Nadharia za mchakato wa motisha - mkazo ni kuelezea mchakato wa kuchagua tabia ambayo inaweza kusababisha matokeo yaliyotarajiwa. Nadharia za mchakato hueleza jinsi mtu anavyotenga juhudi ili kufikia malengo mbalimbali na jinsi anavyochagua aina fulani ya tabia. Kulingana na nadharia za kiutaratibu, tabia ya mtu binafsi imedhamiriwa, kwa upande mmoja, na mahitaji yake (ambayo yanaendana na nadharia dhabiti), na kwa upande mwingine, kwa mtazamo wa matarajio yake yanayohusiana na hali fulani na matokeo yanayowezekana ya hali yake. aina ya tabia iliyochaguliwa.

Nadharia ya J. Adams ya haki, yaani, lengo la utafiti ni mtazamo wa wafanyakazi kuhusu jinsi usimamizi unavyotathmini mchango wao wa kazi kwa kulinganisha na wafanyakazi wengine. Kulingana na nadharia ya usawa, mtu hutathmini thawabu anayopokea kwa kulinganisha na thawabu za aina zingine za wafanyikazi ambao wamepata matokeo sawa. Wakati huo huo, ikiwa usawa unahakikishwa katika suala la "kuingia na kutoka," basi mfanyakazi huona mtazamo wa usimamizi kwake kuwa wa haki (waaminifu na bila upendeleo). KATIKA kwa kesi hii Pembejeo ni elimu, uzoefu, juhudi na uwezo, na matokeo yake ni mshahara, kutambuliwa, kupandishwa cheo, na marupurupu mengine. Ikiwa uwiano wa uwiano wa pembejeo / pato unafadhaika, basi mfanyakazi ana hisia ya udhalimu. Kwa mfano, kama mfanyakazi na zaidi elimu ya juu na uzoefu wa kazi anapokea mshahara sawa na wenzake. Au, kinyume chake, mfanyakazi ambaye alipokea fidia zaidi kuliko wenzake kwa matokeo sawa anaweza kuwa na hamu ya kurekebisha udhalimu huu.

Nadharia nyingi za kisasa za mchakato wa motisha huona motisha kama mchakato wa udhibiti wa chaguo. Ufafanuzi huu wa motisha ulitolewa kwanza na V. Vroom.

Alidai kuwa watu huwa katika hali ya motisha kila wakati. Kwa hivyo, kulingana na V. Vroom, ili kuwa meneja aliyefanikiwa, ni muhimu kuonyesha wasaidizi kwamba kuelekeza juhudi zao kufikia malengo ya shirika kutasababisha kufanikiwa kwa haraka kwa malengo yao ya kibinafsi. Kulingana na nadharia ya matarajio ya Vroom, wasaidizi huleta tija zaidi wanapokuwa na uhakika kwamba watafikia matarajio yao katika maeneo matatu:

1) matarajio kuhusu "pembejeo za kazi - matokeo" - hii ni uwiano kati ya juhudi zilizotumiwa na matokeo yaliyopatikana;

2) matarajio kuhusu "matokeo - tuzo" - haya ni matarajio ya thawabu fulani au motisha kwa kujibu kiwango cha matokeo yaliyopatikana;

3) jambo la tatu ambalo huamua motisha katika nadharia ya matarajio ni thamani ya motisha au zawadi iliyopokelewa.

Matarajio kuhusu "pembejeo za kazi - matokeo". Mtu anapojiuliza, “Ni kwa kiwango gani ninaweza kutarajia jitihada zangu za kuleta matokeo ya kiasi na ubora ambayo meneja wangu anatamani jibu linaonyeshwa katika neno “matarajio ya pembejeo.” Matarajio yenye nguvu zaidi kwamba jitihada za mtu zitasababisha matokeo yaliyohitajika, uwezekano mkubwa zaidi kwamba mtu huyu atafanya kazi aliyopewa kwa ufanisi. Tuseme mfanyakazi ana nafasi mbili za kupandishwa cheo.

Ikiwa tunachukulia kwamba kazi zote mbili ni sawa katika mambo mengine yote, basi nadharia ya matarajio inatabiri kwamba mfanyakazi atachagua kazi ambayo anaamini kuwa ana uwezekano mkubwa wa kufaulu.

Matarajio kuhusu "matokeo - tuzo" mfanyakazi atathamini uwazi baada ya kile anachoweza kufanya kazi hii kwa mafanikio, anajiuliza swali (mara nyingi hii hutokea bila kufahamu): "Ikiwa nitafanya kazi hii vizuri, ni aina gani ya malipo ninayoweza kutarajia, ni aina ya malipo ninayotaka kupokea?" Kutokuwa na uhakika hutokea wakati mfanyakazi analazimika kutegemea wengine kutoa thawabu zilizoahidiwa. Kadiri mfanyikazi anavyozidi kujiamini kwamba meneja atalipa thawabu aliyoahidiwa, ndivyo uwezekano wa mfanyakazi atakavyokuwa wa kutekeleza kwa bidii kazi aliyopewa na meneja. Katika nadharia ya matarajio, uwezekano huu unaitwa "matarajio ya malipo ya utendakazi."

Wakati wa kuamua jinsi mfanyakazi anajiamini kuwa meneja atawalipa, jukumu muhimu Sababu kadhaa zina jukumu (ningependa kusisitiza mara moja kwamba tunazungumza sio tu juu ya motisha ya nyenzo). Kwanza, kujiamini huongezeka ikiwa ahadi za meneja ni wazi na mahususi. Wasimamizi wanahitaji kujua kwamba lazima wawe mahususi wakati wa kuunda ahadi zao na masharti yanayowaathiri. Pili, kujiamini huongezeka ikiwa mfanyakazi anajua kwamba meneja ana mamlaka ya kutoa thawabu anayotaka. Hivyo, wasimamizi lazima wakumbuke kwamba kupitia matendo yao wanajitengenezea sifa na taswira ambayo lazima ilindwe au, ikibidi, kuboreshwa ikiwa watafanikiwa kuwatia motisha wasaidizi wao.

"Thamani ya Tuzo" - Wafanyikazi wanajiamini kuwa wanaweza kufanya kazi ambayo meneja wao anatarajia kutoka kwao na kwamba watapokea thawabu walizoahidiwa, lakini bado wanajiuliza labda zaidi. swali gumu: “Nikipata thawabu ninayotaka, je, itakuwa na thamani ya kutosha kwangu kutosheleza mahitaji yangu ya kimsingi?” Kulingana na nadharia ya matarajio, jibu la swali hili liko katika kupima thamani ya tuzo.

Nadharia ya matarajio ya V. Vroom inatoa kadhaa ushauri wa vitendo kuboresha vitendo vya wasimamizi.

1. Mchakato wa kulinganisha mahitaji ya wasaidizi na tuzo wanazopokea kutoka kwa shirika lazima uwe wa utaratibu, ingawa ni nadra sana kupata busara. Wasaidizi wanapaswa kutiwa moyo kueleza mahitaji yao kwa usahihi zaidi na kuwasaidia wasimamizi wao katika kuandaa programu ambazo kwazo shirika linaweza kujifunza jinsi mahitaji mahususi ya wasaidizi yanavyotimizwa.

2. Wasaidizi mara nyingi wanahitaji msaada ili kuelewa uhusiano kati ya juhudi, matokeo, thawabu na kuridhika kwa mahitaji. Kujiamini kwao kunaongezeka ikiwa wanaona kuwa meneja yuko makini. umakini mkubwa uhusiano huu na kuwahimiza wasaidizi wake kuzingatia njia maalum ya utekelezaji.

3. Tangu kwa watu tofauti Kwa kuwa aina mbalimbali za mahitaji ni kipaumbele na, kwa hiyo, thamani ya zawadi inayopokelewa kutoka kwa shirika si sawa kwa kila mtu, meneja anaweza kuongeza uwezo wa uhamasishaji wa zawadi ikiwa anaelewa ni motisha zipi zinafaa zaidi kwa kila mhudumu.

4. Wasimamizi lazima waimarishe uwezo wa motisha wa kazi yenyewe ambayo wanawapa wasaidizi wao. Zaidi ya hayo, ni lazima waendelee kuonyesha uwezo wao kama wasimamizi wa kutoa zawadi za maana malengo ya shirika yanapofikiwa.

Nadharia ya E. Locke ya kuweka malengo inatokana na ukweli kwamba watu kidhamira, kwa kiwango kimoja au kingine, huona lengo la shirika kuwa lao na kujitahidi kulitimiza, wakipokea kuridhika kutokana na kufanya kazi inayohitajika kwa hili. Zaidi ya hayo, ufanisi wake kwa kiasi kikubwa huamuliwa na sifa za malengo kama vile kujitolea kwa mtu kwao, kukubalika kwao, ugumu, nk. Ikiwa malengo ni ya kweli, basi jinsi yalivyo juu zaidi, ndivyo matokeo ya mtu hufikia zaidi katika mchakato wa kufikia. wao; vinginevyo, malengo hukoma kuwa njia ya motisha. Uwazi na uhakika wa malengo, usahihi na maalum katika kuziweka husababisha matokeo ya juu. Kiwango cha juu cha kukubalika kwa malengo kwa mfanyakazi, ndivyo atakavyowafuata zaidi, licha ya ugumu, maalum na vikwazo vingine.

Kwa mujibu wa nadharia ya kuweka lengo, matokeo yaliyopatikana pia yana athari kubwa kwa motisha ya mfanyakazi. Ikiwa ni chanya, mwigizaji anabaki kuridhika na yeye mwenyewe na motisha yake huongezeka, lakini katika hali tofauti hufanyika.

