Potpuni red: Kako japanski način gledanja na stvari može poboljšati život. Zapadni stil upravljanja

Japanci su uvek dosledni. Smatraju da je čast dovesti stvar do savršenstva. Čak i ako ste domar, nemojte se žaliti na sudbinu, već glancajte svoje vještine. Japanci ne mijenjaju posao u potrazi za idealom, svoje snove mogu ostvariti bilo gdje. Sve je u pristupu. I zove se kaizen.

Zašto ne učite od Japanaca i isprobate njihovu metodu upravljanja? Prilagodili smo informacije tako da znanje možete primijeniti i van ureda.

Analizirajte svoje aktivnosti unoseći promjene u proces. Na taj način ćete stalno poboljšavati način rada. Ovo je pravi put, jer je cilj kaizena stalno usavršavanje.

Život

Princip kaizena pogodan je za bilo koje područje. Na primjer, želite početi voditi zdrav način života.

1. Preciznost

Odvojite pola sata kada vam ništa neće odvratiti pažnju. Sjednite, podijelite papir na dva dijela i u jednu kolonu zapišite sve što vam smeta, a u drugu sve što vam pomaže.

2. Red

Make up, u koji uključujete sve korisno: šetnju za ručkom, nordijsko hodanje u parku, vožnju biciklom. Možete i samo napraviti listu stvari na koje trebate obratiti pažnju. Na primjer, napravite raspored za izbjegavanje nezdrave hrane i uključivanje zdrave hrane u svoju prehranu. To se mora raditi postepeno, inače će se tijelo pobuniti, zahtijevajući dozu jednostavnih ugljikohidrata na koje je naviklo.

3. Čistoća

Održavanje čistoće je veoma važno, bez obzira koje ciljeve sebi postavite. U pretrpanoj prostoriji osoba gubi željeno raspoloženje. Osim toga, čišćenje se može pretvoriti u pripremnu fazu fizičke aktivnosti. Ili neka bude meditativni proces kada se trebate fokusirati isključivo na fizičke radnje i potpuno očistiti glavu od misli.

4. Standardizacija

A sada je vrijeme da sve promjene pretvorimo u sistem. Samo se pridržavajte rasporeda i on će postati temelj vašeg životnog stila.

5. Disciplina

Vodite računa o sebi i riješite se žudnje za starim navikama. U početku nije lako: toliko je iskušenja okolo kojima je teško odoljeti. Poboljšajte se pronalaženjem novih načina da svoju stvarnost učinite boljom.

Zašto ne učite od Japanaca i isprobate njihovu metodu upravljanja? Prilagodili smo informacije tako da znanje možete primijeniti i van ureda.

Analizirajte svoje aktivnosti unoseći promjene u proces. Na taj način ćete stalno poboljšavati način rada. Ovo je pravi put, jer je cilj kaizena stalno usavršavanje.

Život

Princip kaizena pogodan je za bilo koje područje. Na primjer, želite početi voditi zdrav način života.

1. Preciznost

Odvojite pola sata kada vam ništa neće odvratiti pažnju. Sjednite, podijelite papir na dva dijela i u jednu kolonu zapišite sve što vam smeta, a u drugu sve što vam pomaže.

2. Red

3. Čistoća

4. Standardizacija

A sada je vrijeme da sve promjene pretvorimo u sistem. Samo se pridržavajte rasporeda i on će postati temelj vašeg životnog stila.

5. Disciplina

5 principa koji su japanski model upravljanja učinili uspješnim i koji nastavljaju poboljšavati svijet

Japanci su uvek bili, jesu i biće veoma dosledni. Kada sam gledao dokumentarac “Jiro sanja o suši” bio sam veoma impresioniran. Naročito priča o Jiru Onou da im je čast dovesti svaki posao do savršenstva. Čak i ako radite kao domar, ne treba da se žalite na sudbinu, već svoje radne vještine treba da dovedete do savršenstva. Japanci ne skaču s posla na posao u potrazi za savršenim, oni na kraju mogu od svakog posla napraviti posao iz snova. Jer sve je u stavu.

Zašto opet ne učiti od Japanaca i isprobati njihov metod upravljanja, koji koriste u svom menadžmentu, primjenjujući ga ne samo na posao, već i na sebe? Tražio sam informacije o ovom sistemu na internetu i pokušao da izgradim individualniji pristup od korporativnog pristupa.

Kaizen, kaizen (jap. 改善 kaizen?, Romaji Kaizen; javlja se netačna varijanta "kaizen") je japanska filozofija ili praksa koja se fokusira na kontinuirano unapređenje proizvodnje, razvoja, pomoćnih poslovnih procesa i upravljanja, kao i svih aspekata život.

Osnovu Kaizen metode čine 5 ključnih elemenata, “5 S”:

seiri- tačnost
Seiton- red
seiso- čistoća
Seiketsu- standardizacija
Shitsuke- disciplina

Ovi principi se mogu prilagoditi i za svoj posao i za svoj život. Nakon završetka Drugog svjetskog rata, zahvaljujući korištenju ove tehnike mnoge japanske kompanije, uključujući Toyotu, uspjele su se brzo oporaviti i sustići izgubljene kapacitete.

