Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

• Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

• Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция - люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим - например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай - иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них - отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать - что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология -welcom тренинги).

• Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе -это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

• Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании — учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании - это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

1. Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

Отдел обучения.

Это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

1. Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности : структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения - продажи и продукт.

Внутренний тренер.

Самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней - это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт -персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению -продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель - подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам -транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача -удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

• Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью - повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

• Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он-лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

• Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению - из опыта реальных руководителей.

• Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам - тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В-третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом — как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

• Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование - действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели - как достигнем целей - чему учим - оценим уровень сейчас - проведем обучение - оценим уровень потом - сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

• Развитие .

Основной инструмент тренеров - всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

• Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе - задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

• Публичность.

Так как обучение - это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

• Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

• Принцип синергии - планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.
• Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.
• Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.
• Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.
• Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

   На данном этапе важно понять - на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

   Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

   Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

   • Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?
   • Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?
   • Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?
   • Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?
   • Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?
3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

   На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

   • Сформировать систему целей и задач отдела обучения
   • Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать профиль должностей для отдела обучения
   • Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения
   • Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения
   • Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения
   • Подготовить материально-техническую базу отдела обучения
   • Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)
   • Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения
   Разработать технологии работы отдела обучения:
   • технология формирования учебных групп
   • технология организации и проведения обучения
   • технология оценки результатов обучения
   • отчетность УЦ
   • структуру взаимодействия со смежными отделами
   • регламент формирования учебных планов и программ
4. Подготовка специалистов учебного центра.

   На данном этапе наша основная задача - подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

   • Укомплектовать штат отдела обучения
   • Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества
   • Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству
   • Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

Публикации в СМИ о создании корпоративных учебных центров (КЦ) вообще-то найти нетрудно. Прибавьте к этому многочисленные обучающие курсы и регулярно проходящие конференции, посвященные всестороннему изучению данной проблематики, и получится, что обсуждать-то нечего — вопрос уже хорошо изучен. Но вот парадокс, с которым я столкнулась при подготовке материала. В соответствии с результатами опроса читателей PC Week/RE КЦ есть у 46% компаний, т. е. практически каждый второй (!) ответивший работает в организации, имеющей собственный КЦ.

А теперь попробуем найти эти компании. Поиск в Интернете дает единичные примеры сайтов, на которых упоминается хоть что-либо о фирменном КЦ. Странно - ведь это серьезное конкурентное преимущество, о котором вряд ли кто будет умалчивать… Прямой пиар своих КЦ (пресс-релизы, статьи, интервью, участие в публичных тематических мероприятиях) тоже осуществляют не многие компании. Непосредственное приглашение к обсуждению проблемы крупных дистрибьюторских фирм не дало результата - большинство из них (по словам их PR-служб) не имеет КЦ.

Подвергать сомнению ответы читателей мне не хочется - зачем им фантазировать на эту тему? В этой ситуации остается предположить, что либо большинству компаний нужно улучшить свою PR-деятельность, либо следует уточнить, что понимается под термином “корпоративный учебный центр”.

Проблемы пиара в этой статье обсуждать не будем, а вот на втором моменте остановимся…

Специалисты, занимающиеся созданием КЦ “под ключ”, определяют его как продукт, состоящий из комплекта внутренней документации по учебному центру (концепция, миссия, цели, стратегия, позиционирование, план, структура, должностные инструкции, мотивационные схемы, учетные формы, описание процедур, нормативов, требований и подходов, шаблоны договоров, сопряжение с целями, структурой и процедурами материнской компании, методические и информационные материалы, стиль, описание Web-сервера и системы автоматизации деятельности учебного центра), из набранного и обученного персонала, пакета необходимых курсов (учебники, презентации, описания, график проведения) и еще многого другого*. В данной интерпретации КЦ является мощной организационной структурой, способной решать большое количество задач, будучи центром по подготовке персонала и носителем корпоративных знаний и культуры, при этом он еще призван выполнять функции маркетингового звена и центра прибыли.

А вот определение попроще: корпоративный учебный центр - это носитель единых стандартов системы обучения персонала.

Или так: КЦ предназначен для развития определенных практических навыков у отдельных категорий ключевых сотрудников.

Первый вариант выглядит представительно и многозначительно, но создание такого центра является очень затратным мероприятием, а постоянное поддержание его в активном жизнеспособном состоянии - еще более затратным.

Второй вариант звучит красиво, но для практического применения требует дополнительной проработки и конкретизации понятий, связанных с “едиными стандартами системы обучения”.

Пожалуй, третий вариант нам подходит лучше всего. Если предположить, что именно так определяют КЦ большинство читателей, принявших участие в опросе, то его результаты становятся правдоподобнее.

И еще… Если говорить о средних и малых компаниях, то для них возведение мощного комплекса КЦ (по первому определению), как правило, неоправданно - как говорится, “не до жиру”… А вот построить добротный небольшой типовой КЦ № 3 вполне реально! Попробуем?

Как понять, что пора?

Безусловно, признаки того, что наступил подходящий момент для создания собственного УЦ, могут различаться в зависимости от нескольких обстоятельств, среди которых можно выделить три основных.

1. Сложность продукта и/или технологии продаж.
2. Способ распространения продукта (силами собственного персонала или через сеть магазинов/представительств).
3. Необходимость обучения клиентов.

