Installasjonen er dannet under påvirkning av følgende faktorer. Dannelse og korrigering av sosiale holdninger

For tiden, i forbindelse med globale kriseendringer, er problemet med å diagnostisere og korrigere den sosioøkonomiske tilpasningen av personell i bedrifter og organisasjoner spesielt akutt. Dette skyldes det faktum at økonomiske enheter stiller spesielle krav til menneskelige tilpasningsevner. Depresjon, nevroser og lidelser knyttet til forventede permitteringer på arbeidsplassen, reduksjoner i lønn og reduksjoner i sosiale ytelser og ytelser viser at ansatte ikke kan takle dem på egenhånd, de trenger støtte og bistand. Følgelig må ledelsen ha personalutviklingsprogrammer, og for å utvikle disse programmene, kjenne til klare kriterier for å diagnostisere den sosioøkonomiske, sosiopsykologiske og psykofysiologiske tilpasningen til en ansatt i organisasjonen.

Perioden med bedriftsutvikling er som regel ledsaget av en økning i antall personell, noe som betyr fremveksten av behovet for å strømlinjeforme ledelsesprosessen, ta viktige beslutninger og overvåke deres rettidig utførelse. Resultatet av utviklingen eller omorganiseringen av styringssystemet er innføringen av enhetlige ytelsesstandarder for alle ansatte, en spesiell rolle spilles av dokumentasjonsstøtte for ledelsen, det vil si registrering av permanente arbeidsregler og engangseffekter i ulike ledelser. dokumenter.

Praksis viser at i bedrifter som ikke har tilpasningsprogram for nyansatte, er personalomløpshastigheten svært høy. Tilpasningsprosessen er rettet mot å lette «nykommere»s inntreden i bedriftens liv og hjelpe dem med å løse problemer som oppstår i begynnelsen av arbeidet. Av alt det ovenstående kan vi konkludere med at feil utarbeidelse av tilpasningsprogrammer, eller deres fravær i organisasjonen, medfører mange konsekvenser, hvorav den viktigste er personalskifte. For å unngå dette lister vi opp tilpasningsmålene, hvis oppnåelse vil være en positiv effekt av personaltilpasningsprogrammet:

Redusere oppstartskostnader (tilpasning gjør at en ny ansatt raskt kan oppnå generelle standarder for arbeidsytelse);

Redusere arbeidsomsetning (hvis en ansatt føler seg udugelig, reagerer han på dette ved å forlate jobben);

Sparer tid for lederen og ansatte på jobben (en feilorientert ansatt krever ekstra hjelp og gjør flere feil);

Utvikling av en positiv holdning til arbeid, realisme i forventninger og arbeidstilfredshet (tilpasning hjelper den ansatte med å koble bedriftens og sine egne mål).

Hver organisasjon lager sin egen tilpasnings- og introduksjonsprosedyre, som kan være dens visittkort, siden dette er et av verktøyene for å beholde en ny medarbeider.

Som et eksempel, vurder tilpasningen av personell i Federal Treasury Department for Moskva. Det består i det faktum at på tampen av den innleide ansattes offisielle avgang til arbeidsplassen, utfører sjefen for hans avdeling følgende prosedyrer:

Forbereder alt informasjonsmateriell som vil bli utstedt til den ansatte på den første arbeidsdagen;

Informerer fremtidige kolleger på forhånd om ankomsten av en ny medarbeider;

Ber en av de fremtidige kollegene om å yte uformell bistand;

Sjekker beredskapen på arbeidsplassen.

Det er alt. Noen ganger er tilpasning begrenset til å gi den nyansatte instruksjoner og en kort omvisning på kontoret. Problemet her er at ikke alle kan raskt finne all informasjonen han trenger på egen hånd, og når han henvender seg til kolleger for å få hjelp, fullfører han ikke arbeidet i tide og distraherer andre ansatte fra arbeidet, noe som senere påvirker produktiviteten til hele bedriften.

For å lage et vellykket personaltilpasningsprogram, følger organisasjoner ulike tilnærminger og teknikker, etter å ha analysert som følgende kan skilles:

Spørsmål (som regel utarbeides spørsmål basert på tre nivåer av tilpasning - sosioøkonomisk, sosiopsykologisk og psykofysiologisk);

Beregning av tilpasningsindekser;

Regelmessig revisjon av tilpasningssystemet, inkludert beregning av arbeidstilpasningskoeffisienter for ansatte;

Analyse av forskriftsdokumenter.

Ofte bruker organisasjoner kun undersøkelsesmetoden, som er en ufullkommen tilnærming til å lage tilpasningsprogrammer for nyansatte.

Hovedstadiene som kan skilles ut i tilpasningssystemet er følgende:

1. Introduksjon til selskapet - papirarbeid, omvisning i organisasjonen, kjennskap til selskapets historie, hovedtypene av selskapets retningslinjer, utarbeidelse av en arbeidsplan for prøvetiden;

2. Introduksjon til avdelingen - gjøre den nye medarbeideren kjent med forskriftene om selskapets avdelinger, deres hovedfunksjoner, regulatoriske dokumenter for avdelingene og avdelingenes driftsregler;

3. Introduksjon til stillingen - studere kravene som bedriftsledelsen stiller til stillingen til en nyansatt, kjennskap til de umiddelbare jobbansvar og rettigheter;

4. Selvstendig arbeid i en stilling - utarbeide en arbeidsplan for en viss periode, analysere resultater, vurdere gjennomføringen av prøvetiden, planlegge den ansattes aktiviteter for den fremtidige perioden, etc.

Gjennomføring av tilpasningsaktiviteter er et viktig arbeidsområde med personell, siden det gir deg mulighet til målrettet opplæring av ansatte i prøvetiden, gjøre dem kjent med bedriftsstandarder, utvikle lagånd, få rettidig tilbakemelding, etc. Samtidig vil en forutsetning for vellykket implementering av tilpasningstiltak tilpasning er deres systematisering, spesielt utviklingen av en plan for spesifikke handlinger.

Hovedårsakene til at ansatte forlater selskapet er knyttet til følgende problemer:

Dårlig kvalitetsmetoder for å søke og velge personell til ledige stillinger;

Mangel på effektive prosedyrer for introduksjon av nye ansatte i selskapet;

Misforhold mellom bedriftens krav, faglige kompetanse og personlige egenskaper hos den ansatte;

Misforhold mellom forventningene til en nyansatt og de faktiske arbeidsforholdene i bedriften;

Ineffektivt system for motivasjon og godtgjørelse;

Konflikt mellom ansatte og ledere og ledergruppe.

Å løse disse problemene vil gi bedriften det nødvendige antallet kvalifiserte, motiverte og engasjerte medarbeidere.

