Dine kortsiktige og langsiktige mål. Se sider hvor begrepet mellomlangsiktige mål er nevnt

På grunn av det faktum at de strategiske målene er langsiktige, krever oppnåelsen av dem konstant overvåking og analyse av implementeringen.

Hvilke perioder bør settes for overvåking av oppnåelse av selskapets strategiske mål?

Vanligvis beskrives ønskede resultater av selskapets aktiviteter i fremtiden ved hjelp av tre typer normer - langsiktig, mellomlang og kortsiktig. Langsiktige mål setter de ønskede målene for den langsiktige utviklingen av selskapet i intervallet 3-5 år eller mer, avhengig av dynamikken i virksomheten der selskapet opererer. Disse langsiktige målene brytes så ned til mellomlangsiktige mål med 2-3 års mellomrom. Informasjon om oppnåelse av mellomlangsiktige mål er resultatet av en analyse av aktivitetene i det kortsiktige perspektivet. For hver av de angitte tidsperiodene er det nødvendig å etablere aktivitetsnormer. Men i praksis gjør ikke bedrifter alltid dette.

Vi vet at oppnåelse av ethvert mål begynner med de første skrittene mot et gitt mål. Slik settes delmål på kort sikt for året for hver indikator i balansert målstyring. De representerer kvantitative normer for hver av indikatorene og lar deg måle suksess i å nå målene på mellomlang og lang sikt. Disse målene fungerer som en slags ledende indikatorer, og gir rettidig informasjon om oppnåelsen av ønsket tilstand på mellomlang og lang sikt. Disse normene brukes ofte som kortsiktige indikatorer for året. Men det mest praktiske formatet for å bruke slike normer for å oppnå mål er deres kvartalsvise oppdeling i samsvar med hyppigheten av rapportering om selskapets ytelse. Ved å sette kvartalsvise benchmarks kan vi bruke faktiske resultater til å ta beslutninger fordi vi kan sammenligne faktiske resultater med planen. Det lar deg også "holde fingeren på pulsen" i selskapet, og ikke bli overrasket over å finne ut om et år at de spesifiserte målene ikke er oppnådd selv i en fjern tilnærming.

Når du fastsetter langsiktige, mellomlange og kortsiktige normer, bør følgende tas i betraktning:

Langsiktige mål og normer må nødvendigvis støttes av et organisatorisk støttesystem. Denne langsiktige støtten bør være både på nivå med motivasjonssystemet og styringssystemet. Hvis motivasjonssystemet (godtgjørelse) er fokusert på et kortsiktig resultat - overskudd i inneværende år, vil et slikt kortsiktig mål komme i konflikt med målene for langsiktig utvikling. Det trengs et motivasjonssystem som balanserer langsiktige og kortsiktige resultater.
Mål på mellomlang sikt må være realistisk. Mens langsiktige mål er ment å ryste opp i et selskap, må mellomlangsiktige mål være realistiske og oppnåelige. Hvis ikke målet er basert på virkeligheten, vil det demotivere bedriftens ansatte. Det er for eksempel ikke nødvendig å sette seg mål om å doble overskuddet på et halvt år, eller tredoble omsetningen på et år. Disse målene vil neppe være oppnåelige. For at mål skal være oppnåelige, må de finne en balanse mellom motivasjon og oppnåbarhet.
Startmål- bør bli ytterligere normer for aktivitet. Dette betyr at de etablerte normene bør forbedre den eksisterende indikatoren med noen oppnåelig prosentandel. For eksempel å redusere enhetskostnadene med 10 % sammenlignet med fjoråret. Øk salgslønnsomheten med 5 %. Det er viktig å huske at disse målene må være vanskelige, men oppnåelige. Hvert mål bør også bestemmes på grunnlag av et tiltaksprogram for å forbedre denne indikatoren, og ikke ved å legge til (trekke fra) en prosentandel fra forrige års norm.

