Potreba za samoostvarenjem. Znakovi da ste na pravom putu

A. Maslow je samoizražavanje nazvao najvišim nivoom ljudskih potreba. Vjerovao je da zadovoljavanjem svoje potrebe za samoizražavanjem svi vjeruju da rade nešto bolje od drugih. Za jednoga, samoizražavanje je pisanje knjige, za drugog je uzgajanje bašte, za drugog je podizanje djeteta itd.

Godine 1977. A. Maslow je povećao broj nivoa u piramidi na 7 i promijenio listu potreba (slika 3-3). Uveo je tako važne potrebe za razvijeno društvo kao što su kognitivne (uključujući poznavanje sebe, poznavanje faktora rizika za svoje zdravlje itd.) i estetske (čistoća, ljepota i simetrija koji okružuju čovjeka, poboljšavaju raspoloženje, poboljšavaju kvalitetu života) i sl.

Naravno, ne osjeća svaka osoba potrebu da zadovolji potrebe svih 7 nivoa, na to utiču obrazovanje, kultura i društveni status. Dakle, jedan pacijent traži sve da bi ostao zdrav, drugi - sve o svojoj bolesti, trećeg ništa ne zanima. Za mnoge ljude u našem društvu važno je zadovoljiti svoje estetske potrebe čak iu

Rice. 3-3. Hijerarhija ljudskih potreba prema A. Maslowu (1977)

uslovi zdravstvene ustanove: urednost medicinskog osoblja, nervozna posteljina, čistoća na odjelu, blagovaonici, dobar namještaj, zidovi i podovi mogu ozbiljno uticati na dobrobit pacijenta i njegovih najbližih.

Na svakom nivou hijerarhije, pacijent može imati jednu ili više nezadovoljenih potreba.

Medicinska sestra, prilikom izrade plana njege pacijenta, treba mu pomoći da ostvari barem neke od njih.

POGLAVLJE 4 KOMUNIKACIJA

O klasifikaciji nivoa komunikacije;

O elementima efektivne komunikacije;

O karakteristikama komunikacijskih kanala;

O posebnostima formulacije otvorenih i zatvorenih pitanja;

O metodama efikasne verbalne komunikacije;

O načinima efikasne neverbalne komunikacije;

Definicija koncepta "zone udobnosti";

O svojstvu samouvjerenog načina komunikacije.

Koncepti i pojmovi:

komunikacija - 1) niz dinamičkih događaja, koji se sastoji u prenosu informacija od pošiljaoca do primaoca; 2) složen, višestruki proces uspostavljanja i razvijanja kontakata među ljudima u cilju obavljanja zajedničkih aktivnosti;

verbalnu komunikaciju - proces prenošenja informacija pri komunikaciji sa jedne osobe na drugu govorom (usmenim ili pismenim);

neverbalna (bez riječi) komunikacija - prenošenje informacija pomoću izraza lica, gestova, držanja i držanja bez upotrebe govora;

vizuelno - vizuelni;

komunikacija - razmjenu informacija između dvije ili više osoba u usmenom ili pismenom obliku ili putem neverbalnih tehnika;

pošiljalac - lice koje prenosi informaciju;

poruka - informacije koje šalje pošiljalac;

kanal - način slanja poruke: usmeni govor, negovorne komponente (izraz lica, oči, izrazi lica, gest, držanje) ili pismeno;

primalac - osoba koja prima poruku;

potvrda - signal kojim primalac daje do znanja pošiljaocu da je poruka primljena.

4.1. KOMUNIKACIJA U SESTRINSTVU

Vrijednost psihoterapeutskog utjecaja mogućeg efikasnom komunikacijom je dobro poznata, čiji rezultat ponekad nadmašuje sve druge metode liječenja. S tim u vezi, komunikacija je jedna od važnih vještina neophodnih za kvalitetan rad medicinske sestre. Potrebne su joj komunikacijske vještine kako bi stekla povjerenje pacijenta, njegove porodice, interakcija sa ljekarima i drugim stručnjacima uključenim u proces liječenja. Mnogi ljudi iz vlastitog iskustva znaju koliko često ljudi pogrešno razumiju jedni druge. Učinkovite komunikacijske vještine pomoći će u otklanjanju ovog problema.

