen som er opprettet er defekt, går glipp av en viktig komponent som forkastes av filteret, eller verden endrer seg så mye at et filter som var effektivt tidligere, blir foreldet.

Selvforvandlende sinn

Det selvforvandlende sinnet har et filter, men "smelter" ikke sammen med det. En person er allerede i stand til å se på ham, og ikke gjennom ham. Hvorfor? Fordi han behandler enhver idé, tro og mening både respektfullt og med mistenksomhet. Han innser at uansett hvor attraktiv ideen kan virke, har den absolutt feil og noe blir oversett. det selvforvandlende sinnet forstår at ideen lever i tid, og verden er i konstant endring og det som er viktig i dag kan bli ubetydelig i morgen.

Derfor, i kommunikasjon, fremmer mennesker med et slikt kompleksitetsnivå av bevissthet ikke bare sine planer og ideer, men gir også muligheter for endring eller utvidelse. De kan sende meldinger som inkluderer forespørsler og forespørsler om informasjon. Men de leter etter ny informasjon ikke bare innenfor sitt koordinatsystem eller prosjekt (for å fullføre oppgavene sine). De har også en tendens til å justere koordinatsystemet sitt. De leter etter informasjon som vil tillate dem eller teamet deres å forbedre, utvikle eller til og med endre den opprinnelige ideen og legge til nye tilnærminger. I motsetning til mennesker hvis kompleksitet av bevissthet er på et sosialisert nivå, sender mennesker med en selvtransformerende bevissthet signaler om ikke å bli inkludert i antall "passasjerer", men, i motsetning til mennesker med et selvforfattende sinn, ikke bare å få lov til å kontroll over bilen, men også om hvordan man finpusser kartet eller til og med endrer retning.

Når det selvforvandlende sinnet oppfatter informasjon, bruker det filteret til sin egen fordel, men blir ikke dets gissel. Folk med dette nivået av mental organisering kan kjøre bil når de vet at de har et godt kart. Men de prioriterer informasjon som varsler dem om begrensningene i deres referanseramme eller perspektiv. De setter pris på filteret deres og dets evne til å skille agnene fra hveten, men forstår at det kanskje ikke går glipp av noe verdifullt: en tanke eller idé som ingen ba om, en unormal hendelse, et synspunkt langt fra normen som vil snu prosjektet på hodet og tatt til et høyere nivå.

Folk hvis bevissthet er på dette nivået, er mer sannsynlig å ta hensyn til slik informasjon: de får vanligvis det. Hvorfor? Fordi de ikke bare er oppmerksomme på det, men også forstår at oppførselen deres kan påvirke andres vilje til å kontakte dem med slik informasjon betydelig. Andre er usikre på om de skal videreformidle «mindre», men potensielt viktig informasjon. De sender henne fordi de selvforvandlende sinnene gjorde det klart på forhånd at de ville ønske henne velkommen.

Kompleksitet av bevissthet og produktivitet

Ovennevnte beskrivelse av de tre platåene av kompleksiteten til bevissthet, basert på ett viktig aspekt av organisasjonens arbeid - informasjonsstrømmene - gjenspeiler egenskapene til hvert av disse nivåene. Disse egenskapene bestemmer også verdien av hver av dem. Teoretisk sett er hvert påfølgende nivå formelt "høyere" enn det forrige: folk på det kan utføre kognitive funksjoner på et lavere nivå, mens de legger til nye.

Men diskusjonen om spørsmålet om informasjonsflyt antyder at de formelle egenskapene til utviklingsnivåene manifesteres i livet og har reelle konsekvenser for oppførselen til en person i en organisasjon og hans faglige kompetanse. Generelt kan vi si at personer med høyere grad av bevissthetskompleksitet vanligvis fungerer bedre.

Kan dette betraktes som kun en hypotese, ennå ikke fullt ut underbygget, eller har denne konklusjonen blitt gjenstand for grundig verifisering og systematisering? Det finnes allerede en rekke studier som kobler målinger av kompleksiteten til en persons bevissthet med uavhengige vurderinger av hans faglige kompetanse og effektivitet. Vi vil snakke om dem mer detaljert senere, men for nå vil vi bare prøve å forstå hovedtrendene.