Kutosheka au kutoridhika na matokeo yaliyopatikana huathiriwa na tathmini yake ya ndani na nje. Migogoro fulani inaweza kuhusishwa na tathmini ya nje. Kwa mfano, katika jitihada za kupokea tathmini ya juu, mwigizaji anaweza kuchukua majukumu yaliyopunguzwa, wakati huo huo, licha ya kazi nyingi zilizofanywa, kushindwa kuikamilisha kikamilifu, hata kwa sababu ya ugumu wa lengo, hupunguza tathmini na , kwa hiyo, husababisha kupunguzwa kwa mtu.

Matokeo ya mafunzo:

Misingi ya usimamizi. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., Prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. Prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - ed.-comp., Mchapishaji: ITK "Dashkov na K", SAYANSI/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Mchakato wa nadharia za motisha

Utangulizi

1. Mchakato wa nadharia za motisha

1.1 Nadharia ya matarajio

1.2 Nadharia ya haki (usawa)

1.3 Nadharia ya kuweka malengo

1.4 Dhana ya usimamizi shirikishi

1.5 Nadharia ya L. Porter - E. Lawler

1.6 B. Nadharia ya Skinner ya kuongezeka kwa motisha

2. Uchambuzi wa nadharia za motisha na mapendekezo ya vitendo kwa wasimamizi

2.1 Uchambuzi wa nadharia za mchakato wa motisha

Orodha ya fasihi iliyotumika

Utangulizi

Nadharia za mchakato hazionyeshi ushawishi wa mahitaji kwenye tabia ya watu, lakini wanaamini kuwa tabia huamuliwa na kutengenezwa sio tu chini ya ushawishi wa mahitaji. Kulingana na nadharia za mchakato wa motisha, tabia ya mwanadamu pia ni kazi ya mitazamo na matarajio yake. Nadharia hizi huchanganua jinsi mtu anavyotenga juhudi ili kufikia malengo fulani na jinsi anavyochagua aina fulani ya tabia.

Wazo lililorahisishwa la nadharia za kiutaratibu za motisha ni kwamba mfanyakazi, akiwa amegundua kazi na thawabu zinazowezekana za kuzitatua, anaunganisha habari hii na mahitaji yake, uwezo wake, nia ya kufanya juhudi zinazohitajika na kuchagua mwenyewe. aina fulani tabia. Baada ya hayo, anajitahidi kufikia malengo yaliyoelezwa na viashiria vya kiasi na ubora.

Wacha tuzingatie nadharia kuu, maarufu zaidi, za kiutaratibu za motisha: nadharia ya matarajio, nadharia ya haki, nadharia ya kuweka malengo, dhana ya usimamizi shirikishi (wa jumla), mfano wa Porter-Lawler na nadharia ya B. Skinner. .

Kwa hali maalum, tabia ya kibinadamu inahusishwa na uchambuzi wa mbadala kadhaa. Kile ambacho mtu anatoa upendeleo kitaamua jinsi atakavyofanya na matokeo gani atafikia, kwa sababu uwepo wa hitaji la kazi sio hali pekee ya motisha ya mtu. Mtu anaweza kuamini kuwa aina iliyochaguliwa ya tabia itasababisha lengo linalohitajika.

1 . Mchakato wa nadharia za motisha

1.1 Nadharia ya matarajio

Nadharia ya matarajio inarudi miaka ya 30 ya karne ya XX. Kwa kiasi kikubwa, inahusishwa na kazi za K. Lewin, lakini msanidi mkuu kuhusiana na motisha na tabia ya binadamu katika shirika ni V. Vroom.

Nadharia ya matarajio inategemea ukweli kwamba uwepo wa hitaji la kufanya kazi sio hali pekee ya lazima ya kuhamasisha mtu kufikia lengo fulani. Mtu lazima pia atumaini kwamba tabia anayochagua itasababisha kuridhika au kupata kile anachotaka. Kwa hivyo, matarajio yanaweza kutazamwa kama tathmini ya mtu binafsi ya uwezekano wa tukio fulani, kwa mfano, wanafunzi wengi wanatarajia kwa usahihi kwamba kumaliza chuo kikuu kutawawezesha kupata kazi nzuri na, kwa kufanya kazi kwa bidii, wataweza kusonga mbele. katika taaluma zao.

1. Matarajio ya matokeo yaliyohitajika kutokana na jitihada za ziada zilizotumiwa (gharama - matokeo).

Kwa mfano, muuzaji anaweza kutarajia kwamba ikiwa ataita watu 10 zaidi kuliko kawaida katika wiki, mauzo yataongezeka kwa 15%. Meneja anaweza kutarajia hilo ikiwa anatumia juhudi za ziada na kuandika ripoti ya robo mwaka kwa wakati, utapokea tathmini ya juu ya utendaji wako. Mfanyakazi katika kiwanda anaweza kutarajia hivyo ikiwa atazalisha bidhaa Ubora wa juu Na kiwango cha chini upotevu wa malighafi, daraja lake litaongezwa.

Bila shaka, katika mifano hii yote, watu hawawezi kutarajia kwamba jitihada zao za ziada zitasababisha matokeo yaliyohitajika. Kulingana na nadharia ya matarajio, ikiwa wafanyikazi wanahisi kuwa hakuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya juhudi iliyotumiwa na matokeo yaliyopatikana, basi motisha hudhoofika. Kunaweza kuwa hakuna uhusiano wa "matokeo ya gharama" kwa sababu ya tathmini isiyo sahihi ya mfanyakazi, maandalizi duni au mafunzo yasiyofaa au kwa sababu mfanyakazi hakupewa mamlaka ya kutosha kufanya kazi aliyopewa.

2. Matarajio ya malipo kwa matokeo yaliyopatikana (matokeo - malipo).

Kuendelea kuangalia mifano iliyotolewa, tunaona kwamba kwa ongezeko la kiasi cha mauzo ya 15%, wakala wa mauzo anaweza kutarajia kupokea asilimia fulani ya bonus. Meneja anaweza kutarajia kwamba, kama matokeo ya juhudi zake, utendaji wake utathaminiwa sana na wasimamizi, atapokea vyeo, ​​na atakuwa na manufaa na marupurupu yanayohusiana. Mfanyakazi anaweza kutarajia kwamba kwa kuongeza cheo atapokea mshahara wa juu au kuwa msimamizi.

Ikiwa hakuna uhusiano wazi kati ya matokeo yaliyopatikana na malipo yanayotarajiwa, motisha ya kufanya kazi inadhoofika. Kwa mfano, ikiwa muuzaji anaamini kuwa simu za ziada zitasababisha ongezeko la 15% la mauzo, lakini uwezekano wa fidia ya kutosha kwa hili ni ndogo, hawezi kupiga simu. Vivyo hivyo, ikiwa mfanyakazi ana uhakika kwamba matokeo yaliyopatikana yatalipwa, lakini kwa kiasi cha kutosha cha jitihada bado hawezi kufikia matokeo haya, basi motisha itakuwa dhaifu.

3. Valence, au thamani inayotarajiwa ya zawadi. Valence ni kiwango cha mvuto wa tuzo halisi iliyopokelewa, mawasiliano yake na kile kilichotarajiwa. Tangu watu tofauti Kwa kuwa mahitaji na matamanio ya watu ya kupata zawadi hutofautiana, malipo mahususi yanayotolewa kwa matokeo yaliyopatikana yanaweza yasiwe ya thamani kwao. Kwa mfano, meneja alitarajia kupandishwa cheo kwa kazi iliyofanywa, lakini akapokea ongezeko kidogo la mshahara. Katika kesi hii, valence ya tuzo iliyopokelewa sio juu sana, na motisha ya kazi ya meneja itadhoofika.

Ikiwa angalau moja ya mambo matatu yaliyoorodheshwa yana athari kidogo juu ya motisha, basi motisha itakuwa dhaifu na matokeo ya kazi yatakuwa ya chini.

Uhusiano kati ya mambo haya unaweza kuonyeshwa kwa fomula ifuatayo:

Motisha = (Z - R) x R x valence

1.2 Nadharia ya haki (usawa)

Nadharia hii katika miaka ya 60 ya karne ya XX. ilitengenezwa na mwanasayansi wa Marekani S. Adams kutokana na matokeo ya utafiti aliofanya katika kampuni ya General Electric.

Wazo kuu la nadharia ya haki ni kwamba katika mchakato wa kazi mtu hulinganisha tathmini ya vitendo vyake na tathmini ya vitendo sawa vya wenzake na, kwa msingi huu, anafikia hitimisho juu ya haki ya malipo yake. . Ukosefu wa haki unaweza kuwepo kwa njia ya malipo ya chini (hushughulikiwa kwa ukali zaidi na husababisha chuki) na malipo ya ziada (huhisiwa kidogo, kati ya mtu wa kawaida hii inajenga hisia ya hatia au utegemezi).

Kulinganisha malipo yako mwenyewe na malipo ya wenzako ni ya kibinafsi, kwani inategemea habari yako mwenyewe isiyo kamili na isiyo sahihi, na wakati mwingine juu ya uvumi.

Wakati ukosefu wa haki unagunduliwa, mfanyakazi ana mkazo wa kisaikolojia. Katika kujaribu kuiondoa, anaweza kutenda kama hii:

Kupunguza kiwango na ubora wa kazi;

Kudai ongezeko la malipo, ongezeko la malipo, kupandishwa cheo, kuboreshwa kwa mazingira ya kazi;

Kudai fidia kwa malipo duni na bidhaa;

Kukadiria kupita kiasi uwezo mwenyewe, kupoteza kujiamini, hisia ya mtazamo;

Jaribu kupata wenzako wafanye kazi zaidi kwa sababu wanalipwa zaidi;

Usimamizi wa ushawishi ili kupunguza malipo kwa wenzake ili kurejesha haki;

Badilisha kitu cha kulinganisha kwako mwenyewe, ukiamua kuwa mwenzako yuko katika hali maalum (ana uhusiano wa kibinafsi na usimamizi au sifa maalum na uwezo);

Nenda kwa idara nyingine au uondoke. Kama tunavyoona, vitendo vingi vinavyowezekana vya mfanyakazi kurejesha haki vina matokeo mabaya kwa shirika.