Posao

Ako odlučite da pokušate primijeniti 5 Kaizen principa na svoj rad, onda bi ovih 5 tačaka trebalo da zauzmu svoje počasno mjesto pred vašim nosom i tu visi dok njihova implementacija ne postane osnova vašeg rada.

1. Sortiranje. Trebalo bi da sjednete, dobro razmislite i napravite listu onoga što želite da poboljšate, a šta mislite da vas sprečava da radite efikasnije. Ovaj princip kaže da zaposleni ne treba da radi ništa dodatno, da ne radi svoj posao. Koji od slučajeva se najmanje odnose na vaš glavni posao?

Neki dio se može svesti na minimum (provjera pošte, rad sa dokumentima), dio se može delegirati nekome za čiju su specijalizaciju više vezani.

Na primjer, u nekim firmama je prihvaćeno da menadžeri prodaje sami obračunavaju troškove prodatih usluga, izdaju fakture i sklapaju ugovore. Iako su, zapravo, fakture i kalkulacije troškova posao računovodstva, a ugovori posao pravne službe ili, opet, računovodstva. Ponekad se čini da ako sve ovo uradite sami, to će biti brže i nećete morati trčati da se klanjate računovođama. Ovaj dio, iz nekog razloga, uznemiruje sve, a ponekad i najviše plaši. Ali u stvari, ako pravilno organizirate proces i prenesete ovim odjelima da je to, zapravo, njihov posao, stvari će ići mnogo brže.

Razmislite šta je suvišno i riješite se toga. I razmislite o jednostavnim promjenama koje možete unijeti u svoj radni tok. Baš kao što se okean sastoji od kapi, globalna promjena počinje malim promjenama.

2. Postrojite se i postavite red Nakon što odbacite sve suvišno, možete pojednostaviti radni proces tako što ćete stvari rasporediti potrebnim redoslijedom. Bilo bi dobro da barem prvih nekoliko sedmica vodite nešto poput svog radnog dnevnika, u koji upisujete obavljene zadatke, vrijeme u kojem su obavljeni, koliko je vremena bilo potrebno za njihovo izvršenje i bilježite njihove prioritet. Kao rezultat toga, može se ispostaviti da vam najvažnije stvari oduzimaju najmanje vremena, a rutina najviše izjeda, iako se ponekad čini da je lakše prvo sjesti, na primjer, napraviti planove za dan (tjedan , mjesec), da se zamahne, a onda se već zagrije da uradi ono najvažnije. Kao rezultat toga, može se ispostaviti da opet nemate vremena da dovršite najvažniju stvar.

Ako znate da obično imate 2-3 složena važna zadatka, bolje je da ih postavite na vrijeme kada je vaša produktivnost na vrhuncu. Već smo objavili članak o “prefrontalnim ponedjeljcima” i možda je ova opcija baš za vas.

3. Čišćenje ili "poliranje". Po završetku radnog dana ne zaboravite da očistite svoj kancelarijski sto i sve posložite na svoje mesto. Pronalaženje pravih stvari i dokumenata je mnogo lakše kada je sve tamo gde treba da bude.

Morate dovesti stvari u red ne samo na radnoj površini, već i u svojoj glavi. Da biste to učinili, bilo bi bolje da odvojite nekoliko minuta, pogledate u svoj radni dnevnik i napravite inventar, napravite potrebne bilješke i ... zaboravite na posao kada se nađete izvan svoje kancelarije. Jer sledećeg jutra treba da dođete na posao bistre glave i svežih misli. Već smo više puta pisali o prednostima odvraćanja pažnje od zadatka i vraćanja na njega nakon nekog vremena. Dakle, mnogo je veća vjerovatnoća da ćete pronaći zanimljivo i svježe rješenje.

4. Standardizacija (sistematizacija). Kada se riješite stvari koje nisu vaša odgovornost, izgradite svoj radni tok i sve stavite na police ne samo na radnom mjestu, već i u svojoj glavi, vrijeme je da od toga napravite sistem. Odnosno, svako jutro morate raditi sve prema ovoj ugrađenoj shemi. Pratite ga i vidjet ćete rezultate.

5. Održavanje prakse. Kada se završe prva 4 procesa, oni postaju novi način rada za vas. Morate se držati svog puta i ne vraćati se starim navikama i metodama.

Kada razmišljate o novoj metodi, vjerovatno ćete razmišljati o tome koje druge promjene možete napraviti da poboljšate efikasnost. I na ovaj način ćete ponovo pregledati prva 4 aspekta, unoseći promjene u proces. Na taj način stalno poboljšavate način rada. I to je pravi put, jer je glavni cilj Kaizena stalno, neprekidno savršenstvo.

Dovoljan je samo jedan korak ispred. Konstantno

Inače, o primeni ove metode u poslovanju od strane "gurua" kaizena, Masaakija Imaija, čija je knjiga "Kaizen: ključ uspeha japanskih kompanija" i dalje bestseler poslovne literature, govorio je u intervjuu za Russian. čitaoci. Izvod iz ovog intervjua, koji je objavio magazin Svoy Business, pojašnjava mnogo toga.

Prema kaizen sistemu, unapređenje svih procesa u kompaniji mora se odvijati kontinuirano. Zašto se trebate usavršavati svaki dan?