Для простых продуктов при несложных технологиях продаж (“грузите апельсины бочками”) можно обойтись созданием добротной документации, проработкой вводного инструктажа и организацией четкого контроля. В этом случае КЦ не нужен.

Сложные продукты или технологии продаж являются критически важным фактором, вызывающим настоятельную необходимость создания КЦ, если регулярно к работе нужно привлекать много новых сотрудников (при высокой текучке или в случае постоянного развития компании).

Распространение сложного продукта через сеть представительств (магазинов) или организация обучения клиентов пользованию этим продуктом в большинстве случаев превращает КЦ в насущную потребность.

Среди основных причин, ведущих к созданию КЦ, Александр Глушков, директор по персоналу компании Merlion, выделяет наличие уникальных компетенций и знаний, передача которых невозможна путем привлечения компаний - провайдеров обучения. Узконаправленные программы, настроенные на ключевые задачи конкретного бизнеса, можно реализовать только собственными силами с помощью специалистов компании.

“Главным индикатором необходимости корпоративного учебного центра, - подчеркивает Александр Глушков, - является экономический фактор. Если затраты (или инвестиции) на обучение начинают “переваливать” за планку привычных 2-3% от фонда оплаты труда, стоит подумать о создании системы внутреннего обучения”.

Елена Учиткина, руководитель учебного центра УК “Позитроника”, отмечает, что если компания работает на динамично развивающемся рынке, ей постоянно необходим определенный пул специалистов с актуальными навыками и знаниями в нужной области. То же самое касается компаний, нуждающихся в специалистах узкого профиля. А такие “в свободном доступе” появляются редко и стоят довольно дорого. “В обоих случаях, - считает Елена Учиткина, - выгоднее учить и развивать своих сотрудников, нежели постоянно искать новых. Инвестиции в данное направление можно рассматривать как один из способов повышения конкурентоспособности компании и увеличения ее стоимости”.

Ида Есипенок, директор по персоналу компании “АйТи”, напоминает, что ИТ, как правило, меняются каждые два года, а это, в свою очередь, требует непрерывного обучения инженерно-технического состава, да и сотрудники должны проходить постоянную подготовку по продуктам, технологиям, методам управления проектами.

Читатели PC Week/RE среди основных причин создания КЦ (см. рис. 1) выделили длительную и трудоемкую адаптацию новых сотрудников, постоянный приток нового персонала и финансовую выгоду (в случае, если обучение силами внешнего провайдера обходится дороже, чем во внутренней структуре).

Чем его занять, чтобы не простаивал?

На практике часто именно опасение того, что постоянную загрузку учебного центра обеспечить не удастся, является одним из основных препятствий на пути его создания. Однако при желании можно составить очень внушительный перечень задач для КЦ, особенно если вспомнить, что в максимальном своем воплощении он объединяет в себе четыре составляющие: развитие персонала, продвижение корпоративной культуры, маркетинговые функции и формирование прибыли.

С другой стороны, чем больше направлений работ мы возлагаем на структурное подразделение, тем больше затрат потребуется на организацию его эффективной работы. Поэтому и здесь самым оптимальным способом развития будет классический - от простому к сложному. Начинаем с обучения определенным практическим навыкам отдельных категорий ключевых сотрудников, а дальше смотрим, как пойдет развитие…

Кстати, как отмечает Елена Учиткина, сама обучающая функция КЦ включает в себя несколько очень трудоемких и важных направлений. Прежде всего это выявление самой потребности в обучении: следует оценить, насколько знания и умения сотрудников соответствуют тому уровню компетенций, который определяется конкретными бизнес-задачами и стратегическими приоритетами. После установления необходимости обучения идут этапы разработки и внедрения эффективной системы развития персонала, которые включают создание и адаптацию тренинговых программ, выбор форм подготовки, планирование ее результатов, защиту бюджета перед заказчиками обучения и объяснение его полезности и результативности участникам программы развития. В процессе самого обучения зачастую проводится экспресс-оценка знаний и навыков персонала с последующими рекомендациями по их совершенствованию. Завершающий этап - оценка эффективности процесса. Она позволяет принять решение о том, продолжать или прекратить обучающую (тренинговую) программу, определить, как ее улучшить в будущем, и оценить, какой вклад вносит КЦ в достижение целей и задач организации.

Наряду с уже перечисленными задачами КЦ Ида Есипенок подчеркивает его значительную роль во внутреннем PR. Известно, что организация обучения и наличие постоянных программ развития персонала - это мощный мотивирующий фактор, способствующий формированию позитивного имиджа компании в глазах ее сотрудников. Кроме того, четко продуманное планирование подготовки персонала к внедрению новых управленческих технологий может оказать существенную поддержку не только в достижении нужного уровня компетенций, но и в отношении правильного восприятия участниками предстоящих преобразований.

Чему учить?

Эффективность выполнения основной задачи КЦ - повышения квалификации персонала - во многом определяется уровнем используемых для обучения программ. В связи с этим встает вопрос: каким образом разработать такие программы, которые бы наилучшим образом способствовали решению стратегических и тактических задач бизнеса?

Александр Глушков особо подчеркивает важность правильного целеполагания и выявления истинных потребностей и задач, стоящих перед специальным подразделением с точки зрения развития персонала, а Елена Учиткина выделяет проблему актуальности программы, в том числе и осознание ее участниками обучения.