Ikke alle indikatorer i BSC kan ha et stort vanskelig mål i det lange løp. Ellers vil dette føre til spredning av selskapets prioriteringer. Det er imidlertid nødvendig å utvikle anstrengende normer for hver indikator. Ytterligere normer bør inkluderes i BSC, og for hver av indikatorene er det nødvendig å bestemme hva selskapet ønsker å oppnå om tre år, fem år, og hvilke tilleggsresultater som vil hjelpe i dette. Årsak-virkning-sammenhengene som er angitt i strategikartet, samt forventet grad av interaksjon av indikatorer, vil bidra til å utvikle normer, som igjen vil hjelpe virksomheten med å oppnå betydelig resultatforbedring.

For eksempel har et selskap satt seg som mål å øke egenkapitalavkastningen med 25 % i løpet av de neste tre årene. Dette målet kan virke umulig ved første øyekast. Etter å ha analysert de ledende og etterslepende indikatorene i alle fire komponentene i BSC, kan vi imidlertid konkludere med at det er mulig å oppnå dette målet. Nå er det nødvendig å bestemme det nødvendige settet med normer og tiltak som vil bidra til å gjøre planer til virkelighet. Når du kjenner til normene for hver av selskapets indikatorer, er det mulig å bestemme den optimale kombinasjonen av hendelser som vil føre til implementering av det spesifiserte økonomiske resultatet.

Definisjonen av en persons livsmål er en av hovedbetingelsene for å oppnå suksess. Dessuten er det viktig ikke bare å sette seg mål, men også å tenke ofte at du er i stand til å nå dem og at du vil nå dem.

Ikke tenk på hindringer på veien til målet og forestill deg illevarslende mørke. Konsentrer deg om at det å oppnå hvert mål du setter kan forbedre livet ditt dramatisk. Jo mer du tenker på hvordan målene dine vil endre livet ditt til det bedre, jo sterkere vil ønsket om å oppnå dem være. Et naturlig ønske om konkret handling vil våkne opp i deg.

Hvis et mål inspirerer deg, vil du uansett begynne å handle for å oppnå det. Det spiller ingen rolle hvor mye tid du har på å implementere det, for du nyter selve veien og det faktum at du føler deg mer og mer fornøyd med deg selv. En slik tilstand oppmuntrer deg til å handle aktivt, så produktivitetsnivået ditt vil bare øke.

Hvis du har problemer med å velge livsmål, kan du bruke eksempler på andres mål fra listen over 100 menneskelige livsmål.

Les også artikkelen til gestaltterapeut Sergei Smirnov: "" (red. anm.)

100 livsmål

Personlige mål:

Finn ditt livsverk;
Bli en anerkjent ekspert på ditt felt;
slutte å drikke og røyke;
Få mange venner og bekjente rundt om i verden;
Lær å snakke flytende på 3 andre språk enn ditt morsmål;
Bli vegetarianer
Finn 1000 følgere av bedriften/bloggen din;
Våkn opp hver dag klokken 05.00;
Les en bok i uken;
Reis over hele verden.

Familiemål:

Stifte familie;
Gjør din ektefelle glad;
føde barn;
Å oppdra barn som verdige medlemmer av samfunnet;
Å utdanne barn;
Spill bryllupet til barn;
Feir ditt eget sølvbryllup;
barnevakt barnebarn;
Feir et gullbryllup;
Kom sammen til ferien med hele familien.

Økonomiske mål:

Lev uten gjeld og lån;
Organisere passive inntektskilder;
Motta månedlig kumulativ stabil høy inntekt;
Øk besparelsene med 1,5-2 ganger hvert år;
Egen eiendom i strandkanten;
Bygg et drømmehus;
Hytte i skogen;
Hvert medlem av familien har en bil;
Legg igjen en solid arv til barna dine;
Hjelp de trengende regelmessig.

Sportsmål:

Komme i form;
Løp et maraton;
Gjør splittene;
dykke;
Lær å surfe
Hopp med fallskjerm;
Forstå kampsporten;
Lær å ri;
Lær å spille golf
Gjør yoga.