Zaista, postoje neki rukovodioci koji više vole epizodna poboljšanja. Smatramo da ako smo nešto uradili juče, onda bez odlaganja treba da se zapitamo: „Šta ćemo danas poboljšati? Ili sutra?".

U Toyoti je kaizen sistem počeo da se primenjuje pre 60 godina. Od tada, svi zaposlenici svakodnevno rade na poboljšanjima. Zamislite koje visine možete postići ako decenijama svaki dan radite nešto što vam omogućava da povećate svoju radnu efikasnost! Toyotino iskustvo to potvrđuje: kompanija je postigla nevjerovatan poslovni uspjeh.

Kompanija je postala lider u svom sektoru i danas joj je veoma teško konkurisati. Posljednjih godina potrošači su postali sve zahtjevniji. Zbog toga su uslovi u kojima kompanije posluju sve teži. A u budućnosti nas čeka još oštrija konkurencija. Stoga, za one koji žele uspjeti, preostaje samo jedno: uvijek biti korak ispred konkurencije.

S tim u vezi, prisjećam se anegdote o američkom i japanskom biznismenu koji su otišli na safari u Afriku. Stigli su u savanu i počeli da fotografišu lokalne ljepotice. Fascinirani ovim, otišli su daleko od svog automobila. Kada su se biznismeni spremali da se vrate, veliki lav je iskočio iza žbunja u daljini. Japanac je, ne obraćajući pažnju na lava, izvadio njegove patike i počeo da ga menja.

"Šta radiš?!" upitao je Amerikanac iznenađeno. "Zar ne vidiš da mijenjam cipele!" Japanci su mirno odgovorili. Amerikanac je zbunjen: „Vidi koliko je daleko naš auto! Da nas lav ne bi sustigao, ne smemo se presvući, već trčati! Na šta Japanac odgovara: “Da bih se spasio, moram da te preteknem za samo jedan korak!”. Kaizen sistem pomaže da se to postigne.

- Da li je zaista moguće svaki dan smisliti i implementirati neka ozbiljna poboljšanja?!

Poboljšanja mogu biti mala, a svako od njih pojedinačno možda neće biti toliko primjetno. Ali zajedno, oni će imati značajan efekat. Dat ću vam primjer.

U jednom od objekata Matsushite, veliki čajnici su bili stavljeni na sve stolove tokom pauze za ručak, a svaki zaposleni je mogao popiti piće koliko želi. Konobarice kompanije primijetile su da se količina popijenog čaja za različitim stolovima uvelike razlikuje. Tada su otkrili da isti kupci obično sjede na određenim sjedištima. Nakon višednevnog prikupljanja i analize podataka, konobarice su tačno odredile koliko čaja treba poslužiti na svakom stolu. Kao rezultat toga, smanjili su potrošnju zavarivanja za polovicu. Što se tiče ušteđenog novca, uštede su bile zanemarljive. Ipak, na kraju godine ove konobarice su dobile zlatne medalje od predsjednika korporacije.

Uostalom, upravo ova postepena poboljšanja zajedno vode do značajnih strateških pobeda. U najgorim kompanijama zaposleni su isključivo fokusirani na održavanje postojećih procesa – iz dana u dan rade iste operacije, ne razmišljajući o njihovom poboljšanju. U onim kompanijama gdje se primjenjuje kaizen sve je drugačije.

Kad god čovjek vidi neku priliku da bolje radi svoj posao, mora primijeniti te promjene i shodno tome promijeniti standarde za obavljanje pojedinačnih operacija. Ako kompanija koristi kaizen, tada se broj osoblja može smanjiti za 10-20%, a ponekad i za 50%.

U većini kompanija ne vole da se poboljšavaju postepeno, već odjednom - kroz globalnu transformaciju kroz inovacije. Koji su nedostaci takvog pristupa?

Svakodnevna poboljšanja ne zahtijevaju ozbiljne finansijske troškove. Da bi se izvodio kaizen, sve što je potrebno je da ljudi koriste svoj um i fokusiraju se na posao koji se obavlja. Istovremeno, kaizen procesi su često nevidljivi ili jedva vidljivi, a njihovi rezultati se rijetko pojavljuju odmah. Globalne inovacije uvijek zahtijevaju velika ulaganja za kupovinu novih tehnologija, opreme…

Stoga, prije razmišljanja o inovacijama, bolje je prvo iskoristiti postojeći potencijal implementacijom kaizena. U mnogim japanskim kompanijama, top menadžeri kažu radnicima: „Ne možemo izdvojiti veliki budžet za implementaciju vaših prijedloga. Ali još uvijek morate napraviti ova poboljšanja.”

Sedamdesetih godina, Toyotu je vodio veoma talentovani vrhunski menadžer, gospodin Taiichi Ohno. Uvijek je vjerovao u snagu i talenat svojih podređenih i bio je uvjeren da će, ako im daju potrebna ovlaštenja, moći riješiti sve probleme. Često je koristio ovaj pristup. Na primjer, Toyota je postavila cilj da proizvede 100 jedinica na sat. Tada je Ohno dao svojim inženjerima resurse za proizvodnju samo 90 jedinica, ali je od njih zahtijevao da proizvedu svih 100 jedinica dodijeljenog zadatka. Kada su inženjeri konačno smislili način da riješe problem, skinuo je deset posto radnika s te proizvodne trake i premjestio ih na drugu lokaciju. A od ostatka je opet tražio da proizvede 100 jedinica proizvodnje.

