Måter å forbedre konkurranseevnen til institusjoner for tilleggsutdanning. Modell for å øke konkurranseevnen til en utdanningsorganisasjon
For et par måneder siden analyserte vi i detalj hvordan man komponerer . se på 6 enkle trinn, hvoretter du kan beskrive målene dine i detalj, bevilge penger til dem, og til og med finne ut nøyaktig når dine ønsker blir realisert.
Hvis du har fullført disse trinnene eller er i ferd med å ta på deg PFP (personlig økonomisk plan), er spørsmålet foran deg hvordan du oppretter den raskt og funksjonelt.
Du vil ikke lenger bekymre deg for spørsmålet: hvor får du pengene? Du vil lure på: Hvor skal du skrive enda flere mål? Hvordan gjøre budsjettet tilgjengelig for alle i familien? Hvor skal man legge inn renter på investeringen? Og generelt, hvordan koble alt dette slik at det er praktisk og forståelig? 🙂
Du kan lage en LFP-mal selv, bruk formlene som passer for deg. Eller du kan laste ned malen min. Bruk den som den er eller tilpass den etter dine behov. Vær kreativ, det er pengene dine!
Siden malen er lagret i min Google Disk, kan du ikke endre den. For å bruke LFP-tabellen, kopier den til deg selv. For å gjøre dette, gå til link og velg "Fil" - "Lag en kopi" (eller "Fil" - "Lag en kopi") fra menyen.
La oss nå se på alle fanene i detalj, og jeg vil beskrive hvordan du bruker tabellen.
Side 1 - MÅL
Helt i begynnelsen har vi selvfølgelig MÅL. Dette er gjort for at vi i utgangspunktet skal se ønskene vi jobber for!
Skriv inn mål, vurder hvor lang tid det vil ta deg å nå dem. Hvordan du legger inn mål riktig, samt hvordan du korrekt beregner tiden for å oppnå, er beskrevet i detalj i artikkelen: " ". Se på artikkelen, i den finner du nyttige life hacks om hva du skal gjøre hvis ønsket er forsinket eller omvendt, det fullføres raskere.
I «Inntekt»-cellen skriver du inn din månedlige inntekt, i valutaen du mottar den i. Jeg har rubler overalt som standard.
Vi går til den andre siden av malen og ser et ark som ofte fraråder folk -
Side to - PLANLEGGING AV UTGIFTER
Bare ved første øyekast ser det ut til at alt er komplisert. Men nei, alt er enkelt og bordet vil telle alt av seg selv 😉
Nummerering: den første kolonnen, hvor prosenter vises nederst. Jeg bruker ikke nummerering i kategoriene for å kunne omorganisere dem slik det passer meg. Men jeg setter ned prosenter på ønsker og mål. Det er mer praktisk å navigere hvis prosentandelen for mål er forskjellig.
Månedlige utgifter: kategoriene av utgifter du bruker eller sparer. Nå er kategoriene per definisjon fra artikkelen , men du kan endre dem.
Plan: planlegge utgiftene dine. Hvordan planlegge slik at alt er nok er beskrevet i artikkelen.
Faktum: her beregner formelen gjennomsnittsverdien for alle månedene.
Datoer: nå starter tabellen fra november 2017.
Hvordan å bruke:
Skriv inn inntekten for måneden i cellen under datoen. I den første måneden er formelen ikke verdt det, men vær forsiktig. Du må angi inntektsbeløpet ikke i selve cellen, men på linje med formelen. Se på et eksempel.
Nå har jeg satt en inntekt på 34 000 rubler. Og du, i stedet for det blå tallet, legger inn inntekten din for siste måned.
Fyll ut linjene med utgifter. Og i siste linje vil du serest, som du har igjen i en måned
Den overføres automatisk til neste måned og legges til inntekten.
Tredje side - EIENDELER OG GJELD
Vi går til den tredje og siste fanen i tabellen vår - Eiendeler og gjeld.
Eiendeler- pengene som gir oss mer penger. Bankinnskudd, lønnsomme investeringer, verdipapirer, en leilighet til leie, etc. Jeg fylte ut linjen med ett bankinnskudd slik at du kan se et eksempel.
Skriv inn innskuddsbeløpet, hvis noen. Skriv deretter inn prosenten og tabellen vil automatisk beregne årsinntekten for deg.
Forpliktelser- den motsatte delen av pengene dine til eiendelen. Her skriver du inn valutaen (i rubler) i kontanter, eiendom, bil, sparepenger som er lagret hjemme, etc.
Total- summen av eiendeler og gjeld. Det er beløpet du eier.
Life hacks for bruk av et regneark
Vær kreativ! Sett designet i favorittfargene dine, bruk google uttrykksikoner for å merke kategoriene dine. Ta med din personlighet til bordet, og du vil legge merke til hvordan du begynner å bruke den med glede.
Hvis du ønsker å oppdatere malen, brukfunksjoner og formler Google-regneark. Forenkle livet ditt og ikke beregn alt manuelt!
Hvis du gjorde alt riktig, vil du ikke ha et spørsmål: Hvordan planlegge et budsjett? På bare en kveld vil du forstå hva, hvor mye og hvor du skal legge til side for å nå dine økonomiske mål.
Viktigst av alt, ikke utsett!
Og for å alltid føle støtte fra likesinnede, abonner på min Instagram eller telegramkanalen Do and Dream. Der forteller og viser jeg blant annet hvordan jeg når målene mine ved hjelp av Personlig Økonomiplan og sprø motivasjon. Og du melder deg inn i vår suksessklubb og vet at du vil lykkes!
Under moderne forhold, når virksomheter er helt uavhengige i utviklingen av sine produksjonsprogrammer, salgsplaner, produksjons- og sosiale utviklingsplaner, i valg av prispolitikk, ligger ansvaret for ledelsesmessige beslutninger helt hos lederne. For å utvikle effektive og raske beslutninger trenger ledere pålitelig informasjon, både om produksjonen og den økonomiske situasjonen til bedriften, både på dette øyeblikket og på kort sikt, og i mange tilfeller på lang sikt. Enhver virksomhet som har nådd en middels størrelse og har en organisasjonsstruktur der virksomhetens avdelinger har et visst nivå av uavhengighet, trenger økonomisk planlegging og kontroll.
Økonomisk planlegging lar et selskap:
Lag reelle prognoser for finansiell og økonomisk aktivitet;
Oppdag de fleste flaskehalsene i bedriftsledelse i tide ved hjelp av multivariate analyseverktøy;
Rask beregne de økonomiske konsekvensene av mulige avvik fra den planlagte planen ved hjelp av økonomiske modeller og ta effektive ledelsesbeslutninger;
Koordinere arbeidet til strukturelle enheter og tjenester for å nå målet;
Forbedre administrasjonen til selskapet ved å spore avvik fra planen umiddelbart og ta beslutninger i tide.
Økonomisk planlegging lar deg oppnå bedre resultater av organisasjonen ved å forbedre effektiviteten av styringsprosesser.
I det presenterte endelige kvalifiseringsarbeidet vurderes et av de mest relevante temaene - organisasjonens økonomiske plan. I dette arbeidet flyttes hovedfokuset til konstruksjon av økonomisk planlegging i en bransjeorganisasjon.
Formålet med oppgaven er å forbedre økonomisk planlegging og kontroll i organisasjonens styringssystem.
Å oppnå dette målet innebærer å løse følgende sammenhengende oppgaver:
1. Angi essensen og identifiser trender i utviklingen av økonomisk planlegging i organisasjonens styringssystem;
2. Vurder systemet med finansielle og økonomiske indikatorer som brukes i finansiell planlegging i moderne organisasjoner Russiske forhold, samt å analysere i deres sammenheng den økonomiske enheten DTS LLC;
3. Bygg en finansiell planmodell ved å bruke eksemplet med DTS LLC;
4. Foreslå mekanismer for å forbedre økonomiplanleggingssystemet i DTS LLC.
Studieobjektet i dette arbeidet er selskapet DTS LLC, som ble tatt som eksempel for å bygge en finansiell planleggingsmodell.
Temaet for forskningen er økonomisk planlegging i selskapet "DTS".
Den russiske føderasjonens lov- og reguleringsakter som regulerer virksomheten til virksomheter, materiale fra tidsskrifter og pedagogiske publikasjoner, materiale innhentet på grunnlag av informasjonssøk på Internett, samt data fra regnskapet og intern rapportering til selskapet "DTS" var brukt som informasjonsgrunnlag for oppgaven.
Diplomarbeidet består av en introduksjon, hoveddelen inkluderer tre kapitler, en konklusjon, referanseliste fra 40 titler, 7 vedlegg. Hovedteksten er på 83 sider.
I hoveddelen av oppgaven er spørsmålene om økonomisk planlegging i organisasjonen innviet, hovedverktøyene for finansiell planlegging vurderes, de viktigste økonomiske og økonomiske indikatorene som er nødvendige for dannelsen av en finansiell plan analyseres ved å bruke eksemplet på en bestemt selskap. Den skisserer også problemene og måtene å forbedre økonomisk planlegging i moderne Russiske organisasjoner For eksempel handelsselskap OOO DTS.
KAPITTEL 1. TEORETISK GRUNNLAG FOR FINANSIELL PLANLEGGING I SELSKAPET
1.1. Essensen av økonomisk planlegging i organisasjonen. De viktigste budsjettene som kreves for å danne den økonomiske planen til organisasjonen
Med målet om å justere eller forbedre vanlig ledelse, vil ethvert selskap helt sikkert stå overfor et av de mest presserende problemene blant mange - problemet med økonomisk styring. Slik styring begynner med økonomisk planlegging, eller budsjettering. Erfaringene fra russiske selskaper viser at på grunn av mangel på nøyaktig og systematisk kunnskap om deres økonomi, taper selskaper opptil en femtedel av inntekten. Lederen av selskapet bør alltid vite hvor mye penger han vil ha i morgen, om en måned, om seks måneder. Og gitt at mange selskaper lever av lån, og som regel er rentene ganske høye, er det ikke alltid mulig å umiddelbart presentere et generelt bilde av organisasjonens økonomiske tilstand, samt nøyaktig bestemme strukturen for innkommende og utgående finansielle strømmer.
I følge Selezneva N.N. og Ionova A.F. Finansiell planlegging - komponent planlegging av foretakets finansielle og økonomiske aktiviteter, rettet mot å implementere foretakets strategi og operasjonelle oppgaver.
For en økonomisk enhet, finansiell planlegging:
Legemliggjør de utviklede strategiske målene i form av spesifikke økonomiske indikatorer;
Tilveiebringer økonomiske ressurser for de økonomiske proporsjonene av utviklingen fastsatt i produksjonsplanen;
Det gjør det mulig å bestemme bedriftsprosjektets levedyktighet i et konkurransedyktig miljø;
Fungerer som et verktøy for å skaffe økonomisk støtte fra eksterne investorer.
Planlegging henger på den ene siden sammen med forebygging av feilhandlinger innen finans, på den andre siden med en nedgang i antall ubrukte muligheter.
Praksisen med å lede i en markedsøkonomi har utviklet visse tilnærminger for å planlegge utviklingen av et enkelt foretak i interessene til eierne og ta hensyn til den reelle situasjonen på markedet.
Tilveiebringe de nødvendige økonomiske ressursene for produksjon, investering og finansielle aktiviteter;
Bestemmelse av måter for effektiv investering av kapital, vurdering av graden av rasjonell bruk;
Identifisering av reserver på gården for å øke fortjenesten gjennom økonomisk bruk av midler;
Etablering av rasjonelle økonomiske forhold til budsjettet, banker og entreprenører;
Overholdelse av interessene til aksjonærer og andre investorer;
Kontroll over foretakets økonomiske tilstand, soliditet og kredittverdighet.
Økonomiplanen er det viktigste elementet i en forretningsplan, som er utarbeidet både for å begrunne og konkrete investeringsprosjekter og programmer, og for å styre aktuelle og strategiske finansielle aktiviteter. Dette dokumentet gir en kobling mellom indikatorene for utviklingen av virksomheten og de tilgjengelige ressursene.
Den økonomiske planen bør være rettet mot å gi økonomiske ressurser til entreprenørskapsplanen til den økonomiske enheten; det har stor innvirkning på økonomien til bedriften. Dette skyldes en rekke forhold.
For det første sammenlignes i økonomiplanene de planlagte kostnadene for gjennomføring av aktiviteter med reelle muligheter, og som følge av justeringen oppnås en materiell og økonomisk balanse.
For det andre er artiklene i finansplanen knyttet til alle økonomiske indikatorer for bedriften og er knyttet til hoveddelene av gründerplanen: produksjon av produkter og tjenester, vitenskapelig og teknologisk utvikling, forbedring av produksjon og ledelse, økning innen produksjonseffektivitet, kapitalbygging, logistikk, arbeidskraft og personell, profitt og lønnsomhet, økonomiske insentiver m.m. Dermed har finansiell planlegging innvirkning på alle aspekter av aktiviteten til en økonomisk enhet gjennom valg av finansieringsobjekter, retning av økonomiske ressurser og bidrar til rasjonell bruk av arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser.
Finansiell planlegging er nært knyttet til markedsføring, produksjon og andre planer til en økonomisk enhet. Ingen økonomiske prognoser vil få praktisk verdi før produksjons- og markedsføringsretningene for aktiviteten er utarbeidet. Økonomiske planer vil være urealistiske dersom markedsføringsmålene ikke er spesifikke, og derfor vanskelige å oppnå.
Økonomisk planlegging er også nært knyttet til formålet med organisasjonen og dens overordnede strategi. Den komplekse karakteren av økonomisk planlegging er vist i figur 1.1.
Figur 1.1 Omfattende karakter av organisasjonens økonomiske planlegging
En finansiell plan er en kvantitativ plan i form av penger, utarbeidet og akseptert før en viss periode, som vanligvis viser den planlagte inntekten som skal oppnås, utgiftene som skal påløpe i løpet av denne perioden, og kapitalen som må skaffes for å oppnå dette mål.
I følge Selezneva N.N. og Ionova A.F. en kvantitativ plan i monetære termer, som viser den planlagte mengden av inntekter, utgifter og kapital som må tiltrekkes for å nå målet, kalles budsjettet eller anslaget.
Budsjettet er en operasjonell økonomisk plan utviklet for en periode på opptil ett år, og reflekterer kostnadene og mottakene av midler i prosessen med økonomisk aktivitet. Det er hovedplanleggingsdokumentet som bringes til ansvarssentrene av alle typer.
Budsjettering ligger til grunn for dannelsen av en forretningsplan og inkluderer direkte planlegging og overvåking (kontroll, tilsyn) av gjeldende forretningsaktiviteter.
Selskapets budsjett (Hovedbudsjett) er et system av sammenhengende budsjetter, som i en strukturert form representerer forventningene til ledere angående salg, utgifter og andre økonomiske transaksjoner i prognoseperioden (planlagt). Hovedbudsjettet inkluderer to blokker: systemet med driftsbudsjetter og systemet med økonomiske budsjetter.
I prosessen med budsjettering beregnes selskapets budsjett for hele settet av drifts- og finansbudsjetter (med unntak av investeringsbudsjettet) og selskapets forventede økonomiske tilstand vurderes. Hvis de resulterende økonomiske indikatorene beregnet på grunnlag av selskapets budsjettsystem (som likviditet, resultat, lønnsomhet, etc.) er utilfredsstillende, er det nødvendig å implementere et "hva - hvis"-scenario for å vurdere virkningen av hovedparametrene til budsjetter og standarder fastsatt i planleggingen.
Budsjettet er et kvantitativt uttrykk for planer for aktiviteter og utvikling av organisasjonen, koordinerer og konkretiserer prosjektene til ledere i tall. Som et resultat av sammenstillingen blir det klart hvilket overskudd virksomheten vil motta dersom en eller annen utbyggingsplan godkjennes. Bruken av en økonomisk plan skaper ubestridelige fordeler for organisasjonen.
Budsjettsystemet brukes av ledere som et middel til å styre virksomheten til virksomheten, overvåke den virkelige tilstanden og sammenligne den med målene og målene fastsatt i planen.
Planlegging, både strategisk og taktisk, bidrar til å kontrollere produksjonssituasjonen. Uten en plan får en leder vanligvis bare reagere på situasjonen, i stedet for å kontrollere den. Den økonomiske planen, som er en integrert del av planen, bidrar til en tydelig og målrettet virksomhet i virksomheten.
Økonomiplanen, som er en integrert del av ledelseskontrollen, skaper et objektivt grunnlag for å evaluere ytelsen til organisasjonen som helhet og dens divisjoner. I fravær av en økonomisk plan, når man sammenligner ytelsen til inneværende periode med de foregående, kan man komme til feilaktige konklusjoner, nemlig: ytelsen til tidligere perioder kan inkludere resultatene av lavproduktivt arbeid. Forbedring av disse Av indikatorer betyr at bedriften begynte å fungere bedre, men den har ikke brukt opp sine evner. Ved bruk av indikatorer fra tidligere perioder tas det ikke hensyn til muligheter som har oppstått som ikke fantes tidligere.
Den økonomiske planen, som et middel til å koordinere arbeidet til ulike avdelinger i organisasjonen, oppfordrer ledere av individuelle koblinger til å bygge opp sine aktiviteter, under hensyntagen til interessene til organisasjonen som helhet. Det er også grunnlaget for å vurdere gjennomføringen av planen av ansvarssentre og deres ledere: ledernes arbeid blir evaluert i henhold til rapporter om gjennomføringen av budsjettet; en sammenligning av faktiske resultater mot budsjettdata indikerer områder hvor oppmerksomhet og handling bør rettes.
Vestlig finansvitenskap anser finansiell planlegging ikke bare som hovedfunksjonen til økonomisk styring, men også som en indikator på effektiviteten til alle aktiviteter i organisasjonen. Flertallet av russiske foretak har ennå ikke sluttet seg til finansforvaltning gjennom mekanismen for finansiell planlegging. Dette skyldes en rekke årsaker:
Mangel på klare mål og forståelse av organisasjonens oppdrag fra ledelsen;
Vanskeligheter for mange forretningsenheter med å bestemme det reelle behovet for nåværende ressurser (produksjon, arbeidskraft, etc.);
Fraværet i moderne virksomheter av et velfungerende system for å presentere pålitelig informasjon til rett tid, til rett personer, til rett tid.
Store selskaper har store muligheter for effektiv økonomisk planlegging. De har tilstrekkelige økonomiske ressurser til å tiltrekke seg høyt kvalifiserte spesialister for å sikre gjennomføringen av storstilt planlagt arbeid innen finans.
Små bedrifter har som regel ikke midler til dette, selv om behovet for økonomisk planlegging er større enn for store. Det er mer sannsynlig at små bedrifter trenger lånte midler for å støtte sine forretningsaktiviteter, mens det ytre miljøet til slike foretak er mindre kontrollerbart og mer aggressivt. Og som et resultat er fremtiden til en liten bedrift mer usikker og uforutsigbar.
I følge Savitskaya G.V. gjenstanden for finansiell planlegging av organisasjonen er alle typer aktiviteter: nåværende (operative), investeringer og økonomiske og deres individuelle elementer:
Inntekter fra salg av produkter;
Fortjeneste og dens fordeling;
Volumet av betalinger til budsjettsystemet i form av skatter og avgifter;
Bidrag til statlige midler utenfor budsjettet i form av en enhetlig sosial skatt;
Mengden lånte midler tiltrukket fra kredittmarkedet;
Volumet av kapitalinvesteringer og finansieringskilder;
Planlagt behov for arbeidskapital og finansiering av deres vekst.
I følge Bolshakov S.V. er det to alternativer for å bygge økonomiske planer:
1. Budsjettering "ned opp" starter med salgsbudsjettet. Basert på salgsmengden og de tilsvarende kostnadene, oppnås økonomiske indikatorer for virksomhetens aktiviteter. Hvis verdiene deres ikke passer toppledelsen, blir budsjettene inkludert i driftsbudsjettet gjennomgått.
I praksis med finansiell planlegging brukes følgende metoder: økonomisk analyse, regulering, balanseberegninger, kontantstrømmer, multivariansmetode, økonomisk og matematisk modellering.
Metode for økonomisk analyse lar deg bestemme hovedmønstrene, trendene i bevegelsen av naturlige og kostnadsindikatorer, interne reserver til bedriften.
Essens normativ metode ligger i det faktum at på grunnlag av forhåndsetablerte normer og tekniske og økonomiske standarder, beregnes behovet til en økonomisk enhet for økonomiske ressurser og deres kilder. Slike standarder er satsene for skatter og avgifter, avskrivningssatser, etc. Det er også standarder for en økonomisk enhet - dette er standarder utviklet direkte på bedriften og brukt av den til å regulere produksjon og økonomiske aktiviteter, kontrollere bruken av finansielle ressurser, og andre mål for effektiv investering av kapital. Moderne metoder for kostnadsberegning av standardkostnad og marginkostnad er basert på bruk av gårdsnormer.
Bruk balansemetode for å bestemme fremtidig behov for økonomiske ressurser, er det basert på prognosen for mottak av midler og kostnader for hovedbalansepostene for bestemt dato I perspektiv.
Neddiskontert kontantstrømmetode universell når du utarbeider økonomiske planer; det er et verktøy for å forutsi størrelsen og tidspunktet for mottak av nødvendige økonomiske ressurser. Teorien om kontantstrømprognose er basert på forventet mottak av midler på en bestemt dato og budsjettering av alle kostnader og utgifter. Denne metoden vil gi mer informasjon enn balansemetoden.
Beregning multivarians metode består i utvikling av alternative muligheter for planlagte beregninger for å velge den optimale blant dem, mens ulike utvalgskriterier kan settes.
Metoder for økonomisk og matematisk modellering tillate å kvantifisere stramheten i forholdet mellom finansielle indikatorer og hovedfaktorene som bestemmer dem.
I følge Likhachev O.N. Den økonomiske planleggingsprosessen omfatter flere stadier.
På det femte trinnet avsluttes den økonomiske planleggingsprosessen med praktisk gjennomføring av planer og kontroll over gjennomføringen.
