Вот такой вопрос прислал один из участников нашего сообщества в сети LinkedIn:

Константин, день добрый. Интересуюсь вопросом 6 сигма (обучение, сертификация). Есть ли у Вас возможность прояснить некоторые вопросы? Подскажите, где установлены предъявляемые требования к специалистам по 6 сигма. Кто может проводить обучение и сертификацию (присвоение поясов). Какой механизм признания поясов за пределами государств. Посоветуйте, где возможно пройти обучение. Возможно ли онлайн обучение? Спасибо.

Ух сколько вопросов вы мне накидали! Давайте их разделим и попробуем ответить на каждый по отдельности. Думаю, так легче будет.

Вопрос №1: где установлены предъявляемые требования к специалистам по 6 сигма?

На это нет единого верного ответа. Есть ISO13053 – требования к методологии (не к специалистам), – есть свод знаний ASQ (Primer, CSSGB или CSSBB), есть своды знаний других консалтинговых и тренинговых организаций, предлагающих свои услуги по обучению... Наконец, есть несколько органов, заявляющих, что они устанавливают "единые верные" требования... Кто из них прав? У кого свод знаний лучше? Не берусь судить. Возможно, если вы сформулируете вопрос по-другому, смогу лучше подобрать ответ.

В дополнение рекомендую вам пройти курс . Во-первых, это совсем недолго и абсолютно бесплатно, а во-вторых, вероятно, вы найдете все (или большую часть) ответы на интересующие вас вопросы. Кроме того, в первом уроке вы можете скачать свод знаний белого пояса.

Если этого будет мало, обратите внимание на бесплатные книги:

Они помогут вам лучше понять, что ожидается от поясов соответствующего “цвета”.

Вопрос №2: кто может проводить обучение и сертификацию (присвоение поясов)?

Обучение по сути может проводить хоть кто. Да и сертификация в последнее время не требует ничего особенного. Иногда достаточно оплатить членство в одном из вышеупомянутых “сообществ”, и вы уже можете претендовать на сертификат или выдавать свой. Однако изначально замышлялось, что тренинг/коучинг может проводить черный пояс или мастер черного пояса. Сертификацию – только мастер черного пояса.

На мой взгляд, хорошее обучение проведет только хороший тренер. Наличие сертификата черного пояса еще не гарантирует, что тренер будет хорошим, но повышает вероятность, что вы получите хорошую поддержку в ходе обучения. Как минимум, на ваши вопросы будет отвечать человек, который понимает их суть. При очном обучении я бы посоветовал обратить внимание на это.

Вопрос №3: какой механизм признания поясов за пределами государств?

Механизм зависит от сертифицирующего органа и цвета пояса. Мне не известно о том, чтобы государства регламентировали это каким-либо способом.

Традиционно желтый пояс присваивают на основе знания теории. Потребуется пройти обучение и сдать экзамен. Зелёный и/или черный пояс – на основе знания теории и результатов внедрения минимум одного проекта (иногда большего количества проектов). Т.е. в данном случае нужно пройти обучение, сдать экзамен и завершить минимум 1 проект.

Некоторые организации предлагают присвоение сертификата зеленого или черного пояса без “защиты” проекта. Или желтый пояс – на основании того факта, что соискатель прослушал (ознакомился или откликал) теорию. Настоятельно рекомендую избегать таких предложений. Хоть это и не запрещено (см. п. 1), все же считаю такой подход неверными Ценность квалификации специалиста шести сигм в этом случае стремится к нулю.

Дайте знать, если интересует больше моментов по этому пункту.

Вопрос №4: где возможно пройти обучение. Возможно ли онлайн обучение?

Какой пояс вас интересует? Если белый, то выше приведена ссылка на наш тренинг, с которого советую начать всем. Если желтый, – то также посоветую только . Хотя вы можете сравнить с конкурентами, ознакомившись с заметкой . Также может пригодиться более давняя заметка для сравнения опций по черным и зеленым поясам.