Da li to znači da se inovacije kao takve odbacuju u kaizen sistemu? Gledajući vodeće japanske kompanije, ne možete reći ovo ...

Za razvoj kompanije potrebni su i kaizen sistem i inovacije. Kombinacija ova dva pristupa omogućava postizanje najboljih rezultata. Zamislite: uz pomoć kaizena postepeno se uzdižete. Onda napravite veliki „skok“ – uvedete inovaciju. Zatim sa ove nove visine ponovo nastavljate postupno kretanje prema gore - i opet pravite trzaj.

Kao rezultat toga, vi ste superiorniji od onih koji su samo inovativni i kreću se u skokovima i granicama. Osim toga, sistem koji je nastao kao rezultat uvođenja inovacija neminovno degradira ako se ne ulože napori da se prvo održi, a zatim i poboljša. Efekat inovacija se postepeno smanjuje zbog intenzivne konkurencije i zastarelosti standarda. Kaizen, s druge strane, pomaže u osiguravanju stalnog rasta.

Ovi isti „5S“ mogu se prilagoditi bilo kojem aspektu života. Na primjer, želite početi voditi zdrav način života.

Prvo "S". Sjednete, podijelite papir na dva dijela i u jednu kolonu zapišite sve što vam smeta, a u drugu sve što vam pomaže.

Drugo "S". Nakon što identificirate sve pozitivne i negativne strane, napravite sebi raspored koji uključuje sve što je korisno (šetnja parkom, popodnevna šetnja itd., itd.). Pored pravljenja „zdravstvenog rasporeda“, možete jednostavno napraviti listu onoga što bi trebalo da počnete da radite. Na primjer, napravite sebi raspored da svedete nezdravu hranu na minimum i postepeno uvodite zdravu hranu u svoju svakodnevnu prehranu. To se mora raditi postepeno, inače će se tijelo, praćeno snagom volje, jednostavno pobuniti, zahtijevajući dozu šećera i jednostavnih ugljikohidrata na koje je naviklo.

Treće "S". Da budem iskren, teško mi je izvući analogiju ovom S, ali da to radim za sebe, jednostavno bih ovu stavku uključio kao „Čišćenje“. Održavanje čistoće i urednosti je veoma važno, šta god da pokušate da uradite. Ovo se odnosi i na posao i na samo život. Pošto u pretrpanoj prostoriji osoba gubi snagu i ispravan stav. Osim toga, čišćenje se može pretvoriti u početnu fazu fizičkih vježbi ili od toga pretvoriti u meditativni proces, kada se trebate fokusirati isključivo na fizičke radnje i potpuno očistiti glavu od misli.

Četvrto "S". A sada je vrijeme da sve promjene pretvorimo u sistem. Samo se držite kreiranog rasporeda i to će postati vaš uobičajeni način života.

Peto "S".Čuvajte sebe i oslobodite se iskušenja da se vratite starom, lakšem životu. U početku, zdrav način života nije lak, jer ima toliko iskušenja da im je teško odoljeti. I poboljšajte se pronalazeći sve više i više načina da učinite svoj život boljim.

Nakon čitanja ogromne količine materijala, shvatio sam da se Kaizen sistem može prilagoditi svemu. Glavna stvar je slijediti osnovna pravila - riješiti se nepotrebnog, izgraditi sistem i stalno ga poboljšavati!

Referenca

Kompanije koje koriste ovaj sistem povećavaju profitabilnost i konkurentnost svog poslovanja bez većih kapitalnih ulaganja. Omogućuje vam povećanje produktivnosti rada za 50-100% ili više. Ovaj sistem se zove "kaizen" (od japanskih reči KAI - "promena" i ZEN - "dobro", "na bolje"). Kaizen je stalna težnja ka poboljšanju svega što radimo, oličena u specifičnim oblicima, metodama i tehnologijama. Ovu metodu koriste ugledne kompanije: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Lean Kaizen Technology (Kaizen, japansko stalno poboljšanje) - sveobuhvatan koncept koji pokriva filozofiju, teoriju i alate upravljanja, omogućavajući vam da postignete konkurentsku prednost u sadašnjoj fazi.

U praksi sistema menadžmenta ovaj koncept ima sinonim – proces kontinuiranog poboljšanja (njemački – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, engleski – CIP, Continuier Improvement Process). U ekonomskom smislu, koncept se po pravilu odnosi na akcije za kontinuirano unapređenje svih funkcija preduzeća, od proizvodnje do upravljanja. Kaizen je koncept izveden od japanskih riječi kai = promjena i zen = dobro ili na bolje. Kaizen je prvi put predstavljen nekoliko japanskih kompanija tokom ekonomskog oporavka nakon Drugog svjetskog rata i od tada se proširio na poduzeća širom svijeta. Najpoznatija praktična primjena ovog koncepta razvijena je za japansku korporaciju Toyota Motor Corporation. Ona leži u osnovi metode Totalno upravljanje kvalitetom(engleski - TQM, Total Quality Management) i uključuje mjere za sprečavanje otpada (), inovacije i rad sa novim standardima.