Den anerkjente lederskapsforskeren Keith Eigel vurderte kompleksitetsnivået i sinnene til 21 presidenter og administrerende direktører i store suksessrike selskaper, som hver har blitt bransjeledere og har en gjennomsnittlig årlig inntekt på mer enn 5 milliarder dollar. (Han brukte en 90-minutters intervjumetodikk som ble utviklet av oss og våre kolleger. "Subject-object-intervjuer" beskrevet nedenfor har blitt mye brukt i mange land i verden og på forskjellige felt i løpet av de siste 20 årene. De avslører nøyaktig dynamikken i endringer i nivået på kompleksitet av bevissthet hos mennesker, samt utviklingstrender innenfor ett nivå.)

Ved å bruke ulike verktøy for å måle ytelsen til ledere, vurderte Eigel deres evner på følgende områder.

Evnen til å stille spørsmål ved effektiviteten til aksepterte organisasjonsprosesser.

Evnen til å være en kilde til inspirasjon for fremveksten av en felles visjon.

Evne til å håndtere konflikter.

Evne til å løse problemsituasjoner.

Evnen til å delegere deler av sine krefter til andre.

Evne til å fremme selvtillit.

Evnen til å bygge relasjoner.

Hvordan vurderer vi nivået av kompleksitet av bevissthet?

Verktøyet vårt er 90-minutters intervjuteknikk. Det ble kalt «Fag-objekt-intervju». Vi valgte det fordi kompleksiteten i utviklingen av bevissthet er et derivat av hvordan den skiller tankene og følelsene våre (det vil si at den kan se ut

Side 8 av 9

på dem, gjør dem til et objekt for bevissthet) fra tankene og følelsene som "eier oss" (det vil si veileder våre handlinger og subjektene vi er). Hvert kompleksitetsnivå trekker på sin måte en usynlig grense mellom det som på dette nivået er et objekt for en person og det som er et subjekt. Jo høyere nivå, jo mer informasjon er en person i stand til å oppfatte som et objekt. Det han ikke ser (motivet) opptar et stadig mindre volum. Teknikken er veldig presis: den hjelper til pålitelig å identifisere fem overgangspunkter innenfor hvert nivå av kompleksitet av bevissthet.

Undersøkelsen starter med et tilbud om å bruke ti nøkkelkort, hvor det er skrevet nøkkelord.

Angst, nervøsitet.

Fast posisjon, overbevisning.

Depresjon.

Lidenskap, inspirasjon.

Tap, separasjon.

Sving.

Betydning.

I løpet av de første 15 minuttene ber vi intervjuobjektet om å notere alle kortene med svarene på spørsmålene: «Husk de siste situasjonene som forårsaket deg sinne (nervøsitet, frykt, begeistring osv.), og skriv ned på kortet. det første som kommer til hjernen." Videre gjennomføres undersøkelsen systematisk: Respondenten forteller oss hva som skjedde (og forårsaket sinne, bevissthet om suksess osv.), og vi prøver å finne ut hvorfor det skjedde (hva den situasjonen betydde for ham). Vi har valgt disse signalene fordi tidligere forskning har vist at de lykkes med å avgrense grensene som mennesker konstruerer sine virkelighetsoppfatninger innenfor. En utdannet intervjuer kan effektivt analysere materialet for å forstå hva intervjuobjektet for øyeblikket kan se i verden rundt seg og hva han ikke kan (de såkalte blinde flekker).

Avstemninger registreres og behandles i henhold til én enkelt metodikk. Tusenvis av slike undersøkelser har allerede blitt utført i forskjellige land i verden, hvor deltakerne var mennesker i forskjellige aldre og ulik sosial status. De fleste av dem synes disse undersøkelsene er veldig interessante.

Jeg har hevdet at Goldratts tilnærming til å overvinne motstand i stor grad er begrenset til tekniske utfordringer – endringer som krever et nytt sett med ferdigheter innenfor en eksisterende måte å tenke på. Og dette aspektet av forbedring – det tekniske – opptar én diagonal av intent-impact matrisen, som vi har sett. Hvis du ikke har lest det forrige innlegget, vennligst gjør det før du leser denne artikkelen.

Her ønsker jeg å utforske Immunity to Change-tilnærmingen av Robert Keegan og Lisa Laskau-Lai, som hovedsakelig brukes på adaptive utfordringer – endringer som krever både et nytt sett med ferdigheter og en ny måte å tenke på. Og som du kanskje har gjettet, opptar denne forbedringen den andre diagonalen i intent-impact matrisen vår.

