Tidsstyring: struktur og operativ planlegging av aktiviteter. Typer tidsstyring

Det er mange tidsstyringssystemer tilgjengelig for oss. Et effektivt system er en av de viktigste komponentene for suksess i personlig tidsstyring. De fleste trenger et system som sparer og utnytter tid effektivt, og det kommer naturlig. Tross alt er det umulig å holde alt i hodet!

For å spare tid, vil vi gi et sammendrag av hovedbestemmelsene til hvert system i denne artikkelen (vi anser som de mest populære for øyeblikket). Vi håper at dette vil hjelpe deg å velge det som er best for deg, det som vil fungere som grunnlaget for ditt personlige planleggingssystem i fremtiden.
Så systemene vi har valgt for analyse:

• GTD-system av David Allen;
• Franklin Time Management, Stephen Covey;
• Time Power av Brian Tracy;
• Time Management fra innsiden og ut av Julia Morgenstern.

La oss først forstå hvorfor du bør velge en slags system. Som jeg skrev tidligere, kan en person ikke fysisk arbeide produktivt hvis han holder i hodet alt han trenger å gjøre, alle planer, rapporter, etc.

hovedfunksjon systemer- hjelp til å lagre viktig informasjon. God tidsstyring handler om hvordan du lagrer og administrerer viktig informasjon om avtaler, arbeid, notater, kontakter, påminnelser, planer og mål.

Derfor bra tidsstyringssystem bør inkludere:

1. Sted for å dekke all informasjon om jobben;

2. Kalender for møter;

3. Plass for notater;

4. Sted for kontakter;

5. Kombinere oppgaver, mål og drømmer til en helhet;

6. En tydelig beskrivelse av systemet, slik at det er tydelig hvordan det hele fungerer.

Det er mange bøker som prøver å gjøre krav på tittelen tidsstyringssystemer, men faktisk er de bare ideer eller tips om emnet. I denne artikkelen snakker vi om systemet, og ikke om dagbok og planlegger .

Tidsstyringssystem betyr ikke at du vil bruke den i den formen du først ble kjent med den. Det er viktig å forstå at dette kun er en plattform som vil hjelpe deg å utvikle ditt eget tidsstyringssystem som møter dine behov i fremtiden.

La oss gå videre til analysen av systemene våre.

Dette systemet er basert på boken
Tidsstyring etter Franklin-metoden har, i motsetning til David Allen-metoden, en ovenfra-og-ned-tilnærming.

Det vil si at fokus er på store mål, ikke små oppgaver. Med dens hjelp definerer du tydelig dine mål og roller i livet ditt. Og det er det du bruker til å planlegge livet, året, uken eller dagen.

Systemet bruker konseptet med et kompass, som hjelper deg å alltid være sikker på at du er på vei i riktig retning. Alt du gjør gjøres for å nå hovedmålet ditt, det hjelper å prioritere riktig og bestemme hva neste steg du skal ta.

Et annet aspekt ved dette tidsstyringssystemer- en matrise med fire sektorer: 1. Viktig og haster, 2. Viktig, men haster ikke, 3. Ikke viktig, men haster, 4. Ikke viktig og ikke haster.

Covey sier at de fleste fokuserer på kvadrant 1, 3 og 4. Og dette systemet fokuserer på den andre sektoren.
Hvem er dette systemet for?

Hvis du foretrekker å konsentrere deg om de viktigste livsmålene, vil dette systemet passe deg. Denne metoden har også den fordelen at mange andre ekstra planleggingsverktøy kan brukes i den, noe som gjør livet ditt enklere.

Dette systemet kan kalles taktisk tidsstyring. Fokuset her er på mål, så du bør være mer eller mindre tydelig på dem selv, og hun gir også praktiske råd slik at vi forstår hvor effektivt vi bruker tiden vår.

Dette systemet er fokusert på resultater. Tracy mener at når vi forstår sluttresultatet av det vi gjør, stimulerer det arbeidet vårt. Disiplin er også veldig viktig.

Hvem er dette systemet for?

Dette systemet er bra for de som leter etter praktiske råd om hvordan du kan overvinne utsettelse, hvordan du unngår de aktivitetene som stjeler din verdifulle arbeidstid, etc.

Time Management fra innsiden og ut av Julia Morgenstern

Dette systemet er bra for praktisk bruk. Morgenstern hjelper oss å forstå hvordan vi bruker tiden vår, hva våre motivasjoner er for å gjøre eller ikke gjøre, og hvordan vi forvalter tiden vår. Dessuten hjelper dette systemet med å ordne det som er rundt deg.

Denne metoden kan gi slike nyttige ferdigheter som planlegging, estimering av tiden som kreves for å fullføre en bestemt oppgave. Det gis også formler for å lette arbeidet med systemet.

Hvem kan dra nytte av denne metoden?

Dette passer for de som trenger en enkel, men effektiv tilnærming til tidsstyring. Hvis du ser etter et system som er enkelt å sette ut i livet, men samtidig ikke har mange regler å bruke, så er dette det beste valget.

Det viktigste å huske er at systemet først og fremst må møte dine behov og i fremtiden bli en plattform for å lage ditt eget tidsstyringssystem.

Introduksjon

Teoretisk grunnlag for tidsstyring

1 Essens og prinsipper for tidsstyring

2 grunner til å bruke tidsstyring

3 moderne tidsstyringsteknikker

Analyse av innenlandske tilnærminger til tidsstyringssystemet

1 Implementering av tidsstyring i bedriften

2 Tidsstyring i Russland

Evaluering og forbedring av tidsstyringssystemet i bedriften

1 Generelle kjennetegn ved den analyserte virksomheten

2 Evaluering av tidsstyringssystemet i bedriften

3 Forbedre tidsstyringssystemet

Konklusjon

Introduksjon

Under moderne forhold er tidsstyring en integrert del av ethvert vellykket selskap. Tidsstyring forstås som en teknologi for å organisere tid og øke effektiviteten av bruken.

Tidsstyring er handlingen eller prosessen med å utøve bevisst kontroll over mengden tid brukt på spesifikke aktiviteter for å spesifikt øke effektiviteten og produktiviteten. Tidsstyring kan hjelpe med en rekke ferdigheter, verktøy og teknikker som brukes til å fullføre spesifikke oppgaver, prosjekter og mål. Dette settet inkluderer et bredt spekter av aktiviteter, nemlig: planlegging, allokering, målsetting, delegering, tidsanalyse, overvåking, organisering, opplisting og prioritering. Styring ble opprinnelig bare tilskrevet forretnings- eller arbeidsaktivitet, men over tid har begrepet utvidet seg til å omfatte personlig aktivitet med samme begrunnelse. Et tidsstyringssystem er en kombinasjon av prosesser, verktøy, teknikker og metoder. Vanligvis er tidsstyring en nødvendighet i utviklingen av ethvert prosjekt, siden det bestemmer prosjektets gjennomføringstid og omfang.

Hensikten med det presenterte arbeidet er å betrakte tidsstyring som et tidsstyringssystem. Arbeidsoppgavene er som følger:

vurdering av konseptet og funksjonene til tidsstyring;

kjennetegn ved moderne tidsstyringsteknikker;

identifisere funksjonene ved implementering av tidsstyring i selskaper;

analyse av anvendelsen av vellykket implementering av tidsstyring i russiske selskaper;

identifisere funksjonene ved bruk av tidsstyring i aktivitetene til Megafon OJSC.

Målet med arbeidet er tidsstyring. Emnet for arbeidet er funksjonene ved bruk av tidsstyring i organisasjonens aktiviteter.

Strukturen i arbeidet inkluderer en introduksjon, tre kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

Det første kapittelet presenterer essensen og prinsippene for tidsstyring, definerer moderne metoder for tidsstyring og underbygger behovet for å bruke tidsstyring i virksomheten til virksomheten.

Det andre kapittelet avslører funksjonene i implementeringen av tidsstyring i organisasjonen, analyserer vellykkede tilnærminger til tidsstyring i russiske selskaper.

I det tredje og siste kapittelet gis en generell beskrivelse av den analyserte virksomheten, en vurdering av tidsstyringssystemet til Megafon OJSC er gitt, og instruksjoner for å forbedre tidsstyringssystemet til virksomheten som studeres, bestemmes.

1. Teoretisk grunnlag for tidsstyring

.1 Essens og prinsipper for tidsstyring

"Time management (Time management) er en tverrfaglig del av vitenskap og praksis viet til studiet av problemer og metoder for å optimalisere tid brukt i ulike områder av profesjonell aktivitet." Tidsstyring - oversatt fra engelsk betyr "tidsstyring". Tidsstyringens oppgave er å effektivisere bruken av tid (både jobb og personlig tid) av dagen og uken for å klare å gjøre alt det viktigste. Tidsstyring er regnskap og driftsplanlegging av tid.

Grunnleggende prinsipper for tidsstyring.

Møysommelig selvstendig arbeid. En leder kan utvikle et effektivt system av høy kvalitet for å organisere tiden sin bare på egen hånd. Denne viktige jobben kan ikke overlates til en konsulent eller sekretær. Bare lederen selv vil kunne velge den riktige løsningen og bygge den om for å passe hans behov.

Løsning individualitet. I organiseringen av personlig tid er det ikke de generelle reglene som er viktige, men den individuelle stilen lederen finner selv. Hvis det er behagelig for ham, gir det maksimal effektivitet. Fokuset bør heller være på de metodene som lar deg navigere selv i forhold med usikkerhet. Derfor er det viktig å bestemme slike parametere som en persons temperament, sensoriske preferanser, biorytmer i kroppen hans, arbeidsmål, etc.

Behovet for å spore din egen ytelse. Ved å bruke timing kan du identifisere øyeblikk med utilgivelig sløsing med tid og oppdage dens skjulte reserver. Når man analyserer innhentede data, anbefales det å bruke metoden for å sammenligne oppnådd med maksimalt mulig, og ikke oppnådd med det planlagte, slik det gjøres i vestlige tidsstyringsteknologier. Men hovedresultatet av å bruke tidtaking er fremveksten av en viss evne til å konstant overvåke ens egen effektivitet. Å spore din egen tid i flere uker utvikler en spesiell type oppmerksomhet til tid, og lederen begynner å se på handlingene sine på en helt annen måte.

Tenker på effektivitet. Den primære rollen spilles av en direkte endring i tenkning. En person som har lært å identifisere ineffektive prosesser og forbedre dem, streber etter å optimalisere og forbedre ytelsen - er i stand til å bruke eksisterende metoder, tilpasse dem til sine behov eller utvikle sine egne. Og selve de tekniske metodene for å organisere tid og personlig arbeid og deres direkte implementering i livet er bare et spørsmål om teknologi. Når en endring i bevissthet skjer, begynner den å virke og bære frukt i enhver form for aktivitet.

Oppnåelige og utømmelige reserver av effektivitet. Et grunnleggende prinsipp, ved siden av som ingen teknologiske problemer er uforlignelige. Basert på antakelsen om at reservene for effektivitet, utvikling og selvforbedring ikke bare er realistisk oppnåelige, men også potensielt uuttømmelige, er jakten på den riktige løsningen og utviklingen av den nødvendige metoden rene taktiske spørsmål og åpenbart løsbare.

1.2 Grunner til å bruke tidsstyring

Timingen av personlig tid bør utføres i flere arbeidsdager, muligens uker, for å analysere arbeidsstilen din og avdekke årsakene til nye tidsunderskudd. Alarmerende symptomer på forestående forekomst av midlertidige problemer kan identifiseres ved følgende tegn:

Mangel på prioriteringer i gjennomføringen av saker (løsning av sekundære oppgaver med regelmessig overføring av de viktigste);

hastverk med å fullføre store oppgaver (ofte forårsaket av utidig start av arbeidet med dem);

En stor strøm av alle slags rutinesaker (risikoen for å drukne i bagateller);

Utidig studie av forretningskorrespondanse (aktuell dokumentasjon);

Arbeid på kvelder og helger (i kontortiden er det ikke nok tid);

Konstant arbeid for dine kolleger eller underordnede (det ser ut til at dette vil være raskere eller mer pålitelig);

Arbeid ikke i henhold til profilen din (ineffektiv bruk av muligheter);

Kontinuerlig forstyrrelse på jobben (endeløse telefonsamtaler og tilstrømning av besøkende);

Avklaring av informasjon, stadig spør igjen (vanskelig oppfatning av informasjon, som følge av tretthet).

Etter timing er det nødvendig å analysere alle aktivitetene der personen deltok. For å gjøre dette kan du bruke tabeller over fordeling av arbeidsområder i forhold til tidskostnader - reelle og teoretisk oppnåelige, lage en liste over hindringer.

Ytterligere analyse kan utføres fra synspunktet til to posisjoner: positiv og negativ, dvs. identifisere styrker og svakheter for rasjonell bruk av førstnevnte og unngåelse av sistnevnte.

"Tidsspisere" Ved å utføre en detaljert analyse av tidens viktigste «synker» kan du bedre kontrollere arbeidsflyten din og unngå distraksjoner. De viktigste årsakene som får oss til å kaste bort tid forgjeves er anerkjent:

Telefonsamtaler inntar med rette en hederlig førsteplass, forstyrrer arbeidsstemningen og hindrer deg i å konsentrere deg om virksomheten. Med den utbredte bruken av mobiltelefoner har problemet blitt globalt.

Besøkende som kommer inn på kontoret er mer en distraksjon enn telefoner, fordi de ikke kan ignoreres eller annet arbeid kan gjøres parallelt.

Dårlig kommunikasjon mellom avdelingene.

Problemer med datautstyr og kontorutstyr.

Endring av arbeidsrekkefølgen pålagt av kolleger.

Mangel på organisasjonsplanlegging. Dist

Manglende evne til å lytte til andre mennesker.

Utilfredsstillende organisasjonsstruktur.

Post rot. Det er spesielt relevant for ledere hvis korrespondanse er utidig eller ikke passerer i det hele tatt gjennom sekretariatsfilteret for å avgjøre viktigheten av brev.

Retting av feil som kunne vært unngått. Feil gir opphav til samme hastverk, uoppmerksomhet, uvilje til å jobbe osv.

Ubesluttsomhet i forretningsspørsmål.

Dårlig organiserte og koordinerte møter, planleggingsmøter.

Distraksjoner på arbeidsplassen. En gigantisk liste over små ting om detaljene til hver personlighet.

Overdreven kontorbyråkrati.

Ubrukelige diskusjoner om ditt og andres arbeid. Og bare tom prat.

1.3 Moderne tidsstyringsteknikker

Målsetting. Målsetting innebærer analyse og dannelse av personlige mål. Målet beskriver sluttresultatet, gir klarhet i hvilken retning man skal bevege seg. Målsetting er en midlertidig prosess. når du endrer visse parametere, skjer den nødvendige justeringen.

"For å lykkes må du velge de riktige målene, mellomstadier vil hjelpe deg å ikke vike av den rette veien. Det er lurt å gjennomføre et register over personlige ressurser og midler for å nå mål på forhånd for å finne ut hvilke styrker som bør oppmuntres og hvilke svakheter som bør jobbes med for å videreutvikle ens potensiale.

Målet skal være klart, presist og forståelig. Den konkrete formuleringen av praktiske mål er viktig for etterfølgende planlegging. Når du setter deg langsiktige mål, ikke ta på deg for mye.

) Ikke bare for å gjøre ting riktig, men også for å gjøre de riktige tingene;

) Ikke bare for å løse saker, men også for å skape kreative perspektiver;

) Ikke så mye for å spare midler som for å optimalisere bruken;

) Ikke bare for å oppfylle gjeld, men også for å oppnå resultater;

) Ikke bare redusere kostnadene, men også øke fortjenesten.

Klassisk planlegging. Den klassiske teknikken for å utvikle planer og alternative alternativer for aktiviteter. Betyr forberedelse til gjennomføring av mål og bestilling av tid. Som praktisk erfaring viser, reduserer minutter brukt på planlegging timene for direkte implementering, noe som til slutt fører til tidsbesparelser generelt.

For å kunne utføre funksjonene sine og nå målene sine, må lederen tydelig forstå tidsbudsjettet sitt. Det er flere grunnleggende planleggingsregler:

Når du utarbeider en daglig plan, er det bedre å la 40 % av arbeidstiden være fri. De. 60% - planlagt tid, 20% - uforutsett tid, 20% - spontan tid.

Dokumenter tidsbruken, og angi hvordan og hva den gikk tapt, for å få en ide om forbruket.

For å samle alle oppgavene, må du ha en ide om de kommende sakene, dele dem etter graden av hastegrad.

Lag realistiske planer med bare mengden av oppgaver du kan håndtere.

Lær å bestemme tempoet på arbeidet og mengden informasjon som trengs for å fullføre det.

Hvis det regelmessig oppstår forstyrrelser i form av akutte, spontant oppståtte saker, gi tid i planen for å løse slike saker.

Å prøve å gjøre en stor mengde arbeid og spre energi i separate uviktige ting fører til det faktum at på slutten av dagen forblir hovedproblemene uløste. Å prioritere betyr å dele opp hele oppgaveflyten etter grad av betydning, å gi dem primær, sekundær osv. verdier.

"Gylne" proporsjoner av tidsplanlegging. Tidsplanlegging er basert på visse prinsipper. En av de mest kjente ble formulert av den italienske økonomen Vilfredo Pareto. Den er designet for rasjonell bruk av tid og sier: "Hvis alle arbeidsfunksjoner vurderes i forhold til kriteriet for deres effektivitet, så viser det seg at 80 prosent av de endelige resultatene oppnås på bare 20 prosent av tiden brukt, mens de resterende 20 prosentene av resultatet absorberer 80 prosent av arbeidstiden”. I arbeidshverdagen betyr dette at du ikke skal ta på deg de enkleste og mest interessante eller minst tidkrevende oppgavene først. Når du planlegger, er det nødvendig å løse viktige problemer først og fremst, og først da - mange sekundære.

