Her er et spørsmål sendt av et av våre fellesskapsmedlemmer på LinkedIn:

Konstantin, god ettermiddag. Jeg er interessert i spørsmålet om 6 sigma (trening, sertifisering). Er det mulig for deg å avklare noen spørsmål? Fortell meg hvor kravene til 6 Sigma-spesialister er etablert. Hvem kan gjennomføre opplæring og sertifisering (tildeling av belter). Hva er mekanismen for å gjenkjenne belter utenfor stater. Gi beskjed om hvor det er mulig å få opplæring. Er nettbasert læring mulig? Takk.

Wow, hvor mange spørsmål du kastet på meg! La oss skille dem og prøve å svare hver for seg. Jeg tror det blir lettere på denne måten.

Spørsmål nr. 1: hvor er kravene til 6 Sigma-spesialister etablert?

Det finnes ikke et enkelt riktig svar på dette. Det er ISO13053 - krav til metodikk (ikke for spesialister), - det er ASQ-kunnskapen (Primer, CSSGB eller CSSBB), det er kunnskapsorganer fra andre konsulent- og opplæringsorganisasjoner som tilbyr opplæringstjenester... Til slutt, der er det flere instanser som oppgir at de etablerer «uniform true»-krav... Hvilken av dem er riktig? Hvem har den beste kunnskapen? Jeg antar ikke å dømme. Kanskje hvis du formulerer spørsmålet annerledes, kan jeg komme med et bedre svar.

I tillegg anbefaler jeg at du tar kurset. For det første vil det ikke ta lang tid og er helt gratis, og for det andre vil du sannsynligvis finne alle (eller de fleste) svarene på spørsmålene dine. I tillegg kan du i den første leksjonen laste ned den hvite beltet kunnskap.

Hvis dette ikke er nok, vær oppmerksom på gratisbøkene:

De vil hjelpe deg bedre å forstå hva som forventes av belter i den tilsvarende "fargen".

Spørsmål nr. 2: hvem kan gjennomføre opplæring og sertifisering (tildeling av belter)?

Faktisk kan opplæring utføres av hvem som helst. Ja, og sertifisering nylig krever ikke noe spesielt. Noen ganger er det nok å betale for medlemskap i et av de ovennevnte "fellesskapene", og du kan allerede søke om et sertifikat eller utstede ditt eget. Men den opprinnelige intensjonen var at treningen/coachingen kunne gjennomføres med svart belte eller mester svart belte. Sertifisering – kun Master Black Belt.

Etter min mening er det kun en god trener som kan gi god trening. Å være sertifisert som svart belte garanterer ikke at treneren blir en god en, men det øker sannsynligheten for at du får god støtte under treningen. Som et minimum vil spørsmålene dine bli besvart av en person som forstår essensen deres. Når du underviser på heltid, vil jeg råde deg til å være oppmerksom på dette.

Spørsmål nr. 3: hva er mekanismen for å gjenkjenne belter utenfor stater?

Mekanismen avhenger av sertifiseringsorganet og fargen på beltet. Jeg er ikke kjent med noen stater som regulerer dette på noen måte.

Tradisjonelt tildeles gult belte basert på kunnskap om teori. Du må gjennomgå opplæring og bestå en eksamen. Grønt og/eller svart belte - basert på kunnskap om teori og resultater av gjennomføringen av minst ett prosjekt (noen ganger flere prosjekter). De. i dette tilfellet må du gjennomgå opplæring, bestå en eksamen og fullføre minst 1 prosjekt.

Noen organisasjoner tilbyr grønt eller svart belte-sertifisering uten prosjekt-"beskyttelse". Eller gult belte – basert på at søkeren lyttet til (lest eller svart på) teorien. Jeg anbefaler på det sterkeste å unngå slike tilbud. Selv om dette ikke er forbudt (se punkt 1), anser jeg fortsatt denne tilnærmingen for å være feil.

Gi meg beskjed hvis du er interessert i flere punkter på denne varen.