Keegan og Lai jobber ved Harvard University, men ikke ved Handelshøyskolen. De er psykologer, eller rettere sagt, utviklingspsykologer (utviklingspsykologer) fra Graduate School of Education. Hva kan utviklingspsykologi og utdanning tilføre næringsliv og organisasjoner? Ja alle sammen. Utviklingspsykologer har i en rekke uavhengige studier konkludert med, og testet og målt, at mental effektivitet fortsetter å utvikle seg hos voksne gjennom livet. Det eneste som noen ganger kan stoppe oss i denne utviklingen er oss selv. Og de kaller det «immunitet mot endring», det hjelper oss å beskytte vår dype tro. Psykologer viser oss hvordan vi åpner det og hvordan vi jobber i dette konseptet.

Fungerer denne tilnærmingen? Kanskje det bare er en annen jævla teori? Bevis for oss at det er praktisk! Vel, i An Everyone Culture beskriver Keegan og Lai hvordan de jobbet med et stort, børsnotert, multinasjonalt selskap med 20 milliarder dollar i årlig omsetning. De tok 4 grupper på 150 ledere (600 totalt), som hver drev en forretningsenhet med en toppledergruppe på 8-10 personer. Totalt "rørte" de mer enn 5000 ansatte i selskapet, hver av disse lederne og deres direkte rapporter, igjen i 4 grupper ved hjelp av webinarer.

Og, selvfølgelig, den obligatoriske vitsen: "For å være ærlig, jeg er ikke sikker på hvor mye bedre jeg har blitt på jobben, men min kone vil at jeg skal takke deg for at du har gjort meg til en mye bedre mann!".

Seriøst skjønt, jobben er også bra. Et og et halvt år senere regnet selskapet ut fra sine egne interne beregninger at disse 600 lederne og deres folk bidro med 1 milliard dollar mer i inntekter sammenlignet med en tilsvarende størrelse intern «kontroll»-gruppe som ikke hadde fått slik opplæring. Dette er et fenomenalt resultat for amerikanske selskaper. Nå er jeg sikker på at mange nå umiddelbart vil si: "Ja, men dette er ...". Du vet at det er en gammel sang - angst, innvendinger, avvisning - og vi er veldig sterke i det, mener jeg, skyld i det. La oss heller ikke glemme at Goldratt gjorde en fenomenal jobb med sitt "Satellite Program" i 1999. Så, kanskje problemet vårt er at vi er altfor fascinert av de eksakte vitenskapene. Og vi glemte at de myke rosa tingene mellom ørene våre er bedre til å forstå andre vitenskaper som er bedre egnet til å forstå komplekse ting utenfor oss.

En liten forklaring. Den falt ikke bare plutselig ut bak på en lastebil. Dette er Robert Keegans livsverk. Hvis mulig, les hans mye eldre bok, In Over Our Heads: the mental demands of modern life (du absolutt må). Da vil du se den konsekvente utviklingen av ideen hans fra bok til bok. Og han jobbet ikke isolert. Keegan og Lai fortsatte ideene til Piaget og Kohlberg, og det er andre viktige og komplementære grener som smelter sammen. Dette er på den ene siden arbeidet til Jane Levinger, Suzanne Cook-Greuter og Bill Torbert, og Clare Graves, Don Beck og Chris Cowen, med en annen. Ideene til sistnevnte kan spores tilbake til Maslow. Og til slutt, eller kanskje først, er det arbeidet til Elliott Jaques og Jerry Harvey, som er kjent for ganske mange. En annen ting, arven fra disse psykologene vitner om: hvor polare meninger er innenfor deres profesjon, det er også våre synspunkter innenfor vår profesjon. Jeg sier alltid at det kan være noe grunnleggende og riktig med det.

Kegan og Lai brukte tydeligvis ingen logistisk tilnærming i arbeidet sitt. De brukte ikke Lean, de brukte ikke Six Sigma, de brukte ikke Drum Buffer Rope, de brukte ikke Critical Chain Project Management, de brukte ikke rekrutteringsmodellen, og de brukte ikke Logical tankeprosesser. Så hvordan gjorde de det i det hele tatt? De brukte bare deres Immunity to Change-tilnærming, og derfor er resultatet deres desto mer bemerkelsesverdig. Hva om vi kunne kombinere deres psykologi med våre TOC-logistikktilnærminger?