Åndelige mål:

Lær kunsten å meditere;
Les de 100 beste bøkene i verdenslitteraturen;
Les 100 bøker om personlig utvikling;
Regelmessig engasjere seg i veldedighetsarbeid og frivillig arbeid;
Oppnå åndelig harmoni og visdom;
Styrk din vilje;
Lær å nyte hver dag;
Opplev og uttrykk takknemlighet hver dag;
Lær å nå dine mål
Gjør veldedighetsarbeid;

Kreative mål:

Lær å spille gitar;
Lær å tegne;
Å skrive en bok;
Lag blogginnlegg hver dag;
Design interiøret i leiligheten etter din smak;
Lag en nyttig ting med egne hender;
Lag nettstedet ditt;
Lær offentlig tale og ikke oppleve sceneskrekk;
Lær å danse og danse på fester;
Lær å lage deilig mat.

Reiseformål:

Reis rundt i byene i Italia;
Slapp av i Spania
Reise til Costa Rica;
Besøk Antarktis;
Tilbring en måned i taigaen;
Bor 3 måneder i Amerika;
Dra på biltur rundt i Europa;
Dra for vinteren i Thailand;
Dra på en yogatur til India;
Reis verden rundt på et cruiseskip;

Eventyrmål:

Spill på et kasino i Las Vegas;
Fly i en luftballong;
Ta en tur i et helikopter;
Utforsk havet i en ubåt;
Dra på kajakktur;
Tilbring en måned i en teltleir som en villmann;
Svøm med delfiner;
Besøk middelalderslott rundt om i verden;
Spis sopp fra sjamaner i Mexico;
Gå en uke til en trance musikkfestival i skogen;

Andre formål:

Send foreldrene dine på ferie i utlandet;
Møt personlig med en kjent person som du beundrer;
Lev hver dag som om det er din siste;
Organiser en positiv flashmob i sentrum av Moskva;
Få en andre eller tredje høyere utdanning;
Tilgi krenkelsen til alle;
Å besøke det hellige land;
Møt nye mennesker hver uke;
Bruk en måned uten Internett;
Skaff deg kosmisk bevissthet.
Finn en mentor;
Endre andres liv til det bedre;
Se nordlyset;
Plante et tre;
Klatre til toppen av fjellet;
Overvinn hovedfrykten din;
Bygg nye sunne vaner;
Kjør berg-og-dal-banen;
Delta i en maskerade i et annet land;
Bli en mentor for noen.

For å rapportere en feil, velg teksten og trykk Ctrl+Enter

planleggingshorisont fra ett til fem år.

I henhold til handlingsperioden skilles langsiktige (mer enn ett år) og kortsiktige (mindre enn ett år) mål. Langsiktige mål viser ledere hva som kan gjøres nå for å oppnå det tiltenkte langsiktige resultatet, og oppmuntrer dem til å vurdere effekten av dagens beslutninger på det langsiktige resultatet. Fordelen med kortsiktige mål er detaljering av umiddelbare resultater som må oppnås; bestemme hastigheten til organisasjonen langs den tidligere utpekte veien; spesifisere på veien for å oppnå det endelige utpekte resultatet (dvs. langsiktige mål) . Noen ganger settes mellomlangsiktige mål mellom langsiktige og kortsiktige mål.

Spesifikke mål utvikles innenfor rammen av generelle mål for organisasjonens hovedaktiviteter og for dens divisjoner eller datterselskaper. De har karakter av delmål og danner et systemisk forhold mellom det overordnede målet og de interne elementene i organisasjonen mål oppgaver personell teknologi organisasjonsstruktur, samt forholdet mellom organisasjonen og det ytre miljø mål input ressurser ytelse resultater vitenskapelig og teknologisk fremgang sosiokulturell påvirkning konkurranselovgivning og politisk påvirkning. Mål er også delt inn etter tiden de er oppnådd i kortsiktig, mellomlang og langsiktig. Kortsiktige mål er mål som kan nås innen et år, mellomlangsiktige mål - fra ett til fem år, langsiktige mål - over fem år.

Vurdering av bedriftens tilstand gir viktig informasjon om truslene og positive mulighetene til miljøet og styrker og svakheter ved firmaet selv. Basert på resultatene av analysen formuleres langsiktige og mellomlangsiktige mål, de viktigste av dem bestemmes. Prioriterte langsiktige og mellomlange mål er spesifisert i kortsiktige mål som inneholder visse kvantitative mål. Så hvis det langsiktige målet for selskapet er å øke lønnsomheten, så kan et av de kortsiktige målene være å redusere kostnadene med 5 % i løpet av året.

