Создание учебного центра в компании. Создание учебного центра

Нас часто спрашивают – «Как отрыть учебный центр» , насколько это тяжело, насколько это затратно?

В бюджете на открытие и функционирование учебного центра будут присутствовать следующие статьи расхода:

• Создание и открытие учебного центра.
• Лицензирование.
• Разработка программ обучения, выпуск обучающих пособий, методичек, презентаций и т. д.
• Создание обучающего сайта.
• Создание материально-технической базы.
• Поддержка и развитие учебного центра.
• Аренда.
• Оплата преподавателям и персоналу.
• Продвижение учебного центра.
• Добавление в лицензию новых профессий.
• Совершенствование материально-технической базы.
• Поддержка обучающего сайта.
• Создание и корректировка новых программ обучения.

Естественно, в этом списке не отражены многие «мелочи», а также совершенно не отражена «нематериальная часть» - ваше личное время и нервы.

Учебные центры организаций отличает несколько моментов.

Кому не требуется лицензия на образовательную деятельность

Во первых, им часто бывает не нужна лицензия - ведь они не собираются брать за обучение деньги с собственного персонала, дилеров и партнеров. Так что этот пункт можно исключить. Но тогда прошедшие обучение будут получать на руки «фантики» вместо серьезных «корочек». Зато это удешевляет процесс.

Во вторых, организации могут попытаться сэкономить на работе учебного центра, поручив неоплачиваемые допнагрузки и без того нагруженному персоналу. Ни о каких материально-технических базах, а тем более серьезных программах обучения речь тогда уже вестись не может. Создание корпоративного учебного центра из-за этого становится похожим на создание «корпоративного листка», который никто не читает, или «корпоративной пьянки», которая разобщает людей.

И наконец, организациям важно обращать внимание на такие важные элементы, как внедрение с помощью учебного центра собственной идеологии и норм. Это дополнительные усилия и финансовые затраты, которые необходимы.

Реально открыть и вывести на самоокупаемость серьезный учебный центр за период от 2–3 месяцев до 1 года.

Практические занятия:

• Изучение вопросов, интересных слушателям курсов.
• Основные этапы организации учебного центра с подробным рассмотрением каждого этапа.
• Лицензирование.
• Привлечение инвесторов и партнеров.
• Изучение практических примеров создания успешных учебных центров.
• Алгоритм работы учебного Центра.
• Шаблоны основных документов.
• Алгоритмы создания и продвижения сайта учебного центра.
• На чем может заработать учебный центр.
• Развитие учебного центра.
• Тренинги.

Бизнес-образование — Учебные программы

Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ реализует программы бизнес обучения, дополнительного образования в области общего и функционального менеджмента:

Все программы бизнес-обучения направлены на подготовку менеджеров высшего управленческого звена и консультантов широкого профиля, обладающих современными знаниями и квалификацией, которые позволяют эффективно осуществлять руководство организациями или их подразделениями. Формирование и развитие у руководителя ключевых компетенций помогает не только выработать навыки системного подхода к стратегическим задачам бизнеса, но и структурировать их собственный деловой опыт

Основные программы

Программы МВА Высшей школы менеджмента разработаны с использованием международного опыта и с учетом реалий российского бизнеса.

Программа Executive Master of Management in HR - Стратегическое управление человеческими ресурсами – принципиально новая программа, разработанная лучшими профессорами, преподавателями Высшей школы экономики и лучшими практиками и экспертами в области HR, обладающими уникальным опытом работы в больших российских и мультинациональных компаниях.

Программы Executive MBA и DBA - это оригинальные разработки Школы, ориентированные на топ-менеджеров и собственников российских компаний.

Программа «Школа лидерства» разработана с ориентацией на участников конкурса «Лидеры России», людей образованных и амбициозных.

Корпоративные программы Высшей школы менеджмента ориентированы на компаний, которые хотят повысить квалификацию своих менеджеров. Для обучения своих сотрудников фирмы могут выбрать любые дисциплины из широкого набора предлагаемых курсов, для них проектируются как краткосрочные бизнес-семинары , так и средне- и долгосрочные программы, вплоть до корпоративных программ уровня Executive MBA в адаптированном к требованиям компаний формате.

Условия поступления, организация и продолжительность обучения

При поступлении на программы бизнес обучения Высшей школы менеджмента проводится собеседование или тестирование

Обязательным условием для принятия на программы MBA, Executive Master of Management, Еxecutive МВА и программы ПП «Школа лидерства» является наличие высшего образования и опыта работы. Программа DBA имеет дополнительные требования

Программы реализуются в двух формах - вечерней и модульной

Продолжительность бизнес обучения зависит от выбранной программы и варьируется в пределах 0,9–2,3 года

Процесс обучения и результаты

Образовательный процесс в Высшей школе менеджмента организован по смешанному типу, что предполагает использование различных методов обучения: от лекций и бизнес семинаров до решения кейсов и дискуссий. При этом упор делается именно на активные формы обучения: тренинги, деловые игры, анализ конкретных ситуаций.

Лицензия учебному центру не нужна

Занятия проводятся преподавательским составом, имеющим богатый опыт также в области принятия бизнес-решений и управленческого консультирования. В ходе семинаров преподаватель выстраивает работу, направляя ее и на усвоение материала слушателями, и на контроль их индивидуальной подготовки. Тренинги способствуют приобретению навыков адекватной реакции на конкретные ситуации, возникающие в ходе деятельности компании. На лекциях нарабатывается теоретический материал, служащий основой для активных форм общения. Большое место в учебном процессе отводится самостоятельной работе обучающихся, в ходе которой они изучают специальную литературу, а также выполняют задания по пройденной теме или готовят собственный проект с привязкой полученных знаний к деятельности конкретной компании.

Такая организация бизнес курсов носит по большей части прикладной характер и уже на протяжении многих лет доказывает свою жизнеспособность и эффективность. Примеры из российской практики, обсуждаемые на бизнес семинарах, призваны адаптировать международную практику к отечественным реалиям, что дает возможность получить знания и опыт в сфере российского и международного бизнеса.

Обучение по программам Высшей школы менеджмента завершается защитой выпускной квалификационной работы или диссертации.

Диплом MBA является подтверждением успешно пройденного обучения и соответствует высоким международным стандартам.

Как открыть учебный центр парикмахеров и маникюрщиц: бизнес идея

Необходимость приводить в порядок волосы на голове наработана у человека до автоматизма. Уход за руками и ногтями также приближается к потребности на генетическом уровне. Поэтому стремительный рост числа заведений, предлагающих услуги стрижки и маникюра, воспринимается как должное. Но где взять столько обслуживающего персонала? Ответ находят предприимчивые люди, организовывающие курсы обучения парикмахерскому мастерству. Параллельно они ставят на конвейер обучение искусству маникюра и готовят специалистов-стилистов.

Бизнес получается вполне рентабельный и не самый сложный в организации. Зарегистрировавшись в качестве автономной (независимой) некоммерческой организации, предприниматель не нуждается ни в каких дополнительных лицензиях или особых разрешениях.

Санитарные нормативы для одного парикмахерского места требуют. Но из расчета 5 учебных мест, найти в городе просторное помещение площадью не менее не столь сложно.

Поскольку месторасположение учебного центра особой роли не играет, можно слегка сэкономить на аренде, но все равно она «выльется в копеечку» (за квадратный метр — 2,5 тыс. рублей). Предметы мебельного интерьера и учебного оборудования (стулья, стойки, зеркала, мойки) можно приобрести отечественные. Оснащение каждого рабочего места потянет до десяти тысяч рублей.

Немалая статья затрат - расходные материалы. Удобные острые ножницы, качественные краски, профессиональные расчески, массажные щетки, кисти для сметки и окраски волос, парикмахерские пеньюары и прочая атрибутика обойдется в сумму до $1тыс. А еще каждому ученику понадобится тренажерный манекен за 1,5 тысячи рублей.

Обучение целесообразно поставить на поток, набирая одновременно до 5 групп по 5 человек.

Как открыть учебный центр? Алгоритм как начать зарабатывать на знаниях!

Средняя стоимость трехмесячных парикмахерских курсов - в районе 22 тысяч рублей. Минимальная положительная рентабельность получается при наборе хотя бы 10 учеников на курс.

Если позволяет время и возможность, можно дополнить основную учебу краткосрочным дополнительным курсом (например, цикл занятий «Свадебные прически»). Это добавит в «копилку доходов» еще по 12 тысяч с человека.

Занятия будут идти в интенсивном режиме, выдержать который способен не каждый преподаватель. Поэтому при выборе кандидатуры педагога нужен особенный подход. Помимо высокого индивидуального профессионального мастерства преподаватель обязан уметь донести свои навыки и знания до учеников. Потребуется и психологическая выдержка, и физическая выносливость. Оценка такого преподавательского труда составит порядка 15000 рублей.