Makampuni mengi ya Magharibi na ya ndani yanajaribu kutatua tatizo la wafanyakazi wanaohisi kuwa kazi yao inatathminiwa isivyo haki kwa kuficha kiasi cha malipo. Kwa bahati mbaya, hii sio tu ngumu kufanya kiufundi (watu wanashuku ukosefu wa haki ambapo hakuna). Kwa kuweka mishahara ya wafanyikazi kuwa siri, kampuni ina hatari ya kupoteza athari chanya ya ongezeko hilo. mshahara kuhusiana na kukuza.

Kwa miongo kadhaa, usawa wa mishahara ulitawala katika biashara za ndani, na utoaji wa mishahara kulingana na taarifa, ambayo kila mtu angeweza kujua saizi ya mshahara wa mwenzake, ilisababisha kupungua kwa tija ya wafanyikazi, kwani kiasi cha malipo kilitegemea kidogo sana. juu ya matokeo ya kazi.

Kwa makampuni ya biashara ya ndani, suluhisho la tatizo linaweza kuwa hili: kuunda mfumo wa mshahara wazi, rahisi na unaoeleweka kwa kila mtu na kuweka mapato ya jumla ya kila mfanyakazi kwa siri. Hii inafanywa kwa kutoa mishahara kibinafsi kwa kila mtu kulingana na maagizo ya malipo ya pesa taslimu; Wakati huo huo, jumla ya mapato ya mfanyakazi anajulikana tu kwake, mkurugenzi na mhasibu mkuu wa biashara.

1.3 Nadharia ya kuweka malengo

Nadharia hii ilitengenezwa na E. Locke mwaka wa 1966. Kazi yake ya kwanza ya msingi juu ya nadharia ya kuweka malengo inachukuliwa kuwa nakala "Juu ya Nadharia ya Motisha na Uchochezi wa Malengo," iliyochapishwa mnamo 1968. Mizizi ya nadharia hii, kwa maana fulani, inarudi kwenye maendeleo ya F. Taylor (miaka ya 20 ya karne ya XX), P. Drucker (miaka ya 50), D. McGregor (miaka ya 60). Wanasayansi T. Ryan na G. Latham walitoa mchango mkubwa katika maendeleo ya nadharia hii.

Nadharia ya kuweka malengo inatokana na ukweli kwamba tabia ya mtu imedhamiriwa na malengo ambayo anajiwekea na kwa ajili yake anachukua hatua fulani.

Kwa ujumla, mfano unaoelezea mchakato wa kuweka malengo ni kama ifuatavyo. Mtu na wake hali ya kihisia hutambua na kutathmini matukio yanayotokea karibu naye. Kwa msingi wa hii, anajiamulia malengo ambayo anakusudia kujitahidi, anatimiza kazi fulani, hufikia matokeo yaliyokusudiwa na hupokea kuridhika kutoka kwake).

Nadharia inayozingatiwa inasema kuwa utayari wa mtu kutumia juhudi fulani na kufanya kazi katika kiwango fulani hutegemea sana mambo manne. sifa lengo, utata, maalum, kukubalika, kujitolea kwao.

Ugumu wa Lengo huakisi kiwango cha taaluma na kiwango cha utendaji kinachohitajika ili kuufanikisha. Kuna uhusiano wa moja kwa moja kati ya ugumu wa lengo na kufanya kazi ili kufikia lengo. Kadiri mtu anavyojiwekea malengo magumu zaidi, ndivyo anavyoweza kufikia matokeo bora. Isipokuwa ni wakati malengo yasiyo ya kweli, magumu yanawekwa. Wafanyakazi wanaweza tu kupuuza malengo ambayo ni magumu sana. Kwa hiyo, kufanya malengo kuwa magumu zaidi kuna matokeo chanya pale tu yanapokuwa ya kweli.

Umaalumu wa lengo huonyesha uwazi wake wa kiasi, usahihi na uhakika. Imeanzishwa kwa majaribio kuwa malengo maalum zaidi na yaliyofafanuliwa husababisha matokeo bora, utendaji bora wa kazi kuliko zile zenye maana pana, maudhui na mipaka isiyoeleweka. Mtu ambaye ana malengo ambayo ni mapana sana kimaana na kimaudhui hufanya kazi sawa na mtu ambaye hana malengo kabisa. Lakini huwezi kupunguza malengo yako sana, kwa sababu basi watu watabaki nje ya macho na tahadhari. vipengele muhimu shughuli anazozifanya.

Kukubalika kwa kusudi huonyesha kiwango ambacho mtu anakiona kuwa chake. Ikiwa hivi ndivyo mtu anavyoona lengo lililowekwa mbele yake, ugumu na utaalam haujalishi sana kwake. Kukubalika kwa lengo kwa mtu moja kwa moja inategemea kufanikiwa kwake na faida. Ikiwa faida zinazowezekana za kufikia lengo hazionekani wazi, huenda zisikubaliwe. Kwa hivyo, wakati wa kuunda malengo kwa wasaidizi, wasimamizi lazima wayawasilishe kama yanayoweza kufikiwa, yenye faida, ya haki na salama.

Kujitolea kwa lengo huonyesha nia ya kutumia kiwango fulani cha jitihada ili kuifanikisha. Hii ni sifa muhimu sana, hasa katika hatua ya utekelezaji wa kazi. Inaweza kuwa ya kuamua ikiwa kazi ni ngumu zaidi kukamilisha kuliko ilivyoonekana wakati wa kuweka malengo. Ikiwa kila kitu kitafanya kazi kwa urahisi, kujitolea kwa mfanyakazi kwa lengo huongezeka, na matatizo yanapotokea, hupungua. Usimamizi lazima ufuatilie kila wakati kiwango cha kujitolea kwa lengo kati ya wafanyikazi na kuchukua hatua hatua muhimu kuidumisha.

Hatua ya mwisho ya mchakato wa motisha katika nadharia ya kuweka malengo ni kuridhika kwa mfanyakazi na matokeo. Sio tu inakamilisha mlolongo wa mchakato wa motisha, lakini pia ni mahali pa kuanzia kwa mzunguko wake unaofuata.

Ikiwa matokeo mazuri yanapatikana, mtu hupokea kuridhika, na ikiwa matokeo mabaya yanapatikana, hukasirika. Nadharia ya kuweka malengo inasema kwamba kuridhika au kufadhaika kwa mtu huamuliwa na michakato miwili inayohusiana: ya ndani kwa mtu na ya nje kwake. Michakato ya ndani inahusiana sana na jinsi mtu mwenyewe anavyotathmini matokeo aliyopokea kwa kulinganisha na lengo, na michakato ya nje inahusiana na tathmini ya utendaji na mazingira. Mmenyuko chanya kutoka kwa mazingira (shukrani kutoka kwa usimamizi, kukuza, kuongezeka kwa malipo, sifa kutoka kwa wenzake, nk) husababisha kuridhika, wakati mmenyuko mbaya husababisha kutoridhika.

1.4 Dhana ya usimamizi shirikishi

Wazo la usimamizi shirikishi (kutoka Kiingereza. mshiriki - mshiriki) inahusisha kuwashirikisha wafanyakazi katika usimamizi wa shirika. Inategemea msingi kwamba ikiwa mfanyakazi ana nia ya kushiriki katika shughuli za ndani ya kampuni na anapokea kuridhika kutoka kwa kazi yake, basi anafanya kazi kwa tija zaidi na kwa ufanisi.

Kuna tatu kiwango cha ushiriki: kutoa mapendekezo, kuendeleza njia mbadala, kuchagua uamuzi wa mwisho.

Kutoa mapendekezo hauhitaji malipo mabadiliko makubwa katika shirika la kitamaduni na inaweza kufanywa na kiongozi.

Maendeleo ya njia mbadala inahusisha uundaji katika shirika la kamati za muda au za kudumu na tume ambazo zimepewa jukumu la kutekeleza kazi hii. Mifano ya vyombo hivyo ni tume za migogoro katika makampuni ya biashara ya ndani, kamati za kuajiri vikundi vya kazi katika makampuni ya Marekani, duru za ubora katika mashirika ya Kijapani.

Kuchagua suluhisho la mwisho inadhani kuwa ushiriki katika usimamizi umeandaliwa kwa namna ya kazi ya mabaraza maalum: kisayansi, kiufundi, kiufundi, kiuchumi na usimamizi. Maamuzi ya mabaraza kama haya yanaweza kuwafunga wakuu wa mashirika ambayo yameundwa chini yake. Mabaraza haya kwa kawaida hujumuisha watu binafsi kutoka ngazi ya chini inayofuata ya uongozi katika shirika lililo chini ya meneja.

Halmashauri zinaweza kutekeleza kazi zifuatazo:

kuwa na jukumu la kuratibu shughuli za vitengo vilivyo chini ya mkuu ambaye baraza hili ni lake;

Kuwajibika kwa ujumuishaji wa shughuli za vitengo vilivyowakilishwa ndani yake na shughuli za viwango vya juu vya usimamizi;

Bainisha sera (kanuni na taratibu) za vitengo vilivyo chini yao ambazo zinalingana na viwango vingine viwili.