Kompatibilitet av mål betyr at kort- og mellomlangsiktige mål ikke er i strid med langsiktige mål og følgelig deres markedsføringspolitikk og forretningspolitikk generelt (for eksempel bør utviklings- og vekstmål ikke være i strid med selskapets nåværende og potensielle lønnsomhet ).

Under strategien til organisasjonen forstå innstillingen av langsiktige og mellomlangsiktige mål og valg av alternativer for deres mulige implementering, under hensyntagen til organisasjonens uttalte oppdrag, ulike begrensninger og stadier av implementering. Under markedsforhold er det generelle målet for organisasjonen som regel det økonomiske målet - å tjene penger. Takket være den utviklede strategien, på implementeringsstadiet, er det mulig å opprettholde en enkelt handlingsretning for hele teamet i organisasjonen.

Arbeiderproduktiviteten kan økes betraktelig ved å sette kort- og mellomlangsiktige mål og mål, som alltid bør være kvantifiserbare. Dette vil gjøre det mulig å evaluere resultater objektivt, snarere enn subjektivt, fjerne alle anklager om skjevhet eller skjevhet i evaluering av ytelse, og tillate ansatte å uavhengig overvåke utførelsen av oppgavene sine.

Det første prinsippet er å bygge etter tidsintervaller, når det viktigste er det globale langsiktige målet, som bestemmer andre langsiktige mål, og de på sin side bestemmer mellomlangsiktige mål, som deretter bestemmer kortsiktige mål.

Budsjettanslagene for det første året etter budsjettåret «flyttes» til neste år og blir grunnlaget for utformingen av budsjettet for det kommende året. Fokus i den påfølgende budsjettarbeidsprosessen er ikke så mye på utgiftsnivået i seg selv, men på hvordan utgiftene må justeres for å tilpasse budsjettet til de mellomlangsiktige målene i regjeringens finansstrategi og med politiske prioriteringer. Med mindre regjeringen bestemmer seg for å øke utgiftene, blir fagdepartementene tvunget til å søke midler til nye programmer eller utvide gamle innenfor budsjettene, som er bestemt av den grunnleggende utgiftsplanen.

Formålserklæring. Etter å ha analysert listen, inkludert hva du ønsker å bli, hva du skal få, hva du skal ha, hva du skal gjøre, velg én ting du ønsker å oppnå mest - i løpet av de neste dagene eller ukene, hvis målet er kort- sikt, i en periode på flere uker til år, dersom målet er mellomlangsiktig, neste år eller senere – med et langsiktig mål. Når du analyserer ønskelisten din, kan du godt finne ut at alt som er skrevet ned faktisk vil ta mer enn et år å fullføre. Hvordan velge et kort- eller mellomlangsiktig mål fra listen Du har for eksempel skrevet ned at du gjerne vil gå ned 100 kilo, men du innrømmer neppe at dette kan gjøres på mindre enn et år. I så fall kan målet ditt representere en milepæl på veien til et sluttresultat. La oss si 50 pund. Og du vil sette 100 pund som et langsiktig mål. Et annet eksempel . Hvis du skrev ned at du ønsker å ta en grad, men foreløpig bare har vitnemål fra videregående skole, vil målet ditt på mellomlang sikt være et semester eller et semester.

Mens takten i tariffjusteringene nylig har sett ut til å være i tråd med de mellomlangsiktige målene for bolig- og samfunnsreformen, er det en risiko for at denne tarifføkningen ikke har blitt ledsaget av hensiktsmessige institusjonelle endringer i næringen. Uten ytterligere institusjonelle reformer kan veksten i tariffer og kostnader i næringen bli for stor. I denne forbindelse er den nåværende svakheten til kommunale regulatorer av spesiell bekymring. Dersom denne svakheten ikke blir adressert, kan den føre til urimelige økninger i lokale krafttakster, spesielt innen vannforsyning og fjernvarme. Uten institusjonelle reformer er det dessuten vanskelig å forvente at industriaktører kan implementere noen ikke-trivielle metoder for å øke effektiviteten.