Spørsmål nr. 4: hvor kan jeg få opplæring? Er nettbasert læring mulig?

Hvilket belte er du interessert i? Hvis du er hvit, så over er en link til treningen vår, som jeg råder alle til å begynne med. Hvis den er gul, vil jeg også bare anbefale . Selv om du kan sammenligne med konkurrenter ved å lese notatet. Et eldre innlegg kan også være nyttig for å sammenligne alternativer for svart og grønt belte.

SixSigma.us tilbyr et internasjonalt anerkjent Six Sigma Green Belt trenings- og sertifiseringsprogram. Mens det også er en del av et fire ukers Black Belt-program, står Six Sigma Green Belt-programmet alene som det første skrittet mot å bli et Black Belt. SixSigma.us ble den første opplæringsleverandøren som tilbyr et fire ukers Black Belt-program, og dermed tillater personer uten tidligere Six Sigma-erfaring å få Black Belt-sertifisering. I tillegg er en annen fordel med dette alternativet at ansatte i ett selskap har muligheten til å gjennomgå opplæring sammen med spesialister på et annet nivå. Dette formatet skaper en synergieffekt og lar en gruppe ansatte jobbe sammen om prosjekter for deres bedrift. Fleksibiliteten til programmene ligger i det faktum at lytterne har muligheten til å velge et program hvor som helst som passer for dem, og om mulig endre og kombinere. Programformater kan være ansikt-til-ansikt eller online. Vi organiserer bedriftsopplæring, inkludert Champion-programmer, som er laget for ledere som er involvert i implementeringen av Six Sigma i selskapet.

For å motta en beskrivelse av Six Sigma Green Belt-programmet i Adobe PDF-format, send oss ​​en e-post og angi "Green Belt" i emnefeltet.

Green Belt opplærings- og sertifiseringsprogram(de to første ukene av det fire uker lange Black Belt-programmet)

Green Belt (Six Sigma Green Belt) – Heltidsprogram

Prisen inkluderer:

• Forretningslunsj
• Utdanningsmateriell (i farger)
• Maler for å jobbe med et prosjekt
• Avslappende atmosfære

Fordeler med programmet:

• Programmet ledes av en Master Black Belt med lang praktisk erfaring
• Prosjektveiledning og konsultasjon gjennom hele kurset
• Innledende konsultasjon om prosjektvalg i løpet av den første uken (inntil 2 timer), inkludert e-post eller telefon
• Dokumentasjonsmaler og eksempler som kan brukes i arbeid med prosjekter
• To sertifikater: et sertifikat for gjennomføring av programmet og et spesialistbevis (etter å ha forsvart prosjektet)
• Eksempler på prosjekter
• Eksempler på prosjektavtaler
• Spesialtilbud for bedriftssamarbeid for alle lyttere
• SixSigma.us er en akkreditert opplæringsleverandør og er autorisert til å tildele CEUer og PDUer til sine traineer som fullfører opplæringsprogrammet. Etter å ha fullført Green Belt-programmet, mottar studentene 6,8 CEU (fra IACET Institute) og 60 PDU (fra PMI Institute).

Ukrainas vitenskaps- og utdanningsdepartement

Prydniprovsk State Academy of Construction and Architecture

Institutt for finans

Kursarbeid

Ved disiplin "Kontrollerer"

Emne: Six Sigma konsept

Fullført Art. 5-8/2 grupper:

Nastenko N.V.

Sjekket av: Galushko E.I.

Dnepropetrovsk

Introduksjon

1. Beskrivelse av Six Sigma-konseptet

2. Grunnleggende ideer til Six Sigma konseptsystemet

3. Six Sigma-verktøy

4. Seks grunnleggende elementer i Six Sigma-systemet

5. Verdien av Six Sigma-konseptet

6. Visuell praktisk anvendelse av Six Sigma kvalitetskonseptet

Referanser

Introduksjon

Ordet "kontrollere" i seg selv er mest brukt i Tyskland, hvorfra det kom inn i russisk ledelsesteori og praksis. Dette begrepet brukes praktisk talt ikke i amerikansk økonomisk litteratur. Her er begrepet "administrasjonsregnskap" (lederregnskap, ledelsesregnskap) mer vanlig. Arbeidere som er involvert i administrasjonsregnskap kalles imidlertid kontrollere.