Konsekvent anvendelse av Pareto-prinsippet bidrar til å implementere teknikken for å analysere kompleksiteten til problemer ABC. Den er basert på inndelingen av hele oppgavevolumet i tre grupper.

A. De viktigste oppgavene - utgjør cirka 15 prosent av det totale antallet av alle oppgaver og saker. Selvbetydningen av disse oppgavene (oppnå målet) er omtrent 65 prosent.

B. Viktige oppgaver utgjør i gjennomsnitt 20 prosent av det totale antallet saker, og betydningen av denne kategorien oppgaver er også henholdsvis 20 prosent.

B. Mindre viktige og ikke-essensielle oppgaver utgjør tvert imot 65 prosent av det totale antallet oppgaver, men har en liten andel (ca. 15 prosent av den totale «kostnaden»).

Teknologien for oppgaveanalyse i henhold til ABC-prinsippet kan implementeres som følger:

Lag en liste over alle kommende oppgaver i riktig tidsperiode (dag, måned, kvartal, år).

Systematisere oppgaver i henhold til deres grad av betydning, fastsett rekkefølgen av saker i samsvar med deres "kostnad" ved aktivitet.

Nummeroppgaver.

a) de første 15 prosentene av alle oppgaver i kategori A er ikke-delegerbare;

b) de neste 20 prosentene - kategori B-oppgaver;

c) de resterende 65 prosentene er kategori B-oppgaver.

Kontroller på nytt tidsplanen for overholdelse av det tildelte tidsbudsjettet med verdien av oppgavene: 65 prosent av den planlagte tiden - oppgaver A; 20 prosent av planlagt tid - oppgaver B; 15 prosent av den planlagte tiden er oppgaver B.

Gjør passende justeringer, fokuser planen på oppgaver A.

Vurder oppgave B og C med tanke på muligheten for deres delegering.

Delegering av fullmakter. "Den generelle betydningen av delegering er å delegere oppgaver til dine underordnede eller kolleger. Mange ledere, som anser seg selv som erfarne og effektive, foretrekker å gjøre det de kunne betro andre ansatte, med henvisning til uerfarenhet, mangel på utdanning og inkompetanse til sine underordnede. Dette fenomenet indikerer snarere mangelen på erfaring med å delegere myndighet og manglende evne til å trene ansatte i de nødvendige funksjonene, snarere enn lederens høye fortjenester.

Hovedfordeler med delegering:

Lederen frigjør tid til viktigere oppgaver;

Bruk og utvikling av faglig kunnskap og ferdigheter til ansatte;

Stimulering av avsløring av evner, uavhengighet og kompetanse til underordnede;

Positiv innvirkning på ansattes motivasjon.

For riktig delegering må du følge følgende regler:

Velg passende ansatte;

Tildele ansvarsområder;

Koordinere gjennomføringen av tildelte oppgaver;

Oppmuntre og gi råd til underordnede;

Kontroller arbeidsflyten og resultatene;

Evaluer dine ansatte;

Stopp forsøk på å reversere eller påfølgende delegering.

Det er nødvendig å delegere rutinearbeid, spesialiserte aktiviteter, private forhold og forberedende arbeid. Overføring av oppgaver eller aktiviteter kan gjennomføres over lang tid eller begrenset til engangsoppdrag. Lederen overfører ikke i noe tilfelle sine lederfunksjoner, oppgaver med høy grad av risiko og ansvar for ledelsen.

Overvåke resultater og justere mål. Ytelsesovervåking tjener til å optimere arbeidsprosessen, den dekker tre oppgaver:

Forstå den fysiske tilstanden. Gir planlegging resultater, bidrar det til komfort;

Sammenligning av det planlagte med maksimalt mulig. Det er nødvendig å regelmessig analysere aktiviteter, bestemme øyeblikkene med tap av tid, utarbeide ark med interferens;

Justering for etablerte avvik. Planer må kontrolleres på nytt og endres hvis de ikke er gjennomførbare eller ikke lar målet nås innen fristen.

Skill mellom å overvåke resultatene av arbeidskraft og å overvåke spesifikke oppgaver, man bør ikke forsømme verken det ene eller det andre.

Dermed er tidsstyring regnskap og operasjonell planlegging av tid. Tidsstyringens oppgave er å effektivisere bruken av tid (både jobb og personlig tid) av dagen og uken for å klare å gjøre alt det viktigste. De grunnleggende prinsippene for tidsstyring: møysommelig uavhengig arbeid, individualitet av løsningen, behovet for å overvåke ens egen effektivitet, tenkning rettet mot effektivitet, oppnåbarhet og uuttømmelighet av effektivitetsreserver. Alarmerende symptomer på den overhengende forekomsten av midlertidige problemer kan identifiseres ved visse tegn og årsakene til "tidskastere" kan identifiseres.

2. Analyse av innenlandske og utenlandske tilnærminger til tidsstyringssystemet

.1 Implementering av tidsstyring i bedriften

At tiden må forvaltes rasjonelt er nå et åpenbart faktum. Alle, fra ledere på lavere nivå til ledere og bedriftseiere, står overfor mangel på tid eller fullstendig fravær.

Inntil nylig ble tidsstyring hovedsakelig vurdert i forhold til en enkelt person. Det vil si at hver spesialist, etter eget ønske, kan bruke tidstyringsmetoder angående sin tid.

Den siste trenden har vært innføringen av et tidsstyringssystem i bedrifter (bedriftens tidsstyring). Tidsstyring er en ny retning innen bedriftsledelse. I de fleste russiske organisasjoner tenker ikke ledelsen på hvilke handlinger dens underordnede bruker tid på i løpet av arbeidsdagen, hvordan de organiserer arbeidet sitt innenfor rammen av sitt jobbansvar.

Det er ganske naturlig at lederen av virksomheten eller dens nøkkelmedarbeidere ikke er i stand til å takle oppgaven med å innføre tidsstyring på egenhånd. Som regel tyr de til hjelp fra spesialister innen tidsstyring. Og det er ganske naturlig at etterspørsel skaper tilbud.

Så varigheten av kurs og opplæring om tidsstyring varierer fra 2 til 10 dager, og kostnadene er fra 5 tusen rubler. opptil 25 tusen rubler Programmene som tilbys er også forskjellige: Dette er «Time Management Courses for Top Persons», gjennomført i form av et seminar, og kurs for ordinære ansatte. Det finnes teknologier for implementering av tidsstyring i bedrifter.

En ting forener alle disse kursene - de er alle basert på vestlig teknologi og er ikke alltid korrelert med russisk virkelighet. I tillegg, tross alt, er hoveddelen av seminarer og opplæringer om tidsstyring individuelle, det vil si at det handler mer om personlig tidsstyring enn om bedriftens tidsstyring.

Når det gjelder komparativ tidsstyring, bør det etter vår mening skilles mellom tre områder:

Så for eksempel lar bruken av MS Outlook deg spare tid betydelig i prosessen med å overføre nødvendig informasjon. Dette skjer på grunn av muligheten til mer konsist og tydelig å formulere essensen av problemet. Skriftlig informasjon oppfattes raskere og mer nøyaktig enn det som rapporteres muntlig.

I tillegg, i prosessen med kommunikasjon ved hjelp av informasjonsteknologi, blir det mulig å spare tid betydelig i prosessen med å overføre informasjon. Dette skyldes manglende behov for å flytte fra kontor til kontor, eller fra en organisasjon til en annen.

Dessuten spares det mye tid på personlig kommunikasjon i prosessen med å overføre informasjon via Internett, takket være eksisterende mønstre og symboler som erstatter fraser som er elementer i høflig kommunikasjon.

Generelt er bedriftens tidsstyring av en bedrift et system med regler og normer for samhandlingen mellom ansatte i en bedrift, regler og mekanismer for utveksling av informasjon. På mange måter dupliserer slik tidsstyring kommunikasjonsprosessen i bedriften. Og følgelig er det vanskelig å tilskrive det en helt ny retning innen bedriftsledelse.

Bruk av teknikker for å forbedre kommunikasjonen og optimalisere kommunikasjonsprosessen i virksomheten innenfor rammen av tidsstyring vil gi en større organisatorisk og økonomisk effekt.

Et av hovedproblemene i dette området for tidsstyring er det relativt lille antallet ansatte som kan kombineres til en gruppe mennesker som utfører identiske oppgaver, og et ganske stort antall slike grupper i en bedrift. For å optimalisere arbeidet i tide for hver gruppe spesialister, er det derfor nødvendig å utvikle anbefalinger og tidsstyringsteknikker som er unike for denne gruppen spesialister. Som regel gjør tidsstyringsspesialister rett og slett ikke dette, og foretrekker å bruke kollektive seminarer og opplæring basert på individuelle tidsstyringsteknikker, eller tjenesten med å lage et tidsstyringssystem for hver enkelt avdeling av bedriften er ganske dyrt.

Det skal bemerkes at som regel ikke alle avdelinger i bedriften trenger å implementere et tidsstyringssystem. Problemet med tidsstyring oppstår der det er et alternativ til bruken. I de avdelingene av virksomheten der ansatte utfører monotont mekanisk arbeid, er det snarere behov for å studere de fysiologiske og psykologiske evnene til en person for å utføre en gitt algoritme for handlinger under de eksisterende forhold med alvorlighetsgrad og intensitet av arbeidskraft.

Det er ofte urimelig å si at ledelsesprosesser ikke utføres i bedriften og ansatte ikke er interessert i den raskeste kvalitetsutførelsen av sine offisielle oppgaver. Dette skyldes at hver ansatt har sine egne plikter, fastsatt i stillingsbeskrivelser og en arbeidskontrakt. Arbeidsavtalen fastsetter også som hovedregel antall timer han må jobbe per dag og antall dager han må jobbe per uke. Det vil si at det er en viss mengde arbeid (plikter fastsatt i arbeidskontrakten) og tid for gjennomføringen (modus og arbeidsplan fastsatt i arbeidskontrakten).

Som regel, når man utvikler programmer for seminarer og treninger om tidsstyring, blir det ikke tatt hensyn til de fysiologiske egenskapene til en person og forholdene for alvorlighetsgrad og intensitet av arbeidet.

Når det gjelder den individuelle tidsstyringen til ledende spesialister, er det faktisk en individuell tidsstyring av en leder og en person. Denne retningen er for tiden den mest utviklede og effektive når det gjelder praktisk bruk.

Generelt er bedriftens tidsstyring en ganske lovende retning i bedriftsledelse, selv om det for øyeblikket er mange vanskeligheter med bruken i praksis. Ved å bestemme behovet for innføring av bedriftens tidsstyring og omfanget av dens anvendelse i en enkelt bedrift, bør man:

i hvilke avdelinger (eller for hvilke jobbenheter) er innføringen av tidsstyring hensiktsmessig;

hvilken økonomisk og organisatorisk effekt som vil oppnås ved innføring av bedriftens tidsstyring i bedriften. Det vil si at vi snakker om forholdet mellom kostnader og resultater;

hva er sannsynligheten for at effekten av innføringen av et bedrifts tidsstyringssystem i bedriften vil være lang nok til å la den økonomiske og organisatoriske effekten manifestere seg.

Bedriftens tidsstyringssystem bør utvikles individuelt for hver bedrift og bør kombinere alle tre områdene innen bedriftens tidsstyring: bedriftens tidsstyring, bedriftens tidsstyring av individuelle avdelinger og individuell tidsstyring av ledende spesialister. Dessuten bør bedriftens tidsstyring av individuelle enheter i noen tilfeller være basert på de fysiologiske egenskapene til en person og betingelsene for alvorlighetsgrad og intensitet av arbeidet, snarere enn på prosessen med kompetent tidsallokering.

2.2 Tidsstyring i Russland

Det er neppe mulig i dag å finne et russisk selskap hvis ledelse ikke ville være opptatt av spørsmålet om å øke konkurranseevnen. For å løse dette problemet er det nødvendig å gjøre enormt mye arbeid for å optimalisere alle forretningsprosesser: fra FoU til logistikk. Dette er imidlertid en lang og vanskelig oppgave, og det er grunnen til at mange bedrifter i Russland foretrekker å øke arbeidseffektiviteten "med lite blodsutgytelse". For eksempel gjennom tidsstyring. Den «klassiske» tidsstyringen sliter imidlertid allerede med å takle oppgavene som moderne virksomhet setter foran seg. "Han slutter å være et universalmiddel for alle ledersykdommer. I løpet av de siste fem årene har det ikke skjedd noe fundamentalt nytt på dette området, og interessen for tidsstyring er merkbart synkende, - bemerker Pavel Bezruchko, administrerende direktør i ECOPSY Consulting. – For å øke effektiviteten er moderne bedrifter primært engasjert i optimalisering av forretningsprosesser. På bakgrunn av disse tiltakene er tidsstyring fortsatt en nyttig, men snarere en ekstra ferdighet: omfanget av å vinne tid er lite.»

En vanlig praksis i russiske firmaer er situasjonen når lederen, på en "frivillig-obligatorisk" måte, deler ut en bok om tidsstyring blant sine underordnede som han liker eller anbefaler en eller annen "avansert" arrangør. Administrerende direktør for Ekaterinburg-selskapet Bank24.ru Boris Dyakonov ble interessert i ideen om tidsstyring for omtrent tre år siden, da han ble medeier i en liten bank. "Jeg implementerte mye av det jeg leste," sier han. - Organiserte foredrag i banken om tidsstyring, innført standarder for møtehold, forbedret kommunikasjonskulturen. Til å begynne med ble innovasjoner motarbeidet, fordi forelesninger fanget helgene. Bankansatte vurderte ideen om å lære dem hvordan de kan spare tid enda et innfall fra ledelsen.» Men senere, takket være utholdenheten til selskapets øverste tjenestemenn, som gjorde det klart at de verdsetter mennesker som kan spare tid, ble Bank24.ru en av de første russiske kredittinstitusjonene som implementerte ISO 9001:2000 kvalitetsstyringsstandarder.

Stivhet og konsistens i å løse de tildelte oppgavene er et nødvendig element i gjennomføringen av ethvert personellmotivasjonsprogram. Vanligvis blir den første vekkelsen etter distribusjonen av "gode bøker" til intet etter omtrent en måned. "Introduksjonen av enhver idé i teamet krever obligatorisk kontroll," bekrefter Mikhail Molokanov, president for Business Trainers Club. – Og kontroll som standard innebærer ekstra kostnader. Dette er hovedårsaken til mangelen på en systematisk tilnærming til tidsstyring i innenlandske selskaper."

Alexander Mondrus, generaldirektør for MC-Bauchemie-Russia-gruppen av selskaper, løste et spesifikt problem ved hjelp av tidsstyring - han fjernet en rekke komponenter fra arbeidsflyten som var tidens viktigste "spisere". Et enkelt eksempel: alle telefonsamtaler i organisasjonen hans begynner nå med spørsmålet "Er du komfortabel med å snakke?" Dette gjør at begge samtalepartnere kan spare verdifulle minutter. – Det har gått flere år siden den gang. De fleste av de ansatte som besto opplæringen ble da igjen i bedriften, - sier Alexander Mondrus. "For nybegynnere tilbyr vi materiell om emnet og gir grunnleggende ferdigheter i å jobbe med tid."

"For de som en gang tok i bruk tidsstyringsferdigheter, er det nok bare å friske opp dem i minnet noen ganger," sier Gleb Arkhangelsky, generaldirektør i Organisasjonen for tid<#"justify">"Hovedideen med tidsstyring er at du først må forstå hva du vil og hvorfor du trenger det, og først da tenke på hvordan du oppnår dette," sier Mikhail Molokanov. - Nylig dukket de mest merkbare innovasjonene innen tidsstyring opp nettopp i spørsmålet om målsetting. Ifølge mine observasjoner setter russiske selskaper ofte og med stor beredskap tidsfrister og ansvarlige personer, men samtidig bruker de ikke nok tid på å bringe informasjon til den ansatte om hva som skal gjøres og hvorfor.» Som et resultat er arbeidet ferdig i tide, men ingen trenger det.

"Tidligere, da jeg mottok den neste oppgaven, skrev jeg den stille ned i en notatbok, siden jeg vurderte å stille unødvendige spørsmål eller, profesjonelt, klargjøre mål, et yrke som ikke æret meg," innrømmer en av Wimm-Bill- Dann-ledere, som ble utdannet ved bedriftens bedriftsuniversitet. "Dessuten uttrykte jeg min misnøye med det faktum at for mange oppgaver merket "haster" ble kastet på meg bare for meg selv." I dag søker denne lederen ikke bare en klar formulering av oppgaver fra sjefen, men avklarer også hvilke av dem som er de viktigste i hver spesifikke tidsperiode, og bygger dermed et prioriteringssystem for seg selv. Siden sjefen til denne lederen også fikk passende opplæring, behandler han de nye kravene til den underordnede med forståelse og tålmodighet.

"Danningen av et enhetlig informasjonsfelt og styringsverktøy er hovedprestasjonen for våre opplæringsprogrammer," sier Natalia Bekker, leder for Internal Knowledge Management-prosjektet til HR-avdelingen til Wimm-Bill-Dann. "Forventningene til studentene er først og fremst knyttet til tilegnelse av ny kunnskap og ferdigheter de trenger for å effektivt løse profesjonelle problemer, samt til systematisering av grunnleggende kunnskap og ideer tilegnet ved skole og høyskole." Med en seriøs og gjennomtenkt tilnærming til tidsstyring får han deg til å tenke på enkle, ved første øyekast, spørsmål, som noen ganger er fantastiske svar på. For eksempel, ved hjelp av enkle regneoperasjoner, kan du beregne antall timer som en person allerede har levd og som han har igjen å leve, for eksempel frem til pensjonisttilværelsen. Eller prøv å tydeligere definere for deg selv hva som er en hverdagsrutine i livet ditt, og hva som er virkelig viktige ting.