BIBLIOGRAFISK LISTE

1. Suvalova T. Dokumentasjonsstøtte for personaltilpasning. - // Personaloffiser. – 2011. - Nr. 5. - S. 164 – 167.

2. Mikhailova A. "Fire hjul" av personelltilpasning. – 2011. - Nr. 2. – S. 115-123.

For tiden er problemet med personellutvelgelse og den påfølgende inkluderingen av nye ansatte i teamet av særlig betydning for arbeidsgivere. Enhver gründer streber etter å ha et sammensveiset team, og derfor er tilpasning av nye medarbeidere en viktig oppgave for ham. Samtidig, i den moderne verden, står hver person overfor behovet for å jobbe, og blir derfor med i et nytt team. Dermed blir problemet med tilpasning til et nytt arbeidssted aktuelt for den enkelte selv.

Arbeidstilpasning av personell forstås vanligvis som gjensidig tilpasning av arbeidstakeren og organisasjonen, basert på gradvis inkludering av arbeidstakeren i produksjonsprosessen i nye faglige, psykofysiologiske, sosiopsykologiske, organisatoriske-administrative, økonomiske, sanitær-hygieniske og levekår for arbeid og hvile. Dessuten er arbeidstilpasning en prosess som skjer gjennom hele en persons arbeidsaktivitet, siden produksjonsmiljøet gjennomgår konstante endringer. I et nytt team, på et nytt arbeidssted, står en ansatt uunngåelig overfor ulike tilpasningsproblemer, som kan være forårsaket både av den enkelte selv og av selskapets policy overfor nyansatte. Disse problemene må løses av den ansatte selv og ledelsen i organisasjonen. Bare felles innsats fra begge sider kan føre til vellykket tilpasning. For å lykkes med å organisere arbeidet, er det nødvendig å analysere eksisterende vanskeligheter med tilpasning av arbeidere og finne optimale måter å overvinne dem.

I tilpasningsprosessen skilles vanligvis fire hovedaspekter: faglig, psykofysiologisk, sosiopsykologisk og organisatorisk. I tillegg kan vi merke oss slike aspekter ved tilpasning som: sosial, materiell, bolig, økonomisk og kulturell. Det vil imidlertid være tilrådelig å se nærmere på de viktigste aspektene ved tilpasningsprosessen.

Profesjonell tilpasning forstås vanligvis som tilleggsutvikling av faglig kunnskap og ferdigheter, dannelse av faglig nødvendige personlighetsegenskaper. Ledere er ofte sikre på at hvis en ny ansatt er en profesjonell, bør han forstå alle funksjonene hans selv, og det er ikke nødvendig å engasjere seg i tilpasningen hans. Men å være profesjonell og ha sosial kompetanse er ikke det samme. I virkeligheten kan selv en erfaren ansatt ikke umiddelbart kjenne alle vanskelighetene til en ny organisasjon. En annen vanskelighet er at ledere ikke alltid vet nøyaktig hva de ønsker av en nyansatt og følgelig ikke kan gi ham mer eller mindre presise instruksjoner og stille ham spesifikke krav.

Psykofysiologisk tilpasning forstås som mestring av fysisk og mentalt stress, nivået av monotoni i arbeidet, sanitære og hygieniske standarder for produksjonsmiljøet, arbeidsrytmen, arbeidsplassens bekvemmelighet, støy- og lysnivåer osv. Psykofysiologisk tilpasning er spesielt viktig. relevans i store organisasjoner hvor kompleks teknologi brukes, og det er fare for skader på jobb. Men selv i standardbedrifter fra arbeidsorganiseringssynspunktet, trenger en ny ansatt litt tid for å venne seg til arbeidsrytmen og intensiteten av arbeidsbelastningen.

Sosial og psykologisk tilpasning er forstått som inkludering av arbeidere i systemet av relasjoner til teamet med dets tradisjoner, livsnormer og verdisystem. Spesielle vanskeligheter kan oppstå for en person som er vant til å diktere sine egne regler, siden det vil være vanskelig for ham å passe inn i det eksisterende teamet. En nyansatt må venne seg til arbeidslaget og bli en del av formelle og uformelle grupper. Denne tilpasningen er spesielt vanskelig i de første månedene av arbeidet, som er de mest stressende. Hvis en ansatt inntar en ny stilling som et resultat av intern bevegelse, fortsetter sosiopsykologisk tilpasning mye lettere, siden han i dette tilfellet er kjent med de fleste ansatte, funksjonene i bedriftskulturen og arbeidsprosessen i organisasjonen.

Organisasjonstilpasning forstås vanligvis som kjent med funksjonene til den organisatoriske styringsmekanismen, plasseringen til ens enhet og posisjon i bedriftens organisasjonsstruktur. Spesielt ofte oppstår problemer med organisatorisk tilpasning blant ansatte som får jobb for første gang. De har ingen erfaring med organisatorisk atferd, noe som fører til vanskeligheter med å kommunisere med kolleger. Ofte tør ikke en nyansatt å spørre kollegaer om hjelp. Det kan imidlertid også oppstå vanskeligheter fordi den ansatte ikke fikk forklart kommunikasjonsstilen som ble vedtatt i organisasjonen.

Følgelig kan fire hovedsett med problemer med arbeidstilpasning identifiseres.

Problemer med profesjonell tilpasning: bevissthet om de nødvendige ferdighetene i samsvar med spesifikasjonene til det nye arbeidsstedet; justere dine faglige ferdigheter i samsvar med spesifikasjonene til det nye arbeidsstedet; tilegne seg nye faglige ferdigheter i samsvar med spesifikasjonene til det nye arbeidsstedet; dannelse av personlighetsegenskaper som er nødvendige for å utføre profesjonelle aktiviteter.

Problemer med psykofysiologisk tilpasning: mestring av nye arbeidsforhold; organisere en arbeidsplan i samsvar med kravene til organisasjonen og personlig helsestatus; organisering av rekreasjon i samsvar med aksepterte sanitære og hygieniske standarder; venne seg til psykisk stress.

Problemer med sosiopsykologisk tilpasning: etablering av mellommenneskelige relasjoner med kolleger; etablere forretningsforbindelser; etablere relasjoner med ledelsen; vedtak av normer for bedriftsrelasjoner.

Problemer med organisatorisk tilpasning: aksept av organisasjonens struktur; bevissthet om ens organisatoriske status; vedtak av styringsmekanismer.