Usimamizi shirikishi unakuruhusu kuunganisha nia, motisha na mahitaji ya watu wanaofanya kazi katika vikundi, kwa kuzingatia aina mbalimbali za kujitawala kwa vikundi vya kazi. Ushiriki katika usimamizi humhamasisha mtu kufanya kazi bora zaidi, ambayo huathiri tija na ubora. Kwa kumpa mfanyakazi fursa ya kufanya maamuzi juu ya shughuli zake katika shirika, usimamizi shirikishi, kwanza, humtia motisha kufanya kazi yake vizuri zaidi, na pili, inakuza athari kubwa, mchango mkubwa wa mfanyakazi binafsi kwa maisha ya shirika. . Kwa hivyo, kutokana na usimamizi shirikishi, uwezo wa rasilimali watu wa shirika unatumiwa kikamilifu zaidi. Usimamizi shirikishi unaweza kutumika kwa mafanikio katika biashara za hali ya juu ambapo kuna mila na idadi kubwa ya wafanyikazi wabunifu, wachapakazi, watendaji wanaofanya kazi kulingana na Nadharia "Y" na ambapo tunaweza kuzungumza juu ya uhusiano wa kimantiki kati ya usimamizi wa kibinafsi na motisha ya wafanyikazi. Katika biashara zilizofilisika, ambapo kuna idadi kubwa ya wafanyikazi walio nyuma ambao wanakiuka nidhamu ya kazi, wanafanya kazi na kasoro na wasio na tija, na wanatafuta kila wakati fursa ya kuondoa kila kitu kibaya kutoka kwa biashara, matumizi ya wazo la usimamizi shirikishi. itasababisha kuanguka. Katika kesi hii, ni vyema kutumia nadharia "X".

1.5 Nadharia ya L. Porter - E. Lawler

Mnamo 1968, L. Porter na E. Lawler walitengeneza nadharia ya kina ya mchakato wa motisha, ambayo ina vipengele vya nadharia ya matarajio na nadharia ya usawa. Mfano wa waandishi hawa, kulingana na ambayo matokeo yaliyopatikana hutegemea juhudi zinazotumiwa na mfanyakazi, uwezo wake, pamoja na ufahamu wake wa jukumu lake, inavyoonyeshwa kwenye Mtini. 3.5. Kiwango cha juhudi kinachotumika huamuliwa na thamani ya thawabu na kiwango cha kujiamini kwamba juhudi hakika itapelekea kiwango fulani cha malipo. Mfano huanzisha uhusiano kati ya tuzo na matokeo.

Ili kuelewa vizuri utaratibu wa motisha kulingana na mfano wa L. Porter - E. Lawler, hebu tuzingalie kwa vipengele. Majina ya nambari katika mabano yanahusiana na hesabu ya vitu kwenye Mtini. 1.

Mchele. 1. Mfano wa L. Porter - E. Lawler

Kwa hivyo, matokeo kufikiwa na mfanyakazi, hutegemea vigezo vitatu: jitihada iliyotumiwa (3), uwezo na tabia ya mtu (4) na ufahamu wake wa jukumu lake katika mchakato wa kazi (5).

Kiwango cha juhudi kinachotumiwa, kwa upande wake, kinategemea thamani ya thawabu (1) na kiwango ambacho mtu huyo anaamini kuwepo kwa uhusiano mkubwa kati ya matumizi ya juhudi na malipo yawezekanayo (2).

Kufikia matokeo yanayohitajika (6) kunaweza kuhusisha thawabu za ndani (7), kama vile hisia ya kuridhika kutokana na kazi iliyofanywa, kujiamini katika uwezo wa mtu na kujistahi, na pia tuzo za nje (8) - sifa kutoka kwa meneja, bonasi. , kukuza.

Mstari uliopungua kati ya utendakazi (6) na tuzo za nje (8) unamaanisha kwamba kunaweza kuwa na uhusiano kati ya utendakazi wa mfanyakazi na tuzo anazopewa. Zawadi hizi zinaonyesha fursa zilizoamuliwa na meneja kwa mfanyakazi mahususi na shirika kwa ujumla.

Mstari uliopungua kati ya utendaji (6) na zawadi zinazochukuliwa kuwa za haki (9) unaonyesha kuwa watu wamefanya hivyo maoni yako mwenyewe kuhusu malipo yaliyopokelewa.

Kuridhika (SA) ni matokeo ya thawabu za nje na za ndani, kwa kuzingatia usawa wao (9). Kutosheka ni kipimo cha thamani halisi ya thawabu (1). Tathmini hii itaathiri mtazamo wa mtu wa hali za baadaye.

Moja ya hitimisho muhimu zaidi ya nadharia ya L. Porter - E. Lawler ni kwamba kazi ya uzalishaji husababisha kuridhika kwa mfanyakazi. Hii ni kinyume kabisa na mtazamo wa wasimamizi wengi na nadharia za mapema mahusiano ya kibinadamu, ambao waliamini kwamba kuridhika huchangia kupata matokeo bora zaidi kazini, au, kwa maneno mengine, wafanyakazi walioridhika zaidi hufanya kazi vizuri zaidi.

Uhalali wa mtazamo wa L. Porter na E. Lawler ni kwamba utendaji wa juu ni sababu kuridhika kamili, na sio matokeo yake, utafiti unathibitisha.

Ili kuanzisha uhusiano kati ya mishahara na matokeo ya kazi yaliyopatikana, E. Lawler alipendekeza kugawanya mshahara wa mfanyakazi katika sehemu tatu. Sehemu moja yake hulipwa kwa kukamilika majukumu ya kazi, na kila mtu anayetekeleza majukumu kama hayo katika shirika anapaswa kupokea malipo sawa kwa hili. Sehemu ya pili imedhamiriwa na urefu wa huduma na gharama ya mambo ya maisha. Wafanyakazi wote wa kampuni hupokea sehemu hii ya mshahara, lakini kiasi chake kinadhibitiwa moja kwa moja. Ukubwa wa sehemu ya tatu ya mshahara hutofautiana kwa kila mfanyakazi na inategemea matokeo yaliyopatikana naye katika kipindi cha awali. Kwa mfanyakazi mbaya inapaswa kuwa ndogo, kwa nzuri inapaswa kuwa ya juu: takriban sawa na sehemu mbili za kwanza pamoja. Ukubwa wa sehemu ya tatu ya mshahara inaweza kutofautiana kulingana na matokeo yaliyopatikana na mfanyakazi katika kipindi cha awali.

Mshahara (sehemu zake mbili za kwanza) zinaweza kuongezeka tu kuhusiana na mabadiliko katika kiwango cha wajibu aliopewa mfanyakazi, urefu wa huduma na ongezeko la gharama ya maisha. Sehemu ya mshahara inayostahiki na inayopatikana na mtu (wa tatu) inaweza kubadilika sana. Kwa hivyo, ikiwa tija ya mfanyakazi itapungua, basi mshahara pia hupungua kwa sababu ya kupungua kwa sehemu yake ya kutofautisha. Kwa hivyo, tija ya kazi inahusisha mabadiliko katika malipo.

1.6 B. Nadharia ya Skinner ya kuongezeka kwa motisha

Nadharia ya kuongeza motisha mnamo 1938 ilitengenezwa na B. Skinner. Alitoa mchango fulani katika utafiti wa utaratibu wa motisha ya mwanadamu kufanya kazi. Nadharia hii inaakisi kipengele muhimu motisha: utegemezi wake juu ya uzoefu wa watu wa zamani.

Kwa mujibu wa nadharia ya B. Skinner, tabia ya watu imedhamiriwa na matokeo ya matendo yao katika hali sawa katika siku za nyuma. Wafanyakazi hujifunza kutokana na uzoefu wao wa awali na kujaribu kuchukua majukumu ambayo hapo awali ingekuwa vigumu kukamilisha. matokeo chanya, na epuka kazi zinazosababisha matokeo mabaya.

Kwa utaratibu, utaratibu wa tabia, kulingana na B. Skinner, unaweza kuonyeshwa kama ifuatavyo:

Kuchochea - tabia - matokeo - tabia ya baadaye.

Kulingana na mfano huu, uwepo wa motisha husababisha tabia fulani mtu. Ikiwa matokeo ya tabia ni chanya, basi mfanyakazi atafanya vivyo hivyo katika hali hiyo hiyo katika siku zijazo, i.e. tabia yake itarudiwa. Ikiwa matokeo ni mabaya, basi katika siku zijazo yeye hatajibu kwa motisha hizo au atabadilisha asili ya tabia yake. Kurudia mara kwa mara ya matokeo sawa husababisha kuundwa kwa tabia fulani ya tabia kwa mtu.

Kutumia nadharia ya B. Skinner katika mazoezi, meneja lazima aone jinsi matokeo ya kukamilisha kazi waliyopewa huathiri wafanyakazi, na kuweka malengo yanayoweza kufikiwa kabisa kwao, ambayo utekelezaji wake unaweza kusababisha athari nzuri ya kisaikolojia ndani yao.

2. Uchambuzi wa nadharia za motisha na mapendekezo ya vitendo kwa wasimamizi

2.1 Uchambuzi wa nadharia za mchakato wa motisha

Shughuli inayohamasishwa ina kusudi. Lengo kawaida huhusishwa na kuridhika kwa moja kwa moja au kwa njia isiyo ya moja kwa moja ya hitaji fulani.

Nguvu ya mwelekeo wa lengo inategemea kwa kiasi fulani juu ya kiwango ambacho mtu binafsi anahisi kutuzwa kwa kufikia lengo.

Nguvu ya msukumo wa kupata tuzo au lengo lingine (kwa maneno mengine, motisha ya utendaji) inategemea:

- maadili ya malipo (kuhitajika);

- kufikiwa kwake (ukweli wa kupokea tuzo, "thamani ya matarajio").

Kile ambacho mtu anathamini kinategemea mahitaji yake. Ili mtu aweze kuhamasishwa kwa shughuli fulani, mafanikio yake katika shughuli hii lazima yapewe thawabu ya kitu ambacho anathamini, na thawabu lazima ihusishwe na kufikia lengo ili mtu huyo atambue.

Kwa upande mwingine, kila mtu anajua kwamba hata juhudi za kudumu hazihakikishi kila wakati kufikia lengo. Kulingana na uzoefu uliopatikana hapo awali, wazo (matarajio) huundwa kuhusu jinsi uwezekano wa kufikia lengo ni wa kweli. Katika kesi hii, fursa zote na vikwazo vinavyotokana na mazingira na hali ya sasa pia hupimwa.