Tidsstyring er en veldig allsidig ferdighet som stort sett ikke har noen kulturelle grenser. Både vestlige og russiske treningsprogrammer bruker nå hovedsakelig innfødte vestlige teknologier: å sette mål i henhold til SMART, å prioritere etter Eisenhower-metoden, Pareto-prinsippet osv. (selv om russiske forskere har klart å gi sitt eget bidrag til teorien om TM.

Den tradisjonelle formen for opplæring i ferdigheter til organisering av arbeidstid er en todagers opplæring. Lytterne til slike programmer er som regel mellomledere og lavere ledere (back office, salgsavdeling, produksjon, etc.). I løpet av opplæringen mestrer deltakerne de grunnleggende verktøyene for prioritering og planlegging, prøver å bruke dem i ulike situasjoner, finpusse ferdighetene sine i spill og øvelser. Til tross for at TM selv ikke har noen nasjonale kjennetegn, tilbys russere som studerer det flere relaterte kurs. "Et av temaene nær tidsstyring er stressmestring," sier Pavel Bezruchko. "Det er ekstremt viktig og nyttig, fordi det russiske forretningsmiljøet generelt er mye mer foranderlig og stressende enn det vestlige."

Mens opplæring om emnet å forbedre den generelle ledelseskulturen allerede har blitt ganske vanlig i russiske selskaper, tar ledere fortsatt ikke nok oppmerksomhet til spørsmålene om selvorganisering av ansatte. Mange av dem – og kanskje med rette – mener at lederens personlige organisering er hans eget problem. TM forutsetter at hver ansatt skal kunne investere tid ikke bare i arbeid, men også i sine personlige mål: selvutvikling, fritid, helse, familie. Først da vil den personen være fornøyd og effektiv. Det er neppe mulig for et selskap å løse problemer av denne rekkefølgen - dette er helt og holdent de ansattes privilegium. «Det er umulig å styre kun arbeidstid. Hvis et selskap implementerer prinsippene til TM blant sine ansatte, vil det med vilje også måtte fange deres personlige tid. Men så dukker det opp assosiasjoner med vernepliktige, fanger, sekterister...», sier Mikhail Molokanov.

I tillegg viser det seg i praksis ofte at arbeidstiden til noen spesialister ikke kan planlegges, mens for andre er besparelsene som følge av TM minimale. For eksempel gjennomførte Mainstream, et datterselskap av ECOPSY Consulting, en undersøkelse blant ansatte til en rekke av kundene. Resultatene av denne flash-undersøkelsen viste at ansatte i de undersøkte selskapene faktisk klarer å planlegge ikke mer enn halvparten av tiden sin, og ofte ikke mer enn 30%. I sammenheng med dynamisk skiftende prioriteringer, permanent mangel på informasjon og mangel på såkalte ledere. helikoptervisning (bokstavelig talt "helikoptervisning" - se på situasjonen ovenfra, forstå dens drivmekanismer og interne sammenhenger som ikke er synlige i hverdagen), tradisjonelle planleggingsverktøy fungerer ikke. Det er av denne grunn at erfarne tidsstyringsspesialister anbefaler å reservere opptil 40 % av arbeidstiden for å løse uforutsette oppgaver, og direkte administrere de resterende 60 %. Imidlertid klarer ikke alle ansatte å planlegge engang 60%. Så hvis vi snakker om å jobbe i helpdesk-modus, det vil si å løse hjelpeoppgaver, for eksempel sekretæroppgaver, kan du i det minste på en eller annen måte klare deg i dette tilfellet ikke mer enn 30 - 40% av tiden. Dette forholdet er typisk for mange spesialiteter, så vel som for noen kundeorienterte virksomheter generelt - for eksempel megling. Og egentlig, hvordan ville du beordret en PR-person til å handle med en så viktig anbefaling for planlegging av tid som å lese e-post kun på bestemte tider? Det er vanskelig å se for seg en PR-sjef som ville holde seg til det, fordi han på denne måten ville miste informasjonen som hjelper ham til å være effektiv. Ved å unnlate å svare i tide på en forespørsel om umiddelbar kommentar, risikerer han å kompromittere selskapets image. Og å reagere betyr å utsette timeplanen og avvike fra planen. "Det er viktig å ikke glemme at en person ikke er en datamaskin, men en skapning med sine egne biologiske rytmer," legger Valeria Silina, PR og markedsdirektør for Rosinter Restaurants holding til. – Noen er effektive om morgenen, og noen kan jobbe med maksimal effektivitet bare om kvelden. Det er klart at slike nyanser ikke kan tas i betraktning i et stort selskap.»

Sergey Trofimov, direktør for corporate finance i Meridian Capital Management, tviler på at en TM-konsulent vil være i stand til å foreslå for en erfaren leder måter å spare tid med minst 5-10 %. "Hovedbudskapet til tidsstyring "tid er en ressurs som kan administreres" er veldig nøyaktig, bemerker han. – Jeg vil imidlertid finne 80 % av informasjonen om TM på Internett og tilpasse den for meg selv. Hvorfor trenger jeg de andre 20%, som er karismaen og stemningen til konsulenten?»

Mange dyktige eksperter er overbevist om at alle bør komme til behovet for å studere teorien om tidsstyring på egen hånd. Ethvert forsøk på å tvangsdykke inn i temaet, spesielt på omfanget av et helt selskap, smaker av totalitarisme. En egen og smertefull sak er folk fra kreative yrker som protesterer sterkt mot eventuelle begrensninger i deres frihet. Samtidig trenger "skapere" evnen til å bruke tiden sin effektivt, ikke mindre enn representanter for "håndverk"-verkstedet. "Resultatet av en slik "frihet" er ofte manglende oppfyllelse av forpliktelser og tidsfrister for levering av prosjekter, noe som fører til misnøye fra resten av teamet, sier Maria Timirbaeva, medeier i BBPG og redaktør. -sjef for magasinet Restaurant Business. "Tidsstyringsferdigheter vil ikke drepe inspirasjon, men det vil tillate ansatte å mer realistisk vurdere livssituasjoner." En kreativ person kalles kreativ fordi han intelligent kan nærme seg bruken av tilgjengelig nyttig informasjon og lage, basert på bøker, publikasjoner i media og, viktigst av alt, sitt eget liv og yrkeserfaring, sitt eget planleggingssystem som passer ham personlig.

"De fleste av dagens smarte bedriftsledere har utviklet et optimalt arbeidsregime for seg selv uten noen opplæring eller seminarer," sier Igor Minevich, eier av Stolichny Vkus-selskapet. – Ta for eksempel Andrei Bilzho eller Arkady Novikov – deres aktiviteter kan ikke forenes, og deres prosjekter kan ikke settes i drift. Hvis Anna Akhmatova deltok på et tidsstyringskurs, ville vi ha enda et bind med dikt?

"Hvert selskap er et fellesskap av mennesker med forskjellige nivåer av intelligens og livserfaring, hvis arbeidseffektivitet ofte avhenger av lederens karisma og talent," legger Minevich til. – Bare rundt virkelig effektive spesialister dannes et forretningsmiljø, dyktige mennesker og prosjekter dukker opp. Og hvordan ansatte oppnår slik effektivitet er deres egen sak."

Og faktisk: det er til og med verdt å bla gjennom en hvilken som helst populær bok om tidsstyring, siden den ekstremt "verdslige" naturen til rådene gitt i den vil fange oppmerksomheten din. For å bruke dem med størst effekt, vil det være mer nyttig for den ansatte å "nå" dem selv. Så la oss si at det ikke er nok å lese om hvor praktisk det er å bruke den elektroniske planleggeren innebygd i de fleste moderne forretningstelefoner. Denne informasjonen er åpenbar og ikke særlig nyttig for virksomheten. Imidlertid, hvis en person en gang forstår et enkelt program selv, vil han umiddelbart bli mye mindre "glemsom" for misunnelsen til kollegene. Enkel pragmatikk og ingen frykt for noe nytt. Og hva har tidsstyring med det å gjøre?

Mange av dagens populære tidsstyringsteknologier ble utviklet tilbake på 1970-tallet i Vest-Europa og USA. Det ville imidlertid være en feil å oppfatte tidsstyring som en 100% vestlig teknologi. Den russiske skolen for vitenskapelig organisering av arbeid og personlig tid (NOT) kan skryte av en rekke egne prestasjoner, som ikke har noen analoger i vestlig vitenskap. En av "fedrene" til vitenskapelig ledelse, Frank Gilbreth, sa etter å ha lest publikasjonene til Central Institute of Labor (CIT): "Russere forstår spørsmålene om å organisere tid dypere enn vi gjør."

Drivkraften for utviklingen av NOT i Russland ble gitt av utviklingen til to av de mest fremtredende representantene for innenlandsk ledelsesvitenskap på begynnelsen av forrige århundre. Dermed var CIT-direktør Aleksey Gastev den første til å tilbakevise en av de vanligste innvendingene mot den vitenskapelige organiseringen av arbeidsprosessen, ifølge hvilken den er uforenlig med kreativ tenkning. Etter hans mening bidrar standardisering av handlinger og utvikling av automatisme til det faktum at "nervøs energi frigjøres for flere og flere initiativstimuli, og øker kraften til individet til det uendelige."

Platon Kerzhentsev, leder av Vremya-bevegelsen, satte hovedmålet for sin organisasjon for å redusere ineffektive tidskostnader. Selve bevegelsen oppsto i 1923 fra et notat i avisen Pravda, som ga data om utilgivelig sløsing med produksjonstid på generalforsamlinger. I den ble det spesielt beskrevet et tilfelle hvor den totale ventetiden for en høyttaler av et stort antall kvalifiserte arbeidere ved en flyfabrikk ble estimert av de tilstedeværende amerikanske spesialistene som tilstrekkelig for bygging av flere fly.

Den andre bølgen av tidsstyringspopularitet i vårt land begynte med utgivelsen av Daniil Granins bok This Strange Life på begynnelsen av 1970-tallet. I den var han den første av innenlandske forskere som ga uttrykk for ideen om tidtaking som grunnlaget for et personlig tidsstyringssystem, og kom også med sin teori om tids "budsjettering" - et mye mer fleksibelt verktøy enn tradisjonell vestlig planlegging.

Så den siste trenden var introduksjonen av et tidsstyringssystem i bedrifter (bedriftens tidsstyring). Tidsstyring er en ny retning innen bedriftsledelse.

bedriftens tidsstyring av bedriften;

bedriftens tidsstyring av individuelle divisjoner;

individuell tidsstyring av ledende spesialister.

Bedriftens tidsstyring av bedriften er først og fremst fokusert på dannelsen av et effektivt system for samhandling mellom avdelinger og tjenestemenn i bedriften. Det innebærer utstrakt bruk av lokale nettverk og informasjonsteknologi i kommunikasjonsprosessen.

Dermed vil bruken av et bedrifts tidsstyringssystem i en bedrift bare være effektiv i tilfelle av en integrert tilnærming til tidsstyringsprosessen i en enkelt organisasjon.

3. Evaluering og forbedring av tidsstyringssystemet hos OJSC Megafon

.1 Generelle kjennetegn ved den analyserte virksomheten

tidsstyring megafon

Megafon Open Joint Stock Company ble etablert i 2002.

Organisasjonens navn: JSC "MegaFon".

Juridisk adresse: 115035, Moskva, Kadashevskaya emb., 30

Hovedformålet med OJSC Megafon er:

levering av mobiltjenester (GSM<#"justify">MegaFon opererer i alle 83 fag i den russiske føderasjonen<#"justify">Embetsmenn inkluderer:

Administrerende direktør - Tavrin Ivan Vladimirovich

Internrevisjonsdirektør - Zheymo Yury Antonovich

Direktør for PR - Lidov Petr Alekseevich

HR-direktør - Likhova Irina Borisovna

regnskapssjef - Strelkina Lyubov Nikolaevna

MegaFon, en av de tre største mobiloperatørene i Russland, tilbyr et komplett utvalg av mobiltjenester i hele Russland. I juni 2010 kjøpte MegaFon en 100 % eierandel i Synterra, som gjorde det mulig for selskapet å styrke sin egen nettverksinfrastruktur og styrke sine posisjoner i markedene for langdistansekommunikasjon, fast og mobil bredbåndstilgang til Internett og konvergerende tjenester. Antall aktive abonnenter av selskapet overstiger 62 millioner. Imidlertid forklares attraktiviteten til MegaFon-merket ikke bare av dekningsområdet, som ikke har noen analoger i Russland. Ved å rettferdiggjøre slagordet "Fremtiden avhenger av deg", prøver selskapet å alltid være et skritt foran - markedet, konkurrenter, kundenes ønsker.

MegaFon har tradisjonelt implementert de mest avanserte teknologiene. På en gang ble selskapet den første all-russiske mobiloperatøren av GSM 900/1800-standarden. Og i dag er MegaFon det første selskapet i Russland som lanserer kommersiell drift av en ny generasjons nettverk, 3G i den mest lovende UMTS-kommunikasjonsstandarden, som gjør mobilt Internett til et praktisk og effektivt verktøy for brukere. Dette gjorde det mulig å bli ledende når det gjelder antall brukere av 3G-nettverk, samt når det gjelder inntekter fra tjenestene som selges i dem.

Utbygging av 3G-nett vil være en prioritet for selskapet i overskuelig fremtid. Samtidig står ikke MegaFon stille og mestrer nye teknologier: i 2010 ble driften av fjerde generasjons (4G) trådløse dataoverføringsnettverk som opererer under LTE-protokollen testet. I november 2010 ble MegaFon den første operatøren i Russland som implementerte i sitt nettverk støtte for den innovative HD-Voice-teknologien, som gir høykvalitets taleoverføring og øker lydklarheten betydelig.

Sikkerhetsmarginen oppnådd av MegaFon gjennom årenes arbeid, og den ekstremt konservative politikken for finans- og lånestyring, gjorde at selskapet ikke bare kunne overleve toppen av finanskrisen, men også styrke sin posisjon i markedet ved å svare. til nye utfordringer.

I 2010 ble MegaFon vinneren i kategorien "Cellular Operator" i henhold til resultatene av den landsomfattende avstemningen "Brand No. 1 in Russia 2010", og administrerende direktør for MegaFon Ivan Vladimirovich Tavrin ble anerkjent som den beste lederen for telekommunikasjonsselskaper i Russland i den årlige vurderingen "TOPP-1000 russiske ledere".

3.2 Evaluering av virksomhetens tidsstyringssystemMegafon

Ifølge analytikere og operatører selv, er mobilkommunikasjonsmarkedet et av de raskest voksende i Russland. Samtidig er konkurransen på det, som det burde være i et utviklet marked, veldig høy: hovedaktørene går som regel mot hverandre, og derfor kan man ikke gi seg selv den minste overbærenhet. Du bør ikke gå glipp av en eneste mulighet til å være i det minste noe mer effektivt og bedre enn andre. Du må finne ressurser som kan administreres for å oppnå resultater, ligge foran konkurrentene, kontrollere tiden.

Selskapets ledelse kom til forståelsen av at det er nødvendig å bruke ressursen – tiden – så effektivt som mulig. Denne ressursen skal primært rettes mot å nå virksomhetens mål. Lederen for MegaFon OJSC med selskapet "Organization of Time" laget flere bemerkelsesverdige prosjekter, gjennomførte opplæring og konsultasjoner for å introdusere ideene til TM i organisasjonen.

"Tiden kan ikke styres alene." Disse teknikkene ble først og fremst vurdert av selskapets leder, med tanke på deres personlige tidsstyring. Ledere møter mange utfordringer hver dag. Derfor anså lederen TM som gjeldende for seg selv, fordi det er både personlige og bedriftsmessige forhold som tar tid. Og først senere, da innføringen av dette systemet begynte, ble det klart at det var nødvendig å løse problemer sammen med alt arbeidende personell.

Derfor er det svært viktig for en leder å kontrollere tiden sin – og samtidig styre tidssystemet til sine kollegaer. Ved organisering av noen form for møter, møter eller konferanser må lederen på forhånd vite hvilke planer de underordnede har, slik at felles saker koordineres, slik at prosessene ikke overlapper hverandre. Motsatt, når ansatte planlegger dagen sin, bør de se lederens kalender og forholde seg til den. Det er et aksiom: Hvis du ønsker å administrere tiden din effektivt, kan du bare gjøre det hvis kollegene dine samhandler med deg like effektivt.

Megafon-selskapet bruker Microsoft Exchange Server og kalender i Outlook. Nå kan lederen se hvor kollegene er og hvor de vil være de neste tre månedene, og kan avtale et møte med dem. Tid er en kategori hvor man ikke klarer seg alene, alle må handle sammen.

Ordrekontroll. For at tidsstyringssystemet skulle fungere i hele bedriften, var det først og fremst nødvendig å sette opp oppgavestyringssystemet på Outlook i leders saksbehandling. I dag har selskapet et oversiktlig system med instrukser og kontroll. Bestillinger gis muntlig, på e-post eller på papir, og alle faller på én liste, i henhold til hvilken frister spores. Dersom noe ikke blir ferdig i tide, mottar lederen meldinger, og på bakgrunn av dem ber sekretariatet om tilleggsopplysninger om hvorfor svikten oppsto. Deretter rapporterer utøveren til ledelsen, og det tas en beslutning: enten utsett fristen, eller gjør noe annet. Hovedsaken er at ikke et eneste oppdrag går tapt, ikke glemmes - fordi det er under kontroll, noe som er veldig viktig.

