Життєвий цикл підприємницької фірми. Організація підприємницької діяльності: Підручник Життєвий цикл підприємницької ідеї

Безперечно, всі етапи створення власної справи вкрай важливі, але вирішальний – це обґрунтування підприємницьких ідей, оскільки саме на цьому етапі виявляються економічний інтерес (мотиви) підприємців у здійсненні конкретних видів діяльності (конкретних товарів, робіт, послуг, інформації, технологій та ін.) , але головне - ідея має бути реалізована в ті результати, які будуть визнані ринком. Ідея повинна базуватися на простому та найважливішому ринковому принципі: знайти потребу та задовольнити її.

Підприємницька ідея – це відображення у свідомості підприємця властивого споживачеві бажання мати той чи інший товар, який буде вироблено підприємцем. Таким чином, ідея – це чітке уявлення про те, як і шляхом якихось конкретних дій підприємця потреба потенційного покупця може бути задоволена.

Діяльність підприємця передбачає створення бази ідей, які б скласти основний чи додатковий профіль виробництва послуг чи посередництва. Накопичення ідей може мати як поточний, і перспективний характер. За кожною ідеєю підприємець приймає рішення – приступати чи не приступати до її практичної реалізації.

Вирізняють такі етапи розвитку підприємницької ідеї.

1 етап. Зародження підприємницької ідеї. Основна роль приділяється інформаційному потоку, причому необов'язково в будь-якій конкретній сфері. Безумовно, досвід роботи у певній сфері також сприятиме зародженню нової підприємницької ідеї, ґрунтуючись на знаннях про потреби цільової групи клієнтів.

2 етап. Перша експертна оцінка ідеї. Передбачається збір різноманітних думок про необхідність розвитку підприємницької ідеї, про затребуваність її ринком, з урахуванням майбутніх перспектив.

3 етап. Отримання ринкової інформації (виявлення співвідношення між попитом та пропозицією, визначення ціни). Максимально повний огляд конкурентів та деталізація вже існуючих товарів (послуг)-аналогів або товарів (послуг)-замінників дозволить максимально точно визначити ключові параметри продуктів роботи майбутнього підприємства. Широкий вибір маркетингових інструментів представляє оцінку ринку за різними показниками (додаток Р).

4 етап. Розрахунки витрат за здійснення ідеї. Цей етап відповідає започаткуванню бізнес-планування, а саме визначенню необхідної суми вкладень, для подальшого визначення джерел фінансування та можливості заробляння прибутку. На цьому етапі необхідно розділити та спрогнозувати витрати, необхідні для запуску підприємницької ідеї (стартовий капітал, капітальні вкладення), та поточні доходи та витрати на функціонування бізнесу. З урахуванням поступового запуску підприємства у роботу, можливо додатково у сумі стартового капіталу врахувати утримання бізнесу у період роботи (кілька місяців, років).

5 етап. Експертна оцінка 3 та 4 етапів. Експертна оцінка цьому етапі істотно відрізняється від попередньої, оскільки передбачає більш професійний погляд за підсумками збору маркетингової інформації та оцінці витрат. Одночасно ця експертна оцінка має на меті встановити сумісність ідеї з можливостями підприємця.

6 етап. Ухвалення підприємницького рішення. Підготовка до практичної реалізації ідеї. Цей етап є перехідним реалізації детального бізнес-планування, у разі позитивного рішення підприємця. Тобто прийняття рішення підприємцем зводиться до продовження роботи над ідеєю або її відкидання і перехід до осмислення іншої підприємницької ідеї.

Отже, підприємницька ідея – це виявлена підприємцем нова форма економічної активності, у якій поєднуються потенційні чи реальні потреби ринку у певних послугах (або товарах) з можливостями підприємця зробити ці послуги (товари) та отримати додатковий прибуток від нововведення (інновації).

Відповідно до сучасного ринкового підходу виділяють такі основні принципи організації сучасної підприємницької діяльності та, відповідно, вибору підприємницької ідеї:

1) робити тільки те, що потрібно споживачеві;

2) виходити ринку не з пропозицією товарів та послуг, а із засобами вирішення проблем споживачів;

3) організовувати виробництво товарів після дослідження потреб та попиту;

4) концентрувати зусилля на досягненні кінцевого результату виробничо-експортної діяльності підприємства;

5) використовувати програмно-цільовий метод та комплексний підхід для досягнення поставлених цілей;

6) орієнтувати діяльність підприємства в цілому та маркетингової служби зокрема не на сьогохвилинний результат, а на довготривалу перспективу ефективних комунікацій на основі здійснення стратегічного планування та прогнозування поведінки товарів на ринку;

8) враховувати соціальний та економічний фактори виробництва та розподілу товарів на всіх стадіях їх життєвого циклу.

Будь-яка ідея може бути реалізована у практику господарської діяльності з різним ступенем ефективності. При цьому кожен підприємець обирає та відпрацьовує свою техніку реалізації ідеї. Для реалізації ідеї необхідно скласти загальну схему, що включає основні етапи та процеси взаємопов'язаних дій, спрямованих на досягнення конкретного результату (бізнес-планування).

Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і зрештою припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щоденно. У той самий час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, та оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організаційяк передбачуваних змін із певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити, що є чіткі етапи, якими проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а чи не випадковими.

Життєвий цикл організації безпосередньо і тісно пов'язаний з життєвим циклом продукції- тимчасовим інтервалом, що включає кілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу зміни обсягу виробництва в часі. Слід розрізняти повний життєвий цикл продукції; життєвий цикл продукції у сфері виробництва; життєвий цикл продукції сфері споживання. Повний життєвий цикл продукції включає час створення, тривалість випуску та час експлуатації виробів споживачами. Це поняття використовується для планування маркетингу та постачальницько-збутової діяльності, організації післяпродажного обслуговування виробів, вибору адекватних форм управління та створення необхідних структурних ланок.

Концепції життєвого циклу приділяється велика у літературі з вивчення ринків. Життєвий цикл використовується для пояснення того, як продукт проходить через етапи народження або формування, зростання, зрілості та занепаду. Організації мають певні виняткові характеристики, які потребують певної модифікації поняття життєвого циклу. Один із варіантів поділу життєвого циклу організації на відповідні часові відрізки передбачає такі етапи.

1. Етап підприємництва. Організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі ще нечіткі, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

Організація повинна налагодити зв'язки, зарекомендувати себе, створити собі певний імідж, стати привабливою для споживачів чи нових членів. Засновники організації всю свою енергію спрямовують на технічну діяльність, намагаються випустити якнайбільше продукції. Молоді організації неформальні та небюрократичні. Робочий час необмежений. Контроль здійснюється шляхом особистого нагляду засновників за роботою організації. Зростання забезпечується створенням нового виду товару чи послуг.