For enhver organisasjon er det viktig å skape et effektivt tilpasningssystem, som inkluderer et sett med tiltak som lar en ansatt lykkes med å mestre en ny stilling med minimale tap, både for seg selv og for organisasjonen. Dette systemet er laget for å overvinne vanskeligheter som oppstår under tilpasningsprosessen, samt for å øke effektiviteten i prosessen med tilpasning til arbeidsforholdene i bedriften. Tilpasningssystemet har en rekke fordeler. På den ene siden er dette for selskapet: øke arbeidseffektiviteten til den ansatte og akselerere prosessen med å nå det nødvendige produktivitetsnivået; etablere eller opprettholde positive relasjoner i et etablert team; forhindre feil som nye ansatte kan gjøre; minimere tiden brukt av erfarne arbeidere på å hjelpe en ny ansatt; reduksjon i personalomsetning. På den annen side, for en ansatt er det: å etablere relasjoner i et team; integrering i arbeidsprosessen og tilegnelse av nødvendige faglige ferdigheter og kunnskap; redusere nivået av angst og usikkerhet foran ledelsen; prosessen med å sammenligne forventninger til den ansattes arbeidsforhold med faktiske aktiviteter; redusere arbeidstakers frykt for mulig oppsigelse i prøvetiden.

Tilpasningssystemet må inneholde følgende nøkkelelementer, uten hvilke det ikke kan fungere vellykket. For det første er velkomstopplæring implementeringen av den første overføringen av kunnskap om organisasjonen og de eksisterende prosedyrene i den for å gjøre den ansatte kjent med generell informasjon om organisasjonen, dens historie, produkter, tjenester, struktur og kultur. For det andre et tilpasningsprogram som regulerer aktivitetene og tidspunktet for opplæring av ansatte, det vil si at det er ansvarlig for hvilke ferdigheter og i hvilken rekkefølge den ansatte skal lære, hvilke oppgaver som skal begynne å utføre først. For det tredje er mentorsystemet involvering av en erfaren medarbeider for å hjelpe en ny medarbeider med å organisere arbeidsaktivitetene sine. Og til slutt et sertifiseringssystem basert på resultater av tilpasningsaktiviteter, som er en prosedyre for å vurdere en nyansatt som er forståelig for både ledelsen i organisasjonen og den ansatte selv.

Avhengig av de personlige egenskapene til en nyansatt, kan perioden med arbeidstilpasning ved en bedrift ta fra flere måneder til seks måneder, og i sjeldne tilfeller mer. For å lykkes med å tilpasse en ny medarbeider til organisasjonens arbeidsmiljø, må tilpasningssystemet utføre et visst antall oppgaver:

- sikre effektiviteten av prosessen med å tilpasse den ansattes behov og verdier til kravene som organisasjonen pålegger ham;

- bringe den nye medarbeideren så raskt som mulig til høy produktivitet og kvalitet på arbeidet som utføres av ham;

– sørge for at den ansatte blir med i teamet så raskt som mulig;

– bidra til å lindre stress hos den nye medarbeideren og gi ham en følelse av tilfredshet med jobben han mottok;

– bidra til å løse ikke-standardiserte og konfliktsituasjoner som oppstår i arbeidsprosessen;

– redusere antall permitteringer i organisasjonen;

– redusere oppstartskostnader ved å redusere tiden det tar en ny ansatt å oppnå organisasjonens standarder for arbeidsytelse.

Tilpasningssystemet løser de utpekte problemene ved å utføre spesielle prosedyrer og handlinger. Prosedyrer kan variere avhengig av egenskapene til organisasjonen og den ansatte. Det er imidlertid en rekke grunnleggende komponenter: å tilby et arbeidsområde for den nye ansatte; introdusere den ansatte for teamet; gjøre den ansatte kjent med tradisjoner, kommunikasjonsstil og relasjoner som er akseptert i organisasjonen; gjøre den ansatte kjent med de interne arbeidsbestemmelsene; avklaring av jobbansvar til den ansatte, med utarbeidelse av personaldokumenter; gjennomføre nødvendig opplæring i samsvar med spesifikasjonene til organisasjonen; gjøre den ansatte kjent med organisasjonens historie, dens oppgaver, oppgavene til den ansatte selv, hans ansvarsområde og hans krefter; gjøre den ansatte kjent med systemet for materiell og ikke-materiell motivasjon og den sosiale pakken til organisasjonen; tildele en mentor til en ny ansatt; gjøre den ansatte kjent med kravene til det utførte arbeidet; gjøre den ansatte kjent med den teknologiske siden av organisasjonen og forretningsprosesser; forklare oppgavene til den nyansatte i prøvetiden og forklare kriteriene for deres evaluering; justering og kvalitetskontroll av den nyansattes arbeid i prøvetiden; videre støtte og utvikling av den ansatte etter endt prøvetid i organisasjonen.

For tiden er det ganske mange måter å løse problemer med arbeidstilpasning på, men de vanligste er: veiledning, instruksjon, rotasjon, tillate gratis tilrettelegging av arbeidsplassen din, gi bistand fra representanter for personaltjenesten og gi tilgang til organisasjonen dokumentasjon som en ansatt kan ha behov for i arbeidet.

I den faglige sfæren løses tilpasningsproblemer gjennom instruksjon, veiledning og turnus. Briefing forstås vanligvis som den første kjennskapen til en ansatt med hans stillingsbeskrivelser og sikkerhetsregler på arbeidsplassen. Orienteringen omfatter: for det første å introdusere den nyansatte for andre ansatte og ledere, for det andre plassering av kontorutstyr og rekreasjonsfasiliteter, for det tredje bevisstgjøring av virksomhetens mål og midler, og for det fjerde en diskusjon av bedriftens regler og forskrifter. Mentoring er prosessen med å trene en ny medarbeider med mer erfarne på arbeidsplassen, hvis formål er å involvere nye ansatte i implementeringen av nye faglige ansvar og aktiviteter i organisasjonen. Mentoren forklarer arbeidsmetodene, dens finesser og nyanser til mentee, deler sin erfaring med å løse praktiske produksjonsproblemer, gir en visuell demonstrasjon av arbeidsmetodene, letter introduksjonen av den nye medarbeideren i teamet og gir ham psykologisk støtte . Rotasjon refererer til det kortsiktige arbeidet til en nyansatt i forskjellige stillinger i forskjellige avdelinger. Dette lar den ansatte raskt studere arbeidet til organisasjonen som helhet og tilegne seg mangesidige kvalifikasjoner.

I et psykofysiologisk miljø løses tilpasningsproblemer ved å la den ansatte innrette sin arbeidsplass i samsvar med personlige preferanser. For å overkomme den sosiopsykologiske barrieren på en ny arbeidsplass, må den ansatte gis bistand fra en representant for personaltjenesten, som plikter å introdusere ham for teamet, snakke om de normer og tradisjoner som finnes i organisasjonen, og bestemme målene for kampanjen. Den nyansatte må på sin side være omgjengelig, vennlig og vise vilje til å lytte til råd for å kunne gjennomføre tilpasningsperioden.

For å unngå problemer med organisasjonstilpasning er det nødvendig å gjøre nye medarbeidere kjent med bedriftskulturen i organisasjonen, servicerelasjoner og organisasjonens dokumentasjonssystem.