SixSigma.us предлагает признанную во всем мире программу обучения и сертификации Зеленого Пояса (Six Sigma Green Belt). Являясь одновременно частью четырехнедельной программы Черного Пояса, программа Зеленого Пояса (Six Sigma Green Belt) является самостоятельной, как первый шаг на пути к Черному Поясу. SixSigma.us стала первым провайдером обучения, который предложил четырехнедельную программу Черного Пояса, таким образом, позволив специалистам, не имеющим опыта работы с Шестью Сигмами ранее получить сертификат Черного Пояса. Кроме того, еще одним преимуществом данной опции является то, что сотрудники одной компании имеют возможность проходить обучение вместе со специалистами другого уровня. Подобный формат позволяет создать эффект синергии и позволяет группе сотрудников работать вместе над проектами своей компании. Гибкость проведения программ состоит в том, что у слушателей есть возможность выбрать программу в любом удобном им месте проведения, при возможности менять и совмещать. Форматы программ могут быть очными, онлайн, мы занимаемся организацией корпоративного обучения, включая программы Чемпионов, которые созданы для управленцев, занимающихся внедрением Шести Сигм в компании.

Для того чтобы получить описание программы Зеленого Пояса (Six Sigma Green Belt) в формате Adobe PDF, отправьте нам письмо на ящик в теме письма укажите “Зеленый Пояс”.

Программа обучения и сертификации Зеленого Пояса (первые две недели четырехнедельной программы Черного Пояса)

Зеленый Пояс (Six Sigma Green Belt) – Очная Программа

Стоимость включает:

• Бизнес-ланч
• Учебные материалы (в цвете)
• Шаблоны для работы с проектом
• Располагающая атмосфера

Преимущества программы:

• Программа ведется Мастером Черного Пояса с большим практическим опытом работы
• Наставничество по проекту и консультации в течение всего курса
• Первоначальная консультация по отбору проекта в течение первой недели (до 2 часов), включая мейл или телефон
• Шаблоны документации и примеры, которые можно использовать в работе на проектами
• Два сертификата: сертификат о прохождении программы и сертификат специалиста (после защиты проекта)
• Примеры проектов
• Примеры уставов проекта
• Специальное предложение на корпоративное сотрудничество для всех слушателей
• SixSigma.us является аккредитованным провайдером обучения и имеет право присваивать баллы CEU и PDU своим слушателям, успешно завершивших программу обучения. После прохождения программы Зеленого Пояса слушатели получают 6.8 CEU (от института IACET) и 60 PDU (от института PMI).

Министерство науки и образования Украины

Приднепровская государственная академия строительства и архитектуры

Кафедра «Финансов»

Курсовая работа

По дисциплине «Контроллинг»

тема: Концепция «шесть сигм»

Выполнила ст. 5-8/2 группы:

Настенко Н.В.

Проверила: Галушко Е.И.

Днепропетровск

Введение

1. Описание концепции «Шесть сигм»

2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»

3. Инструменты системы «Шесть сигм»

4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»

5. Ценность концепции «Шесть сигм»

6. Наглядное практическое применение концепции качества «Шесть Сигма»

Список литературы

Введение

Само слово «контроллинг» наиболее употребимо в Германии, откуда оно пришло в российскую теорию практику управления. Этот термин в американской экономической литературе практически не используется. Здесь более распространено понятие «управленческий учет» (managerialaccounting, managementaccounting). Однако работников, занимающихся управленческим учетом, называют контроллерам (controller).

Свое начало понятие контроллинга берёт в Англии и США. В 15 веке при дворе английского короля существовала должность «countroller», в обязанность которого входило осуществление контроля за доходами и расходами двора (как в денежном, так и в натуральном выражении). Экономический кризис 1929 г. привел к возрастанию роли производственного учета и планирования. В 1931 г. в США была основана профессиональная организация контроллеров Америки «Controller’sInstituteofAmerica», которая оказала существенное влияние на становление контроллинга. В 1934 г. создан журнал «TheController», в 1944 г. – исследовательский институт «ControllershipFoundation», а в 1962 г. Controller’sInstituteofAmerica был реорганизован в Финансово-административный институт (FinancialExecutiveInstitute), который в свою очередь систематизировал задачи контроллеров.