Криза.Коли організація починає зростати, збільшення числа працівників породжує проблеми. Творчі, технічно орієнтовані власники компанії зустрічаються із необхідністю організувати управління своєю організацією. Але вони мають при цьому продовжувати нарощувати темпи зростання виробництва. Під час цієї кризи підприємці повинні пристосувати структуру своєї організації до вимог зростання, що триває, або запросити сильних менеджерів, які могли б зробити це.

2. Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації у межах організації та її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів та демонструють високі зобов'язання.

Стадія колективності. Якщо організація долає кризу керівництва, вона набуває сильних лідерів і починає виробляти собі чіткі цілі та напрями розвитку. Організація розбивається підрозділи. Встановлюється ієрархія влади, на певні роботи призначаються певні люди, з'являються перші ознаки поділу праці. Працівники організації ототожнюють себе з її завданнями та проводять довгі години на робочих місцях, намагаючись допомогти організації досягти успіху. Кожен співробітник почувається частиною колективу та комунікації, і контроль здійснюються на неформальному рівні, хоча невелика кількість формальних систем вже з'являється.

Криза.Необхідність делегування влади. Якщо нова справа розвивається успішно, працівники нижнього рівня ієрархії в певний момент можуть відчути себе обмеженими жорсткими вертикальними системами управління. Менеджери нижчої ланки набувають досвіду та впевненості у своїх силах і хочуть більшої свободи дій. Коли менеджери вищої ланки, які досі досягали успіху завдяки своєму жорсткому стилю управління та контролю за всією організацією, відмовляються передавати частину відповідальності в інші руки. Виникає криза автономії. Менеджери вищої ланки хочуть бути впевненими, що це частини організації діють у правильному напрямі. Організація має знайти механізми координації та контролю роботи підрозділів без безпосередньої участі нижчих керівників.

3. Етап формалізації та управління.Структура організації стабілізується, запроваджуються правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій та стабільність. Органи з вироблення та прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнено таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає для неї серйозної небезпеки.

На цій стадії з'являються та вводяться в обіг нові правила, формальні процедури, технічні керівництва та системи контролю. Комунікації стають менш частими та формальнішими. Штат організації розширюється з допомогою інженерів, фахівців із людських ресурсів та інших допоміжних працівників. Менеджери верхньої ланки починають займатися лише розробкою стратегії та плануванням, залишаючи безпосереднє управління фірмою менеджерам середньої ланки. Для поліпшення координації можуть формуватися групи розвитку певних видів продукції чи інші децентралізовані робочі одиниці. Можуть впроваджуватись системи винагороди праці менеджерів, засновані на прибутку компанії, з метою домогтися того, щоб менеджери працювали спільно на користь усієї організації. Доки нові системи координації та контролю залишаються ефективними, вони дозволяють організації зростати далі, встановлюючи механізми зв'язку між її вищим керівництвом і виробничими одиницями.

Криза.Занадто багато паперу. На цьому етапі розвитку організація удосталь виникають нові системи та програми, що може створити задушливу атмосферу для працівників середнього рівня. Організація видається надмірно бюрократизованою. Спроби фахівців втрутитися у процес прийняття рішень дратують керівників середньої ланки. Нововведення загальмовуються. Організація стає занадто великою та складною, щоб управління через формальні процедури могло бути успішним.

4. Етап виробітку структури. Організація збільшує випускати продукцію і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною та відпрацьованою. Механізм ухвалення рішень децентралізований.

Вирішення паперової кризи можливе лише через нове бачення понять співробітництва та роботи командою. Кожен із менеджерів розвиває в собі вміння боротися з проблемами та працювати разом з іншими. Бюрократія сягає своїх природних меж. Суспільний контроль та самодисципліна зменшують потребу у додатковому формальному контролі. Менеджери навчаються працювати всередині бюрократичної системи, не ускладнюючи її. Деякі формальні системи можуть спрощуватися та заміщатися командами менеджерів або тимчасовими командами для вирішення завдань. Для досягнення координації та полегшення спільної роботи команди часто створюються із представників різних функціональних одиниць. Крім того, організація може бути розбита на безліч невеликих відділень із метою засвоїти філософію маленької фірми.

Криза.Потреба другого подиху. Після того, як організація досягне зрілості, вона може набути періоду тимчасового занепаду. Потреба оновлення може виникати кожні десять або двадцять років. Організація виявляє свою невідповідність навколишньому середовищу або, можливо, стає надто неповороткою та надто бюрократизованою та має пройти через стадію раціоналізації та нововведень. Саме тоді часто змінюється вище керівництво. Однак, якщо новому керівництву вдається вдихнути життя в компанію, цього ще недостатньо. Керівник повинен закріпити успіх та підтримувати компанію на плаву. Якщо зріла організація не піддається періодичному оновленню, вона неминуче занепадає.

84% нових підприємств, які нормально пропрацювали рік, зазнають невдачі в перші п'ять років свого життя через те, що виявляються нездатними зробити перехід з підприємницької стадії на стадію колективності. Коли організація входить у наступні стадії життєвого циклу, такі переходи стають ще складнішими. Ті організації, які не можуть успішно вирішити свої проблеми, пов'язані з переходом у нову стадію життєвого циклу, обмежують цим своє зростання і навіть можуть зазнати краху.

5. Етап занепаду. В результаті конкуренції, що скорочується ринку організація стикається зі зменшенням попиту на її продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків та використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках, особливо найцінніших спеціальностей. Число конфліктів нерідко зростає. До керівництва приходять нові люди, які намагаються стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення та прийняття рішень централізований.

При створенні організації, коли творчий процес протікає вільно, проявляється прагнення стабільного та сталого розвитку. При цьому вирішуються два завдання – забезпечення доступу до необхідних ресурсів та оволодіння механізмом конкуренції. Ключову роль тут відіграє аналіз ситуації, отримання об'єктивної інформації.

Переходячи до створення умов економічного зростання, забезпечення високої якості товарів та послуг, організація має вибрати тип управління, відповідальний особливостям і завданням цього етапу. Головним же критерієм при виборі типу управління має бути підтримання стабільного балансу між сталістю та нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього. Зрілість організації у тому, що акцент робиться на ефективність інновацій і стабільність, збільшується випускати продукцію і розширюється ринок надання послуг, керівники виявляють нові можливості організаційного развития. Усе це націлюється забезпечення стратегічної дієздатності організації, збереження і зміцнення сталого становища над ринком. На стадії зрілості особливо важливо періодично та своєчасно коригувати структуру управління організації, скасовувати органи, які виконали своє завдання, своєчасно вводити в структуру нові підрозділи, йти на створення тимчасових цільових структурних одиниць для вирішення певних проблем, виділяти фахівців для аналізу стану справ та розробки перспектив розвитку і т.п.