Keegan og Lai bruker en enkel liten tabelløvelse i sin tilnærming, og jeg vil veldig gjerne begynne med det, men jeg beklager, jeg bestemte meg for å begynne med matrisen min. Sammen vil de gi mer mening, og det spiller ingen rolle hvilken som fungerer for deg, så lenge det fungerer.

Keegan og Lai starter i øvre venstre kvadrant, en positiv fremtid, med én stor idé: hva vi ønsker å endre i våre personlige liv. Det er som å komme med et nyttårsønske, som alltid står helt øverst på listen. Dette er det eneste aspektet som er på pil opp vi tidligere brukte for de tekniske aspektene ved problemet vårt og løsningen vår. Merk at de ikke en gang spør hva problemet vi prøver å løse er, de spør bare hvilken løsning vi prøver å implementere. Og hvis vi implementerer en løsning, slutter historien der. Men det gjør vi ikke, gjør vi? Hva skal vi gjøre da? Vi fortsetter å gjøre ting vi ikke burde gjøre for å nå vårt uttalte mål, og vi gjør ikke ting vi vet vi bør gjøre for å nå vårt uttalte mål. Jeg kalte dem "motsatte handlinger", og her er de i nedre venstre kvadrant - den positive nåtiden, fordi den faktisk er positiv for oss.

Nå spør Kegan og Lai, hvis vi er rasjonelle (og positive) mennesker, hvorfor gjør vi det stikk motsatte av det vi ønsker å gjøre? For å svare på dette spørsmålet flytter de seg til øvre høyre kvadrant, og de spør hva er den rasjonelle frykten vi bør ha, og kan vi avdekke dem hvis vi gjør det vi ønsker å gjøre i øvre venstre kvadrant? Igjen snakker de horisontale pilene med hverandre. Vi har en positiv intensjon, og vi vet, men uttrykker vanligvis ikke, de negative konsekvensene som kan oppstå av dette. Mer presist, på grunn av det faktum at vi ikke uttrykker en negativ innvirkning i øvre høyre hjørne, forviller vi oss inn i klart feil handlinger i nedre venstre hjørne, uten at vi selv vet hvorfor vi gjør dette. De er motsatte, men de er også positive – og det er bra. Men de lar oss ikke gå dit vi vil – og det er ille. Så vi må skrive ned vår rasjonelle indre frykt som vi har for å:

slutte å gjøre det vi ikke burde gjøre.
begynne å gjøre det vi må gjøre.

De kaller det en "bekymringsboks" i treningen, og de bruker den til å frese ut den underliggende positiviteten. Husk at i NLP har enhver atferd en positiv intensjon? Å svare på spørsmål om frykt tar oss tilbake til nedre venstre kvadrant. Vi er tilbake i positivt territorium igjen fordi der har vi underliggende positive forpliktelser som vi prøver å oppfylle akkurat nå. For hver frykt vi uttrykker, må vi være i stand til å finne en underliggende positiv tro eller forpliktelse som matcher den.

Ser du nå at våre motsatte handlinger virkelig er positive fordi de er et resultat av våre positive forpliktelser? Vi måtte bare grave litt gjennom gjørmen av frykten vår for å finne dem. Nå tror jeg du vil være langt foran meg, disse ulike positive forpliktelsene kommer fra en eller to eller flere underliggende positive premisser (antakelser). Keegan og Lai kaller dem "viktige antagelser". Og det er dit vi hele tiden er på vei – i retning av disse viktige forutsetningene. Det er det tredje objektet i nedre venstre kvadrant. Disse antakelsene blokkerer veien inn til vår bevissthet. Vi kommer ikke dit. Det at vi ikke forstår dem, eller ikke gir uttrykk for dem, fører til at vi ikke gjør det vi vil. Og de kontrollerer oss.

Immunitet mot forandring bevarer disse dypt holdte positive antakelsene som vi bruker for å komme videre i livet. Når situasjonen (konteksten) endres, men de opprinnelige premissene ikke gjør det, får vi et adaptivt problem.

La oss nå se på Keegan og Lais øvelse.

Kegan og Lai er psykologer, så de jukset litt, de reduserte 5 objekter til 4 positive aspekter. Og de sendte bare negativene våre til "fryktens dump".