Neste trinn etter at ordrekontrollsystemet er satt opp er innføring av enhetlige tidsstyringsstandarder i selskapet. Kalendere og oppgaver lagret på Exchange-serveren ble synkronisert med mobile terminaler. En leder må for eksempel gjøre en avtale. Han tar kommunikatoren sin, ser på tallene, finner et «vindu» – og ringer klokken. Denne informasjonen vil umiddelbart gå til Exchange-serveren. Hvis et møte ikke er planlagt av lederen, planlegger sekretæren det, velger ledig tid, og lederen ser denne oppdateringen i kalenderen sin og vet allerede når og hvem han skal møte. Følgelig kan du instruere dine underordnede om å forberede materiell til dette møtet. Dermed er ingen tid bortkastet. Alt er klart, alt er planlagt, tiden til hver person brukes så effektivt som mulig. Og viktigst av alt - all informasjon lagres på serveren. Hvis tidligere e-post samlet seg på personlige bærbare datamaskiner og kan bli slettet ved et uhell, er alt nå på ett sted, på Exchange-serveren. Dette betyr at e-posten ikke går tapt – den har blitt et fullverdig dokument.

Denne styringsmodellen kan illustreres:

Lederen fordeler oppgaver mellom underordnede, setter prioriteringer og deler dem inn i prosjekter. Så det er ikke nødvendig å ha alt i hodet; modifikasjoner er enkle og det finnes en oppdatert versjon av hva som skjer til enhver tid.

Figur 1 - Modell av endringsloggen for oppgavetilstanden

Om nødvendig ser lederen tydelig både fremdriften til prosjektet og arbeidsbelastningen til en bestemt ansatt. Som et resultat er tiden til alle parter, men spesielt lederen, betydelig spart, og effektiviteten i arbeidet økes.

Figur 2 - Modell av endringsloggen for oppgaven

Når informasjonen er lagt inn, kan den brukes gjentatte ganger. For eksempel, i en form - for å bestemme fremdriften til prosjektet, i en annen - for å analysere arbeidsmengden til ansatte, i den tredje - for å utarbeide rapporter om prosjektet.

Figur 3 - Modell av endringsloggen for oppgaven

Som et resultat reduseres tid til uproduktivt arbeid, og mer ressurser blir igjen til selve prosjektet.

Innføringen av de enkleste forskriftene for å legge inn og presentere informasjon om prosjektet, samt historikken som automatisk akkumuleres av systemet i løpet av arbeidet, gjør det enkelt å bytte ansatte mellom oppgaver, redusere eller øke antall utøvere.

Ved å bruke et slikt styringssystem fordeler MegaFon arbeidstiden til selskapets ledere og ansatte på den mest effektive måten.

3.3 Forbedring av JSC-tidsstyringssystemetMegafon

Hos Megafon oppstår uventede spørsmål og problemer som forstyrrer timeplanen, forstyrrer utførelsen av viktig arbeid, tvinger deg til å miste konsentrasjonen, bli distrahert av dem. For hver av dem tilbyr forfatteren flere løsninger. Samtidig er det ikke bare en nødberedskap, men proaktive prosedyrer som må gjennomføres på forhånd for å lykkes med å takle overraskelser senere.

Telefonsamtaler. Det er nødvendig å utvikle en rask kategorisering av disse samtalene. Å umiddelbart, fra de første sekundene, vite hvilket scenario som skal gjelde for "innkommende". Deretter tilbyr vi en rekke kategorier av innkommende anrop og svarscenarier.

Personlige samtaler

Be om å få snakke kort

Be om å ringe tilbake på et annet tidspunkt

Sett av tid til personlige samtaler, og advar alle nære personer om å ringe på de angitte vinduene.

Installer en autosvar

Profesjonelle samtaler

en. Samtaler fra ledelsen

Setning: "Beklager, jeg snakker med en klient akkurat nå"

Setning: "Jeg snakker langdistanse"

Idé: Telefonsvareren tar travle perioder fra timeplanen og rapporterer det via tale eller tekst (SMS, e-post, ICQ)! Teknisk gjennomførbart.

Som svar på anropet sendes en SMS når du kan ringe tilbake. For å gjøre denne flyttingen økonomisk, bør du først konfigurere SMS-svarmaler. Samtaler fra kolleger

Utsett samtalen

Forstå essensen av emnet raskt og flytt samtalen til et annet tidspunkt

Tildel soner for kommunikasjon (når er det bedre å ringe deg)

Foreslåtte alternativer, to vinduer om morgenen og om kvelden

Krev en strukturert presentasjon av essensen. Anrop fra kunder

Send en forespørsel om å ringe tilbake: "de ringer til myndighetene på teppet ..."

Lytt strukturert, svar raskt

"Jeg forstår oppgaven, jeg vil ringe deg tilbake på et slikt tidspunkt..."

Motta et anrop, fikse det på det innkommende skjemaet og overfør det til en autorisert person

Plutselig kommer en mann. Dette er det vanligste problemet i åpne kontorer. Når konstant alle som ikke er opptatt og som kjeder seg blir distrahert av naboene, eller av folk som sitter ved siden av dem. Reduser også effektiviteten til de besøkende som kom uventet ut av det blå. På disse «tidstyvene» er det mulig å anvende følgende beslutningsgrener.

Plutselig kommer en person (besøkende).

Beleggsindikatorer: flagg, skilt, caps, etc.

Lag en rød knapp, når du trykker på den, ringer telefonen om et minutt og du må raskt komme deg ut!

Lag et gjesterom hvor et minibibliotek er plassert, et videobibliotek, slik at den besøkende venter med fordel

Ved inngangen fylles en liste med spørsmål ut. Et visst spørreskjema av klienten, der han markerer hva han kom med. Formalisering av spørsmål gir raskere kommunikasjon

Reorientering av hans aktivitet i din retning, mot dine mål

Omdirigere til en annen person: "vaktmester", "romvakt"

På visittkortet, angi kontortiden: fra ... til ... Dermed begrenser du besøkende på et ubeleilig tidspunkt for deg

Resepsjonsplan (flerkanalstelefon for enkelt å komme gjennom):

Kombiner møter med lunsj. Forretningslunsjer, "reise til lunsj"

Organiser et sted for åpne møter i bedriften (forhandlingsrom)

Interne bedriftsproblemer. Denne delen inneholder oppgavebrytere horisontalt og vertikalt. Det vil si at vi skal snakke om sjefer, underordnede og kolleger. Tradisjonelt har Megafon utviklet uplanlagte møter og økter med «strategiske møter» og spørsmål i 15 minutter, som trekker ut i timevis. Med en vanlig, opprevet timeplan reduseres arbeidsproduktiviteten og det er nesten umulig å fullføre det som var planlagt.

Lederen ble tildelt et «plutselig møte».

Delta på et møte på telefon

Gjennomføre stående møter. For eksempel har Beeline et møterom hvor det ikke er stoler. Med denne organisasjonen løses alle problemer raskt. Det er ikke noe ønske om å kjøre en høygaffel på vannet, fordi alle vil dra så snart som mulig, under mer komfortable forhold.

Utvikle en liste over møter som ikke løses av flygebladene. Som et resultat: et møteregister, overfor hver av dem er en liste over saker som skal løses.

Segmenter tidspunktet for møtet. Sett tidsmarkører, pacemakere, i form av en timer i 10-15 minutter. Sjekk hvert tidsintervall med agendaen for å akselerere fremdriften mot målet.

Bli enige om formatet på møtene som skal holdes. I PPE-gruppen henger for eksempel plakater på veggene: «10 regler for møter». Dette hjelper konferansedeltakerne til å følge de etablerte forskriftene, og stimulerer til høy kvalitet og rask løsning av problemer.

I bedriftsmanualen opplyses det om at dagsorden for møtet sendes senest 24 timer før møtets starttidspunkt. Per definisjon forsvinner «snap-møter» og du har en dag til å forberede deg på dem.

Angi en møtebeskyttelsesregel. Beskriv når du har rett til å "avslå en møteinvitasjon"

Ta referat og hold referat fra møter. I dette tilfellet bør det være en leder som overvåker reglene for sakene som tas opp.

Hold et møte før lunsj: i dette tilfellet prøver hver deltaker å snakke på en konstruktiv måte, siden forsinkelsen viser seg å være for sent for ham og forkorte lunsjen.

Uplanlagte bestillinger fra overordnede (innblanding fra ledelsen)

Organiser en referent som distribuerer instruksjoner fra lederen til underordnede ved bestemte vinduer

Gi lederen tilbakemelding i form av opplæring, noe som fører til uplanlagte "rykninger" av personalet

Få et "ansvarsintervall" fra lederen. Tidsperioden hvor lederen ikke forstyrrer den ansattes arbeid. For eksempel om morgenen fikk en ansatt en liste over oppgaver - om kvelden sjekket de kvaliteten på arbeidet. I dette tilfellet er ansvarsintervallet lik en arbeidsdag, 8 timer. Hvis oppgaver ble satt på mandag – og vi sjekker på fredag ​​– så er ansvarsintervallet en uke.

Teknikkfeil. Megafon har et komplekst system, så det er høyst sannsynlig at det vil mislykkes. På grunn av det faktum at det moderne tempoet i livet ikke tillater å forlate teknologi, må du være forberedt på feil. Løsninger på disse mindre og større tekniske plagene er beskrevet i denne delen.

Utstyrsfeil

Lag en tidsplan for kontroll av utstyr (regelmessig inspeksjon).

Feilsøkingsinstruksjoner

Det skal alltid være en ekstra patron til skriveren på kontoret

Tenk over dupliseringsfunksjoner (skanner, kopimaskin, digitalkamera).

Gjennomfør øvelser, tren beredskapssituasjoner

Lag kognitive kart. Beskrivelse av infrastrukturen innenfor kontorets radius. Hvor kan jeg kjøpe noe for utskrift osv.

Etabler positiv kommunikasjon med naboer, hvis hjelp kan brukes i nødstilfeller

"E-post mottar ikke"

Ha en reserve i form av gratis servere. Anbefalt mail.ru, yandex.ru

Sett e-postklienten din til å få rask tilgang til nylig sendte e-poster

Personlige problemer. Denne delen inneholder personlige årsaker til "uventede" forstyrrelser i arbeidsplanen. Dette inkluderer både trafikkork og problemer med kroppens tone, invasjon av slektninger og naturkatastrofer. I dag er det det mest dårlig utviklede segmentet for forebygging av tidstap. Derfor er vi klare til å akseptere og vurdere hver av dine nye avgjørelser som ikke er beskrevet nedenfor. Funn kan sendes til [e-postbeskyttet] med en merknad i emnet for brevet: "Tidstyver"

God løsning - parallell aktivitet

Foreta en rekke korte samtaler

Bruke frihender til å foreta en rekke lange samtaler

Lytt til lydkurs: business, fremmedspråk, etc.

Lytt til lydbøker

Du må kjenne trafikken. Hva tid er trafikkork, omkjøringsmuligheter. Planlegg turer i "ikke-kork-tid"

Lær å bruke webkameraer. Å gjennomføre virtuelle møter i stedet for turer er en størrelsesorden billigere

For å unngå trafikkork om morgenen (før jobb) - kan du stå opp tidlig før trafikkork

Bruk en "blandet" måte å bevege seg rundt i byen på

Hvis du trenger å ta med/ta noe og ikke nødvendigvis trenger personlig tilstedeværelse, kan du bruke budtjenesten

Plutselige personlige problemer med seg selv (kvalme, uvel)

Hold én ansatt oppdatert på prosjektet. Bygg arbeid i par (klyngemodell)

Sørg for muligheten for "virtuelt arbeid, hjemmekontor

Ta regelmessig vitaminer, få nok søvn, delta i fysisk aktivitet.

Invasjon av slektninger og/eller venner

Diskuter situasjoner med kjære når det er verdt å ringe og når det er bedre å vente

Angi tydelig hva som haster og hva som er viktig

Ha en avtale med hotellet: hvor de skal flyttes

Delvis deltakelse i kommunikasjon med dem, omdirigering til andre for å løse problemer. Deltakelse med andre ressurser enn tid

Så, for å gjennomføre en detaljert analyse av styringssystemet til Megafon OJSC, identifiserte forfatteren i arbeidet fordelene og ulempene med tidsstyring, analyserte funksjonene til selskapets leder. En analyse av styringsstrukturen viste at den oppfyller moderne krav, d.v.s. de ansattes plikter og ansvar er tydelig fordelt, ordningen for gruppering av individuelle enheter og prinsippene for deres ledelse er skissert.

I tillegg, for å analysere miljøet, ble Outbook-metoden i tidsstyring vurdert.

Konklusjon

Tidsstyring er regnskap og driftsplanlegging av tid. Tidsstyringens oppgave er å effektivisere bruken av tid (både jobb og personlig tid) av dagen og uken for å klare å gjøre alt det viktigste. De grunnleggende prinsippene for tidsstyring: møysommelig uavhengig arbeid, individualitet av løsningen, behovet for å overvåke ens egen effektivitet, tenkning rettet mot effektivitet, oppnåbarhet og uuttømmelighet av effektivitetsreserver. Alarmerende symptomer på den overhengende forekomsten av midlertidige problemer kan identifiseres ved visse tegn og årsakene til "tidskastere" kan identifiseres.

Moderne tidsstyringsteknikker: målsetting, klassisk planlegging, "gyldne" proporsjoner av tidsplanlegging (Pareto-prinsippet), delegering av myndighet, kontroll av resultater og justering av mål. Ved å studere årsakene til problemer over tid og bruke de grunnleggende teknikkene for tidsstyring, vil lederen kunne oppnå høy kvalitet og raske resultater.

Den siste trenden har vært innføringen av et tidsstyringssystem i bedrifter (bedriftens tidsstyring). Tidsstyring er en ny retning innen bedriftsledelse.

Det er tre områder innen bedriftens tidsstyring:

bedriftens tidsstyring av bedriften;

bedriftens tidsstyring av individuelle divisjoner;

individuell tidsstyring av ledende spesialister.

Bedriftens tidsstyring av bedriften er først og fremst fokusert på dannelsen av et effektivt system for samhandling mellom avdelinger og tjenestemenn i bedriften. Det innebærer utstrakt bruk av lokale nettverk og informasjonsteknologi i kommunikasjonsprosessen.

Dermed vil bruken av et bedrifts tidsstyringssystem i en bedrift bare være effektiv i tilfelle av en integrert tilnærming til tidsstyringsprosessen i en enkelt organisasjon.

Den russiske føderasjonens tidsstyring er fortsatt langt fra parametrene satt av globalisering på alle nivåer: fra et enkelt selskap til samfunnet som helhet. Nå diskuterer ledende ledere aktivt muligheten for å utvikle tidsstyring i Russland på grunnlag av en av de vestlige "modellene". Men uten å ta hensyn til vår nasjonale mentalitet, historiske forskjeller i teori og praksis for ledelse, kan ingen metode for å bruke tid rasjonelt brukes på russiske forhold.

For å utføre en detaljert analyse av styringssystemet til Megafon OJSC, identifiserte forfatteren i arbeidet fordelene og ulempene med tidsstyring, analyserte funksjonene til selskapets leder. En analyse av styringsstrukturen viste at den oppfyller moderne krav, d.v.s. de ansattes plikter og ansvar er tydelig fordelt, ordningen for gruppering av individuelle enheter og prinsippene for deres ledelse er skissert.

Vurderingen av organiseringen av ledelsen ved den undersøkte virksomheten ble utført på bakgrunn av virksomhetens bruk av tidsstyringsmetoder.

I tillegg, for å analysere miljøet, ble Outbook-metoden i tidsstyring vurdert.

* Dette arbeidet er ikke et vitenskapelig arbeid, er ikke et endelig kvalifiserende arbeid og er et resultat av bearbeiding, strukturering og formatering av den innsamlede informasjonen, ment å brukes som kilde til materiale for egenforberedelse av pedagogisk arbeid.

Innledning..3

1 Tidsstyring som tidsstyringssystem..5

1.1 Elementer i tidsstyring...5

1.2 Årsaker til mangel på tid….6

2 Grunnleggende tidsstyringsteknikker...11

2.1 Analyse av bruk av tidsressurs og tidsplanlegging ..11

2.2 Aktiviteter for å hjelpe deg med å administrere tiden din...15

Konklusjon…….21

Liste over kilder som er brukt..22

Introduksjon

Den velkjente sannheten – «Tid er penger» ser ut til å begynne å endre betydning. I følge en av de beste analytikerne og utøverne av merkevarebygging, Mark Gobe, "blir tid mer verdifull enn penger." Og det er vanskelig å være uenig med ham.

Mange kjente eksperter, spesielt Moskva, bekrefter denne sannheten, mens de sier at tid er en så spesifikk ressurs som i en organisasjon er på samme sted med anleggsmidler, arbeidskraft, råvarer, men den har en spesiell spesifikk egenskap : det er irreversibelt . Det vil si, hvis utstyr kan kjøpes, råvarer og materialer er heller ikke sjeldne varer som må letes i lang tid, så kan ikke tapt tid returneres, det er umulig å returnere muligheter som går glipp av på det tidspunktet, det er umulig å løse saker dersom forholdene de løses under har endret seg. Samtidig ligger tidens spesifisitet også i det faktum at hver person er utstyrt med det likt, nemlig 1440 minutter eller 86400 sekunder om dagen - verken mer eller mindre.

Arbeidstiden til de fleste moderne ledere er pakket til det ytterste, arbeidsdagen er ikke standardisert, og likevel er det ofte ikke mulig å fullføre alle de planlagte oppgavene innen den fastsatte fristen. Samtidig er det en økende følelse av hjelpeløshet i møte med et skred av problemer som presser på din intervensjon og en følelse av at mangel på tid, som mangel på luft, fører til at problemer rett og slett knuser en person. Alt dette fører til en stressende tilstand, som ytterligere forverrer situasjonen.