Концепція життєвого циклу свідчить про найбільш характерні симптоми розвалу організації, що виявляються стадії занепаду. До них, зокрема, належать:

Зниження попиту посилює конкуренцію та ускладнює її форми;

Збільшується конкурентна сила постачальників;

Підвищується роль ціни та якості у конкурентній боротьбі;

Зростає складність управління приростом виробничих потужностей;

Ускладнюється створення товарних інновацій;

Знижується прибутковість.

Стадії життєвого циклу організації можна подати більш детально Дитинство. Це небезпечний період, оскільки найбільше невдач відбувається протягом перших років після виникнення організації. Зі світової статистики відомо, що величезна кількість організацій невеликого масштабу зазнають невдачі через некомпетентність і недосвідченість керівництва. Кожне друге підприємство малого бізнесу зазнає краху протягом двох років, чотири з п'яти підприємств – протягом п'яти років свого існування. Завданням цього періоду є досягнення швидкого успіху, яке цілями – здорове існування та розвитку, а чи не просте виживання. Нерідко вся робота виконується на межі можливостей, щоб не втратити темп зростаючого успіху. Управління здійснюється діяльним та підготовленим керівником та його початковою командою.

Отроцтво. Під час цього затяжного перехідного періоду зростання організації здійснюється, як правило, несистематично, ривками. Організація дедалі більше набирає сили, проте координація проводиться нижче оптимального рівня. Більш організовані процедури поступово замінюють ризиковану пристрасть до успіху. Налагоджується планування, розробка бюджетів, прогнозів. Розширюється прийом працювати нових фахівців, що викликає тертя з колишнім кадровим складом. Засновники організації змушені більше виконувати роль безпосередніх керівників, а чи не підприємців, проводячи систематичне планування, координацію, управління та контроль.

Рання зрілість. Відмітні ознаки цього періоду – експансія, диференціація та, можливо, диверсифікація. Утворюються структурні підрозділи, результати діяльності яких вимірюються одержаним прибутком. Використовуються багато загальноприйнятих методів оцінки ефективності, посадові інструкції, делегування повноважень, норми продуктивності, експертиза, організація навчання та розвитку. Однак починають проявлятися тенденції до бюрократизму і боротьби за владу, місництва та прагнення досягати успіху за будь-яку ціну.

Розквіт сил. Маючи правління акціонерів, організація ставить цьому етапі мета збалансованого зростання. Структура, координація стабільність та контроль повинні мати таке ж значення, як і інновації, удосконалення всіх частин організації та децентралізація. Приймається концепція структурних підрозділів, результати діяльності яких вимірюються отриманим прибутком. Нова продукція, ринок збуту та технології повинні бути керовані, а кваліфікаційні навички управлінського персоналу – більш відточені. З прискоренням темпів зростання порівняно з попередніми стадіями організація нерідко переоцінює свої успіхи та можливості.

Повна зрілість. Маючи компетентне, але не завжди відповідальне керівництво, організація діє практично сама собою. Дуже часто встановлюється небажаний стан загальної благодушності. Незважаючи на те, що рівень доходів цілком прийнятний, темпи зростання сповільнюються. Організація може відхилятися від своїх початкових цілей під впливом громадської думки. Водночас слабкості надто очевидні. Ці симптоми часто ігноруються керівництвом.

Старіння. Цей етап ніколи не настав, якби керівництво організації постійно усвідомлювало необхідність оновлення. Конкуренти незмінно претендують частку організації над ринком. Бюрократична тяганина, не завжди обґрунтована стратегія, неефективна система мотивацій, громіздка система контролю, закритість до нових ідей – все це разом узяте створює умови для «закупорки артерій». Як показує практика, дуже важко зупинитися та припинити виконання непродуктивної роботи. Через війну організація поступово починає розпадатися. Вона змушена або прийняти жорстку систему оновлення, або загинути як самостійна структура, влившись в корпорацію, що набуває її. Організація відкочується назад і знову починається боротьба за її виживання.

Відновлення.Організація може піднятися з попелу як Фенікс. Це може зробити нова команда керівників, уповноважених на проведення реорганізації та здійснення планової програми внутрішнього організаційного розвитку.

Численні дослідження показують, що організації протягом життєвого циклу впевнено розвиваються, коли мають обґрунтовану стратегію та ефективно використовують ресурси; перебудовуютьсяколи перестають відповідати обраним цілям; гинутьколи виявляються нездатними виконувати свої завдання.

на стадії створенняорганізації керівник повинен:

Ретельно вивчити споживчий попит на продукцію або послуги на конкретних ринках;

Зібрати та оцінити інформацію про діяльність та наміри конкурентів, зіставити її з можливостями, готівковими ресурсами та стратегією компанії;

Зважити необхідність та доцільність збільшення потенціалу компанії та внесення відповідних корективів до її стратегії;

Вжити необхідних заходів щодо залучення додаткових ресурсів за рахунок внутрішніх та зовнішніх джерел;

Раціонально організувати управлінський процес, включаючи розміщення кадрів, створення системи відповідальності, надійний механізм прийняття рішень, систему мотивацій та стимулів.

на стадії зростанняорганізації першому плані у діяльності керівника виступають:

Вирішення соціальних проблем колективу, що дозволяє закріплювати та розвивати зацікавленість працівників;

Забезпечення балансу між поточною та інноваційною перспективною діяльністю, між підвищенням якості продукції та послуг і пошуком нових сфер докладання капіталу;

Оптимізація співвідношення між централізацією та децентралізацією в управлінні компанією, впровадження прогресивних структур управління, інформаційних технологій тощо.

на стадії зрілостікерівник організації повинен:

Систематично та в першочерговому порядку стежити за поведінкою конкурентів та у необхідних випадках вносити зміни до перспективних планів організації;

Проаналізувати необхідність та можливості технічного переозброєння виробництва, підвищення рівня технологічної та конструкторської підготовки виробництва;

Спільно із споживачами визначати виробничу та науково-технічну політику організації;

Створити необхідні умови підтримки та зміцнення інтелектуального потенціалу організації, ефективної роботи цільових команд, використання матричних структур тощо.

на стадії занепадуорганізації відбувається певна централізація управління компанією та в цих умовах керівник:

Розглядає можливості економії всіх видів ресурсів та зосередження діяльності компанії на напрямі, який обіцяє найбільшу віддачу у найкоротші терміни;

Вивчає можливості злиття з іншими компаніями, звуження номенклатури виробленої продукції, якщо це дозволить зберегти та ефективно використовувати наявний потенціал за мінімальних втрат;

Приступає до здійснення змін в організації та методах управління підприємством, у встановленні зв'язків із новими ринками та постачальниками.