Курсы маникюра организуются по подобной схеме. Только по санитарным нормам для одного мастера маникюра достаточно. Покупка оборудования и мебели для оснащения маникюрного рабочего места будет дешевле парикмахерских затрат. Всего 3 тысячи рублей понадобится для одного ученического комплекта, в который входят всевозможные пилочки, ножнички, щеточки, лопаточки, а также специальная шлифмашинка и стерилизационное оборудование. На каждого ученика нужно как минимум три маникюрных комплекта. На роль педагога пригласите авторитетного стильного мастера, которому есть чему научить новичков. Это сделает ваш кошелек тоньше тысяч на сорок, зато добавит школе престижности и популярности.

Стоимость маникюрного курса — около 11 тысяч, зато группы можно комплектовать до 8 человек. По аналогии с парикмахерским обучением основные маникюрные курсы могут сопровождаться дополнительными. Например, серия занятий по наращиванию ногтей стоит 8 тысяч, а курсы по художественной росписи - 10тысяч рублей.

Некоторые ученики стремятся овладеть одновременно искусством парикмахера и маникюра. Попробуйте поощрить такое рвение небольшой скидкой на обучение. Это может стать примером для подражания, что принесет вам дополнительную выгоду.

Еще одним стимулом для учеников будет гарантия их трудоустройства после окончания курсов. Такую привилегию вы сможете обеспечить, если заключите договора с салонами красоты на выгодных для обеих сторон условиях. Имидж школы от такого сотрудничества только повысится, что со временем принесет дополнительные дивиденды.

Подготовлено редакторами: «Бизнес GiD»
www.bisgid.ru

Комментарии пользователей

Статья написана при информационной поддержке сотрудников компании Объединение Регистрация http://oreg.pro/

Деятельность образовательного характера обязательно должна лицензироваться. Не лицензировать свою образовательную деятельность имеют право только преподаватели, занимающиеся индивидуальным репетиторством. Всем остальным придется получить лицензию на обучение. О том, как это сделать, читайте в данной статье.

Кому нужно получать

Лицензию на обучение в обязательном порядке должны получить следующие юрлица:

• Гос. и частные некоммерческие фирмы, деятельность которых в первую очередь нацелена на предоставление образования, а не на извлечение прибыли;
• Коммерческие фирмы, целью которых является получение прибыли от предоставления услуг образовательного характера;
• Филиалы образовательных компаний;
• Частные бизнесмены, осуществляющие деятельность с наемным персоналом;
• Научные учреждения.

Услуги должны оказываться по одной, или сразу нескольким из следующих образовательных программ:

• Высшее или среднее специальное;
• Дошкольное;
• Общеобразовательное;
• Доп. образование, как для детей, так и для взрослых;
• Повышение уровня квалификации.

Законодательные требования

Действующим законодательством установлено, что кандидат на получение лицензии должен выполнить ряд требований:

1. Наличие помещения, в котором будет осуществляться обучение.
2. Наличие всего необходимого для процесса обучения (спец. оборудования, мебели, учебников, инвентаря и прочее).
3. Наличие программ образования.
4. Создание условий, которые требуются для ведения образовательной деятельности.
5. Наличие разрешения от Санэпиднадзора.
6. Наличие преподавательского состава (его необходимо полностью утвердить до того, как подавать заявку на получение лицензии).
7. Наличие документов, разрешающих получение доступа к материалам, которые являются гос. тайной.

Необходимая документация

Для получения лицензии на обучение необходимо предоставить следующий пакет документов:

• Заявление на получение;
• Оригинал документа, удостоверяющего личность заявителя;
• Ксерокопии учредительных документов, заверенных нотариусом;
• Ксерокопии следующих свидетельств: о постановке на налоговый учет, о гос. регистрации, о внесении изменений; они должны быть нотариально заверенными;
• Документы, которые подтверждают владение территориями и помещениями;
• Программы образования и учебные планы;
• Сведения о преподавателях – ксерокопии их дипломов и их трудовых книжек;
• Заключение пожарной службы, СЭС и МЧС на соответствие объектов определенным требованиям;
• Сведения о наличии обучения с дистанционными элементами;
• Справка, подтверждающая наличие условий для охраны здоровья и питания обучающихся;
• Чек, подтверждающий уплату гос. пошлины;
• Опись всего пакета документации.

Процедура получение лицензии

Орган, занимающийся лицензированием, принимает по описи заявление, делая на нем запись о получении. Дата на описи – это день, с которого начинается процесс лицензирования:

1. В течение трех дней работники Мин. Образования проверяют предоставленную заявителем документацию на правильность заполнения и комплектность.

   Как открыть курсы по обучению без лицензии

   Если были найдены ошибки – документы будут возвращены заявителю на исправление. На исправление ошибок у заявителя есть месяц.

2. Если у специалистов не возникло претензий к документам, начинаются всевозможные проверки: проверяется достоверность предоставленных сведений, а также соответствие условий у заявителя лицензионным требованиям. На этом этапе также осуществляется выездная проверка.
3. В течение шестидесяти дней с даты регистрации заявления управление по надзору в образовательной деятельности примет положительное или отрицательное решение. Если принято отрицательное решение, специалисты должны его обосновать. Причин для отказа может быть только две: предоставление ложной информации и условия, не подходящие для осуществления деятельности образовательного характера.
4. Получения лицензия имеет неограниченный срок действия. Однако при нарушении требований ее могут временно приостановить или отозвать навсегда.

Идея бизнеса: как открыть центр по подготовки к экзаменам ЕГЭ

Как создать образовательную организацию?

Наши юристы достаточно часто получают от посетителей сайта письма с вопросами об открытии частных школ, детских садов, различных учебных курсов и т.п. Поэтому мы решили осветить данный вопрос в отдельной статье.

Образовательная деятельность регулируется Федеральным законом "Об образовании в Российской Федерации" (далее по тексту — "Законом").

Определение образования приведено в Законе — под ним понимается "единый целенаправленный процесс воспитания и обучения, являющийся общественно значимым благом и осуществляемый в интересах человека, семьи, общества и государства, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, опыта деятельности и компетенции определенных объема и сложности в целях интеллектуального, духовно-нравственного, творческого, физического и (или) профессионального развития человека, удовлетворения его образовательных потребностей и интересов".

Несколько отличается от приведенного выше определение термина "обучение", которым согласно Закону является "целенаправленный процесс организации деятельности обучающихся по овладению знаниями, умениями, навыками и компетенцией, приобретению опыта деятельности, развитию способностей, приобретению опыта применения знаний в повседневной жизни и формированию у обучающихся мотивации получения образования в течение всей жизни".

Согласно Закону, образовательную деятельность вправе осуществлять:

• образовательные организации , которые могут создаваться только в форме некоммерческих организаций;
• организации, осуществляющие обучение — осуществляющие образовательную деятельность научные организации, организации для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, организации, осуществляющие лечение, оздоровление и (или) отдых, организации, осуществляющие социальное обслуживание, и иные юридические лица;
• индивидуальные предприниматели — как осуществляющие индивидуальную педагогическую деятельность, так и привлекающие наемных педагогических работников.

Отметим, что ранее действовавшая редакция Закона (до 1 сентября 2013 года) исключала коммерческие организации из образовательного процесса — ООО, АО и им подобные юридические лица, целью создания которых было получение прибыли, были не вправе вести образовательную деятельность.

Образовательная деятельность, осуществляемая юридическими лицами, а также индивидуальными предпринимателями, привлекающими педагогических работников, подлежит обязательному лицензированию. В то же время, не лицензируется образовательная деятельность, осуществляемая индивидуальным предпринимателем непосредственно (т.е. лично, без приема на работу других преподавателей).

В качестве примера деятельности, которую индивидуальный предприниматель может вести без лицензии, можно привезти репетиторство, гувернерство и т.п.

Порядок лицензирования образовательной деятельности, осуществляемой образовательными организациями, организациями, осуществляющими обучение, а также индивидуальными предпринимателями (за исключением ИП, осуществляющих образовательную деятельность непосредственно), устанавливается законодательством РФ о лицензировании отдельных видов деятельности, а также соответствующими Постановлениями Правительства РФ.

Образовательная организация может быть государственной, муниципальной или частной.
Государственной является образовательная организация, созданная Российской Федерацией или субъектом Российской Федерации.
Муниципальной является образовательная организация, созданная муниципальным образованием (муниципальным районом или городским округом).
Частной является образовательная организация, созданная физическим лицом или физическими лицами и (или) юридическим лицом, юридическими лицами или их объединениями, за исключением иностранных религиозных организаций.

Наиболее часто частные образовательные организации создаются в организационно-правовой форме АНО — автономных некоммерческих организаций.