Konseptet med å kontrollere har sitt opphav i England og USA. På 1400-tallet, ved hoffet til den engelske kongen, var det en stilling som "countroller", hvis ansvar var å kontrollere inntektene og utgiftene til hoffet (både i penge- og naturalytelser). Den økonomiske krisen i 1929 førte til en økning i rollen som produksjonsregnskap og planlegging. I 1931 ble den profesjonelle organisasjonen til amerikanske kontroller "Controller's Institute of America" ​​grunnlagt i USA, noe som hadde en betydelig innvirkning på utviklingen av kontroll. I 1934 ble magasinet The Controller opprettet, i 1944 ble forskningsinstituttet Controllership Foundation opprettet, og i 1962 ble Controller's Institute of America omorganisert til Financial Executive Institute, som igjen systematiserte kontrollørenes oppgaver.

På 60-tallet På 1900-tallet begynte man å bruke kontroll i amerikanske datterselskaper i Tyskland. I 1974 90 % av store bedrifter i landet har innført kontrollstillinger. Gauting Controlling Academy grunnlagt

I den tyske publikasjonen "Economic Dictionary of Enterprise" er begrepet kontroll definert som "begrepet informasjon og ledelse." I den generelle betydningen av ordet er controlling et system for å administrere regnskaps- og analytiske spesialister.

Ordet "kontrollerende" er assosiert med ordet "kontroll", men dette er et annet og til og med motsatt konsept. Kontroll er rettet mot fortiden, for å identifisere tidspunktet for feil og feilberegninger, og kontroll er å styre fremtiden for å sikre langsiktig funksjon av virksomheten og dens strukturelle enheter.

1. Beskrivelse av Six Sigma-konseptet

Hvordan forbedre produktkvalitet og produksjonsorganisering? Hvordan øke effektiviteten i bedriftsledelsen? Hvordan forbedre kvaliteten på vitenskapelig forskning? Hvordan optimalisere aktivitetene til det sentrale plantelaboratoriet? Alle disse problemene er evige. De ble løst for hundre år siden, og for femti år siden blir de fortsatt løst nå. Men på forskjellige måter. I løpet av de siste tiårene har bølge etter bølge av nye kombinasjoner av ord og konseptene bak dem rullet over ledere og spesialister: integrerte, automatiserte kontrollsystemer, ISO 9000-seriens standarder, PMIS, kontroll. Og i hver bølge er det noe nytt og noe lenge kjent. Hovedsaken i den neste innovasjonen er en annen retning for å se på gamle problemer og metoder.

Og nå har en annen ny moteriktig trend dukket opp - Six Sigma-systemet. Hva ligger bak disse ordene som får oss til å tenke på statistiske metoder (den greske bokstaven "sigma" betegner tradisjonelt et mål på spredningen av statistiske data)?

I det 21. århundre flytter fokuset til forskere og ledere fra utviklingen av individuelle matematiske forskningsmetoder til systemer for å introdusere slike metoder i den praktiske virksomheten til bedrifter og organisasjoner. Artikkelen diskuterer et nytt system for å introdusere matematiske forskningsmetoder « Six Sigma» .

Sigma er et begrep som brukes i statistikk for å representere rotmiddelkvadratavviket (også kalt standard) avvik, en indikator på graden av avvik til et sett med målinger eller prosessresultater.

Six Sigma er et statistisk konsept basert på hvilket en prosess måles i form av defekter: på det høyeste nivået av Six Sigma er antallet defekter 3,4 per million mulige. Six Sigma er også en ledelsesfilosofi som fokuserer på å eliminere avfall gjennom teknikker som fokuserer på å analysere måleresultater og forbedre prosesser.