Підприємницька ідея є виявлений можливий інтерес фірми-виробника, що має видимі обриси будь-якої конкретної економічної форми. Виявлення такого інтересу може здійснюватися шляхом поєднання можливостей підприємця з потребами ринку або, навпаки, шляхом поєднання потреб ринку з можливостями підприємця.

Виступаючи в якості особливого виду економічної активності, підприємництво на початковому етапі пов'язане лише з ідеєю – результатом розумової діяльності, що згодом набуває матеріалізованої форми.

Генерування власних ідей чи запозичення чужих передбачає створення підприємницького проекту, у якому розроблено алгоритм дій підприємця.

Обов'язковою складовою підприємницького проекту є техніко-економічне обґрунтування (бізнес-план) трансформації ідеї на підприємство, що дозволяє реалізувати ідею. Для визначення затребуваності продукту ідеї та спроможності проводяться експертні оцінки. Після генерування підприємницької ідеї підприємець першому етапі самостійно експертує свою ідею на сумісність зі своїми можливостями. Якщо перша експертна оцінка ідеї є позитивною, то, як правило, для другої експертизи запрошуються зовнішні експерти. Тоді вивчається ділове середовище на сумісність підприємницької ідеї із зовнішнім середовищем та можливі форми її реалізації (індивідуальне підприємництво, створення підприємства, інтрапренерство тощо). При виході ринку підприємець зачіпає чиїсь інтереси, тому завжди необхідно прораховувати ризики, властиві як підприємницької ідеї, і процесу її реалізації у конкретній зовнішньому середовищі підприємницької діяльності. Для ухвалення підприємницького рішення необхідно мати інформацію про співвідношення на конкретному ринку між попитом та пропозицією продукту, який закладений у підприємницькому проекті. Виявлення такого співвідношення дає можливість підприємцю ухвалити рішення про доцільність реалізації ідеї.

Якщо аналіз показує, що на даний товар перевищує пропозицію, то складається бізнес-план з точними розрахунками потреб у ресурсах і виявлення ефекту від реалізації експериментальної ідеї. Після визначення розміру початкового (стартового) капіталу, тобто тих фінансових вкладень, без яких процес реалізації ідеї неможливий, здійснюється вибір інвестора. Коли підприємець, який реалізує підприємницьку ідею, є інвестором, то складнощів у виборі організаційно-правової форми комерційної організації не передбачається. Якщо ж інвестор залучається з боку, необхідно узгодити ступінь участі підприємця та інвестора, і навіть їх статус. За потреби оцінюється інтелектуальний капітал (у вигляді підприємницької ідеї), що вкладається у створення підприємства. Далі визначається форма інвестування ресурсів, виявляються потреби у формуванні оборотного та основного капіталу та оцінка інвестиційного проекту.

Перед прийняттям підприємницького рішення щодо реалізації ідеї обов'язково проводиться експериментальна оцінка отриманої інформації. У разі психологічного переконання підприємця адекватності наявної інформації підприємець приймає рішення на ментальному рівні про доцільність реалізації ідеї. Але можливі й інші рішення: відмова від використання ідеї чи відстрочка початку реалізації проекту до вирішення певних умов чи обставин.

Послідовність можливих дій підприємця від зародження ідеї до прийняття підприємницького рішення відбито на рис. 1.3. (Зародження підприємницької ідеї – перша експертна оцінка – отримання ринкової інформації – розрахунки витрат за виробництво продукції – незалежна експертна оцінка 2-х попередніх. етапів – прийняття предприним. рішення - підготовка реалізації ідеї – реалізація ідеї).

Життєвий цикл підприємницької фірми

.Поняття життєвого циклу організації

Життєвий цикл організації - це період, протягом якого організація проходить чотири стадії свого розвитку: створення, зростання, зрілість та занепад (спад). Це передбачувані зміни стану організації, що протікають у часі із певною періодичністю, послідовністю.

Модель життєвих циклів є одним із інструментів менеджменту, що найбільш об'єктивно відображає процес розвитку підприємства. Відповідно до концепції життєвого циклу організації її діяльність проходить п'ять основних стадій: народження, дитинство і молодість, зрілість, старіння, відродження чи зникнення.

Організаційна діагностика проводиться у кілька етапів з допомогою спеціальних методів.

Аналіз характеристик організації

Експертна оцінка

Вивчення та обговорення стадій життєвого циклу

Обробка та аналіз результатів

Коментарі та висновки. Аналіз управлінських помилок.

Тут ми спеціально не розглядаємо кожну фазу, тому що їх назви необхідно розуміти буквально, без будь-яких умовностей і подвійного сенсу. Навіть найуспішніші фірми, які «живуть» довго, не можуть похвалитися, що після кожного життєвого циклу вони ставали більшими, а їхній бізнес зростав. Великі компанії найбільш стійкі порівняно з дрібними, які мають менше ресурсів. Періоди, пов'язані з отриманням збитків, є винятками у тому «життя». Головне їм - отримання прибутку зрештою, тобто. за весь період життєвого циклу (сьогоднішні збитки можуть бути покриті попередніми прибутками та накопиченим у попередніх циклах капіталом).

2. Етапи життєвого циклу організації

Організації зароджуються, розвиваються, досягають успіхів, слабшають і зрештою припиняють своє існування. Деякі з них існують нескінченно довго, жодна не живе без змін. Нові організації формуються щоденно. У той самий час щодня сотні організацій ліквідуються назавжди. Ті, що вміють адаптуватися - процвітають, негнучкі - зникають. Якісь організації розвиваються швидше за інших і роблять свою справу краще, ніж інші. Керівник повинен знати, на якому етапі розвитку знаходиться організація, та оцінювати, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу. Саме тому широко поширене поняття життєвого циклу організацій як передбачуваних змін із певною послідовністю станів протягом часу. Застосовуючи поняття життєвого циклу, можна побачити, що є чіткі етапи, якими проходять організації, і що переходи від одного етапу до іншого є передбачуваними, а чи не випадковими.

Життєвий цикл організації безпосередньо і найтіснішим чином пов'язані з життєвим циклом продукції - тимчасовим інтервалом, що включає кілька стадій, кожна з яких відрізняється особливим характером процесу зміни обсягу виробництва у часі. Слід розрізняти повний життєвий цикл продукції; життєвий цикл продукції у сфері виробництва; життєвий цикл продукції сфері споживання. Повний життєвий цикл продукції включає час створення, тривалість випуску та час експлуатації виробів споживачами. Це поняття використовується для планування маркетингу та постачальницько-збутової діяльності, організації післяпродажного обслуговування виробів, вибору адекватних форм управління та створення необхідних структурних ланок.

Етап підприємництва. Організація перебуває у стадії становлення, формується життєвий цикл продукції. Цілі ще нечіткі, творчий процес протікає вільно, просування до наступного етапу вимагає стабільного забезпечення ресурсами.