I motsetning til regnskap (balanse, skjema nr. 2 osv.) er ikke formene for økonomiske planer standardiserte. Strukturen deres avhenger av planleggingsobjektet, størrelsen på organisasjonen og kvalifikasjonsgraden til utviklerne.
Finansiell plan utvikles av den finansielle eller økonomiske tjenesten sammen med lederne for ansvarssentraler, går utviklingsprosessen som regel fra bunnen og opp.
Økonomiplanen kan utvikles på årsbasis (neddelt etter måneder) og på grunnlag av kontinuerlig planlegging (når i løpet av I-kvartalet revideres estimatet for II-kvartalet og det gjøres et estimat for I-kvartalet neste år , dvs. den økonomiske planen er alltid anslått et år fremover)
Til tross for den enhetlige strukturen, avhenger sammensetningen av elementene i den økonomiske planen (spesielt dens operasjonelle del) i stor grad av typen aktivitet i organisasjonen.
I økonomiplansystemet er det også noe som Strategisk økonomisk planlegging, som definerer nøkkelindikatorer, proporsjoner og hastigheter for utvidet reproduksjon. Innenfor rammen av strategisk planlegging, langsiktige utviklingsretningslinjer og mål for virksomheten, fastsettes en langsiktig handlingsplan for å nå målet og allokere ressurser.
Behovet for strategisk planlegging av enhver forretningsenhet ligger i et slikt valg av organisasjonens mål, der en økning i verdien av foretaket oppnås, fortjenesten maksimeres og dens økonomiske struktur er optimalisert. Ved hjelp av strategisk økonomisk planlegging kan du oppnå:
Optimal fordeling og bruk av produksjons-, økonomiske og arbeidskraftsressurser;
dominerende posisjon i markedet;
Tilpasning til det ytre markedsmiljøet gjennom analyse av styrker og svakheter organisering, bruk av dens fordeler, vurdering av potensielle risikoer.
Under moderne forhold dekker strategisk økonomisk planlegging en periode på ett til tre år. Imidlertid er et slikt tidsintervall betinget, siden det avhenger av økonomisk stabilitet og evnen til å forutsi volumet av økonomiske ressurser og bruksanvisninger;
Strategisk planlegging inkluderer utvikling av den økonomiske strategien til foretaket og prognoser for finansielle aktiviteter.
I følge V.V. Kovale er utviklingen av en finansiell strategi et spesielt område for finansiell planlegging, siden den er en integrert del av den overordnede strategien for økonomisk utvikling, og den må være i samsvar med målene og retningene formulert av den overordnede strategien. I sin tur gjengir den finansielle strategien; innvirkning på bedriftens overordnede strategi. En endring i situasjonen i finansmarkedet innebærer en justering av den finansielle, og deretter den generelle utviklingsstrategien til en økonomisk enhet.
Den finansielle strategien inkluderer definisjonen av langsiktige mål for finansiell aktivitet og valg av de mest effektive måtene å oppnå dem på.
Målene for den finansielle strategien bør være underordnet den overordnede utviklingsstrategien og rettet mot å maksimere markedsverdien til foretaket.
Når du utvikler en finansiell strategi, er det viktig å bestemme perioden for implementeringen, som avhenger av en rekke faktorer:
Dynamikk i makroøkonomiske prosesser;
Trender i utviklingen av det innenlandske finansmarkedet (som tar hensyn til avhengighet av verdens finansmarkeder);
Bransjetilknytning til foretaket og detaljene i dens beslutninger. For eksempel bør politikken med å finansiere etableringen av et nytt produkt gjennom bruk av egenkapital være basert på reinvestering av alt netto overskudd mottatt kun i denne utviklingen.
Grunnlaget for strategisk planlegging er prognoser, som legemliggjør selskapets strategi i markedet. Prognoser består i å studere den mulige økonomiske tilstanden til foretaket på lang sikt. I motsetning til planlegging inkluderer oppgavene med prognoser ikke implementeringen av de utviklede prognosene i praksis, siden de kun er en prediksjon av mulige endringer. Prognoser inkluderer utvikling av alternative økonomiske indikatorer og parametere, hvis bruk, med de nye (men spådde på forhånd) trendene i situasjonen på markedet, lar deg bestemme et av alternativene for utvikling av den økonomiske posisjonen til bedriften.
Utvalget av indikatorer for prognosen kan avvike betydelig fra rekkevidden av indikatorer for fremtidsplanen. På noen måter kan prognosen virke mindre detaljert enn beregningene av planlagte mål, men på noen måter vil den bli utarbeidet mer detaljert.
Grunnlaget for prognoser er generalisering og analyse av tilgjengelig informasjon, etterfulgt av modellering alternativer utvikling av situasjoner og økonomiske indikatorer. Metoder og metoder for prognoser bør være dynamiske nok til å tillate rettidig vurdering av disse endringene.
Utgangspunktet for prognoser er anerkjennelsen av stabiliteten til endringer i hovedindikatorene for aktiviteten til en økonomisk enhet fra en rapporteringsperiode til en annen. Denne bestemmelsen er desto mer sann fordi informasjonsgrunnlaget for prognoser er gitt av foretakets regnskapsmessige og statistiske rapportering.
I følge Shokhin E.I. strategisk finansiell planlegging inkluderer utvikling av tre hovedprognosedokumenter:
Prognose for resultatregnskap;
Likviditets prognose;
Hovedformålet med å utvikle disse dokumentene er å vurdere bedriftens økonomiske stilling ved slutten av planperioden.
Finansplanen inkluderer flere komponenter, for eksempel en prognosebalanse, en resultat- og tapsplan og en kontantstrømplan. På sin side, for å danne disse planene, er det nødvendig å bestemme følgende indikatorer (For en handelsorganisasjon):
Innkjøp av varer
Driftskostnader
Betaling av renter på lån
Listen over listede planleggingsdokumenter oppfyller kravene til verdens forretningsplanleggingspraksis, som gjenspeiler alle de viktigste kvantitative og kvalitative økonomiske indikatorene.
Prognose for salgsvolum. For utarbeidelse av økonomiske prognosedokumenter er det viktig å bestemme riktig fremtidig salgsvolum(volum solgte produkter). Dette er nødvendig for organisering av produksjonsprosessen, effektiv fordeling av midler, kontroll over lagrene. Salgsprognosen gir en ide om markedsandelen de har tenkt å vinne med produktene sine.
Som regel lages salgsprognoser for tre år. Årlige salgsprognoser er brutt ned etter kvartal og måned. Jo kortere salgsprognosene er, desto mer nøyaktig og spesifikk må informasjonen de inneholder. Dette skyldes det faktum at i det første produksjonsåret er kjøpere av produkter allerede kjent, beregninger for andre og tredje år har karakter av prognoser som er basert på markedsundersøkelser.
Salgsprognoser uttrykkes både i penge og fysiske enheter, bidrar de til å bestemme virkningen av pris, produksjon og inflasjon på kontantstrømmene til foretaket (tabell 1.1).
Tabell 1.1
Salgsprognoser
Indeks | Faktiske betydning, 2005 | Forutsagte verdier |
||||||||
2006. (etter måneder) | 2007. (kvartalt) | 2008. |
||||||||
Salgsvolum i fysiske termer | ||||||||||
Pris per salgsenhet, gni. | ||||||||||
Prisindeks, % | ||||||||||
Salgsvolum i monetære termer | ||||||||||
Budsjettet for lagre av ferdige produkter ved slutten av rapporteringsperioden i fysiske og verdimessige termer.
Lagre av ferdige produkter i natura ved slutten av rapporteringsperioden på planleggingsstadiet av foretaket bestemmes av ledelsen. For å vurdere reservene i monetære termer, er det nødvendig å beregne den planlagte kostnaden per produksjonsenhet.
Prognostisert resultatregnskap.
Proforma resultatregnskapet bestemmer overskuddsbeløpet i den kommende perioden.
Resultatprognosen inneholder følgende poster:
1. Inntekter fra salg av produkter (minus moms og avgifter).
2. Kostnader ved salg av produkter.
3. Salgsutgifter.
4. Ledelsesutgifter.
5. Fortjeneste (tap) ved salg (post 1 - post 2 - post 3 - post 4).
6. Tilgodehavende renter.
7. Betalbare renter.
8. Inntekt fra deltakelse i andre organisasjoner.
9. Andre driftsinntekter.
10. Andre driftsutgifter.
11. Fortjeneste (tap) fra finansiell og økonomisk virksomhet (st.5+st.6-st.7+st.8+st.9-st.10)
12. Andre ikke-driftsinntekter.
13. Andre ikke-driftsutgifter.
14. Fortjeneste (tap) for den planlagte perioden (post 11 + post 12 - post 13)
15. Inntektsskatt.
16. Abstrakt betyr.
17. Beholdt inntekt (tap) i den planlagte perioden (Art. 14 - Art. 15 - Art. 16).
Den prognostiske resultatregnskapet viser hvor store inntekter selskapet har tjent for den planlagte perioden og hvilke kostnader som er påløpt. Mye av innspillene kommer fra driftsbudsjetter. Omtrentlig form inntekts- og utgiftsbudsjettet er presentert i vedlegg 1.
Generelt er forventet fortjeneste ved salget (s. 1.6) bestemt med tilstrekkelig nøyaktighet for praktiske formål, siden salgsinntekter og -kostnader beregnes direkte. Det er vanskeligere å planlegge driftsinntekter og -utgifter, som hovedsakelig reflekterer resultatene av operasjoner knyttet til bevegelse (salg og avhending) av organisasjonens eiendom. Ved fastsettelse av det forventede utbyttet fra salg av anleggsmidler og materialer (s. 2.4), tidligere anskaffet for produksjonsformål, men som viste seg å være unødvendig, tas de faktiske beløpene til midler mottatt under kontrakter eller utkast til kontrakter med kjøpere i betraktning. Som en del av driftsutgiftene kan du nøyaktig beregne beløpet for skattebetalinger, for eksempel eiendomsskatt (s. 2.5), samt rentebeløpet på lånte midler (s. 2.2). Øvrige driftskostnader, samt ikke-driftsinntekter/-kostnader, beregnes tilnærmet eller tatt på det nivået som faktisk er dannet i forrige periode.
Den nederste linjen viser ufordelt (reinvestert) overskudd på kumulativ basis, som automatisk kommer inn i balanseprognosen.
Når du utfører en prediktiv analyse av fortjeneste, er metoden "kostnader - volum - overskudd" mye brukt i praksis, som tillater:
Bestem volumet av produksjon og salg av produkter for å sikre deres break-even;
Angi mengden ønsket fortjeneste;
Øk fleksibiliteten til økonomiske planer ved å ta hensyn til ulike alternativer for skiftende situasjoner (prisfaktorer, dynamikk i salgsvolum).
Skatteplan. Ved en rekke virksomheter utarbeides Skatteplanen separat. En slik plan kan utarbeides av skatteavdelingen til sentralregnskapsavdelingen. Den gjenspeiler det planlagte nivået (inntekts- og utgiftsbudsjett) og forfall (kontantstrømbudsjett) for skatter og andre obligatoriske innbetalinger til budsjettet og fond utenfor budsjettet. Oppdelingen av betalinger etter perioder bør være underlagt lovkrav. Mengden av tilbakebetaling av forpliktelser i planperioden bør være nødvendig og tilstrekkelig til å forhindre overbetaling eller forekomst av forfalt gjeld for alle typer skatter og andre obligatoriske betalinger. Det planlagte nivået på skattefordringer fastsettes som hovedregel kun for merverdiavgift (avkastning fra budsjettet) og beregnes av den aktuelle avdelingen i sentralregnskapsavdelingen basert på de planlagte data om avgiftspliktig/ikke-avgiftspliktig omsetning, samt på det planlagte nivået for merverdiavgiftsavskrivning etter utgiftstyper gitt til denne avdelingen av planavdelingen. Det planlagte nivået for tilbakebetaling av restrukturert gjeld bestemmes av vilkårene i de relevante avtalene med skatte- og andre offentlige reguleringsmyndigheter.
- et finansdokument som har blitt stadig mer utbredt i russisk praksis de siste årene. Det gjenspeiler bevegelsen av kontantstrømmer fra nåværende, investerings- og finansaktiviteter. Differensiering av aktiviteter i utviklingen av prognosen kan forbedre effektiviteten av kontantstrømstyringen. Balansen for hver type aktivitet dannes som forskjellen mellom de totale verdiene av de tre delene av inntektssiden av planen og de tilsvarende delene av utgiftssiden. Ved hjelp av denne formen for kontantstrømbudsjett kan et foretak sjekke realiteten til kildene til midler og gyldigheten av utgiftene, synkroniseringen av deres forekomst, bestemme det mulige behovet for lånte midler i tilfelle mangel på midler. Budsjettet anses å være ferdigstilt dersom det gir kilder for å dekke underskuddet.
Den forventede saldoen ved slutten av perioden sammenlignes med minimumsbeløpet kontanter i regnskapet og på hånden, som er tilrådelig å ha som en forsikringsaksje, samt for mulige forventet lønnsomme investeringer på forhånd (størrelsen på minimum beløpet bestemmes av økonomisjefen i organisasjonen).
Kontantstrømprognosen hjelper økonomisjefen med å vurdere bruken av kontanter til virksomheten og identifisere kilder. I tillegg til å undersøke regnskapsinformasjon, gjør prognosedata det mulig å vurdere fremtidige strømmer og dermed vekstutsiktene til et foretak og dets fremtidige økonomiske behov.
BDDS kontantstrømmer kan klassifiseres som følger:
- Etter omfanget av service på forretningsprosessen:
For foretaket som helhet eller total kontantstrøm (fig. 7.8);
For visse typer økonomisk aktivitet i foretaket;
For individuelle strukturelle divisjoner (økonomiske ansvarssentre) i foretaket;
For forretningstransaksjoner.
En slik klassifisering er nødvendig for den påfølgende analysen av effektiviteten av bruken av midler.
- I retning av kontantstrøm:
Positiv kontantstrøm - kontantstrøm (kontantstrøm, CIF), som er forårsaket av deres mottak hos bedriften i løpet av forretningsdriften;
Negativ kontantstrøm - utstrømning av kontanter (utbetalingsstrøm, COF), forårsaket av deres betalinger fra foretaket i løpet av forretningsdriften.
Hvis differansen mellom beløpene på inn- og utstrømmer er positiv, kalles det netto kontantstrøm (netto kontantstrøm). Hvis denne forskjellen er negativ, kalles den netto kontantstrøm (netcashoutflow).
3. Etter typer økonomisk aktivitet vurderes kontantstrømmer i sammenheng med drifts-, investerings- og finansaktiviteter.
Kontantstrøm på hovedaktiviteter (drift). inkluderer inn- og utstrømmer. De mest typiske kildene til kontantkvitteringer i denne delen er:
Inntekter fra salg av varer og levering av tjenester;
Fra husleie, gebyrer, provisjoner og andre inntekter;
Fra forsikringsselskapet i form av forsikringserstatning for opptreden av saker.
Typiske retninger for utgående kontantstrøm under denne overskriften inkluderer:
Kontantbetalinger til leverandører av varer og tjenester;
Ansatte i bedriften;
avgift;
Renter på lån og innlån;
Forsikringsselskap i form av forsikringspremier mv.
I følge Likhacheva O.N. virksomheten til foretaket karakteriseres positivt dersom hovedkontantstrømmen er knyttet til driftsaktiviteter.
Investeringsaktiviteter, resulterer vanligvis i en kontantstrøm. Dette skjer når selskapet utvider og moderniserer sine produksjonsanlegg. Utgifter til investeringsaktivitet dekkes av inntekter fra driftsaktiviteter. Ved manglende inntekter fra driftsaktiviteter tiltrekkes eksterne finansieringskilder, noe som fører til endringer i kapitalstrukturen.
Kilder til kontantinntekter fra investeringsaktiviteter:
Kontantinntekter knyttet til salg av eiendom, maskiner og utstyr, immaterielle og andre anleggsmidler;
Fra salg av egenkapital eller gjeldsinstrumenter til andre selskaper og andeler i felleskontrollert virksomhet (bortsett fra inntektene fra disse instrumentene, betraktet som kontantekvivalenter, og for de som holdes for kommersielle og handelsmessige formål), etc.
Kontantstrømmer fra investeringsaktiviteter:
Kontantbetalinger knyttet til anskaffelse av eiendom, maskiner og utstyr, immaterielle og andre anleggsmidler;
knyttet til egenkapital og gjeldsinstrumenter;
Langsiktige finansielle investeringer, d.v.s. kontantbetalinger for å erverve egenkapital- eller gjeldsinstrumenter til andre enheter og andeler i felleskontrollert virksomhet (annet enn betalinger for de instrumentene som behandles som kontantekvivalenter og de som holdes for handels- og handelsformål).
Finansielle aktiviteter skal bidra til vekst av foretakets midler til økonomisk støtte til hoved- og investeringsvirksomheten.
Inntektskildene (innstrømmingen) til denne seksjonen reflekterer tiltrekningen av kapital i form av banklån (langsiktig og kortsiktig), salg av egne verdipapirer (aksjer, obligasjoner osv.), mottak av leiebetalinger fra leietaker osv.
Kontantstrømmer fra finansieringsaktiviteter:
Utbetalinger til aksjonærer (gründere) i form av utbytte, samt i form av betaling for aksjer innløst av dem;
Betalinger til kreditorer i foretaket i form av tilbakebetaling av hovedgjelden;
Leietakers kontantbetalinger for å redusere finansiell leasinggjeld mv.
Når det gjelder klassifisering av strømmer knyttet til bevegelse av renter og utbytte, er det ingen konsensus.
Utbetalte renter og mottatte renter og utbytter kan klassifiseres som kontantstrømmer fra driften fordi de faller innenfor definisjonen av netto overskudd eller tap. Samtidig kan betalte renter og mottatte renter og utbytter klassifiseres som enten kontantstrømmer (som er kostnader ved å skaffe midler) eller investeringskontantstrømmer (som avkastning på investeringer).
Samlet kontantstrøm er summen av kontantstrømmer fra drifts-, investerings- og finansieringsaktiviteter. Det er også justert for inntekter fra endringer i valutakursen.
Etter at finanstjenesten har utarbeidet et kontantstrømbudsjett, utvikles organisasjonens betalingskalender. Betalingskalenderen er et mer detaljert budsjett og er utviklet med det formål driftskontroll av midler for kommende måned (kvartal) fordelt på tiår eller dager.
Nedbetalingsplan - Dette er en plan for organisering av produksjon og finansielle aktiviteter til et foretak, der alle kilder til kontantinntekter og utgifter for en viss tidsperiode er kalenderrelaterte. Den dekker fullt ut kontantstrømmen til organisasjonen, gjør det mulig å koble kontantmottak og betalinger i kontanter og ikke-kontantform, og gjør det mulig å sikre konstant soliditet og likviditet.
Betalingskalenderen er satt sammen av finanstjenesten; planlagte indikatorer kontantstrømbudsjettet er konsentrert og brutt ned etter måneder og mindre perioder (i 15 dager, et tiår, en femdagers periode). Vilkårene fastsettes ut fra frekvensen av organisasjonens hovedbetalinger. I prosessen med å kompilere en betalingskalender løses følgende oppgaver:
Organisering av midlertidig korrespondanse av kontantkvitteringer og kommende utgifter til organisasjonen;
Dannelse av en informasjonsbase om bevegelse av kontantstrømmer og -utstrømmer;
Daglig regnskapsføring av endringer i informasjonsgrunnlaget;
Analyse av manglende betalinger (etter mengder og kilder til forekomst og organisering av spesifikke tiltak for å eliminere årsakene deres);
Beregning av behovet for kortsiktig finansiering (kreditt) i tilfeller av midlertidig avvik mellom kontantinntekter og forpliktelser og rask anskaffelse av lånte midler;
Beregning (etter beløp og vilkår) av midlertidig frie midler til organisasjonen;
Analyse av finansmarkedet fra synspunktet om den mest pålitelige og lønnsomme plasseringen av midlertidig frie midler.
Oppretting av en betalingskalender utføres i flere trinn:
1. stadie . Innføring av planlagte innbetalinger og kvitteringer fra driftsaktiviteter
Trinn 2. Legge inn data for betaling og inntekt fra investeringsvirksomhet
Trinn 3. Innføring av planlagte innbetalinger og kvitteringer fra finansaktiviteter
Trinn 4. Dannelse av en midlertidig kontantstrømbalanse
Trinn 5. Fastsettelse av behovet for ytterligere finansiering eller kortsiktige investeringsmuligheter
Trinn 6. Dannelse av den endelige kontantbeholdningen
Betalingskalenderen er satt sammen på grunnlag av et reelt informasjonsgrunnlag om organisasjonens kontantstrømmer. De grunnleggende elementene i kontantstrøminformasjonsbasen er en dokumentarisk informasjonskilde, beløpet og tidspunktet for betalinger og mottak av midler.
Dokumentariske informasjonskilder for å kompilere betalingskalenderen til organisasjonen:
Kontrakter med entreprenører, banker, andre organisasjoner
Handlinger for avstemming av oppgjør med motparter
Leveringssertifikater og aksept av produkter (verk, tjenester)
Kontoer (fakturaer) for betaling for produkter (verk, tjenester)
Fakturaer (utstedt og mottatt)
Bankdokumenter ved mottak av midler til kontoer
Tolldeklarasjoner
Postanvisninger
Prisforhandlingsdokumenter
Produktforsendelsesplaner
Lønnsplaner
Status for oppgjør med debitorer og kreditorer
Lovfestede frister for betalinger på økonomiske forpliktelser (til budsjettet, midler utenfor budsjettet, motparter)
Interne bestillinger
På grunnlag av innkommende primærdokumenter fylles det ut en kalender for betalings- og kvitteringsrekkefølgen (leverandørgjeld og fordringer), planlagt etter datoer innenfor regnskapsperioden (vanligvis en kalendermåned). En mulig form for en slik kalender er presentert i tabell 1.2.
Tabell 1.2
Rekkefølge for betalinger og kvitteringer
Skjemaet og metodikken for å sette sammen betalingskalenderen ligner på kontantstrømbudsjettet (vedlegg 2). Denne tabellen viser imidlertid bare en liste over noen av de mulige betalingene og kvitteringene. En ekte kalender bør inkludere ikke bare inn- / utstrømmer av midler etter type aktivitet, men også en spesifikk dato for hver betaling.