Ikiwa matarajio ni ya juu, nguvu ya motisha huongezeka. Uzoefu wa awali wa mafanikio pia huimarisha matarajio kwamba matokeo yanayolingana yanaweza kupatikana. Hivyo, mafanikio huongeza motisha.

Ikiwa matarajio hayatatimizwa, vizuizi vya kufikia lengo husababisha hisia ya ubatili wa juhudi. Umuhimu mkubwa (thamani) wa lengo ambalo halijafikiwa kwa mtu, ndivyo hisia ya ubatili inavyoongezeka. Wakati ujao, labda, kiwango cha lengo kitapungua kidogo na, ikiwa lengo halijapatikana mara kadhaa, tathmini ya ukweli wa mafanikio yake itapungua na motisha itapungua. "Je, inafaa kujaribu..." Hisia za ubatili hupunguza motisha, na motisha ndogo hupunguza mchango wa utendaji, hufanya iwe vigumu zaidi kufikia lengo, na husababisha hisia kubwa zaidi za ubatili. Mduara unafunga.

Hisia ya ubatili inaweza kuondolewa kwa kuweka malengo ya kweli, kuleta matarajio karibu na ukweli, na kuthawabisha kufikiwa kwa malengo kwa njia ambayo mfanyakazi mwenyewe anathamini.

Tofauti kati ya nadharia ya haki na nadharia ya matarajio ni kwamba katika mchakato wa kazi mtu hulinganisha tathmini ya vitendo vyake na tathmini ya vitendo sawa vya wenzake na, kwa msingi huu, hufikia hitimisho juu ya haki ya mtu. malipo yake. Ukosefu wa haki unaweza kuwepo kwa njia ya malipo ya chini (inavumiliwa kwa ukali zaidi na husababisha hasira) na malipo ya ziada (huhisiwa mara kwa mara, na mtu wa kawaida ana hisia ya hatia au utegemezi).

Nadharia ya tatu ni nadharia ya kuweka lengo, ambayo inatokana na ukweli kwamba tabia ya mtu imedhamiriwa na malengo ambayo anajiwekea na kwa ajili yake anafanya vitendo fulani.

Nadharia ya usimamizi shirikishi inaweza kutekelezwa katika maeneo yafuatayo:

Wafanyakazi wanapokea haki ya kujitegemea kufanya maamuzi kuhusu jinsi ya kufanya shughuli za kazi ili kutimiza kazi iliyopangwa (kwa mfano, kuanzisha ratiba ya kazi rahisi au kutumia teknolojia fulani kwa kutatua matatizo);

Msimamizi wao wa karibu huwashirikisha katika kufanya maamuzi ya kikundi kuhusu masuala ya uzalishaji (kuhusu rasimu ya mipango, matumizi ya rasilimali, aina za malipo, nk);

Wafanyakazi wanapewa haki ya udhibiti wa uendeshaji wa ubora wa bidhaa, jukumu la kibinafsi au la kikundi kwa matokeo ya mwisho huanzishwa (alama ya ubora wa kibinafsi, udhibiti wa ubora wa timu, utoaji wa bidhaa kwenye uwasilishaji wa kwanza, nk);

Wafanyikazi huchukua ushiriki wa kibinafsi na wa kikundi katika shughuli za ubunifu, uvumbuzi na usawazishaji na njia mbali mbali za malipo kwa kuanzisha uvumbuzi;

Mgawanyiko wa uzalishaji na kazi (tovuti, timu, huduma, idara) huundwa kwa kuzingatia matakwa ya wafanyikazi. Hii inafanikisha uwezekano wa kubadilisha vikundi visivyo rasmi kuwa vitengo rasmi.

Katika Ukraine, matumizi ya usimamizi shirikishi itawezekana tu kwa kuongezeka kwa kiwango cha utamaduni wa jumla na ari ya mfanyakazi, pamoja na uchovu wa akiba ya mtindo wa usimamizi wa kimabavu.

Nadharia ya L. Porter - E. Lawler ilitoa mchango mkubwa katika uelewa wa motisha. Alionyesha kuwa motisha sio kipengele rahisi katika mlolongo wa sababu na athari. Inaonyesha pia jinsi ilivyo muhimu kujumuisha dhana kama vile juhudi, uwezo, utendaji, thawabu, kuridhika, na mtazamo katika nadharia umoja ya motisha.

Imeanzishwa kuwa tu chini ya hali fulani ongezeko la mshahara huchochea ongezeko la tija ya kazi. Ya kwanza ni kwamba watu wanapaswa kuzingatia umuhimu wa mshahara umuhimu mkubwa. Jambo la pili ni kwamba watu lazima waamini kwamba kuna uhusiano wa wazi kati ya mishahara na tija na kwamba kuongezeka kwa tija kutasababisha mishahara ya juu.

Kwa wazi, ni muhimu kwa wafanyakazi kuwa na uhusiano kati ya mishahara na matokeo ya kazi yaliyopatikana. Hata hivyo, tafiti zimeonyesha kwamba wasimamizi mara nyingi hutathmini jitihada zinazotumiwa na mfanyakazi kulingana na uzoefu wake na muda uliotumiwa kazini, na sio kabisa juu ya matokeo yaliyopatikana.

Nadharia ya Skinner. Kulingana na mfano huu, uwepo wa motisha husababisha mtu kuishi kwa njia fulani. Ikiwa matokeo ya tabia ni chanya, basi mfanyakazi atakuwa na tabia sawa katika hali sawa katika siku zijazo, yaani, tabia yake itarudiwa. Ikiwa matokeo ni mabaya, basi katika siku zijazo yeye hatajibu kwa motisha hizo au atabadilisha asili ya tabia yake. Kurudia mara kwa mara ya matokeo sawa husababisha kuundwa kwa tabia fulani ya tabia kwa mtu.

Katika nchi yetu, matumizi ya kawaida ya nadharia tatu za kwanza ni.

1. Kwa kuwa watu wana mahitaji tofauti, wanatathmini thawabu kwa njia tofauti. Kwa hivyo, usimamizi wa shirika lazima ulinganishe tuzo zilizopendekezwa na mahitaji ya wafanyikazi na kuwaweka sawa. Wafanyakazi mara nyingi hupokea tuzo kabla ya kupata nafasi ya kuzitathmini. Hii inaweza kusababisha demotivation yao.

2. Kwa motisha inayofaa, meneja lazima aanzishe uhusiano thabiti kati ya matokeo yaliyopatikana na malipo. Wasaidizi wanapaswa kutuzwa tu kwa kazi nzuri.

3. Wasimamizi lazima waweke viwango vya juu lakini vya uhalisia vya utendaji vinavyotarajiwa kutoka kwa wasaidizi na kuwaeleza kuwa wanaweza kuvifanikisha ikiwa wataweka juhudi. Ikiwa kiwango cha matarajio ya kiongozi ni cha juu, utendakazi wa wasaidizi unaweza kuwa bora. Ikiwa kiwango chake cha matarajio sio juu sana, basi utendaji unaweza kuwa mdogo.

4. Wafanyakazi wataweza kufikia kiwango cha utendaji kinachohitajika ili kupokea tuzo zinazoonekana ikiwa ngazi ya mamlaka waliyokabidhiwa na ujuzi wao wa kitaaluma unatosha kukamilisha kazi waliyopewa.

5. Ni muhimu kusaidia wasaidizi katika kuelewa ukweli wa kazi na njia za kuzikamilisha, na thamani ya tuzo iliyopokelewa kwa hili. Msaada kama huo huongeza juhudi za wafanyikazi.

Kutathmini nadharia ya matarajio ya V. Vroom, tunafikia hitimisho la jumla lifuatalo: thamani yake iko, kwanza kabisa, katika kuthibitisha kwamba katika mchakato wa kuunda nia, wafanyakazi sio tu kuunganisha malengo ya shirika na. kazi za mtu binafsi na mahitaji yao wenyewe na kuamua mvuto wao binafsi, lakini pia kutathmini njia, zana na uwezekano wa kufikia malengo haya. Ndio maana haitoshi tu kuwapa wafanyikazi motisha kali; ni muhimu kuwaonyesha njia na fursa za kufikia malengo yao.

1. Wasimamizi wanapaswa kufuatilia kwa utaratibu mitazamo ya wafanyakazi kuhusu michango na zawadi zao na kuwaepusha kuhisi kutotendewa haki.

2. Malipo yanapaswa kuongezwa kila inapowezekana ili wafanyakazi wasijisikie wanalipwa kidogo, kwani hii inapunguza tija na kusababisha kutoridhika, na kushuka kwa tija ni kubwa zaidi wafanyakazi katika ngazi hiyo hiyo hutathmini hali yao vibaya.

3. Vigezo vya kupima mchango wa wasaidizi kwa kazi ya jumla na tuzo zao lazima zielezwe kwa fomu inayoeleweka na kuwasilishwa kwa kila mtu kabla ya kazi kuanza. Wafanyikazi wanapaswa kujua ni nani anayepokea malipo, kwa nini, na kwa kiasi gani, na ni mambo gani huamua kiasi cha malipo.

4. Wafanyakazi hawapendezwi sana na kiwango kamili cha fidia zao, na wanavutiwa zaidi na jinsi fidia yao inavyolinganishwa na fidia ya wenzao. Hii inaweza kutumika wakati rasilimali ni chache. Ili kuongeza motisha, wasimamizi lazima wazigawanye kwa njia ya kuwatuza wafanyikazi bora.

5. Tofauti za kipato huchochea ongezeko la uzalishaji miongoni mwa wafanyakazi ambao wanaweza kupata matokeo ya juu ya wastani. Hata hivyo, hii hutokea tu ikiwa matokeo ya kazi yanapimwa kwa usahihi.