В 60-е гг. ХХ века контроллинг начинает использоваться на дочерних американских предприятиях в Германии. В 1974г. 90 % крупных предприятий страны ввели у себя должности контроллеров. Основана Академия контроллинга в Гаутинге

В немецком издании «Экономический словарь предприятия» понятие контроллинга определено как «концепция информации и управления». В общем смысле слова, контроллинг – это система управления учетно-аналитическими специалистами.

Слово «контроллинг» ассоциируется со словом «контроль», но это отличное и даже противоположное по смыслу понятие. Контроль направлен на прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг – это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц.

1. Описание концепции «Шесть сигм»

Как улучшить качество продукции и организацию производства? Как увеличить эффективность управления предприятием? Как повысить качество научных исследований? Как оптимизировать деятельность центральной заводской лаборатории? Все эти проблемы - вечные. Их решали и сто лет назад, и пятьдесят, решают и сейчас. Но по-разному. Последние десятилетия волна за волной накатывают на руководителей и специалистов все новые сочетания слов и стоящие за ними концепции: комплексные системы управления качеством продукции, АСУ, стандарты ИСО серии 9000, ИСУП, контроллинг. И в каждой волне есть что-то новое и что-то давно известное. Основное в очередной новации - иное направление взгляда на старые проблемы и методы.

И вот появилось еще одно новое модное поветрие - система «Шесть сигм». Что стоит за этими словами, наводящими на мысли о статистических методах (греческой буквой «сигма» традиционно обозначают показатель разброса статистических данных)?

В XXI веке основное внимание исследователей и управленцев переносится с разработки отдельных математических методов исследования на системы внедрения таких методов в практическую деятельность предприятий и организаций. В работе рассматривается новая система внедрения математических методов исследования «Шесть сигм » .

Сигма - термин, используемый в статистике для представления среднеквадратического (его также называют стандартным) отклонения, индикатор степени отклонений ряда измерений или результатов процесса.

Шесть сигма - статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в Шесть сигма число дефектов составляет 3,4 на миллион возможных. Шесть сигма - это также философия управления, в которой основное внимание уделяется устранению брака за счет применения таких приемов, когда ставка делается на анализ результатов измерений и совершенствование процессов.

Одна сигма соответствует 691 462,5 случая брака на миллион, что соответствует выпуску продукции без дефектов только в 30,854%. Разумеется, такие показатели считаются очень плохими. Если мы добиваемся того, что процессы функционируют на уровне трех сигма, это означает, что допускается 66 807,2 ошибки на миллион возможных, или мы имеем выпуск отличной продукции в 93,319% случаев.

2. Основные идеи системы концепции «Шесть сигм»

«Шесть сигм» - это более разумный способ управлять всей компанией или отдельным ее подразделением (например, литейным цехом или центральной заводской лабораторией). Фактически речь идет о развитии системы управления качеством и контроллинга на предприятии, в организации, фирме, компании. Концепция «Шесть сигм» ставит на первое место потребителя товаров и услуг и помогает, как утверждают ее разработчики, находить самые лучшие решения, опираясь на факты и данные. Она нацелена на три основные задачи:

Повысить удовлетворенность клиентов;

Сократить время цикла (производственного, операционного);

Уменьшить число дефектов.

Внедрение «Шести сигм» дает значительный экономический эффект. Исполнительный директор корпорации GeneralElectric Джек Уэлч объявил в ежегодном докладе, что всего за три года система «Шесть сигм» сэкономила компании более 2 миллиардов долларов.