Ideje kaizen () sistema izložio je Masaaki Imai u istoimenoj knjizi, koja je objavljena u Engleskoj 1986. godine. Glavni su:

“Kaizen proizlazi iz činjenice da nema preduzeća bez problema. Kaizen pomaže u rješavanju ovih problema razvijanjem radne kulture u kojoj svaki zaposleni nije kažnjen za problem, ali jamči da se to neće dogoditi.

„Kaizen strategija zasniva se na prepoznavanju da menadžment, čiji je cilj ostvarivanje profita, treba da postavi kao svoj zadatak zadovoljstvo klijenta i njegovih zahtjeva“.
"Kaizen je strategija poboljšanja usmjerena na kupca."
„Kaizen polazi od činjenice da sve aktivnosti preduzeća u konačnici treba da dovedu do povećanog zadovoljstva kupaca. Istovremeno, filozofija internog i eksternog klijenta se razlikuje.

Uvjerljiv dokaz efikasnosti koncepta štedljivosti je poređenje nivoa inovativnosti u preduzećima u Japanu i zapadnim zemljama. Poređenja radi: 1989. godine 83% svih predloga racionalizacije sprovedeno je u Japanu, dok je u Nemačkoj - 40%, au SAD - samo 30%. U Njemačkoj ima 0,15 inovacija po zaposlenom godišnje, dok je u Japanu preko 30.

U NPU centar je osoba sa sposobnostima i znanjem, koji su najvažniji kapital kompanije. Ovome se dodaje i pozitivna percepcija problema od strane organizacije, jer su oni podsticaj za poboljšanje. Ono što je u prvom planu nije pitanje počinilaca problema, već zajednički napori da se oni suštinski reše. Ne kažnjavanje za greške iz prošlosti, već prilike za poboljšanje u korist zajedničke budućnosti treba da usmjeravaju razmišljanje kompanije. Odlučujuća je želja da se spoznaju pravi problemi i da se trajno otklone!

Tako se na tim zaposlenih gleda kao na izvor motivacije, identifikacije, mentalne energije, sinergije i rastuće kreativnosti. NPM označava kontinuiran, sistematičan i dosljedan rad na:

postavljanje i praćenje ciljeva,
eliminacija smetnji
tražeći prilike za poboljšanje,
prevenciju otpada uz pomoć svih zaposlenih na svim nivoima, u svim odjelima, radnjama i uredima.

Elementi Kaizena

Za normalan i efikasan rad u proizvodnji potrebno je stvoriti odgovarajuće uslove. Dakle, Kaizen se zasniva na 5 važnih tačaka.

Timski rad. Svi zaposleni moraju raditi kao tim kako bi postigli zajednički cilj. Oni su dužni učiniti sve što je potrebno za dobrobit svojih kolega i poslodavca-kompanije. Omogućava stalnu razmjenu informacija, međusobnu obuku, izvršavanje obaveza na vrijeme itd.
Lična disciplina. U svakom poslu disciplina je važna. Osigurava uspjeh. Osnova kaizena je samodisciplina koja uključuje upravljanje svojim radnim vremenom, nivoom kvaliteta rada, ispunjavanjem zahtjeva, poštovanjem propisa itd.
Moralno stanje. Zaposleni moraju održavati svoj povišen moral. Stoga je menadžment u obavezi da uvede sistem efektivne motivacije, stvori dobre uslove za rad i obezbijedi sve momente koji se odnose na obezbjeđivanje svim potrebnim zaposlenima.
Kvalitetne šolje. U preduzeću je potrebno organizovati kvalitetne krugove, koji uključuju radnike različitih nivoa. Ovakvi krugovi omogućavaju razmjenu ideja, vještina i svega što je potrebno za timski rad. Funkcionisanje kružoka kvaliteta omogućava zaposlenima da prilikom razmene informacija vrednuju svoja postignuća i teže ka boljim rezultatima u radu.
Prijedlozi za poboljšanje. Menadžment mora osigurati da svaki zaposleni može dati prijedloge, bez obzira na poziciju. Čak i apsurdni prijedlozi moraju se prihvatiti i razmotriti.

Kaizen principi

Glavni:

1.Organizacija radnog mesta (gemba) za koje se koriste 5S metode:

Seiri - određivanje šta nije potrebno u radu;
Seiso - osiguravanje čistoće radnog mjesta, opreme koja se koristi;
Seiton - dovođenje u red svega što se koristi u radu;
Seiketsu - koraci za standardizaciju prva 3 koraka;
Shitsuke - podrška za stalno upravljanje radnim mjestom.

2. Otklanjanje neopravdanih gubitaka vezano za:

Nepotrebno kretanje;
Extra wait;
Nepravilna organizacija tehničkih procesa;
Prijevoz;
Defekti, brak;
višak zaliha;
Prekomjerna proizvodnja.

3. Standardizacija, što vam omogućava da stvorite osnovu za stabilnost u radu. Implementacija standarda treba da se odvija na svim nivoima. Njihovo poboljšanje se vrši prema PDCA ciklusu.

Bitan! Za efikasnu implementaciju kaizen sistema potrebno je koristiti i druge alate vitke proizvodnje, uključujući i kanban metodologiju.