En av de mulige formene for betalingskalenderen etter type aktivitet og datoer er vist i tabellen. Betalingskalenderen kompileres automatisk basert på kalenderen for prioriterte betalinger. Driftsøkonomiplanen er knyttet til kontantstrømbudsjettet ved hjelp av en varekode (hver betaling og kvittering av betalingskalender tildeles en tilsvarende kode). Kriteriet for kvaliteten på operasjonell økonomisk planlegging er rettidig oppfyllelse av forpliktelser med null sluttbalanse av driftsaktiviteter.
Overskridelse av forventet inntekt betyr utilstrekkelig organisasjonens egen kapasitet til å dekke dem.
For å forhindre et budsjettunderskudd (en negativ saldo i betalingskalenderen), må betalingsrekkefølgen av regninger bestemmes på forhånd (på stadiet av utviklingen av budsjettgjennomføringsprosessen). For å gjøre dette er alle planlagte betalinger delt inn i grupper i henhold til deres betydning.
For førsteprioritetsbetalinger eller obligatoriske betalinger i de fleste tilfeller inkluderer:
ansattes lønn;
skattebetalinger;
Tilbakebetaling av leverandørgjeld til hovedleverandørene (for råvarer, materialer, elektrisitet);
Tilbakebetaling av lån mottatt fra banken;
Andre betalinger (utbyttebetalinger, leiebetalinger, restrukturerte gjeldsbetalinger osv.).
Gruppen av betalinger i andre trinn inkluderer som regel:
Bonuser og belønninger på slutten av året;
Betalinger til andre kreditorer;
Innkjøp for ikke-kjernevirksomhet og enkelte andre betalinger.
For å eliminere budsjettunderskuddet kan det også tas beslutning om å revidere (justere) budsjettet. Revisjonen av utgiftssiden av budsjettet vurderes samlet: med deltakelse av organisasjonens ledelse og ledere for økonomiske rapporteringssentre.
Hvis det er et "overskudd" av midler, indikerer dette til en viss grad den økonomiske stabiliteten og soliditeten til organisasjonen. Imidlertid har overskytende kontantstrøm også en negativ side, som manifesterer seg i svekkelse av midlertidig ubrukte midler fra inflasjon, tap av tapt fortjeneste fra lønnsom plassering av gratis kontante eiendeler i feltet for deres kortsiktige investeringer. Til syvende og sist påvirker dette nivået på avkastningen på eiendeler og egenkapitalen i organisasjonen negativt. Derfor er det nødvendig å bruke muligheten til å motta tilleggsinntekter ved å investere "overskytende" midler, for eksempel i svært likvide kortsiktige verdipapirer.
Saldoprognose fullfører organisasjonens budsjetteringsprosess. Dette dokumentet viser hvordan den bokførte verdien av organisasjonen vil endre seg som følge av finansielle og økonomiske aktiviteter i løpet av planperioden. I motsetning til balansen, kan balanseprognosen utarbeides ikke bare for organisasjonen som helhet, men også for en egen type virksomhet, strukturell enhet (uavhengig juridisk enhet eller filial), investeringsprosjekt.
Balansen er en oppsummeringstabell og består av to hovedseksjoner - eiendeler og gjeld, som skal være lik hverandre . Balansen mellom eiendeler og gjeld er nødvendig for å vurdere hvilke typer eiendeler midlene er rettet mot og hvilke typer forpliktelser som forventes å finansiere opprettelsen av disse eiendelene. I aktivabalansen skilles den mest aktive delen av fondene ut: omløpsmidler (bankkonto, kontanter, fordringer), aksjer og anleggsmidler. Forpliktelsen reflekterer selskapets egne og lånte midler, deres struktur og prognoser for deres endringer for den planlagte perioden.
I motsetning til resultatprognosen, som viser dynamikken i selskapets finansielle drift, reflekterer balanseprognosen et fast, statistisk bilde av selskapets økonomiske balanse.
Strukturen til den forventede balansen tilsvarer den allment aksepterte strukturen i foretakets balanse, siden balansen på siste dato brukes som den første.
Med den planlagte veksten i salg (salgsvolum) bør virksomhetens eiendeler økes proporsjonalt, siden det kreves ytterligere midler for å øke produksjon og salg for kjøp av utstyr, råvarer, materialer, etc. Vekst i volumet av produktsalg fører som regel til en økning i fordringer, ettersom bedrifter gir kjøpere lengre betalingsutsettelse, utvider praksisen med å selge varer på forsendelsesvilkår.
Veksten i selskapets eiendeler bør ledsages av en tilsvarende økning i gjeld, som leverandørgjeld (forpliktelser til å betale for levering av råvarer, energi, ulike tjenester), øker behovet for lånte og lånte midler.
Balanseprognosen er basert på balansen ved begynnelsen av perioden, tatt i betraktning forventede endringer i hver balansepost. For å bestemme endringen i balansepostene brukes informasjonen i inntekts- og utgiftsbudsjettet (BDR) og kontantstrømbudsjettet (BDDS) i samsvar med formel 1:
Utviklingen av dette dokumentet starter med aktivaplanlegging .
For å koble budsjettet for inntekter og utgifter med balanseprognosen, analyseres endringen i mengden av omløpsmidler avhengig av økningen (reduksjonen) i salgsvolum. Kontantbeholdningen er differansen mellom finansieringsbeløpet (overskudd, øremerket finansiering, lån osv.) og den nødvendige investeringen. I generell sak postene «Kontanter, brukskonto» og «Gjeld» balanserer i utarbeidelsen av: en balanseprognose, hvor eiendelen og forpliktelsen bringes i balanse.
Fremtidig balanseført verdi av anleggsmidler kan beregnes ved å legge til planlagte utgifter for anleggsmidler og immaterielle eiendeler til den allerede eksisterende balanseførte verdien og trekke fra dette beløpet periodens avskrivninger og balanseført verdi av solgte anleggsmidler. Data om anskaffelse av anleggsmidler i planperioden er gitt i investeringsbudsjettet. Ved planlegging av gjeldssiden av balansen, vurderes følgende poster:
Leverandørgjeld til leverandører av materialer;
lønnsrestanser;
Påløpte skatter (oppgjør med budsjettet);
Egenkapital ved slutten av planperioden;
Størrelsen på den autoriserte kapitalen;
Beholdt inntjening;
Langsiktig gjeld.
Eiendeler og gjeldsposter er oppsummert i balanseprognosen.
Organisasjonens budsjett utvikles alltid for en viss tidsperiode, som kalles budsjettet. . Riktig valg av varigheten av budsjettperioden er svært viktig for effektiviteten av organisasjonens budsjettplanlegging.
Som regel utarbeides og godkjennes organisasjonens konsoliderte budsjett for hele budsjettperioden (vanligvis ett kalenderår). Dette skyldes det faktum at sesongmessige svingninger i konjunkturen jevnes ut i løpet av en slik tidsperiode. I tillegg samsvarer en slik tidsperiode med lovkravene for rapporteringsperioden. Veiledende, dvs. uten godkjenning som et system av målindikatorer og standarder som er bindende for gjennomføring, kan enkelte budsjettindikatorer settes for en lengre periode (tre til fem år). I tillegg har hvert av budsjettene innenfor budsjettperioden en inndeling i delperioder. Planleggingsintervallet er satt av budsjettbestemmelsene til en bestemt virksomhet. Som regel er den maksimale varigheten av planleggingsintervallet innenfor budsjettperioden en måned, og i første kvartal - et tiår eller til og med en uke.
1.2. Faktorer som påvirker effektiviteten av økonomisk planlegging i et selskap
Siden hovedfokuset i denne artikkelen er på konstruksjonen av finansiell planlegging i en bransjeorganisasjon, vil hensynet til faktorers innflytelse på effektiviteten av planlegging vurderes i forhold til en bransjeorganisasjon.
Faktorer som påvirker den økonomiske planleggingen av en organisasjon bør vurderes som en helhet. Eksterne og interne, politiske og økonomiske faktorer er sammenkoblet og uatskillelige fra den nåværende og planlagte økonomiske tilstanden til ethvert selskap. Siden organisasjonen er et åpent sosioøkonomisk system, er det nødvendig med koordinering av organisasjonens interne evner med behov og endringer i det ytre miljøet for å opprettholde og utvikle sine aktiviteter.
For eksempel, i en så ustabil økonomisk situasjon i Russland, som det er nå, under den globale økonomiske krisen, arbeidsledighet, når den nasjonale valutaen svekkes mot dollaren og euroen, er det ganske vanskelig å gi en klar prognose for produktpriser og salg på lang sikt på et fallende marked. Vi kan definitivt si at det mest sannsynlig vil være enten en reduksjon i salgsvolumet, eller i beste fall bevaring på samme nivå. Den ustabile pengepolitikken til staten har også en betydelig Negativ påvirkning om effektiviteten av økonomisk planlegging.
Det er også nødvendig å ta hensyn til påvirkningen av følgende interne faktorer:
- Organisasjonsstruktur
- Strategiske mål og mål for bedriften
- Taktikk for å nå mål
- Informasjonsgrunnlag for økonomisk planlegging
- Metodisk støtte til økonomisk planlegging
- Kontroll og stimulering av avdelinger og deres ledere
Jo mer kompleks organisasjonsstrukturen er, jo mer strategiske mål og målsettinger, desto vanskeligere er det å planlegge og kontrollere. Det trengs flere ressurser, flere interne reguleringsdokumenter som regulerer prosedyre for økonomisk planlegging og kontroll i organisasjonen. For å bestemme rekkefølgen for bevegelse av informasjon i selskapet, er det nødvendig å projisere planleggingsprosessene på selskapets organisasjonsstruktur, det vil si å fordele ansvaret knyttet til å sikre at systemet fungerer blant lederne i organisasjonen, og også å utnevne et organ som er ansvarlig for driften av systemet som helhet. Angående metodisk støtte, da trengs en hel rekke interne firmadokumenter for å koordinere ulike ledd i den økonomiske planleggingskjeden:
Organisasjonsbestemmelser
Midlertidig regulering
Format og sammensetning av forvaltningsplaner som kreves for økonomisk planlegging.
Kontrollincentivfaktoren er basert på resultatene av gjennomføringen av planen, det er best hvis strukturelle enheter selskaper blir belønnet for positive avvik fra de planlagte budsjettindikatorene (overskrider salgsvolum, reduserer kommersielle utgifter osv.) Dermed vil ledelsen av avdelinger være interessert i å maksimere ytelsen til selskapet og vil være ansvarlig for de planlagte indikatorene. Ellers brytes prinsippet tilbakemelding"- Enhetslederen kan, når resultatene summeres, alltid referere til uforutsette omstendigheter som har oppstått i løpet av budsjettperioden, og dermed blir budsjettet fra en obligatorisk plan til et sett med gode ønsker.
I bransjeorganisasjoner er forretningsutvikling først og fremst begrenset av markedets kapasitet, så salgsplanen spiller hovedrollen i utformingen av finansplanen.
Følgende faktorer påvirker prognosen for salgsvolum:
Salgsvolum fra tidligere perioder;
Salgets avhengighet av generelle økonomiske indikatorer, sysselsettingsnivået, priser, nivået på personlig inntekt til forbrukere;
Relativ lønnsomhet av produkter, markedsundersøkelser, reklameselskap;
Prispolitikk, produktkvalitet;
Konkurranse;
sesongmessige svingninger;
Langsiktige salgstrender for ulike produkter.
Nivået på salgsutgiftene avhenger av følgende faktorer:
etapper Livssyklus Produkter
Type forbrukermarked
Hvis produktet er helt nytt, men med store utsikter og det er planlagt å gå inn i et nytt marked, så er det helt logisk å investere betydelige beløp i å markedsføre produktet. Samtidig kan nivået på kommersielle utgifter nå opptil 5 prosent eller mer av salget. Hvis produktet er i reduksjonsstadiet på grunn av reduksjonen i markedet, kan kommersielle kostnader reduseres til 0.
Hvis produktet er ment for forbrukermarkedet, vil kostnadene for markedsføringen være høyere enn hvis dette produktet var ment for det industrielle markedet, som er forbundet med å bringe produktet til den enkelte forbruker.
1.3. Systemet med finansielle og økonomiske indikatorer som brukes i finansiell planlegging
Dette kapittelet vil vurdere de mest betydningsfulle og relevante finansielle og økonomiske indikatorene:
finansiell stabilitet;
likviditet;
lønnsomhet;
næringsvirksomhet.
Konsentrasjonsforholdet av egenkapital bestemmer andelen av midler som investeres i virksomheten til foretaket. Jo høyere verdien av dette forholdet er, desto mer finansielt stabil, stabil og uavhengig av eksterne kreditorer er foretaket.
Manøvrerbarhetskoeffisienten karakteriserer hvor stor andel av kilder til egenkapital som er i mobil form og er lik forholdet mellom forskjellen mellom summen av alle kilder til egenkapital og kostnaden for anleggsmidler og summen av alle egne kilder. midler og langsiktige lån og innlån.
Koeffisienten for langsiktig tiltrekning av lånte midler viser hvilken del av kildene til dannelse av anleggsmidler på rapporteringsdatoen som faller på egenkapital, og hvilken del på langsiktige lånte midler. En spesielt høy verdi av denne indikatoren indikerer en sterk avhengighet av tiltrukket kapital, behovet for å betale i fremtiden betydelige mengder penger i form av renter på lån.
Følgende formler brukes til å beregne finansiell stabilitetsindikatorer:
Konsentrasjonsforhold for egenkapital (autonomi) = Kapital / Balanse | ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
| ||
|
| |
Likviditetsvurdering
Likviditetsanalyse er en vurdering av i hvilken grad en organisasjons forpliktelser dekkes av dens eiendeler, hvis transformasjonsperiode til penger tilsvarer forfallstiden til forpliktelsene.
Dagens likviditetsgrad gir samlet vurdering likviditet av eiendeler, som viser hvor mange rubler av omløpsmidler til bedriften som utgjør en rubel av kortsiktig gjeld.
Rask (mellomliggende) likviditetsforhold når det gjelder mening, er indikatoren lik dagens likviditetsforhold; den er imidlertid beregnet på et smalere spekter av omløpsmidler, når den minst likvide delen av dem - varelager - er ekskludert fra beregningen.
Det absolutte likviditetsforholdet er det strengeste kriteriet for likviditeten til et foretak; viser hvilken del av kortsiktige gjeldsforpliktelser som kan tilbakebetales umiddelbart ved behov.
For å beregne indikatorer likviditet følgende formler brukes:
Lønnsomhetsvurdering
Den viktigste indikatoren som gjenspeiler de endelige økonomiske resultatene av organisasjonens aktiviteter er lønnsomhet. Beregningen av denne indikatoren lar deg analysere effektiviteten av bruken av visse eiendeler i foretaket. Lønnsomhet karakteriserer overskuddet mottatt fra hver rubel av midler investert i et foretak eller andre finansielle transaksjoner.
Følgende formler brukes til å beregne lønnsomhetsindikatorer:
| |
| |
| |
| |
Avkastning på egenkapital ( ROE ) = Netto fortjeneste / gjennomsnittlig verdi hovedstad | |
| |
Avkastning ( ROA ) = Nettoresultat / Gjennomsnittlig eiendeler til foretaket | |
| |
Netto avkastning ( ROS ) = Netto fortjeneste / salgsinntekter |
Bedriftsaktivitetsvurdering
Den viktigste delen av organisasjonens økonomiske ressurser er dens omløpsmidler. De inkluderer varelager, kontanter, kortsiktige finansielle investeringer, fordringer. Suksessen til organisasjonens produksjons- og driftssyklus avhenger av omløpsmidlenes tilstand, siden mangelen på arbeidskapital lammer organisasjonens aktiviteter og kan føre til manglende evne til å betale for sine forpliktelser og til konkurs. Analysen av er hovedsakelig basert på analysen av omsetningen av omløpsmidler, siden den bestemmer ikke bare størrelsen på minimumsarbeidskapitalen som kreves for økonomisk aktivitet, men også mengden av kostnader forbundet med å eie og lagre aksjer.
For å beregne brukes følgende formler, der perioden er 365 dager:
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
Andel av kundefordringer i balansevaluta = Kundefordringer / Balansevaluta | |
| |
|
Så vi undersøkte hovedindikatorene som kjennetegner bedriftens stilling og er grunnlaget for økonomisk planlegging av aktiviteter. De første dataene for beregningen er Skjema nr. 1 "Balanse", Skjema nr. 2 "Resultatregnskap".
En analyse av finansiell stabilitet bør vise tilstedeværelsen eller fraværet av foretakets evne til å tiltrekke seg ytterligere lånte midler, evnen til å tilbakebetale kortsiktig gjeld på bekostning av eiendeler varierende grader likviditet. Koeffisientene for finansiell stabilitet karakteriserer graden av muligheten for konkurs i foretaket i forbindelse med bruk av lånte ressurser.
Som et resultat av likviditetsanalysen fastsettes det i hvilken grad kortsiktig gjeld er sikret forskjellige typer omløpsmidler til foretaket.
For analysen av lønnsomhet beregnes to grupper av lønnsomhetsforhold: avkastning på kapital og lønnsomhet i driften. I tillegg kan det gjennomføres en vurdering av lønnsomheten (lønnsomheten) til foretaket, som karakteriserer effektiviteten av bevegelsen av kapitalen til foretaket.
Koeffisientene for forretningsaktivitet (omsetning) karakteriserer omsetningen av alle eiendeler, gir informasjon om effektiviteten til foretaket som helhet. Resultatene av analysen av omsetningen gjør det mulig å identifisere positive eller negative trender i strukturen til arbeidskapital når det gjelder omsetningens varighet. I tillegg reflekterer en økning i kapitalomsetningshastigheten alt annet likt en økning i potensialet til foretaket.
Gjennomføring av finansiell analyse er grunnlaget for å identifisere mulige problemer i virksomheten til virksomheten og bidrar til å identifisere tiltak for å overvinne dem.
KAPITTEL 2. ANALYSE AV DET FINANSIELLE PLANLEGGINGSSYSTEMET TIL SELSKAPET LLC "DTS"
2.1. Generelle kjennetegn ved selskapet LLC "DTS"
LLC "DTS" er et datterselskap av det japanske "Sumitomo Rubber Industries", Ltd. i Russland. Sumitomo Rubber Industries, Ltd. produserer og selger dekk under merkene Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo og Ohtsu. I tillegg til kontorer i Kina og Indonesia, produserer og selger Sumitomo Group, i samarbeid med The Goodyear Tire and Rubber Company, i Europa og Nord-Amerika. Hovedaktiviteten til DTS LLC i Russland er salg av høykvalitets dekkprodukter til store grossister.
Siden LLC "DTS" er en handelsorganisasjon knyttet til gjennomføring av utenlandsk økonomisk aktivitet, er selskapets inntekter og utgifter dannet i utenlandsk valuta og rubler. Oppgjør med morselskapet i Japan utføres i amerikanske dollar, oppgjør med leverandører vedrørende transport av varer med internasjonal transport og lagring på destinasjonen utføres i euro, oppgjør med kjøpere og leverandører i Russland, samt med tollvesenet myndigheter angående importklarering av varer utføres i rubler.
Planleggingen av kontantinntekter og utgifter til DTS LLC er basert på: en importplan (plan for kjøp av varer fra morselskapet), priser for transportkostnader, lagringskostnader, forsikring og tollbetalinger; omfordelingskostnader (pigg av vinterdekk). Den største vanskeligheten er å planlegge betalinger til tollvesenet for import av varer. I tillegg til de fastsatte satsene, tollverdien, påvirker også andre faktorer deres totale beløp, for eksempel tiden som varene bruker i tollen, samt justeringer av tollverdien av varene, som kan være opptil 6 % av varene. verdien av varene.
Utgifter i DTS LLC fordeles som følger:
ca 90 % av selskapets utgifter er variable kostnader, ca 10 % er faste.
De variable kostnadene til DTS LLC er som følger:
Toll og avgifter;
Lagertjenester;
Transporttjenester;
Dekk piggtjenester.
De faste kostnadene til DTS LLC er som følger:
Leasing av maskiner og utstyr;
Generelle driftskostnader;
Administrasjons- og ledelsesutgifter;
salgsutgifter (inkludert utgifter til annonsering og markedsføring);
Lønn til ansatte i DTS LLC;
En analyse av den økonomiske tilstanden til DTS LLC vil bli utført over en periode på 4 år i sammenheng med de mest relevante indikatorene:
finansiell stabilitet;
likviditet;
lønnsomhet;
næringsvirksomhet.
De viktigste informasjonskildene for finansiell analyse av DTS LLC er regnskap - balanse og resultatregnskap (vedlegg 3 og 4)
Resultatene av analysen av finansiell stabilitet, likviditet, lønnsomhet og forretningsaktivitet til DTS LLC er presentert i vedlegg 5. Dynamikken til koeffisientene er tydelig vist i figurene 2.1, 2.2, 2.3.