Denne situasjonen i det moderne samfunnet er utbredt og ikke bare blant ledere. Sikkert kan hver person huske mange tilfeller da han på en dag måtte løse mange problemer, besøke mange steder, mens han ikke kunne bestemme i hvilken rekkefølge det ville være best å gjøre alt dette og erkjennelsen av at det var umulig å umiddelbart og raskt løse problemet med tidsfordeling, at på grunn av dette kan du ikke være i tide eller gå glipp av noe viktig, det er veldig deprimerende, gjør deg nervøs, ødelegger humøret ditt, noe som til slutt påvirker ditt velvære, ytelse og reduserer sannsynligheten for at alt planlagt for dagen vil bli gjennomført

I en slik situasjon kan den eneste løsningen kun være bruk av spesielle teknikker og metoder som har det generelle navnet tidsstyring. Selve ordet "time management" er oversatt fra engelsk som "time management", men det skal bemerkes at det er umulig å administrere tid. Faktisk har hver person en strengt definert mengde tid, og for alle mennesker er det det samme. Det er umulig på en eller annen måte å påvirke mengden eller strømningshastigheten. "Tidsstyring" er bare et høyt navn for det som i hovedsak er ledelse av seg selv, en organisasjon, mennesker for å akselerere løsningen av problemer, gjennomføringen av aktiviteter, utførelsen av arbeid, handlinger. Dette er forvaltningen av den mest rasjonelle bruken av tid.

Dette problemet er av stor praktisk betydning, både for ledere og for enhver person.

1 Tidsstyring som et tidsstyringssystem

1.1 Elementer i tidsstyring

Tidsstyring som tidsstyringssystem omfatter en rekke elementer som, når de brukes sammen, gir en betydelig reduksjon i tiden det tar å gjennomføre ulike produksjonsprosesser. Disse elementene inkluderer: analyse av bruk av arbeidstid, sette mål som leder ønsker å oppnå i løpet av bruk av tidsstyring, planlegging av arbeidstid, utvikling av ulike metoder for å håndtere årsakene til irrasjonell bruk av tidsressurser. Til tross for et så ganske harmonisk system for tidsstyring, bør det imidlertid ikke tas som et aksiom, fordi hver person er den eneste som kan løse problemet med rasjonell bruk av tid for ham på den beste måten, og derfor er den mest effektive. personlig tidsstyring, som i hvert enkelt tilfelle individuell. Men i det generelle tilfellet kan de ovennevnte elementene for tidsstyring brukes.

Analyse er en prosess som lar deg identifisere den irrasjonelle bruken av arbeidstid, dens årsaker, og også å isolere fra alle hovedårsakene som har den mest ugunstige effekten på bruken av tid.

Målsetting er et nødvendig stadium i tidsstyring, der det er nødvendig å svare på spørsmålet hvorfor tidsstyring i det hele tatt er nødvendig for en bestemt person eller i en bestemt bedrift. Målsetting hjelper deg med å navigere videre hvilke tidsstyringsmetoder som bør og ikke bør brukes.

Planlegging er en slik prosess der det settes sammen en liste over oppgaver som må fullføres i løpet av en viss tidsperiode. Arbeidstidsplanlegging har noen spesifikke funksjoner.

Utviklingen av metoder for å bekjempe årsakene til tidstap antyder at under den foreløpige analysen ble disse årsakene identifisert, og det er nødvendig å eliminere dem. For typiske årsaker er det forskjellige typiske måter å håndtere dem på, men det bør huskes at hvert enkelt tilfelle er individuelt og individuelle tilnærminger til hver årsak er nødvendig i hvert tilfelle.

Tidsstyring er en helhetlig struktur og bør brukes uten å ekskludere noen av dens elementer. Bruk av tidsstyring forutsetter at en person vil være kreativ i bruken.

1.2 Årsaker til mangel på tid

Det er mange forskjellige faktorer som kan føre til bortkastet tid. Noen av disse faktorene er et resultat av lederens analfabeter, noen skjer uavhengig av ham, og noen er direkte relatert til lederens personlighet, men lederen har evnen til å påvirke de fleste av dem eller i det minste redusere tapet av tid pga. virkningen av disse faktorene. La oss vurdere disse gruppene av faktorer.

Den første gruppen inkluderer de faktorene som er et resultat av lederens analfabeter. Disse inkluderer ikke-planlagt arbeid, dårlig organisert informasjonsutveksling i organisasjonen, mangel på en klar fordeling av arbeidet i henhold til deres grad av betydning, utførelse av oppgaver som godt kan utføres av underordnede, og svak arbeidsmotivasjon. Lederen kan identifisere disse faktorene og prøve å eliminere dem på en eller annen måte.

Vurder disse faktorene:

1) Uplanlagt arbeid. Det er resultatet av livsstilen til ikke bare lederen selv, men også den generelle livsstilen til organisasjonen. Uplanlagt arbeid fører til stadige pauser for ulike typer «avklaringer», forklaringer som er nødvendige for det videre arbeidet til ulike avdelinger, divisjoner og enkeltansatte. Samtidig blir ikke bare de som søker informasjon distrahert, men også de de henvender seg til for å få informasjon.

Dårlig kommunikasjon i organisasjonen. Når du overfører informasjon, er enhver person alltid sikker på at mottakeren er fullstendig klar over og forstår betydningen, men dette er ikke alltid tilfelle. Alle har sine egne grenser for persepsjon, som kan forvrenge informasjonen som mottas. Ikke alle moderne ledere har løst dette problemet for seg selv og sine ansatte og har introdusert et enhetlig system for mottak og overføring av informasjon i bedriftene sine. I mange organisasjoner skjer utveksling av informasjon mellom avdelinger i form av en ødelagt telefon, ofte i prosessen med uformell kommunikasjon. Et eksempel på mangelen på standarder for informasjonsoverføring er også mangelen på en enkelt standard for å forklare klienten på telefon hvor organisasjonen befinner seg - "alle forklarer hvordan han kan."

Mangel på en klar fordeling av verk etter grad av betydning. Dette fører ofte til at lederen først gjør ting som egentlig ikke betyr så mye. Samtidig bruker de mye tid som trengs for å løse virkelig viktige problemer.

Utføre oppgaver som godt kunne utføres av underordnede. Oftest utfører lederen slike oppgaver hvis han ikke stoler på sine underordnede, og tror at de vil være i stand til å utføre denne oppgaven like godt som han selv, det vil si at vi snakker om mangel på tillit til de riktige kvalifikasjonene til organisasjonens ansatte. Et eksempel er mottak av klienter av lederen, og ikke bemyndigelse av enhver ansatt med myndighet til å jobbe med klienter, personlig analyse av post, og ikke oppdraget til sekretæren om å sortere innkommende korrespondanse.

2) Svak arbeidsmotivasjon. Svak arbeidsmotivasjon fører til lav arbeidsproduktivitet, i større grad angår dette ikke lederen av organisasjonen, men hans underordnede, men dette problemet kan oppstå i bedriften og lav arbeidsproduktivitet vil føre til mangel på tid.

Den andre gruppen inkluderer faktorer som ikke er avhengig av lederen. Dette er arbeid med korrespondanse, stor flyt av rutinesaker, ofte presserende, arbeid som tar mye tid, samt «tidstyver». Lederen kan ikke kvitte seg med disse faktorene og kan bare prøve å minimere deres innvirkning på tidstap.

Vurder disse faktorene:

1) Arbeid med korrespondanse. Studier viser at en leder bruker 20-30 % av tiden sin på å analysere korrespondanse, og ser gjennom opptil 100 dokumenter om dagen, hvorav bare 30 er virkelig nødvendig. Det er anslått at i forretningskorrespondanse når mengden unødvendig informasjon 15-20%, og gjennom alle kanaler fra interne informasjonskilder kommer med 30%, og fra eksterne kilder - med 40%.

En stor strøm av rutinesaker, ofte hastesaker, som det tar mye tid å jobbe med. Eksempler inkluderer slike tilfeller som utforming av lokaler der reparasjoner utføres, valg av møbler, behovet for personlig kontroll av ulike parametere for organisasjonens aktiviteter, ofte skyldes dette underordnedes inkompetanse eller deres manglende vilje til å ta ansvar når de selv henvender seg til lederen med "forespørsler om hjelp".

2) "Tidstyver". «Tidstyver» er uforutsette saker, hvorav de fleste krever en hasteløsning og ikke kan delegeres til underordnede. Alt dette tar mye tid og distraherer fra de virkelig viktige tingene. Det finnes mange forskjellige typer tidstyver:

Telefonsamtaler;

Folk som ser på oss;

Problemer med datautstyr;

Endring av arbeidsrekkefølgen pålagt av kolleger;

Mangel på organisasjonsplanlegging;

manglende evne til å lytte til andre mennesker;

Utilfredsstillende organisasjonsstruktur;

Retting av feil som kunne vært unngått;

Ubesluttsomhet i forretningsspørsmål;

Dårlig organiserte og koordinerte møter;

Distraksjoner på arbeidsplassen;

Overdreven kontorbyråkrati;

Ubrukelige diskusjoner om ditt og andres arbeid.

Den tredje gruppen inkluderer faktorer som direkte avhenger av lederens personlighet. Dette er et konstant rush, konstante forbedringer hjemme, mas. For å redusere innflytelsen av disse faktorene på arbeidstiden, må lederen prøve å endre seg, ellers vil disse faktorene ikke tillate ham å bruke arbeidstiden rasjonelt. Etter min mening er dette den mest alvorlige gruppen av faktorer, siden for å effektivt administrere din mening, må du først endre deg selv, og deretter prøve å endre den omkringliggende virkeligheten, og å endre deg selv er veldig vanskelig, spesielt for en person som allerede ser på seg selv som uavhengig, lesekyndig og moden på alle måter.

Vurder disse faktorene:

1) Konstant hastverk. I en tilstand av konstant hastverk har ikke lederen tid til å fokusere på oppgaven han utfører for øyeblikket. Han følger veien som først kom til tankene, i stedet for å tenke på andre, kanskje mer rasjonelle måter å løse dette problemet på.

2) Stadige forbedringer hjemme. Konstante forbedringer hjemme gir opphav til en ond sirkel, når en person ikke har tid til å fullføre virksomheten sin og løse alle problemer i arbeidstiden, som et resultat blir han tvunget til å løse dem hjemme på bekostning av fritiden sin, hvile og personlig liv. En person har ikke muligheten til å leve fullt ut, slappe av, og som et resultat avtar arbeidskapasiteten hans, noe som fører til feil og igjen til behovet for å foredle hjemme. Denne onde sirkelen er et resultat av feil organisert arbeidstid, og det kan være svært vanskelig å bryte den.

Masete. Pussighet er et resultat av dårlig organisering av arbeidsdagen, det avhenger også av impulsiviteten og personens egenskaper. Det er vanskelig for en masete person å velge hvilken virksomhet han vil ta på seg, han "rusher" ofte mellom to saker som er like haster og like lange i avgjørelsen, han kan ikke velge hvilken han skal ta på seg, og på grunn av dette er tiden drita full.

2 Grunnleggende tidsstyringsteknikker

2.1 Tidsressursbruksanalyse og tidsplanlegging

For å løse problemene knyttet til rasjonell bruk av arbeidstid, finnes det mange metoder som har det generelle navnet «tidsstyring». Det kan imidlertid ikke sies at tidsstyring er et så strengt sett med regler, etter at en person vil være i stand til å rasjonalisere sin arbeidsdag og arbeidstiden til sine underordnede så mye som mulig. Tidsstyring er et sett med generelle metoder og anbefalinger, og for hver person og organisasjon bør de velges separat, individuelt.

En av grunnleggerne av tidsstyring er grunnleggeren av skolen for vitenskapelig ledelse, Frederick Taylor, som utførte timingen av arbeiderens arbeid. Vi kan også nevne den berømte Henry Ford, som introduserte samlebåndet på sine bedrifter og derved reduserte monteringstiden for biler og tiden brukt av arbeidere, noe som gjorde deres aktiviteter mer spesialiserte.

For tiden, i Russland, er en av de kjente spesialistene innen tidsstyring Gleb Arkhangelsky, som er engasjert i den vitenskapelige utviklingen av dette problemet.

Vurder metodene for klassisk tidsstyring. Det første trinnet for enhver leder som seriøst har behandlet dette problemet, bør være en analyse av bruken av en midlertidig ressurs. Tidsbruksanalyse vil bidra til å identifisere tidstap, vise styrker og svakheter ved den praktiserte arbeidsstilen. En slik analyse er rett og slett nødvendig hvis det ikke er kjent hva tiden brukes på i det hele tatt, det ikke er kjent hvor lang tid det tar å gjennomføre enkelte oppgaver, det er ikke kjent hvilke faktorer som stimulerer eller begrenser ytelsen.

For å analysere problemet trenger du en pålitelig tidsregistrering. Den mest effektive måten å holde oversikt over tid er å føre journaler. Når du bruker en datamaskin til dette formålet, kan programmer som Visual TimeAnalyzer brukes. Med den kan du spare tid og få en grafisk fremstilling av arbeidet ditt. Tidsbruken kan også tas i betraktning i tabellene, der følgende parametere skal angis:

Type aktivitet - for å bestemme type aktivitet;

start- og sluttid for den aktuelle aktiviteten;

Varigheten av den tilsvarende aktiviteten - for å bestemme tiden som kreves for denne aktiviteten.

Det er mest gunstig å holde styr på tiden under arbeidet, siden når du tar opp tid "senere", kan du glemme noen viktige detaljer.

I analyseprosessen avdekkes styrker og svakheter ved bruken av en midlertidig ressurs. For å gjøre dette må du svare på noen spørsmål, for eksempel:

Var jobben nødvendig? (hvis mer enn 10 % av arbeidstiden ble brukt på unødvendig arbeid, indikerer dette problemer med prioritering);

Var tiden berettiget? (hvis mer enn 10 % av arbeidstiden besto av tilfeller der tidsbruken ikke var berettiget, er det nødvendig å analysere årsakene til at tiden ble brukt for mye og prøve å ta hensyn til dem i fremtidig arbeid);

Var arbeidet verdt å gjøre? (hvis mer enn 10 % av arbeidstiden gikk til oppgaver som var upassende, må du ta hensyn til planlegging, organisering)

Var tidsintervallet bevisst satt for arbeidet som skulle utføres? (hvis mer enn 10 % av arbeidstiden ble brukt på oppgaver, tidsintervallet som ble bestemt spontant, så er det problemer med planlegging av arbeidstid).

Som et resultat av analysen identifiseres "tidstyver" og forskjellige feil i bruken av arbeidstid, det er nødvendig å bestemme årsakene deres, utvikle metoder for å håndtere dem som er best egnet for en bestemt ansatt.

Hovedmetoden som bidrar til effektiv bruk av arbeidstid er tidsplanlegging. Planlegging er strukturering av tid for den mest økonomiske bruken av den for å oppnå alle mål og mål som lederen eller organisasjonen står overfor. Planlegging kan være langsiktig, mellomlang og kortsiktig.

Den største fordelen som oppnås ved å planlegge arbeid er at planlegging gir en gevinst i tid. Erfaring viser at økt tidsbruk på planlegging til syvende og sist fører til besparelser i total tid.

Det er klart at tiden brukt på planlegging ikke kan øke i det uendelige, det er et optimum, hvoretter en ytterligere økning i planleggingstid blir ineffektiv. Du bør ikke bruke mer enn 1 % av den totale planleggingstiden på planlegging.

Planlegging gjennomføres alltid ut fra mål. Grunnlaget for enhver planlegging er et langsiktig mål eller langsiktige mål. Med utgangspunkt i langsiktige mål settes det mellomlangsiktige og kortsiktige mål. Dette skjer som følger: basert på formålet med livet eller oppdraget til organisasjonen, skilles det ut en rekke delmål, hvis oppnåelse skal bidra til å oppnå livets hovedmål. Dette er langsiktige mål. I hvert av disse målene er det identifisert en rekke delmål, fortrinnsvis på midlertidig basis (som bør implementeres i årene som kommer, i de neste), hvis oppnåelse skal bidra til å nå langsiktige mål. På samme måte, basert på målene for året, tildeles mål for måned, tiår, dag. Deretter gjennomføres en analyse av styrker og svakheter ved personen eller organisasjonen som kan være relevante for å nå målene. Dette gjøres for å oppmuntre til styrker og arbeide med svakheter. Denne analysen tjener som grunnlag for mellom- og kortsiktig planlegging.

Selve planprosessen ligger i at resultatene er formulert og tidsfrister for å oppnå dem. Resultatene må samsvare med målene. I dette tilfellet er det ønskelig å følge noen planleggingsregler.

1) Først bør planlegging gjøres skriftlig. For at planen ikke bare skal være en liste over oppgaver som må fullføres på en dag, er det også verdt å gjøre den til et motiverende verktøy – fokusere den på resultatet. Skriv for eksempel i listen ikke "å gjøre dette", men "dette er gjort", slik at du på slutten av saken kan sette en fet hake ved siden av denne oppføringen. Dette er en av de sterkeste motivatorene.

For det andre bør resultatene fra den tidligere analysen av bruken av arbeidstid tas i betraktning. I prosessen med denne analysen avsløres feilene som ligger i denne lederen i planleggingen av arbeidstiden og måter å nøytralisere konsekvensene av disse feilene.

For det tredje bør du ikke planlegge hele arbeidsdagen. Det antas at du ikke bør planlegge mer enn 60 % av tiden din, og la 40 % være uplanlagt: 20 % uforutsett tid og 20 % spontan tid.

Det er nødvendig å etablere klare tidsstandarder for gjennomføring av saker og løsning av problemer som ikke vil tillate å fullføre det uferdige og løse det uferdige på et uplanlagt tidspunkt. Hvis disse sakene og problemene skulle løses til avtalt tid. Praksis viser at det brukes nøyaktig så mye tid på enhver virksomhet som den er tilgjengelig, derfor bør det settes klare tidsrammer som gjør det mulig å fullføre det nødvendige, og samtidig ikke overskride tiden som kreves for å fullføre.

2) For å løse spørsmålet om omplassering av saker, bør sakene deles etter grad av hastegrad og viktighet. Samtidig bør de mest presserende og viktige oppgavene løses av lederen umiddelbart, viktige. Men ikke haster kan utsettes, mens de resterende 2 kategorier av saker (ikke viktige, men haster og uviktige og ikke haster) bør overføres til underordnede for avgjørelse. Ikke-hastende oppgaver skal rangeres i henhold til tiden som kreves for hver av dem, og når ledig tid vises, kan du begynne å forkorte denne listen - for dette er det tilrådelig å alltid ha den for hånden.