Proces kontinuiranog poboljšanja

Proces kontinuiranog poboljšanja nije samo proučavanje novih metoda i, već i drugačiji oblik saradnje. Više samoorganizacije na terenu uz pomoć sposobnih zaposlenih, više lične odgovornosti svih učesnika, više razvoja inovativnog potencijala u preduzeću. Štaviše, zahtjevi za upravljanjem dobijaju dodatnu važnost. Uz stručnu i metodološku kompetentnost, uspjeh zavisi i od socijalne kompetencije menadžera. Proces promjene načina razmišljanja ide odozgo prema dolje, a najbolja garancija uspjeha kroz NPM je uzorno vodstvo. Neophodne promjene u pristupu radu provodi menadžment, dajući primjer zaposlenima koji te promjene nauče i usvajaju. Ekonomski i društveni ciljevi kaizen (lean production) procesa su ciljevi.

U preduzećima koja koriste kaizen tehnologiju, kontinuirani proces poboljšanja je bitan dio funkcionisanja upravljanja proizvodnjom. Pokriva:

organizacija (organizacijska struktura, raspodjela odgovornosti, koordinacija, mehanizam kontrole);
menadžment (razgraničenje ciljeva, izbor tema, team building);
kvalifikacione aktivnosti (obuka ponašanja, metodološka obuka);
sistematičnost (regularnost, dokumentacija, obuhvat radnih timova, alati);
sistem podsticaja (podsticanje inovativnosti, posebni sistemi moralnih i materijalnih podsticaja).

Knjige i materijali o Kaizen strategijama se objavljuju na engleskom jeziku od 1995. godine. Uprkos uvjeravanjima Evropskog japanskog centra da je znanje o Kaizen sistemu široko rasprostranjeno na Zapadu, ove materijale nisu napisali Japanci, već zapadni stručnjaci i dali su vrlo površno razumijevanje Kaizen pristupa. .

Pojava 2004. i 2005. godine prijevoda na ruski jezik dvije knjige o Kaizenu "Kaizen: ključ uspjeha japanskih kompanija" i "Gemba Kaizen: put do smanjenja troškova i poboljšanja kvaliteta", koje je napisao Japanac Masaaki Imai, pružiti dublje znanje o sistemu i omogućiti primjenu njenih ideja na organizaciju vremena. (Vidi recenziju u listu Kommersant. Dengi, br. 17, maj 2005.)

Kaizen je pristup organizovanju aktivnosti razvijen u Japanu zasnovan na:

zdrav razum;
samodisciplina;
U redu;
štednja.

Ovakav pristup se u velikoj mjeri poklapa sa savremenim položajem tehnologija za organizovanje vlastite aktivnosti u vremenu. dakle:

zdrav razum uključuje oslanjanje na stvarnost;
samodisciplina izraženo u normama i rasporedima;
red je proces aktivnosti podvrgnut reinženjeringu i racionalizaciji;
štednja se ogleda u eliminaciji izgubljenog vremena.

Šta je stvarnost? Realnost se može mjeriti pokazateljima, produktivnošću, kvalitetom, itd. Ali šta učiniti sa ovim pokazateljima?

Kaizen pristup organizovanju vremena je upotreba i analiza statističkih podataka. Takva metodologija zahtijeva da se situacije i problemi koji se proučavaju izraze u numeričkom obliku. Zahvaljujući tome, navikavate se na rad sa pouzdanim podacima, a ne vođeni intuicijom i unutrašnjim glasom. Prilikom rješavanja statističkog problema, prilikom prikupljanja podataka, morate se stalno pozivati na njegov izvor, ovaj pristup doprinosi formiranju procesnog mišljenja.

Oslanjanje na stvarnost podrazumijeva oslobađanje od iluzije da kao rezultat naših napora možda nismo onakvi kakvi smo željeli, ali i dalje idemo naprijed. Odsustvo jasnih rokova, jasnih standarda, zamjena čvrstih planova sumnjivim predviđanjima stvara samoobmanu.

Na primjer, bilo je mnogo praznika ovog mjeseca, iznevjerile su nas vremenske prilike, nismo dobili materijale od dobavljača na vrijeme, to su tipični izgovori i izgovori za neuspjehe, u kombinaciji sa izgovorom da kažu: „Svi smo mi ljudi“.

Imamo arsenal stereotipnih odgovora koji objašnjavaju zašto naš životni stil, ponašanje i obrasci razmišljanja ne daju rezultate koje želimo.

Opravdanja služe izgradnji povjerenja u budućnost, kao kompenzacija za današnje nezadovoljavajuće rezultate.

Da bi se promijenili indikatori učinka, potrebno je uložiti napore da se poboljša tok samog procesa. Ovo zahtijeva metriku i standarde (standarde) kako za procese tako i za rezultate.
"Ako se bavimo poboljšanjem, trebali bismo raditi s procesno orijentiranim metrikama."

Procesni pristup aktivnosti podrazumeva da se u potrazi za uzrocima problema obrati pažnja na čitav lanac postupaka koji čine proces. Da bi to učinili, koriste tehniku višestrukog ponavljanja pitanja: "Zašto?", tako da možete identificirati niz okolnosti, od kojih će jedna biti odlučujuća.