Vurdering av finansiell stabilitet
Finansiell stabilitetsindikatorer for DTS LLC ble beregnet som følger:
Konsentrasjonsforhold for egenkapital (autonomi) = Kapital / Balanse
Aksjekonsentrasjonsforhold (autonomi) 2005 = 113893/559556=20,35 %
Aksjekonsentrasjonsforhold (autonomi) 2006 = 315828/1018508=31,01 %
Aksjekonsentrasjonsforhold (autonomi) 2007 = 595730/1840492=32,37 %
Aksjekonsentrasjonsforhold (autonomi) 2008 = 833122/2715028=30,69 %
Arbeidskapitalandel = omløpsmidler - kortsiktig gjeld / omløpsmidler
Arbeidskapitalforhold 2005 = 517771-445379/ 517771=13,98 %
Arbeidskapitalforhold 2006 = 972821-702126/ 972821=27,83 %
Arbeidskapitalforhold 2007 = 1793962-1244761/ 1793962=30,61 %
Arbeidskapitalforhold 2008 = 2672044-1880467/ 2672044=29,62 %
Egenkapitalfleksibilitetsgrad = Egenkapital og reserver - Anleggsmidler/ Kapital og reserver
Aksjefleksibilitetsforhold 2005 =113893-41785/ 113893=63,31 %
Equity maneuverability ratio 2006 =315828-45688/315828=85,53 %
Egenkapital manøvrerbarhetsforhold 2007 =595730-46530/595730=92,19 %
Aksjefleksibilitetsforhold 2008 =833122-42984/ 833122=94,84 %
Langsiktig gearing ratio = Langsiktige lån og innlån / (Langsiktige lån og innlån + egenkapital)
Langsiktig lånegrad 2005=284/ (284+113893)=0,25 %
Langsiktig lånegrad 2006=553/ (553+315828)=0,17 %
Langsiktig lånegrad 2007=0/ (0+595730)=0,00 %
Langsiktig lånegrad 2008= 1493/ (1493+833122)= 0,17 %
Gjeld i forhold til egenkapital = Langsiktige og kortsiktige lån og innlån / Egenkapital
Gjeld i forhold til egenkapital 2005=
(284+445379)/ 113893=391,30%
Forhold mellom lånte og egne midler 2006= (553+702126)/ 315828=222,49 %
Gjeld i forhold til egenkapital 2007=
(0+1244761)/ 595730=208,95%
Gjeld i forhold til egenkapital 2008=
(1439+1880467)/ 833122=225,89%
Figur 2.1 Dynamikk i forholdstallene for finansiell stabilitet
Indikatorene for finansiell stabilitet er ganske ustabile for perioden fra 2005 til 2008:
Likviditetsvurdering
Likviditetsforhold for DTS LLC ble beregnet som følger:
Kortsiktig likviditetsgrad = Omløpsmidler / Kortsiktig gjeld
Gjeldende likviditetsgrad 2005=517771/ 445379=116,25 %
Gjeldende likviditetsgrad 2006=972821/702126=138,55 %
Gjeldende likviditetsgrad 2007=1793962/ 1244761=144,12 %
Gjeldende likviditetsgrad 2008=2672044/ 1880467=142,09 %
Rask likviditetsgrad = Kontanter + Svært likvide verdipapirer + Kundefordringer / Kortsiktig gjeld
Rask likviditetsgrad 2005=(75159+305059)/445379=85,37 %
Rask likviditetsgrad 2006=(64296+668019)/702126=104,30 %
Rask likviditetsgrad 2007=(360663+556576)/1244761=73,69 %
Rask likviditetsgrad 2008=(663047+639857)/1880467=69,29 %
Absolutt likviditetsforhold = Kontanter + Omsettelige verdipapirer / Kortsiktig gjeld
Absolutt likviditetsforhold 2005=305059/ 445379=68,49 %
Absolutt likviditetsgrad 2006=668019/702126=95,14 %
Absolutt likviditetsgrad 2007=556576/ 1244761=44,71 %
Absolutt likviditetsforhold 2008=639857/ 1880467=34,03 %
Vurderingen av likviditetsindikatorer viste generelt gode resultater:
Den absolutte likviditetsgraden gjennom hele den analyserte perioden var på et høyt nivå og økte fra 68,49 % i 2005 til 124,88 % i 2008. Rask likviditetsgrad var over normen i 2006 og 2008 og utgjorde henholdsvis 104,30 % og 254,29 %. Dagens likviditetsgrad i 2008 viste et resultat høyere enn anbefalt verdi og utgjorde 254,50 %.
Figur 2.2 Dynamikk i likviditetsforhold
Lønnsomhetsvurdering
Lønnsomhetsforhold for DTS LLC ble beregnet som følger:
Total lønnsomhet = Resultat før skatt / Salgsinntekter
Total lønnsomhet 2005=122334/1282782=9,54 %
Total lønnsomhet 2006=273417/2053246=13,32 %
Total lønnsomhet 2007=372414/2825354=13,18 %
Total lønnsomhet 2008=346133/3601789=9,61 %
Avkastning på salg = Fortjeneste fra salg / Inntekt fra produktsalg
Avkastning på salg 2005=100881/1282782=7,86 %
Avkastning på salg 2006=263479/2053246=12,83 %
Avkastning på salg 2007=388429/2825354=13,75 %
Avkastning på salg 2008=378649/3601789=10,51 %
Egenkapitalavkastning (ROE) = Nettoinntekt / Gjennomsnittlig egenkapital
Egenkapitalavkastning (ROE) 2006=201935/ 0,5*(113893+315828)=93,98 %
Egenkapitalavkastning (ROE) 2007=279903/ 0,5*(315828+595730)=61,41 %
Avkastning på egenkapital (ROE) 2008=237393/ 0,5*(595730+833122)=33,23 %
Avkastning på aktiva (ROA) = Nettoinntekt / Gjennomsnittlig aktiva til bedriften
Avkastning på aktiva (ROA) 2006=201935/ 0,5*(559556+1018508)=25,59 %
Avkastning på aktiva (ROA) 2007=279903/ 0,5*(1018508+1840492)=19,58 %
Avkastning på aktiva (ROA) 2008=237393/ 0,5*(1840492+2715028)=10,42 %
Netto avkastning (ROS) = Netto fortjeneste / salgsinntekter
Netto avkastning (ROS) 2005= 101763/ 1282782=7,93 %
Netto fortjeneste (ROS) 2006= 201935/ 2053246=9,83 %
Netto fortjeneste (ROS) 2007= 279903/ 2825354=9,91 %
Netto fortjeneste (ROS) 2008= 237393/ 3601789=6,59 %
Lønnsomhetsindikatorene til DTS LLC for perioden 2005-2008 var på et ganske høyt nivå:
Den samlede lønnsomheten var på nivået 9,54 % - 13,32 %
Avkastning på salg var på nivået 7,86 % - 13,75 %
Egenkapitalavkastningen (ROE) falt fra 93,98 % i 2006 til 33,23 % i 2008.
Avkastningen på aktiva (ROA) falt litt fra 25,59 % i 2006 til 14,90 % i 2008.
Netto fortjenestemargin var i området 6,59 % - 9,91 %.
Figur 2.3 Dynamikk til lønnsomhetsindikatorer
Bedriftsaktivitetsvurdering
Forretningsaktivitetsindikatorer ble beregnet basert på den valgte perioden på 365 dager:
Kundefordringsperiode (dager) = Gjennomsnittlig kundefordring / salgsinntekt* Periode
Fordringer nedbetalingstid 2006 = 0,5*(75159+64296)/ 2053246*365=12 dager
Fordringer nedbetalingstid 2007 = 0,5*(64296+360663)/ 2825354*365=27 dager
Fordringer nedbetalingstid 2008 = 0,5*(360663+663047)/ 3601789*365=52 dager
Leverandørgjeldsperiode (dager) = Gjennomsnittlig leverandørgjeld/ Salgsinntekt* Periode
Gjelds tilbakebetalingsperiode 2006 = 0,5*(445379+702126)/2053246*365=102 dager
Gjelds tilbakebetalingsperiode 2007 =0,5*(702126+1244761)/2825354*365=126 dager
Gjelds tilbakebetalingsperiode 2008 =0,5*(1244761+1880467)/3601789*365=158 dager
Lager- og kostnadsomsetningsperiode (dager) = Gjennomsnittlig lagerbeholdning og kostnadsverdi/produktkostnad* Periode
Lager- og kostnadsomsetningsperiode 2006 = 0,5*(136899+654+238132+2375)/
/1584717*365= 44 dager
Lager- og kostnadsomsetningsperiode 2007= =0,5*(238132+2375+872444+1477)/2145026*365=95 dager
Lager- og kostnadsomsetningsperiode 2008= =0,5*(872444+1477+1368106+955)/2796693*365=146 dager
Omsetningsperiode for eiendeler (dager) = Salgsinntekt / Gjennomsnittlig verdi av eiendeler
Omsetningsperiode 2006 = 365/(2053246/(0,5*(559556+1018508)))=140 dager
Omsetningsperiode 2007 =365/(2825354/(0,5*(1018508+1840492)))=185 dager
Omsetningsperiode 2008 =365/(3601789/(0,5*(1840492+2715028)))=231 dager
Forholdet mellom leverandørgjeld og kundefordringer \u003d Leverandørgjeld / Kundefordringer
Forholdet mellom leverandørgjeld og kundefordringer 2005 =445379/75159 =592,58%
Forholdet mellom leverandørgjeld og kundefordringer 2006 =702126/ 64296=1092,02%
Forholdet mellom leverandørgjeld og kundefordringer 2007 =1244761/ 360663=345,13 %
Forholdet mellom leverandørgjeld og kundefordringer 2008 =1880467/ 663047=283,61 %
Forretningsaktivitetsindikatorer ga følgende bilde i 2005-2008:
Fordringers nedbetalingstid økte fra 12 dager i 2006 til 52 dager i 2008.
Gjelds tilbakebetalingstid ble redusert fra 102 dager i 2006 til 89 dager i 2008.
Omsetningsperioden varierte fra 140 til 185 dager.
Andelen fordringer i balansen utgjorde 13,43 %; 6,31 %; 19,60 % og 49,23 % i henholdsvis 2005, 2006, 2007 og 2008.
2.2. Kjennetegn på dette økonomiske planleggingssystemet i DTS LLC
Finansblokken i DTS LLC er representert av finansavdelingen, som rapporterer til finansdirektøren i DTS LLC, samt regnskapsavdelingen, som rapporterer til hovedregnskapsføreren i selskapet.
Selskapet gjennomfører kortsiktig og langsiktig finansiell planlegging i sammenheng med budsjettet for inntekter og utgifter og prognosebalansen. Disse planene utarbeides på årlig og månedlig basis. Fristen for å sende inn det månedlige budsjettet for inntekter og utgifter og prognosebalansen er frem til den 30. dagen i måneden før den planlagte.
Inndatainformasjonen for utarbeidelse av budsjettet for inntekter og utgifter er:
Driftsutgiftsbudsjett, dannet av økonomiavdelingen, som inkluderer arbeidskostnader, leie av lokaler, generelle og administrative utgifter;
Forretningsutgiftsbudsjett sendt av markedsavdelingen;
Budsjett for skattebetalinger levert av regnskapsavdelingen;
Prognose for andre investeringer og finansielle investeringer, dannet av finansavdelingen.
Inndatainformasjonen for å kompilere prognosebalansen er:
Lønnsbudsjett sendt inn av Human Resources;
Budsjett for inntekter og utgifter;
Betalingskalender generert av finansavdelingen;
Prognose for balansen av ferdige produkter og produkter i WIP på lageret, levert av logistikkavdelingen;
Salgsbudsjett sendt inn av salgsavdelingen;
Skattebetalingsbudsjett fremlagt av regnskapsavdelingen.
Kontroll over utførelsen av indikatorer for økonomiske planer i DTS LLC er tildelt tjenester underordnet finansdirektøren - finansavdelingen og regnskapsavdelingen. Driftsanalyse av gjennomføring av planer utføres månedlig av alle personer som er ansvarlige for utvikling av budsjetter. Økonomiavdelingen samler inn generell informasjon om gjennomføring av budsjetter for måneden og utarbeider den i form av et notat til økonomidirektøren i selskapet.
Moderne forhold for virksomhetens funksjon er slik at konkurransen er ganske høy, og du må jobbe under forhold med risiko og ustabilitet, noe som igjen fører til en betydelig økning i volumet av økonomisk arbeid. Samtidig medfører dette en betydelig økning av rollen og innholdet i økonomiarbeidet i virksomheten. Undervurdering av denne faktoren kan føre til tap av finansiell stabilitet og til og med bedriftens konkurs.
All virksomhet i finanstjenesten er underlagt å sikre finansiell stabilitet og skape bærekraftige forutsetninger for økonomisk vekst og profitt.
Å skaffe økonomiske ressurser til den viktigste økonomiske aktiviteten til DTS LLC og å bruke dem effektivt for å oppnå de fastsatte målene;
Ved å organisere relasjoner med finans- og kredittsystemet og andre forretningsenheter;
innen konservering og rasjonell bruk fast og arbeidskapital;
For å sikre rettidigheten av betalinger for forpliktelsene til bedriften til budsjettet, banker, leverandører og ansatte.
Med andre ord er essensen av økonomisk arbeid i DTS LLC å sikre sirkulasjonen av fast kapital og arbeidskapital og opprettholde økonomiske relasjoner knyttet til kommersielle aktiviteter.
Den finansielle tjenesten til DTS LLC er engasjert i:
Rask utarbeidelse av økonomiske dokumenter som er nødvendige for at ledelsen av bedriften skal kunne ta effektive ledelsesbeslutninger;
Koordinering av aktiviteter til alle avdelinger for å oppnå hovedmålet for bedriften;
Ansvarlig for kvalitetsutarbeidelse av økonomiske planer;
Uten finanstjenesten er den normale funksjonen til et foretak under markedsforhold nesten umulig.
De viktigste aktivitetsområdene til finanstjenesten til DTS LLC inkluderer: økonomisk planlegging, operasjonell og kontroll og analytisk arbeid.
Økonomisk planlegging tar viktig sted i organiseringen av alle økonomiske aktiviteter i foretaket. I løpet av økonomisk planlegging blir den økonomiske tilstanden grundig vurdert, muligheten for å øke økonomiske ressurser bestemmes, og retninger for mest effektiv bruk identifiseres.
Økonomisk planlegging i LLC "DTS" utføres på grunnlag av analysen av finansiell informasjon hentet fra regnskaps-, statistikk- og ledelsesrapportering.
På planleggingsområdet gir finanstjenesten følgende oppgaver:
Utvikling av utkast til finans- og kredittplaner med alle nødvendige beregninger;
Bestemme behovet for egen arbeidskapital;
Identifisering av kilder til finansiering av økonomisk aktivitet;
Utvikling av en kapitalinvesteringsplan med nødvendige beregninger;
Deltakelse i utviklingen av en forretningsplan;
Utarbeidelse av kontantplaner gitt til bankinstitusjoner;
Deltakelse i utarbeidelse av implementeringsplaner i monetære termer og fastsettelse av den planlagte mengden balanseresultat for året og kvartalene og lønnsomhetsindikatorer.
Innen operativt arbeid løser finanstjenesten til DTS LLC en rekke oppgaver, hvorav de viktigste er:
Sikre innbetalinger til budsjettet og utenombudsjettmidler, betaling av renter på kortsiktige og langsiktige banklån, betaling av lønn til ansatte og andre kontanttransaksjoner, betaling av leverandørfakturaer for utsendte varelager, tjenester og arbeid i tide;
Sikre finansiering av utgifter til kjernevirksomhet;
gi lån i henhold til avtalene;
Opprettholde daglige operasjonelle poster: salg av produkter, fortjeneste fra salg, andre indikatorer på den økonomiske planen;
Utarbeide informasjon om mottak av midler og sertifikater om fremdriften i implementeringen av finansplanindikatorer og økonomisk tilstand.
Stor betydning i DTS LLC er gitt til kontroll og analytisk arbeid, siden effektiviteten i stor grad bestemmer det økonomiske resultatet til bedriften. Finanstjenesten overvåker kontinuerlig oppfyllelsen av indikatorer for finans-, kontant- og kredittplaner, planer for profitt og lønnsomhet, overvåker bruken av egen og lånt kapital til det tiltenkte formålet, og målrettet bruk av bankkreditt. Ved gjennomføringen av kontroll- og analysearbeid er finanstjenesten i stor grad assistert av regnskapsavdelingen, sammen med hvilken korrektheten av utarbeidelse av estimater, beregning av avkastning på kapitalinvesteringer kontrolleres, alle typer rapportering analyseres, og overholdelse av finans- og planleggingsdisiplin overvåkes.
Vi kan si at finansavdelingen til DTS LLC er en del av en enkelt mekanisme for å administrere økonomiske aktiviteter, og derfor er den nært forbundet med andre tjenester i organisasjonen. Så, som et resultat av nære kontakter med regnskapsavdelingen, får finansavdelingen salgs- og produksjonsplaner, lister over kreditorer og debitorer, dokumenter om utbetaling av lønn til ansatte osv. På sin side introduserer finansavdelingen regnskapet avdeling med økonomiplaner og analytiske rapporter om gjennomføringen av dem.
Fra markedsavdelingen mottar finanstjenesten planer for salg av produkter for inntektsplanlegging og utarbeidelse av driftsøkonomiske planer, kostnadsoverslag for å stille med kontanter. For å gjennomføre en vellykket markedsføringskampanje, godkjenner finanstjenesten et system med innrømmelser i kontraktsprisen, analyserer salgs- og markedsføringskostnader, og skaper dermed betingelser for å inngå store transaksjoner.
Med utviklingen av markedsrelasjoner basert på en rekke former for eierskap og rettighetene til en kommersiell organisasjon til fullstendig økonomisk uavhengighet og tilgang til utenlandske markeder, settes en kvalitativt ny oppgave foran finanstjenesten - organisering av effektiv forvaltning av finansielle ressurser med metoder som er egnet for en markedsøkonomi. En slik uttalelse om problemet kan bare løses med hell innenfor rammen av økonomisk styring, som er et sentralt delsystem felles system Management LLC "DTS".
2.3. Dannelse av den økonomiske planen til DTS LLC
Siden finansplanen inkluderer flere komponenter, som en prognosebalanse, en resultat- og tapsplan og en kontantstrømplan, er det mulig å bestemme følgende prosedyre for å bestemme indikatorene som er nødvendige for å utarbeide planer i en handelsorganisasjon, som f.eks. som DTS LLC:
Inntekter fra salg av varer (salgsprognose)
Varekostnad
Varelagre ved begynnelsen av perioden
Innkjøp av varer
Varelagre ved slutten av perioden
Driftskostnader
For å bestemme disse indikatorene er det nødvendig å utarbeide et salgsbudsjett, et salgsbudsjett basert på støttebudsjetter, et innkjøpsbudsjett, et driftskostnadsbudsjett og et kontantstrømbudsjett.
Inntekter fra salg av varer
Utviklingen av dette dokumentet begynner med definisjonen av en salgsplan, dvs. fra dannelsen av budsjettet for salg av varer. På dette stadiet av planleggingen studeres markedet i detalj, etterspørselsdynamikken bestemmes under hensyntagen til sesongsvingninger og andre faktorer, og konkurrentenes strategier studeres. Etter at ledelsen av organisasjonen blir klar over det mulige salgsvolumet av varer, tatt i betraktning de tilgjengelige lagrene ved begynnelsen av planleggingsperioden og budsjettet for varelageret ved slutten av perioden, et budsjett for kjøp av varer utvikles. For selskapet DTS LLC er salgsvolumet for 2009 bestemt i følgende mengder:
94.000 sommerdekk og 75.000 vinterdekk. Den gjennomsnittlige salgsprisen på et sommerdekk er 2500 rubler. Den gjennomsnittlige salgsprisen på et vinterdekk er 4000 rubler. Det er ikke planlagt salg i januar, november og desember 2009.
Inntekter fra salg av sommerdekk: 94 000 * 2 500 = 235 000 rubler.
Inntekter fra salg av vinterdekk: 75 000 * 4 000 = 300 000 rubler.
En mer detaljert beregning av Salgsplan for 2009 er presentert i vedlegg 6.
Varekostnad
Varekostnaden er definert som summen av varelageret ved begynnelsen av perioden og varekjøp for perioden, minus verdien av varelageret ved slutten av perioden.
Summen av varelagrene ved begynnelsen av året og slutten av året er 0.
Vi beregner kostnadene for kjøpte varer basert på det faktum at kjøpesummen er 1600 rubler. for 1 enhet.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 18000 \u003d 28800 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 26000 \u003d 41600 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 28000 \u003d 44800 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 22000 \u003d 35200 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer = 1600 * 11250 = 18000 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 17500 \u003d 28000 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 23750 \u003d 38000 tusen rubler.
September:
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 15000 \u003d 24000 tusen rubler.
kostnad for kjøpte varer \u003d 1600 * 7500 \u003d 12000 tusen rubler.
Totalt for året vil kostnadene for kjøpte varer være 270 400 tusen rubler. Beregningsresultatene er presentert i tabell 2.4. Budsjettet for variable og faste kostnader for 2009 Supplement til Diplomarbeidet.
variable kostnader
- toll og avgifter;
- lagertjenester;
- transporttjenester;
- dekk piggtjenester.
Beregning av transporttjenester:
Transporttjenester beregnes basert på følgende priser:
Tr 1 \u003d 150 000 * 18000 / 1000 \u003d 2700 tusen rubler;
Tr 2 \u003d 18000 / 1800 * 45000 \u003d 450 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 26000 / 1000 \u003d 3900 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 26000 / 1800 * 45 000 \u003d 650 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 28000 / 1000 \u003d 4200 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 28000 / 1800 * 45 000 \u003d 700 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 22000 / 1000 \u003d 3300 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 22000 / 1800 * 45 000 \u003d 550 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 11250 / 1000 \u003d 1688 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 11250 / 1800 * 45 000 \u003d 281 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 17500 / 1000 \u003d 2625 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 17500 / 1800 * 45 000 \u003d 438 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 23750 / 1000 \u003d 3563 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 23750 / 1800 * 45 000 \u003d 594 tusen rubler.
September:
Tr 1 \u003d 150 000 * 15000 / 1000 \u003d 2250 tusen rubler
Tr 2 \u003d 15000 / 1800 * 45 000 \u003d 375 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 7500 / 1000 \u003d 1125 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 7500 / 1800 * 45 000 \u003d 188 tusen rubler.
Beregning av kostnadene ved pigging av vinterdekk:
Piggkostnader inkluderer kostnadene for pigger og piggtjenester. Kostnaden for pigger per dekk er 70 rubler. uten VAT. Kostnaden for tjenester for pigglegging av ett dekk er 20 rubler. uten VAT.
Dermed:
Juni: Kostnaden for pigging = 11250*(20+70)=1013 tusen rubler.
Juli: Kostnaden for studing = 17500 * (20 + 70) = 1575 tusen rubler.
August: Kostnaden for studding = 23750 * (20 + 70) = 2138 tusen rubler.
September: Kostnaden for studing = 15000 * (20 + 70) = 1350 tusen rubler.