Большое значение имеет выбор правильных форм обучения и оптимальное сочетание возможностей, предоставляемых очными, заочными и дистанционными средствами повышения квалификации. К примеру, для территориально распределенного проекта значительное усиление эффективности обучения может быть обеспечено за счет использования современных технологий, о чем рассказала Ида Есипенок: “В связи с необходимостью обучения сотрудников, работающих в разных городах России, в нашей компании было решено использовать технологии дистанционного обучения. В начале 2000-х годов мы заключили соглашения с производителями платформ для дистанционного обучения и создателями контента для дистанционных курсов. Сегодня все сотрудники наших филиалов в России и странах СНГ имеют доступ к корпоративной системе дистанционного обучения для самообразования, обучения по специальности, подготовки к сдаче экзаменов на получение вендорских сертификатов. Почти треть наших обучающих программ проходит в дистанционном режиме, сотрудникам доступно несколько тысяч учебных курсов и программ”.

Некоторое время назад мне довелось участвовать в обсуждении проблем КЦ на круглом столе, проходившем в рамках конференции клуба консультантов и тренеров Санкт-Петербурга**. В соответствии с выводами, сделанными в процессе его работы, для наполнения содержательной части программ обучения следует использовать три основных источника.

Первый представляет собой объединение существующих знаний по конкретной теме (общекультурный бэк-граунд). Второй основывается на лучшем опыте конкурентов и мировых компаний (конкурентный и общий бенчмаркинг). Третий подразумевает изучение и выделение лучших приемов работы и опыта собственных специалистов и подразделений организации (внутренний бенчмаркинг).

К сожалению, довольно часто при создании обучающих программ наблюдаются перегибы в сторону какой-либо одной составляющей приведенного списка. Например, выбирается программа провайдера обучения, которая учитывает лишь внешний опыт, или курсы подготовки строятся исключительно на опыте руководителя (или лучшего сотрудника) компании. Наивысшей эффективности обучающих программ можно добиться только учитывая все три составляющие.

Кто будет учить?

При поступательном движении от малого к большому, от простого к сложному очевидным вариантом развития КЦ на первых порах является привлечение в качестве преподавателей лучших специалистов собственной компании. Судя по результатам опроса читателей, так чаще всего и поступают (см. рис. 3).

Однако не всегда лучший специалист может быть хорошим учителем. Кроме того, когда мы говорим не о специфических навыках, а о более широких вопросах или о принципиально новых областях, в которых компания не имеет своих опытных специалистов, то приглашение внешних преподавателей становится закономерным и целесообразным.

Безусловно, комплектация штата КЦ напрямую зависит от особенностей бизнеса и поставленных перед учебным центром задач. По мнению Елены Учиткиной, для самого процесса обучения оптимально подходит специалист с профильным (психологическим) образованием, особенно если речь идет о тренингах, посвященных развитию навыков. Если компания ориентирована на продуктовые тренинги, т. е. на обучение продвижению определенного товара или услуги, будет более эффективен человек с маркетинговым образованием. Для разработки электронных курсов дистанционного обучения необходимы люди с техническим образованием и навыками «педагогического» дизайна. Для организации процесса обучения и координации работы сотрудников нескольких подразделений нужен преподаватель с менеджерским образованием. В случае, если часть задач имеет проектный характер (например, разовая аттестация персонала компании), хорошей практикой считается использование аутсорсинга в лице узконаправленных специалистов или компаний.

А что с лицензией?

Еще одним сдерживающим обстоятельством при создании собственных учебных центров является необходимость оформления лицензии для ведения образовательной деятельности. Давайте разберемся, всегда ли она на самом деле требуется.

В соответствии с постановлением Правительства РФ № 796 от 18 октября 2000 г., которым утверждено “Положение о лицензировании образовательной деятельности”, не подлежит лицензированию образовательная деятельность в форме “разовых лекций, стажировок, семинаров и других видов обучения, не сопровождающаяся итоговой аттестацией и выдачей документов об образовании и (или) квалификации”.

Однако если компания намерена оказывать образовательные услуги на коммерческой основе для внешних слушателей, то регистрация и получение лицензии обязательны.

Сколько это стоит?

Ключевыми при принятии решения являются вопросы стоимости и сроков. По разным оценкам, затраты на содержание КЦ составляют от 55 до 150 тыс. долл. ежегодно в зависимости от его задач, штата и региона.

В статье “«Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр”*** приводится примерный расчет для 2005 г., который с небольшими поправками справедлив и для сегодняшней ситуации: “Допустим, в штате центра на первом этапе состоят три тренера. В Москве средняя зарплата такого специалиста - 1,5 тыс. долл., прибавим к этому затраты на рабочие места, всего получается 9 тыс. долл. Плюс к этому 3--4 тыс. долл. в месяц будет стоить руководитель (организатор), еще 600-800 долл. - менеджер (организатор) и 500 долл. - секретарь. С затратами на рабочее место получится примерно 13-15 тыс., а в год - около 150 тыс. долл… Если брать Питер и другие регионы “первого ряда” (Нижний Новгород, Новосибирск, Екатеринбург), то удовольствие обучать персонал на постоянной основе внутри компании будет стоить примерно 60-80 тыс. долл. ежегодно. Регионы “второго ряда” (Владимир, Пенза) затратят 30% от указанной для Москвы суммы”.