For at tilpasningssystemet skal fungere vellykket i en organisasjon, er det nødvendig å ha et dokumentasjonssystem, som må inneholde dokumenter om prøvetiden som inneholder oppgaver, resultatevalueringskriterier, tidsfrister, organisasjonsstruktur og et opplegg for samhandling mellom avdelinger (i løpet av prøvetid, aktivitetene til den nye ansatte må overvåkes); stillingsbeskrivelse (med dens hjelp kan en nyansatt gjøre seg kjent med sitt jobbansvar, rettigheter og ansvar og avdelingsstruktur).

Derfor er et arbeidstilpasningssystem ekstremt nødvendig i enhver bedrift. Bare en fullstendig løsning på problemene knyttet til hver ny medarbeider som går gjennom tilpasningsperioden i bedriften kan tillate organisasjonen å fungere på riktig nivå, tiltrekke nytt personell, implementere vellykkede interne retningslinjer og fremme teamenhet. De siste årene har spørsmålet om arbeidstilpasning fått ganske mye oppmerksomhet. Som et resultat dukker det opp flere og flere varianter av dette systemet, noe som gjør det mulig å forbedre tilpasningsmetodene og finne nye mulige løsninger på problemene foretakene.

Personaltilpasning. Nettstedet til prosjektet "Adaptation 360": utvikling av programvare for automatisering av styring av tilpasningsprosesser i en bedrift [Elektronisk ressurs]. URL: http://www.adaptation360.ru/adaptatsiya-pesonala (dato åpnet 19.04.2014).

Totskaya I.V. Problemer med tilpasning av unge spesialister. Nettstedet til Prescopus Global™ publiseringssystemet. [Elektronisk ressurs]. URL: http://ores.su/2012-09-25-11-43-24/item/26.html (åpnet 17.04.2014)

Kazarin M. Personaltilpasning: veiledning og coaching. Nettstedet "Project iTeam Corporate Governance Technologies" [Elektronisk ressurs]. URL: http://www.iteam.ru/publications/human/section_46/article_3623 (åpnet 18.04.2014)

Antall visninger av publikasjonen: Vennligst vent

Enhver endring i en persons liv er alltid en vei ut av komfortsonen, ut av praktiske og kjente omstendigheter. Selv positive endringer er ledsaget av alvorlig stress, som selvfølgelig påvirker ytelsen og det psykologiske humøret til hver person. Ytterligere stressfaktorer er frykt, bekymringer, usikkerhet eller mangel på kunnskap og ferdigheter på terskelen til nye hendelser.

En ansatt som begynner å jobbe for første gang i en annen organisasjon eller i en annen stilling opplever alt dette til fulle. Og siden ikke bare hans personlige suksess, men også effektiviteten til selve bedriften avhenger av hans aktiviteter, er ledelsen interessert i hans raske og vellykkede tilpasning til et nytt sted.

Spørsmålet om arbeidstilpasning inntar en stadig alvorligere plass i moderne personalpolitikk. Tilnærminger til dette problemet er i stadig endring på grunn av kravene fra et skiftende marked. La oss vurdere moderne tilnærminger til prosessen med arbeidstilpasning av personell.

Tilpasning er en effektiv mekanisme

Begrepet "tilpasning" kom til menneskelig ressurser fra biologi, der det bokstavelig talt betydde "tilpasning." Tilpasning forstås som gjensidig "tilpasning" av miljøet og organismen til hverandre.

I forhold til faglig virksomhet kan vi definere arbeidstilpasning som organisasjonens innflytelse på oppførselen til den ansatte som vises i den for å bli inkludert i dens funksjon med den mest effektive interaksjonen. Det inkluderer også den omvendte prosessen: den ansatte tilpasser seg også noen aspekter av organisasjonens aktiviteter.

Typer tilpasning

Siden den menneskelige tilstanden er mangefasettert, må han tilpasse seg mange forskjellige faktorer. Herfra kan vi skille ulike typer tilpasning. La oss vurdere de som er relatert til hans profesjonelle aktiviteter.

Avhengig av tidligere erfaring er det to tilpasningsskjemaer:

• primære- en person skaffet seg en ny ansattstatus for første gang, først etter å ha uteksaminert seg fra en utdanningsinstitusjon eller begynt å jobbe for første gang i livet;
• sekundær- personen har arbeidserfaring, men arbeidsforholdene har endret seg (annen stilling, høyere rangering, nytt team, kanskje en annen spesialisering).

Avhengig av forholdene for hvilken sfære en person er tvunget til å søke eller prøve å "bøye" dem for å passe seg selv, vurderes følgende typer tilpasning:

• profesjonell- den ansatte "integrerer" seg i et nytt område med ferdigheter og evner, mestrer muligheter, vurderer sin profesjonelle "bagasje" fra synspunktet om egnethet for den nye jobben;
• produksjon- en ansatt i en ny organisasjon er inkludert i en uvanlig organisering av aktiviteter, lærer nye regler og navigerer på arbeidsplassen, finner et "felles språk" med verktøy, dokumenter, mekanismer og andre produksjonsfaktorer;
• sosial- å motta en ny psykologisk "rolle" for seg selv, nemlig et medlem av et team, en kollega, så vel som en underordnet, en person må lære de nye reglene for dette "spillet", akseptere verdiene til det nye miljøet og , på sin side, begynner også å påvirke det (i hverdagen kalles dette "å bli din egen");
• finansiell- med nye ansvarsområder endres også den økonomiske komponenten i en persons liv, det vil være nødvendig å ta hensyn til ikke bare lønnsfaktoren (dens størrelse og aktualitet) og andre budsjettøkninger, men også tilleggsutgifter, for eksempel reise til; arbeidsstedet;
• psykofysiologisk- ikke bare den menneskelige psyken rekonstrueres, men også trekkene ved hans biologiske funksjon i det nye miljøet hvor han vil tilbringe en betydelig del av tiden sin. For deg selv må du løse mange spørsmål angående fysisk eksistens. Du må tilpasse deg det nye regimet og funksjonene, for eksempel tidsplanen for å stå opp og legge deg, tidspunktet og forholdene for å spise, bli vant til å bruke spesielle klær (hvis tilgjengelig), og til og med bli vant til nyansene å utføre naturlige behov.

Hvorfor er personaltilpasning nødvendig i en organisasjon?

Siden tilpasning er en biologisk og psykologisk mekanisme "innebygd" i en person, skjer det i de fleste tilfeller av seg selv. Spørsmålet kan oppstå: hvorfor i dette tilfellet fokusere oppmerksomheten på tilpasningsproblemet, utvikle programmene og strebe etter å øke effektiviteten?

Faktisk, en person som oftest før eller senere, på en eller annen måte, tilpasser seg alle forhold eller tilpasser dem for å passe seg selv. For å gjøre dette trenger han flere faktorer: nok tid, motivasjon, viljen til å endre og deres naturlige evner. Men i prosessen med profesjonell aktivitet kan alle disse faktorene koste arbeidsgiveren for mye, så han prøver å redusere og forenkle denne komplekse prosessen så mye som mulig.