Hvis du husker matrisen, er i hovedsak alt det harde arbeidet på pil ned, som jeg tidligere kalte reaksjon, er årsaken til problemet vårt og en oppfordring til vår egen følelse av trygghet. Jeg ville nevne noen av premissene, men det ville vært urettferdig. Bare sjekk hva de gjør først. Og husk, det er ikke hva jeg tenker, og det er ikke hva du tenker, det er hva personen som gjør øvelsen tenker. Selvfølgelig kunne vi starte med en ganske overfladisk forståelse, men over tid, med overveielse, tillit og noen gjentakelser, vil en dypere og mer grunnleggende forståelse dukke opp. Igjen, tittelen på boken er Immunity to Change: How to Overcome Resistance to Change and Unleash Organizational Potential.

Kegan og Lai foreslår at personlige resultater - reelle endringer - kan oppnås innen 12 uker. Dette er en veldig god tidsramme, etter min mening. De sier også at du bør gjøre dette først på individuelt nivå for å internalisere metodikken og deretter på et gruppeproblem. Hvis jeg sier til folk: «Gjør det først», vil de gjøre det etter det, men du er i det minste advart.

Disse to tilnærmingene er relatert til hverandre, som et lastebilfeste eller som et håndtrykkikon på en LinkedIn-nettside. Vi stoppet i øvre høyre kvadrant med uuttalt frykt. De begynte med ham med uttrykt frykt. De fylte kvadranten fullstendig, som vi lar stå tom, den nedre venstre er den positive presangen. Vi vil fylle ut kvadranten som de lot være tom, nederst til høyre er den negative nåtiden. Vi har en pil opp for teknisk utfordring og motstand mot endringer, og de har en pil ned for adaptiv utfordring og immunitet mot endringer. La oss tegne dette.

Vi har verktøysettene og kunnskapen til å endre ferdighetssettet som kreves for våre tekniske løsninger. De har verktøysettene og kunnskapen til å endre tankesettet som trengs for våre adaptive utfordringer.

Når vi kombinerer to fotturer får vi en hakeeffekt. Og enda mer. Keegan og Lai har funnet ut at uansett hvilket nivå du er på akkurat nå, vil det å være immun mot endringer hjelpe deg til å gå glipp av målet og fly forbi den neste. Sammenlignet med å sykle, når et teknisk problem endres til et adaptivt, har vi en mekanisme som lar oss skifte til neste gir for å fortsette reisen vår – frem og opp.

La meg avslutte med to forbehold.

Først, la oss parafrasere Guy Du Plessis fra hans Guide to Complete Recovery from Addiction: "Å prøve å forstå [immunitet mot endring] objektivt, uten det subjektive synspunktet akkumulert av påbudspraksis [påbudsnormer er vanlige forventninger til hvordan gruppemedlemmer bør oppføre seg hvis de ønsker å oppnå sosial godkjenning og unngå skyld], er det som å prøve å forstå Zen ved å lese bøker om Zen uten øvelse eller direkte erfaring. Enhver Zen-mester vil fortelle deg at dette er umulig, og at du definitivt vil gjøre en feil tolkning. Det samme gjelder enhver opplevelse, enten det er å spise et eple eller bade i sjøen; du kan aldri virkelig forstå følelsen av å svømme i havet gjennom å lese eller dyppe i et bad. [Change Immunity] er bare "en finger som peker mot månen", ikke selve månen. Kritikk refererer stort sett til fingeren. Hvis du forveksler kartet med territoriet, er du i trøbbel."

Å drive bedrift har mange paralleller med rusavhengighet. Han sier også at du kan krangle med ham (herregud, som vi elsker å krangle), men hvis du ikke har prøvd narkotika, kan du virkelig ikke diskutere dem. Nå prøver jeg ikke å forby noen diskusjon, tvert imot, jeg vil åpne den. Dessuten vet jeg at nesten hver og en av oss har prøvd noe, og derfor har han rett til å argumentere. Men jeg vil bare be deg om å argumentere fra din egen erfaring. Ekte perler kan bli født fra diskusjonen vår.

For det andre vil jeg ikke starte et terningspill før jeg har folks anonyme flervalgssvar om hva de tror vil skje. Bare 3 spørsmål, men folk får dem aldri rett. Men jeg må gjøre dette, for om 30 minutter vil alle vite det sikkert: spørreskjemaet deres viste at de ikke vet noe. Så jeg vet at mange mennesker vil fortelle meg at immunitet mot forandring er åpenbar og ikke noe nytt. Og jeg vet at mange av oss virkelig er spesialister på disse sakene. Imidlertid har Keegan og Lai gitt en mekanisme som lar oss få en systematisk tilnærming til hva noen av oss intuitivt har følt tidligere. Men vi kan ikke overlate disse problemene til vår intuisjon, og vi må anerkjenne deres klare bidrag.