Образовательные организации подразделяются на типы в соответствии с образовательными программами (основными и/или дополнительными), реализация которых является основной целью их деятельности.

Законом устаноавлены следующие типы образовательных организаций, реализующих основные образовательные программы:
1) дошкольная образовательная организация — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по образовательным программам дошкольного образования, присмотр и уход за детьми;
2) общеобразовательная организация — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по образовательным программам начального общего, основного общего и (или) среднего общего образования;
3) профессиональная образовательная организация — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по образовательным программам среднего профессионального образования и (или) по программам профессионального обучения;
4) образовательная организация высшего образования — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по образовательным программам высшего образования и научную деятельность.

Типы образовательных организаций, реализующих дополнительные образовательные программы: 1) организация дополнительного образования — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по дополнительным общеобразовательным программам;
2) организация дополнительного профессионального образования — образовательная организация, осуществляющая в качестве основной цели ее деятельности образовательную деятельность по дополнительным профессиональным программам.

Перечисленные выше образовательные организации вправе осуществлять образовательную деятельность по следующим образовательным программам, реализация которых не является основной целью их деятельности:
1) дошкольные образовательные организации — дополнительные общеразвивающие программы;
2) общеобразовательные организации — образовательные программы дошкольного образования, дополнительные общеобразовательные программы, программы профессионального обучения;
3) профессиональные образовательные организации — основные общеобразовательные программы, дополнительные общеобразовательные программы, дополнительные профессиональные программы;
4) образовательные организации высшего образования — основные общеобразовательные программы, образовательные программы среднего профессионального образования, программы профессионального обучения, дополнительные общеобразовательные программы, дополнительные профессиональные программы;
5) организации дополнительного образования — образовательные программы дошкольного образования, программы профессионального обучения;
6) организации дополнительного профессионального образования — программы подготовки научно-педагогических кадров, программы ординатуры, дополнительные общеобразовательные программы, программы профессионального обучения.

По Закону наименование образовательной организации должно содержать указание на ее организационно-правовую форму и тип образовательной организации.

Организациями, осуществляющими обучение, могут быть юридические лица любых организационно-правовых форм, в том числе такие коммерческие организации, как ООО и АО. При этом:
Научные организации вправе осуществлять образовательную деятельность по программам магистратуры, программам подготовки научно-педагогических кадров, программам ординатуры, программам профессионального обучения и дополнительным профессиональным программам.
Организации, осуществляющие лечение, оздоровление и (или) отдых, организации, осуществляющие социальное обслуживание, вправе осуществлять образовательную деятельность по основным и дополнительным общеобразовательным программам, основным программам профессионального обучения.
Дипломатические представительства и консульские учреждения Российской Федерации, представительства Российской Федерации при международных (межгосударственных, межправительственных) организациях (далее — загранучреждения Министерства иностранных дел Российской Федерации) вправе осуществлять образовательную деятельность по основным и дополнительным общеобразовательным программам с учетом особенностей, установленных статьей 88 Закона.
Иные юридические лица вправе осуществлять образовательную деятельность по программам профессионального обучения, образовательным программам дошкольного образования и дополнительным образовательным программам.

Для осуществления образовательной деятельности организацией, осуществляющей обучение, в ее структуре создается специализированное структурное образовательное подразделение. Деятельность такого подразделения регулируется положением, разрабатываемым и утверждаемым организацией, осуществляющей обучение.

Регистрация бизнеса в сфере образования

Как уже было сказано, деятельность в сфере образования вправе осуществлять юридические лица — образовательные организации и организации, осуществляющие обучение, а также физические лица (граждане), зарегистрированные в качестве ИП.

Требования к учредительным документам юридических лиц, осуществляющих деятельность в сфере образования, имеет свою специфику. Интересующиеся данным вопросом найдут ответ на него в Законе, здесь же только отметим, что уставы таких организаций должны содержать сведения об образовательных программах, в соответствии с которыми будет проводиться обучение.

Поскольку образовательными организациями по Закону могут быть только некоммерческие организации, их регистрация осуществляется уполномоченным на это государственным органом — Министерством юстиции РФ и его региональными Управлениями (в частности, в Санкт-Петербурге — Главным управлением Минюста России по Санкт-Петербургу). Подробнее о регистрации некоммерческих организаций можно прочитать на этой стрнаице.

Как было сказано выше, организации, осуществляющими обучение, могут быть созданы как в форме НКО, так и коммерческих организаций. В последнем случае регистрирующим органом для них является налоговая инспекция (в Санкт-Петербурге — МИ ФНС No 15). Регистрация таких организаций производится налоговым органом в общем порядке, не отличающимся от процедуры регистрации "обычных" ООО.

Аналогично, процедура регистрации индивидуальных предпринимателей — как осуществляющих образовательную деятельность непосредственно, так и привлекающих по найму педагогических работников, за исключением необходимости дополнительно представлять справки об отсутствии судимости, ничем не отличается от процедуры регистрации ИП других сфер деятельности. Регистрирующий орган — налоговая инспекция.

После государственной регистрации субъект образовательной деятельности (образовательная организация, организация, осуществляющая обучение или ИП, привлекший педагогических работников) должен получить лицензию, и лишь после этого он может приступать к оказанию образовательных услуг. С требованиями у соискателям лицензий можно ознакомиться в Законе и в соответствующих Постановлениях Правительства РФ.

По прошествии некоторого периода после получения лицензии образовательная организация имеет право в порядке и сроки, установленном Правительством РФ, обратиться в Министерство образования (или другой соответствующий государственный орган системы Министерства образования) с заявлением о получении государственной аккредитации.

Образовательные организации, имеющие государственную аккредитацию и реализующие общеобразовательные (за исключением дошкольных) и профессиональные образовательные программы, вправе выдавать лицам, прошедшим итоговую аттестацию, документы государственного образца об уровне полученного образования и (или) квалификации.

Подготовить учредительные и другие необходимые документы для государственной регистрации образовательной организации, организации, осуществляющей обучение или индивидуального предпринимателя (ИП), а также выполнить регистрацию Вам всегда помогут специалисты компании "Петролекс".

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести.

Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для соз дания учебного центра?

· Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

· Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по … личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

· Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

· Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно…)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

a. Учебный центр.

В моем понимании, учебный центр внутри компании – это самостоятельное подразделение, с классической структурой; выполняющее полный цикл работ по обучению, адаптации, оценке сотрудников; работающее со специалистами всех уровней компании. Возможно, даже на самоокупаемости.

Рис.1. Пример организационной структуры учебного центра

Возможности: можно полностью построить систему обучения, связанную с системой оценки, мотивации, кадрового развития. За счет нескольких специалистов можно добиться специализации тренеров по продуктам, что повысит качество обучения; и охватить единовременно большое количество сотрудников различных категорий. Данная структура способна создавать собственные учебные продукты и саморазвиваться, гибко адаптироваться к потребностям бизнеса.

b. Отдел обучения – это менее масштабно, обычно находится в структуре HR-подразделения. Занимается обучением и оценкой, чаще всего наиболее нужных категорий специалистов (например, продавцов).

Рис 2. Пример организационной структуры учебного отдела

Возможности: структура позволяет комплексно подойти к потребностям бизнеса, за счет концентрации управленческой функции на руководителе отдела. За счет согласованности действий всех служб задачи обычно решаются более эффективно, гибко, более оперативно. Вместе с тем, при большой потребности в обучении тренеры обычно перегружены и способны проводить только базовый уровень обучения – продажи и продукт.

c. Внутренний тренер – самый локальный уровень. Обычно в единственном лице. Проводит, что может и умеет в зависимости от задач, поставленных руководителем. Обычно в подчинении у HR-службы, либо у службы продаж.

Возможности: за счет работы в единственном лице есть возможность вырастить отличного универсала, способного к работе по широкому спектру продуктов (продажи, продукт, полевое наставничество, консалтинг.). Вместе с тем, высока вероятность работы на невысоком уровне организации, без целей, плана, оценки результатов и мотивационных схем, потому, что кто такой тренер и что ему делать никому до конца непонятно.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1. Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2. Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3. Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

· Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

· Измеримость.

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения.

Как сделать: Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения.

Как сделать: Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

· Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

· Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В –третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом - едет с вами в поле.

· Системность.

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия - анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас –проведем обучение -оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать: Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

· Развитие.

Основной инструмент тренеров–все же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать: создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

· Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

· Публичность.