En sigma tilsvarer 691 462,5 feil per million, noe som tilsvarer en defektfri produksjonsrate på kun 30,854 %. Selvfølgelig anses slike indikatorer som veldig dårlige. Hvis vi oppnår tre-sigma-prosesser, betyr det 66 807,2 feil per million mulig, eller vi produserer utmerkede produkter 93,319 % av tiden.

2. Grunnleggende ideer til Six Sigma konseptsystemet

Six Sigma er en smartere måte å administrere et helt selskap eller en bestemt del av et selskap på (som et støperi eller et sentralt fabrikklaboratorium). Faktisk snakker vi om utviklingen av et kvalitetsstyrings- og kontrollsystem i en bedrift, organisasjon, firma, bedrift. Six Sigma-konseptet setter forbrukeren av varer og tjenester først og hjelper, som utviklerne sier, å finne de beste løsningene basert på fakta og data. Den er rettet mot tre hovedmål:

Øke kundetilfredsheten;

Reduser syklustid (produksjon, operasjonell);

Reduser antall defekter.

Implementeringen av Six Sigma gir betydelige økonomiske fordeler. General Electric Corporation-sjef Jack Welch kunngjorde i sin årsrapport at Six Sigma sparte selskapet for mer enn 2 milliarder dollar på bare tre år.

Ganske riktig regnes Six Sigma-systemet som en "revolusjonerende metode for kvalitetsstyring." I følge Six Sigma bør man tilstrebe å oppnå minst mulig (mulig) spredning av den kontrollerte parameteren sammenlignet med toleranseområdet. Mer presist er det ønskelig å sikre at bredden på toleransefeltet er minst 6 ganger større enn den typiske "pluss eller minus sigma"-spredningen. Derav navnet - "Six Sigma". Forholdet mellom toleransefeltet og spredningsfeltet (i sigma) er assosiert med antall defekter (per million muligheter) og med utbyttet av passende produkter (i %). Dermed tilsvarer 6 "sigma" 3,4 defekter per 1 000 000 salgsmuligheter, eller et passende produktutbytte på 99,99966 %. Inntil et så høyt kvalitetsnivå er oppnådd, kan situasjonen vurderes i sigma-termer. Og mellomoppgaven kan formuleres som følger: fra 2,5 sigma-nivået til å stige til 4 sigma-nivået.

3. Six Sigma-verktøy

Hvilke intelligente verktøy bidrar til å oppnå suksess i Six Sigma? Jeg lister opp:

Dette er verktøy for å generere ideer og strukturere informasjon - ekspertvurderinger (ulike alternativer for å samle informasjon og stemme, idédugnad, etc.), diagrammer (tilhørighet, trær, fiskebein - Ishikawa-diagram), flytskjemaer;

Dette er datainnsamlingsverktøy – ulike alternativer for prøvetakingsmetoden, ulike måleteknikker (observasjoner, analyser, eksperimenter, tester). Dette inkluderer også metoder for å bestemme "forbrukerens stemme" (dvs. forbrukerpreferanser), sjekklister, samt datasystematiseringsverktøy - regneark og databaser;

Prosess- og dataanalyseverktøy - analyse av prosessflyt, merverdi, ulike grafer og diagrammer. Inkludert Pareto-diagram, tidsseriediagram (trend), punktdiagram (korrelasjonsfelt). Deretter - en rekke verktøy for statistisk analyse (databeskrivelse, evaluering og testing av statistiske hypoteser, metoder for korrelasjon og regresjon, klassifisering, dimensjonalitetsreduksjon, design av eksperimenter, tidsserieanalyse, statistikk over ikke-numeriske og intervalldata, etc.);

Verktøy for implementering av løsninger og styring av prosesser. Blant dem er prosjektledelsesmetoder (planlegging, budsjettering, planlegging, optimalisering av kommunikasjon, teamledelse, Gantt-diagrammer, etc.). I tillegg til potensiell problemanalyse, sviktmodus og konsekvensstudier, interessentanalyse, kraftfeltdiagram, prosessdokumentasjon, balansert målkort og prosessdashbord.