Етап колективності. Розвиваються інноваційні процеси попереднього етапу, формується місія організації. Комунікації у межах організації та її структура залишаються, по суті, неформальними. Члени організації витрачають багато часу на розвиток механічних контактів та демонструють високі зобов'язання.

Етап формалізації та управління. Структура організації стабілізується, запроваджуються правила, визначаються процедури. Наголос робиться на ефективність інновацій та стабільність. Органи з вироблення та прийняття рішень стають провідними компонентами організації. Зростає роль вищої керівної ланки організації, процес прийняття рішень стає більш виваженим, консервативним. Ролі уточнено таким чином, що вибуття тих чи інших членів організації не викликає для неї серйозної небезпеки.

Етап вироблення структури. Організація збільшує випускати продукцію і розширює ринок надання послуг. Керівники виявляють нові можливості розвитку. Організаційна структура стає більш комплексною та відпрацьованою. Механізм ухвалення рішень децентралізований.

Етап занепаду. В результаті конкуренції, що скорочується ринку організація стикається зі зменшенням попиту на її продукцію чи послуги. Керівники шукають шляхи утримання ринків та використання нових можливостей. Збільшується потреба у працівниках, особливо найцінніших спеціальностей. Число конфліктів нерідко зростає. До керівництва приходять нові люди, які намагаються стримати тенденцію до занепаду. Механізм вироблення та прийняття рішень централізований.

Основні етапи життєвого циклу організації графічно представлені на рис. 1. На малюнку частина кривої, має позитивний нахил, відбиває стадії створення, зростання і зрілості організації, інша частина з негативним нахилом - стадія занепаду організації.

Мал. 1. Етапи життєвого циклу організації

Головним же критерієм при виборі типу управління має бути підтримання стабільного балансу між сталістю та нововведеннями, здійснення ефективної діяльності в сьогоденні з одночасним плануванням майбутнього.

Зрілість організації у тому, що акцент робиться на ефективність інновацій і стабільність, збільшується випускати продукцію і розширюється ринок надання послуг, керівники виявляють нові можливості організаційного развития. Усе це націлюється забезпечення стратегічної дієздатності організації, збереження і зміцнення сталого становища над ринком. На стадії зрілості особливо важливо періодично та своєчасно коригувати структуру управління організації, скасовувати органи, які виконали своє завдання, своєчасно вводити в структуру нові підрозділи, йти на створення тимчасових цільових структурних одиниць для вирішення певних проблем, виділяти фахівців для аналізу стану справ та розробки перспектив розвитку і т.п.

зниження попиту посилює конкуренцію та ускладнює її форми;

збільшується конкурентна сила постачальників;

підвищується роль ціни та якості в конкурентній боротьбі;

зростає складність управління приростом виробничих потужностей;

ускладнюється процес створення товарних інновацій;

знижується прибутковість.

3. Основні моделі життєвого циклу організації

Життєвий цикл організації - сукупність етапів і стадій, якими проходить організація у період свого функціонування: народження, дитинство, юність, зрілість, старіння, відродження.

Суть цих моделей полягає в тому, що життєвий цикл підприємства є послідовністю змінних один одного етапів або стадій, які мають певні характеристики.

Одну із моделей життєвого циклу організації запропонував Ларрі Грейнер. Автор моделі послідовно виділяє п'ять етапів, називаючи їх "стадіями зростання". Кожна стадія – одночасно наслідок попередньої та причина наступної стадії.

Модель життєвого циклу організації Ларрі Грейнера

Перша стадія: зростання через креативність. Швидке зростання та розвиток підприємства з часом обтяжує контроль керівника за діяльністю підлеглих. Потрібно професійне керівництво, оскільки ідеї та креативу, з якого все починалося, вже недостатньо.

Друга стадія: зростання через директивне керівництво. Починається з побудови організаційної структури та розмежування повноважень усіх працівників організації. З'являється система заохочення, покарання та система контролю. З'являються передумови поліпшення функціональності працівників шляхом делегування повноважень.

Третя стадія: зростання через делегування. Насамперед у зростаючій організації влада делегують керівникам різних відділів для проникнення на нові ринки та розвитку нових продуктів. З'являється нова система мотивації праці, така як бонуси та участь у прибутку компанії. Але при недостатньому контролі менеджерів вищої ланки та менеджерів на місцях, з'являються неточності у планах та методах досягнення цілей організації. Настає криза контролю, що дозволяється розвитком програм координації.

Четверта стадія: зростання через координацію. Координаційна діяльність у тому, що недостатньо централізовані підрозділи об'єднуються у продуктові групи, запроваджується складна система розподілу інвестиційних коштів компанії між її бизнес-единицами. Поступово підприємство стикається з проблемою надто складної системи планування та розподілу грошей, а також перевантаженою системою контролю. Її реакція на зміни ринку значно сповільнюється, що спричиняє падіння рівня організаційної ефективності.

П'ята стадія: зростання через співпрацю. Керівництво організації приймає рішення зробити систему контролю гнучкішою. Вводяться внутрішні команди консультантів, які не керують підрозділами, а допомагають керівникам професійних порад. Заохочуються будь-які нові ідеї та критика старої системи.

Л. Грейнер зазначає, що організаційна криза, як правило, характеризується зниженням ефективності діяльності нижче меж рентабельності, втратою місця на ринку, та можливістю загибелі організації.

Модель життєвого циклу організації Іцхака Адізеса

Мал. 2. Модель життєвого циклу організації Іцхака Адізеса

Етап перший. Виходжування. Виходжування – це етап зародження організації. Вона ще не виникла фізично та формально, проте ентузіазм та бізнес-ідея щодо її існування вже виникли. У цей період відбуваються переважно обговорення з приводу майбутнього організації, в ході якого засновники закладають «теоретичний» фундамент нової компанії. Відбувається спроба «продати» ідею про її майбутній успіх. Але організація народжується лише тоді, коли ідея отримала позитивну оцінку серед однодумців засновника, сформульовані певні внутрішні зобов'язання щодо її реалізації і є готовність взяти він ризик підстави нової справи. За виконання зазначених умов організація має шанс успішно розпочати своє функціонування над ринком.

Етап другий. Дитина. На цій стадії увага переміщається від ідей та можливостей до результатів виробництва – задоволенню потреб, заради яких компанія створювалася. Компанія в дитинстві має нечітку структуру, невеликий бюджет, процедури ведення бізнесу практично відсутні. Організація дуже персоніфікована. Усі називають один одного за іменами, субординація слабка, відсутня система прийому на роботу та контролю виконання завдань. p align="justify"> Для здійснення переходу організації від передбачення до дії необхідно, щоб на чолі компанії стояв лідер, орієнтований на результат. Він повинен враховувати, що чим вищий ризик, який компанія на себе бере, тим вищий фундамент необхідний. Грошей на цьому етапі не вистачає - і це, до речі, цілком нормально.