3) Planer bør gjennomgås regelmessig, fordi med tanke på det stadig skiftende miljøet, kan det vise seg at noen planer fra organisasjonens ledelse og leder ikke lenger vil samsvare med organisasjonens mål og følgelig må justeres.

Planer må være realistiske og koordinerte, og koordinert ikke bare med hverandre, men også med planene til kolleger, underordnede, høyere ledelsesnivåer.

2.2 Aktiviteter for å hjelpe deg med å administrere tiden din

La oss se på noen av faktorene som fører til tap av tid, som ble diskutert ovenfor, og som ikke ble angitt i reglene ovenfor for planlegging av arbeidstid.

Et av de store problemene som fører til betydelige tap i lederens tid er at lederen ofte gjør ting som hans underordnede kunne lykkes med. Ofte er dette på grunn av det faktum at lederen ikke er sikker på at hans underordnede vil takle et så alvorlig ansvar, han er redd for å pålegge dem et så stort ansvar. Det er med andre ord et problem med delegering av myndighet.

Delegering i generell forstand refererer til overføring av oppgaver til din underordnede fra aktivitetssfæren til lederen selv. Overføring av en oppgave eller aktivitet kan gjennomføres over lang tid eller begrenset til engangsoppdrag. Delegering hjelper lederen med å frigjøre tid til viktige oppgaver og losse litt.

Det bør huskes at delegering stimulerer avsløringen av evner, uavhengighet og kompetanse til underordnede, derfor, hvis lederens frykt først kan bekreftes, vil den underordnede som myndighetene ble delegert med passende rådgivende, ledelses- og opplæringsassistanse være. i stand til å takle dem på det nødvendige nivået.

Generelt bør du delegere rutinearbeid, spesialiserte aktiviteter, spesielle problemstillinger og forberedende arbeid. Ikke i noe tilfelle bør du delegere slikt arbeid som å sette mål, administrere ansatte, høyrisikooppgaver og lignende. Du bør også koordinere utførelsen av tildelte oppgaver.

Det brukes også mye tid på et uutviklet, ikke-standardisert informasjonssystem, som forutsetter at informasjon utveksles langs det vertikale hierarkiet i organisasjonen på den måten og måten lederen har valgt, og horisontalt på den måten som er mer hensiktsmessig for begge ansatte etter gjensidig avtale. Som praksis viser, fører imidlertid mangelen på enhetlige standarder for utveksling og overføring av informasjon til at en person overfører informasjon, noe som betyr én ting, og den andre personen, som aksepterer informasjon, oppfatter det som noe annet. Dette skyldes i stor grad at ledelse er et av få aktivitetsområder som ikke har utviklet sin egen terminologi, ved hjelp av hvilken ledere, når de kommuniserer, kan bruke ord som har en helt spesifikk betydning, og ikke tvetydig, som på mange måter nå. Et eksempel er slike setninger som "Jeg ba deg gjøre noe i nær fremtid, det er allerede torsdag, men du har ikke gitt meg resultater ennå!" I dette eksemplet kan du se all betydningen av uttrykket "i nær fremtid" i dette tilfellet - det er umulig å forstå hva forfatteren av uttrykket betyr, for i øyeblikket virker tiden "til torsdag" allerede uakseptabelt lang, men med hensyn til en annen sak, for eksempel for en uke siden, kan uttrykket "i nær fremtid" bety 2-3 måneder.

Utviklingen av bedriftsstandarder for informasjonsoverføring kan i betydelig grad redusere tiden som går tapt i prosessen med å behandle den mottatte informasjonen, d.v.s. i å «prøve å forstå» det som ble sagt, samt tiden som trengs for å rette opp feil som er gjort som følge av feiltolkning av den mottatte informasjonen. Disse standardene bør inkludere den nøyaktige betydningen av begrepene som brukes i løpet av organisasjonens aktiviteter, samt en liste over parametere som skal overføres når du informerer om enhver hendelse, fenomen, faktum eller emne, dvs. fullstendighetskrav. Tjenesteinformasjon som overføres innen organisasjonen må også være pålitelig, noe som kan sikres ved at personene som overfører den er ansvarlig for kvaliteten på informasjonen.

En betydelig mengde tid i hodets arbeid tar arbeid med korrespondanse. Arbeid med korrespondanse består av følgende stadier - for det første sortering av korrespondanse, og for det andre å studere korrespondansen og velge nødvendig informasjon fra den, svare på den delen av korrespondansen som må besvares. Korrespondanse har betydelige potensielle tidsressurser. Det anslås at en leder gjennomgår opptil 100 dokumenter om dagen, hvorav bare 30 virkelig trengs. Du bør umiddelbart ta stilling til om den innkommende posten skal håndteres av sekretæren eller en annen person, eller om den skal håndteres personlig av lederen. Den rasjonelle måten er å overlate postbehandlingen til sekretæren. Det er også nødvendig å bestemme hva som vil skje med korrespondanse som ikke er nødvendig i virksomheten til virksomheten og lederens arbeid. Kanskje vil det umiddelbart bli ødelagt, eller kanskje det blir delvis eller fullstendig sett. Svaret skal skrives umiddelbart, uten opphold, det er mulig å bruke spesielle skjemaer, eller overføre utarbeidelsen av besvarelsen til sekretæren.

En betydelig del av tiden er opptatt av de såkalte «tidstyvene». Blant dem er en av de første plassene når det gjelder varighet besatt av telefonsamtaler. Samtaler har en slik funksjon at de ofte oppstår uventet, også i slike øyeblikk når lederen er opptatt med viktig ansvarlig arbeid og avbrudd og forstyrrelser i arbeidet er ekstremt uønsket. Derfor bør du gi sekretæren beskjed om å motta innkommende anrop til en fasttelefon. Mobilnummeret skal ikke gis til kunder og andre personer som kan kontakte en annen avdeling i virksomheten, i tillegg til ledelsen, for å løse problemer som oppstår. Om nødvendig kan de kontakte lederen av virksomheten gjennom sekretæren, som etter å ha vurdert graden av viktighet og haster, kan kontakte lederen og informere ham om innringeren.

Det samme gjelder så mange «tidstyver» som tittende folk. Folk skal ikke få lov til å kontakte ledelsen i organisasjonen direkte dersom det er spesielle enheter eller personer som er ansvarlige for å løse slike problemer for å løse problemet de har. Andre typer "tidstyver" har ikke klare tegn som gjør det mulig å forberede seg på dem på forhånd, og som en kamp mot dem kan man bare anbefale å analysere nye problemer og utvikle noen måter å løse dem på eller minimere tap fra deres. hendelse.

En betydelig mengde tid for hodet og hans underordnede er opptatt av ulike typer møter. For å optimalisere tiden som brukes til dette formålet, bør det gjennomføres en analyse av møtene, med hensyn til tidsbruk, materielle ressurser mv.

Det er rasjonelt å sette opp dagsorden med angivelse av tiden det tar å diskutere enkelttemaer. For hvert element, planlegg et tidspunkt i henhold til viktigheten. Etter møtet er det nødvendig å følge med på om vedtakene som er fattet blir gjennomført av alle berørte. Etterslep og uløste saker bør være første punkt på neste agenda.

Hastverk, forbedringer i hjemmet og mas - dette er årsakene til tap av tid, som hovedsakelig avhenger av personens personlighet. Hastverk er en tilstand der lederen ikke kan tenke lenge på måtene å løse problemet på og velger å løse veien som først kommer til tankene, og den mest effektive og raskeste måten å løse problemet på er ikke alltid den første til å komme til tankene. I tillegg er det ganske vanskelig for en person som er i hastverk med å utføre arbeid effektivt, ulike feil er uunngåelige som må rettes, og forekomsten av feil i arbeidsprosessen til en person som allerede er i en hastverk kan lett begynne å irritere en person, ødelegge humøret hans og til og med få ham ut av seg selv, noe som heller ikke vil tillate ham å fullføre arbeidet han har startet normalt. Derfor er problemet forbundet med det faktum at en person gjør mange ting i en hast ganske alvorlig, og kan forårsake betydelig sløsing med tid.

En annen viktig egenskap enhver leder bør ha, spesielt en som verdsetter sin egen tid: han må kunne si "nei". Det er mange situasjoner når det er umulig eller veldig vanskelig å si nei - dette kan påvirke bildet av organisasjonen og dens leder, noe som vil påvirke dens konkurranseevne, dette er tilfeller der lederen ikke kan avslå en forespørsel på grunn av sine egne personlige egenskaper, når noe en viktig klient spør om. I de fleste tilfeller kan lederen umiddelbart bestemme hvilken effekt samtykket til å oppfylle noens forespørsel eller krav vil gi for ham og hennes virksomhet, men folk som spør eller krever ofte prøver å sette lederen i situasjoner der han rett og slett må godta gjør hva han vil, hva de sier. For en leder er et slikt samtykke bortkastet tid og penger, og ikke alltid disse kostnadene kan gi konkrete fordeler for organisasjonen. Derfor er det så viktig for enhver leder å kunne si "nei" og komme seg tilstrekkelig ut av situasjoner når du må si dette ordet.

Kontroll dekker tre oppgaver:

Forstå den fysiske tilstanden;

sammenligning av det som var planlagt med det som er oppnådd;

justering for etablerte avvik.

Kontrollen bør være regelmessig. Regelmessig overvåking bør utføres, spesielt etter at oppgaven er fullført og på slutten av arbeidsdagen, og avsløre om alt var fullført, hva som var planlagt og, om ikke alt, så hva det var knyttet til.

Generelt er det ganske vanskelig å snakke om spesifikke hendelser i tidsstyring. De viktigste problemene som ofte oppstår ble diskutert ovenfor, som for det meste er universelle, det vil si at de kan vises hos enhver person som har en hvilken som helst stilling i organisasjonen. Det skal bemerkes at til tross for de ganske detaljerte beskrivelsene av problemene som ofte oppstår hos mennesker som ikke er interessert i å bruke tiden sin, i det virkelige liv har hver person sine egne problemer, sine egne "tidstyver", sine egne personlige egenskaper som forstyrrer med effektivt arbeid og derfor er det umulig å gi universelle tips og teknikker som passer alle i alle livets tilfeller. I hvert enkelt tilfelle bør man gjennom analyse lete etter sine egne måter å håndtere sløsing med tidsressurser, og disse metodene vil i hvert enkelt tilfelle være spesifikke for hver person.

Konklusjon

I dette kursarbeidet ble hovedteknikkene og teknikkene for tidsstyring studert, noe som gjør det mulig å rasjonalisere arbeidstiden til en ansatt generelt og en leder spesielt, redusere uproduktive tidsressurskostnader og som et resultat øke personalets produktivitet. Tidsstyring er en kunnskapsmengde som er av stor økonomisk og personlig betydning. Den økonomiske betydningen ligger i det faktum at på grunn av rasjonell bruk av tid, er en betydelig økning i produktiviteten til både et individ og hele teamet som helhet mulig. Den personlige betydningen ligger i det faktum at det lar en person få en betydelig mengde fritid, noe som vil tillate ham å føle seg fri, være mer oppmerksom på hvile, helse og personlige liv.

Liste over kilder som er brukt

1. Arkhangelsky G. Organisering av tid: fra personlig effektivitet til utvikling av selskapet [Tekst]: lærebok / G. Arkhangelsky. - M.: AiST-M, 2003. - 231 s.

2. Gamidullaev B.N. Sparer tid og indikatorer på vurderingen i prosessene for bedriftsledelse [Tekst]: studieveiledning / B.N. Hamidollaev. - Penza,

3. Seivert L. Din tid er i dine hender: råd til forretningsfolk om hvordan de effektivt kan bruke arbeidstid [Tekst]: studieveiledning / L. Seivert. -M.: Interexpert, 1995. - 426 s.

4. Organisering av arbeidstiden [Tekst]: lærebok / M: “DeKA”, 1994. - 297 s.

Hvordan besvare følgende intervjuspørsmål: Hvordan disponerer du tiden din? Hvordan planlegger du arbeidsdagen din? Hvilke teknikker og metoder bruker du i planleggingen? Gi eksempler på hvordan du bruker ferdighetene til tidsstyring for å fullføre oppgaven.

Du vil finne ut alle svarene på disse spørsmålene ved å lese denne artikkelen.

Hva er tidsstyring?

Tidsfordriv er et sett med kunnskap, ferdigheter og evner, takket være hvilke en person vet hvordan han skal prioritere, planlegger tiden sin nøyaktig, og dermed øker hans personlige produktivitet i organiseringen av arbeidstiden.

"Før du kan styre tiden din, kan du ikke klare noe annet" Peter Drucker

1. perfeksjonisme
2. utsettelse
3. Mangel på kunnskap
4. Mangel på nødvendige verktøy og ressurser

1. Perfeksjonisme gjør det svært vanskelig å fullføre oppgaver i tide. Mange anser denne egenskapen som en styrke, men det er den konstante streben etter fortreffelighet og misnøye med de oppnådde resultatene som er en av grunnene til den ineffektive bruken av tid. Ved å finne muligheter til å akseptere det «ekte» resultatet i stedet for det «ideelle» resultatet, sparer du betydelige ressurser til andre ting. Det er et slikt uttrykk: "perfeksjonisme er ondskap", selvfølgelig, alt dette er ganske relativt, og i hver enkelt situasjon kan denne personlighetsegenskapen vurderes annerledes, men utvilsomt innenfor rammen av tidsstyring: perfeksjonisme er OND!

2. utsettelse- konstant utsettelse av saker til senere, manglende vilje til å utføre visse oppgaver. I vokabularet til ansatte som somler, dominerer ordet «MORGEN». Om slike mennesker sa Steve Jobs veldig bra: "Dårlig, mislykket, ulykkelig og usunn er den som ofte bruker ordet "i morgen".

Jeg vil ikke kunne redde deg fra perfeksjonisme og utsettelse, målet mitt er å gi kunnskap, gi de beste teknikkene og metodene, introdusere ressurser og verktøy for å mestre ferdighetene med tidsstyring. Og om du bruker den mottatte informasjonen eller ikke - alt avhenger utelukkende av ditt ønske. Men etter å ha lest denne artikkelen, vil du aldri bli den samme igjen.

Til å begynne med foreslår jeg at du definerer dine tidsstyringsevner. Sende

Kognitiv dissonans ligger i at vi på den ene siden ikke kan styre tiden som sådan. Tross alt er det på tide vi ikke kan kontrollere, og det ser ut til at det er tid som styrer oss, og ikke vi. Vi er vant til å oppfatte tid som noe evig og grenseløst. Det ser ut til at det alltid er mye av det. På den annen side er tid en av de mest verdifulle ressursene vi alle har. Det er viktig å forstå at tiden har sine grenser, hver dag er et kar av en viss kapasitet som du fyller med gjerninger. Du kan fylle den med ubrukelige ting, eller du kan fylle den med ting som fungerer for dine mål og leder deg til det endelige målet.

Vi kan kontrollere oss selv, hvordan vi planlegger dagen vår og hvordan vi bruker arbeidstiden vår. Rimelig, produktiv og økonomisk bruk av denne ressursen er en viktig del av ansattes evaluering.

Tidseffektivitet kan oppnås på to måter:

1. Oppnå meningsfulle resultater ved å spare tid. Dette betyr at du vet hvordan du skal oppnå oppgaven på minimum tid.
2. Effektiv arbeidstidsplanlegging vil redusere antall og volum av oppgaver du utfører.

I denne artikkelen har jeg fordøyd seks av de beste tidsstyringsteknikkene. Med deres hjelp vil du kunne lære hvordan du planlegger og kontrollerer dine prioriterte oppgaver på daglig basis.

Hvordan lære å administrere tiden din?

6 beste tidsstyringsteknikker:

1. Pareto-prinsippet
2. Eisenhower Matrix
3. Tankekart eller tankekart
4. Franklin-pyramiden
5. ABCHD-metoden
6. Spis frosken først

1. Pareto-prinsippet

Pareto-prinsippet sier at en liten andel av årsakene, innsatsen og midlene som investeres er ansvarlig for en stor andel av resultatene. Dette prinsippet ble formulert av den italienske økonomen Vilfredo Pareto i 1897 og har siden blitt bekreftet av kvantitative studier på ulike områder av livet:

20 % av innsatsen gir 80 % av resultatene

Pareto-prinsippet innen tidsstyring kan formuleres som følger: ca. 20 % av innsatsen og tiden er nok til å få 80 % av resultatet.
Hvordan bestemme nøyaktig hvilken innsats som er nok å bruke for å få et godt resultat? Tenk deg at du leter etter svar på spørsmålene dine i en bok. I henhold til prinsippet under vurdering vil du finne 80 % av informasjonen du trenger i 20 % av teksten. Hvis du vet nøyaktig hva som interesserer deg, vil du raskt kunne bla i boken og kun lese enkeltsider nøye. Dermed vil du spare 80 % av tiden din.

2. Eisenhower Matrix

Dette er trolig det mest kjente tidsstyringskonseptet til nå, som lar deg prioritere. Denne teknikken, som er kreditert opprettelsen av den amerikanske generalen Dwight Eisenhower, lar deg sortere saker samtidig i henhold til deres haster og viktighet. Alle forstår at bare et begrenset antall oppgaver kan utføres i løpet av en tidsperiode. Noen ganger uten at det påvirker arbeidet til bare én. Og hver gang må vi bestemme oss, NØYAKTIG HVILKEN? Den amerikanske presidenten Dwight Eisenhower pleide å planlegge sine saker ved å sortere dem i flere viktige kategorier.
I samsvar med den såkalte Eisenhower-matrisen, må hver sak tildeles en av de fire typene som er angitt på diagrammet.