Dermed er verktøyene til Six Sigma-systemet veldig brede. Disse smarte verktøyene hjelper deg med å ta bedre beslutninger, løse problemer og håndtere endringer. Blant dem, som følger av oppregningen ovenfor, er hovedplassen okkupert av forskjellige matematiske forskningsmetoder, først og fremst statistiske og ekspertverktøy.

4. Seks grunnleggende elementer i Six Sigma-systemet

Det er seks hovedelementer som utgjør kvintessensen av Six Sigma-systemet. Dette:

Kundefokus;

Ledelse basert på data og fakta;

Prosesstilnærming (der det er handlinger, er det prosesser);

Proaktiv styring (basert på prognoser) samt to sosiopsykologiske grunnleggende bestemmelser:

Grenseløst samarbeid;

Streber etter fortreffelighet uten frykt for å mislykkes.

Selvfølgelig er hvert av disse elementene i seg selv godt kjent i ledelsens teori og praksis. Poenget er Six Sigma-systemet som de kombineres til. Spesielt beskriver dette systemet rollene til de forskjellige teammedlemmene - "svarte belter", "grønne belter", "mester svarte belter", "mestere". Navnene på rollene understreker i seg selv rollen til prosjektteamet i implementeringen av Six Sigma-systemet, konkurranse mellom avdelinger og spesialister, entusiasme for arbeid (ligner på sportslidenskap), promotering basert på ervervet kunnskap og oppnådde resultater (i sport - overgangen fra belte til belte). Den grunnleggende rollen til medlemmer av selskapets toppledelse som er personlig involvert i utviklingen av Six Sigma-systemet er svært viktig. En analyse av Six Sigma-systemet viser at, til tross for en viss originalitet i termer knyttet til røttene til dette systemet (som ligger i kvalitetsstyringsproblemer), er Six Sigma faktisk et dypt utviklet system for å introdusere moderne tilnærminger til å administrere en bedrift og dens divisjoner, først og fremst kontrollerende, basert på utbredt og avansert bruk av matematiske forskningsmetoder. Jeg vil gjerne merke meg den store plassen som inntar matematiske forskningsmetoder, først og fremst statistiske og ekspertmetoder, blant verktøyene. Six Sigma-systemet er arbeidskrevende og tar år å implementere.

Six Sigma-metoden er en tilnærming til å forbedre produksjonsprosessen ved å finne og eliminere årsakene til feil eller mangler i forretningsprosesser, med fokus på produksjonsparametere som er kritiske for forbrukeren.

Hvordan oppsto begrepet Six Sigma?

Sigma er et tegn som i statistikk kalles standardavviket for verdier i den generelle befolkningen. Six Sigma-konseptet innebærer et nivå av prosesseffektivitet som resulterer i 3,4 defekter for hver million produksjonsoperasjoner.
Det var denne kvalitetsindikatoren Motorola satte som et mål for alle produksjonsprosesser på 1980-tallet, og siden den gang har dette konseptet vært et varemerke for selskapet. Six Sigma-metodikken ble lånt og popularisert av slike kjente selskaper som: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, inkludert russiske divisjoner.
Til sammenligning: standardindikatoren for selskaper er Four Sigma-nivået, det vil si 6210 feil per 1 million transaksjoner. Følgelig sparer man ved å flytte arbeidsprosessen til Six Sigma-nivået rundt 25 % av årsinntekten. Dette nivået av feilfrihet lar deg redusere startprisen betydelig og utvide produktmarkedet.

Hva heter metoden knyttet til?