REFERANSE! Forskning viser at 9 av 10 personer som sluttet uten å jobbe i ett år tok denne avgjørelsen de første dagene i tjenesten.

De viktigste problemene for nybegynnere

Hva kan gjøre livet vanskelig for en person de første dagene i en ny jobb? Hva bør spesialister som arbeider med personaltilpasningsproblemer være oppmerksomme på først? Forskning viser at de dominerende negative aspektene som hindrer nye ansatte i å føle seg "på plass" er:

• mangel på organisatorisk kunnskap;
• manglende evne til å navigere i et nytt miljø;
• begrensning foran ledelse og kolleger;
• mangel på praktisk erfaring.

Til disse objektive faktorene kommer subjektive opplevelser som kompliserer tilpasning ytterligere, for eksempel:

• frykt for å virke inkompetent og unnlate å takle ens ansvar;
• frykt for å miste en jobb (eller et lidenskapelig ønske om å "promovere" så raskt som mulig);
• frykt for ikke å bli respektert i laget;
• mangel på kontakt med overordnede (antipatisk leder eller omvendt frykt for ikke å like ham);
• manglende evne til å "passe inn" i teamet (frykt for å bli avvist eller ikke ønske å komme nærmere på eget initiativ), etc.

Personelltilpasningsmetoder

Ulike organisasjoner bruker ulike tilnærminger til problemet med personaltilpasning. Oftest er det en av tre veier som dominerer.

1. "Svøm hvis du kan svømme." Ledelsen overlater tilpasningsmekanismen til den ansatte selv, og lar ham klare seg selvstendig i en ny situasjon. Denne tilnærmingen er i hovedsak tillatt av ledere når markedet er overmettet med arbeidskraft, hvis de ikke er så interessert i akkurat denne medarbeideren, eller hvis stillingen hans ikke er særlig prestisjefylt og lett utskiftbar. Noen ganger forverres denne tilnærmingen ytterligere av avskjedsord som: "Du begynner å jobbe, så ser vi hva du er god for, og så snakker vi om lønnen din og utsiktene dine."
2. "Survival of the fittest." Hvis en organisasjon har som mål å kun velge de beste, gir den muligheten til å slutte seg til dens rekker som et slags privilegium som må oppnås gjennom hardt arbeid og vanskelige prøvelser. Det er i slike bedrifter nykommere får prøvetid med strenge vilkår og vanskelige oppgaver. Teamet godtar ikke et nytt medlem på lenge, ser nøye på ham og noen ganger til og med diskriminerer ham. Sjefene er harde, noen ganger til og med overdrevne. Hvis en ansatt består et slikt "drakonisk" valg, tar han "sin" plass i organisasjonen.
3. "Hei, partner." Den mest demokratiske og effektive tilnærmingen, som imidlertid krever størst innsats fra ledelsen. Dersom en organisasjon krever mange ulike ansatte, og samtidig søker å skaffe seg godt personell, vil den tilnærme seg spørsmålet om tilpasning på en ansvarlig måte. I henhold til denne tilnærmingen er det bedre å investere krefter i å "utdanne" ansatte enn å hele tiden "fornye" personellsanden i håp om å oppdage noe som er verdt, og etter å ha gjort en feil, starte prosessen på nytt. Søking, ansettelse og stadig opplæring av nye medarbeidere vil til syvende og sist koste et større tap av tid, krefter og økonomi enn kompetent organisering av personalpolitikk.

Mål for arbeidstilpasning

Hvis organisasjonen din har satt seg som oppgave å implementere et kompetent personelltilpasningsprogram, må du først forstå målene deres. Som regel er de:

• redusere effektivitetstap "i starten" (mens den ansatte er dårlig forberedt til å utføre pliktene sine, er kvaliteten på arbeidet hans mye lavere, ekstra tid og noen ganger økonomi må brukes på ham);
• reduksjon av angst og psykologisk ubehag (dette bidrar ikke bare til å redusere personalomsetningen, men påvirker også kvaliteten på arbeidet betydelig);
• sparer tidsressurser (hvis organisasjonen har et velfungerende tilpasningsprogram, slipper lederen og kollegene å kaste bort tid på uryddige forklaringer med den nyansatte);
• utvikle en god holdning til det nye arbeidsstedet (når ansatte føler seg ivaretatt, jobber de mer effektivt).

De viktigste "trinnene" for tilpasning

I sin gjensidige tilpasning til fagmiljøet går den ansatte gjennom 4 påfølgende stadier. Hjelp til enhver tid vil redusere tilpasningstiden betydelig og gjøre det enklere, og redusere organisasjonens kostnader.

1. Informasjonsstadiet. For å hjelpe en person må du først finne ut hva han trenger hjelp til. I den første fasen er det nødvendig å samle informasjon om erfaringen til den ansatte selv, hans kunnskapsnivå og beredskap. Selv med en høy verdi av disse indikatorene, vil uvanlige faktorer dukke opp på ett eller annet område, noe som vil bidra til å identifisere de mest "problematiske" punktene, som bør gis prioritet oppmerksomhet under tilpasning. Dette kan være både produksjonsprosessen og kommunikasjonsproblemer.
2. Å velge kurs. Dette er den ansattes innledende orientering på et nytt sted. Han trenger, som det var, å "bane en fairway" i det ukjente løpet av nye omstendigheter. På dette stadiet trenger den ansatte instruksjon, praktisk kjennskap til nye ansvarsområder, krav og standarder. I praksis brukes praksisplasser, veiledning, veiledning, eller rett og slett direkte deltakelse av ledelse og kolleger. De fleste tilpasningsprogrammer finner sted på dette stadiet.
3. Inkludering i aktiviteter. Etter å ha mottatt det første tilpasningssettet, begynner den ansatte å "teste det" under reelle forhold, og blir direkte involvert i produksjonsaktiviteter og mellommenneskelig kommunikasjon. Til å begynne med vil prosessen være ledsaget av spenning og muligens feil, men etter hvert som du skrider frem vil tilpasningen få fart. Det er på dette stadiet at "vendepunktet" for tilpasning oppstår - den ansatte vil være i stand til å tilpasse seg nye forhold, eller han vil bestemme seg for å gi opp disse forsøkene.
4. "Bli en av dine egne - eller gå". Et eksempel på vellykket tilpasning, når en ansatt fullt ut integreres i livet og kommunikasjonen i organisasjonen, utfører produksjonsfunksjoner og opprettholder kommunikasjonen med kolleger. I praksis, med spontan tilpasning, når en ansatt nivå 4 ved slutten av det første arbeidsåret med profesjonell hjelp, det er mulig å nå det etter bare noen få måneder. Hvis tilpasningen ikke lykkes, kan det siste trinnet være oppsigelse.