Primjer.
Zašto je došlo do kašnjenja u objavljivanju članka?
Zato što rad na članku nije završen na vrijeme.
Zašto članak nije bio gotov u roku?
Zato što je rad na članku prekinut i nije nastavljen na vrijeme.
Zašto je posao nastavljen kasnije od predviđenog vremena?
Jer originalna izmijenjena kopija nije bila dostupna za obradu u uredu u ponedjeljak.
Zašto instanca nije bila dostupna?
Zato što je autor radio sa njim vikendom i ostavljao ga na dači.
Zašto je autor ostavio članak u zemlji?
Zato što je došlo do kršenja reda.

Dakle, razlog koji je doveo do kašnjenja objavljivanja pokazalo se kršenje naredbe. Otkloniti uzrok mogućih kašnjenja, u ovom slučaju, znači dovesti stvari u red. Podsjetimo da je poredak jedna od glavnih odredbi Kaizen metodologije.

U konceptu Kaizena, naglasak je na „ljudskom faktoru“ da ljudi moraju stalno tražiti prilike za poboljšanje svojih performansi.

Dakle, Kaizen je zanimljiv za ličnu organizaciju aktivnosti sa sljedećim komponentama:

fokusirati se na proces, ne na rezultat;
koristeći statističke podaci prilikom analize aktivnosti i donošenja odluka;
aplikacija ciklusa održavanje postojećeg nivoa aktivnosti i unošenje promjena (SDCA ciklusi: standardiziraj izvrši provjeru i PDCA: planiraj izvrši provjeruj).

Svaka aktivnost je zapravo niz procesa. Opis ljudske aktivnosti u obliku procesa i njihovih komponenti pomaže da se bolje razumije trenutna situacija – šta se zapravo s njima događa.

Izgradnja procesa aktivnosti i njihovih komponenti je najbolja odluka u svjetlu razumijevanja onoga što će se dogoditi u budućnosti. Ispravno konstruisan redosled akcija postaje osnova za prave planove.

Procesi su potpuni i besprekorni tokovi posla. Mogu se opisati na različitim nivoima detalja (procedure, zadaci, operacije), ali uvijek imaju početak, definiran niz koraka i dobro definiran kraj.

Mi definišemo proces.
Proces logičan, sekvencijalni, vremenski ograničen skup međusobno povezanih procedura koje troše resurse i daju specifičan rezultat koji je najčešće zamagljen tokom vremena. Proces opisuje algoritam za realizaciju aktivnosti, uzimajući u obzir njihov logički i vremenski poredak.

Izbor je moguć podproces dio procesa koji ima specifičnu ulogu u osiguravanju funkcionisanja glavnog procesa.

Procedure aktivnosti koje se obavljaju unutar procesa ili potprocesa. Procedure su opisane u algoritmima izvršenja. Algoritmi sadrže listu zadataka koji se rješavaju u okviru procedure. Procedure su takođe definisane standardima za njihovo sprovođenje.

Zadaci pojedinačni elementi postupka.

Operacije (akcije) najmanja komponenta aktivnosti, koja ima najjednostavniji i najspecifičniji oblik; najkraća komponenta procesa, koja nije podložna daljem drobljenju.

Određivanjem koji se događaj smatra početkom procesa, a koji njegovim završetkom, možete procijeniti trajanje cijelog procesa.

Za opisivanje PD-a koriste se sljedeći koraci:

popis postojećih informacija (prikupljanje i obrada);
definisanje i proučavanje tekućih procesa (identifikacija pojedinačnih procesa, njihova distribucija u glavne grupe, kratak opis svakog procesa);
izbor procesa koje je potrebno dokumentovati (prema kriterijumima: učestalost procesa, njegov vremenski obim, potrebni učinak, finansijski značaj, odnos prema životnim vrednostima);
odobravanje nivoa detaljnosti naknadne dokumentacije (određivanje da li će operacije (radnje) biti dokumentovane ili je dovoljno evidentirati izvršenje zadataka, pa čak i procedura, određivanje metrike dokumentacije);
izbor metodologije dokumentacije (opći pregled procesa, šematski i detaljni dijagrami procesa, šema upravljanja procesom).

Dokumentovanje, opisivanje procesa je beskorisno ako sadrži mnogo kršenja i varijabilnosti.

shvatiti koja od komponenti procesa je obavezna, a koja suvišna i napustiti nepotrebne elemente;
racionalizirati preostale aktivnosti, odnosno eventualno preoblikovati redoslijed procedura, zadataka i operacija;
svakodnevno provjeravati i ispravljati rezultirajuću urednost;
standardizovati, tj. dokumentovati ovaj proces.

Uzmimo, na primjer, proces izrade ugovora.

Stabilizacija procesa:

Izuzimamo prvi pasus, jer. za sastavljanje tipičnog ugovora nije potrebno poznavati ekonomski kod.
Tačka 8 se vezuje za tačku 1, nakon čega nestaje potreba za tačkom 9.
Tačke 4, 6 su uključene u tačku 5.
Uvodimo privremene standarde za implementaciju stavki.

Učinkovito upravljanje na taktičkom i operativnom nivou svodi se na održavanje i poboljšanje standarda. To ne znači samo održavanje trenutnih ličnih standarda (samodisciplina, red), već i poboljšanje procesa za podizanje standarda na viši nivo (umjesto postavljanja standarda i traženja načina da ga se postigne).