Етап третій. Дитинство ("давай-давай"). Внаслідок нечіткого закріплення посадових обов'язків різні функції нерідко виконуються одним працівником. Це зумовлює те, що компанія організована навколо людей, а чи не завдань. І хоча засновником організації робляться спроби делегувати владні повноваження, прийняття всіх істотних рішень не відбувається без безпосередньої участі. Причиною цього є побоювання керівника втратити контроль. На даному етапі компанія лише реагує на можливості, що надаються зовнішнім середовищем, але поки що не може їх передбачати, наслідком є дія методом проб і помилок.

Етап четвертий. Юність. На цьому етапі компанія отримує своє друге народження, при якому докорінні зміни зазнають фундаментальних засад організації. Цей процес протікає більш тривало і проблематично, ніж попередні. Характерними є конфлікти, насамперед між співробітниками. Цілі компанії стають суперечливими, система винагороди та стимулювання не відповідає потребам компанії. Для легкого переходу на наступну стадію необхідне залучення всього персоналу в зміни, що відбуваються, оскільки співробітники, як і раніше, знаходяться на стадії швидкого зростання, і вони хочуть, щоб одночасно і частина повноважень була передана їм, і підтримувався той же темп зростання. Але ці дві вимоги не можуть виконуватись одночасно.

Етап п'ятий. Розквіт. Досягаючи оптимального поєднання між самоконтролем і гнучкістю, організація перетворюється на стадію розквіту. Перебуваючи на цій стадії, організація відрізняється наявністю систем посадових обов'язків та високою організаційною культурою; ускладнюється структура організації; налагоджується планування, чітко визначено перспективи розвитку; компанія орієнтована задоволення потреб клієнтів; спостерігається стабільне зростання продажу та прибутку. Розквіт організації є процес стабільного зростання. Він є показником життєздатності організації, здатності досягати ефективних результатів у короткостроковій та у довгостроковій перспективі.

Етап шостий. Стабілізація (Пізній розквіт). Фаза стабілізації є першою стадією старіння у життєвому циклі організації. Компанія ще сильна, але починає втрачати гнучкість. Відбувається втрата духу творчості, скорочуються інновації і не заохочуються зміни, які й сприяли її розквіту. Щойно зменшується гнучкість, організація стає зрілою. Вона, як і раніше, орієнтована на результат і добре організована та керована, проте в ній виникає менше конфліктів, ніж на попередніх етапах. Відбуваються зміни у розподілі прибутку компанії.

Етап сьомий. Аристократизм. Для цієї стадії життєвого циклу організації характерні такі ознаки: організація має значні грошові ресурси, причому гроші в основному витрачаються на зміцнення системи контролю, страхування та облаштування; існують певні традиції, що входить у звичай формалізм в одязі та обігу; корпорація може придбати інші компанії для отримання нових продуктів і ринків або намагаючись «купити» підприємливість.

Етап восьмий. Рання бюрократизація. Основною відмінністю організації на стадії ранньої бюрократизації є безліч внутрішніх конфліктів між співробітниками компанії, що прийняли відкриту форму. Поступово внутрішня політика дедалі більше віддаляє компанію задоволення потреб кінцевого споживача.

Етап дев'ятий. Пізня бюрократизація. На цьому етапі компанія не створює необхідних ресурсів для самозбереження. Бюрократична організація має безліч систем зі слабкою функціональною орієнтацією. Відсутність орієнтації підприємства ринку, задоволення потреб клієнтів, звернення зусиль рішення внутрішніх проблем і превалювання зайвої формалізованості підприємства веде до неминучої загибелі організації. Навіть невелика зміна у зовнішньому середовищі може призвести до руйнації компанії.

Етап десятий. Смерть. Смерть підприємства, орієнтованого на клієнта, відбувається відразу після того, як клієнти масово перестають користуватися послугами даного підприємства. Якщо ж цього немає через те, що організація надає монопольний продукт чи підтримується державою, її смерть може бути відстрочена у часі. У цьому випадку ступінь бюрократизації збільшуватиметься і врешті-решт досягне свого апогею, що призведе організацію до неминучої загибелі.

Насправді теорія Адізеса та її модель життєвого циклу організації дає дуже відчутні результати. Модель дозволяє прогнозувати розвиток подій та виникнення критичних ситуацій, а отже, дає можливість підготуватися до них належним чином.

4. Ризики та їх вплив на організацію

Види та класифікація ризиків

Спеціалісти виділяють стратегічні, проектні, програмні, фінансові, екологічні, технологічні, операційні, кадрові, юридичні, міркові, репутаційні та інші види ризиків. При цьому одночасне застосування всіх вищевказаних видів ризиків пов'язане з такими проблемами:

більшість приватних ризиків є унікальними і можуть бути одночасно віднесені як до кількох видів, так і стати абсолютно новим видом ризику, що створює додаткові труднощі при ідентифікації та управлінні ними;

деякі види ризиків можуть бути включені до інших видів ризиків, наприклад, юридичний ризик може бути в проектному або програмному ризиках, що може спотворити його значущість.

З метою нівелювання даних проблем, на думку автора, в основу багатозадачної класифікації має бути покладено лише п'ять видів ризиків: стратегічний, фінансовий, операційний, юридичний та репутаційний. З одного боку, ці види ризиків можна відокремити один від одного, формалізувавши необхідні для цього межі, а з іншого, будь-який приватний ризик організації може бути віднесений до одного з цих видів ризиків. Розглянемо дані види:) Стратегічний ризик - можливість виникнення в організації збитків внаслідок помилок під час виборів стратегії розвитку та ведення діяльності. Вочевидь, що стратегічний ризик зачіпає всю діяльність організації, у своїй зазвичай пов'язані з:

змінами переваг покупців;

політичними та регуляторними змінами;

маркетингової та бренд стратегією;

стратегією розробки та випуску товару чи послуги ринку;

моделлю угод зі злиття та поглинання;

стратегією довгострокової взаємодії з контрагентами та партнерами.

Характер стратегічного ризику організації варіюється залежно від типу ринку, де він працює. Наприклад, будівництво, фармацевтична та фінансова галузі сильно регулюються законами, різними стандартами, вимогами, і, відповідно, фактором стратегічного ризику є державне втручання у умови їхньої діяльності.