Oktober: Studdingkostnader = 7500 * (20 + 70) = 675 tusen rubler.
Beregning av toll og avgifter:
I tabellen i vedlegg 7 er toll og avgifter inkludert i linjen Andre variable kostnader og beregnes med en sats på 22 % av summen av kostnadene for innkjøpte varer og deres transport til grensen.
Februar: (28800+2700) tusen rubler*0,22=6930 tusen rubler
Mars: (41600+3900) tusen rubler*0,22=10010 tusen rubler
April: (44800 + 4200) tusen rubler * 0,22 = 10780 tusen rubler
Mai: (35200+3300) tusen rubler*0,22=8470 tusen rubler
Juni: (18000 + 1688) tusen rubler * 0,22 = 4331 tusen rubler
Juli: (28000 + 2625) tusen rubler * 0,22 = 6738 tusen rubler
August: (38000 + 3563) tusen rubler * 0,22 = 9144 tusen rubler
September: (24000 + 2250) tusen rubler * 0,22 = 5775 tusen rubler
Oktober: (12000 + 1125) tusen rubler * 0,22 = 2888 tusen rubler
Beregning av lagringskostnader:
Lagerkostnader er beregnet med en sats på 3,5 Euro uten mva per dekk i en periode på 8 måneder. Eurokursen er betinget akseptert 1 Euro = 40 rubler. Siden alle varer før forsendelse til kunder i alle fall kommer til et lager i Moskva-regionen, er volumet av lagrede varer 100%.
Februar: Lager = 18000 * 3,5 * 40 = 2520 tusen rubler.
Mars: Lager = 26000 * 3,5 * 40 = 3640 tusen rubler.
April: Lager = 28000 * 3,5 * 40 = 3920 tusen rubler.
Mai: Lager =22000*3,5*40= 3080 tusen rubler.
Juni: Lager \u003d 11250 * 3,5 * 40 \u003d 1575 tusen rubler.
Juli: Lager = 17500 * 3,5 * 40 = 2450 tusen rubler.
August: Lager = 23750 * 3,5 * 40 = 3325 tusen rubler.
September: Lager = 15000 * 3,5 * 40 = 2100 tusen rubler.
Oktober: Lager \u003d 7500 * 3,5 * 40 \u003d 1050 tusen rubler.
Resultatene av beregninger av variable kostnader er presentert i tabellen i vedlegg 7 til Diplomarbeidet.
faste kostnader
La oss beregne følgende faste kostnader for DTS LLC:
Leie (samt verktøy);
Avskrivning av egne anleggsmidler;
Generelle driftskostnader;
- administrasjons- og ledelsesutgifter;
- salgsutgifter (inkludert annonserings- og markedsføringsutgifter);
- lønn til ansatte i DTS LLC;
Skatter.
Reiser og forretningsreiser:
Budsjettet for utgifter er gitt av Personalavdelingen. Månedlig forbruk i 2009 200 tusen rubler.
200 tusen rubler * 12 \u003d 2400 tusen rubler.
Kampanjeutgifter:
Kostnadsbudsjettet leveres av Markedsavdelingen.
Mai: 1500 tusen rubler
juni: 800 tusen rubler
August: 900 tusen rubler
September: 900 tusen rubler
Kostnadsbudsjettet leveres av Markedsavdelingen. Årlige utgifter til reklame i 2009 vil beløpe seg til 14 700 tusen rubler.
Månedlig leiekostnad i 2009 er 650 tusen rubler.
Avskrivning av egne anleggsmidler:
Avskrivningssatsen for anleggsmidler er 10 %. I 2009 er det ikke planlagt OPF-kvitteringer. I følge regnskapsavdelingen er det årlige avskrivningsbeløpet 300 tusen rubler. Følgelig vil det månedlige avskrivningsbeløpet være 25 tusen rubler.
300 000/12 = 25 tusen rubler
Andre faste generelle forretningsutgifter:
Månedlige utgifter for generelle forretningsbehov i 2009 vil beløpe seg til 650 tusen rubler. Planlagte tall er basert på faktiske data fra 2008.
650 tusen rubler*12 = 7800 tusen rubler
Prognostisert resultatregnskap dannet i henhold til ovennevnte beregnede variable og faste kostnader og er presentert i tabellen i vedlegg 1 til oppgaven.
Inntektsskatten beregnes basert på satsen på 20 % for 2009.
Kontantstrømbudsjett (CDBS)
BDDS er presentert i tabellen i vedlegg 2 til Diplomarbeidet
BDDS-poster er beregnet for samme typer utgifter som for proforma resultatregnskapet.
Beregning av inntekter fra salg av produkter:
Inntekter fra salg av produkter beregnes i henhold til planlagte inntekter (se tabell i vedlegg 6), inkludert merverdiavgift. Tilstand - forsendelse av varer ved forhåndsbetaling.
I januar 2009 er det planlagt å motta kvitteringer fra kjøpere for å betale ned fordringer for produkter kjøpt i 2008 til et beløp på 10 004 700 rubler.
Februar: 45 000 000*1,18 = 53 100 tusen rubler
Mars: 65 000 000*1,18 = 76 700 tusen rubler
April: 70000000*1,18 = 82600 tusen rubler
Mai: 55000000*1,18 = 64900 tusen rubler
Juni: 45 000 000*1,18 = 53 100 tusen rubler
Juli: 70000000 * 1,18 = 82600 tusen rubler
August: 95000000*1,18 = 112100 tusen rubler
September: 60 000 000*1,18 = 70 800 tusen rubler
Oktober: 30000000*1,18 = 35400 tusen rubler
Kontantkvitteringer fra salg av produkter for 2009 vil beløpe seg til 641 305 tusen rubler.
Beregning av avhending for kjøp av salgbare produkter:
Februar: 1600 * 18000 = 28800 tusen rubler
Mars: 1600*26000=41600 tusen rubler
April: 1600*28000=44800 tusen rubler
Mai: 1600*22000=35200 tusen rubler
Juni: 1600*11250=18000 tusen rubler
Juli: 1600*17500=28000 tusen rubler
August: 1600*23750=38000 tusen rubler
September: 1600*15000=24000 tusen rubler
Oktober: 1600*7500=12000 tusen rubler
Beregning av betaling for transporttjenester:
Betaling for transporttjenester fra et estisk selskap til et lager i Russland starter fra desember 2008 og følger deretter forsendelsesplanen (salgsplan) 2 måneder før planlagt.
1. Transport av et estisk selskap til et lager i Russland 150 000 rubler. uten mva pr lastebil, 1000 dekk i 1 lastebil. I beregningene er den betegnet som Tr 1.
2. Transport av et russisk selskap fra lageret til LLC "DTS" til lageret til kjøpere 45 000 rubler. eks mva per lastebil, 1800 dekk per lastebil. I beregningene er den betegnet som Tr 2.
Tr 1 \u003d 150 000 * 26000 / 1000 * 1,18 \u003d 4602 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 28000 / 1000 * 1,18 \u003d 4956 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 18000 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 531 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 22000 / 1000 * 1,18 \u003d 3894 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 26000 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 767 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 11250 / 1000 * 1,18 \u003d 1991 tusen rubler
Tr 2 \u003d 28000 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 826 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 17500 / 1000 * 1,18 \u003d 3098 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 22000 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 649 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 23750 / 1000 * 1,18 \u003d 4204 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 11250 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 332 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 15000 / 1000 * 1,18 \u003d 2655 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 17500 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 516 tusen rubler.
Tr 1 \u003d 150 000 * 7500 / 1000 * 1,18 \u003d 1328 tusen rubler.
Tr 2 \u003d 23750 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 701 tusen rubler.
September:
Tr 2 \u003d 15000 / 1800 * 45 * 1,18 \u003d 443 tusen rubler.
Tr 2 \u003d\u003d 7500/1800 * 45 * 1,18 \u003d 221 tusen rubler.
Beregning av betaling for piggtjenester for vinterdekk:
Piggkostnader inkluderer kostnadene for pigger og piggtjenester. Kostnaden for pigger per dekk er 70 rubler. uten VAT. Kostnaden for tjenester for pigglegging av ett dekk er 20 rubler. uten VAT. Betalinger skjer ca en måned før salget av piggvarene, henholdsvis, utbetalingene starter i mai.
Dermed:
Mai: Studdingkostnader = 11250 * (20 + 70) * 1,18 = 1195 tusen rubler.
Juni: Kostnaden for studding = 17500 * (20 + 70) * 1,18 = 1859 tusen rubler.
Juli: Kostnaden for studing = 23750*(20+70)*1,18=2522 tusen rubler.
August: Studdingkostnader = 15000 * (20 + 70) * 1,18 = 1593 tusen rubler.
September: Kostnaden for studing = 7500 * (20 + 70) * 1,18 = 797 tusen rubler.
Beregning av betalinger til tollvesenet:
Artikkel Toll og avgifter beregnes med en sats på 22% av summen av verdien av de kjøpte varene og kostnadene for transport til grensen. Betalbar tollmva beregnes basert på satsen på 18 % som gjelder summen av kostnadene for innkjøpte varer, transportkostnader til grensen og toll. Betalinger til tollvesenet for varer som planlegges solgt fra februar, skjer fra desember 2008.
Følgelig vil betalingsplanen være som følger:
Avgift \u003d (41600 + 3900) * 0,22 \u003d 10010 tusen rubler.
MVA \u003d (41600 + 3900 + 10010) * 0,18 \u003d 9992 tusen rubler.
Avgift \u003d (44800 + 4200) * 0,22 \u003d 10780 tusen rubler.
MVA \u003d (44800 + 4200 + 10780) * 0,18 \u003d 10760 tusen rubler.
Avgift \u003d (35200 + 3300) * 0,22 \u003d 8470 tusen rubler.
MVA \u003d (35200 + 3300 + 8470) * 0,18 \u003d 8455 tusen rubler.
Plikt \u003d (18000 + 1688) * 0,22 \u003d 4331 tusen rubler.
MVA \u003d (18000 + 1688 + 4331) * 0,18 \u003d 4323 tusen rubler.
Avgift \u003d (28000 + 2625) * 0,22 \u003d 6738 tusen rubler.
MVA \u003d (28000 + 2625 + 6738) * 0,18 \u003d 6725 tusen rubler.
Avgift \u003d (38000 + 3563) * 0,22 \u003d 9144 tusen rubler.
MVA \u003d (38000 + 3563 + 9144) * 0,18 \u003d 9127 tusen rubler.
Avgift \u003d (24000 + 2250) * 0,22 \u003d 5775 tusen rubler.
MVA \u003d (24000 + 2250 + 5775) * 0,18 \u003d 5765 tusen rubler.
Avgift \u003d (12000 + 1125) * 0,22 \u003d 2888 tusen rubler.
MVA \u003d (12000 + 1125 + 2888) * 0,18 \u003d 2882 tusen rubler.
Beregning av betaling for lager:
Februar: (2520 + 3640) * 1,18 = 7269 tusen rubler
Mars: (3920 + 3080) * 1,18 = 8260 tusen rubler.
April: (1575+2450) *1,18=4750 tusen rubler
Mai: (3325+2100+1050)*1,18=7641 tusen rubler
Beregning av betalinger til selskapets personell:
Personalets utbetalinger skjer i samsvar med proforma resultatregnskapet.
Alle andre betalinger i form av faste kostnader gjøres i henhold til Prognoseresultatregnskapet inkludert mva. Følgelig vil betalingsbeløpene i 2009 være som følger:
Reiser og forretningsreiser:
2400 tusen rubler * 1,18 \u003d 2832 tusen rubler
Kampanjer:
4100 tusen rubler * 1,18 \u003d 4838 tusen rubler
14700 tusen rubler*1,18=17346 tusen rubler
7800 tusen rubler * 1,18 \u003d 9204 tusen rubler
Andre faste kostnader:
3600 tusen rubler * 1,18 \u003d 4248 tusen rubler
Saldoprognose
Saldoprognosen fullfører den økonomiske planleggingsprosessen hos DTS LLC. Prognosen for selskapets balanse er basert på dataene fra balansen ved utgangen av året for 2008.
Beregning av eiendelsbalansen:
Linje 120 i balansemiddelet: 4298 tusen rubler - 300 tusen rubler = 3998 tusen rubler. (det antas at det ikke er planer om å motta anleggsmidler i 2009).
Linje 130 i balansemiddelet: uendret.
Linje 220 i balansemiddelet: uendret.
Linje 240 i balansemiddelet: 66305 tusen rubler - 10005 tusen rubler. (data fra BDDS januar) + 100 000 tusen rubler. (bidrag til innskuddet BDDS september) \u003d 156300 tusen rubler \u003d
Linje 260 i balansemiddelet: 28 388 tusen rubler. (ifølge BBDS, balanse ved utgangen av 2009).
Linje 270 i balansemiddelet: uendret.
Totale eiendeler: RUB 188 790 tusen
Beregning av balanseforpliktelsen:
Linje 410 i balanseforpliktelsen: uendret.
Linje 470 i balanseforpliktelsene: 76465 tusen rubler + 46738 tusen rubler. (BDR-data) = 123203 tusen rubler.
Linje 590 i balanseforpliktelsen: uendret.
Linje 620 i balanseforpliktelsene: 51236 tusen rubler. + 8027 tusen rubler. (gjeld til tollmyndighetene) - 7965 tusen rubler. (nedbetaling av gjeld på pigg) - 1377 tusen rubler. (betaling av transportgjeld) = 58596 tusen rubler.
Totale forpliktelser totalt: 188 790 tusen rubler.
KAPITTEL 3
3.1. Identifisering og analyse av områder innen økonomisk planlegging som trenger forbedring og ytterligere kontroll
I LLC "DTS" er finansiell planlegging basert på utarbeidelse av prognoseresultatregnskapet årlig og månedlig, samt utarbeidelse av den årlige prognosebalansen. Dette gjør at selskapet raskt kan planlegge det økonomiske resultatet, bestemme den økonomiske effektiviteten til selskapet, dets økonomiske potensial og finansielle tilstand for en viss periode fremover. Dermed forblir et av de viktigste områdene for økonomisk planlegging og kontroll avdekket innenfor rammen av vanlig forvaltning - dette er kontantstrømbudsjettet. Ved å bruke dette verktøyet kan du anslå hvor mye kontanter og i hvilken periode selskapet vil trenge. I tillegg, ved å planlegge dette dokumentet på månedlig basis, kan du øke betalingsdisiplinen i selskapet, samt ved å bruke visse organisatoriske prosedyrer og metoder for å sikre nesten 100% av kontantstrømbudsjettet, og derfor prognoseresultatet. Og siden 100 % oppfyllelse av planen er sikret, betyr det at bedriften har nådd sine mål og planlagte resultater for en gitt tidsperiode.
Hovedmålet med økonomisk planlegging er å organisere aktiviteter på en slik måte at de er effektive, d.v.s. brakte overskudd. En nødvendig forutsetning for å tjene penger er en viss grad av utvikling av aktivitetsgrunnlaget, som sikrer overskuddet av inntektene fra salg over kostnadene (kostnadene) for produksjon og markedsføring.
Å optimalisere fortjenesten til et foretak i forhold til markedsforhold krever en konstant tilstrømning av operasjonell informasjon, ikke bare av ekstern karakter (om markedstilstanden, etterspørsel etter produkter, priser, etc.), men også intern (på dannelse av kostnader og kostnader). Denne informasjonen er basert på systemet for regnskapsføring av utgifter etter deres opprinnelsessteder og typer aktivitet, på identifiserte avvik i ressursforbruk fra standardnormer og estimater, på data om beregning av kostnadene for individuelle typer produkter, på regnskap for resultater av salg etter produkttype. Det er viktig å merke seg at avhengig av regnskapsprinsippet som følges av foretaket innen regnskap, er detaljgraden av kostnadsregnskap, og følgelig analysen forskjellig for ulike foretak. Metodikken for å analysere fortjeneste og kostnader avhenger også av fullstendigheten av inkluderingen av kostnader i kostnaden, tilgjengeligheten av separat regnskap for variable og faste kostnader.
Grunnlaget for profittoptimalisering er beregning og analyse av break-even aktivitetsnivået. Analyse og beregning av break-even aktivitet i DTS LLC gjøres nesten aldri.
Beregning av break-even aktivitet er basert på inndelingen av selskapets kostnader i faste og variable.
Variable kostnader i DTS LLC inkluderer kostnader, hvis verdi endres med en endring i volumet av salg av produkter: Kostnader for varer kjøpt for salg, Transport (til grensen), Studding-kostnader og Andre variable kostnader.
De faste kostnadene til DTS LLC inkluderer kostnader, hvis verdi ikke endres med en endring i produksjonsvolumet, for eksempel lønn (inkludert UST), reiser og forretningsreiser, salgsfremmende utgifter, reklame, kontorleie, avskrivninger og andre faste generelle husholdningsutgifter. Utgifter.
Nullpunktsanalysen av aktiviteter gjennomføres for å studere sammenhengen mellom endringer i produksjonsvolum, kostnader og fortjeneste over en kort periode. Spesiell oppmerksomhet rettes mot å bestemme break-even-punktet (kritisk punkt, lønnsomhetsterskel).
Det kritiske punktet anses å være salgsvolumet hvor foretaket har kostnader lik omsetning. Selskapet har i dette tilfellet verken tap eller fortjeneste.
Ligningsmetoden er basert på beregning av netto overskudd i henhold til formelen:
TR - VC - FC = P, (21)
der TR - inntekter fra salg av produkter (verk, tjenester);
VC - variable kostnader for dette salgsvolumet;
FC - faste kostnader i det totale beløpet;
P - fortjeneste ved salg av produkter.
Etter å ha skrevet hver indikator mer detaljert, kan formelen representeres som følger:
P * Q - FC * Q - VC \u003d P, (22)
Hvor P er prisen på en produksjonsenhet;
Q - mengde;
FC - faste kostnader per produksjonsenhet.
La oss angi antall enheter i formelen, det vil si volumet av salg (produksjon) ved break-even-punktet som X, likestille høyre side av ligningen til null, siden markedsdeltakere ikke har noen fortjeneste ved break-even-punktet. selv pek og få:
X * (P - AVC) -FC = 0.(23)
I parentes dannes marginalinntekt per produksjonsenhet, det vil si forskjellen mellom inntekter og variable kostnader. Herfra bestemmes volumet av realisering på det kritiske punktet av:
X =FC/MD, (24)
hvor MD - marginalinntekt per produksjonsenhet.
Marginalinntekt inkluderer overskudd og faste kostnader. Bedrifter må selge produktene sine på en slik måte at marginalinntekten er lik summen av faste kostnader. Dette krever etablering av informasjon og rådgivning, markedsføringstjenester. De vil bidra til studiet av salgsmarkedet og fastsettelse av de mest effektive kanalene for salg av dekk. I dette tilfellet nås likevektspunktet: dekningsbidrag er lik faste kostnader.
MD *Q = FC. (25)
Qtb =FC/MD/Q (26)
Hvor: Qtb - salgsvolum ved breakeven-punktet
Andelen av marginalfortjeneste i selskapets inntekt er preget av marginalprofittforholdet (Km), som viser hvor mange rubler av marginalfortjeneste LLC DTS mottar fra hver rubel av inntekter:
Km = MD/TR (27)
Jo høyere den marginale fortjenestegraden er, desto større del av inntektene gjenstår for å betale ned faste kostnader og generere overskudd. Derfor, med gjennomgående høye inntekter, drar selskapet fordel av en høy marginal fortjenesteandel.
Dermed, etter å ha planlagt inntektene fra salg av produkter, er det mulig å bestemme størrelsen på den forventede marginale inntekten.
For å gjøre dette er det viktig å bestemme sikkerhetssonen, eller sikkerhetsmarginen. Denne indikatoren viser hvor mye salgsvolumet kan reduseres før DTS LLC begynner å pådra seg tap:
ZB =Qf -Qtb,(28)
hvor ZB - sikkerhetssone;
Qf - faktisk eller planlagt implementering;
Qtb - implementering på grensen til lønnsomhet.
Jo større sikkerhetsmarginen er, desto mer stabil er virksomheten, desto mindre er risikoen for tap som følge av svingninger i salgsvolum.
Hvis selskapet har en positiv sikkerhetsmargin, det vil si at det på break-even-diagrammet er plassert til høyre for det kritiske punktet, bestemmes fortjenesten av:
P \u003d Zp * MD /Q. (29)
Dermed fører enhver endring i salgsvolumet til en enda sterkere endring i fortjenesten. Denne avhengigheten kalles effekten av operasjonell innflytelse (OR):
ELLER = MD/P(30)
Ved hjelp av styrken til betjeningsspaken avdekkes en matematisk sammenheng: hvis overskuddet er 0, tenderer styrken til betjeningsspaken til uendelig - selv de svakeste svingningene rundt det kritiske punktet forårsaker sterke relative svingninger i profitt.
Driftsinnflytelse måler den prosentvise endringen i inntekter for en prosent endring i inntekter.
Alle de ovennevnte indikatorene kan brukes til økonomisk planlegging og prognoser for aktivitetene til LLC "DTS"
Vi vil beregne break-even-aktiviteten til DTS LLC.
Beregningen vil bli gjort på grunnlag av dataene i Inntekts- og utgiftsbudsjettet for 2009 (vedlegg 1).
For summen av variable kostnader vil vi ta kostnadene ved å kjøpe produkter i mengden 367 565 tusen rubler.
For faste kostnader vil vi godta konvensjonelle kommersielle og generelle forretningsutgifter i mengden 103 265 tusen rubler.
Gjennomsnittsprisen på sommerdekk er 2500, vinterdekk - 4000 rubler. Vi definerer betinget Gjennomsnittspris bussimplementeringer:
(4000+2500)/2=3250 gni.