Eisenhower Matrix

Viktigheten av en oppgave bestemmes av hvordan resultatet av implementeringen av den påvirker virksomheten din. Og haster er samtidig to faktorer: for det første hvor raskt denne oppgaven må fullføres, og for det andre om utførelsen av denne oppgaven er knyttet til en bestemt dato og bestemt tid. Det er viktighet og haster, sett under ett, som påvirker prioriteringen.

La oss vurdere mer detaljert hvilke tilfeller som kan tilskrives hver av de fire typene.

Type I: "viktig og haster".
Dette er ting som vil føre til betydelig skade på virksomheten din hvis det ikke gjøres i tide (for eksempel fornyelse av lisenser, innlevering av selvangivelse osv.). En viss andel av slike tilfeller vil uunngåelig være til stede i hver persons liv. Men med forhåndsforberedelse (Type II-saker – «viktig, men ikke haster») kan mange kriser forhindres (f.eks. ved å lære loven, bygge gode relasjoner med mektige mennesker).

Det kan også være prosjekter med «brennende» frist, ambulanse. For eksempel å besøke en lege på grunn av et helseproblem, sende inn en artikkel til et tidsskrift innen en stram frist, eller sende inn en forskningsrapport. Her har vi ikke noe valg. Denne gruppens saker må gjennomføres, punktum. Ellers vil det oppstå alvorlige problemer.

Type II: "viktig, men ikke presserende."
Dette er ting som er fokusert på fremtiden: opplæring, studier av lovende områder innen forretningsutvikling, forbedring av utstyr, gjenoppretting av helse og ytelse. Handlinger som fører til ditt strategiske mål. Lær for eksempel et fremmedspråk for å gå på jobb i en annen, mer lovende organisasjon. Det er også forebygging av problemer - å holde deg i god fysisk form. Dessverre forsømmer vi ofte slike saker, og legger deres avgjørelse på baksiden. Som et resultat har ikke språket blitt lært, inntektene vokser ikke, men synker, helse er til helvete.Disse sakene har et interessant trekk - hvis de blir neglisjert over lang tid, går de inn i kategorien Viktig - Haster. Tross alt, hvis du minst en gang i året ikke dukker opp hos tannlegen, vil før eller senere et presserende besøk til ham bli uunngåelig.

Type III: "ikke viktig, men haster."
Mange av disse tingene gir egentlig ikke mye nytte i livet. Vi lager dem bare fordi de treffer oss (en lang telefonsamtale eller leser en annonse i posten), eller av vane (besøker messer der det ikke er noe nytt). Akkurat den samme hverdagsrutinen som tar oss mye tid og krefter.

Type IV: "ikke viktig og ikke presserende."
Dette er alle slags måter å "drepe tid" på: alkoholmisbruk, "lett lesing", se film osv. Vi tyr ofte til dette når vi ikke har krefter igjen til produktivt arbeid (ikke å forveksle med ekte hvile og kommunikasjon med kjære og venner - veldig viktige saker.) Dette er en "møll" som spiser vår tid.

Når du streber etter suksess for virksomheten din, prøver du først og fremst å fullføre oppgavene du definerer som "viktige" - først "haster" (type I), og deretter "ikke-haster" (type II). Den resterende tiden kan vies til "haster, men ikke viktig" (type III).
Det skal presiseres at hoveddelen av arbeidstakerens arbeidstid skal brukes på «viktige, men ikke presserende» oppgaver (type II). Da vil mange krisesituasjoner forhindres, og fremveksten av nye forretningsutviklingsmuligheter vil ikke lenger være uventet for deg.

Når du først begynner å bruke det foreslåtte systemet for prioritering, vil du mest sannsynlig klassifisere mange av disse oppgavene som "viktige". Men etter hvert som du får erfaring, vil du begynne å mer nøyaktig vurdere viktigheten av en bestemt sak. Det vil ta litt tid å lære å bruke prioriteringssystemet. Hvor kan du få tak i det? Mest sannsynlig vil du klassifisere arbeidet med å mestre teknikkene for å administrere tiden din som "viktig, men ikke presserende."
Som Stephen Covey (forfatter av den internasjonale bestselgende boken The 7 Habits of Highly Effective People) uttrykker det billedlig, må du ta deg tid til å «slipe sagen» slik at ved kan høstes raskere.

Lignelse

En mann så en vedhogger i skogen, med store problemer med å hugge et tre med en helt sløv øks. Mannen spurte ham:
– Kjære, hvorfor sliper du ikke øksa?
"Jeg har ikke tid til å slipe øksen min - jeg må hogge!" stønnet vedhoggeren...

Derfor må du "frivillig" tildele en viss tid til å planlegge timene dine, og nekte å utføre mindre viktige ting. Hvis du kan gjøre dette, kan du neste gang frigjøre enda mer tid med nye ferdigheter og bruke den til å lære noe annet. Gjennom viljen til å forbedre effektiviteten av arbeidet ditt, vil du dermed gradvis frigjøre tid til utvikling av din personlige produktivitet.

Prioriteringskriterier
Vanligvis, når vi vurderer viktigheten av en bestemt sak, vurderer vi først og fremst viktige ting som må gjøres raskt (eller "i går"). Opphopningen av uoppfylte saker og løfter skaper problemer for din bedrift, og skaper også ubehagelige følelser for deg personlig. Det er med slike «hastende» saker vi bestreber oss på å håndtere i utgangspunktet. Men hastefaktoren bør ikke være den eneste faktoren når du skriver en gjøremålsliste og bestemmer rekkefølgen de skal fylles ut i.
Erfaring viser at det å gjøre (eller ikke gjøre) mye presserende ting ikke påvirker virksomheten din i særlig grad, mens det er mye som ikke haster som kan legge grunnlaget for fremtidig suksess. Derfor, i tillegg til at det haster, er det nødvendig å ta hensyn til hvor mye denne eller den saken påvirker suksessen til virksomheten, det vil si å bestemme og ta hensyn til dens betydning.

3. Tankekart eller Tankekart

Dette er utviklingen av Tony Buzan - en kjent forfatter, foreleser og konsulent om spørsmål om intelligens, læringspsykologi og tenkningsproblemer. Det finnes også slike oversettelser av uttrykket "Mind maps" som "Mental maps", "Thinking maps", "Mind maps".

tankekart er en metode som tillater:

effektivt strukturere og behandle informasjon;
tenk å bruke ditt kreative og intellektuelle potensial.

Dette er et veldig vakkert verktøy for å løse oppgaver som å holde presentasjoner, ta beslutninger, planlegge tiden din, memorere store mengder informasjon, idédugnad, introspeksjon, utvikle komplekse prosjekter, selvlæring, utvikling, etc.

Bruksområder:
1. Presentasjoner:
på kortere tid gir du mer informasjon, samtidig som du blir bedre forstått og husket;
forretningsmøter og forhandlinger.

2. Planlegging:
tidsstyring: plan for dagen, uken, måneden, året…;
utvikling av komplekse prosjekter, ny virksomhet...

3. Brainstorming:
generering av nye ideer, kreativitet;
kollektiv løsning av komplekse problemer.

4. Beslutningstaking:
en klar visjon om alle fordeler og ulemper;
en mer balansert og gjennomtenkt avgjørelse.

4 Franklin-pyramiden

Dette er et ferdig planleggingssystem som hjelper deg å administrere tiden din riktig og nå dine mål. Benjamin Franklin (1706-1790) - Amer. polit. figur. B. Franklin var preget av en fantastisk arbeidskapasitet og en unik følelse av hensikt. I en alder av tjue la han en plan for å nå mål for livet fremover. Gjennom hele livet fulgte han denne planen, og planla tydelig hver dag. Planen hans for å oppnå mål kalles "Franklin-pyramiden" og ser omtrent slik ut:

1. Grunnlaget for pyramiden er livets hovedverdier. Vi kan si at dette er svaret på spørsmålet: "Hvilket oppdrag kom du til denne verden med?" Hva vil du ha av livet? Hvilket merke på jorden vil du etterlate deg? Det er en oppfatning at det ikke en gang vil være 1% av menneskene som bor på planeten som seriøst vil tenke på dette. Med andre ord, dette er vektoren for bevegelsesretningen mot drømmen din.

2. Basert på livsverdier setter alle seg et globalt mål. Hva ønsker han å bli i dette livet, hva planlegger han å oppnå?

3. Hovedplanen for måloppnåelse er fiksering av spesifikke delmål på veien mot å nå det globale målet.

4. En plan for ett, tre, fem år kalles langsiktig. Her er det viktig å fastsette de eksakte fristene.

5. Planlegg for en måned, og deretter for en uke - dette er en kortsiktig plan. Jo mer gjennomtenkt det er, jo oftere du analyserer og korrigerer det, jo mer effektivt vil arbeidet være.

6. Det siste elementet når det gjelder å nå mål er en plan for hver dag.

5. Metode "ABVGD"

ABCD-metoden er en effektiv måte å prioritere oppgaver som du kan bruke til daglig. Denne metoden er enkel og så effektiv at den kan, hvis den brukes regelmessig og kompetent, heve deg til rangeringen av de mest produktive og produktive menneskene i ditt aktivitetsfelt.
Styrken til metoden ligger i dens enkelhet. Slik fungerer det. Du starter med å lage en liste over alt du må gjøre den kommende dagen. Tenk på papiret.
Etter det setter du bokstaven A, B, C, D eller E foran hvert element på listen din.

Oppgavetype "A" er definert som det viktigste på dette stadiet, noe du må gjøre eller risikere alvorlige konsekvenser. En "A"-oppgave kan være å besøke en viktig kunde eller skrive en rapport for sjefen din. Disse oppgavene representerer de ekte, modne froskene i livet ditt.
Hvis du har mer enn én "A"-oppgave foran deg, rangerer du deres prioritet ved å merke A-1, A-2, A-3 osv. Oppgave A-1 er den største og styggeste "frosken" av alt dette du må forholde deg til.

Oppgavetype "B" definert som den du burde ha gjort. Ikke desto mindre er konsekvensene, i tilfelle implementering eller manglende overholdelse, ganske milde. Slike oppgaver er ikke annet enn "rumpetrollene" i livet ditt. Det betyr at dersom du ikke gjør den riktige jobben, vil noen bli misfornøyd eller stillet i en ulempe, men uansett, i forhold til viktigheten, samsvarer ikke disse oppgavene i nær grad med oppgaver av type "A". En telefonsamtale om en sak som ikke haster eller et etterslep av e-post kan være essensen av en type B-oppgave.
Regelen du må følge er: aldri start en type "B"-oppgave mens du fortsatt har en "A"-oppgave uferdig. La aldri "rumpetrollene" distrahere deg mens den store "frosken" venter på å bli spist!

Oppgavetype "B" er definert som noe som ville vært flott å gjøre, men som ingen konsekvenser bør forventes av, enten du gjør det eller ikke. En B-oppgave kan være en telefonsamtale til en venn, en kopp kaffe, lunsj med en kollega eller en personlig aktivitet utført i arbeidstiden. Denne typen "hendelser" har absolutt ingen innvirkning på arbeidet ditt.

Oppgavetype "G" er verdsatt som en jobb som du kan delegere til noen andre. Regelen i dette tilfellet er at du bør betro andre med alt de kan, og dermed frigjøre tid til deg selv på oppgaver av type "A", som du og bare du er i stand til å utføre.

Oppgavetype "D" er en jobb som kan fjernes helt fra oppgavelisten din. Det kan være en oppgave som tidligere var viktig, men som ikke lenger er relevant for deg eller andre. Ofte er dette arbeid du gjør dag ut og dag inn, enten av vane eller for å finne glede ved å gjøre det.

Etter at du har søkt metode "ABVGD" til gjøremålslisten din for dagen, har du organisert arbeidet ditt fullstendig og satt scenen for at viktigere ting kan gjøres raskere.

Den viktigste betingelsen for at ABCHD-metoden virkelig skal fungere for deg er følgende krav: start oppgave A-1 uten forsinkelse og arbeid deretter med den til den er fullstendig fullført. Bruk viljestyrken din til å starte og fortsette å jobbe med den viktigste oppgaven din for øyeblikket. Ta tak i den største "frosken" din og "spis" den uten å stoppe til den aller siste biten.
Evnen til å analysere listen over oppgaver for dagen og fremheve A-1-oppgaven vil tjene som et utgangspunkt for å oppnå virkelig stor suksess i aktivitetene dine, øke selvtilliten din, fylle deg med selvrespekt og en følelse av stolthet i dine prestasjoner.
Når du får en vane med å konsentrere deg fullt ut om den viktigste oppgaven din, det vil si oppgave A-1 - med andre ord, på å spise den viktigste "frosken" - vil du lære å gjøre to ganger eller til og med tre ganger mer enn menneskene rundt deg.

6. Spis frosken først

Går fra vanskelig til lett

Du har sikkert hørt spørsmålet "Hvordan ville du spist en elefant?" Svaret er selvfølgelig: «I stykker». Og hvordan ville du spist din største og styggeste "frosk"? På samme måte: du deler det ned i spesifikke trinnvise handlinger og starter fra den aller første.

Start arbeidsdagen med den vanskeligste oppgaven og fullfør den så raskt du kan. Det vil hjelpe deg å innse at du fortsatt har mye å gjøre, og at tiden på arbeidsdagen er begrenset. Å gjøre det vanskeligste først vil gi deg en enorm følelse av prestasjon. Bruk denne regelen daglig, og du vil se hvor mye energi du får og hvor effektivt arbeidsdagen din går. Å konstant utsette en problematisk oppgave til slutten av dagen vil få deg til å tenke på den oppgaven hele dagen uansett, og det vil hindre deg i å fokusere på andre oppgaver! Spis frosken først, og fortsett deretter med å spise elefanten stykke for stykke!

Tidsplanleggingsverktøy

Planlegg dagen din på forhånd.
Gjennom planlegging overfører vi
fremtiden inn i nåtiden og dermed har vi
mulighet til å gjøre noe
om ham nå

Alan Lakin

Hovedgenerasjonene av "planleggere"
Teknologiene og midlene for å organisere arbeidstiden som er kjent i dag kan deles inn i flere generasjoner - forskjellene her er i prinsippene for å fikse informasjon og bruksteknikken.

Frem til 1900-tallet ble arbeidstidsplanlegging utført ved hjelp av primitive metoder: notater, gjøremålslister osv. På begynnelsen av forrige århundre, sammen med utviklingen av virksomheten, ble nye verktøy mye brukt for å lette arbeidet som leder. tidsplanlegging.
Ideen om å tilpasse en husholdningskalender for kontorarbeid oppsto på 1800-tallet og materialiserte seg i form av en flippkalender i 1870. For hver dag ble det tildelt én side i kalenderen, hvor dag, måned og år ble angitt. Tilgjengeligheten av ledig plass for notater gjorde det mulig å ta de nødvendige notatene: forhandlinger, møter, utgifter, møter. I nesten et århundre har skrivebordskalenderen vært det viktigste tidsstyringsverktøyet for ledere.

Resultatet av forbedringen av flippkalenderen var dagbok og ukeblad. Dagboken er en løsbladkalender i form av en praktisk notisblokk i forskjellige formater. Dagboken kan tas med på møter og forretningsreiser.
Den ukentlige journalen viste seg å være enda mer praktisk for lederen, der det var mulig å planlegge arbeidsuken og -dagen, kontrollere utførelsen av registrerte oppgaver, analysere tidsbruken (siden en timelig oversikt over arbeidsdagen dukket opp), og raskere informasjonsinnhenting (nå ble den tross alt gruppert etter 52 uker, og ikke i 365 dager). På 1980-tallet erstattet ukeblader praktisk talt flippkalenderene og ble så utbredt at de ble et element i forretningsstilen til bedrifter.

Designideen om å kombinere en kalender, en notisblokk og en telefonbok i ett praktisk verktøy ble vellykket materialisert tilbake i 1921 i form av en "arrangør" (fra den engelske arrangøren). Den påfølgende forbedringen av verktøyet ble utført ved å endre format, design, papirkvalitet og utvendig finish. Her ble informasjonslagringsenheter og tekniske midler (kalender, notisblokk, adresse- og telefonbok, visittkortholder, penn, mikrokalkulator) kombinert i ett verktøy. Samtidig var det ingen klar klassifisering og systematisering av poster.

Den berømte "time manageren" ble opprettet i Danmark i 1975. Den implementerte ideen om målrettet planlegging av personlige resultater basert på en typisk klassifisering av funksjoner ("nøkkeloppgaver") og teknologi for implementering av globale hendelser ("elefantoppgaver"). Samtidig viste bruken av en "time manager" seg å være akseptabel bare for personer som var organisert og disiplinert av natur, dessuten var det nødvendig med betydelige økonomiske kostnader for opplæring og anskaffelse.
Ikke desto mindre har navnet på denne typen «arrangør» – «time manager» – blitt et kjent navn og betegner i dag en generell tilnærming til aktiv bruk av tid som en ledelsesressurs.

Utviklingen av vitenskapelige og tekniske fremskritt de siste tiårene har ført til opprettelsen av elektroniske tidsplanleggingsverktøy som er fundamentalt nye fra et teknologisk synspunkt: en elektronisk notatbok, ulike PC-tjenesteprogrammer, mobiltelefoner, smarttelefoner, etc.

De beste moderne tidsstyringsteknologiene:

1.Trello er en gratis nettapplikasjon for prosjektledelse for små team. Trello lar deg jobbe mer produktivt i tettere samarbeid. Trello er tavler, lister og kart som lar deg organisere og prioritere prosjekter på en morsom, fleksibel og lett tilpassbar måte.

2. Evernote er en nettjeneste og et sett med programvare for å lage og lagre notater. Et notat kan være et stykke rik tekst, en hel nettside, et bilde, en lydfil eller et håndskrevet notat. Notater kan også inneholde vedlegg med andre typer filer. Notater kan sorteres i notatbøker, merkes, redigeres og eksporteres.

"Vi blir slitne og utslitte, ikke fordi vi jobber hardt, men fordi vi jobber dårlig, vi jobber på en uorganisert måte, vi jobber dumt."