Tilnærmingen som brukes i Canada er veldig nær den som brukes i England. Den kanadiske regjeringens utgiftsstyringssystem fremmer finanspolitisk disiplin og hjelper den føderale regjeringen med å nå sine finanspolitiske mål. I den kanadiske tilnærmingen til flerårig budsjettplanlegging fastsetter Treasury Board de mellomlangsiktige målene for finansstrategien, samt ministerutgiftsgrenser for flerårsperioden. Innenfor disse rammene utvikler funksjonelle departementer såkalte flerårige virksomhetsplaner som dekker en treårsperiode. Ministerielle forretningsplaner i den kanadiske tilnærmingen spesifiserer strategien til det aktuelle departementet eller avdelingen, aktiviteter og utgifter for den kommende perioden, og de inneholder også definisjoner av indikatorer som departementet har til hensikt å måle resultatene av implementeringen av visse programmer og deres effektivitet etter. (dvs. måle hvor effektivt midlene brukes). Innenfor de rammer som er fastsatt av finansstyret fastsetter departementene selv sine prioriteringer og fordeler ressurser på en slik måte at det sikres finansiering til de høyest prioriterte programmene. Departementenes forretningsplaner er inkludert i det føderale budsjettdokumentet.

Prognosemodeller på mellomlang sikt skiller seg vesentlig fra kortsiktige modeller fordi mellomlangsiktige modeller må kunne fange opp sammenhengen mellom finanspolitikk (finansielle beslutninger) og makroøkonomiske forhold på mellomlang sikt. Mellomlangsiktige modeller for inntektsprognoser (2-4 år frem) gir ledelsen strategisk informasjon om tilgjengelige økonomiske ressurser. Slike prognoser er det første seriøse skrittet mot å skape infrastrukturen for å ta forsvarlige beslutninger som er nødvendige for å nå de mellomlangsiktige målene for territorielle administrasjoner.

Det mellomlangsiktige målet er å bli et ledende firma, i stand til å oppnå en ledende posisjon blant konkurrerende bedrifter på hjemmemarkedet og begynne å konkurrere i det eksterne markedet.

En betydelig grad av uavhengighet til sentralbanken skyldes dens oppgaver, som i ethvert land vanligvis er definert som å opprettholde monetær og valutastabilitet for å sikre anti-inflasjonær økonomisk vekst. Regjeringen er først og fremst bekymret for kortsiktige og mellomlangsiktige mål, nærmer seg neste valg (som noen ganger er i strid med hele statens langsiktige interesser). En relativt uavhengig sentralbank i en slik situasjon bør fungere som en slags motvekt.

Basert på eksemplet som er vurdert i denne delen, kan resultatene av prioritering se ut som følgende hovedmål (langsiktig) - å bli leder for markedsavdelingen til et selskap (ikke en filial) og jobbe som den andre i midten -siktige mål 1) vellykket uteksaminert fra et universitet i 3 år 2) løse helseproblemer og på tredje plass 1) økning i salget av merke X med 25% 2) bygging av en dacha.

Under listen over mellomlangsiktige mål, skriv så mange kortsiktige mål du kan – mindre skritt du vil ta i løpet av relativt korte perioder.

Endre sammensetningen av målpyramiden din i samsvar med fremgangen i utdanningsprosessen i hendelsesforløpet, du kan velge en helt annen vei, en annen karriere. Mål på mellomlang sikt kan også endre seg hvis du finner andre måter å oppnå sluttresultatet på. Kortsiktige mål vil endres uten feil og konstant, kanskje til og med hver dag.

Middels langsiktige mål for bedriften

Dannelse og implementering av målene og målene til bedriften (produsent og eksportør) for hvert enkelt marked (markedssegment) og hvert produkt i en viss tidsperiode (langsiktig, mellomlang sikt) for å utføre produksjon og kommersiell virksomhet i full samsvar med markedssituasjonen og foretakets evner. Markedsføringsstrategien er utviklet på grunnlag av forskning og prognoser for råvaremarkedet, studiet av varer, kjøpere, konkurrenter og andre elementer i markedsøkonomien.