Denne nedre venstre kvadranten er viktig, og hvis du forstår arbeidet til Jerry Harvey, forstår du kanskje at du bør dra dit. Dette er viktigere enn våre egne personlige forutsetninger, men som også driver våre personlige forutsetninger. Det vi egentlig ikke vet er det vi vet. Jeg håper du finner verdi i dette og hvordan det utfyller det vi ønsker å gjøre. Og jeg vil avslutte med et sitat fra Elliot Jacquet:

«Vi har å gjøre med problemet med hvordan vi skal få fullt engasjement til de millioner av mennesker som jobber i lederhierarkiet og sikre velvære i vårt industrisamfunn. Og hvordan oppnå to store og nødvendige sosiale mål: å maksimere effektiviteten til disse organisasjonene i samsvar med de demokratiske verdiene i samfunnet vårt; og gjøre det på en slik måte at hver av deres ansatte får mulighet til å tilfredsstille et dypt menneskelig behov - for å kunne kreativ implementering, samt økonomisk velvære fra jobben.

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Immunitet mot endring

Hvordan overvinne det og låse opp potensialet i deg selv og din organisasjon

Vitenskapelig redaktør Evgeny Pustoshkin

Publisert med tillatelse fra Harvard Business Review Press, en avdeling av Harvard Business School Publishing Corporation (USA) og Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Russland)

Alle rettigheter forbeholdt.

Ingen del av denne boken kan reproduseres i noen form uten skriftlig tillatelse fra opphavsrettsinnehaverne.

Publisert etter avtale med Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevsky Agency (Russland)

Bernard og Saralee Keegan

Til guttene mine - Bill, Zach og Max Lahey

Forord til den russiske utgaven

Forord

Det tok oss hele vårt yrkesliv å skrive denne boken. Den presenterer en ny, men allerede utprøvd tilnærming til å forbedre effektiviteten til mennesker og team.

Men stien var ikke rett. For å være ærlig, hadde vi opprinnelig ikke tenkt å takle problemet vi nå får ros for å løse. Det er et problem å redusere gapet mellom hva folk har tenkt å gjøre, og for hva de er dyktige. For 25 år siden var det lite vi kunne gjøre for å hjelpe disse organisasjonene. Vi forsto at forskningen vår var verdt en levetid, men vi visste ikke da at dette arbeidet ville tillate oss å bli kjent med ledere og deres team fra offentlige og private selskaper i USA, Europa, Asia og Afrika.

De nye ideene om menneskelig vekst som vi utviklet var lunkne på den tiden, men våre langsiktige forskningsprogrammer (visse parametere ble evaluert i de samme menneskene over mange år) viste at mennesker utvikler seg i en viss rekkefølge. På hvert nytt nivå ("platå") av tenkning, overvinner en person begrensningene til det forrige nivået. Ytterligere studier har vist at hvert kvalitativt "hopp" fremover ikke bare forbedrer evnene se(indre og ytre verden), men også handling mer effektiv (se detaljer).

Tidligere studerte vi utviklingen av tenkning utenfra, objektivistisk, og prøvde å beskrive strukturen for forståelse av den omkringliggende virkeligheten og spore endringer i den. Men på 1990-tallet, ikke helt bevisst ennå, begynte vi å bevege oss inn i den indre verdenen til en person på jakt etter hovedmotivet som bestemmer vårt tankenivå. Og så oppdaget vi et fenomen som vi kalte "immunitet mot forandring", eller "avvisning av endring." Det var inntil da en indre kraft skjult for vitenskapsmenn, som aktivt (og veldig effektivt) holder seg fra enhver endring, da den søker å bevare oppfatningen av verden, som er karakteristisk for mennesket.

Vi introduserte leserne først for ideen om "aversjon mot endring" i How Our Communication Can Change the Way We Work, publisert i 2001. Der introduserte vi publikum for en villedende enkel, ved første øyekast, metodikk som har blitt utviklet over mange år, takket være hvilken folk kan oppdage skjulte motiver og tro i seg selv som hindrer dem i å endre seg selv - nødvendig og ønskelig (uavhengig av målet) – «være dristigere i forhold til mennesker» eller «gå ned i vekt»).