Стратегічний ризик може дуже впливати на ринкову вартість організації. Отже, правильне управління цим ризиком збільшує ринкову вартість організації, і тим самим задовольняє інтерес акціонерів у стабільному зростанні акцій або часток, що їм належать. Відповідальність за цей ризик цілком і повністю покладено керівництво організації. Враховуючи нестабільність факторів зовнішнього середовища, стратегічний ризик важливий як для організацій, що давно працюють, так і для нещодавно створених.) Фінансовий ризик - можливість виникнення збитків внаслідок несприятливого розвитку та видозміни фінансових ринків. Моделювання та управління цим ризиком вимагає використання тонких інструментів аналізу, що базуються на математичних моделях) Операційний ризик - ризик прямих чи непрямих збитків внаслідок неправильної побудови бізнес-процесів, неефективності процедур внутрішнього контролю, технологічних збоїв, несанкціонованих дій персоналу чи зовнішнього впливу. Це визначення підходить для організацій будь-якої галузевої спрямованості, але при цьому має недолік, оскільки чітко не розмежовує операційні та юридичні ризики. Тому під операційним ризиком з метою формування багатозадачної класифікації необхідно розуміти ризик прямих або непрямих втрат внаслідок неправильної дії або припинення виконання внутрішніх операційних процесів, неправильної поведінки людей, нестабільного функціонування систем, а також несприятливих зовнішніх подій, за винятком порушення чинного законодавства.) Репутаційний ризик є загрозою та/або можливість зміни ділової репутації організації з усіма наслідками, що звідси випливають. Цим ризиком необхідно керувати будь-якій організації незалежно від її діяльності. Нині у Росії цим ризиком займаються лише великі організації. У більшості випадків управління покладено на конкретних співробітників, відповідальних за PR, але їх зусилля виявляються непродуктивними через незнання точок впливу на ризик, внаслідок організації реагують на негативні для репутації події постфактум, що є не управління ризиком, а управління кризою - реактивний підхід коли заходи спрямовані на зменшення шкоди.) Юридичний ризик. Визначення юридичного ризику як загрози виникнення збитків внаслідок настання обставин, зумовлених причинами правового характеру, не формує чітких меж між операційним та юридичними ризиками. На думку автора, з метою вирішення цієї проблеми, під юридичним ризиком необхідно розуміти ризик виникнення збитків, зумовлений несприятливим для організації застосуванням норм чинного законодавства.

Ризики на етапах життєвого циклу організації

Можна виділити 5 основних етапи життєвого циклу організації, у яких розглядатимемо можливі ризики, які супроводжують кожен із представлених малюнку 3 етапів.

Мал. 3. Етапи життєвого циклу

Експлерентний етап (зародження) – етап появи бізнес – ідеї, розробки бізнес – плану та знаходження коштів на його реалізацію. На цьому етапі організацію «підстерігають» переважно зовнішні ризики:

· відсутність можливості залучення ресурсів;

· Дії конкурентів;

· Ухвалення нормативно-правових актів, що забороняють або посилюють діяльність;

· Загальноекономічна ситуація;

· Форс-мажорні ситуації;

Патієнтний етап (становлення) – починається з моменту державної реєстрації підприємства. На цьому етапі, крім зовнішніх ризиків, з'являються і внутрішні:

· Розбіжності між учасниками

· «Ризики розвитку»

Віолентний етап (розвиток) – характеризується великими обсягами випуску, обороту та прибутку на підприємстві. Працюють висококваліфіковані спеціалісти, використовуються сучасні основні виробничі фонди, є можливість самостійно проводити необхідні лабораторні дослідження та оцінку якості продукції. Для підприємства на даному етапі менше значення мають зовнішні ризики, організація - віолент має 3 різновиди:

· Національний віолент

· Міжнародний віолент

· Деструктивний віолент - перший крок у бік наступного етапу, який характеризується зниженням прибутку за великих обсягів виробництва.

Комутантний етап (спад) - характеризується зниженням обсяги виробництва, зростанням витрат виробництва, зниженням прибутку, переходом частини високоспеціалізованих фахівців інші організації, зростанням недовантаження потужностей, тобто. внутрішні фактори. Крім них, на підприємство діють зовнішні чинники: дії конкурентів, законодавчі акти, економічна ситуація, соціальні ризики. Позитивні моменти цього етапу:

· Хороша не завантаженість обладнання

· Старі та досвідчені співробітники

· Ім'я підприємства та його репутація

· Висока якість продукції

· Частина консервативних покупців, що залишилася

Летальний етап є припинення діяльності у початковому вигляді: добровільна чи примусова ліквідація чи реорганізація шляхом злиття, приєднання, поділу

Можливо і не багато іншого пояснення ризиків на етапах життєвого циклу підприємства, який багато в чому схожий на життєвий цикл організації, внаслідок різного прояву та впливу на кожному етапі життя організації. За своєю типологією нижче представлені життєві цикли ризику для фахівців різної спрямованості (Рис. 4.) (що віддають перевагу ризику, уникають ризику, байдужі до ризику).

Мал. 4. Життєвий цикл ризику

Якщо розглянути кожен період окремо можна виділити:

Перший етап - організація ще виділяє ризик як такий, будь-які втрати ставляться з цього приводу невизначеності ринкової економіки. На стадії входу ринку організація розглядає втрати як само собою зрозуміле, але частина втрат могла б бути ліквідована, у разі вибору правильної стратегії ризик-менеджменту. В організації завжди є ризики, які можуть бути критичні для діяльності, або приносять невеликі негативні наслідки. На цьому етапі людському сприйняттю байдужий ступінь ризику задля досягнення наміченої мети.

Другий етап - організація ставить собі за мету закріпиться. Крива ризику зазнає змін у кількох варіантах. Все залежить від стратегії та «агресії» підприємства на ринку, підприємство може займати будь-яку позицію, оскільки в умовах ринкової економіки та певної частки невизначеності, будь-яка стратегія може дати сприятливий ефект. Криві ризики виглядають на цій ділянці наступним чином (Рис. 5):

Мал. 3 - Сприйняття ризику-вигоди

Для першої групи підприємств досягнення вигоди може бути з надмірним ризиком. Для досягнення невеликої вигоди дана група готова ризикувати, з можливістю втратити більше, ніж вона могла б отримати. Друга група не сприймає ризики, ставиться до них байдуже. Досить рідкісне ситуаційне сприйняття, не характерне в умовах ринкової економіки та конкуренції. Третя крива є на підставі свого кривого ризику, яку використовують фінансові менеджери, вона відображає, що для досягнення вигоди організація не готова ризикувати у великому розмірі. Збільшення вигоди має бути істотно вищим за зростання ступеня ризику, для ухвалення рішення про продовження проекту. Зазвичай саме ця крива використовується при побудові кривих ризиків, на яких вибудовується страхова основа.

При стабілізації діяльності організації, ділянка 3 відбувається приблизна стабілізація ризику в тому самому рівневому діапазоні. Стійка організація здатна планувати та стабілізувати ризики на тому самому рівні. Приблизні коливання виглядають як крива, що постійно змінюється, але в цілому можна виділити якийсь усереднений рівень ризику (Рис. 6).