Da økonomien gikk inn i en periode med lav vekst, begynte bedriftene å legge merke til at dersom planlegging kun handlet om rasjonalisering, ble det for defensivt, og noe konstruktivt krevdes for å utnytte nye muligheter. Denne bekymringen er uttrykt ved veksten av A (2) og B (3) i tabell. 9.2 for 1979. Mange suksessrike selskaper har valgt 5-10 nøkkelstrategier og dannet sin langsiktige utviklingspolitikk rundt dem. Samtidig vedtok de mellomlangsiktige planer for å samle strategiene og knytte sammen ressursfordelingen. Langsiktige strategier ble utviklet ved hovedkvarteret på en top-down eller interaktiv måte.

ORIENTERING AV MÅL I TID. Den spesifikke prognosehorisonten er en annen egenskap ved effektive mål. Den bør spesifisere ikke bare nøyaktig hva organisasjonen ønsker å oppnå, men også generelt når resultatet skal oppnås. Mål settes vanligvis for lange eller korte tidsperioder. Det langsiktige målet, ifølge Steiner, har en planleggingshorisont på omtrent fem år, noen ganger lengre for teknologisk avanserte bedrifter. Det kortsiktige målet representerer i de fleste tilfeller en av planene til organisasjonen, som bør fullføres innen et år. Middels langsiktige mål har en planleggingshorisont på ett til fem år.

Langsiktige mål er vanligvis svært brede. Organisasjonen formulerer dem først. Middels og kortsiktige mål utvikles deretter for å sikre langsiktige mål. Vanligvis, jo nærmere planleggingshorisonten til et mål, jo smalere er dets omfang. Et langsiktig produktivitetsmål kan for eksempel være å øke den totale produktiviteten med 25 % på fem år. Følgelig vil ledelsen sette seg mellomlangsiktige mål

Skille mellom langsiktige og kortsiktige mål. Denne inndelingen er basert på tidsperioden knyttet til varigheten av produksjonssyklusen. Langsiktige mål, hvis oppnåelse forventes ved slutten av produksjonssyklusen. Inndelingen i kortsiktige og langsiktige mål er av grunnleggende betydning, siden disse målene er forskjellige i innhold. Denne forskjellen ligger i det faktum at kortsiktige mål kjennetegnes av en mye større spesifikasjon og detaljering i spørsmål som hvem, hva og når skal utføres enn for langsiktige. Det er situasjoner hvor det blir nødvendig å etablere mellomlangsiktige mål mellom langsiktige og kortsiktige mål.

Foretakets mål er delt inn i økonomiske og ikke-økonomiske. Ikke-økonomiske mål er for eksempel å forbedre arbeidsforholdene, forme bildet av et foretak osv. Økonomiske mål uttrykkes i form av økonomisk aktivitet og deles inn i kvantitative (for eksempel økende inntekt) og kvalitative (for eksempel å oppnå teknologisk overlegenhet).

For vellykket drift og utvikling av virksomheten kan målene grupperes i de viktigste gruppene.

Materielle mål (mål for å oppnå visse materielle resultater). Disse inkluderer det fremtidige produkt- og markedsprogrammet til bedriften, som ofte bare refereres til som "produktprogrammet". Materielle mål kan også ha et kostnadsuttrykk.

Materielle mål oppnås gjennom gjennomføring av visse aktiviteter, kalt handlingsmål. (Mål-handlinger er spesielle hendelser ved hjelp av hvilke målene som er nødvendige for vellykket drift og utvikling av virksomheten oppnås uten å tiltrekke ressurser.)

Kostnadsmål (monetære). Disse inkluderer forventede fremtidige økonomiske resultater. Disse kan for eksempel være verdien av kapital, estimert og bokført fortjeneste, eller individuelle komponenter av disse økonomiske resultatene, slik som inn- og utbetalinger, salgsinntekter, kostnader, inntekter og utgifter. Disse målene inkluderer nivået av likviditet som er nødvendig for eksistensen av foretaket og likviditetskomponentene (tilgjengelighet av arbeidskapital, kvitteringer og betalinger av kontanter). Kostnadsmål kan karakteriseres av absolutte og relative indikatorer, som årlig fortjeneste og lønnsomhet.