Совершенно справедливо систему «Шесть сигм» рассматривают как «революционный метод управления качеством». Согласно «Шести сигмам» следует стремиться к достижению самого малого (из возможных) разброса контролируемого параметра по сравнению с полем допуска. Точнее, желательно добиться, чтобы ширина поля допуска была по крайней мере в 6 раз больше типового разброса «плюс-минус сигма». Отсюда и название - «Шесть сигм». Соотношение поля допуска с полем разброса (в «сигмах») связывают с числом дефектов (на миллион возможностей) и с выходом годной продукции (в %). Так, 6 «сигм» согласно соответствуют 3,4 дефектов на 1000000 возможностей, или выходу годной продукции 99,99966%. А пока столь высокий уровень качества не достигнут, можно оценивать ситуацию в «сигмах». И промежуточная задача может формулироваться так: с уровня 2,5 «сигма» подняться до уровня 4 «сигма».

3. Инструменты системы «Шесть сигм»

С помощью каких интеллектуальных инструментов достигается успех в системе «Шести сигм»? Перечисляю:

Это инструменты генерации идей и структурирования информации - экспертные оценки (различные варианты сбора информации и голосования, мозговой штурм и др.), диаграммы (сродства, древовидные, «рыбий скелет» - схема Исикава), блок-схемы;

Это инструменты сбора данных - разнообразные варианты выборочного метода, всевозможные методики измерений (наблюдений, анализов, опытов, испытаний). Сюда же относятся методы определения «голоса потребителя» (т.е. предпочтений потребителей), контрольные листки, а также инструменты систематизации данных - электронные таблицы и базы данных;

Инструменты анализа процессов и данных - анализ течения процесса, добавленной ценности, различные графики и диаграммы. В том числе диаграмма Парето, график временного ряда (тренда), диаграмма разброса (корреляционное поле). Затем - многочисленные инструменты статистического анализа (описание данных, оценивание и проверка статистических гипотез, методы корреляции и регрессии, классификации, снижения размерности, планирования экспериментов, анализа временных рядов, статистики нечисловых и интервальных данных и др.);

Инструменты реализации решений и управления процессами. Среди них - методы управления проектами (планирование, бюджетирование, составление графиков, оптимизация коммуникаций, управление коллективом, диаграммы Ганта и др.). А также анализ потенциальных проблем, изучение видов и последствий отказов, анализ заинтересованных сторон, диаграмма поля сил, документирование процесса, сбалансированная система показателей и «приборная» панель процесса.

Таким образом, инструментарий системы «Шести сигм» весьма широк. Эти интеллектуальные инструменты помогают принимать правильные решения, решать проблемы и управлять переменами. Среди них, как следует из проведенного выше перечисления, основное место занимают различные математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные инструменты.

4. Шесть основных элементов системы «Шесть сигм»

Выделяют шесть основных элементов, составляющих квинтэссенцию системы «Шесть сигм». Это:

Ориентация на потребителя;

Управление на основе данных и фактов;

Процессный подход (где действия, там и процессы);

Проактивное управление (основанное на прогнозировании) а также два социально-психологических базисных положения:

Безграничное сотрудничество;

Стремление к совершенству без боязни поражений.

Конечно, каждый из этих элементов сам по себе хорошо известен в теории и практике управления (менеджмента). Дело в системе «Шесть сигм», в которую они объединены. В частности, в этой системе подробно расписаны роли различных участников команды - «черные пояса», «зеленые пояса», «мастера черных поясов», «чемпионы». В самих названиях ролей подчеркнута роль команды проекта по внедрению системы «Шесть сигм», соревнования между подразделениями и специалистами, энтузиазма в работе (аналогичного спортивному азарту), продвижения на основе освоенных знаний и полученных результатов (в спорте - переход от пояса к поясу). Весьма важна основополагающая роль членов высшего руководства компании, лично занимающихся развитием системы «Шесть сигм». Анализ системы «Шесть сигм» показывает, что, несмотря не некоторое своеобразие терминов, связанное с корнями этой системы (лежащими в проблемах управления качеством), фактически «Шесть сигм» - это глубоко проработанная система внедрения современных подходов к управлению предприятием и его подразделениями, прежде всего контроллинга, на основе широкого и продвинутого использования математических методов исследования. Отмечу большое место, которое занимают математические методы исследования, прежде всего статистические и экспертные методы, среди ее инструментов. Система «Шесть сигм» трудоемка, на внедрение нужны годы.