Александр Глушков предлагает бюджетировать обучение персонала (в том числе затраты на содержание учебного центра), исходя из отношения к фонду оплаты труда, при этом показатель должен колебаться в пределе от 1 до 3%.

Что касается сроков запуска действующего КЦ, то здесь многое зависит как от объемов решаемых на первом этапе задач, так и от специфики бизнеса. По мнению Иды Есипенок, полноценный учебный центр с разработанной методической базой и профессиональным преподавательским составом невозможно создать в короткие сроки. Так, для их компании на это потребовалось примерно два года.

Александр Глушков подчеркивает, что временной ресурс напрямую связан с объемом инвестиций, который работодатель готов вложить в обучение сотрудников, и оценивает срок запуска величиной от одного месяца до года.

Как оценить эффективность работы учебного центра?

Один из участников уже упомянутого мною ранее круглого стола привел пример простой экспертной оценки эффективности корпоративного университета торгового центра. На встрече по итогам года работы директор университета предложил присутствовавшим (а это были в основном топ-менеджеры компании) оценить в процентном отношении вклад учебного центра в такое достижение минувшего года, как повышение средней суммы чека, которое составило 80% (или несколько сотен миллионов долларов), при этом в течение всего отчетного периода для персонала торгового центра проводились обязательные обучающие программы. Вклад учебного центра, по мнению участников совещания, соответствовал 40%. “Если я так дорого стою, - спросил директор, - то почему мы так долго обсуждаем бюджет университета на будущий год, ведь он составляет всего лишь десятую часть от уже полученной от нашей деятельности суммы!”

Метод экспертной оценки при всей его простоте может быть очень наглядным для оценки деятельности КЦ. Сравните затраты на адаптацию новых сотрудников до внедрения обучающих программ и после - и вы получите вполне достоверные результаты работы учебного центра. К примеру, в одной ИТ-компании после разработки и внедрения в практику системы интенсивного обучения сотрудников отдела продаж срок “вхождения в продажи” (период от момента поступления на работу до начала продаж) сократился в два раза. Если учесть, что для сложного продукта обычно выход на продажи нового сотрудника происходит не ранее чем через 6-8 мес., то такое повышение эффективности работы весьма значительно.

Елена Учиткина отмечает, что в России до сих пор нет единой системы оценки эффективности корпоративного обучения. Существуют отдельные критерии эффективности: выполнение плана по обучению; аттестация участников; анализ поведенческих трансформаций; изменение производственных (финансовых) показателей; ROI (возврат на инвестиции), который рассчитывается, исходя из соотношения прироста дохода и произведенных затрат на обучение.

Елена Учиткина подчеркивает, что для тех или иных участников процесса представления об эффективности будут различаться. Финансовые службы оценивают эффективность программ в первую очередь с точки зрения бюджетных позиций и экономии (например, на зарплате высокооплачиваемых сотрудников). Заказчик обучения (руководитель компании или подразделения) делает выводы о его результативности на основании улучшения показателей работы обученных сотрудников и подразделения в целом. Участники программы развития, как правило, ориентируются на создавшуюся в ходе обучения атмосферу, степень интереса к теме, наличие сформированного четкого представления о технологии работы и т. д. Сами преподаватели оценивают результат по уровню освоения знаний, умений и навыков, активности слушателей во время занятий, удовлетворенности всех участников процесса.

Четкая постановка целей на старте, их однозначное понимание всеми участниками процесса закладывают фундамент для обеспечения будущей эффективности работы КЦ, оценку которой можно осуществлять именно с точки зрения соответствия достигнутых результатов намеченным показателям.

Одним из вариантов успешного развития КЦ может стать вывод его на самоокупаемость. Нужно ли ставить такую задачу сразу при его создании? Мнения руководителей компаний в этом вопросе расходятся. Одни считают это принципиально невозможным, ведь таким образом ценные профессиональные наработки могут стать достоянием конкурентов. Другие полагают, что изначальное планирование выхода КЦ за рамки компании станет основой высокого качества образовательных программ.

По мнению Елены Учиткиной, задача достижения самоокупаемости, в принципе, может быть поставлена перед КЦ на любом этапе. Однако, говорит она, в период становления учебного центра это может помешать выполнению стратегических задач подразделения. С другой стороны, если инвестиции в обучение персонала меньше, чем прирост доходов по его результатам, то КЦ вполне можно считать самоокупаемым.

Безусловно, подход к оценке результатов работы КЦ зависит от того, какое направление его деятельности мы оцениваем. Функционирование КЦ как центра развития персонала или формирования прибыли может быть проанализировано с использованием относительно простых методик. Сложнее с оценкой маркетинговых функций и развития корпоративной культуры. Хотя и в этих вопросах существенную помощь может оказать правильная оцифровка целей, включающая однозначное понимание всеми участниками формулировок задач и допустимость затрат на диагностику их выполнения.

В заключении хочу отметить одну очень важную тенденцию. Это правда, что в большинстве случаев корпоративный учебный центр начинается именно с функции обучения персонала. Действительно, очень часто он концентрируется на выполнении только образовательной функции. Однако с развитием конкуренции, с обострением кадрового вопроса всё большее значение будут иметь мотивационная и имиджевая составляющие деятельности КЦ. Причем важно и ценно то, что они присутствуют даже в том случае, если вы специально не ставите задачу “мотивировать персонал с помощью деятельности КЦ” или “улучшить внутренний облик компании, создав учебный центр”. Вы начали постоянно обучать сотрудников? У вас появилось активное подразделение, занимающееся адаптацией и развитием персонала? Это те самые хорошие новости, которые формируют лояльность, вызывают чувство гордости за компанию и удовлетворение от работы в ней. Важно не останавливаться на достигнутом и не снижать темп.