Так как обучение это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать: Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

· Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать: Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу:

· Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

· Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

· Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

· Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

· Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта: см. рисунок

Описание задач проекта:

1. Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

2. Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

· Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

· Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

· Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

· Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

· Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

3. Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

· Сформировать систему целей и задач отдела обучения

· Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

· Сформировать профиль должностей для отдела обучения

· Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

· Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

· Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

· Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

· Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

· Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

· Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

· технология формирования учебных групп

· технология организации и проведения обучения

· технология оценки результатов обучения

· отчетность УЦ

· структуру взаимодействия со смежными отделами

· регламент формирования учебных планов и программ

4. Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

· Укомплектовать штат отдела обучения

· Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

· Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

· Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ

-1

«Потребность в образовании лежит в каждом человеке; народ любит и ищет образования, как любит и ищет воздуха для дыхания».
Лев Толстой

Сегодня существует много вариантов организации обучения персонала. Во многих крупных компаниях созданы отделы, занимающиеся развитием персонала, или даже тренинговые центры, в которых одновременно проходят обучение сотни сотрудников. В свою очередь относительно небольшие компании обычно ограничиваются краткосрочными тренингами и семинарами, для проведения которых приглашают профессионалов со стороны либо направляют своих сотрудников на открытые обучающие мероприятия (тренинги, семинары, конференции и т. д.).

Обучение персонала - одна из затратных статей бизнеса любой компании, а его эффект не всегда заметен сразу. Направленность внутрикорпоративного обучения - поддержать и повысить результативность персонала, а через сотрудников увеличить прибыльность и доходность компании. В условиях кризиса многие организации, забывая об этом, предпочли до минимума урезать расходы на обучающие программы.

Могу согласиться с тем, что верный путь сокращения расходов на обучение - определение правильного экономически обоснованного и эффективного подхода в обучении. Я имею в виду следующее: если ваша организация для проведения обучения персонала привлекает внешнюю тренинговую компанию, то эта компания должна быть правильно идентифицирована, а также ей должны быть четко поставлены задачи по обучению вашего персонала, основанные на потребности в обучении отдельных групп специалистов, а не навязанные извне и неприменимы в будущем на практике внутри вашей компании.

Если это открытые тренинги, на которые вы отправляете специалистов-то же самое: необходимо четко понимать, какая компания проводит обучение, соответствует ли заявленная тематика бизнес-потребностям вашей организации и вашему персоналу, какие тренеры проводят обучение, каким сотрудникам оно необходимо. Подходу в выборе внешних обучающих программ можно посвящать отдельные статьи и писать о нем книги.

В данной статье я остановлюсь на альтернативе дорогостоящего обучения с привлечением внешних тренеров и тренинговых компаний, а именно - организации собственной внутрикорпоративной обучающей структуры - создании учебного центра («обучающего», «тренингового» - название можно применить то, которое вам больше нравится).

Учебный центр позволит реализовать основные принципы построения образовательных программ: своевременность, индивидуальность достаточность.

Целью создания и функционирования учебного центра является обеспечение сотрудников (существующих и вновь принимаемых), работающих в компании, качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения долгосрочного конкурентного преимущества вашей компании.

Задачи, которые будут решены благодаря внедрению учебного центра:

• - систематизация обучения;
• - качественное планирование обучающих программ как в краткосрочной перспективе, так и долгосрочно, с учетом развития всего персонала и отдельных категорий/личностей. Данная задача также реализует качественную подготовку кадрового резерва компании;
• - использование единого стандарта в обучении;
• - обеспечение сотрудников качественными программами обучения и совершенствования знаний;
• - предоставление своевременных для бизнеса и персонала данных;
• - обучение с учетом потребностей и особенностей конкретной бизнес-структуры и ее персонала;
• - методическое обеспечение для внедрения новых продуктов и услуг;
• - постоянный анализ и контроль результативности обучения сотрудников;
• - обучение с учетом корпоративных ценностей, в том числе исторических, культурных и проч.

На схеме 1 показана взаимосвязь учебного центра и составляющих в направлении развития персонала.

Схема 1. Место обучающего центра в системе обучения

Информация, формирующаяся на основании определенных составляющих жизнедеятельности организации, и информация, которая должна поступать в учебный центр, отображены ниже в таблице в виде коротких заметок и направлений для использования в учебном центре.

Таблица 1. Взаимосвязь некоторых аспектов развития персонала и учебного центра

Составляющие	Направление	Учебный центр
Отбор персонала	Квалификационное соответствие нового сотрудника должности, на которую его отбирают	- Формирование набора недостающих знаний, навыков и умений, на основании которых осуществляется последующее обучение и развитие сотрудника. - Определение потребности в обучении нового специалиста
Адаптация сотрудников	Введение новых сотрудников в должность. Приспособление специалистов к содержанию, условиям трудовой деятельности и непосредственному окружению	- Составление «стартовых» обязательных и индивидуальных обучающих мероприятий (об организации, корпоративной культуре, бизнес-процессах, обучающие программы согласно квалификационным требованиям к должности). - Планирование и участие в процессах наставничества и коучинга
Анализ профессиональной деятельности и оценка рабочих результатов	Определение соответствия выполнения функциональных обязанностей согласно должностным требованиям. Аттестация и оценка персонала. Оценка персонала при необходимости переквалификации или ротации сотрудника	- Формирование набора обучающих программ, направленных на улучшение знаний, навыков и умений для успешной работы отдельных сотрудников или групп специалистов. - Подготовка программ в соответствии с новыми поставленными задачами и/или квалификационными потребностями
Планирование развития персонала	Определение необходимого количества персонала для выполнения тех или иных задач с учетом развития бизнеса компании или его оптимизаци	- Формирование обучающих программ с учетом стратегического развития бизнеса. - Обучение персонала с учетом изменений, перераспределения функций, в условиях адаптации к новым требованиям. - Обучение кадрового резерва

Создание организационной структуры «Учебный центр» на базе управления персоналом (развития персонала, управления человеческими ресурсами) состоит из определенных этапов, которые отображены на схеме 2.

Схема 2. Этапы создания учебного центра

Детально описывать все этапы в рамках данной статьи я не стану. Остановлюсь на этапах формирования обучающей команды (3 этап - Отбор «тренерского состава» и 4 этап - «Обучение тренеров»), а также на самой модели организации обучения в компании.

К огда речь идет о формировании состава внутренних тренеров, то здесь встает ряд вопросов, из них можно выделить следующие:

1) Сколько нужно тренеров для компании?

2) Какими компетенциями, навыками они должны обладать?

Два вопроса очень сильно взаимосвязаны, поскольку математика и экономика всегда идут в ногу с логикой и эффективностью. Частично ответив на второй вопрос, можно понимать первый, и наоборот.

Тем не менее ответом на первый вопрос могут послужить несколько примеров по реализации создания обучающих центров в банковских структурах. Ниже в таблице приведено два примера организации и функционирования учебного центра в очень схожих бизнес-структурах.

Таблица 2. Сравнение вариантов формирование тренерского состава

При этом в первом случае 7 тренеров - это тренеры, задействованные исключительно в учебном центре для создания и проведения обучающих мероприятий, а во втором - тренеры, задействованные в работе структурных подразделений головного банка и выполняющие функцию внутренних тренеров в учебном центре. И в том и другом случаях есть свои недостатки и преимущества.

Таких схем можно приводить в пример большое множество. Но лишь определив цели, задачи для учебного центра, установив логическое и математическое количество мероприятий к проведению в периоде (лучше всего брать год), спланировав тематически направления для развития персонала, можно понимать и организовать оптимальную структуру для компании.

Более важно в вопросе организации тренерского состава - это то, каким должен быть внутренний тренер, как его идентифицировать, какими компетенциями он должен обладать и какие навыки необходимо развивать. Обучающие мероприятия эффективны только в том случае, если они проводятся экспертами в данной сфере. Это сразу ограничивает поле для поиска тренеров только по той причине, что не так много специалистов, счастливо сочетающих экспертный опыт в своей области, и имеющих способности/желание обучать других. Особенно если речь идет о профессиональных тренингах, соответствующих должностным задачам сотрудников компании.

П режде чем начинать поиск внутреннего тренера для компании, нужно определиться, какой уровень тренерского профессионализма необходим? Кажется, чем выше компетентность - тем лучше? Это не всегда так. Профессионалов в любой сфере найти сложно, их услуги, как правило, стоят дорого. Кроме того, «суперстар» высоко ценит свою квалификацию, для него важны сложные нестандартные задачи, поэтому перспектива неделями проводить тренинги может его и не вдохновить.

При организации учебного центра с нуля лучше привлечь специалистов (1–2 человека) высокого профессионального уровня, которые смогут на первых этап помогут руководителю организовать работу и обучить тренеров-новичков.

Е сли в компании планируется привлечение единственного тренера, который будет проводить различные тренинги для сотрудников разных уровней и направлений функциональной деятельности, тогда этот тренер-профессионал должен быть еще более профессионален. Чем сложнее задачу перед внутренним тренером ставит компания, тем профессиональней должен быть сотрудник. Когда в компании уже есть учебный центр, в котором заняты несколько тренеров, разработаны корпоративные стандарты обучения, тогда эффективнее привлечь перспективного тренера-новичка с высокой мотивацией к работе и развитию. Из него можно вырастить профессионала, который будет соответствовать специфике компании.