6. Uwiano wa malipo na gharama za kazi unapaswa kubadilishwa hasa kwa wafanyakazi ambao wanaweza kulinganisha hali zao na za wenzao.

7. Malipo ya mfanyakazi lazima yalingane na kujistahi kwake. Kukadiria au kukadiria kupita kiasi (ingawa katika viwango tofauti) huathiri vibaya motisha.

1. Nadharia hii isitumike kwa usawa kwa watu wote. Vikundi tofauti vya watu, vinavyotofautiana kwa jinsia, umri, elimu, wasifu wa shughuli, n.k., vina viwango tofauti vya mwelekeo wa lengo. Kwa mfano, uwazi, usahihi, na uhakika wa kusudi kwa kawaida ni muhimu kwa watu wenye zaidi kiwango cha chini elimu, uzoefu mdogo wa kazi. Kwa watu wenye ngazi ya juu Elimu mara nyingi ni muhimu zaidi kuliko uwepo wa changamoto na kutokuwa na uhakika katika lengo, na kuacha nafasi ya kazi ya ubunifu.

2. Wakati wa kuweka malengo, usimamizi lazima uhakikishe ushiriki mpana wa wasaidizi na watendaji katika majadiliano yao, kwa sababu ushiriki katika kuweka malengo husababisha kuridhika. Hata hivyo, si dhahiri kwamba hii ina athari chanya juu ya kiwango na ubora wa utendaji.

3. Ni muhimu kuchanganya kwa ufanisi kuweka malengo kwa wafanyakazi binafsi na vikundi. Ikiwa malengo ni ya mtu binafsi, ushindani hutokea kati ya washiriki wa kikundi, ambayo huongeza shughuli za kila mmoja wao, lakini inadhoofisha athari ya harambee kutoka. kazi za kikundi. Kuweka malengo kwa vikundi huzalisha ushindani baina ya vikundi, lakini hupunguza tija ya mtu binafsi ya wafanyikazi.

4. Ni muhimu kuchanganya kwa akili motisha kwa matokeo ya mwisho yaliyopatikana na motisha kwa utendaji wa ubora wa kazi maalum ya sasa. Kwa kiasi gani hii inafanywa inategemea sifa za mtu binafsi za watu wanaodhibitiwa na sifa za hali ambayo wanafanya vitendo vyao.

5. Mchakato wa kuweka malengo unaweza kufupishwa kama ifuatavyo:

Inahitajika kuamua ni kwa kiwango gani shirika na watu wanaofanya kazi ndani yake wako tayari kutekeleza mchakato wa kuweka

Ikiwa shirika lina utayari unaowezekana, ni muhimu kutekeleza shughuli za maandalizi ya vitendo kwa utekelezaji wa mchakato wa kuweka malengo;

Kuweka lengo kunapaswa kufanywa kwa msisitizo juu ya utata na maalum, kwa kuzingatia kukubalika kwa malengo na kujitolea kwao;

Inahitajika kufanya uchambuzi wa muda wa malengo na kuyarekebisha;

Inahitajika kuchambua mafanikio ya malengo, muhtasari wa matokeo ya hatua zilizopita na kukuza mapendekezo ya utekelezaji zaidi wa mchakato wa kuweka malengo.

Ushauri wa vitendo kwa wasimamizi (kulingana na nadharia ya B. Skinner ya kuongeza motisha):

1. Usimlipe kila mtu kwa usawa. Zawadi ina athari chanya tu ikiwa inategemea moja kwa moja shughuli za chini. Malipo sawa kwa kila mtu yanahimiza utendaji duni au wastani.

2. Kushindwa kupokea malipo pia ni sababu inayoathiri wasaidizi. Wasimamizi wanaweza kuathiri wafanyikazi walio chini kupitia hatua na kutochukua hatua. Kwa mfano, ikiwa mtu anayestahili kusifiwa hatapokea, basi wakati ujao atafanya vibaya zaidi.

3. Waeleze waajiriwa ni nini wanapaswa kufanya ili walipwe. Ufafanuzi wazi wa viwango vya utendakazi huruhusu wafanyakazi kuelekeza tabia zao mara moja na kwa usahihi kuelekea kupokea zawadi na kuboresha mafanikio yao.

4. Waonyeshe watu kile wanachofanya vibaya. Ikiwa mfanyakazi amenyimwa fidia bila maelezo yanayofaa, hii husababisha kuchanganyikiwa na chuki. Kwa kuongeza, katika kesi hii hataweza kurekebisha kosa kwa wakati unaofaa.

5. Usiwaadhibu walio chini yao mbele ya wafanyakazi wengine, hasa wale wanaowafahamu vyema. Karipio la umma - dawa ya ufanisi ushawishi kwa wasaidizi, lakini hii inadhalilisha utu wao na inaweza kusababisha chuki dhidi ya meneja sio tu ya mwathirika, bali pia washiriki wengine wa kikundi.

6. Unapowatuza wafanyakazi, kuwa mwaminifu na mwadilifu. Matokeo ya tabia yoyote lazima yawe ya kutosha kwake. Watu wanapaswa kupokea tuzo wanazostahili. Zawadi zisizostahiliwa na zile zinazopatikana lakini hazijapokelewa na mfanyakazi hupunguza motisha yake na kwa ujumla hudhoofisha uaminifu kwa meneja.

B. Nadharia ya Skinner ya kuongezeka kwa motisha imeshutumiwa kwa njia mbalimbali. Analaumiwa kwa kuwa mrahisi na kupuuza vichocheo vya ndani, vya kisaikolojia, sifa za mtu binafsi watu, ushawishi wa pamoja, kwa kupanga tabia ya mwanadamu kwa kuipunguza kwa kanuni ya "majibu ya kichocheo". Hata hivyo, katika mfumo wenye mbinu nyinginezo, nadharia ya kuongeza motisha ni muhimu katika kazi ya vitendo, hasa kuhusu wafanyakazi ambao hutawaliwa na mahitaji ya kimwili.

hitimisho

Imeathiriwa nadharia za kisasa motisha, kampuni zinazoongoza sasa zimeunda falsafa mpya ya usimamizi wa wafanyikazi. Inaonyesha mikabala ya kimapokeo na (hasa) isiyo ya kimapokeo kuhusu ushawishi wa tabia ya watu na maslahi yao.

Bila kutia chumvi, inaweza kusemwa kuwa msingi wa mapinduzi ya usimamizi yaliyotokea Magharibi katika miaka ya 70-80 ya karne ya 20 iko katika njia zisizo za jadi za kuimarisha motisha ya kazi. Baada ya kupitisha nadharia za kiutaratibu za motisha na kwa kuzingatia ufuatiliaji wa mienendo ya mahitaji, masilahi, matarajio ya wafanyikazi, na uwezo wa motisha wa wafanyikazi, kampuni zinazoongoza zinatengeneza na kutumia mfumo mzima wa fomu na njia za kuamsha tabia ya wafanyikazi. Miongoni mwao ni: mipango ya kuvutia wafanyakazi kwa usimamizi wa uzalishaji; programu za kukuza uwezo wa wafanyikazi wa wafanyikazi; fomu zisizo za jadi shirika la saa za kazi; mipango ya kujenga upya mchakato wa kazi yenyewe; mbinu mbalimbali za motisha za nyenzo.

Ikizingatiwa kwa undani zaidi, mifumo ya motisha ya nyenzo inategemea ufuatiliaji wa kina wa masilahi ya kiuchumi ya wafanyikazi, kwa kuzingatia hali zao za kufanya kazi na maisha, hali ya familia, tabia ya kufanya kazi na ni utaratibu mzuri wa kuchanganya masilahi ya nyenzo ya wafanyikazi. tija ya kazi zao.

Leo, kanuni 15 muhimu zaidi zimebadilika kwa uwazi na zinatumika sana katika kampuni zinazostawi kote ulimwenguni. Kanuni hizi zinatekelezwa kikamilifu katika karibu ngazi zote - kutoka kwa shirika kwa ujumla hadi ngazi ya idara (matawi) na idara:

· Imani thabiti, maadili, utamaduni;

· heshima kwa mtu binafsi;

· ajira ya kudumu;

· kuajiri wafanyakazi wa daraja la juu;

· nafasi za kazi;

· maandalizi ya muda mrefu;

· hali ya mtu mmoja;

· mfumo wa vyeti na usaili;

· mfumo wa viwango vya mishahara;

· mbinu kamili kwa wafanyikazi;

· ushiriki wa wafanyakazi katika usimamizi;

· uwajibikaji mkubwa;

· vikwazo vilivyopangwa kwa usimamizi;

· miunganisho ya usawa;

· kuhimiza maoni tofauti.

Orodha ya fasihi iliyotumika

1. Boddy D., Peyton R. Misingi ya Usimamizi. - St. Petersburg, 1999.

2. Vesnin V.R. Usimamizi wa wafanyikazi kwa vitendo. -M., 1998.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Usimamizi: mtu, mkakati, shirika, mchakato: Kitabu cha maandishi. -M., 1995.

4. Egorshin A.P. Usimamizi wa Wafanyakazi. - N. Novgorod, 1997.

5. Kolot A.M. Motisha, tathmini ya motisha kwa wafanyakazi: Mkuu. Pos_bnik. - K., 1998.

6. Pugachev V.P. Usimamizi wa wafanyikazi wa shirika: Kitabu cha maandishi. -M., 1998.

7. Sladkevich V.P. Usimamizi wa motisha: Kozi ya mihadhara. - K., 2001.

8. Usimamizi wa wafanyikazi wa shirika: Kitabu cha maandishi / Mh. NA MIMI. Kibanova. -M., 1997.

9. Heckhausen H. Motisha na shughuli. -M., 1986.

10. Chervinka A.P. Misingi ya motisha katika usimamizi. - Sumi, 1997.

Mchakato wa nadharia za motisha, bila kukataa kuwepo na ushawishi wa mahitaji yake kwa mtu, zinaonyesha kuwa tabia ya watu huundwa sio tu chini ya ushawishi wao, lakini pia imedhamiriwa na: mtazamo, matarajio yanayohusiana na hali fulani, na. matokeo iwezekanavyo aina yao ya tabia iliyochaguliwa. Zinaelezea mienendo ya mwingiliano wa nia mbalimbali na kuchunguza jinsi tabia ya binadamu inavyochochewa na kuelekezwa.