* Удовиченко М . Корпоративный учебный центр: от идеи до реализации. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Круглый стол № 2 в рамках VII Конференции СПб Клуба консультантов и тренеров. 23.12.2006 г., www.treko.ru/show_article_1204 .

*** Чинарова К. «Карманная» школа: как создать корпоративный учебный центр. “Управление компанией”, № 2, 2005.

Воспользуйтесь комплексом решений по массовому поиску и подбору персонала в одной услуге. Когда компании предстоит за небольшой срок набрать большое количество специалистов, привычная тактика рекрутинга оказывается бессильной. Рекадро представляет кандидатов уже со второго дня работы, организуя поток входящих кандидатов до 50 человек в день .

12% годового дохода специалиста...

Подбор / Executive search

Рекрутмент. Подбор персонала.

Качественный отбор. Собеседуйте тех, кем останетесь довольны. Вы экономите время, если общаетесь с кандидатами, которых мы уже подобрали для вас. По статистике - 95% кандидатов, которых мы рекомендуем клиенту, приглашают на собеседование, а 98% кандидатов проходят испытательный срок.

15% годового дохода специалиста при под...

Обучение и развитие

Тренинг-турнир «Сложные переговоры»

Тренинг проводится в формате переговорного турнира – большого количества азартных и эмоциональных переговорных «схваток». Очень много живой «адреналиновой» практики. Участники получают моментальную обратную связь и рекомендации от тренера, «секундантов» и «жюри», видят свои ошибки и могут сразу «переиграть» ситуацию, изменив своё поведение.

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Мобильное обучение

Skillary — платформа мобильного обучения для роста бизнес-показателей

Насколько вырастут продажи в вашем бизнесе, если каждый сотрудник начнет продавать на уровне тройки лучших? С нами вы без труда создадите видеобиблиотеку лучших практик от самых успешных сотрудников и обучите этому всех остальных!

от 12 000 рублей в месяц

Обучение и развитие

«Отдел продаж как автомат Калашникова: как продавать без скидок и откатов»

Почему способных продавцов находить трудно, а терять - страшно? Почему они звонят только постоянным клиентам, а поток новых - иссяк? Почему дорогой тренинг был бесполезен, а внедрение CRM заглохло из-за сопротивления сотрудников? В конце концов, Почему, увольняясь, продавец «увёл» и клиентов? Да потому что ваш отдел продаж организован по устаревшим принципам прошлого столетия

от 90 000 рублей

Обучение и развитие / Тренинги и семинары

Техника продаж в торговом зале

Тренировать продавцов розничной сети полезно всегда! Польза от тренингов есть и для новичков, и для "старичков"! Однажды мне довелось участвовать в эксперименте среди продавцов "звездного" магазина М.Видео, где средний стаж продавца был 3,5 года в данном точке, и это сказалось на рейтинге магазина в отрицательную сторону. А все потому, что обучение по продажам они проходили только один раз - при приеме на работу! Эксперимент заключался в том, чтобы проводить раз в неделю перед началом работы часовой блок по технологии продаж, и результатом стал взлет в рейтинге на 3-4 пункта вверх еженедельно!

Сейчас очень популярно стало получать дополнительное образование, как в сфере своей профессии, так и дополнительного самообразования взрослым и детям. Спрос рождает предложения, поэтому открытие учебного центра дополнительного образования вполне хорошая возможность для заработка. Рассмотрим все этапы, как открыть учебный центр?

Как открыть учебный центр- выбор ниши!

Определите, в каком формате Вы хотите обучать и кого?

Обычно дополнительное образование можно встретить в виде курсов, тренингов, семинаров, лекций, мастер-классов, образовательных марафонов.

Их условно классифицируют:

1. По времени обучения.

Продолжительность мероприятий зависит от заявленной программы, которая может длиться от нескольких часов до нескольких лет.
К такому длительному формату обучения можно отнести курсы иностранного языка, дизайна и прочие дисциплины. Программа разбивается на несколько уровней подготовки, длительность которых в среднем от 3-х месяцев до 2 лет. Длительное обучение хорошо тем, что длительное время будет поступать доход от учеников в виде ежемесячных взносов.

Краткосрочное обучение может быть от нескольких часов, как мастер-класс, до 2-х месяцев, как образовательный марафон или тренинг.

1. По тематике курсов, которая бывает:

Профессиональная –это повышение уровня профессиональных знаний, либо освоение новых профессий, как бухгалтера, дизайнера, флориста, маникюрши, парикмахера, бармена и др.

Общеобразовательные — когда развивают отдельные навыки, например, иностранные языки, либо прокачивают личностные качества, так называемые популярные сейчас тренинги личностного роста.

Творческие курсы, когда учат рисовать, шить, вязать, делать кукол, плетению из бисера, вышивать, резьбе по дереву и другим, в формате хобби.

1. Классификация по возрасту аудитории.
   Они делятся на детские, подростковые, взрослые.

Определившись с программой обучения и аудиторией, переходим к следующему шагу.