Tabell 3.1
Beregning av break-even-nivå og økonomisk sikkerhetsmargin
Navn på indikator | |||
Antall produkter, enheter | |||
Pris, tusen rubler per enhet | |||
Faste kostnader (FC), tusen rubler | |||
Variable kostnader (VC), tusen rubler | |||
Bruttokostnader (TC), tusen rubler | |||
Salgsinntekter (TR), rub. | |||
Marginal inntekt, gni. | |||
Andel av inntektsmargin i inntekt | |||
Nok-punkt, tusen rubler | |||
Break-even punkt, enheter | |||
Sikkerhetsmargin, enheter | |||
Terskelen for finansiell styrke, tusen rubler. | |||
Margin av finansiell styrke, tusen rubler. | |||
Fortjeneste, tusen rubler | |||
Lønnsomhetsnivå, % | |||
Betjeningsspak |
Våre beregninger viste at selskapet skulle selge 164.615 enheter i snitt. produkter (dekk) for 3,25 tusen rubler. Samtidig, for ikke å ha tap, må selskapet selge 101526 enheter. produkter til en pris på 3,25 tusen rubler. Det vil si at sikkerhetsmarginen er 63089 enheter.
I økonomiske termer er det slik det viser seg - for å dekke sine faste og variable kostnader, må bedriften selge produkter for 329 960 tusen rubler, etter at DTS LLC når dette inntektsnivået, vil den allerede tjene penger. De. Foretaket har en finansiell styrkemargin på 205 040 tusen rubler.
Beregning og kontroll av break-even aktivitet er nødvendig under vanskelige økonomiske forhold, derfor er hovedanbefalingen for å forbedre finansiell planlegging betingelsen for å utarbeide en finansiell plan som har en god margin for finansiell styrke.
Så vi har bestemt at den beregnede økonomiske planen til DTS LLC har en ganske god margin for finansiell styrke. De. foretaket vil, selv med en mulig nedgang i salgsvolum, kunne overleve under vanskelige økonomiske kriseforhold.
3.2. Utvikling av anbefalinger for å forbedre økonomisk planlegging i DTS LLC
Det første trinnet for å forbedre effektiviteten av finansiell planlegging i DTS LLC er den månedlige utarbeidelsen av kontantstrømbudsjettet, som ble beregnet og presentert i kapittel 2, avsnitt 3 i dette arbeidet. Det andre trinnet er utviklingen av en organisatorisk prosedyre for å behandle betalinger planlagt i kontantstrømbudsjettet og implementeringen av den i organisasjonsstrukturen til DTS LLC. Den organisatoriske prosedyren vil være Regelverket for gjennomføring av betalinger i DTS LLC, som utvikles for å samle og forbedre prosedyren for å utføre betalinger innenfor godkjent kontantstrømbudsjett, utvikling av budsjettprosessen, kontroll og rapportering i selskapet .
Forskriften gjelder for alle funksjonelle divisjoner av DTS LLC. Betalinger i henhold til forskriftene for alle strukturelle enheter i selskapet gjøres i samsvar med BDDS godkjent for inneværende måned.
Grunnlaget for betalingen vil være et korrekt utført betalingsregister og en faktura signert av initiativtaker. Betalingsregisteret skal følge med kildedokumenter(unntaksvis kopier), som er grunnlag for betaling.
Initiativtakeren til betalingen må være de strukturelle enhetene til Dunlop Tire CIS, som deltar i dannelsen av BDDS og gir passende utgiftsplaner.
Ansvarlig person for korrekt utførelse, overholdelse av kontrakten, utarbeidelse av faktura for betaling og primære dokumenter , innsamling av alle nødvendige signaturer og godkjenninger, samt kontroll over gjensidige oppgjør innenfor rammen av hver spesifikk kontrakt (med hver enkelt motpart) er Leverandøren fra Initiativtaker, d.v.s. ansatt hos underavdelingen initiativtaker til avtalen, oppnevnt av initiativtaker, og ansvarlig for utarbeidelse av faktura for betaling i strukturenheten, samt godkjenning i underavdelinger av selskapet
Når du foretar betalinger, er de delt inn i deler i samsvar med følgende prinsipper:
For hver utbetaling skal det avsettes en egen utbetaling til egen mottakers bankkonto i Betalingsregisteret til Strukturenheten.
Betalinger med ulik målkarakter registreres i registeret i separate utbetalinger.
Godkjenningsprosedyre for betaling
Entreprenøren i strukturenheten, etter å ha mottatt en instruks fra initiativtakeren om å behandle betalingen, kontrollerer tilgjengeligheten av fullstendig utfylte primærdokumenter, og forbereder om nødvendig de manglende.
Etter å ha kontrollert tilgjengeligheten og utarbeidet alle nødvendige dokumenter, sender entreprenøren på vegne av initiativtaker Fakturaen for godkjenning til initiativtaker.
Signaturen til Initiativtaker på baksiden av fakturaen betyr at denne betalingen er godkjent av Initiativtaker.
Fakturaer for betaling fra en strukturell enhet uten merke fra initiativtakeren til den tilsvarende strukturelle enheten i selskapet godtas ikke for utførelse av økonomisjefen.
Entreprenøren fra initiativtaker til betalingen er forpliktet til å gi Regnskapsavdelingen alle originale dokumenter som er nødvendige for betaling (avtale, spesifikasjon, faktura for betaling, faktura, etc.).
Økonomiansvarlig, etter å ha mottatt faktura(e) og primærdokumenter fra strukturenheten, kontrollerer tilstedeværelsen av initiativtakers signatur på fakturaen(e) og danner betalingsregisteret for dagen for videre overføring til regnskapsavdelingen for godkjenning , nummerering og betaling.
Økonomisjefen kontrollerer hver konto før kl. 11.00 neste dag:
For å sikre at formålet med betalingen samsvarer med koden for budsjettposten til BDDS godkjent for inneværende måned (koden er nummeret som er tildelt i Budget Classifier til hver post i BDDS)
For saldoen på grensen på budsjettposten som er godkjent for inneværende måned av BDDS.
I tilfelle formålet med en eller flere betalinger på konto(e) ikke samsvarer med koden til budsjettposten til BDDS godkjent for inneværende måned, forbyr økonomisjefen å foreta denne betalingen, og informerer initiativtaker og kontraktør i Strukturenheten på e-post.
Ved overskridelse av grensen på budsjettposten til BDDS som er godkjent for inneværende måned av én eller flere betalinger på kontoen, forbyr økonomisjefen å utføre denne betalingen, og informerer initiativtakeren og entreprenøren i strukturenheten via e-post.
Hvis betalingen i fakturaen ikke var planlagt for inneværende måned, må entreprenøren fra initiativtakeren skrive et notat (med fakturaen vedlagt) adressert til daglig leder (eller en person som erstatter ham) som forklarer årsaken til fraværet av denne betalingen i BDDS og ber om å tillate denne betalingen over budsjettet. Ved positiv avgjørelse overfører Leverandøren Fakturaen sammen med vedlagte påtegnet notat og kopi fra initiativtaker til økonomiansvarlig. Det opprinnelige godkjente memorandumet forblir hos regnskapssjefen (eller personen som erstatter ham).
Betalinger som er forbudt av økonomisjefen kan bare betales etter eliminering av alle identifiserte brudd.
Økonomisjefen sjekker underskriften til initiativtakeren, og i tilfelle en ikke-planlagt betaling, signaturen til generaldirektøren (eller personen som erstatter ham).
Fravær av underskrift fra daglig leder i tilfelle en ikke-planlagt betaling skal tjene som en ubetinget grunn til å nekte å akseptere kontoen av økonomisjefen for betaling.
Økonomisjefen fyller ut følgende felt i betalingsregisteret for alle innsendte fakturaer fra strukturelle enheter:
Budsjettoppdragskode
Navn på budsjettpost
Betalingsmottaker (motpart)
Betalingsvaluta
Formål med betaling (beskrivelse av betaling i henhold til type aktivitet)
Årsak til betaling (fakturanummer og dato, kontraktnummer og dato)
Betalingsbeløp
Budsjetttilpasning (ja/nei)
Etter registrering av betalingsregisteret sender økonomisjefen det for godkjenning til økonomidirektøren i selskapet (eller en person som erstatter ham).
Økonomidirektørens signatur i betalingsregisteret betyr at denne betalingen er godkjent av økonomidirektøren.
Betalingsregistre fra økonomisjef uten merke fra økonomidirektøren i selskapet godtas ikke for utførelse av regnskapsavdelingen.
Økonomiansvarlig sender innen kl 11.00 på dagen for den planlagte utbetalingen Register over genererte og avtalte utbetalinger med økonomidirektøren til Regnskapsavdelingen for godkjenning, tildeling av nummer og betaling.
Betalinger som ikke er planlagt i BDDS og som ikke har bestått godkjenningsprosedyren beskrevet ovenfor, er forbudt for betaling.
Betalingsregistre utstedes ikke for følgende operasjoner:
Kjøp og salg av utenlandsk valuta;
Motta kontanter fra en bankkonto;
Retur av kontanter fra kassen til en bankkonto;
Gjensidige oppgjør med kredittinstitusjoner;
Ved beregning av løpende skatt fra lønnslisten; merverdiavgift; inntektsskatt; eiendomsskatt;
På lønnslister for utbetaling av lønn, ferier, bonuser og andre lønnsutbetalinger;
Direkte uttak av midler fra kontoen.
Dermed gir betalingsgodkjenningssystemet beskrevet ovenfor i selskapet daglig kontroll av betalinger i samsvar med de planlagte volumene av mottak og utgifter til midler, gjør at finansavdelingen kan daglig uavhengig av regnskap føre driftsjournal over den faktiske avskrivningen av midler på post, og gir derved selskapets ledelse fersk informasjon om budsjettgjennomføring. Prosedyren for koordinering av betalinger bidrar også til å forhindre overforbruk av selskapets midler eller ikke-planlagte betalinger i tide. Siden alle utbetalinger skjer i henhold til forskriften i henhold til budsjettoppdragskoden, er et annet pluss ved å bruke dette kontrollsystemet muligheten til også indirekte å kontrollere Inntekts- og utgiftsbudsjettet og nå det planlagte økonomiske resultatet.
KONKLUSJON
Finansiell planlegging er en integrert del av planleggingen av de finansielle og økonomiske aktivitetene til et foretak, rettet mot å implementere foretakets strategi og operasjonelle oppgaver.
Finansiell planlegging er nært knyttet til markedsføring, produksjon og andre planer til en økonomisk enhet. Ingen økonomiske prognoser vil få praktisk verdi før produksjons- og markedsføringsretningene for aktiviteten er utarbeidet. Økonomiske planer vil være urealistiske hvis markedsføringsmålene ikke er spesifikke og derfor vanskelige å oppnå.
Men sammen med det opplevde behovet for utbredt bruk av moderne finansiell planlegging under de nåværende forholdene, er det faktorer som begrenser bruken i bedrifter:
En høy grad av usikkerhet i det russiske markedet forbundet med pågående globale endringer på alle områder av det offentlige liv (deres uforutsigbarhet gjør planlegging vanskelig);
En liten andel av virksomhetene som har økonomisk kapasitet til å gjennomføre alvorlig økonomisk utvikling;
Mangel på et effektivt juridisk og regulatorisk rammeverk for innenlandsk virksomhet.
Økonomisk planlegging omfatter flere stadier.
På det første trinnet analyseres finansielle indikatorer for forrige periode. For å gjøre dette, bruk de viktigste økonomiske dokumentene til foretak: balanse, resultatregnskap, kontantstrømoppstilling. De er viktige for økonomisk planlegging, da de inneholder data for analyse og beregning av den økonomiske ytelsen til foretaket, og fungerer også som grunnlag for å lage en prognose for disse dokumentene. Saldoen til foretaket er inkludert i de økonomiske planleggingsdokumentene, og regnskapsbalansen fungerer som den første basen i den første planleggingsfasen.
På det andre trinnet utarbeides hovedprognosedokumentene: prognose for balanse, resultatregnskap, kontantstrøm (kontantstrøm); de er klassifisert som strategiske økonomiske planer og er inkludert i strukturen til en vitenskapsbasert forretningsplan for en virksomhet.
På det tredje trinnet foredles og konkretiseres indikatorene for økonomiske prognosedokumenter ved å utarbeide gjeldende økonomiske planer.
På det fjerde trinnet gjennomføres operasjonell økonomisk planlegging.
På det femte trinnet avsluttes den økonomiske planleggingsprosessen med praktisk gjennomføring av planer og kontroll over gjennomføringen.
Studieobjektet i dette arbeidet var bedriften LLC "DTS", som er et datterselskap av den japanske "Sumitomo Rubber Industries", Ltd. i Russland. Sumitomo Rubber Industries, Ltd. produserer og selger dekk under merkene Dunlop, Falken, Goodyear, Sumitomo og Ohtsu. I tillegg til kontorer i Kina og Indonesia, produserer og selger Sumitomo Group, i samarbeid med The Goodyear Tire and Rubber Company, i Europa og Nord-Amerika. Hovedaktiviteten til DTS LLC i Russland er salg av høykvalitets dekkprodukter til store grossister.
Analysen av den økonomiske tilstanden viste at selskapet bruker lånt kapital i sin virksomhet. Indikatorene for finansiell stabilitet er ganske ustabile for perioden fra 2005 til 2008:
Konsentrasjonsforholdet av egen kapital, forholdet mellom arbeidskapital og forholdet mellom lånte og egne midler bare i 2008 oppfyller den anbefalte normen og utgjør 61,85 %; 60,71 % og 61,67 %. Manøvrerbarhetskoeffisienten for egenkapitalen for hele den analyserte perioden er mer enn 50 % og økte fra 63,31 % i 2005 til 94,84 % i 2008.
Likviditetsanalyse viste gode resultater. Selskapet er i stand til å betale ned sine forpliktelser.
Virksomheten driver med overskudd og har ganske gode lønnsomhetsindikatorer, men det er en liten nedgang i lønnsomhetsindikatorer i rapporteringsperioden.
Sammen med nedgangen i lønnsomheten er det en liten nedgang i næringsaktiviteten, noe som bekreftes av de beregnede omsetningsratene.
For å utføre økonomisk arbeid har DTS LLC opprettet en finanstjeneste, som er representert ved finansavdelingen og regnskapsavdelingen.
Den finansielle aktiviteten til DTS LLC er rettet mot å overvåke levering av kontantoppgjør, mottak av kontanter inntekter og utgifter, dannelse og fordeling av kontantbesparelser og finansielle ressurser. Den finansielle aktiviteten til LLC "DTS" er underordnet å sikre finansiell stabilitet, skape bærekraftige forutsetninger for den økonomiske veksten til selskapet og dets fortjeneste.
Siden finansplanen inkluderer flere komponenter, for eksempel prognosebalansen, resultatplanen, kontantstrømplanen, er prosedyren for å bestemme indikatorene som er nødvendige for å utarbeide planer hos DTS LLC som følger:
Inntekter fra salg av varer (salgsprognose)
Varekostnad
Varelagre ved begynnelsen av perioden
Innkjøp av varer
Varelagre ved slutten av perioden
Driftskostnader
Låneportefølje og plan for betaling og mottak av renter
I avgangsprosjekt en detaljert beregning av alle indikatorer som er nødvendige for dannelsen av en økonomisk plan.
Hovedmålet med økonomisk planlegging er å organisere aktiviteter på en slik måte at de er effektive, d.v.s. brakte overskudd. Grunnlaget for profittoptimalisering er beregning og analyse av break-even aktivitetsnivået.
Analyse og beregning av økonomiplanen for break-even viste at den dannede økonomiplanen har en ganske god finansiell styrkemargin. De. foretaket vil, selv med en mulig nedgang i salgsvolum, kunne overleve under vanskelige økonomiske kriseforhold.
For å forbedre effektiviteten av finansiell planlegging tilbyr DTS LLC en månedlig utarbeidelse av kontantstrømbudsjettet, i formen presentert i denne oppgaven.
Det foreslås også for implementering i styringssystemet en viss organisatorisk prosedyre for gjennomføring av betalinger planlagt i kontantstrømbudsjettet.
Organisasjonsprosedyren er Regelverket for gjennomføring av betalinger i DTS LLC, som ble utviklet for å samle og forbedre prosedyren for å utføre betalinger innenfor godkjent kontantstrømbudsjett, utvikling av budsjettprosessen, kontroll og rapportering i selskapet.
Forskriften bør gjelde for alle funksjonelle divisjoner av DTS LLC. Betalinger i henhold til forskriftene for alle strukturelle enheter i selskapet må gjøres i samsvar med BDDS godkjent for inneværende måned. Denne forskriften vil tillate å øke kontrollen over bruken av midler og vil bidra til mer effektiv bruk.
Generelt, søknaden moderne metoderøkonomisk planlegging og kontroll vil tillate selskapet å planlegge sine aktiviteter mer nøye og forutse mulige feil og feil, samt finne rettidige løsninger. Alt dette vil bidra til å forbedre effektiviteten til bedriften som helhet.
LISTE OVER BRUKT LITTERATUR
- Civil Code of the Russian Federation. // ATP "Garant".
- Den russiske føderasjonens skattekode. // ATP "Garant".
- Den russiske føderasjonens lov av 21. mars 1991 N 943-I "Om skattemyndighetene i den russiske føderasjonen" (som endret 24. juni, 2. juli 1992, 25. februar 1993, 13. juni 1996, 16. november 1997 , 8. juli 1999, 7. november 2000, 30. desember 2001, 29. mai 2002, 22. mai 2003, 29. juni 2004, 18. juli 2005, 27. juli 2006)
- Føderal lov nr. 208-FZ av 26. desember 1995 "On Joint Stock Companies" (som endret 13. juni 1996, 24. mai 1999, 7. august 2001, 21. mars, 31. oktober 2002, 27. februar 2003, februar 2003 24, 6. april, 2., 29. desember 2004, 27., 31. desember 2005, 5. januar, 27. juli, 18. desember 2006, 5. februar, 24. juli, 1. desember 2007)
- Føderal lov nr. 129-FZ av 21. november 1996 "On Accounting" (som endret 23. juli 1998, 28. mars, 31. desember 2002, 10. januar, 28. mai, 30. juni 2003, 3. november 2006)
- Føderal lov nr. 161-FZ av 14. november 2002 "On State and Municipal Unitary Enterprises" (som endret 8. desember 2003, 18. desember 2006, 24. juli, 1. desember 2007)
- Dekret fra regjeringen i den russiske føderasjonen av 26. juni 1995 N 594 "Om gjennomføringen av den føderale loven "Om levering av produkter for føderale statlige behov" (som endret 23. april, 1. juli, 13. september 1996, 1 , 8. juli 1997, 2. 18. februar, 21. juli 1998, 25. januar 1999, 22. april 2002, 20. mars 2003, 25. desember 2004, 28. juli 2005, 20. februar, 16. desember, 2000
- Dekret fra regjeringen i Den russiske føderasjonen av 1. januar 2002 N 1 "Om klassifisering av anleggsmidler inkludert i avskrivningsgrupper" (som endret 9. juli, 8. august 2003, 18. november 2006)
- All-russisk klassifiser av anleggsmidler OK 013-94 (OKOF) (godkjent av dekretet fra den russiske føderasjonens statsstandard av 26. desember 1994 N 359) (som endret 1/98)
- Ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 25. november 1998 N 56n "Om godkjenning av regnskapsforordningen "Hendelser etter rapporteringsdatoen" (PBU 7/98)" (som endret 20. desember 2007)
- Ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 6. mai 1999 N 32n "Om godkjenning av forskriften om regnskap "Organisasjonens inntekt" PBU 9/99" (som endret 30. desember 1999, 30. mars 2001, 18. september, 27. november 2006.)
- Forskrift om regnskap "Organisasjonens utgifter" PBU 10/99 (godkjent etter ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 6. mai 1999 N 33n) (som endret 30. desember 1999, 30. mars 2001, 18. september , 27. november 2006.)
- Ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 30. mars 2001 N 26n "Om godkjenning av forordningen om regnskap" Regnskap for anleggsmidler "PBU 6/01" (som endret 18. mai 2002, 12. desember 2005, 18. september, 27. november 2006 G.)
- Ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 9. juni 2001 N 44n "Om godkjenning av forskrifter om regnskap" Regnskap for varelager "PBU 5/01" (som endret 27. november 2006, 26. mars 2007)
- Ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 28. november 2001 N 96n "Om godkjenning av forordningen om regnskap" Betingede fakta om økonomisk aktivitet "PBU 8/01" (som endret 18. september 2006, 20. desember 2007 )
- Ordre fra finansdepartementet i Den russiske føderasjonen av 2. august 2001 N 60n "Om godkjenning av forskrifter om regnskap" Regnskap for lån og kreditter og kostnader ved deres service "(PBU 15/01)" (som endret 18. september 27. november 2006)
- Finansiering av organisasjoner: en lærebok for universitetsstudenter som studerer i økonomiske spesialiteter, spesialitet 080105 "Finans og kreditt" / red. N.V. Kolchina. - 4. utgave, revidert. og tillegg - M.: UNITI-DANA, 2007. - 383 s.
- Enterprise Finance: Teori og praksis. Lærebok. S.V.Bolshakov - M.: Knizhny Mir. 2006. - 617 s.
- Budsjetteringspraksis ved russiske bedrifter: praksis. godtgjørelse / Yu.S. Maslenchenkov, Yu.N. Tronin - M .: Forlagsgruppe "BDTS-press", 2004. - 392 s.
- Regnskapsstyring regnskap: En lærebok for universitetsstudenter som studerer i økonomiske spesialiteter / M.A. Vakhrushina. - 3. utg., legg til. og trans. - M.: Omega-L, 2004. - 576 s.
- Den økonomiske analysen. - 4. utgave, revidert. og tillegg - M.: Forlag "Regnskap", 2002. - 528 s.
- 7 notater fra ledelsen. Håndbok av leder / red. V.V. Kondratiev. - 7. utgave, revidert. og tillegg - M.: Eksmo, 2008. - 976 s.
- Økonomisk analyse: lærebok. / G.V.Savitskaya. - 12. utgave, Rev. og tillegg - M.: Ny kunnskap, 2006. - 679 s.
- Ionova A.F., Selezneva N.N. Økonomisk analyse: lærebok. - M.: TK Velby, Prospekt, 2008. - 624 s.
- Sklyarenko V.K., Prudnikov V.M. Bedriftsøkonomi: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2008. - 528 s.