Typer tilpassede ansatte

Tilpasning betyr å lykkes med å akseptere hovedverdiene, normene, reglene og kravene til organisasjonen:

• de viktigste - relatert til produksjonsprosesser;
• sekundær - knyttet til intern kommunikasjon og atferd.

Avhengig av hvilke spesifikke standarder og hvor aksepterte de er, kan 4 typer tilpasset personell skilles ut.

1. "Det er ikke mitt." Både primære og sekundære verdier nektes. Den ansatte takler sitt ansvar dårlig og har vanskeligheter med å studere, det er vanskelig å kommunisere med ham, og han selv er også ukomfortabel. Forventningene fra begge sider viste seg å være langt fra virkeligheten. Tilpasning skjedde faktisk ikke. Oppsigelse kort tid etter ansettelse.
2. "Et godt ansikt på en dårlig kamp." Arbeidstakeren har akseptert hovedverdiene, men benekter sekundærverdiene. En god medarbeider som har vanskeligheter med å passe inn i teamet. Dette er en enkelt individualist som kan være en utmerket spesialist under visse forhold. Med riktig organisering er fruktbart samarbeid mulig.
3. "Å være et godt menneske er ikke et yrke." Fullstendig separasjon av sekundære krav, men vanskeligheter med de viktigste. Hyggelig å snakke med, ingen klager på disiplin eller bedriftskultur, men en faglig svak medarbeider. En kompleks form for tilpasning, der manglende fremgang kan være beheftet med oppsigelse av arbeidskontrakten eller tap. Det anbefales å organisere trening.
4. "Tilpasset". Det beste alternativet er når personalet som helhet godt oppfatter både de viktigste og sekundære standardene til selskapet. Som regel er det representanter for denne sorten som inntar en dominerende posisjon i enhver organisasjon og er det endelige målet for tilpasningsprosessen.

Orienteringsprogram

De mest effektive tiltakene for å hjelpe en medarbeider til å tilpasse seg kan tas i fasen av valg av kurs eller orientering til et nytt sted. Denne aktiviteten er innenfor kompetansen til den nyansattes nærmeste ledelse. Han har rett til å tildele det til HR-sjefen eller delegere det til andre spesialister, men ansvaret ligger fortsatt på skuldrene til nærmeste sjef. Mange begrenser seg til den innledende orienteringen som kreves av arbeidsloven. For å øke effektiviteten til tilpasningsprogrammet kan det imidlertid tenkes mer utvidede måter å implementere det på. I prosessen med tilpasningshjelp vil følgende aktiviteter være effektive.

1. Generell kjennskap til bedriften. Det kan gjennomføres av en sjef eller en personalmedarbeider under en time, forelesning, samtale eller ekskursjon. Tilretteleggingsprogrammet bør inneholde følgende spørsmål:
   • formålet og hovedambisjonene til selskapet;
   • krav, normer og aksepterte tradisjoner;
   • målgruppe (forbrukere av selskapets produkter);
   • virksomhetens aktivitetsområder;
   • dens strukturelle skiller og forbindelser mellom dem;
   • hierarki (lederlig "stige").
2. Ledelsespolitikk i organisasjonen. Den ansatte må forstå nøyaktig hvordan strukturen han befinner seg i fungerer. For å gjøre dette, må han forklare:
   • prinsipper for personellvalg;
   • disiplinære spørsmål;
   • hvordan faglig utvikling og opplæring av ansatte er organisert;
   • arbeidsmodus;
   • funksjoner ved å jobbe med dokumentasjon og andre nyanser.
3. Økonomiske spørsmål. Enhver ansatt er bekymret for den motiverende komponenten i arbeidet sitt. Derfor er det bedre at han ikke har noen uklarheter om:
   • størrelsen på godtgjørelsen for hans arbeid;
   • komponenter av lønn (lønn, bonus, skatter, fradrag, etc.);
   • faktorer som kan påvirke pengegodtgjørelse (fradrag av bonuser, mulig økning i lønn osv.);
   • betaling for overtid, tjenestereiser, arbeid i helger og ferier mv.
4. Fordelspakke. Den ansatte må få forklart hvilke sosiale utsikter han har krav på mens han jobber i denne organisasjonen, for eksempel:
   • betaling for spesialisert opplæring;
   • medisinsk behandling (noen ganger for familiemedlemmer);
   • ytelser og assistanse ved skade, sykdom, pensjonering osv.;
   • holdning til mulig morskap;
   • andre punkter, for eksempel reise til jobb, måltider, tilleggstjenester.
5. Sikkerhetstiltak- et obligatorisk regime med arbeidsbeskyttelsestiltak og sikre trygge forhold. Selv om alle andre punkter går glipp av, forbyr loven å neglisjere dette.
6. Bli kjent med avdelingen. Et dypere stadium av tilpasning, som hjelper den ansatte direkte med å bli involvert i livet til sin strukturelle enhet. Leder for en strukturell enhet eller en veileder-mentor utpekt av ham kan hjelpe til med å gjennomføre denne prosessen, og praksisperioden kan gjøre det enklere. På dette stadiet er det verdt å nevne følgende punkter:
   • detaljert veiledning om handlinger knyttet til ditt umiddelbare ansvar;
   • artikulere forventninger og nødvendige resultater;
   • prosedyren for overvåking av arbeid og/eller rapportering;
   • driftsmodus for enheten;
   • alle slags standarder, krav, forskrifter, forbud knyttet til direkte aktiviteter;
   • presentasjon for teamet til strukturenheten.

Det er viktig å skille tilnærminger til primær og sekundær tilpasning: tidsbruken, omfanget av problemstillinger og graden av dekning, og metodene som brukes vil være forskjellige.

Hvordan planlegge et onboarding-program

Hvis ledelsen bestemmer seg for å påvirke effektiviteten av en ansatts integrering i teamet, bør prosessen planlegges - det bør utarbeides en liste over handlinger som må tas konsekvent for dette formålet. Dette kan gjøres allerede før utvelgelses- og ansettelsesprosessen.

Samtidig er det verdt å utarbeide en grov tilpasningsplan, som vil avhenge av:

• spesifikke funksjoner i organisasjonen;
• stillingene til den fremtidige ansatte;
• prioriterte egenskaper som kreves av ham.

Separat må du planlegge handlinger for primær og sekundær tilpasning.