Мал. 6 - Графік зміни ризику

Надалі можливі два варіанти результату події, або компанія починає більш активне розширення і виходить на ринок з новими ризиками, або компанія згасає і припиняє свою діяльність. І тут ризики чи зростають чи навпаки зменшуються залежно від цього яку позицію займає організація.

Враховуючи цю типізацію концепції розвитку ризиків можливо: побудова стратегії управління ризиками для підприємства кожному етапі діяльності організації, вироблення тактики і методології управління кожному за етапу, і навіть проведення кордону психологічного ризику, задля її подальшого змішування кривих ризику.

Детальне опрацювання життєвого циклу ризику, розуміння його подальшої поведінки в рамках управління організацією дозволяє оцінювати ступінь його зміни, а також можливий вектор розвитку. Дане усвідомлення дозволить грамотніше виробляти стратегії управління, підвищення ефективності різних процесів, і навіть підвищення стійкості організації. Усвідомлення розвитку ризику розширить поняття організації про дійсний стан справ, його розвиток, спрямованість та створення цільових програм розвитку.

Висновок

Життєвий цикл організації - це період, протягом якого організація проходить чотири стадії свого розвитку: створення, зростання, зрілість та занепад (спад).

При вивченні етапів розвитку організації можна виділити такі їх види: етап підприємництва, колективності, формалізації та управління, вироблення структури та занепаду. Але це лише один з варіантів.

На сьогоднішній день виділяються дві основні моделі життєвого циклу організації, які були запропоновані Ларрі Грейнером та Іцхаком Адізесом.

Ларрі Грейнер послідовно виділяє п'ять етапів, називаючи їх стадіями зростання. Кожна стадія – одночасно наслідок попередньої та причина наступної стадії: зростання через креативність, директивне керівництво, делегування повноважень, координацію та співпрацю.

Розвиваючи ідеї Грейнера, І. Адізес припустив, що динаміка організаційного розвитку носить циклічний характер. Цю ідею він заклав основою теорії життєвих циклів організації. Відповідно до моделі Адізеса, у процесі життєдіяльності організації можна назвати десять закономірних і послідовних етапів: виходжування, дитинство, дитинство, юність, розквіт, стабілізація, аристократизм, рання бюрократія, повна бюрократія і смерть. На практиці дана модель дозволяє прогнозувати розвиток подій та виникнення критичних ситуацій, а отже, дає можливість підготуватися до них належним чином.

Фахівці виокремлюють: стратегічні, проектні, програмні, фінансові, екологічні, технологічні, операційні, кадрові, юридичні, міркові, репутаційні та інші види ризиків. Але на практиці та для мінімізації можливих розбіжностей усі ризики поділяються на 5 груп: стратегічні, фінансові, операційні, репутаційні та юридичні ризики.

При аналізі самих ризиків, супутніх кожному етапу діяльності організації можна побачити, основні ризики виникають на початкових етапах розвитку організації. Це переважно зовнішні ризики: відсутність можливості залучення ресурсів, дії конкурентів, загальноекономічна ситуація та інші. У процесі розвитку та розширення організації пріоритети трохи змінюються і на місце зовнішніх ризиків приходять внутрішні, наприклад, розбіжності між учасниками. При мінімізації впливу ризиків на початкових етапах можливий вихід у лідери ринку певного сегмента, і утримання даної позиції тривалий час, але необхідно враховувати і той факт, що згодом з розвитком технологій та активними діями конкурентів позиції можуть знижуватися. Організація повинна постійно розвиватися, покращувати якість, знижувати собівартість, впроваджувати нові технології - і лише в цьому випадку можливий ефективний розвиток і добробут організації.

Список літератури

цикл адизес ризик життєвий

1.Б.З. Мільнер Теорія організації. Москва ІНФРА-М 2005 р.

2.Г.Р. Латфуллін, О.М. Громова. "Організаційна поведінка: Підручник для вузів": ЗАТ Видавничий дім "Пітер"; Санкт-Петербург, 2004

.Журнал «Маркетинг у Росії та за кордоном» 2007 рік, №3

.Іванов Д.Є. Життєві стадії та цикли організації. – К.: Парта, 2005. – 75 с.

.Кушелевич Є.І., Філонович С.Р. Теорія життєвих циклів організації та російська реальність. // Соціс. – 2006. – №10.

.Теорія управління (58) УЕКс, 10/2013 Життєвий цикл та зміни ризиків у міру зміни життєвого циклу організації. Лазутін О.М.

.Фінанси та кредит (30) УЕКС, 6/2011 Класифікація ризиків як багатозадачний інструмент ризик-менеджменту організацій Соколов Д.В.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Різноманітність джерел одержання вторинної інформації та її значні обсяги висувають необхідність ретельного аналізу документів, що містять інформацію. На практиці використовуються два основні типи аналізу: традиційний (класичний) та формалізований (кількісний). Так, випуск нового виробу може бути пов'язаний зі схильністю до нового ризику. Завдання підприємця і полягає у виявленні цих ризиків і у визначенні схильності до втрат від ризику (див. Рис. 1.9) 60 Розпізнати можливість втрат Дослідити факти Визначити розміри максимально можливих втрат породжувальної небезпеки Зупинитись Розпізнати значущі, але не розпізнати катастрофічні втрати катастрофічні втрати піти на ризик піти на ризик покласти ризик на інших Застрахувати майно та професійну відповідальність Застрахувати майно та самострахування професійну (резервування) відповідальність Рисунок 1.9 – Схема визначення схильності ризик – економічна категорія, яка якісно й якісно виражається в невизначеності результату наміченої до здійснення підприємницької ідеї, що відображає ступінь успіху підприємця. Завдання 1. Складіть схему розвитку форм і типів підприємницької діяльності у Росії XIX-XX ст. 10. Виявлений можливий інтерес фірми-виробника, що має видимі контури будь-якої конкретної економічної форми – це: а) підприємницький дохід; 22. Чи неповнота неточність інформації про умови реалізації підприємницької діяльності, у тому числі пов'язані з ними витрати та результати – це: а) невизначеність; 21. Поясніть сутність підприємницького ризику. 2.1. Зовнішнє та внутрішнє підприємницьке середовище Під підприємницьким середовищем (ПС) розуміється наявність умов та факторів, що впливають на підприємницьку діяльність та потребують прийняття управлінських рішень для їх усунення або пристосування до них. Вивчаючи мікронавколишнє середовище, важливо пам'ятати, що воно не тільки зазнає певного впливу з боку конкретної підприємницької організації та адекватно реагує на його поведінку на ринку, але й помітно формує вплив на стиль і характер підприємницької діяльності. Мікронавколишнє середовище знаходиться як би у фокусі ринкових 1 Від гр. heterogenes – неоднорідний за складом.