Six Sigma-teorien er basert på seks punkter som effektiviteten til forretningsprosesser avhenger av.
1) Vise interesse for klienten. Dette gjenspeiles i konstant overvåking og analyse av kundenes behov.
2) Styring basert på verifiserte data og fakta, og ikke på grunnlag av forutsetninger som kan skje med en viss sannsynlighet.
3) Orientering til produksjonsprosessen. Kontinuerlig prosessledelse, forbedring, prosessforbedring. Hele produksjonssyklusen kan deles inn i separate prosesser og styres – dette er basert på en prosesstilnærming til ledelse.
4) Proaktiv ledelse (på forhånd). Ledere venter ikke på hva som kan skje, men forutser heller mulige endringer.
5) Åpenhet for samarbeid, åpenhet i produksjonen for både kunder og leverandører.
6) Kontinuerlig forbedring. Enhver kvalitetsforbedringsprosess innebærer kontinuerlig forbedring, og den tilgivende holdningen til feil er å overvinne og lære av den.
For å implementere Six Sigma kom Motorola opp med en systematisk måte å gjøre ting på DMAIC(eng. definere, måle, analysere, forbedre, kontrollere), som består av fem trinn:

• Definere– fastsettelse av prosjektmål og kundeforespørsler (interne og eksterne);
• Måle– prosessmåling for å bestemme gjeldende utførelse;
• Analysere– analyse av defekter, identifisering av grunnleggende årsaker til defekter;
• Forbedre– prosessforbedring gjennom defektreduksjon;
• Kontroll– kontroll med videre fremdrift av prosessen.

Implementering av Six Sigma-konseptet

For å implementere denne prosessen i virksomheter er bemanning nødvendig. Trening i Six Sigma-metodikken minner litt om vitenskapen om kampsport. I tillegg til kunnskap og vitnemål, mottar studentene også belter - en symbolsk bekreftelse på deres kompetanse, og tittelen "agenter".
Listen over Six Sigma-agenter er som følger.
"Champions og sponsorer"
"Champion"– Dette er en av topplederne som kjenner Six Sigma-ideologien og arbeider aktivt for implementeringen.
"Sponsorer" er prosesseiere som hjelper til med å implementere konseptet og koordinere relaterte aktiviteter innenfor sitt ansvarsområde.
"Master Black Belt"– Dette er ansatte som har den høyeste tekniske og organisatoriske kompetansen og gir teknisk ledelse av programmet. De forstår hva visse statistiske metoder er basert på, og er også i stand til å bruke disse metodene korrekt i ikke-standardiserte situasjoner.
"Svarte belter"– Dette er personer som kun er engasjert i å forbedre kvaliteten på prosjekter, uten å bli distrahert av andre ansvarsområder.
"Grønne belter"– dette er ledere (formelle og uformelle) for spesifikke prosjekter som leder de tilsvarende teamene. I motsetning til Black Belts, bruker de bare en liten del av tiden sin på Six Sigma-prosjekter.
"Gule belter"– dette er utøvere som har fått opplæring og kan delta i arbeidet til lag ledet av «svarte og grønne belter».

Dette er en foreløpig encyklopedisk artikkel om dette emnet. Du kan bidra til utviklingen av prosjektet ved å forbedre og utvide teksten til publikasjonen i samsvar med prosjektets regler. Du finner bruksanvisningen

Syntesen av to utprøvde og populære metoder for styring og optimal justering av produksjonsprosessen, som utfyller hverandre, kalles Lean Six Sigma.

Målet med å integrere konseptene var å skape et system med en synergistisk effekt som kunne brukes i enhver virksomhet, uavhengig av aktivitetsfelt og størrelse.

Six Sigma-konseptet kompenserte for noen av manglene ved Lean Manufacturing-konseptet og omvendt.

Opplevelsen av å bruke en kompleks syntetisert prosess ble først beskrevet i 2001, og 2 år senere ble flere bøker publisert med en detaljert diskusjon av teorien og praksisen til Lean Six Sigma. Som et resultat ble det klart at konseptene betinget "delte" hele det prosessuelle mangfoldet mellom seg: "Lean" viste hva som må gjøres, og Six Sigma viste hvordan man organiserer aktiviteter for dette.