Ledelsens handlingsplan for tilpasningsmodellplanlegging

1. Opprett en avdeling, stilling eller tildel ansvar til en spesifikk person for tilpasning av personell og deres opplæring. Dette kan være en personalleder, personaloffiser osv.
2. Identifiser "lærere"-mentorer blant erfarne arbeidere som vil bli satt til å veilede nykommere i forskjellige avdelinger (eller overlate denne oppgaven til avdelingsledere).
3. Fordel spesifikke oppgaver blant autoriserte ansatte.
4. Etablere et system for kommunikasjon og hierarki, for eksempel: mentoren er ansvarlig for tilpasningen av den ansatte til avdelingslederen, som er ansvarlig overfor ansvarlig HR-sjef, han samler informasjonen og rapporterer til ledelsen.
5. Informere alt personell om særegenhetene ved tilpasning i denne organisasjonen.
6. Etablere tilbakemelding: en nykommer på jobb skal kunne søke råd og hjelp når som helst.

Introduksjon

Temaets relevans. Tilpasning av personell i en organisasjon er et nødvendig element i personalledelse. Faktisk, når en nykommer blir ansatt i et bestemt foretak, står han overfor behovet for å akseptere organisatoriske krav: arbeids- og hvileplaner, forskrifter, stillingsbeskrivelser, ordre, instruksjoner fra administrasjonen osv. Han aksepterer også helheten av sosioøkonomiske forhold gitt ham av bedriften. Han er tvunget til å revurdere sine synspunkter og vaner, korrelere dem med normene og reglene for atferd som er akseptert i teamet, forankret i tradisjoner, og utvikle en passende atferdslinje.

Betydningen av tiltak for å tilpasse arbeidstakere i vårt land har dessverre ikke blitt tatt alvorlig nok av personaltjenestene over en lengre periode. Til nå har mange statlige virksomheter og kommersielle organisasjoner ikke engang grunnleggende tilpasningsprogrammer. I mellomtiden, under betingelsene for innføringen av en ny styringsmekanisme, selvfinansiering og selvforsyning, som er ledsaget av en betydelig frigjøring og følgelig omfordeling av arbeidskraft, en økning i antall arbeidere som tvinges til å enten lære nye yrker eller endre arbeidsplass og team, øker betydningen av tilpasningsproblemet enda mer .

Implementeringen av et tilpasningsstyringssystem i bedrifter er en ganske kompleks oppgave, men løsningen av så viktige oppgaver for bedriften som: å redusere oppstartskostnader, redusere personalomsetningen er ikke avhengig av det; raskere oppnåelse av ytelsesindikatorer som er akseptable for arbeidsgiverorganisasjonen er mulig; den ansattes inntreden i arbeidsteamet, dets uformelle struktur og følelsen av å være et medlem av teamet; redusere angst og usikkerhet som en nyansatt opplever. Angst og usikkerhet betyr i dette tilfellet frykt for å mislykkes på jobb og ufullstendig orientering i arbeidssituasjonen. Dette er en normal frykt for det nye og ukjente, sparer tid for nærmeste leder og ordinære ansatte, utvikling av arbeidsglede hos den nyansatte, positiv holdning til arbeid og realisme i forventningene. Tilpasningssystemet er designet for å løse de ovennevnte problemene.

I denne forbindelse er det relevant å bestemme essensen av tilpasning, beskrive det som et system, bestemme retninger, stadier, studieindikatorer for å vurdere tilstanden til tilpasningsarbeid og utvikle tilpasningsprogrammer.

Hensikten med arbeidet: studie av tilpasning som en av de moderne teknologiene for personalledelse og dens integrerte del.

Som en del av dette målet er følgende satt: oppgaver:

bestemme essensen og målene for tilpasning;

bestemme komponentene i styringssystemet for ansattes tilpasning i bedriften;

studere metoder for personaltilpasning.

Testens emne er et personelltilpasningssystem.

Arbeidsstruktur: arbeidet består av en introduksjon, to kapitler, en konklusjon og en referanseliste.

Kapittel 1. Essensen og målene for tilpasning

Et av problemene med å jobbe med personell i en organisasjon når man skal tiltrekke seg nytt personell er ledelse av arbeidstilpasning. Under samspillet mellom den ansatte og organisasjonen skjer deres gjensidige tilpasning, som er grunnlaget for arbeidernes gradvise inntreden i nye profesjonelle og sosioøkonomiske arbeidsforhold.

Begrepet "tilpasning" brukes innen ulike vitenskapsfelt. I sosiologi og psykologi skilles sosial og industriell tilpasning. Til en viss grad overlapper disse to tilpasningstypene hverandre, men hver av dem har også selvstendige anvendelsesområder: sosial aktivitet er ikke begrenset til produksjon, men produksjonsaktivitet omfatter tekniske, biologiske og sosiale aspekter.

Sosial tilpasning - (fra latin adapto - adapt og socialis - miljø) - inkludering av en person i et nytt objekt-materiell og sosialt miljø. 1 Når en person begynner å jobbe, er han inkludert i systemet for intraorganisatoriske arbeidsforhold, og inntar flere stillinger i det samtidig. Når en person går inn i en bedrift, har en person visse mål, behov, verdier, normer og atferdsmessige retningslinjer. I samsvar med dem stiller den ansatte krav til organisasjonen om arbeidsforhold, lønn, vedlikehold, vekstmuligheter og det sosiale miljøet.

Tilpasning er altså en gjensidig tilpasning av arbeidstakeren og organisasjonen, basert på den ansattes gradvise tilpasning til nye faglige, sosiale, organisatoriske og økonomiske arbeidsforhold 2.

Begrepet "tilpasning" er ekstremt bredt og brukes innen ulike vitenskapsfelt. I sosiologi og psykologi skilles sosial og industriell (arbeids)tilpasning. Til en viss grad overlapper disse to tilpasningstypene hverandre, men hver av dem har også selvstendige anvendelsesområder: sosial aktivitet er ikke begrenset til produksjon, men produksjonsaktivitet omfatter tekniske, biologiske og sosiale aspekter.

Fra et personalledelsesperspektiv er produksjonstilpasning av størst interesse. Det er nettopp dette som er verktøyet for å løse et slikt problem som å utvikle det nødvendige nivået av produktivitet og kvaliteten på arbeidet i en ny arbeider på kortere tid.

Årsakene til endringer i arbeidsforholdene er varierte: å gå inn på et nytt arbeidssted, flytte til en annen avdeling, til en ny stilling, innføring av nye former for arbeidsorganisasjon, betaling av den, etc.

Derfor, i sammenheng med innføringen av en ny styringsmekanisme, overgangen til selvfinansiering, selvfinansiering og selvforsyning, som er ledsaget av en betydelig frigjøring og følgelig omfordeling av arbeidskraft, en økning i antall arbeidere som tvinges til å enten lære nye yrker eller endre arbeidsplass og team, øker betydningen av tilpasningsproblemet enda mer.

Dette problemet, i en eller annen grad, påvirker alle kategorier av arbeidstakere, men det er mest akutt for unge arbeidstakere og unge fagfolk.