Метод «Шесть сигм» (Six Sigma) – это подход к совершенствованию производственного процесса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнес-процессах, сосредоточившись на критически важных для потребителя выходных параметрах.

Как возник термин «Шесть сигм»?

Сигма – знак, который в статистике называют стандартным отклонением значений в общей совокупности. Концепция «Шесть сигм» подразумевает такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион производственных операций приходится 3,4 дефекта.
Именно такой показатель качества компания Motorola в 1980-х годах установила для всех производственных процессов как достижение цели, и с тех пор эта концепция является торговой маркой концерна. Методику «шести сигм» заимствовали и популяризовали такие известные компании как: General Electric, Honeywell, Microsoft, Johnson & Johnson, Xerox, в том числе российские подразделения.
Для сравнения: стандартный показатель компаний – уровень «Четырёх Сигм», то есть 6,210 ошибок на 1 млн операций. Следовательно, перевод рабочего процесса на уровень Шести Сигм позволяет сэкономить около 25% годового дохода. Такой уровень безошибочности позволяет существенно снизить начальную цену и расширить рынок сбыта продукции.

С чем связано название метода

Теория Шести Сигм опирается на шесть пунктов, от которых зависит эффективность бизнес-процессов .
1) Проявление интереса к клиенту. Это отображается в постоянном мониторинге и анализе потребностей покупателей .
2) Управление на основе проверенных данных и фактов, а не на основе предположений, которые могут случиться с определенной вероятностью.
3) Ориентация на производственный процесс. Постоянное управление процессом, совершенствование, улучшение процесса. Весь цикл производства можно разбить на отдельные процессы и управлять ими – это базируется на основе процессного подхода к управлению .
4) Проактивное управление (на опережение). Руководители не ждут, что может случиться, а предупреждают возможные изменения.
5) Открытость к сотрудничеству, прозрачность производства как для клиентов, так и для поставщиков.
6) Постоянное совершенствование. Любой процесс улучшения качества связан с постоянным совершенствованием, и снисходительное отношение к неудачам – преодолевать и извлекать из них уроки.
Для реализации метода "Шесть сигм" Motorola предложила систематический образ действий под названием DMAIC (англ. define, measure, analyze, improve, control), который состоит из пяти шагов:

• Define – определение целей проекта и запросов потребителей (внутренних и внешних);
• Measure – измерение процесса, чтобы определить текущее выполнение;
• Analyze – анализ дефектов, определение коренных причин дефектов;
• Improve – улучшение процесса через сокращение дефектов;
• Control – контроль дальнейшего протекания процесса.

Реализация концепции «Шесть Сигм»

Для внедрения этого процесса на предприятиях необходимо кадровое обеспечение. Обучение методике «Шести сигм» в некоторой степени напоминает науку восточных единоборств. Помимо знаний и дипломов, учащиеся также получают пояса – символическое подтверждение их компетенций, и звание «агентов».
Перечень лиц, агентов «Шести сигм», выглядит следующим образом.
«Чемпионы и спонсоры»
«Чемпион» – это один из топ-менеджеров, знающий идеологию «Шести сигм» и активно стремящийся к ее внедрению.
«Спонсоры» – это владельцы процессов, которые помогают в реализации концепции и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.
«Мастера черного пояса» – это сотрудники, обладающие высшими техническими и организационными умениями и обеспечивающие техническое руководство программой. Они понимают, на чем основаны те или иные статистические методы, а также способны корректно применять эти методы в нестандартных ситуациях.
«Черные пояса» – это лица, которые занимаются только улучшением качества проектов, не отвлекаясь ни на какие другие обязанности.
«Зеленые пояса» – это лидеры (формальные и неформальные) конкретных проектов, возглавляющие соответствующие команды. В отличие от «черных поясов» они тратят на проекты «Шесть сигм» только небольшую часть своего времени.
«Желтые пояса» – это исполнители, которые прошли обучение и могут участвовать в работе команд, возглавляемых «черными и зелеными поясами».