Ledere trenger ikke være overbevist om at organisasjonsendringer bør være første punkt på dagsorden. Men vi vet alle hvor vanskelig det er å gjøre endringer. MIF-forlaget har gitt ut boken «Rejection of Change» av Harvard-professorer, som skal hjelpe ledere med å overvinne «immunity to change» og ta selskapet til et nytt utviklingsnivå. Skal vi starte?

Hva er "immunitet mot endring"?

Organisasjoner over hele verden bruker milliarder av dollar og mye tid på å implementere ulike vurderingsteknikker som kan hjelpe folk med å forbedre ytelsen. Folk lytter frimodig til kritikk rettet til dem og anbefalinger om hva de trenger å endre i seg selv. De er ofte enige og forplikter seg til å gjøre justeringer. De kan til og med begynne å legge mye emosjonell energi i sine forpliktelser. Men da skjønner de som regel at lite har endret seg.

Altfor ofte blir løfter om lojalitet til ens forpliktelser som avgjørelser vi tar på nyttårsaften. Tross alt er de også oppriktige. Når vi gir løfter til oss selv i påvente av begynnelsen av året, anser vi de egenskapene ved oss selv som vi ønsker å bli kvitt som dårlige. Og de som vi ønsker å utvikle virker bra for oss. Men før vi forstår at våre forpliktelser, som gir opphav til handlinger vi ikke liker, er ekstremt effektive, vil vi ikke være i stand til å formulere problemet riktig.

Med andre ord, en person er ikke i stand til å nå sine mål, og beholder den gamle måten å tenke på.

Immunitet mot forandring, som uttrykket selv forteller oss, er vårt selvforsvarssystem. Og ved å endre tilnærmingen kan vi overvinne alle vanskeligheter.

Hvorfor er det menneskelig å ikke forandre seg?

Professor Ronald Heifetz skiller mellom to typer endringsutfordringer: «tekniske» og «adaptive».

Å mestre teknikken for å fjerne en blindtarmbetennelse eller lande et fly med frontgiret ikke utløst kan tilskrives å løse tekniske problemer, men resultatet er ekstremt viktig for en pasient som ligger på et operasjonsbord, eller redde passasjerer i et fly som tenker på en forestående flyulykke.

Men de fleste endringene som må gjøres i dag eller i morgen krever mer enn å "bygge" nye "tekniske" ferdigheter inn i den gamle måten å tenke på. Dette er "adaptive" vanskeligheter, og deres løsning er bare mulig med en endring i tenkemåten og en overgang til et høyere nivå av bevissthetsutvikling.

Heifetz mener at hovedfeilen ledere gjør når rent tekniske midler prøver å svare på adaptive utfordringer. Vi er ikke alltid i stand til å gjøre de ønskede endringene hvis vi definerer problemet vårt som teknisk, selv om vi faktisk står overfor en tilpasningsvanske.

Det er bare én konklusjon: vi må lete etter adaptive (ikke-tekniske) måter for å gjøre oss selv og andre i stand til å takle de tilsvarende utfordringene.

Lager opp i tide

Forvandling tar tid. Det er ingen eksplisitt løsning. Faktum er at vi er i en verden med å dyrke den menneskelige personligheten, og ikke en ingeniørmessig tilnærming til mennesket. Vi slår ikke bare på en bryter. Vi snakker om utviklingen av bevissthet og dens kompleksitet.

Men å akseptere det faktum at det tar tid å utvikle bevissthet betyr ikke bare å lene seg tilbake og vente. Mye avhenger av våre handlinger. Skap forutsetninger for trygg endring.

Fokus på medarbeiderutvikling

Golden Gate Bridge i San Francisco blir malt hele tiden. Så snart ett arbeid er fullført, begynner nye umiddelbart. Å opprettholde broens gylne glød er en topp prioritet for byen. Hva ønsker din organisasjon å fokusere på fortløpende?

Kontinuerlig utvikling av ansatte på jobb er best i organisasjonens interesse og de personlige interessene til hver enkelt ansatt. Organisasjonen kan ikke gi en bedre «oppmuntring» enn å investere i å tilfredsstille sulten etter selvutvikling – ønsket om å se på roten (indre og ytre verden), jobbe mer produktivt, kunne mer.

Når vi overvinner vår motstand mot endring, slutter vi å gjøre unødvendig handel: immunsystemet vårt frigjør oss fra bekymringer, og gir i stedet en illusjon om at vi ikke er i stand til mye. Men vi er dyktige!