- bedriftsøkonomi. - Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen - åttende utgave, utgitt av McGraw-Hill/Irwin, 2006. - 1028
- Finans / A.A.Gropelli, Ehsan Nikbakht. - 5. utgave s. cm. - (business review books)/ Copyright 2006 av Barron's Educational Series, Inc. - 612
- Sapozhnikova N.G. Regnskap for ledere: Opplæringen. - M.: KNORUS, 2004
- Regnskap og skatteregnskap for utøvere / Utg. G.Yu. Kasyanova. - M.: Forlag "Argument", 2006
- Molyakov D.S. Finansiering av foretak i sektorene i den nasjonale økonomien: Lærebok. - M .: FiS, 2000.
- Molyakov D.S., Shokhin E.I. Theory of Enterprise Finance: Lærebok. — M.: FA, 1999.
- Shulyak P.N. Enterprise Finance: Lærebok. — M.: Dashkov i K, 2002.
- Økonomi og kreditt encyklopedisk ordbok/ Under totalen. utg. A.G. Gryaznova. - M .: Finans og statistikk, 2002.
- Økonomi: Lærebok / Utg. A.G. Gryaznova, E.V. Markina. - M .: Finans og statistikk, 2004.
- Kerimov V.E. Driftsregnskap: Lærebok. - M.: ITK "Dashkov og K", 2004.
- Kondrakov N.P., Ivanova M.A. Regnskapsstyring regnskap. Opplæringen. - M.: INFRA-M, 2003.
- Likhacheva O.N. Økonomisk planlegging i bedriften. Lærebok - M .: Prospect, 2003.
38. Økonomistyring. Lærebok / utg. E.I. Shokhina - M.: FBK-PRESS, 2002.
- Betge J. Balansefag: / Per. med ham. / Vitenskapelig redaktør V.D. Novodvorsky; introduksjon av A.S. Bakaev; ca. V.A. Verkhov. - M .: Regnskap, 2000.
- Kovalev V.V. Introduksjon til økonomistyring. - M .: Finans og statistikk, 2001. Økonomiplan for organisasjonen
Type arbeid: Diplom
Vellykket forretningsutvikling avhenger i stor grad av tilstrekkelig planlegging. Dette gjelder spesielt for virksomheter som er nye markedsaktører. Det er viktig for grunnleggerne deres, for det første å kompetent okkupere deres nisje, for det andre for å danne en bærekraftig forretningsmodell, og for det tredje å sikre selskapets investeringsattraktivitet, samt høy kredittvurdering. Alle disse problemene kan løses med kompetent planlegging. Hvordan er økonomiplanen utarbeidet? Hva er arten av denne kilden?
Hovedkomponenter i en økonomisk plan
En økonomisk plan er et sett med dokumenter. Generelt består den av:
Prognose på salgsvolum;
Balanse mellom inntekter og utgifter;
Tidsplan for estimert lønnsomhet;
Regnskapsmessig saldo.
Selvfølgelig, i metodikken til individuelle foretak, kan prinsippene for dannelsen av den tilsvarende kilden avvike betydelig fra denne ordningen. Men det er utbredt blant russiske bedrifter. La oss vurdere detaljene til hver av de bemerkede komponentene i den økonomiske planen mer detaljert.
Salgsprognoser
Dette dokumentet innebærer faktisk en studie av markedssegmentet der selskapet opererer og den påfølgende bestemmelsen av størrelsen på andelen, som selskapet mest sannsynlig vil kunne okkupere. Økonomiplanen i denne delen er som regel utarbeidet for flere år i forveien - for eksempel for 3 år. Samtidig kan den forventede veksten for det første året beregnes på månedlig basis (siden i dette tilfellet vil prognoser basert på en studie av aktuelle faktorer sannsynligvis være svært nær virkeligheten).
Graf for estimert fortjeneste
Økonomiplanen er i stor grad knyttet til prognoser. Hvis det relevante salgsdokumentet er ment å bidra til å forme inntektsforventninger, er kilden som vurderes direkte relatert til fortjeneste. Det vil si at når det beregnes, lages det også prognoser for kostnader.
Balanse mellom inntekter og utgifter
Dette dokumentet er viktig ut fra et synspunkt om at virksomhetens ledere har behov for å vite hvilke utgifter og på hvilket tidspunkt som vil forutsette avkastning innenfor rammen av dagens virksomhet, og hvilke som vil betale seg over tid. En annen funksjon av balansen mellom inntekter og utgifter er å estimere mengden av kostnader som er nødvendige for å oppnå den nødvendige omsetningen (for eksempel tilstrekkelig i forhold til selskapets nåværende forpliktelser - kreditt, ledelse, etc.). Som regel er det aktuelle dokumentet supplert med en tabell som gjenspeiler forholdet mellom kostnader og inntekter.
Det er et offisielt navn for den tilsvarende komponenten i den økonomiske planen - "Gevinst- og tapsregnskap". Det er en del av regnskapet som selskapet skal levere til offentlige etater, så det er obligatorisk for mange virksomheter. Samtidig er det tilsvarende dokumentet det viktigste med tanke på å lage en økonomisk plan. Den inneholder verdifull og informativ informasjon som gjenspeiler effektiviteten til selskapets forretningsmodell.
Selvfølgelig kan utviklingen av et selskaps økonomiske plan innebære dannelsen av en balanse mellom inntekter og utgifter i former som skiller seg vesentlig fra "Resultatregnskapet". Det kan være mer detaljert eller omvendt mindre komplekst. Imidlertid er den offisielle formen for resultatregnskapet vurdert av mange gründere som ganske logisk og informativ, og mottar derfor bred bruk i Business.
Balanse
Dette dokumentet, som det forrige, tilhører den offisielle kategorien. Foretaket må danne det ikke bare som en del av den økonomiske planen, men også som et nødvendig element i rapporteringen gitt til Federal Tax Service. Samtidig er balansen et viktig element i prognoser. Basert på tallene som den reflekterer, kan ledelsen analysere hvor effektivt selskapet arbeidet i rapporteringsperioden, og justere forretningsutviklingsstrategien om nødvendig. Balansen er et av de mest detaljerte dokumentene som karakteriserer virksomheten til virksomheten. Gjennom den gjennomføres finansregnskap. Kontoplanen for balansen er en obligatorisk komponent i aktivitetene til spesialister fra de relevante avdelingene i selskapet som arbeider med pengespørsmål.
Det aktuelle dokumentet er som regel opprettet av foretak uten noen spesielle forskjeller fra den offisielle formen godkjent av lovene i Den russiske føderasjonen (selv om selskapet, som for resultatbalansen, har rett til å bestemme sine egne kriterier for dannelsen av den tilsvarende kilden). Den russiske føderasjonens lovgiver har derfor utviklet en ganske gjennomtenkt, logisk og informativ struktur for balansen, og selskaper er villige til å bruke den ikke bare til å oppfylle rapporteringsforpliktelser, men også i prosessen med å opprette interne bedriftens økonomiske planer.
Det kan bemerkes at bruk av skjema godkjent av staten er obligatorisk for budsjettinstitusjoner. Så hvert år får de relevante organisasjonene som regel oppgaven med å sende en plan for finansiell og økonomisk aktivitet til et høyere organ. Det kan betraktes som en analog av det tilsvarende dokumentet for private foretak. Dessuten danner mange virksomheter en finansiell og økonomisk plan basert på strukturen til den bemerkede kilden utviklet av staten. Men hvis rapporteringsprosedyrer ikke krever det, har en privat virksomhet rett til å lage dokumenter i henhold til sitt eget konsept.
Så opprettelsen av en økonomisk plan for utvikling av et selskap innebærer først og fremst dannelsen av fire nøkkelkilder. Hva er den beste rekkefølgen for å utvikle dem? La oss prøve å lage en trinn-for-trinn-instruksjon som gjenspeiler algoritmen anbefalt av markedseksperter for å lage en økonomisk plan.
Trinn-for-trinn-instruksjoner for å utarbeide en økonomisk plan: hovedtrinn
Mange spesialister innen virksomhetsstyring anser det imidlertid som riktig å starte arbeidet ikke med dannelsen av noen av de bemerkede dokumentene, men med en annen kilde - en finansieringsstrategi. Det går derfor foran opprettelsen av noen av de fire komponentene i den aktuelle planen nevnt ovenfor.
Det neste trinnet, der en økonomisk plan kan utarbeides, er utviklingen av en salgsprognose. Faktum er at inntektsberegningen er en prosedyre basert på informasjon som i de fleste tilfeller er mer tilgjengelig enn en analyse av mulige kostnader. Som regel går en ny bedrift inn i et allerede eksisterende markedssegment, hvor etterspørselsdynamikken er generelt kjent for alle aktører. Herfra kan du beregne hva salgsvolumet kan være i forhold til visse vilkår.
Når du har salgsprognosen din, er det på tide å jobbe med det estimerte lønnsomhetsdiagrammet. Dermed vil organisasjonens ledelse måtte arbeide for å identifisere på sin side den sannsynlige dynamikken i organisasjonens kostnader i forhold til en bestemt periode.
Ved å ha til disposisjon inntekts- og resultatprognoser, samt faktiske tall som reflekterer kommersielle aktiviteter, kan du danne en balanse som tar hensyn til relevante indikatorer. Dette dokumentet er mer statistisk, det registrerer finansielle transaksjoner som allerede er fullført. En lignende funksjon utføres av balansen. Oftest dannes det samtidig med dokumentet der fortjeneste og tap registreres - i stor grad fordi begge sammen danner, som vi bemerket ovenfor, regnskapet som foretaket skal levere til offentlige etater.
Stadier for å utarbeide en økonomisk plan
Så utarbeidelsen av en økonomisk plan kan utføres i følgende hovedstadier:
1. Definere en finansieringsstrategi.
2. Dannelse av inntektsprognoser.
3. Bestemme dynamikken i kostnadene.
4. Fastsettelse av resultatene av selskapets aktiviteter i balansen mellom inntekter og kostnader ("Resultatregnskap"), samt i balansen.
Selvfølgelig kan den markerte strukturen for dannelsen av den aktuelle kilden være annerledes. Dermed er det logisk å anta at den økonomiske planen til en organisasjon som nettopp har kommet inn i markedet ikke i utgangspunktet vil inneholde data om fortjeneste og tap, samt en balanse. Relevante komponenter vil bli lagt til senere.
Det kan godt hende at balansen, som reflekterer inntekter og kostnader, ikke bare vil bli supplert med statistikk, men også med prognosedata. En organisasjons økonomiske plan kan foreslå et slikt behov hvis, igjen, firmaet nettopp går inn i markedet, og investorer har et behov for å få så mye detaljer som mulig om forretningsmodellen.
Hvilken informasjon skal gjenspeiles i de merkede kildene - dokumenter som utgjør den økonomiske planen til organisasjonen? La oss vurdere aspektet vedrørende innholdet.
Hva skal en økonomisk plan inneholde? Som vi bemerket ovenfor, kan den bestå av fire nøkkelkilder. De er også supplert med en finansieringsstrategi. La oss vurdere innholdet i planen i forhold til kildene, hvis essens vi har vurdert ovenfor.
Foretakets økonomiske plan anbefales å starte med en strategi for å anskaffe og distribuere nødvendig kapital. Hva bør inkluderes i dette dokumentet? Den anbefalte strukturen forutsetter tilstedeværelsen av følgende hovedseksjoner i den:
Bestemme inntektskilder;
Dannelse av spekteret av nødvendige utgifter;
Identifisering av kanaler for å tiltrekke ytterligere kapital (gjennom lån, investeringer);
Dannelse av sentrale prinsipper for samhandling med staten (utvalg og begrunnelse av organisasjons- og juridisk form, skatteregime).
Inntektsprognosen innebærer utarbeidelse av et dokument som vil reflektere:
Identifisering av viktige profittkanaler (for eksempel salg av spesifikke typer varer som er mest etterspurt);
Identifisering av faktorer som påvirker salgsdynamikken (sesong, valutasvingninger, regulatorers politikk);
Dannelse av en prognose for inntekt i forhold til bestemte perioder (måned, kvartal, år og andre perioder).
Grafen som viser dynamikken til utgiftene antyder en veldig lik struktur:
Identifikasjon av viktige kostnadsposter (for eksempel lønn, råvarer, transporttjenester);
Identifisering av faktorer som påvirker kostnadene;
Dannelse av prognoser for utgifter.
På sin side har balansen mellom inntekter og kostnader, samt regnskap, en ganske kompleks struktur (hvis de er basert på skjemaer godkjent av staten). Formålet med disse dokumentene er å identifisere hvor effektiv den nåværende forretningsmodellen til organisasjonen er, for å bestemme hvor lønnsomt selskapet er i en bestemt faktureringsperiode.
Det er mulig at ledelsen i foretaket vil bestemme seg for å bruke de offisielle formene for resultatregnskapet, samt balansen. I dette tilfellet, for å fylle dem ut, trenger du tilgang til registreringer av kapitalbevegelser i selskapet, til posteringer. Så du må studere kontoplanen regnskap selskapets finansielle og økonomiske aktiviteter. Dataene for utfylling av de merkede skjemaene er i hovedsak hentet derfra. Kontoplanen for finansiell virksomhet skal selvsagt være korrekt utformet. Dette er garantert av standardiseringen - på nivå med føderale rettsakter.
Hva skal du se etter når du utarbeider en økonomisk plan?
Så vi har studert hva en økonomisk plan for en bedrift er og i samsvar med hvilke algoritmer den kan utvikles. La oss nå vurdere nøkkelnyansene som er nyttige å ta hensyn til når du kompilerer komponentene i denne kilden.
Det første å merke seg er at økonomiplanen er ett av mange dokumenter som er utarbeidet for å optimalisere organisasjonens utviklingsmodell. Det kan utfylle andre kilder. Oftest er det en integrert komponent, og samtidig et veldig viktig, større dokument - en forretningsplan. Hovedfunksjonen i dette tilfellet er å danne en idé blant grunnleggerne av organisasjonen, investorer eller kreditorer om utsiktene for den kommersielle virksomheten til et bestemt foretak. Den finansielle aktivitetsplanen, som vi bemerket ovenfor, vil inkludere data om inntekter, kostnader, samt statistiske data som gjenspeiler dem. All denne informasjonen er nødvendig av bedriftsgründere og deres partnere.
Det viktigste er å reflektere i dokumentet hva som vil være hovedfaktorene som påvirker mottak og distribusjon av kapital, hvordan man gjenkjenner dem på en rettidig måte og tilpasser bedriftens forretningsmodell til mulige endringer. Planen for den finansielle og økonomiske aktiviteten til selskapet lar deg bestemme det såkalte "break-even-punktet" til selskapet - det øyeblikket hvorfra inntektene konsekvent overstiger kostnadene (i en annen tolkning - når avkastningen av det etablerte en del av investeringen er gjort).
Prognostisering av inntekter og utgifter dannes vanligvis for flere år - oftest for 3 år. Som vi bemerket ovenfor, i det første året kan du distribuere de tilsvarende indikatorene månedlig. I strukturen av inntekter og utgifter kan de som er preget av høy stabilitet eller omvendt volatilitet i tillegg skilles ut. For eksempel, med hensyn til kostnadene ved den første typen, kan det være leie i henhold til kontrakten. Volatile pengebruk kan være forbundet med import av varer fra utlandet. Verdien deres kan endre seg på grunn av endringer i valutakursen til rubelen i valutamarkedet.
Når man utarbeider en økonomisk plan, bør man ifølge enkelte forskere være mer oppmerksom på ikke produksjonsaspektet, men markedsføringsaspektet. Et selskap kan utvikle et helt unikt, teknologisk produkt, men selskapets forretningsmodell vil være ineffektiv på grunn av et utilstrekkelig kapasitetsmarked for det tilsvarende produktet til prisene som er inkludert i forretningsplanen for å garantere lønnsomheten til virksomheten. Løsningen av det tilsvarende problemet kan innebære ikke bare økonomisk analyse, men også bruken, som et alternativ, av sosiologiske metoder - undersøkelser, kommunikasjon med potensielle forbrukere på Internett for å identifisere kjøpesentimentet deres, etterspørselspotensialet.
Når man utarbeider en algoritme for å skaffe og distribuere kapital, bør man i prinsippet ikke neglisjere promoteringskostnader som ikke er direkte relatert til produksjonskostnadene. Det kan godt vise seg at for å okkupere den nødvendige nisjen i markedet, må bedriften investere mye i reklame - slik at flere målforbrukere vet om merkevaren.
Ved utarbeidelse av økonomiske planer er det nødvendig å handle under betingelser for tilgang til relevante lovgivningskilder. Du må være klar over de siste juridiske nyhetene. Lovgiver kan relativt sett ganske betydelig endre skattesatsen. Selskapets ledelse har som oppgave å finne ut av dette i tide og gjøre nødvendige justeringer av økonomiplanen.
Du bør heller ikke planlegge sparing på ansattes lønn. Innledningsvis anbefales det at det om mulig anbefales å legge inn i selskapets budsjett, for det første størrelsen på personalet, som er større enn det som kan kreves, basert på lønnsomhetskriterier, for å øke den samlede produktiviteten til bedrift på kort tid, om nødvendig, og for det andre et tilstrekkelig høyt beløp på arbeidskompensasjon. Organisasjonen skal være attraktiv for de beste spesialistene i markedssegmentet den opererer i.
Hvem skal utvikle økonomiplanen?
Hvem utvikler organisasjonens økonomiske planer? I praksis kan det være både ordinære spesialister med nødvendig kompetanse og ledere. Det er godt mulig at utviklingen av den tilsvarende planen vil bli satt ut. Hvilken av de bemerkede mekanismene for å kompilere en algoritme for å skaffe og distribuere kapital er den mest effektive?
Spise et stort nummer av synspunkter på dette. Noen forskere mener at den langsiktige delen av planen bør stoles på de ansatte som har tilgang til strategisk informasjon. Dette kan for eksempel være informasjon om det konkrete ved selskapets lån. Mest sannsynlig vil slike ansatte være personer fra topplederne i bedriften. På sin side kan de månedlige periodene med økonomiske planer kanskje best utarbeides av spesialister som i detalj forstår detaljene til spesifikke produksjonssteder. De trenger ikke å vite informasjon av strategisk karakter. Men deres kompetanse når det gjelder detaljering av forretningsprosesser vil trolig være enda høyere enn selskapets ledelse.
Hva er bedre - når den økonomiske planen til institusjonen er utviklet av heltidsspesialister, eller en ordning der løsningen av den tilsvarende oppgaven er outsourcet? Det avhenger av mange faktorer. Mange bedrifter stoler ikke for mye på outsourcing-ordninger på grunn av bruk av hemmelige teknologier, tegninger og materialer i produksjonen. De firmaene som ser sine konkurransefortrinn ikke i unike utviklinger, men i en effektiv forretningsmodell, samtykker i mange tilfeller villig til slike samarbeidsmekanismer. Derfor er kompetente, erfarne spesialister involvert i utarbeidelsen av forretningsplaner – om enn frilans. Så hvis dette er regnskapsførere, vil de, spesielt, alltid være i stand til å ta hensyn til kontoplanen for finansielle og økonomiske aktiviteter, som en uforberedt spesialist kan ha problemer med.
Økonomiplanen er en integrert del der det gjennomføres en analyse av foretakets økonomiske stilling for inneværende periode, samt fremtidige økonomiske utsikter. Denne analysen hjelper faktisk til å implementere et forretningsprosjekt. Den gjenspeiler virksomheten til selskapet, dets problemer, utsikter og fremtidige handlinger ved å bruke objektive numeriske indikatorer. Den økonomiske delen er spesielt viktig når man leter etter penger til forretningsutvikling og for investorer som med dens hjelp kan se mulige problemer organisasjoner med kontanter.
Typer økonomiske planer
Avhengig av periodens varighet er det tre hovedtyper:
1. Kortsiktig - forberedt for maksimalt ett år. Den passer for bedrifter med rask kapitalomsetning.
2. Middels sikt - utarbeidet for en planperiode på ett til fem år. Denne planen er utarbeidet etter detaljert forskning, utvikling mv.
3. Langsiktig - forberedt for en periode på mer enn fem år. Sammenstilt etter å ha bestemt de langsiktige økonomiske målene for selskapet, dets kapitalstruktur, ekspansjonsaktiviteter, etc.
De kan også være:
1. Hoved - den beregner kostnadene, strukturen til inntekter og kostnader, skattebetalinger, etc.
2. Auxiliary - er med på å lage hovedplanen.
Seksjoner
Følgende seksjoner er hovedkomponentene:
- Tabell over inntekter og utgifter.
- Prognose for inntektsvolumer.
- Prognose for balansen mellom eiendeler og gjeld.
- Beregning av break-even-punktet.
- Prognose for kontantinngang og -utgang.
- , kreditt- og valutaplaner.
Skjemaer
1. Balansen til et foretak er et finansielt dokument som består av to deler - en eiendel og en forpliktelse. Eiendelsbalansen gjenspeiler verdien av alle immaterielle og materielle eiendeler i foretaket (utstyr, bygninger, inventar, åndsverk, etc.). Egne eller lånte kilder til dannelse av disse verdiene (lån, egenkapital, etc.) vises på gjeldssiden av balansen. Balansen er det første dokumentet som viser på et øyeblikk hvor mye et selskap er verdt.
2. Resultatregnskap - karakteriserer lønnsomhetsnivået til et eksisterende selskap eller forventet lønnsomhetsnivå for et nytt selskap. Hvor mye netto overskudd vil bedriften din ha etter fradrag av alle utgifter – dette vil vise lønnsomheten. Du kan forresten finne nye kostnadseffektive forretningsideer i en annen artikkel.
3. Kontantstrømoppstilling – viser soliditeten til selskapet, om det har eller vil ha penger til å betale ned på lån og andre forpliktelser. Vær spesielt oppmerksom på dette dokumentet, fordi det er han som viser bevegelsen av pengene dine på en bankkonto. Det er obligatorisk for firmaer som selger sesongbaserte produkter eller leverer varer på kreditt.
Indikatorer
Beregningen av de viktigste økonomiske indikatorene setter det siste punktet i evalueringen. Tross alt, uansett hvor vakkert og detaljert du studerer konkurrenter, fremhev konkurransefordelene til selskapet, beskriv det fremtidige produktet eller tjenesten, hvis lønnsomhetsindikatorene er lave eller null, vil investorer ikke snakke med deg.