Fysiolog N.E. Vvedensky

Tid - leder t er en tidsstyringsteknikk som inkluderer regler og prinsipper som hjelper en person til å organisere tiden sin på riktig måte og oppnå maksimal effektivitet i enhver virksomhet. Ved hjelp av tidsstyring kan en person bevisst kontrollere tiden han bruker på ulike aktiviteter, samtidig som han øker effektiviteten og produktiviteten til arbeidet eller fritiden. Planlegging, distribusjon, prioritering, å sette mål hjelper en person med å takle den gale rytmen i det moderne livet. Tidsstyring hjelper en person til å gjøre alt uten stress og unngå kronisk tretthet.

Opprinnelig ble tidsstyringsteknikker bare brukt når man gjorde forretninger, organiserte arbeid. Men nå brukes tidsstyringsmetoder også i en persons personlige liv for å klare å takle hverdagslige problemer, organisere fritiden og hvile på riktig måte.

Historien om tidsstyring

Tilbake på 1920-tallet sa Scientific Organization of Labor at effektiviteten av å bruke tid avhenger av den personlige effektiviteten til personen selv. League "Time" dukket opp, som publiserte artikler i aviser under navnet "Struggle for Time". På 70-tallet ble tidtakingsmetoden, som ble utviklet av biologen Lyubishchev, populær. Denne metoden er et verktøy for å utvikle effektiv menneskelig tenkning, som bidrar til rasjonell forvaltning av personlig tid og øke personlig effektivitet.

I 2007 ble den første avdelingen for tidsstyring åpnet i Moskva ved Financial and Industrial Institute. I dag har denne retningen blitt veldig populær og populær. Det er mange treninger, seminarer om planlegging og rasjonell fordeling av tid.

tidsansvarlig dette er en person som tar hensyn til de psykologiske egenskapene til mennesker, arbeidsforhold og tilbyr mer effektive arbeidsplaner. Han er i stand til å avsløre alle sine skjulte reserver i en person og foreslå hvordan han kan øke effektiviteten hans.

Prosessen med kommunikasjon mellom en tidsleder og en klient ligner på en psykologisk konsultasjon der han lytter til en person, gir tips og råd om hvordan man kan fordele tid, hvor mye tid man skal bruke til hvile, hvordan man prioriterer. Hvordan planlegge dagen slik at du kan gjøre alt uten stress.

Tidsforvaltere gjennomfører ikke bare individuelle konsultasjoner. Ofte blir de invitert av bedrifter som eksperter for å bidra til å forbedre arbeidsprosessen. Først av alt, lær lederen hvordan han skal fordele arbeidstiden sin og fordele oppgaver riktig i teamet. De studerer virksomheten til selskapet, hvor lang tid det tar å løse visse problemer. Etter innhenting av informasjon og analyser gjør tidsansvarlig justeringer i virksomhetens daglige rutine.

• Analyse av tiden brukt på enkelte oppgaver.
• Uttalelse, formulering og definisjon av målet.
• Lage en plan for å nå målet, samt sette prioriteringer.
• Realisering av målet. Et hint om hvilke skritt du skal ta i henhold til planen.
• Lage lister over ting å gjøre.
• Registrering av tid med tidtaking.

Hva er fordelene med en person som har lært å planlegge tiden sin riktig?

«Tid bortkastet er eksistens; Tid brukt til god bruk er livet."

E.Jung

• Oppnår oppsatte mål.
• Nå dine mål mye raskere enn andre.
• Kunne oppnå suksess innen ethvert aktivitetsfelt.
• Han har mer tid til hvile, kommunikasjon med slektninger og venner.
• Kan gjøre mange flere ting på en gitt tid.
• Kan øke inntekten og gå av med pensjon ved å fordele ansvaret riktig mellom ansatte.
• Kan bli kvitt kronisk tretthet, er ikke utsatt for stress.
• Har alltid en klar handlingsplan.
• Den har en følelse av indre frihet og kontrollerer selvstendig livet sitt.

Typer tidsstyring

Nå er det mange forskjellige tilnærminger til problemet med tidsstyring. Eksperter skiller tre hovedtyper:

• Personlig (personlig) tidsstyring. Det er assosiert med den personlige selvutviklingen til en person, evnen til riktig og fruktbart å organisere dagen sin.
• Profesjonell tidsstyring hjelper en person til effektivt å utføre arbeidet sitt, organisere arbeidstiden sin riktig eller fordele ansvar på en rimelig måte i et team.
• Sosial tid - ledelse regulerer mellommenneskelige forhold eller tidsstyring av flere personer. For eksempel bedrifter.

Grunnleggende begreper om tidsstyring

Tidsstyringskonsept- det er en måte å forstå og oppfatte tid på. Konseptet med tidsstyring hjelper til med å bestemme årsaken og formålet med at en person trenger å lære å administrere tiden sin. Innse verdien av denne prosessen, samt forstå de grunnleggende prinsippene for tidsstyring.

Tidsstyringsteknikker- en viss rekkefølge av handlinger som vil bidra til å løse et spesifikt problem.

Tidsstyringssystem- et sett med konsepter og metoder som lar deg nå målet ditt så raskt og effektivt som mulig.

Feil organisering av arbeidet eller analfabet organisering av aktiviteter av ledelsen fører til at selskapets ansatte føler en konstant mangel på tid. Dette påvirker effektiviteten og suksessen til bedriften som helhet.

Mangel på tid oppstår når:

• Det er ingen dagsplan.
• Hvis assisterende leder ikke er klar over sin daglige rutine.
• Telefonsamtaler og besøkende distraherer ofte fra hovedaktiviteten.
• Hvis lederen ikke vet hvordan han skal fordele ansvar.
• Hvis arbeidet gjøres i et konstant rush, noe som fører til rask tretthet.
• Dersom ansatte ikke samsvarer med stillingene sine.
• Hvis ansatte utilstrekkelig vurdere sine evner, hastigheten på arbeidet.
• Hvis det ikke er motivasjon blant ansatte (for eksempel er lønnen for lav).

For å forbedre effektiviteten til bedriften er det nødvendig å lære ansatte hvordan de skal planlegge arbeidet for dagen. Når du utarbeider en plan, må du bruke 60 % av tiden til hovedoppgavene, 20 % uforutsette og 20 % spontane saker. Det viktigste er å venne teamet til å legge planer for dagen systematisk og regelmessig.

Effektiviteten av tidsstyring i ledelsen avhenger av hvordan ansatte er opplært i planlegging, prioritering, kontroll av tid for å fullføre oppgaver, samt riktig rekkefølge av oppgaver.

For å løse disse problemene kan du invitere en ekspert på tidsstyring eller lære opp lederen av bedriften din, som vil utstede oppgaver til ansatte og overvåke effektiviteten av arbeidet deres. Lederen må utstede både grunnleggende og flere reserveoppgaver. På slutten av dagen leverer den ansatte en fremdriftsrapport.

Personlig tidsstyring i tidsstyring

Når det gjelder personlig tidsstyring, er det grunnleggende tidsstyringsregler som gjelder i det personlige livet:

1. Ta aldri med deg jobben hjem.
2. Organiser livet ditt på en slik måte at det tar et minimum av tid.
3. Planlegg fritiden på forhånd. Dette bør inkludere følelsesmessig nytelse (gå på kino, teater, konsert, museum). Samt fysisk (sport, dans, etc.).
4. For hvile, bruk ikke bare helger, men minst en dag midt i uken. Sykle for eksempel etter jobb eller gå i badstuen med venner.
5. I løpet av ferien, begrense samtaler, e-post, Internett for å virkelig slappe av.

1. Den grunnleggende regelen for tidsstyring er riktig målsetting.

Hvis du lærer å tydelig definere målene dine, samt bestemme hvilke oppgaver som er sekundære, vil du spare mye tid.

Hvis du bruker tiden din på noe, betyr det at du i det øyeblikket tenker at det er veldig viktig. Men er det det? Spør deg selv, vil resultatet av denne handlingen hjelpe deg å komme nærmere målet ditt? Hva er et mål? Målet er en persons ønske om noe, når hele prosessen er rettet mot det endelige resultatet.

Når du setter et mål, må du først bestemme hovedverdiene.

Gjenkjenne dine evner og motivasjon. Analyser problemene, behovene og vanskene som kan oppstå på veien mot målet. Presenter klart målet ditt i minste detalj, sluttresultatet. Planlegg handlingene dine, se etter ressurser og begynn å implementere.

Det finnes ulike metoder for målsetting. Men alle metoder har en felles målsettingsalgoritme:

1. Målet bør være så konkret som mulig med et klart sluttresultat.
2. Behovet for å nå målet må begrunnes. Hvorfor er dette nødvendig og hva får jeg ut av det?
3. Målet må være realistisk og mekanismen for å nå det må være tydelig.
4. Det er nødvendig å tydelig definere tidsgrensene for hvilke mål skal nås.

2. Den andre grunnregelen for tidsstyring er prioritering.

Å vite hvordan man prioriterer er veldig viktig. Det er ting som er mindre viktig for å nå målet, og det er de som spiller en stor rolle.

3. Den tredje grunnleggende regelen for tidsstyring er planlegging.

Etter å ha satt et mål, er neste trinn planlegging. Planlegging er en integrert del av tidsstyring. Den består av følgende hovedtrinn:

1. Utarbeide en tidsstyringsplan.
2. Stadiet med å utarbeide et prosjekt, der du kan manøvrere, tenke over forskjellige alternativer for å nå målet.
3. Stadiet for å identifisere de nødvendige ressursene.
4. Stadiet med å identifisere personer som kan hjelpe deg på veien mot målet.
5. Stadiet med å fikse resultatene av planleggingen i form av et forretningsprosjekt, et kart.

Når en person begynner å engasjere seg i planlegging, aktiveres tenkning, kreativitet slås på. Ved å lage en plan blir målet ditt mer spesifikt, du begynner å forstå hva du egentlig vil og hvordan du skal oppnå det. Dette er en slags praktisk veiledning til handling.

Inntil en person legger en plan for gjennomføringen av det han vil, er han i konstant refleksjon over dette emnet. Men ikke tanker, men handlinger bringer deg nærmere målet. Når det lages en detaljert plan, som tar hensyn til ulike måter å nå målet på, gir dette mulighet til å manøvrere. Det fungerer ikke med noen midler og metoder, du kan prøve andre. Planlegging utvikler i en person fleksibilitet og beredskap for alle situasjoner.

Å lage en plan gir deg en stor sjanse for å lykkes. Å ha en plan gir deg tillit til deg selv og dine evner. Alle vellykkede mennesker og gründere planlegger.

Grunnleggende planleggingsteknikker. Kort beskrivelse

1. ABC-planlegging er basert på det faktum at du må gjøre de viktigste tingene først (under bokstaven A), og deretter B og C.

Kategori A-saker er de viktigste. De utgjør 15 % av alle saker og gir 65 % av resultatene. B - viktige saker som utgjør 20% av alle saker og gir 20% av resultatene. Kategori C - dette er tilfellene av minst betydning, de utgjør 65% og gir et resultat - 15%.

2. Pareto-regelen Eller 80/20-prinsippet. Dette prinsippet gjelder for enhver daglig aktivitet. 80 % av tingene du gjør i løpet av en dag gir deg 20 % av resultatene du ønsker. Og 20 % av planlagte viktige ting bringer deg nærmere resultatet med 80 %.

For eksempel: 20% av folk eier 80% av kapitalen, 80% av folk eier 20% av kapitalen. 20 % av kundene gir 80 % fortjeneste, og 80 % av kundene gir 20 % fortjeneste.

3. Timing- denne metoden ligger i det faktum at du må registrere hvert minutt av alle handlingene dine og hvor mye tid du brukte på dem. Dette vil hjelpe deg å forstå hvor og hva tiden din brukes på og hvordan du kan justere timeplanen.

4. Lage en liste over oppgaver– Dette er den enkleste planleggingsmetoden som lar deg planlegge både tid og saker.

Hvordan lage en skikkelig huskeliste og følge den?

1. Til å begynne med, observer deg selv. Hvor mye tid trenger du for å fullføre forskjellige oppgaver.
2. Skriv en huskeliste for kvelden.
3. Skriv ned spesifikke elementer. For eksempel: gå til butikken. Legg ved en handleliste til denne varen.
4. Planlegg hele dagen, ikke bare jobb.
5. Start dagen med å gjøre enkle oppgaver. Å umiddelbart sjekke boksene og muntre opp for hele dagen med tanken på at det ikke er så vanskelig å følge en huskeliste.. For eksempel å gjøre øvelser og tilberede frokost.
6. Gjøremålslisten skal alltid være i sikte.
7. Ikke skriv mer enn 7 prioriterte saker på listen slik at du ikke blir nervøs senere for at du ikke hadde tid til å gjøre noe.

• Prøv alle planleggingsmetodene og velg den som passer best.
• Holde oversikt.
• Ikke prøv å gjøre alt. Gjør de viktigste og prioriterte tingene først.
• Planlegg hver dag. Og lag også en ekstra plan for uken.
• Ha alltid med deg en penn og notisblokk.
• Start en suksessdagbok, den vil motivere deg og minne deg på at du er på rett vei.
• Lær å si "nei". Dette vil bidra til å unngå å kommunisere med unødvendige mennesker, gjøre unødvendige ting.
• Før du gjør noe, vurder hvor presserende det er, hvor viktig det er, og hvordan denne handlingen vil bringe deg nærmere målet ditt.
• Analyser vanene dine, aktiviteter som kaster bort tiden din. Med timing er det enkelt å spore handlingene du trenger for å bli kvitt.
• Ikke gjør andres arbeid. Ikke vær et verktøy for å nå andres mål. Konsentrer deg om målet ditt.
• Ta deg tid til selvforbedring.
• Ikke stopp der. Når du har nådd ett mål, sett deg det neste.

1. Stephen Covey i The 7 Habits of Highly Effective People vurderer tidsstyring som et element i selvforbedring. Her er tipsene hans:

• Gjør det du må gjøre først. Ikke utsett viktige ting til senere.
• Målet ditt bør være prioritert og viktig. Beveg deg mot henne.
• Utfør alle handlinger basert på prioriteringer.
• Ikke bruk mye krefter på å oppnå et ubetydelig mål. Ressursene som brukes og sluttresultatet må stå i forhold til hverandre.
• Se etter alle måter å gjøre livet enklere.

2. David Allen råder til å organisere arbeidsplassen ordentlig, for å skaffe alle nødvendige skrivesaker. Lag også et arkivskap, for hvert tilfelle, lag en tilsvarende mappe. Allen anbefaler også å skrive 4 gjøremålslister:

• Lag en liste over ting som må gjøres i nær fremtid;
• Inkluder i en egen liste prosjekter som krever en integrert tilnærming;
• Lag en egen liste over prosjekter som av en eller annen grunn ennå ikke kan fullføres;
• "En dag"-liste.

3.Julia Morgenstern råder til å vurdere først hvor mye tid du bruker på å gjøre oppgavene dine. Hvilke faktorer distraherer deg. Du kan bli distrahert av sosiale medier, ekstra ansvar, urealistiske tidsfrister eller psykologiske hindringer.

• For hver handling må det settes en tidsramme.
• Hvis du ikke kan utføre en handling, så analyser den, kanskje den kan bli utsatt en stund, delegert til andre ansatte eller helt forlatt.
• Sorter ting og saker, ryd plassen for alt du kan klare deg uten. Gi hver ting sin plass, og hver oppgave sin tid.

"Spis en frosk til frokost"

For at tankene dine ikke skal gå tilbake til oppgaven du ikke vil gjøre hele dagen, eller det er ubehagelig for deg, start dagen med det. Så du vil bli frigjort fra det følelsesmessige stresset og byrden som du måtte bære hele dagen.

"Elefantbiff"

Hvis du står overfor en global oppgave, for løsningen som du trenger å gjøre mange handlinger for, så del dette arbeidet i deler. Ikke lag en elefant av den, kutt den i biter. Dette vil gjøre det lettere å komme i gang med oppgaven. Og også denne tilnærmingen bidrar til en bedre forståelse av dette problemet.

Lær å si "nei"

Tidsstyring lærer deg ikke hvordan du gjør så mye som mulig, men hvordan du gjør det som skal gjøres riktig. Si "nei" til unødvendige ting, folkens. Ikke bli et verktøy for noen for å nå sine mål. Konsentrer deg om målene dine.

Streb for automatisering og maksimal forenkling av aktivitetene dine.

Gjør lignende ting på rad, ettersom hjernen blir vant til et bestemt aktivitetsområde. Og hver gang kommer han raskere gjennom det.

Lytt til dine biologiske rytmer. Arbeid på et tidspunkt da du føler en spesiell bølge av styrke og aktivitet. I perioden med minst aktivitet, gi deg selv en pause. Lytt til kroppens behov. Noen ganger er en 15-minutters pause nok til å åpne for en «andre vind».

De beste tidsstyringsbøkene å lese:

• Effektiv tidsstyring. B. Tracy
• Tidskjøring. Hvordan klare å bo og jobbe. G. Arkhangelsky
• Tøff tidsstyring: ta kontroll over livet ditt. D. Kennedy
• Jobb mindre, gjør mer. C. Gleason
• Til helvete med det hele! Ta det og gjør det. R. Branson
• Ekstrem tidsstyring. N. Mrochkovsky, A. Tolkachev
• Praktisk kurs i tidsstyring. I. Abramovsky
• Hvordan jobbe 4 timer i uken og samtidig ikke henge rundt på kontoret "fra samtale til samtale", bo hvor som helst og bli rik. T. Ferris
• Få ting gjort: Kunsten å stressfri produktivitet. D. Allen

Effektiviteten til tidsstyring avhenger av at du følger de grunnleggende reglene, samt en klar forståelse av hvorfor du trenger det, hvordan du administrerer tiden din og hvilke fordeler du vil ha.