Как формировать штат сотрудников?

Для обеспечения жизнедеятельности учебного центра понадобится администратор, бухгалтер, преподаватели, уборщица.

Педагоги могут быть как штатными сотрудниками, так и приглашаемыми со стороны.

Для специализированного учебного центра, который обучает постоянно одним и тем же курсам, необходим постоянный штатный преподавательский состав.

Есть учебные центры, которые служат только площадкой для проведения образовательных программ. Сейчас такой формат популярен, когда за арендную плату сдаются площади от часов до нескольких дней, оборудованные всем необходимым для проведения образовательных мероприятий. В таком случае преподавательский состав не нужен, достаточно администратора, уборщицы. Бухгалтер также внештатный на аутосерсинге.

Как подобрать помещение?

В основном учебные заведения расположены в центральных районах, что очень удобно людям для всех районов города. Как открыть учебный центр рентабельно? Выбирайте лучше центральное место!

Исключением могут стать спальные районы, которые удобны для детских образовательных центров.

Помещение должно соответствовать санитарным нормам.
Его размеры и планировка зависит от выбранной концепции учебного центра.

Это могут быть как большие комнаты, либо небольшие классы. Обязательным условием необходим санузел, комната- кухня, где можно отдохнуть сотрудникам в обед или перекусить ученикам во время учебного процесса.

Какое необходимое оборудование?

Основное оборудование -это столы, стулья, доска или флипчарт, проектор, канцелярские принадлежности.

От тематики учебного центра может еще понадобится учебный методический материал, компьютеры, для детей –игрушки и ковровое покрытие на полу.

Как официально оформить?

Могут быть вопросы: как открыть учебный центр, нужна ведь лицензия. Для ведения образовательной деятельности формата курсов лицензия не требуется. Только должна быть обязательная регистрация в налоговых органах.

Также необходим следующий пакет документов:

Список обучающих программ центра;
— документы на наличие высококвалифицированного преподавательского состава;
— документы на помещение, соответствующее всем санитарным нормам;
— документы на обеспечение процесса обучения всем необходимым;
— сведения о регистрации негосударственного учебного заведения.

Какие будут затраты?

Сказать определенную цифру сложно, т.к. стоимость арендой платы и заработной платы сотрудникам от регионов значительно отличаются.

Чтобы не упустить ничего из виду подведем смету из чего они складываются:

1. Аренда помещения, возможно, потребуется дополнительный ремонт;
2. Закупка оборудования;
3. Зарплата персоналу;
4. Затраты на рекламу;

Часть расходов можно сократить на зарплате. Например, начислять зарплату по количеству учеников.

Варьироваться могут затраты на рекламу. Зависит от способов продвижения. Одним работающим способом является интернет реклама. Необязательно сразу создавать свой сайт, достаточно сделать рекламу в соц. сетях, разместить объявление на форумах, что намного дешевле на начальном этапе, чем вкладываться в сайт.

Как стоит продвигать учебный центр?

Маркетинговая стратегия развития строится по выбранной концепции.

Если Вы обучаете профессиям, то стоит получить поддержку центров занятости населения, которые смогут направлять к вам для переобучения. Дать объявления на городских форумах.

Для детских центров надо размещать объявления на форумах, журналах для мам. В детских развлекательных центрах. Даже может пройти рядом стоящие дома и расклеить объявление у подъезда.

Где заработать денег: 5 уникальных идей для бизнеса, которые помогут разбогатеть! Как быстро заработать денег в канун праздников? Работающие способы от Анатомии Бизнеса!

Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» является некоммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации на основании Приказа комитета по культуре и искусству от 21.10.99 г.№ 208 в результате реорганизации в форме выделения из государственного учреждения культуры Областной методический центр народного творчества.

Юридический адрес: г. Оренбург, ул. Муссы Джалиля, д. 43.

Учредителем Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является Оренбургская область в лице Департамента по культуре и искусству Оренбургской области.

Целью создания и деятельности Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является всестороннее удовлетворение образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Для достижения цели Учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры осуществляет следующие основные виды деятельности:

Реализация государственной и региональной политики в области профессионального искусства, киноискусства, музейного дела, народного творчества и традиционной культуры, библиотечного дела, культурного наследия;

Организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации гражданских служащих, работников структурных подразделений управления культуры;

Организация работы по переподготовке и повышению квалификации работников культуры Оренбургской области, организация системы повышения профессионального образования в сфере культуры и искусства с учетом основных приоритетных направлений культурно-досуговой деятельности в порядке и на условиях, предусмотренных действующим федеральным законодательством;

Организация методического обеспечения системы дополнительного образования в сфере культуры и искусства;

Разработка организационной, нормативной и методической документации;

Организация и проведение практикумов, мастер-классов, краткосрочных и тематических семинаров, стажировок;

Создание системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

Реализация государственной кадровой политики;

Осуществление межнационального и международного культурного сотрудничества, направленного на укрепление культурных связей.

Кроме организации обучения персонала культурных учреждений области, одной из основных задач Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является прогнозирование и планирование повышения квалификации работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Миссия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства - создание механизмов устойчивого развития областной системы культуры и искусства через повышение профессионального мастерства специалистов отрасли и стабильной ресурсной поддержки деятельности учреждений культуры Оренбургской области.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в 5 лет в течение всей трудовой деятельности работника.