Et skifte av arbeidsplass innebærer ikke bare endring i arbeidsforhold, endring i teamet, men er også ofte forbundet med endring i yrke eller type aktivitet, noe som gir tilpasning en ny, mer kompleks karakter 3

Når en person går inn i en jobb, er han inkludert i systemet med intraorganisatoriske relasjoner, og okkuperer flere stillinger i det samtidig. Hver stilling tilsvarer et sett med krav, normer, atferdsregler som bestemmer den sosiale rollen til en person i et team som ansatt, kollega, underordnet, leder, offentlig organisasjon osv. En person som besetter hver av disse stillingene forventes å oppføre seg i samsvar med det. Når du går inn i en jobb i en bestemt organisasjon, har en person visse mål, behov og atferdsnormer. I samsvar med dem stiller den ansatte visse krav til organisasjonen: arbeidsforhold og hans motivasjon.

Prosessen med gjensidig tilpasning, eller arbeidstilpasning, av den ansatte og organisasjonen vil være mer vellykket, jo mer normene og verdiene til teamet er eller blir normene og verdiene til den enkelte ansatte, jo raskere og bedre han aksepterer og assimilerer sine sosiale roller i teamet. 4

Prosedyrer for personaltilpasning er utformet for å lette inntreden for nye ansatte i organisasjonens liv. Praksis viser at 90 % av personer som sluttet i jobben i løpet av det første året tok denne avgjørelsen den første dagen av oppholdet i den nye organisasjonen. Som regel står en nykommer i en organisasjon overfor et stort antall vanskeligheter, hvorav hoveddelen genereres nettopp av mangelen på informasjon om arbeidsprosedyren, plasseringen, egenskapene til kolleger, etc. Det vil si at en spesiell prosedyre for å introdusere en ny ansatt i organisasjonen kan bidra til å eliminere flere problemer som oppstår i begynnelsen av arbeidet. 5

Hovedmålene for tilpasning er:

1. reduksjon av oppstartskostnader, siden en nyansatt ikke kjenner arbeidsplassen sin godt, jobber mindre effektivt og krever ekstra kostnader;

2. redusere bekymringer og usikkerhet blant nyansatte;

3. å redusere arbeidsomsetningen, siden nykommere føler seg ukomfortable i den nye jobben og unødvendig, kan de reagere på dette ved å slutte;

4. sparer tid for lederen og ansatte, siden arbeidet utført i henhold til programmet bidrar til å spare tid for hver av dem;

5. utvikling av en positiv holdning til arbeid, arbeidsglede.

I tillegg kan måter å integrere nye ansatte i organisasjonens liv på betydelig aktivere det kreative potensialet til eksisterende ansatte og styrke deres inkludering i bedriftskulturen i organisasjonen.

For en leder kan informasjon om hvordan tilpasningsprosessen for nye ansatte er organisert i hans avdeling si mye om graden av utvikling av teamet, nivået på dets samhold og intern integrasjon. 6

Kapittel 2.Onboarding prosessledelse

Å administrere tilpasningsprosessen er en aktiv innflytelse på faktorene som forhåndsbestemmer fremdriften, timing, reduksjon av uønskede konsekvenser osv. 7

Behovet for å håndtere tilpasning er forhåndsbestemt av stor skade på både produksjon og arbeidere, og muligheten har blitt bevist av erfaring fra innenlandske og utenlandske bedrifter og organisasjoner.

Utvikling av tiltak som positivt påvirker tilpasningen krever kunnskap om både de subjektive egenskapene til arbeideren (kjønn, alder, hans psykofysiologiske egenskaper, samt utdanning, tjenestetid osv.) og faktorer ved arbeidsmiljøet, arten av deres. påvirkning (direkte eller indirekte) på indikatorer og resultater. Derfor, når man optimaliserer tilpasningsprosessen, bør man gå ut fra bedriftens eksisterende evner (når det gjelder arbeidsforhold, fleksible arbeidstider, arbeidsorganisering, etc.) og restriksjoner på å endre arbeideren (i utviklingen av visse evner, i bli kvitt negative vaner, etc.) p), er det også nødvendig å ta hensyn til forskjellene i de nye og tidligere arbeidsstedene, egenskapene til de nye og tidligere yrkene, fordi de kan være betydelige, noe som vil tjene som en alvorlig barriere for profesjonell mobilitet og implementering av bedriftens personalpolitikk.

Tilpasning av en ansatt i produksjon og effektiv styring av denne prosessen krever mye organisasjonsarbeid. Derfor oppretter mange bedrifter i landet spesialiserte personaltilpasningstjenester. Dette gjøres imidlertid organisatorisk på forskjellige måter: avhengig av antall personell i bedriften, strukturen i bedriftsledelsen, tilstedeværelsen og organiseringen av et personalstyringssystem, fokuset til bedriftsadministrasjonen på å løse sosiale problemer innen produksjonsstyring og andre punkter.

Medarbeidertilpasningstjenester kan fungere som selvstendige strukturelle enheter (avdeling, laboratorium) eller inngå i andre funksjonelle enheter (som byrå, gruppe- og enkeltansatte) - i personalavdelingen, sosiologisk laboratorium, arbeids- og lønnsavdelingen mv. Noen ganger blir stillingen som tilpasningsspesialist introdusert i bemanningstabellen til butikkledelsesstrukturer. Det er viktig at tilretteleggingstjenesten er en integrert del av de overordnede systemene og personalledelsen i virksomheten.

Oppgaver divisjoner eller spesialister innen tilpasningsledelse innen organisering av teknologien til tilpasningsprosessen, ifølge Kibanov, er:

organisering av seminarer og kurs om ulike tilpasningsspørsmål;

gjennomføre individuelle samtaler mellom en leder og mentor og en ny ansatt;

intensive korttidskurs for nye ledere;

spesielle opplæringskurs for mentorer;

bruke metoden for gradvis å øke kompleksiteten til oppgaver utført av en nybegynner;

utføre offentlige engangsoppdrag for å etablere kontakter mellom en ny ansatt og teamet; 8

1. Tilpasning personale V organisasjoner (2)

   Sammendrag >> Stat og lov

   Tilpasning personale V organisasjoner Tilpasning personale– betyr inkludering... av spesifikke individer som jobber i organisasjoner. Organisasjon forventer at den ansatte viser... inn organisasjoner atferdsstandarder, rutiner og instrukser fra ledelsen. Behandle tilpasning vilje...

2. Arbeidsledelse tilpasning personale V organisasjoner

   Sammendrag >> Stat og lov

   41. Arbeidsledelse tilpasning personale V organisasjoner. Arbeid tilpasning personale- gjensidig tilpasning av den ansatte og organisasjoner, basert på den gradvise inkluderingen...

3. Tilpasning personale (8)

   Sammendrag >> Ledelse

   Arbeid tilpasning 1.1 Arbeid tilpasning: konsept, mål og stadier. Typer arbeidskraft tilpasning………………………………………………………………… 5 1.2 Ledelse tilpasning