1. Tilbakebetalingstiden for investeringer (eng. Pay-Back Period) - bidrar til å vurdere investeringsprosjektets rasjonalitet. Viser den spesifikke perioden investeringen vil dekkes. Samtidig kan tredjepartsinvesteringer tiltrekkes for å organisere en virksomhet, som beskrevet i. Beregningsformel:
hvor Io er kostnaden for den opprinnelige investeringen;
P er netto kontantstrøm per år etter gjennomføring av prosjektet.
2. Rabattert tilbakebetalingsperiode - tar hensyn til et tidspunkt. Beregningsformel:
hvor, n er antall perioder;
CFt er innstrømmen av penger i en viss periode t;
r er diskonteringsfaktoren;
Io er kostnaden for den første investeringen.
3. Lønnsomhetsindeks - viser nivået på fortjeneste per brukt enhet. Beregningsformel:
hvor NCFi er netto kontantstrøm for den i-te perioden;
r er diskonteringsrenten;
Inv er verdien av den opprinnelige investeringen.
Hvis PI > 1 - kapitalinvestering er effektiv.
4. Break-even point – viser hvor mye du trenger for å selge et produkt eller en tjeneste til tilbudt pris for å gå i balanse. Denne økonomiske indikatoren karakteriserer situasjonen når fortjenestebeløpet er lik kostnadsbeløpet. Beregningsformel:
hvor TFC er mengden av faste kostnader;
AVC - mengden variable kostnader per produksjonsenhet;
P er salgsprisen for en produksjonsenhet;
C - fortjeneste per produksjonsenhet.
5. Netto nåverdi (eng. Netto present value) - lar deg evaluere investeringsprosjektet ved å beregne verdien av fremtidige kontantstrømmer minus investeringsstrømmer. I dette tilfellet må du ta hensyn til den nedsatte avkastningen på investeringen. Beregningsformel:
hvor NCFi er netto kontantstrøm for den i-te perioden;
Inv er kostnaden for den første investeringen;
r er kostnaden for innhenting av kapital eller diskonteringsrenten.
Hvis NPV er positiv, er kapitalinvesteringen effektiv.
Samspill mellom økonomi- og markedsplan
Markedsførings- og økonomiplanen bør være nært knyttet sammen, fordi de begge er knyttet til spørsmålet om varer eller tjenester. Analytikere ønsker å sette prisen på et nivå som vil gi firmaet ønsket fortjeneste. Markedsførere er derimot bekymret for å vinne markedsandeler og salgsvolum. Å akseptere optimal løsning, arrangerer selskapets spesialister møter hvor det tas en kompromissbeslutning. Husk som beskriver:
1. Den nåværende posisjonen til selskapet i markedet (målsegmenter, SWOT-analyse av markedet, konkurransefortrinn). Dette innledes med detaljerte markedsundersøkelser.
2. Analyse av konkurransemiljøet.
3. Analyse av markedsføringsmiksen: råvare, pris, markedsføring og markedsføringsstrategi.
4. Kontroll av markedsplanen.
Den økonomiske planen er en integrert del av intern planlegging, prosessen med å utvikle et system med indikatorer for å gi foretaket de nødvendige midlene og forbedre effektiviteten av dets finansielle aktiviteter i fremtiden. Finansiell planlegging er en av hovedledelsene funksjoner, inkludert å bestemme den nødvendige mengden ressurser fra ulike kilder og rasjonell fordeling av disse ressursene i tid og etter strukturelle inndelinger av virksomheten.
Økonomisk planlegging er nødvendig for å skaffe nødvendige ressurser til selskapets aktiviteter for:
- valg av alternativer for effektiv investering av kapital;
- identifikasjon av reserver på gården for å øke fortjenesten gjennom økonomisk bruk av midler.
Det bidrar til å kontrollere foretakets økonomiske tilstand, soliditet og kredittverdighet.
Det finnes mange metoder for å beregne økonomisk planlegging, men det er også generelle regler, prinsipper som er uendret uavhengig av hvordan økonomiplanen er utformet.
Det er viktig.Økonomisk planlegging bør være målrettet, operasjonell, reell, ledelsesmessig, kollektiv, regulert, kontinuerlig, omfattende, kontinuerlig, balansert, transparent prosess for ledelsen. Kostnadene ved økonomisk planlegging bør ikke overlappe effekten av den.
finansiell planlegging– en ansvarlig prosess, så du kan ikke nærme deg det formelt.
I løpet av planleggingen er det nødvendig å trekke konklusjoner om årsakene til feil i arbeidet, for å ta hensyn til disse faktorene, sammen med positiv erfaring, når du utarbeider økonomiske planer for neste periode.
Økonomisk planlegging bør være omfattende for å gi økonomiske ressurser til ulike områder:
- innovasjoner (det vil si utvikling og implementering av nye teknologier som påvirker opprettholdelsen av produkters konkurranseevne, opprettelsen av nye produkter, industrier, etc.);
- forsynings- og markedsføringsaktiviteter;
- produksjon (operativ) aktivitet;
- organisatorisk aktivitet.
Ved utarbeidelse av økonomiske planer brukes følgende: informasjonskilder:
- regnskaps- og finansiell rapporteringsdata;
- informasjon om gjennomføring av økonomiske planer i tidligere perioder;
- avtaler (kontrakter) inngått med forbrukere av produkter og leverandører av materielle ressurser;
- prognoseberegninger av salgsvolum eller produktsalgsplaner basert på bestillinger, etterspørselsprognoser, salgsprisnivåer og andre kjennetegn ved markedsforhold;
- økonomiske standarder godkjent av lovverk (skattesatser, tariffer for bidrag til statlige sosiale fond, avskrivningssatser, bankdiskonteringsrente, månedlig minstelønn, etc.).
I løpet av planleggingen er det nødvendig, hvis mulig, å ta hensyn til eller analysere alle faktorer: analytisk materiale, markedstrender, den generelle politiske og økonomiske situasjonen, meninger fra analytikere og eksperter, moralske og etiske standarder, etc.
Analysen bør utsettes for økonomisk(sentralbankens refinansieringskurs, valutakurser, renter på lån i lokale banker, mengden tilgjengelige gratis kontanter, forfall på leverandørgjeld og mange andre), og ikke-økonomisk faktorer (muligheten for å inndrive fordringer, konkurransenivået, endringer i lovgivningen etc.). Før du tar en beslutning, er det viktig å vurdere alle tilgjengelige alternativer. Dessuten er det mer hensiktsmessig for nøyaktigheten av planen å evaluere ikke den strenge verdien av indikatoren, men verdiområdet. Det er viktig å ta hensyn til mulige force majeure-situasjoner.
Merk. Planer bør være fokusert på å oppnå de fastsatte målene (grunnlaget for planen er selskapets reelle evner, og ikke dets prestasjoner for øyeblikket).
For eksempel er selskapets omsetning for tiden 1 000 000 rubler, og hvis manglene i arbeidet elimineres, kan omsetningen relativt enkelt dobles. Hvis planen i en slik situasjon er basert på eksisterende indikatorer, vil vi ikke ta hensyn til selskapets potensial (den økonomiske planen vil være ineffektiv).
Økonomiplanen bør (hvis du ikke vurderer ulike scenarier for utvikling av hendelser) inneholde en viss handlingsstrategi i tilfelle de mest sannsynlige prognosesituasjonene. For eksempel bruker et selskap i sine beregninger konvensjonelle enheter - amerikanske dollar. Selskapets ledelse må tenke seg en handlingsstrategi ved en kraftig endring i dollarkursen og konsolidere sine ideer i finansplanen, slik at underordnede ikke mindre tydelig kan representere denne strategien.
Ved utarbeidelse av en plan er det nødvendig å forutse muligheten for å revidere de planlagte indikatorene etter hvert som de oppnås. En måte å oppnå fleksibilitet i planer på er å etablere minimum, optimalt og maksimalt utfall.
Merk. Det er umulig å utarbeide en finansiell plan slik at selskapet i samsvar med den ikke har en kontantreserve.
En slik situasjon kan føre til at enhver force majeure, uplanlagt betaling eller forsinkelse i kvitteringer ikke bare kan føre til kollaps av en slik finansiell plan, men også til selskapet selv. Likevel er det lettere å lønnsomt investere overskytende midler enn å finne de som mangler.
Når du tiltrekker deg ekstra økonomiske ressurser, er det nødvendig å følge samsvarsprinsippet, det vil si at det er irrasjonelt å ta et kortsiktig lån for å kjøpe dyrt utstyr, vel vitende om at selskapet i denne perioden ikke vil ha gratis kontanter og må låne penger igjen for å betale tilbake lånet.
La oss si at et selskap trenger midler for å fylle opp varelager som har en gjennomsnittlig ledetid på én måned. I dette tilfellet er det urimelig å ta et langsiktig lån og betale for mye for det.
Mange tar feil, og vurderer selskapets netto eller tilbakeholdte inntekter som noen reelle eiendeler som kan settes i økonomisk sirkulasjon. Ofte er dette langt fra tilfelle. Derfor, når man utfører økonomisk planlegging og bestemmer behovet for ytterligere finansieringskilder, kan man ikke gjøre en feil ved å referere til slike indikatorer som tilbakeholdt inntekt, tilbakeholdt tap.
En av stadiene i planleggingen er den økonomiske analysen, hvor soliditeten til selskapet analyseres. En vanlig feil er at finansfolk inkluderer indikatorer i planen, som de selv kritiserer under analysen av faktiske indikatorer. Ofte oppstår en situasjon når dårlig likvide og insolvente økonomiske planer opprettes. For å unngå dette er det nødvendig å huske på indikatorene for å vurdere likviditet og soliditet, samt fokusere på dem når du utarbeider en finansiell plan.
Typer økonomisk planlegging og økonomiske planer
Tidsperiodene det utarbeides økonomiske planer for kan være forskjellige. Vanligvis utarbeides økonomiske planer for en avrundet periode (måned, kvartal, seks måneder, 9 måneder, 1–3 år eller mer). Denne tradisjonen er på grunn av bekvemmeligheten av arbeidet: det er mye bedre å lage en plan og bruke den i et år enn et år og 10 dager.
Avhengig av perioden planen er utarbeidet for, er det langsiktige, mellomlange og kortsiktige planer (tabell 1).
|
Tabell 1. Plantyper og deres funksjoner |
||
|
Type økonomisk plan |
Navn på planlegging |
Perioden som økonomiplanen er utarbeidet for |
|
Kort |
Operasjonell | |
|
mellomlang sikt |
taktisk | |
|
langsiktig |
strategisk |
over 3 år |
Denne klassifiseringen har sine ulemper. mellomlangsiktig økonomisk plan vi kaller en plan utarbeidet om 1-3 år. Men tar vi et byggefirma, viser det seg at det i snitt tar 1-3 år å bygge ett objekt. Derfor vil en plan utarbeidet for tre år (formelt mellomlang sikt) være for selskapet kortsiktig. Tidsperioden som en økonomisk plan utarbeides for er avgjørende.
Økonomiske planer kan være grunnleggende og hjelpemidler (funksjonelle, private). Hjelpeplaner utformet for å sikre utarbeidelse av hovedplanene. For eksempel, mesterplan inkluderer planlagte indikatorer for inntekter, kostnader, skattebetalinger og mange andre.
For å samle alle indikatorene i én plan (den viktigste), er det nødvendig å først utarbeide en rekke hjelpeplaner for nesten hver indikator. Du bør planlegge mengden av inntekter, kostnader og andre indikatorer (bare da kan du samle alt etter å ha mottatt hovedplanen).
Merk. Planer kan dannes både for individuelle divisjoner av selskapet, og for hele selskapet som helhet. Den konsoliderte aggregerte økonomiske planen for selskapet, som inkluderer hovedplanene for individuelle divisjoner, vil være den økonomiske hovedplanen.
På tidspunktet for utarbeidelse av økonomiske planer kan være:
- innledende (organisasjonsmessig) - dannes på datoen for organisasjonen av selskapet;
- nåværende (operativ) - kompileres med jevne mellomrom i løpet av hele perioden av selskapets drift;
- anti-krise;
- samlende (forbindelse, fusjonsplaner);
- skille;
- avvikling.
I et forhold anti-krise, samlende (koble til),skille, avviklingøkonomiske planer, er det lett å konkludere med at de er utarbeidet når selskapet gjennomgår reorganisering (gjenopprettingsprosedyrer), organisasjonen fusjoneres, deles eller er på avviklingsstadiet.
Behovet for å lage en finansiell plan mot krise oppstår når selskapet er på stadiet av tilsynelatende konkurs. Ved hjelp av en finansiell plan mot krise kan du finne ut hva selskapets reelle tap er, om det er reserver for å betale ned leverandørgjeld og hva som er deres estimerte verdi, samt veier ut av denne situasjonen.
Deling Og samlende(sammenkobling, sammenslåing av planer) økonomiske planer kan kalles antipodale planer. Kobler til(sammenslåing, fusjonsplaner) og skilleøkonomiske planer utarbeides når et selskap går inn i et annet eller når et selskap er delt i flere juridiske enheter. Det vil si at koblings- (forenings-, fusjonsplaner) og separasjonsplaner dannes under omorganiseringen av en juridisk enhet, som kan gjennomføres i form av fusjon, tiltredelse, deling, separasjon eller transformasjon. samlende(tilknytning, fusjonsplaner) økonomiske planer utarbeides når to eller flere selskaper fusjonerer (fusjonerer) til ett eller når en eller flere strukturelle enheter slutter seg til dette selskapet. Delingøkonomiske planer utarbeides på tidspunktet for deling av selskapet i to eller flere selskaper eller når en eller flere strukturelle enheter i dette selskapet skilles ut i en annen. Finansielle planer for avvikling utarbeides på tidspunktet for avvikling av selskapet. Årsakene til avvikling kan være konkurs, nedleggelse på grunn av omorganisering.
EKSEMPEL 1
LLC "Static" har utarbeidet en økonomisk plan, der visse planlagte indikatorer er faste. Denne økonomiske planen legger ikke opp til endringer i indikatorer på grunn av endringer i eksterne eller interne forhold. En slik økonomiplan vil være statisk.
I Dinamik LLC inneholder den økonomiske planen ulike alternativer for verdiene til indikatorer, avhengig av hvilken situasjon som faktisk skal implementeres. Det vil si at med en økning i salget av produkter med 20%, planlegges noen indikatorer og et utviklingsalternativ, med en økning på mer enn 40%, andre indikatorer og et utviklingsalternativ, etc. Faktisk er den dynamiske økonomiske planen til denne virksomheten vil være et sett med statiske økonomiske planer.
Dynamiske planer mer informativ, men å kompilere dem er vanskeligere enn statiske. Hvis det i statiske økonomiske planer er utviklet en versjon av situasjonen, så i dynamiske økonomiske planer - to eller flere. Følgelig øker kompleksiteten og arbeidskrevende kompileringen proporsjonalt.
I henhold til informasjonsvolumet kan planer være enkeltstående og konsoliderte (konsoliderte). Enkeltplaner vise strategien for ett selskap. Sammendrag (konsoliderte) planer representere en handlingsstrategi for en hel gruppe selskaper. Slike økonomiske planer utarbeides oftest når vi snakker om en gruppe selskaper kontrollert av én person eller gruppe personer. For det formål å kompilereøkonomiske planer kan deles inn i utprøving og endelig.
Prøveplaner er satt sammen for å implementere kontroll, analytiske prosedyrer. Prøveplaner distribueres ikke til interesserte brukere, da de er dokumenter for internkontroll og analyse. endelige planer er offisielle dokumenter fra selskapet og fungerer som kilder for ulike interesserte brukere for å studere dets økonomiske planer.
Brukereøkonomiske planer kan være:
- skattemyndighetene;
- statistiske organer;
- kreditorer;
- investorer;
- aksjonærer (gründere) etc.
I følge brukerinformasjon planer vil bli delt inn i planer som sendes til skattemyndighetene, statistikkmyndigheter, kreditorer, investorer, aksjonærer (gründere) etc. Av arten av aktiviteten planer kan deles inn i planer for kjerne- og ikke-kjernevirksomhet. Tidligere kjernevirksomhet kalles de typer aktiviteter som er spesifisert i foretakets charter. Men for tiden er denne tilnærmingen uklokt. Skillet mellom hoved- og ikke-hovedaktiviteter er mulig på grunnlag av inntektsindikatorer.
EKSEMPEL 2
Inntekter fra type aktivitet nr. 1 - 18.000.000 tusen rubler, fra type aktivitet nr. 2 - mer enn 1.000.000 tusen rubler.
Inntekter fra type aktivitet nr. 1 vil være mer enn 94 % av all inntekt (18 000 000 / (18 000 000 + 1 000 000)). Hovedaktiviteten for selskapet vil i dette tilfellet være aktivitet nr. 1.
Samtidig kan skillet mellom kjernevirksomhet og ikke-kjernevirksomhet også gjøres på grunnlag av andre indikatorer (spesielt mengden inntekt fra ulike typer aktiviteter).
Anta at overskuddet fra aktivitet nr. 1, til tross for slike alvorlige bruttoinntektsindikatorer, bare er 300 000 tusen rubler. , og fra typen aktivitet nr. 2 - 800 000 tusen rubler. I dette tilfellet vil hovedaktiviteten for selskapet være aktivitet nr. 2.
Klassifiseringen av aktiviteter i kjerne og ikke-kjerne er en ganske subjektiv prosess og avhenger av retningen til selskapets ledelse.
Når du planlegger langsiktige investeringer og finansieringskilder, vurderes fremtidige kontantstrømmer fra perspektivet til tidsverdien av penger, basert på bruk av diskonteringsmetoder for å oppnå tilsvarende resultater.
Ved hjelp av en kontantstrømprognose kan du vurdere hvor mye av sistnevnte du trenger for å investere i organisasjonens økonomiske aktiviteter, synkroniseringen av mottak og utgifter til finansiering, og også sjekke den fremtidige likviditeten til foretaket.
Prognosen for balansen mellom eiendeler og gjeld (i form av en balanse) ved slutten av planperioden reflekterer alle endringer i eiendeler og gjeld som følge av planlagte aktiviteter og viser tilstanden til eiendom og økonomi til en økonomisk enhet . Hensikten med å utvikle en balanseprognose- fastsettelse av nødvendig økning i visse typer eiendeler, sikring av deres interne balanse, samt dannelse av en optimal kapitalstruktur som vil sikre tilstrekkelig finansiell stabilitet i organisasjonen i fremtiden.
I motsetning til resultatprognosen reflekterer balanseprognosen et fast, statisk bilde av selskapets økonomiske balanse. Finnes flere metoder for å lage en balanseprognose:
1) baserte metoder proporsjonal avhengighet indikatorer for salgsvolum;
2) metoder ved hjelp av matematisk apparat;
3) spesialiserte metoder.
Den første av dem består i antagelsen om at balanseposter som avhenger av salgsvolumet (lager, kostnader, anleggsmidler, fordringer, etc.) endres i forhold til endringen. Denne metoden kalles også prosentandel av salgsmetoden.
Blant metodene som bruker det matematiske apparatet, er følgende mye brukt:
- enkel lineær regresjonsmetode;
- ikke-lineær regresjonsmetode;
- multippel regresjonsmetode, etc.
Spesialiserte metoder inkluderer metoder basert på utvikling av separate prediktive modeller for hver variabel. For eksempel vurderes fordringer i henhold til prinsippet om å optimalisere betalingsdisiplinen; prognosen for verdien av anleggsmidler er basert på investeringsbudsjettet mv.
EKSEMPEL 3
La oss vurdere økonomisk planlegging av profitt ved en direkte metode. Prosedyren for denne metoden er basert på antakelsen om at endringen i behovet for midler til produksjon av produkter er proporsjonal med dynamikken i salget. La oss illustrere essensen direkte metodeøkonomisk planlegging av overskudd (tab. 2).
|
Tabell 2. Resultatregnskap |
||
|
Indeks |
I løpet av rapporteringsperioden |
Prognose for neste år (med en 1,5 ganger økning i salget) |
|
Inntekter (netto) fra salg av varer, produkter, verk, tjenester (fratrukket merverdiavgift, avgifter og lignende obligatoriske betalinger) |
500 × 1,5 = 750 |
|
|
Kostnader for solgte varer, produkter, arbeider, tjenester |
400 × 1,5 = 600 |
|
|
Bruttofortjeneste | ||
|
Salgsutgifter | ||
|
Ledelsesutgifter | ||
|
Fortjeneste (tap) fra salg | ||
|
Tilgodehavende renter | ||
|
Prosent som skal betales | ||
|
Annen inntekt | ||
|
andre utgifter | ||
|
Fortjeneste (tap) fra finansiell og økonomisk virksomhet | ||
|
Resultat før skatt | ||
|
inntektsskatt | ||
|
Resultat (tap) i rapporteringsperioden (netto) | ||
En økning i salget med 50 % påvirker mange indikatorer. Det antas at varekostnaden, samt salgsutgifter, vil endre seg i direkte forhold til salgsveksten, men renter på lån avhenger av de økonomiske beslutningene som tas.
Et av plandokumentene utviklet av organisasjonen som en del av langsiktig planlegging er forretningsplan. Den utvikles, som regel, i 3–5 år (med en detaljert studie av det første året og en utvidet prognose for påfølgende perioder) og reflekterer alle aspekter av organisasjonens produksjon, kommersielle og økonomiske aktiviteter.
Den viktigste delen av en forretningsplan er finansiell plan, oppsummere materialet i alle tidligere seksjoner og presentere dem i verditermer. Denne delen er nødvendig og viktig for bedrifter, så vel som for investorer og långivere. Tross alt må de kjenne til kildene og mengden økonomiske ressurser som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet, retningen for bruken av midler, de endelige økonomiske resultatene av deres aktiviteter. Investorer og kreditorer bør på sin side ha en ide om hvor kostnadseffektivt midlene deres vil bli brukt, hva er tilbakebetalingstiden og avkastningen.
Sitater og ordtak fra ortodokse helgener
Salterlesing for de døde
Essay om arbeidet til Yesenin