Procesi aktivnosti uključuju uspostavljanje i regulisanje potrebnih kvantitativnih proporcija vremena između aktivnosti koje su u njih uključene. Da biste to učinili, potrebno je znati mjeru vremena utrošenog za svaki događaj i za procese u cjelini. Takva mjera će biti norma za ovaj događaj. Obračun i utvrđivanje vremenskih standarda vrši se uzimajući u obzir organizacione i psihofiziološke faktore, što služi kao osnova za osiguranje normalnog intenziteta rada. Norme se određuju eksperimentalno i statistički.

Karakteristike standarda prema Kaizdenu:

najbolji, najlakši način za realizaciju događaja;
najbolji način da sačuvate akumulirano iskustvo;
obezbijediti uspostavljen (invarijantni) način za promjenu indikatora;
pokazati odnos između uzroka i rezultata (odstupanja, varijabilnost, gubici);
služe kao osnova za stalni rad i unapređenje;
pomažu u sprečavanju ponavljanja grešaka i minimiziranju varijabilnosti.
Varijabilnost može nastati zbog nedostatka standarda (uvodimo nove). Ako se varijabilnost povećava dok se ispunjavaju smjernice, prvo treba utvrditi uzrok, a zatim pregledati i ažurirati cilj.

Kaizen uključuje pokretanje aktivnosti za poboljšanje procesa eliminacijom gubljenja vremena, gdje god da se nalazi.

Otklanjanje izgubljenog vremena obično se sastoji u zaustavljanju onoga što smo do sada radili, tako da nisu potrebni veliki troškovi da se takve aktivnosti eliminišu (TV, telefonski razgovori itd.).

Gubitak vremena postaje lakše identificirati kako se stječe odgovarajuća vještina, a samim tim i gubitke je lakše identificirati i eliminirati.

Svi gubici dovode do povećanja trajanja procesa, procedura, zadataka i operacija.
Visok nivo samodiscipline postignut u određenom periodu nije lako održati. Samodisciplina nestaje bez uključivanja u nju kao procesa.

Kaizen priča je standardizirani obrazac za snimanje akcija za poboljšanje, poboljšanje aktivnosti:

izbor teme: metode izbora zadate teme, prioritet (gradacija), hitnost;
razumijevanje problema u trenutnom stanju, postavljanje ciljeva i metrika, jedinica i mjernih parametara;
prikupljanje podataka, nadzor;
analiza prikupljenih podataka kako bi se utvrdio osnovni uzrok problema;
provođenje protumjera;
potvrda efikasnosti protivmjera;
postavljanje ili revizija standarda prakse kako bi se spriječilo ponavljanje problema;

TM dnevnik za unapređenje aktivnosti (prema Kaizen metodi):

izbor procesa za poboljšanje;
razumijevanje procesa u njegovom trenutnom stanju, postavljanje ciljeva, odabir metrike za obračun korištenja privremenog resursa;
dokumentacija procesa aktivnosti;
analiza dokumentacije, rad sa ciklusom upravljanja vremenom;
utvrđivanje protumjera na osnovu analize podataka;
provođenje protumjera;
praćenje efikasnosti protivmjera;
postavljanje ili revidiranje ciljeva ili regulatornih standarda kako bi se spriječilo ponavljanje odstupanja;
analiza procesa i prelazak na sljedeće korake.

Iako je zdrav razum smanjiti gubitak vremena, u praksi se vrijeme gubi tražeći složena i genijalna rješenja za probleme koji se pojavljuju. Postoji napetost na poslu.

Naporan rad obično je sporiji i skloniji greškama.

Da bi se posao obavljao s lakoćom, potrebno je bolje razumijevanje onoga što se dešava u svakodnevnim aktivnostima. Strateški rezultati Direktni rezultati poslovnih procesa koji se sprovode na dnevnoj bazi. Kaizen se odnosi na procese kao na mehanizme za isporuku rezultata, i kao rezultat toga, na dugoročne rezultate može značajno uticati samo poboljšanje procesa aktivnosti.

Bibliografija

Masaaki Imai. Kaizen: ključ uspeha japanskih kompanija Moskva: Alpina Business Books, Priority, 2004, str. 271.
Masaaki Imai. Gemba Kaizen: Put do smanjenja troškova i poboljšanja kvaliteta. M.: Alpina Business Books, Prioritet, 2005, str. 345.
Michael Colenso. Kaizen strategija za uspješnu organizacionu promjenu: organizacijska evolucija i revolucija. M.: INFRA-M, 2002, str. 174.
Harington James, Esseling K.S., Van Niemwegen Harm. Optimizacija poslovnih procesa: dokumentacija, analiza, upravljanje, optimizacija. Sankt Peterburg: AZBUKA, BMicro, 2002, str. 328.
Zbirka "Menadžment je nauka i umjetnost". Emerson G. "Dvanaest principa produktivnosti." M.: Republika, 1992, str. 352.
Vasilchenko Yu.L. Dokumentovanje procesa lične aktivnosti. 18. marta 2005

Jurij Vasilčenko, jun 2005. Adresa dokumenta na web stranici:
Dozvoljeno je bez dodatnog dogovora s autorom objavljivati u besplatnim online publikacijama, uz očuvanje integriteta teksta, uključujući ovo obavještenje, i funkcionalnih hiperlinkova. Za objavljivanje u plaćenim online publikacijama i papirnim medijima potreban je dogovor sa autorom.