Waandishi wa nadharia za mchakato wa motisha hutafuta kueleza jinsi tabia fulani ya binadamu inaundwa, kudhibitiwa, kubadilishwa, au kudumishwa bila kubadilika. Hawakatai kuwepo kwa mahitaji, lakini wanaamini kwamba tabia ya mtu imedhamiriwa kwa kiasi kikubwa na mtazamo wake binafsi na matarajio katika hali fulani, na pia kwa matendo ambayo anachagua kufikia matokeo anayotaka. Tunazungumza juu ya kusambaza juhudi za wafanyikazi na kuchagua safu fulani ya tabia ili kufikia malengo maalum. Nadharia maarufu za kiutaratibu za motisha ni:

• Nadharia ya V. Vroom ya matarajio;
• Nadharia ya haki ya J.S.
• Mfano wa Porter-Lawler;
• nadharia "Z" na W. Ouchi.

Nadharia ya matarajio ya V. Vroom

Nadharia ya matarajio ya V. Vroom inatokana na dhana kwamba uchaguzi wa mtindo fulani wa tabia na mtu binafsi huathiriwa na matarajio ya matokeo yaliyohitajika. Nadharia ya matarajio inasisitiza hitaji la kutawala katika kuboresha ubora wa kazi na ujasiri kwamba hii itatambuliwa na meneja, na kwa hivyo itamruhusu mfanyakazi kukidhi hitaji lake. Mtu lazima atumaini kwamba aina yake ya tabia itasababisha kuridhika au kupata kile anachotaka. Mfanyikazi huzingatia yafuatayo:

• thamani ya lengo: jinsi zawadi inavyovutia kama vile kupandishwa cheo, ongezeko la mshahara, idhini ya kijamii au kujistahi kutakavyokuwa kwake;
• kiwango cha utendaji wa kazi: kuna uwezekano gani kwamba ikiwa atafanya kazi zaidi na zaidi, atapata thawabu inayofaa;
• Juhudi: Kiasi gani cha juhudi au nishati inahitajika ili kufanikisha lengo.

Kwa hivyo, kwa mujibu wa nadharia hii, mfanyakazi lazima awe na mahitaji ambayo yanaweza kuridhika kwa kiasi kikubwa kwa kupokea tuzo zinazotarajiwa. Meneja, kwa upande wake, lazima atoe thawabu ambayo inaweza kukidhi hitaji linalotarajiwa la mfanyakazi (kwa mfano, malipo kwa njia ya bidhaa fulani wakati inajulikana kwa uhakika kuwa mfanyakazi anazihitaji).

Kwa maneno mengine, kuanzisha motisha ifaayo Meneja lazima, kwanza kabisa, ajue ni malengo gani hii au mfanyakazi huyo anajaribu kufikia.

Nadharia ya Haki ya J.S

Kulingana na nadharia ya haki na J.S. Adams, ufanisi wa motisha hupimwa na mfanyakazi si kwa kundi maalum la mambo, lakini kwa utaratibu, kwa kuzingatia tathmini ya malipo iliyotolewa kwa wafanyakazi wengine wanaofanya kazi karibu.

Mfanyakazi anatathmini hali ambayo yeye na wenzake hufanya kazi (vifaa, vifaa, vifaa vya mahali pa kazi, utoaji wa kazi ambayo inalingana na sifa na uzoefu wa mfanyakazi). Adams anasema kwamba watu hutambua thamani ya thawabu iliyopokelewa kwa juhudi iliyotumiwa na kuilinganisha na thawabu za watu wengine wanaofanya kazi kama hiyo. Tathmini ya haki ni jamaa, kwani mara nyingi mtu hazizingatii sifa za kibinafsi za wenzake (uzoefu wa kazi katika shirika, kiwango cha ujuzi, umri).

Maana kuu ya nadharia ya usawa kwa mazoezi ya usimamizi ni kwamba hadi mfanyakazi atakapofikia hitimisho kwamba anapokea fidia ya haki kwa kazi yake, ataelekea kupunguza ukubwa wa kazi yake. Kwa hivyo, kazi ya meneja sio tu kuwalipa wafanyikazi kwa haki kwa kazi iliyofanywa, lakini pia kupata habari juu ya ikiwa wafanyikazi wenyewe wanatambua malipo kama hayo kuwa sawa.

Mfano wa Porter-Lawler

Mfano wa Porter-Lawler kwa kuzingatia mchanganyiko wa vipengele vya nadharia ya matarajio na nadharia ya usawa. Waandishi L. Porter na E. Lawler, wakibainisha uhusiano kati ya malipo na matokeo yaliyopatikana, walibainisha vigezo vitatu vinavyoathiri kiasi cha malipo:

1. juhudi zilizotumika;
2. sifa za kibinafsi za mfanyakazi;
3. ufahamu wa mfanyakazi juu ya jukumu lake.

Kanuni za nadharia ya muda wa kutarajia zinaonyeshwa hapa kwa ukweli kwamba mfanyakazi hutathmini malipo kwa mujibu wa jitihada zilizotumiwa na anaamini kuwa malipo haya yatatosha kwa jitihada zilizotumiwa. Na mambo ya nadharia ya usawa yanaonyeshwa kwa ukweli kwamba watu wana uamuzi wao wenyewe juu ya usahihi au usahihi wa malipo kwa kulinganisha na wafanyakazi wengine na, ipasavyo, kiwango cha kuridhika.

Juhudi za mfanyakazi zimedhamiriwa na thamani ya tuzo inayotarajiwa, uwezekano wa kuipokea, na mawasiliano ya matarajio kwa tuzo iliyopokelewa. Ni matokeo ya kazi ambayo husababisha kuridhika kwa wafanyikazi, na sio kinyume chake.

Nadharia "Z" na W. Ouchi

Kulingana na nadharia "Z" W. Ouchi Msingi wa mafanikio ya wafanyikazi ni imani yao katika malengo ya shirika, uadilifu, uhusiano wa kuaminiana, msaada wa pande zote, na vitendo vilivyoratibiwa. Wao huzingatia sio tu mahitaji, bali pia juu ya mchakato wa motisha, kuamua hali zinazohakikisha ufanisi wa motisha ya wafanyakazi. Masharti kuu ya nadharia ya "Z" yanakuja chini kufuata kanuni na mbinu:

• kuajiri wafanyakazi wa muda mrefu;
• maamuzi ya pamoja;
• jukumu la mtu binafsi kwa matokeo ya utendaji;
• tathmini thabiti ya wafanyikazi na kukuza;
• udhibiti usio rasmi kwa kutumia njia zilizo wazi rasmi;
• huduma ya mara kwa mara kwa wafanyakazi na usimamizi.

Utangulizi

3. Mchakato wa nadharia za motisha

3.1 Nadharia ya Vroom ya matarajio

3.2 Nadharia ya S. Adams ya haki

3.3 Nadharia ya E. Locke ya kuweka malengo

3.4 Nadharia changamano ya Porter-Lawler

Utangulizi

Mafanikio katika biashara yanatokana na watu. Siri ya mafanikio ya meneja wa kisasa ni sanaa ya motisha, kujua nini huwapa watu nishati na jinsi ya kudumisha shauku yao. Ikiwa kiongozi anajua kinachowahamasisha watu, basi ana chombo chenye nguvu zaidi cha kusimamia watu na kupata matokeo ya ajabu kutoka kwao. Mfanyabiashara mashuhuri Mwingereza Richard Denny, ambaye hadi leo anashughulikia matatizo ya msukumo, msukumo na elimu katika biashara, asema: “Motisha na nguvu vinahusiana sana hivi kwamba inaweza kusemwa kwamba katika mtu mwenye motisha kuna nguvu."

Karatasi hii inachunguza nadharia za kiutaratibu za motisha: hatua za kuibuka kwao, waandishi wao, kiini chao na nafasi ambazo zinatumika kwa wafanyikazi wa biashara; Tatizo la haja ya kuwahamasisha wafanyakazi katika hali ya kisasa linaguswa.

1. Dhana ya motisha. Usimamizi wa motisha

Kuhamasisha (kutoka lat. "move") - motisha kwa hatua; mchakato wenye nguvu wa kisaikolojia na kisaikolojia unaodhibiti tabia ya mwanadamu, kuamua mwelekeo wake, shirika, shughuli na utulivu; uwezo wa mtu kukidhi mahitaji yao kikamilifu.

Kuhamasishwa kuna msingi wa kiakili tu hisia huathiri moja kwa moja mchakato (hutumika tu kwa mtu).

Motisha imedhamiriwa na dhana kama vile nia. Nia (lat. Moveo - I move) ni nyenzo au kitu bora, mafanikio ambayo ni maana ya shughuli. Kusudi linawasilishwa kwa somo katika mfumo wa uzoefu maalum unaoonyeshwa na aidha hisia chanya kutoka kwa matarajio ya kufikia somo hili, au hasi zinazohusiana na kutokamilika kwa utoaji wa sasa. Kuelewa nia kunahitaji kazi ya ndani. Neno "motisha" lilitumiwa kwanza na A. Schopenhauer katika makala yake. Leo neno hili linaeleweka tofauti na wanasayansi tofauti. Kwa mfano, motisha kulingana na V.K. Vilyunasu ni mfumo wa jumla wa michakato inayohusika na motisha na shughuli. Na K.K. Platonov anaamini kwamba motisha, kama jambo la kiakili, ni seti ya nia.