Kostnadsmål realiseres kun gjennom oppnåelse av materielle mål og handlingsmål.

sosiale mål. Dette er de såkalte humanitære målene – de ønskede fremtidige relasjonene mellom mennesker både på selve virksomheten og med publikum utenfor virksomheten. Sosiale mål bestemmer atferdsmodellen i forhold til personell, individer og sosiale grupper i delsystemene til selve virksomheten og i det ytre miljø. En del av denne oppførselen er lovfestet. Sosiale mål kan være både monetære og ikke-monetære. For eksempel inntektsnivået til de ansatte, interessant arbeid, bedriftskulturen, identifikasjon av ansatte med bedriften og dens mål, bedriftens image, miljøvern, etc.

Sosiale mål oppnås gjennom implementering av materielle, kostnadsmål og andre mål-handlinger.

Bedrifter opererer i dag under forhold med konstante endringer i det ytre og indre miljøet. Derfor, for dem, blir slike egenskaper ved bedriften som fleksibilitet og tilpasningsevne svært viktige, noe som bør betraktes som spesielle mål som ligger på et annet plan.

Virksomheten må nødvendigvis finne ut om alle primære mål kan nås direkte som handlingsmål eller om dette krever forutgående særskilte målrettede aktiviteter ressursbrukende.

Skalamessig kan ekstreme og nivåmål skilles.

Fra tidshorisontens synspunkt er det mål som oppnås på et bestemt tidspunkt (punktmål), og mål som gjelder for en viss periode (banemål).

I en konkurranseutsatt økonomi kan alle mål også karakteriseres i sammenligning med målene til konkurrerende virksomheter som mål som gir konkurransefortrinn.

Innholdet, omfanget og tidshorisonten til toppnivåmålene bestemmes hovedsakelig av interessene til toppledelsen i bedriften. Spesielt viktig er deres fremtidsvisjon, som ble diskutert ovenfor. Dette er et konsentrert uttrykk for den ønskede tilstanden til foretaket i fremtiden, det vil si betydningen av dens eksistens, de høyeste målene og nivået på krav. Visjonen er ytterligere detaljert i det såkalte målbildet av virksomheten, samt i virksomhetens prinsipper og prinsippene for dens ledelse. Høyere mål, visjon, målbilde, virksomhetsprinsipper og styringsprinsipper er tema for virksomhetspolitikken.

I tillegg til målene ovenfor, som er direkte viktige for bedriftens suksess, må den også ha høyere mål.

De høyeste målene for virksomheten inkluderer vitale, kardinale begrensninger (betingelser) bestemt av lovgivning og opinionen, for eksempel:

beskyttelse og forbedring av miljøet;
· anvendelse av progressive (innovative), men ikke skadelige miljøteknologier;
· Bevaring av det sosiomarkedsøkonomiske systemet for en konkurransedyktig økonomi;
Sikre en fri demokratisk samfunnsorden. Hovedmålet for enhver bedrift er vellykket funksjon og utvikling. Dette krever overholdelse av alle eller de fleste ytre betingelser, noe som i praksis innebærer noen frivillige begrensninger.

Ledere og eiere av en virksomhet må være klar over at samfunnet krever at de tar ansvar for planlagte og faktisk utførte handlinger for å ha tillit til og fremme virksomheter i sin tur.

Koblinger mellom mål. I en bedrift kan mål henge sammen på forskjellige måter. Det er vertikale og horisontale koblinger mellom mål. Vertikale koblinger mellom mål presenteres i form av objektiv underordning av mål på ulike nivåer (korrelasjon mellom mål og midler). Et lavere nivå mål er et middel til et høyere nivå mål. Vertikale lenker lar deg danne et hierarki av mål i form av et tre med mål.