Деятельность Учебного центра в области переподготовки и повышения квалификации работников культуры и искусства включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) - по конкретным вопросам специализации, заканчивается сдачей экзамена, зачета, защитой реферата;

Тематические и проблемные семинары (72-100 часов) - по проблемам, возникающим на уровне отрасли или организации (учреждения);

Длительное (свыше 100 часов) - для углубленного изучения актуальных проблем по профилю профессиональной деятельности.

Учреждение производит:

Анализ состояния учебно-методической, воспитательной работы в учреждениях культуры всех типов;

Работу с работниками и руководителями учреждений культуры в индивидуальных и групповых формах;

Консультирование, рецензирование;

Проведение открытых уроков, их анализ;

Проведение школ и конкурсов профессионального мастерства;

Обеспечение работников учреждений культуры всех типов необходимой информацией об основных направлениях развития отрасли, поиск и поддержка новых методик и технологий развития культуры на региональном и федеральном уровнях;

Изучение потребностей, обобщение предложений учреждений культуры и искусства, размещение заказа на учебную и учебно-методическую литературу для всех видов учреждений:

Обобщение и распространение педагогического опыта для развития системы детского художественного и среднего образования в сфере культуры и искусства;

Осуществление на территории города Оренбурга государственной политики в области охраны памятников истории и культуры и популяризации историко-культурного наследия Российской Федерации;

Участие в разработке и реализации городских программ сохранения и развития культуры;

Участие в формировании и обеспечении функционирования городской системы дополнительного образования в области музыкального, художественного и эстетического воспитания и другое.

Развитие системы образования в Оренбургской области в целом и в Учебном центре по повышению квалификации работников культуры и искусства, в частности, реализуется в соответствии с задачами национального проекта «Образование», послания Президента России В.В. Путина Федеральному Собранию, «Концепции модернизации российского образования на период до 2010 года», «Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы», а также в соответствии с Постановлением Оренбургского городского Совета от 15 марта 2005 г. №73, которым утверждена «Программа развития сферы образования г. Оренбурга на 2005-2009 гг.», определяющая мероприятия, обеспечивающие поступательное развитие образования в Оренбургской области, в том числе в сфере культуры и искусства.

Учебный центр по повышению квалификации работников культуры и искусства в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, законодательством Российской Федерации и Оренбургской области, Законом Российской Федерации "Основы законодательства Российской Федерации о культуре", Уставом города Оренбурга, Постановлениями Оренбургского городского Совета, правовыми актами Главы города Оренбурга и Положением об Управлении по культуре и искусству.

Методический отдел является структурным подразделением Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства. Организацию деятельности методического отдела осуществляет начальник К.С. Дьяковская.

В своей работе методический отдел руководствуется постановлениями, распоряжениями и другими руководящими и нормативно-правовыми документами Министерства культуры РФ, Министерства образования РФ, Директора Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства.

В методическом отделе служат два методиста (рис. 2.1), которые обеспечивают работу специалистов Учебного центра всеми необходимыми методическими документами-бланками, ведут работу по контролю организации учебного процесса, выполнению требований по оформлению учебной документации и др.

Основными направлениями работы отдела являются: организация образовательного процесса по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; координация работы по планированию и учету контингента слушателей; контроль и учет образовательной деятельности подразделений; взаимодействие и оказание методической, образовательной и консультативной помощи организациям и учреждениям культуры и исскуства; анализ итогов образовательной деятельности Учебного центра за полугодие и за учебный год.

В области организации образовательного процесса методический отдел определяет количество учебных часов, сроки обучения для формирования ежегодного календарного плана профессиональной переподготовки, стажировки и повышения квалификации и представляет его на утверждение Директору; осуществляет рассылку ежегодного календарного плана по региональным учреждениям культуры и искусства и курсам повышения квалификации; осуществляет сбор заявок на обучение; принимает участие в работе по заключению договоров со слушателями, органами Управления культуры, отдельными организациями по учебным вопросам; представляет информацию о контингенте в Министерство образования РФ, Министерство культуры РФ и другие организации.

В области контроля за образовательной деятельностью подразделений и специалистов отдел ведет работу по проверке и хранению программ, прошедших лицензирование; осуществляет контроль за их работой по обеспечению образовательного процесса учебными и учебно-тематическими планами по профессиональной переподготовке, стажировке и повышению квалификации; осуществляет выдачу бланков дипломов о профессиональной переподготовке, свидетельств и удостоверений о повышении квалификации слушателям Учебного центра; формирует еженедельное сводное расписание занятий и распределяет аудиторный фонд; осуществляет проверку учебной документации прошедшей обучение группы; координирует работу между организациями культуры, заключившими соответствующий договор с Учебным центром и т.п.

В области учета учебной работы специалистов Учебного центра методический отдел контролирует планирование и осуществляет подведение итогов учебной работы, анализирует планы-отчеты специалистов; организует учет работы преподавателей-почасовиков.

В аналитической работе методический отдел проводит анализ заезда слушателей; выполнение учебной нагрузки штатными специалистами по повышению квалификации, стажировке и профессиональной переподготовке; подводит итоги выполнения учебных и учебно-тематических планов за полугодие и год.

Бухгалтерия Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства является самостоятельным структурным подразделением Учреждения и не входит в состав какого-либо другого подразделения (службы). Бухгалтерия осуществляет ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования.