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Синтез двух проверенных и популярных методов менеджмента и оптимальной настройки производственного процесса, которые дополняют друг друга, получил название Lean Six Sigma.

Целью интегрирования концепций было создание системы с синергетическим эффектом, которая могла бы применяться на любых предприятиях независимо от сферы деятельности и размера.

Концепция «Шесть сигм» восполнила некоторые несовершенства концепции «Бережливого производства» и наоборот.

Опыт применения комплексного синтезированного процесса был впервые описан в 2001 году, а через 2 года вышло уже несколько книг с подробным рассмотрением теории и практики Lean Six Sigma. В итоге стало понятно, что концепции условно «поделили» между собой всё процессуальное многообразие: «Lean» показывала, что нужно делать, а Six Sigma – как для этого организовать деятельность.

В чём концепции дополняют друг друга?

Концепция «Бережливого производства», изменив культуру производства, со временем расширила инструментарий, включила идеи потока создания ценностей, метода защиты от ошибок, и трансформировалось в «Бережливое управление» (Lean).

К концу 20 века обе эти концепции (Lean и Six Sigma) были наиболее востребованными направлениями бизнес-консалтинга в управлении качеством, поскольку количество успешных внедрений по отношению к общему количеству внедрений у них оказалось выше, чем у других методов менеджмента качества. Вместе же они демонстрировали ещё большую эффективность.

Чем Six Sigma дополняет Lean :

1. Lean не устанавливает требований к инфраструктуре, необходимой для реализации концепции. Решение этого вопроса зависит от инициативности менеджеров и их организаторских способностей, а при смене состава менеджеров, возникают сложности с переходом. Six Sigma помогает формализовать обязательства высшего руководства предприятия, сформировать план выделения ресурсов и контроля успешности их освоения.
2. В концепции Lean не так строго, как в Six Sigma, определён фокус на запросы потребителей. Удовлетворение запросов от устранения производственных затрат и непроизводственных потерь зависит опосредовано, в то время как в «Шести сигмах» с определения потребительских требований начинается описание принципов концепции DMAIC: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (рус.: Определяй. Измеряй. Анализируй. Улучшай. Управляй).
3. Дефекты, в рамках концепции Lean, названы в качестве основных источников производственных потерь, но методы статистического управления для их устранения прописаны в «Шести сигмах».

Чем Lean дополняет Six Sigma :

1. «Шесть сигм» описывают методы устранения дефектов, но, кроме дефектов, в «Бережливом управлении» названы ещё факторы ожидания, транспортировки, перепроизводства, наличия запасов, перемещения людей и деятельности, не добавляющей ценности. Иногда практики выделяют ещё использование некачественного сырья («ложная экономия») и многообразие, как следствие неунифицированных составляющих процесса.
2. «Шесть сигм» не объясняет связи между удовлетворённостью потребителей (качеством) и продолжительностью процессов. Благодаря системе Lean в качестве ключевого вводится понятие «времени».
3. Lean расширяет круг задач, который описывает «Шесть сигм», добавляя устранение непроизводительной деятельности, оптимизацию рабочего места, уменьшение запасов, сокращение транспортных расходов и др.

При этом, для обеих базовых систем характерна ориентация на отдельно взятый процесс (в отличие от предшествующих им концепций, пытающихся осуществить всеобщий охват). Это своеобразие сохранила и синтезированная концепция.

Применение системы Lean Six Sigma в отраслях

Обе базовые системы, которые создали синергетическую концепцию Lean Six Sigma – это «живые» системы. Пройдя многократные «испытания» в производственной и непроизводственной сферах, концепции стали универсальными – применимыми с равным успехом в различных отраслях. На примере логистики можно показать применение комплекса «Бережливое производство» + «Шесть сигм» в сфере услуг.