På hvilke måter utfyller begrepene hverandre?

Konseptet "Lean Manufacturing", etter å ha endret produksjonskulturen, utvidet verktøyene over tid, inkluderte ideene om verdistrømmen, en metode for å beskytte mot feil, og ble transformert til "Lean Management" (Lean).

På slutten av 1900-tallet var begge disse konseptene (Lean og Six Sigma) de mest populære områdene innen forretningsrådgivning innen kvalitetsstyring, siden antallet vellykkede implementeringer i forhold til det totale antallet implementeringer var høyere enn for andre metoder for kvalitetsstyring. Sammen viste de enda større effektivitet.

Hvordan Six Sigma utfyller Lean:

1. Lean stiller ikke krav til infrastrukturen som trengs for å implementere konseptet. Løsningen på dette problemet avhenger av ledernes initiativ og deres organisatoriske evner, og når sammensetningen av ledere endres, oppstår det vanskeligheter med overgangen. Six Sigma hjelper til med å formalisere forpliktelsene til toppledelsen i en bedrift, formulere en plan for tildeling av ressurser og overvåke suksessen til utviklingen deres.
2. Lean-konseptet er ikke like strengt som Six Sigma, men fokuserer på forbrukernes behov. Tilfredsstillelse av forespørsler fra eliminering av produksjonskostnader og ikke-produksjonstap avhenger indirekte, mens i Six Sigma begynner beskrivelsen av prinsippene til DMAIC-konseptet med definisjonen av forbrukerkrav: Definer, Mål, Analyser, Forbedre, Kontroll (russisk: Bestem.
3. Defekter, innenfor Lean-konseptet, er identifisert som hovedkildene til produksjonstap, men statistiske kontrollmetoder for å eliminere dem er foreskrevet i Six Sigma.

Hvordan Lean utfyller Six Sigma:

1. Six Sigma beskriver metoder for å eliminere defekter, men i tillegg til defekter, nevner Lean Management også faktorene venting, transport, overproduksjon, inventar, bevegelse av mennesker og ikke-verdiskapende aktiviteter. Noen ganger fremhever utøvere også bruken av råvarer av lav kvalitet ("falsk økonomi") og mangfold, som en konsekvens av ikke-enhetlige komponenter i prosessen.
2. Six Sigma forklarer ikke forholdet mellom kundetilfredshet (kvalitet) og prosesstid. Takket være Lean-systemet introduseres begrepet "tid" som et nøkkelbegrep.
3. Lean utvider spekteret av oppgaver som Six Sigma beskriver ved å legge til eliminering av uproduktive aktiviteter, optimalisering av arbeidsplassen, reduksjon av varelager, reduksjon av transportkostnader, etc.

Samtidig er begge grunnsystemene preget av en orientering mot en enkelt prosess (i motsetning til konseptene som går foran dem, som forsøker å oppnå universell dekning). Det syntetiserte konseptet beholdt også denne originaliteten.

Anvendelse av Lean Six Sigma i industrier

Begge grunnleggende systemene som skapte det synergistiske konseptet Lean Six Sigma er "levende" systemer. Etter å ha gjennomgått gjentatte "testing" i produksjons- og ikke-produksjonsområder, har konseptene blitt universelle - anvendelige med like stor suksess i ulike bransjer. Ved å bruke logistikkeksemplet kan vi vise anvendelsen av Lean Manufacturing + Six Sigma-komplekset i tjenestesektoren.