Бухгалтерский учет ведется с помощью программного продукта «Парус-Бухгалтерия», УРМ, программы «Расчет заработной платы», электронной почты, сети Интернет, информационно-справочной системы «Гарант».

Бухгалтерия состоит из двух сотрудников: главный бухгалтер и бухгалтер-кассир.

В обязанности главного бухгалтера входят:

1. Обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

2. Обеспечение полного учета поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, а также своевременного отражения в бухгалтерском учете операций, связанных с их движением.

3. Составление накопительных ведомостей по кассовым операциям, по движению средств на бюджетных текущих счетах, по расчетам с разными организациями; ведение Журнала операций по банковскому счету, Журнала операций по лицевому счету, Главной книги; составление оборотного баланса, квартальных и годовых отчетов со всеми приложениями к ним, с последующим представлением в вышестоящую организацию в установленные сроки.

4. Разработка и обеспечение достоверного учета бюджетных и внебюджетных ассигнований и исполнения смет по бюджетным и внебюджетным ассигнованиям.

5. Обеспечение оформления материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей и контроль за передачей в надлежащих случаях этих материалов в судебные и следственные органы.

6. Обеспечение проверки организации бухгалтерского учета и отчетности в структурных единицах Учреждения, а также своевременный инструктаж работников по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа.

7. Обеспечение сохранности бухгалтерских документов, оформление и передача их в установленном порядке в архив.

8. Контроль за соблюдением установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей.

9. Контроль за правильностью расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины.

10. Контроль за соблюдением установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств.

11. Контроль за соблюдением платежной дисциплины.

12. Осуществление учета финансовых, расчетных и кредитных операций и контроль за законностью, своевременностью и правильностью оформления этих операций и др.

В обязанности бухгалтера-кассира входит: вести полный учет и контроль обоснованности поступления денежных средств на расчетный счет и в кассу Учреждения, обеспечивать сохранность наличных денежных средств; получать наличные денежные средства по чеку (с его самостоятельным оформлением) в банке на нужды, предусмотренные Указанием ЦБ №305/У от 31.07.98 г., а именно на заработную плату и хозяйственные нужды; ежедневно вести кассовую книгу и оформлять первичные кассовые документы в соответствии с порядком ведения кассовых операций в РФ. Синтетический и аналитический учет ведется в журнале-ордере «Касса» по счету № 020404000, и по медикаментам № 010502000; своевременно вести журналы-ордера бухучета в соответствии с положением о бухучете РФ: журнал ордер по банковскому счету, журнал ордер расчетов с подотчетными лицами, журнал ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками; вести учет расходов с подотчетными лицами Учреждения, проверять, оформлять и проводить в компьютерной базе данных авансовые отчеты подотчетных лиц; подготавливать платежные поручения и отправлять их в банки по системе «банк-клиент» до 13.00 на основании плана по расходу денежных средств. Обмениваться корреспонденцией с банками: предоставление в банки информации, предусмотренной законодательством (кассовые планы, заявления на утверждение лимита остатка наличных средств в кассе, подтверждение остатков на расчетных счетах и т.п.); получение необходимых предприятию справок, писем, подтверждений. Ежедневно заносить платежные поручения, подготовленные в системах «Клиент-Банк», в информационную базу Учреждения; получать выписки из банков дважды в неделю, каждый понедельник и четверг, а также 01 числа каждого месяца; ежеквартально производить выверки расчетов с поставщиками и составлять акты сверки, составлять журнал-ордер расчетов с поставщиками и подрядчиками и т.п.

Административно-хозяйственный отдел Учебного центра по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства возглавляет начальник отдела, в обязанности которого входит: организация хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов; содержание в надлежащем состоянии зданий и помещений Учреждения, прилегающей территории; создание условий для труда и отдыха работников и слушателей Учреждения; контроль за деятельностью сотрудников АХО и т.п.

Таким образом, Оренбургское государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Областной учебный Центр по переподготовке и повышению квалификации работников культуры и искусства» осуществляет реализацию государственной и региональной кадровой политики в области искусства и культуры благодаря всестороннему удовлетворению образовательных потребностей работников культуры и искусства области в получении знаний о новейших достижениях в отрасли культуры и искусства, передовом отечественном и зарубежном опыте.

Одной из основных задач Учебного центра является прогнозирование и планирование повышения квалификации (не реже одного раза в пять лет) работников и руководителей учреждений сферы культуры с целью реализации кадровой государственной политики, а также оказание им организационно-методической помощи в системе непрерывного образования.

Осуществляются следующие виды обучения: краткосрочное; тематические и проблемные семинары; длительное (свыше 100 часов).

В состав Учебного центра входят: методический отдел, отвечающий за организацию, учет и контроль образовательного процесса; бухгалтерия, осуществляющая ведение бухгалтерского учета, исполнения смет расходов, расходования денежных средств по всем источникам финансирования; административно-хозяйственный отдел, отвечающий за организацию хозяйственного, материально-технического и социально-бытового обслуживание Учебного центра и общежития, в котором проживают слушатели учебных курсов.

В обязанности Директора Учреждения входит организация работы учебного центра; развитие новых направлений деятельности; обеспечение возможности получения качественного и доступного образования в удобной форме; координация деятельности районных ресурсных центров (РРЦ), созданных на территории Оренбургской области и др.