Время выполнения заказа, согласно формуле Литтла, равняется объёму незавершённого производства, разделённому на среднюю скорость выполнения работы (количество работы, которую выполняет один сотрудник за отрезок времени). Для сокращения времени выполнения заказа синтез систем Бережливое производство и 6 сигм в логистике ориентирован на оптимизацию по 3-м главным направлениям:

1. Логистический процесс – это медленный процесс, что делает его дорогостоящим. (Более 50% медленных процессов, связаны с потерями, не добавляющими стоимость).
2. Скорость услуг в логистике снижается из-за значительной доли незавершённого производства. Как следствие – порядка 90% времени работа считается незаконченной, что снижает потребительскую удовлетворённость.
3. Направление основывается на принципе Парето, характерном для медленных процессов: 80% издержек становятся результатом 20% действий. При выявлении и сокращении этих 20% своевременность увеличивается до 99%.

Специфика логистики ещё и в том, что на неё приходится около трети объёма продаж. Вычисления показывают, что 10% дефектов в логистике на 38% увеличивают время выполнения заказа и на 53% – объём незавершённого производства. Значительная часть расходов относится к возвратной логистике. В зависимости от инициатора возврата причиной может быть:

• неудовлетворённость конечных потребителей, реализующих гарантию возврата денег,
• проблемы с установкой и использованием (с последующим возвратом брака),
• ремонтные работы, связанные с многократными пересылками товара в обе стороны,
• истечение срока годности и экологическая безопасность и др.

Например, в Интернет-торговле США возврат электроники и высокотехнологичных продуктов по разным оценкам достигает 50-80%. Это увеличивает количество проблем у отрасли, которая изначально создавалась и настраивалась на прямое перемещение, без масштабного обратного потока, и которая не готова была к ведению возвратной бухгалтерии, утилизации товара и др.

Из вышесказанного следует, что возвратный поток следует настраивать так же тщательно, как и прямой, одновременно сокращая число операций, не добавляющих стоимости. В этом могут помочь, например, компьютерные программы, которые были бы совместимы с системами информации всех отделов и позволяли бы формировать групповые заказы, сортируя их по срокам поставок, видам продукции, приоритетам и т. д.. Общие задачи при этом остаются такими же, как и производстве продукции – снижение вариабельности на входе, уменьшение числа переключений между задачами, стандартизация платформы внутри цикла с сохранением ассортимента, удовлетворяющего потребности клиента и др.

Логистика представляет собой частый случай применения концепций «Бережливое производство» и «Шесть сигм» в сфере услуг, но иллюстрирует общие особенности применения системы.

Эффективность Lean Six Sigma в цифрах

Внедрение Lean Six Sigma отражается как на экономическом росте, так и на улучшении атмосферы внутри коллектива, что, в конечном счёте, тоже отражается на экономике – возникает культура слаженной работы в команде, быстрый обмен информацией и специфическими знаниями. В итоге внедрение интегрированной концепции:

• ускоряет процессы на 20-70%;
• улучшает качество услуг и выпускаемых продуктов на 20-40%;
• повышает общую эффективность на 10-30% (по сравнению с обособленным внедрением одной из базовых систем).

Нередко внедрение концепции сталкивается с большими трудностями, чем ожидалось. Срабатывает «человеческий фактор», возникают внутренние противоречия в требованиях, статистический процесс становится самоцелью, а не методом обнаружения дефектов.

В числе распространённых ошибок упоминают и перегруженность поставленными перед собой задачами, когда, например, на 100 выявленных потребностей клиентов приходится 100 технических преобразований. Но этот, на первый взгляд, «подъёмный» объём предполагает планирование и регулирование порядка 10 тысяч взаимосвязей, что заметно усложняет внедрение. В таких случаях советуют не преобразовывать сразу всё, а сосредоточится на критичных для клиента потребностях, отобранных с помощью списка приоритетов.