Приведу несколько вариантов переквалификации сотрудника в тренера из других подразделений.

Таблица 3. Переквалификация сотрудников в тренера из других подразделений

	Плюсы	Минусы	Рекомендация
Специалист становится тренером учебного центра	Получаем носителя профессионального опыта, который, получив обучение для тренера, будет передавать свой опыт другим	Теряем хорошего сотрудника определенного направления	Необходимо четко взвесить, на какой позиции выгоднее использовать данного сотрудника
Специалист остается работать на своей должности и при этом привлекается к проведению обучения	Организация не теряет специалиста и при этом получает тренера профессионала в своем деле. Он всегда в бизнесе и может делиться опытом, приобретенным в реальном времени	Сотрудник может не выдержат нагрузку, перегореть либо относиться к тренерским задачам безответственно. Если тренинг проводится для других структурных подразделений, прямой руководитель может быть против отсутствия своего сотрудника для обучения других структурных подразделений	Позиция тренера в компании должна быть престижной. Для этого нужно разработать систему мотивации для тренера. Качественно планировать и регулировать нагрузку тренера с учетом функциональной загрузки и понимания того, что в таком режиме тренеру нужно больше времени на подготовку обучающих мероприятий. Руководство компании должно всячески поддерживать тренера
Руководитель работает тренером	Обучение проходит под четким пониманием самого руководителя, какие знания, навыки необходимы специалистам на их рабочих местах. Никто не будет обвинен в неэффективности обучающих мероприятий. Проходит как постоянная оценка рабочих результатов, так и прогресс в обучающем процессе	Нехватка времени. Сбой в проведении запланированных мероприятий	Пусть руководитель обучает своих подчиненных общим и обязательным знаниям и навыкам, а для остального необходимо привлечение внешних тренеров

Создавая учебный центр, каждая компания выбирает свой метод подбора тренера. Как сделать оптимальный выбор? Принимая решение об обучении собственного специалиста по профессии бизнес-тренера, HR-директор должен тщательно подобрать подходящего кандидата. Прежде чем обучать других, будущий тренер сам обязан пройти качественное обучение (тренинг для тренеров), поработать под руководством наставника, пройти стажировку у более опытного коллеги (в качестве со-тренера).

О сновные модули для обучения по программе «Тренинг для тренеров» приведены в таблице ниже.

Таблица 4. Тематические направления в обучении внутренних тренеров

Чтобы не ошибиться с выбором тренера для компании, необходимо тщательно подготовиться к поиску подходящего кандидата.

• - Нужно заранее четко определить требования, которым должен соответствовать корпоративный тренер, составить его «идеальные» профили (компетентностей и личности).
• - Необходимо также определить критерии отбора.
• - Надо оценить всех кандидатов по выбранным критериям.
• - Нужно сравнить профили кандидатов с «идеальным» профилем тренера.

Основные критерии для отбора - профессионализм, стремление к развитию, лояльность, готовность разделять корпоративные ценности. Но самое важное, на мой взгляд, условие - тренер должен быть фанатом своей профессии, иметь огромное желание обучать людей.

Ниже на схем е показана модель обучения сотрудников разных структурных подразделений с учетом последовательности формирования любого обучающего проекта.

Схема 3. Модель обучения сотрудников разных структурных подразделений

Единых рецептов «стандартизированных учебных программ» для компании, по моему мнению, не существует, так как различная бизнес-направленность компаний предполагает свои особенности.

О днако можно выделить важнейшие элементы, которые могут быть включены в комплекс стартовых/стандартных обучающих мероприятий. Ниже в таблице представлены некоторые из них.

Таблица 5. Стандартные обучающие мероприятия

Обучающие программы	Основные моменты	Метод обучения
Адаптация новых сотрудников	Ознакомление с кругом функциональных обязанностей, изучение организационной структуры и способов взаимодействия внутри компании (схема внутреннего документооборота, иерархическая структура организации, круг должностных лиц, с которыми сотрудник будет контактировать по работе, и сфера их профессиональной ответственности). Также в программу адаптации обязательно следует включить ознакомление с корпоративной культурой компании, миссией и стратегическими планами развития фирмы	Тренинги; семинары; рабочие группы; дистанционное обучение
Профессиональные программы для различных должностей	Организованные обучающие блоки, содержащие теоретическую часть, практическую тренировочную часть в соответствии с должностью и тесты для проверки знаний	Тренинги; семинары; дистанционное обучение
Бизнес-тренинги общей направленности	В этот блок входят тренинги лидерства, командообразования, работа над развитием управленческих, коммуникативных навыков, навыков проведения презентаций, умения продавать товары (продукты, услуги) и работать в конфликтных или стрессовых ситуациях и т. п.	Тренинги; семинары
Информационная база	Передача знаний по нормативным документам, должностным инструкциям, справочникам и т. п. Данный обучающий блок может быть реализован силами специалистов различных подразделений (то есть не обязательно внутренними тренерами)	Дистанционное обучение; семинары; тренинги

Обучающие курсы и программы должны быть сформированы модульно, с использованием различной компоновки учебных курсов (очное обучение в сочетании с электронным дистанционным обучением), что позволит существенно разнообразить процесс обучения, а также эффективно использовать рабочую нагрузку персонала.

В окончание статьи хочется отметить, что создание учебного центра - эффективный инструмент развития персонала и один из важнейших составляющих единой системы кадрового менеджмента компании.

Обучение - основа адаптации и развития, в широком смысле - основа выживания любой системы. Чтобы компания могла отстоять свое место на рынке и преуспеть в жестких условиях конкурентной борьбы, ее сотрудникам на всех иерархических уровнях необходимо активно заниматься самообразованием, перенимать опыт коллег, следить за инновационными действиями лидеров рынка.

Компания «АЛЛО» работает в высокотехнологичной сфере - предоставляет услуги мобильной связи, поэтому ее руководители с самого начала существования компании видели в обучении и повышении квалификации персонала важнейшую составляющую конкурентоспособности.

В зависимости от региональных особенностей, конкуренции и рынка рабочей силы нами использовались различные обучающие программы.

Вначале, ориентируясь на подготовку и дополнительное обучение управленцев высшего и среднего звена, мы привлекали внешних тренеров. Но затем пришли к выводу, что в рамках общей стратегии компании, позиционирующей себя как продавца-эксперта в новейшей отрасли, в обучении нуждается весь персонал. Три года назад в компании произошел курьезный случай: болела секретарь Совета директоров, подменить ее пригласили продавца одной из торговых точек. Руководитель попросил девушку сделать переадресацию звонка по мобильному телефону. Каково же было его удивление, когда человек, более года проработавший продавцом мобильных телефонов, не смог выполнить эту простейшую операцию! Вопрос о компетентности торгового персонала был поднят на самом высоком уровне.

Собственный Учебный центр (УЦ) в компании «АЛЛО» был создан силами службы по управлению персоналом. Первым шагом в этом направлении стало изучение реального уровня квалификации исполнителей. Весной 2004 года была проведена первая аттестация торгового персонала: определялся уровень знаний товаров и услуг. Для того чтобы быть аттестованными, продавцам требовалось самостоятельно изучить предоставленные материалы. Результаты первой аттестации были не утешительными: только 65% сотрудников, участвовавших в ней, подтвердили свою квалификацию. Региональные различия в результатах показали, в каких филиалах обучению персонала уделялось внимание.

Мы вышли с инициативой создать тренинг продаж для продавцов и подготовили для компании первую обучающую программу. Результаты показали высокую эффективность обучения персонала, поэтому было принято решение - обучить техникам продаж всех сотрудников розничных салонов нашей компании. Поскольку сеть магазинов «АЛЛО» представлена практически во всех городах Украины, пришлось начать «гастрольную жизнь».

В ноябре 2004 года в службе по управлению персоналом был сформирован отдел по развитию персонала. В его штат вошла сотрудница, работавшая ранее продавцом и зарекомендовавшая себя как отличный специалист. В ее обязанности в качестве эйчара входили:

• проведение аттестации торгового персонала;
• разработка методических материалов для подготовки к аттестации продавцов;
• обучение специалистов для работы на торговых точках;
• проведение экзаменов.

Когда через розничную сеть компании стали реализовывать новую группу товаров (цифровую технику - ЦТ), появилась необходимость переобучить персонал. В отделе развития персонала мы ввели новую должность - менеджер по обучению работе с ЦТ. Ранее этот сотрудник работал продавцом, кроме того прекрасно разбирался в ЦТ. Он организовал обучение персонала торговых точек, привлекая к этой работе по договоренности специалистов компаний-производителей. Затем он подготовил семинар по ЦТ и провел его в тех регионах, где уровень продаж ЦТ был неудовлетворительным. В результате обучения продавцы смогли лучше донести до покупателей знания о преимуществах этого вида техники, что в итоге привело к повышению уровня продаж.