Bestillingsledelsestid, i henhold til Littles formel, er lik volumet pågående arbeid delt på gjennomsnittlig arbeidshastighet (mengden arbeid utført av én ansatt per tidsperiode). For å redusere ordreoppfyllingstiden er syntesen av Lean Manufacturing og 6 Sigma-systemer innen logistikk fokusert på optimalisering innen 3 hovedområder:

1. Logistikkprosessen er en langsom prosess, noe som gjør den kostbar. (Mer enn 50 % av langsomme prosesser er assosiert med tap som ikke er verdiskapende).
2. Hastigheten på logistikktjenester reduseres på grunn av en betydelig andel av arbeidene som pågår. Som et resultat av dette anses arbeidet i ca. 90 % av tiden som uferdig, noe som reduserer forbrukertilfredsheten.
3. Retningen er basert på Pareto-prinsippet, karakteristisk for langsomme prosesser: 80 % av kostnadene kommer fra 20 % av handlingene. Ved å identifisere og redusere disse 20 % øker ytelsen til tiden til 99 %.

En annen spesifisitet ved logistikk er at den står for omtrent en tredjedel av salgsvolumet. Beregninger viser at 10 % av feilene i logistikk øker ordreoppfyllingstiden med 38 % og volumet av pågående arbeid med 53 %. En betydelig del av kostnadene er knyttet til returlogistikk. Avhengig av initiativtakeren til returen, kan årsaken være:

• misnøye fra sluttforbrukere som implementerer pengene-tilbake-garantien,
• problemer med installasjon og bruk (med påfølgende retur av feil),
• reparasjonsarbeid knyttet til flere forsendelser av varer i begge retninger,
• utløpsdato og miljøsikkerhet mv.

For eksempel, i USAs netthandel, når returen av elektronikk og høyteknologiske produkter, ifølge ulike estimater, 50-80%. Dette øker antallet problemer for bransjen, som i utgangspunktet ble opprettet og konfigurert for direkte bevegelse, uten storskala omvendt flyt, og som ikke var klar for returbokføring, avhending av varer mv.

Av ovenstående følger det at returstrømmen bør konfigureres like nøye som foroverstrømmen, samtidig som man reduserer antall operasjoner uten verdiøkning. Dette kan for eksempel hjelpes av dataprogrammer som vil være kompatible med informasjonssystemene til alle avdelinger og som vil tillate opprettelse av gruppeordrer, sortering etter leveringsdatoer, produkttyper, prioriteringer osv. De generelle oppgavene forblir samme, så vel som i produktproduksjon - redusere inputvariabilitet, redusere antall vekslinger mellom oppgaver, standardisere plattformen innenfor syklusen mens du opprettholder et sortiment som møter kundens behov, etc.

Logistikk representerer en vanlig anvendelse av Lean- og Six Sigma-konsepter i servicebransjen, men illustrerer den generelle anvendelsen av systemet.

Lean Six Sigma effektivitet i tall

Implementeringen av Lean Six Sigma gjenspeiles både i økonomisk vekst og i å forbedre atmosfæren i teamet, noe som til syvende og sist også påvirker økonomien – en kultur med godt koordinert teamarbeid, rask utveksling av informasjon og spesifikk kunnskap oppstår. Som et resultat, implementeringen av det integrerte konseptet:

• fremskynder prosessene med 20-70%;
• forbedrer kvaliteten på tjenester og produkter med 20-40%;
• øker den totale effektiviteten med 10-30 % (sammenlignet med den separate implementeringen av et av de grunnleggende systemene).

Ofte møter implementeringen av et konsept større vanskeligheter enn forventet. Den «menneskelige faktoren» spiller inn, interne motsetninger oppstår i kravene, den statistiske prosessen blir et mål i seg selv, og ikke en metode for å avdekke feil.

Blant de vanlige feilene de nevner er å bli overbelastet med oppgavene som er tildelt en selv, når det for eksempel er 100 tekniske transformasjoner for 100 identifiserte kundebehov. Men dette, ved første øyekast, innebærer å "løfte" volumet planlegging og regulering av rundt 10 tusen forhold, noe som kompliserer implementeringen betydelig. I slike tilfeller anbefales det å ikke transformere alt på en gang, men å fokusere på behovene som er kritiske for klienten, valgt ved hjelp av en prioriteringsliste.