Nia ni moja wapo ya dhana kuu za nadharia ya kisaikolojia ya shughuli, iliyoundwa na wanasaikolojia wakuu wa Soviet A. N. Leontyev na S. L. Rubinstein. Ufafanuzi rahisi zaidi wa nia ndani ya mfumo wa nadharia hii ni: "Nia ni hitaji linaloonekana." Nia mara nyingi huchanganyikiwa na hitaji na lengo, lakini hitaji ni, kwa kweli, hamu isiyo na fahamu ya kuondoa usumbufu, na lengo ni matokeo ya kuweka malengo kwa uangalifu. Kwa mfano: kiu ni hitaji, hamu ya kuzima kiu ni nia, na chupa ya maji ambayo mtu hufikia ni lengo.

Usimamizi wa motisha ni motisha kama hatua, kama mchakato.

Nia ya kweli ni kile kilicho ndani ya mtu. Kiini cha usimamizi wa motisha ni kuamsha nia hizi ambazo mtu huyu tayari. Inaonekana kwetu kama viongozi wapo mbinu zima. Wacha tufanye sehemu fulani ya malipo kuwa tofauti kulingana na juhudi za mfanyakazi, na nia muhimu itaamsha kwa mtu ambayo huongeza ufanisi wa shughuli zake. Lakini kwa kweli, inaamsha msisimko kwa wengine na wasiwasi kwa wengine. Na sio ukweli wowote kwamba shauku itaongeza utendaji. Kila mtu tunayejaribu kumtia moyo anahitaji kujifunza. Amri ya kwanza ya usimamizi wa motisha ni kwamba motisha yenye mafanikio lazima iwe ya mtu binafsi. Hiyo ni, katika usimamizi wa motisha kuna mengi zaidi sio ushawishi, lakini utafiti: ikiwa unataka kuhamasisha kwa usahihi na kwa ufanisi, kwanza tafiti mtu ambaye utafanya kazi naye, na uhamasishe hasa kwa lengo. Kwa wengine, nia inayoongoza itakuwa nia ya tamaa, kwa wengine - uhuru, kwa tatu - nia ya ujuzi na ushiriki katika kikundi.

Kwa upande mwingine, unaweza kupitia uteuzi. Ikiwa tunazingatia kampuni mpya, iliyoibuka hivi karibuni, basi wewe, kama kiongozi, unaweza kukusanya watu ambao watafanya kazi katika kilele cha uwezo wao, kwa sababu hawawezi kufanya vinginevyo. Hakika, unaweza kuajiri watu ambao kufanya kazi vizuri ni jambo la heshima, na, inaonekana, kuokoa juu ya motisha ya ziada. Lakini! Kawaida kuna watu wachache kama hao kwenye soko, na ni ghali. Hiyo ni, unahitaji kununua. Wakati huo huo, huwezi kuwalipa kidogo kuliko inavyostahili kwenye soko: katika kesi hii, hisia zao za haki zitakiukwa, hawatakuthamini kama kiongozi wao - na baada ya muda wataondoka kwa mwingine. zaidi mkurugenzi "mzuri".

Usimamizi wa motisha ni usimamizi unaojengwa juu ya vipaumbele vya motisha mwenendo wa biashara, i.e. kuunda hali ya riba katika matokeo ya shughuli za kazi na hamu ya kufikia malengo ya shirika.

2. Historia ya maendeleo ya tatizo la motisha. Nadharia za motisha

Kujitolea kwa masuala ya motisha idadi kubwa ya monographs kama ya nyumbani (V.G. Aseev; V.K. Vilyunas; E.P. Ilyin; V.I. Kovalev; A.N. Leontiev; M.Sh. Magomed-Eminov; V.S. Merlin; P .V. Simonov; D.N. Faizullaev; P.M. Yakobson; J.; At H. Heckhausen; G. Hall na wengine) waandishi.

Wingi wa fasihi juu ya shida ya motisha na nia inaambatana na maoni anuwai juu ya asili yao. Hadi sasa, hakujawa na nadharia thabiti na inayokubalika kwa ujumla ya motisha na, ipasavyo, mfumo wa dhana zake za kimsingi. Katika suala hili, tatizo la kuchanganua na kujumlisha nadharia za motisha zilizopo huwa muhimu sana. KATIKA saikolojia ya kigeni Kihistoria, mielekeo mitatu ya utafiti katika motisha ya kibinafsi imeundwa: psychoanalytic, utambuzi na ubinadamu. KATIKA Hivi majuzi Hatua zinachukuliwa kuelekea mchanganyiko wa njia hizi. Kwa hiyo, utafiti uliofanywa na J. Atkitson na D. McClelland unachanganya vipengele vya maelekezo ya kisaikolojia na ya utambuzi.

Ya kuahidi zaidi ni utafiti wa motisha kutoka kwa mtazamo wa maelekezo ya utambuzi na kibinadamu. Mwelekeo wa utambuzi umeendelezwa kulingana na tafiti za maelezo ya sababu, ambayo yanazingatia kuhalalisha uwezekano na kutafuta njia za kutabiri tabia. Mwelekeo wa kibinadamu unakua kwa ufanisi zaidi katika uwanja wa kusoma kuweka malengo na kujitambua kwa mtu binafsi.

Wanasayansi wa ndani wanaohusika na masuala ya motisha huunda mwelekeo kadhaa, kulingana na maoni yao. Mwelekeo wa kwanza ulianzishwa na L.S. Vygotsky, A.N. Leontyev na wanafunzi wao, haswa V.K. Viliunas; pili - S.L. Rubinstein, B.G. Ananyev; tatu - V.N. Myasishchev; nne - D.N. Uznadze na wanafunzi wake - A.S. Prangishvili, I.V. Imedadze.

Nadharia za kwanza za kisaikolojia za uhamasishaji ambazo zilijumuisha mawazo ya kimantiki na ya kimantiki zinapaswa kuzingatiwa kuwa nadharia ya kufanya maamuzi iliyoibuka katika karne ya 17-18, ambayo inaelezea tabia ya mwanadamu kwa msingi wa kimantiki, na nadharia ya otomatiki, ambayo inaelezea tabia ya wanyama. msingi usio na mantiki.

Ukuzaji wa nadharia ya kiotomatiki, iliyochochewa na mafanikio ya mechanics katika karne ya 17 - 18, iliunganishwa zaidi na wazo la reflex kama jibu la mitambo, otomatiki, la ndani la kiumbe hai kwa mvuto wa nje. Uwepo tofauti, unaojitegemea wa nadharia mbili za motisha: moja kwa ajili ya wanadamu, nyingine kwa wanyama, inayoungwa mkono na theolojia na mgawanyiko wa falsafa katika kambi mbili zinazopingana - uyakinifu na udhanifu - uliendelea hadi. marehemu XIX karne nyingi.

Nusu ya pili ya karne ya 19 ilikuwa na idadi ya uvumbuzi bora katika nyanja mbalimbali za sayansi, ikiwa ni pamoja na biolojia, maendeleo ambayo yalisababisha kuibuka. nadharia ya mageuzi Darwin. Chini ya uvutano wa mafundisho ya Darwin, saikolojia ilianza uchunguzi wa kina wa namna zenye akili za tabia za wanyama (W. Köhler; E. Thorndike) na silika za wanadamu (W. McDougall; I.P. Pavlov; Z. Freud, n.k.). S. Freud na W. McDougall walifanya majaribio ya kupunguza aina zote za tabia za binadamu silika za asili. Katika nadharia ya Freud, silika tatu za kimsingi zilitambuliwa: silika ya maisha, silika ya kifo na silika ya fujo. McDougall alipendekeza seti ya silika kumi, ambayo baadaye aliongeza nane zaidi.

Katika miaka ya 20 ya karne ya ishirini, nadharia ya silika ilibadilishwa na dhana kulingana na mahitaji ya kibiolojia katika kuelezea tabia ya binadamu. Dhana zote mbili - "silika" na "uhitaji" - zilikuwa na shida moja muhimu: matumizi yao hayakumaanisha uwepo katika kiumbe hai wa mambo ya utambuzi yanayohusiana na fahamu, na ya kibinafsi au ya kibinafsi. hali ya kiakili. Kwa fadhila ya kutokana na hali dhana hizi mbili zilibadilishwa na dhana ya mvuto.

Mbali na nadharia mahitaji ya kibiolojia binadamu, silika na anatoa, katika miaka hii hiyo mwelekeo mpya zaidi mbili uliibuka, malezi ambayo yalichochewa sio tu. mafundisho ya mageuzi C. Darwin, lakini pia uvumbuzi wa I.P. Pavlova - nadharia ya tabia (tabia) ya motisha na nadharia ya juu shughuli ya neva. Maelekezo haya yote mawili yalifanya kama mwendelezo wa kimantiki wa mawazo ya D. Watson katika nadharia inayoeleza tabia. Mbali na D. Watson na E. Tolman, kati ya wawakilishi maarufu wa mwenendo huu ni K. Hull na B. Skinner. Zilibainishwa kwa ufafanuzi bainifu wa tabia ndani ya mfumo wa mpango asilia wa kichocheo.

Utafiti ulioanzishwa na I.P. Pavlov, ziliendelea, kuzidiwa na kupanuliwa sio tu na wanafunzi wake wa karibu na wafuasi, lakini pia na wanasaikolojia wengine na wanasaikolojia. Miongoni mwao tunaweza kutaja N.A. Bernstein, mwandishi wa nadharia ya awali ya udhibiti wa kisaikolojia wa harakati; Kompyuta. Anokhin, ambaye alipendekeza mfano huo mfumo wa kazi, kuelezea na kueleza juu ya ngazi ya kisasa mienendo ya kitendo cha tabia; E.N. Sokolov, ambaye alisoma reflex ya mwelekeo, ambayo ni muhimu sana kwa kuelewa mifumo ya kisaikolojia ya mtazamo, umakini na motisha.