Еще один интересный проект УЦ - разработка и внедрение новых стандартов обслуживания клиентов в розничной сети. В стандартах мы обобщили опыт, накопленный в результате проведения большого числа тренингов по продажам в филиалах компании. Широкое привлечение персонала торговых точек к разработке новых стандартов очень облегчило их внедрение.

В мае 2005 года УЦ компании «АЛЛО» как экспериментальная площадка HR-работы получил собственное помещение.

Система подготовки продавцов

В недавнем прошлом, до создания УЦ, основным методом подготовки продавцов в компании «АЛЛО» было наставничество. Система подбора и обучения персонала торговых точек включала несколько этапов:

• отбор кандидатов на вакансии продавцов;
• обучение и подготовка на торговой точке;
• стажировка;
• аттестация.

Отбор кандидатов на вакансии продавцов. За отбор продавцов отвечал менеджер по подбору персонала, в некоторых филиалах - директор филиала.

Обучение и подготовка на торговой точке. Продавец-ученик прикреплялся к наставнику (опытному сотруднику), а также получал методические материалы для самостоятельного изучения. Во время испытательного срока (в течение трех недель) он знакомился с организацией работы, с ассортиментом товара, развивал навыки продаж. По окончании испытательного (ученического) срока новый сотрудник сдавал экзамен директору группы филиалов (в центральном офисе) и переходил в категорию стажера.

Работа ученика не оплачивается, поскольку его основная задача - обучение (компания несет расходы). Стажер начинает получать зарплату, когда допускается к самостоятельной работе и проводит продажи (компания получает доход).

Стажировка. После успешной сдачи экзамена новый сотрудник - уже в качестве стажера - возвращался на торговую точку и продолжал обучение на рабочем месте под руководством своего наставника. Срок стажировки - один-два месяца, в зависимости от того, как повышалась квалификация продавца. После успешного завершения этого этапа сотруднику присваивается третья категория продавца-консультанта непродовольственной группы товаров.

Стажер обязательно обучался - участвовал в тренинге продаж.

Аттестация. Через шесть месяцев работы в качестве продавца сотрудник проходил аттестацию. В случае успешного ее прохождения он получал вторую категорию продавца-консультанта непродовольственной группы товаров. Через год после присвоения второй категории сотрудник получал возможность пройти аттестацию на получение первой (высшей) категории продавца-консультанта.

До того времени, пока сеть компании состояла из 50 магазинов, система подбора и обучения персонала торговых точек вполне удовлетворяла потребностям компании.

Но эта система подготовки продавцов имела ряд существенных недостатков , которые начали препятствовать развитию компании:

• обучение на рабочем месте не было стандартизировано (различалось в филиалах);
• сотрудники, назначенные наставниками, имели разную квалификацию; не всегда могли уделить ученику достаточное количество времени;
• отсутствовало общее представление о необходимом уровне подготовки новых сотрудников (квалификационные стандарты);
• достаточно часто возникали организационные «нестыковки» - новый сотрудник сдавал экзамен до того, как мог получить необходимые знания на тренинге;
• в процессе обучения не уделялось внимания формированию чувства причастности к компании и «духа команды».

Руководство компании поставило стратегическую цель - усилить конкурентное преимущество, связанное с высоким уровнем обслуживания покупателей. Для достижения этой цели необходим был качественно новый подход к обучению торгового персонала. Мы разработали стандартную корпоративную программу обучения, в результате чего недостатки прежней системы подготовки сотрудников удалось устранить.

Цели и задачи Учебного центра:

• обеспечение процессов реорганизации, роста компании в период интенсивного развития;
• аккумуляция корпоративных знаний (управление знаниями, с одной стороны, затрудняет для конкурентов возможность копировать успешный опыт, с другой - уменьшает зависимость компании от конкретных сотрудников - носителей технологии продаж; снижает потери, связанные с их возможным переходом на другое место работы);
• повышение прибыльности компании за счет эффективности работы ее сотрудников;
• создание и поддержание позитивного имиджа компании (в том числе и как работодателя);
• развитие корпоративной культуры;
• разработка и внедрение системы обучения и развития персонала;
• оптимизация расходов на обучение и повышение эффективности обучающих программ

Создание Учебного центра

Для того чтобы УЦ начал работу, необходимо было решить следующие задачи:

• создать техническую базу учебного центра в соответствии с планируемым количеством обучающихся;
• разработать новые и скорректировать существующие документы и процедуры, регламентирующие учебную работу;
• составить смету первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта;
• рассчитать бюджет УЦ;
• разработать программы подготовки для различных категорий персонала;
• определить необходимую численность персонала УЦ, составить штатное расписание;
• перевести УЦ на семидневный график работы в неделю.

Новые сотрудники приступают к работе только после того, как пройдут необходимую подготовку. Это, с одной стороны, гарантирует защиту компании от непрофессиональных действий новичков, с другой - позволяет вооружить знаниями молодых сотрудников, помогает им быстрее адаптироваться в коллективе.

Первая группа учеников приступила к обучению 11 июля прошлого года. Преимущества новой системы обучения проявились сразу.

Предложенная нами концепция подготовки специалистов соответствовала стратегическим целям развития компании, все учебные программы были адаптированы к ее потребностям. Комплексный подход к обучению сотрудников позволяет нам получить «на выходе» компетентных специалистов; процесс обучения стал целостным.

В УЦ действует пять программ подготовки по следующим специальностям:

1. Эксперт по продажам.
2. Администратор торговых точек.
3. Директор филиалов.
4. Эксперт медиа-центров компании.
5. Приемщик сервисных центров.

В 2006 году мы планируем удовлетворить потребности компании «АЛЛО» в подготовленных работниках за счет обучения по собственным программам (рис. 1 ). В дополнение к базовому циклу обучения многие наши сотрудники прошли обучение по целевым программам, все работники регулярно повышают уровень своей квалификации.

В учебном центре компании «АЛЛО» в 2006 году

Большую часть заявок на обучение, безусловно, дает направление розничной торговли, однако задача УЦ - удовлетворение потребности в обучении сотрудников всех направлений работы компании. Все больше заявок поступает от руководителей и специалистов различных подразделений на участие в специализированных программах (сейчас, например, актуальными для нас являются темы «Управление сервисом», «Проектный менеджмент»). Мы создаем новые тренинги и самостоятельно, и с помощью внешних консультантов.

УЦ участвует в создании интеллектуальной собственности компании - мы разработали пакет документации, полностью описывающей учебный процесс, включая концепцию, миссию, цели, стратегию, позиционирование; планы работы; планы маркетинговых исследований; организационную структуру; должностные инструкции и мотивационные схемы; учетные формы и описание процедур, нормативов, требований и подходов; шаблоны договоров; согласование политик филиала с процедурами материнской компании; методические и информационные материалы. Значительным достижением HR-дирекции компании «АЛЛО» мы считаем комплект курсов и современные, хорошо оборудованные классы. Это результат большого труда работников отдела по развитию персонала, воплощенный в реальной работе по повышению квалификации наших сотрудников.

По мере развития учебного центра мы планируем разработать и внедрить комплект дистанционных курсов, соответствующее программное обеспечение.

В настоящее время штат отдела по обучению персонала небольшой, и для преподавательской и тренерской работы мы все чаще привлекаем руководителей и специалистов различных структурных подразделений компании. Некоторые из них прошли обучение как бизнес-тренеры, освоили активные методы обучения взрослых людей. Задачей отдела по развитию персонала также является качественная подготовка тренеров из числа сотрудников компании.

Оценка эффективности системы обучения и развития

Мы выделяем четыре уровня оценки эффективности системы обучения и развития (CОиР):

I. Оценка эффективности обучающих программ участниками, их руководителями.

II. Оценка результатов обучения: знаний, умений и навыков; установок, личностных особенностей.

III. Оценка поведения на рабочем месте и выполнения работы .

IV. Оценка общеорганизационных эффектов обучения (изменений корпоративной культуры, психологического климата в коллективе и т. п.).

Ниже приведена таблица , в которой указаны методы оценки эффективности обучения на каждом из уровней.