Den horisontale inndelingen av mål i hoved- og tilleggsmål er basert på beslutningstakernes subjektive vurderinger. Både horisontalt og vertikalt kan det være ytterligere koblinger mellom mål, på grunn av området for å ta passende beslutninger. Mål kan være i forhold til hverandre i en tilstand av komplementaritet, identitet, nøytralitet, konkurranse og motsetning. Bare hvis lederen kjenner den spesifikke beslutningssituasjonen, kan han fastslå arten av koblingene mellom målene.

Ledere må kunne transformere de høyeste målene til virksomheten til operasjonelle delmål-oppgaver for utøvere, på grunnlag av hvilke programmer (mål-handlinger, oppgavekomplekser) så dannes. Oppdelingen av mål bør utføres på alle nivåer i samsvar med gjeldende organisasjonsstruktur i bedriften. Helheten av virksomhetens mål og deres relasjoner danner strukturen til virksomhetens mål, som kan representeres som et tre av mål

Motivasjon, planlegging, målsetting - disse ordene har gått inn i leksikonet til en moderne person fokusert på suksess. Det har lenge ikke vært noen hemmelighet at planlegging for fremtiden bidrar til å leve nåtiden, gir livet form og mening, trener viljen, lar deg leve som du vil, og ikke noen andre. For å effektivt planlegge livet ditt, anbefaler livscoacher å ikke sette ett mål, men flere spesifikke mål, og jo flere jo bedre. Det er veldig nyttig å ha en lang liste med mål, gruppert etter tidsfrister, prioriteringer og aspekter ved livet.

Den vanlige ideen om 50 menneskelige vitale mål er en vinn-vinn av følgende grunner: For det første er 50 mål nok til å dekke en lang tidsperiode. For det andre er ikke femti et så stort antall, så målene blir tilgjengelige, reelle og underlegger ikke hele livet. En liste på for eksempel 300 mål ville vært vanskeligere å implementere psykologisk: et slikt antall mål vil en dag rett og slett henge over psyken med en uoppfylt byrde. Femti er fullt mulig å implementere, og til og med tildele et år med aktivt liv for hvert av målene.

Her er et eksempel på en liste over mål fordelt på livsretninger.

Helse

Behandle alle tenner
Slutte å røyke
Kjøp et treningsmedlemskap
Bli kvitt høydeskrekken
Stå opp klokken 6 hver dag

Venner og miljø

Gå ut en gang i uken
Lag en personlig bursdagskalender for venner og deres barn
Møt folk som deler hobbyen din
Send alle langplanlagte e-poster
Arranger et klassetreff

Familie og relasjoner

Dra på en romantisk ferie med kone/mann uten barn
ring bestemor
Lag en familiefotoseanse med barna
Skaff deg en hund
Samle flere generasjoner av familien for en familieferie

Karriere og virksomhet

Få lønnspålegg
Finn en kilde til ekstra inntekt
Øk antall kunder med 50 prosent.
Delegere deler av myndigheten til ansatte
Ta et oppfriskningskurs innen ditt fagområde

Økonomi og velvære

Doble årsinntekten din
Betal ned gjeld
Kutt ned på unødvendige ting
Nå nivået av nettoinntekt på 5 millioner rubler per år
Opprett en ekstra passiv inntektskilde

Personlig vekst

Lær fransk
Slutte å røyke
Få førerkort
Lær nye retninger i arbeidet ditt
Studer ny salgslitteratur

Opprettelse

Ta en kalligrafitime
ta opp dansen
Kom tilbake i form på fiolinen
Å skrive en bok
Lær nye eksotiske matoppskrifter

Spiritualitet

Vær ærlig med deg selv
Les Platons dialoger
Gjør deg kjent med postulatene og forskjellene i verdensreligionene
Forstå formålet ditt
Dra på pilegrimsreise

Inntrykk

Besøk Machu Picchu
Gå til Rembrandt-utstillingen
Besøk venner i utlandet
Svøm i Volga
Ri på en elefant

Dyp

Tilgi lovbrytere
Lær å leve i en "modus for å være"
Å vokse
Slutt å lure deg selv
Vær glad

Vær glad,

Din Mitravat

For å melde deg på en konsultasjon, legg igjen navn og e-postadresse i skjemaet nederst i høyre hjørne, og klikk på "Registrer deg"-knappen.