Методы оценки на разных уровнях СОиР

Уровни оценки	Методы
I. Уровень отношений	Анкетирование Собеседование с участниками, руководителями и прочими заинтересованными лицами Получение обратной связи в конце тренинга Неформальные оценки участников Учебные дневники Тренерский отчет (субьективная оценка тренером)
II. Знания, умения и навыки (ЗУН)	Профессиональные тесты Практические задания Ситуативные методы диагностики Экспертная оценка (интервью, метод «360о») в ходе оценочной процедуры экзамена Психодиагностические методики
III. Рабочее поведение	Наблюдение на рабочем месте (скрытое, открытое) Оценка клиентов Оценка показателей деятельности: производительности, качества, жалоб клиентов Экспертная оценка (дается компаниями-производителями товаров, которые мы продаем) Метод критических инцидентов (анализ поведения в экстремальных случаях)
IV. Общеорганизационный уровень	Опросы Интервью Метод критических инцидентов

Для практиков самыми важными оценками эффективности обучения являются оценки III уровня. Сотруднику может очень понравиться проведенный тренинг, он сам может много знать и уметь, но на практике не применять свои знания, быть грубым с клиентами и т. д. В то же время уровни I, II и IV являются необходимой предпосылкой для того, чтобы обеспечить желаемое поведение сотрудника на рабочем месте.

Подробный рассказ о создании учебного центра в компании. Как понять, нужен ли учебный центр? Или же можно обойтись отделом обучения? Или достаточно внутреннего тренера? Какая структура нужна, и почему она именно такая? На каких принципах «работает» учебный центр? Этапы построения учебной структуры «с нуля» рассматриваются на примере розничной сети.

Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам – более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.

Создавать внутри компании отдел обучения сейчас модно. Почти у всех есть в штате тренеры, а у кого нет, всерьез раздумывают их завести. Идея отличная, в ней много преимуществ, и в этой статье мы попробуем проанализировать процесс создания учебного подразделения внутри компании, оценим несколько форматов, обсудим их плюсы и риски.

Какие предпосылки обычно есть для создания учебного центра?

Необходимость самим готовить сотрудников для работы, отсутствие на рынке «готовых» специалистов.

Чаще всего подобная ситуация характерна для специальностей, связанных с продажами (менеджеры, торговые представители, продавцы), так как нет такой специальности «продавец», никто не готовит выпускника школы для работы менеджером по продажам.

На текущий момент мы наблюдаем большой разрыв между образованием человека и реальными потребностями рынка труда. Текущее поколение трудоспособных людей получало высшее образование в поскризисные годы, и учились ради корочек, а не ради навыков. По итогам мы имеем огромное количество людей, которые работают не по специальности, которым не пригодилось то, чему их учили. А это значит, что ближайшее время работать к нам приходить будут люди, которые не владеют необходимыми навыками в профессии. И, чтобы наш бизнес-процесс был эффективен, надо людей учить.

Развитие потребностей в реализации сотрудников.

Вместе с тем на рынке соискателей наблюдается интересная тенденция – люди потихонечку пытаются реализовываться в работе. Ура! Все больше молодых людей идут работать, потому что им нравится деятельность, все больше людей хотят видеть смысл в работе, а не просто получать деньги. Работа постепенно перестает быть средством выживания (да?), и становится чем- то другим – например, возможностью реализации. Что это дает евреям? Это значит, что требования к месту и организации труда у соискателей повышаются. Знаю лично несколько наемных специалистов, которые выбирают место работы по... личности директора, адекватный ли это человек. Возможно, скоро мотивация «работай – иначе выгоним» начнет терять эффект, и людям необходимы будут более тонкие схемы. Одна из них – отлаженный процесс обучения внутри компании. Потому что новому человеку необходимо знать – что продавать (продуктовые курсы), как продавать (продажи) и зачем это делать (стартовая идеология –welcom тренинги).

Необходимость трансляции опыта решения задач.

В течение своего развития компания приобретает опыт решения различных бизнес-задач: от того, как выставить счет до того, как лучше построить структуру филиала. Этот опыт нарабатывают сотрудники компании, он хранится в их голове и головах их коллег (2-4 человека обычно). Но сотрудники компании имеют обыкновение уходить/переводиться на другую должность/идти на повышение. При этом новый человек, приходящий на рабочее место, вынужден снова нарабатывать этот же опыт решения тех же задач. Тратить на это время и ваши деньги. Причем, чем больше компания, чем больше эти информационные потери. Функция учебных структур в том числе –это сохранение и трансляции информации, наработанных схем новым сотрудникам.

Необходимость независимости от сотрудников.

Часто в компаниях происходит эффект «зависимости» от хорошего специалиста. Обычно это сотрудник, отлично разбирающийся в продукте компании, носитель опыта и знания. Он тянет на себе многие процессы, заменить его не получается, так как будут потеряны ценные знания, но он, понимая свою важность, позволяет себе (разное обычно...)). Отдел обучения снимает эту зависимость от специалистов, разрабатывая продуктовые курсы, систематизируя и обезличивая информацию.

Вывод: если описанные ситуации наблюдаются в вашей компании - учебная структура важна и нужна.

Какая структура учебного подразделения нам нужна?

Определимся с форматами учебного подразделения.

Критерий смены этих уровней – это охват сотрудников учебными программами и логичность, плановость построения структуры.

Под охватом мы понимаем спектр учебных продуктов, реализуемых учебной структурой. Только техника продаж? Или еще продукт компании? Или еще есть программы обучения руководителей? И система вебинаров? И e-learning? Какие категории сотрудников мы обучаем: фронт –персонал (продавцы, менеджеры)? Существуют учебные программы на все ключевые должности компании? Насколько широк спектр форматов обучения (аудиторно- поле- интернет- медиа)?

Под плановостью и логичностью мы понимаем глубину планирования обучения и оценки результатов. Существуют измеримые цели обучения? План учебных мероприятий на год? Бюджет структуры? Сформированные методические курсы? Система мониторинга качества обучения? Система поддержки обучения (полевое наставничество- система самообучения- экспресс брифинги)? Насколько отработаны схемы взаимодействия отдела обучения и остальных структур компании?

Формат учебной структуры, на мой личный взгляд, необходимо выбирать, исходя из двух критериев: потребностей и целей бизнеса в рамках 3-5 лет и финансовых и организационных ресурсов компании. Как всегда, приоритетное значение имеют цели компании и ее задачи в области персонала. Если упростить, то: какие компетенции понадобятся сотрудникам для решения задач компании? Как дело обстоит сейчас? Сколько и каких сотрудников надо обучать?

Пример 1 . Компания численностью 300 человек планирует повысить свои продажи (обороты), имеет постоянную текучесть торгового персонала и отсутствие готовых специалистов на рынке. В данном случае вариант решения- это учебный отдел из 1-2 тренеров, и спектр продуктов к обучению –продажи, продукт, полевой аудит, наставничество и постановка задач для руководителей среднего звена.

Пример 2 . Федеральная компания открывает представительства/магазины в регионах. Общая численность персонала более 2000 человек. Основная цель – подготовить персонал к эффективной работе по стандартам, создать самоорганизованную и эффективную структуру в каждом филиале. Здесь на базе офиса необходимо создавать учебный центр, с штатом тренеров на местах. Офисной команде предстоит разработать всю методологическую базу и технологии работы, а полевым тренерам –транслировать ее. При этом спектр продуктов: продажи, продукт, полевой аудит, управление персоналом и торговой структурой для руководителей; система оценки и мотивации.

Пример 3 . Сеть магазинов численностью 90 человек. Задача –удерживать высокий стандарт работы с покупателем, повысить средний чек и выручку. Здесь вполне справиться один внутренний тренер, проводя продукты: продажи и полевой аудит, аудит выполнения стандартов.

Вывод: поймите, для чего вам нужна обучающая структура и сколько вы готовы на нее затратить?

По каким принципам строить обучающую структуру?

При разработке обучающей структуры очень важна идеология, ценности и мысли, которые мы закладываем в основу. Давайте обсудим принципы, которые кажутся мне важными?

Связь с бизнесом.

Любое обучение в компании затевается с одной целью – повысить эффективность работы сотрудников, а значит их результаты. Для собственников чаще всего финансовые. Поэтому имеет смысл определить измеримые результаты обучения и строить на них мотивацию для тренеров, связывать учебные программы с конкретными запросами бизнеса, интегрировать отдел обучения в систему управления. Ваш руководитель отдела обучения участвует в совещаниях компании? А на сессии стратегического планирования ходит?

Измеримость .

Важно оценивать результаты работы учебного отдела, это очень бодрит и отдел, и учредителей. Несмотря на то, что результаты обучения не напрямую связаны с финансовыми показателями, все же, рассуждая теоретически, от нашего обучения компания должна быть эффективнее, а эффективность вполне измеримое понятие.

Принцип субъективной оценки качества обучения .

Как сделать : Предложить заполнить анкеты оценки курса обучения, провести интервью; ввести рейтинг тренеров; создать он–лайн систему обратной связи.

Принцип объективной оценки качества обучения .

Как сделать : Составить список индикаторов поведения, который должен демонстрировать сотрудник после обучения; оценить степень использования методом case-studies или методом «таинственного покупателя»; опросить постоянных клиентов; собрать аналитику по бизнес-показателям.

Практичность.

Обучение должно помогать людям делать их работу либо проще, либо быстрее, либо точнее, либо результативнее. Все навыковые учебные программы должны быть нацелены на практико-применимость, и построены по принципу «мастер». Это когда учебный курс пишется тем человеком, который действительно хорошо умеет делать данную операцию. Например, курс по технике продаж должен быть составлен из практических наработок реальных продавцов; а курс по управлению – из опыта реальных руководителей.

Универсальность.

Опыт коллег (спасибо, Яна) и здравый смысл говорит нам – тренеры должны быть универсалами в разумном понимании. Ранее практиковалось разделение тренеров на специалистов по продажам, продукту, методистов. Практика показала, что универсальность имеет больше плюсов.

Во-первых, мозг тренера от концентрации на одних и тех же продуктах, фразах и техниках «перестает думать», профессиональное выгорание становится ближе. Во-вторых, возможность замены специалистов при универсальности очевидна. В–третьих, для тренера ключевым фактором является возможность получать опыт полевой работы, а для участников групп важным является интеграция всех тем в единый смысловой контекст. Поэтому, идеальный вариант, когда один и тоже человек учить вас сначала продукту, потом - как продавать этот продукт, потом – едет с вами в поле.

Системность .

Система обучения, как и любая система, строится по принципу цикла: анализ-планирование – действия – анализ. Почти все учебные циклы строятся по этому же принципу: цели – как достигнем целей – чему учим – оценим уровень сейчас – проведем обучение – оценим уровень потом – сделаем выводы. Этот цикл соблюдается при обучении продажам, реже соблюдается при продуктовом обучении, и только иногда при обучении управленческим навыкам. А при посещении внешних курсов я вообще такого подхода не видела. Хотя верю, что он существует.

Как сделать : Прописать цели по SMART, прописать задачи, определить методы и способы решения этих задач в виде учебного плана, рассчитать предстоящие траты, определить единицы измерения результата, наметить сроки реализации, оценить результаты.

Развитие .

Основной инструмент тренеров – всё же интеллект. А способность мыслить и производить новые продукты, идеи нуждается в развитии и подпитке. Отдел обучения должен учиться сам, за счет внешних или внутренних ресурсов, должны быть форматы групповых обсуждений и совещаний, возможность помыслить и поштурмить.

Как сделать : создать график обучения тренеров; разработать креативные пятницы для тренеров; внедрить режим методических планерок; создать формат публичных отчетов по проведенным тренингам; расширять продуктовый портфель тренеров.

Принцип поддержания навыков.

Все мы знаем, что результаты обучения необходимо поддерживать, и что серия аудиторных тренингов еще никого не спасала. Важно понимать, что поддержка может быть организована в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В оперативном ключе, при планировании учебного цикла можно сразу планировать систему регулярных поддерживающих посттренинговых занятий, состоящую из регулярных 1,5-2-часовых семинаров или неформальных обсуждений. В долгосрочной перспективе – задействовать систему оценки и мотивации персонала, формировать проекты кадрового резерва, инновационные задачи для проектных групп.

Публичность.

Так как обучение – это хорошее мероприятие, очень влияющее на внутренний дух, атмосферу, лояльность и многие другие факторы, то необходимо позаботиться о гласности этого процесса. Нам необходимо, чтобы учиться внутри компании стало модно, почетно, эффективно, чтобы у нас были инструменты трансляции информации и результатов обучения.

Как сделать : Публиковать статьи и документы в Интранете о применении навыков, которым планируется обучать; организовать раздел обучения в Интранете и выкладывать истории успеха; включать результаты обучения в ежемесячные отчеты; информировать прямых руководителей о результатах обучения их сотрудников; использовать внутреннюю рассылку или газету для размещения графиков обучения; использовать легенды «он научился и теперь ген.директор» внутри компании.

Накопление знаний.

Все, что произведет учебный отдел, является уникальным и ценным информационным контентом. Однажды разработанная программа позволяет обучать кучу сотрудников и после увольнения тренера. Созданные правила, технологии, алгоритмы должны быть независимы от персоналий тренера и постоянно сохраняться в компании.

Как сделать : Разместить все учебные материалы в соответствующем разделе Интранета или на внутреннем сайте учебного центра; создать ресурс на общем доступе сервера; ввести правило описания каждого нового процесса; внедрить метод ежеквартального обновления информации.

Вывод: этап планирования и разработки концепции учебной структуры ключевой для данного проекта, поэтому ему должно быть уделено максимальное внимание. Как раз на этом этапе становиться понятно, сколько стоит создать учебную структуру

Какие шаги необходимо сделать при разработке отдела обучения?

Предлагаю рассмотреть этапы построения учебной структуры, в данном случаем отдела обучения, «с нуля» на базе розничной сети.

Принципы, заложенные в основу :

Принцип синергии – планируется комплексный подход: аудиторное обучение и полевое наставничество.

Тематика обучения: тренинг продаж стартового и продвинутого уровня; welcom-тренинг для новых сотрудников; семинары по продукту компании.

Интеграция системы обучения в бизнес-процессы компании за счет связи результатов обучения с процессом оценки и стимулирования сотрудников структуры продаж.

Тренеры являются универсалами, проводящими обучение по продажам и продукту.

Цикличность обучения: аудит до и после обучения, полевое наставничество в качестве постренинга.

Схема проекта:

Описание задач проекта:

Аудит текущей ситуации и потребностей бизнеса.

На данном этапе важно понять – на каком уровне развиты профессиональные компетенции текущих сотрудников. Так же важно оценить текущие финансовые или числовые критерии результативности сотрудников на текущем уровне. Эти данные помогут нам спланировать проект и задать целевые показатели обучения.

Например, в заданных условиях, в качестве анализа текущего уровня компетенций можно использовать метод открытого наблюдения тестовой группы (10% от коллектива) по «крайним значениям» (лучшие и самые слабые по результатам продаж). Для диагностики владения продуктом можно использовать опросники. И в качестве критериев эффективности анализировать такие значения как: оборот (условно); средний чек, штук в чеке; отношение продаж к проходимости; % по чек-листам; оборачиваемость товарной группы или % реализации коллекции.

Анализ и обсуждение концепции отдела

Это ключевой этап работы. Мы окончательно формируем видение учебной структуры. Для этого нам необходимо ответить на вопросы:

• Какие задачи будет реализовывать структура? Какие цели мы готовы поставить на ближайший год? Каких результатов ждем? Зачем нам они?

  Кого будем учить? Чему? С какой периодичностью? Как будем оценивать результаты?

  Каким образом система обучения будет коррелировать с остальными процессами работы с персоналом? Обучение и подбор? Обучение и адаптация? Обучения и оценка? Мотивация? На каком моменте подключается служба обучения, какие учебные продукты для этого необходимы?

  Какая организационная структура отдела будет? Численность отдела? Зоны ответственности сотрудников отдела? Система оценки и мотивации тренеров?

  Каким образом будем реализовывать основные процессы: разработка курсов, сбор групп, печать материалов, хранение информации, трансляция информации?

Разработка технологии работы, методологии учебного отдела.

На данном этапе нам необходимо сформировать организационную, функциональную и методологическую базу. Для этого необходимо:

• Сформировать систему целей и задач отдела обучения

  Сформировать орг.структуру, штатное расписание, должностные обязанности, ФОТ для сотрудников отдела обучения

  Сформировать профиль должностей для отдела обучения

  Сформировать систему целевых показателей для сотрудников отдела обучения

  Сформировать систему оценки для сотрудников отдела обучения

  Создать структуру оплаты труда для сотрудников отдела обучения

  Сформировать технологию адаптации сотрудников отдела обучения

  Подготовить материально-техническую базу отдела обучения

  Разработать необходимые учебные программы (методические материалы, скрипты, раздаточный материал)

  Разработать диагностические инструменты оценки по курсам (тесты, анкеты наблюдения) и методика их применения

Разработать технологии работы отдела обучения:

технология формирования учебных групп

технология организации и проведения обучения

технология оценки результатов обучения

отчетность УЦ

структуру взаимодействия со смежными отделами

регламент формирования учебных планов и программ

Подготовка специалистов учебного центра.

На данном этапе наша основная задача – подобрать и обучить сотрудников отдела обучения

• Укомплектовать штат отдела обучения

  Провести обучение тренеров по методическим курсам и технологии полевого наставничества

  Провести супервизию работы тренеров по проведению учебных курсов и полевому наставничеству

  Провести обучение тренеров по внутренним технологиям работы УЦ