Glavni principi filozofije sestrinstva su poštovanje života, dostojanstva i ljudskih prava. Za razumijevanje čovjeka i komunikaciju s njim potrebno je poštovanje, vjera u njegov značaj, vrijednost, posebnost, dobrota, snaga, sposobnost usmjeravanja svojih postupaka i pravo na to. Njega je odgovoran odnos brige.

4.2. KOMUNIKACIJSKA TEHNIKA

Mnogi ljudi doživljavaju neefikasnu komunikaciju s drugim ljudima. Ako vas ne razumiju, iznenađuje: „Ja sam se sasvim jasno izrazio! Zašto me ne razumiju?

Jedan od uslova za efikasnu komunikaciju je korišćenje svih njenih komponenti (slika 4-1).

Zašto se ljudi ponekad pogrešno razumiju, čak i ako se koristi svih 5 elemenata efikasne komunikacije?

prvo, sama poruka može biti nejasna. Na primjer, govori se vrlo tihim glasom, piše lošim rukopisom, sadrži nerazumljive izraze itd.

drugo, pošiljalac možda koristi pogrešan kanal za slanje informacija. Na primjer, osobi koja ima problema sa sluhom usmenim govorom se daje velika količina informacija, a osobi s problemima vida daju se pismene upute ispisane premalim rukopisom itd.

treće, primalac poruke ne potvrđuje da je informaciju primio i shvatio tačno onako kako je pošiljalac planirao. Na primjer, ako medicinska sestra pita: „Da li ste razumjeli kako uzimati propisane lijekove?“ - pacijent odgovara: „Da, razumem“, to ne znači da je zaista sve razumeo ispravno. U ovom slučaju, kako bi to potvrdili

Rice. 4-1. Elementi efektivne komunikacije

pacijent je ispravno primio i razumio poruku, medicinska sestra bi trebala postaviti neka specifična otvorena pitanja, na primjer: „Koliko dugo nakon jela ćete uzimati lijek?“; "Sa čime ćete uzeti ovaj lijek?" itd. U ovom slučaju, pacijent bi prepričao poruku medicinske sestre onako kako ju je razumio.

Efikasna komunikacija zahtijeva pažljivu pripremu, pažljiv odnos prema sagovorniku, međusobnu spremnost za komunikaciju. Često osobe sa sličnim oštećenjima vida, sluha, fizičke aktivnosti itd. imaju različite probleme. Komunikacijom se otkriva jedinstvenost svake osobe.

4.3. METODE KOMUNIKACIJE

Postoje dva načina prenošenja informacija: verbalni (usmeni ili pisani govor) i neverbalni (držanje, gest, izrazi lica, itd.). Na sl. 4-2 prikazuje vrste verbalne i neverbalne komunikacije. Izbor načina prenošenja informacija zavisi od sadržaja poruke i individualnih kvaliteta primaoca poruke. Na primjer, za slijepu osobu može se koristiti usmeni govor, za gluvu osobu i usmeni (mnogi gluvi ljudi mogu čitati sa usana) i pismeni (podsjetnik). Često se istovremeno koristi nekoliko kanala za prijenos poruke, na primjer, usmeni govor je popraćen izrazima lica i gestovima.

Verbalna komunikacija uključuje dva važna elementa: značenje i oblik iskaza. Poruka mora biti jasna i koncizna.

Postavljanje pravih pitanja može učiniti komunikaciju efikasnijom. Pitanja mogu biti zatvorena, na koja se može odgovoriti jednom riječju "Da" ili "Ne", i otvorena (posebna), na koja se može odgovoriti manje ili više detaljno. Zatvorena pitanja počinju riječima: “Možete li...?”, “Želite li...?”, “Da li vam treba...?”, “Da li imate...?” itd.

Otvorena pitanja počinju sa: "Reci mi...?", "Šta...?", "Gdje...?", "Kada...?", "Zašto...?" itd.

Postavljanje pogrešnog pitanja može učiniti poruku neefikasnom. Dakle, podučavajući pacijenta nekim potrebnim vještinama, na pitanje: „Jeste li me razumjeli?“, možete dobiti odgovor: „Da“, dok osoba jednostavno ne želi da prizna da nije sve razumjela. Ako kažete: „Želio bih biti siguran da ste u pravu sa mnom,

Rice. 4-2. Vrste komunikacije

pogrešno shvaćen", možete dobiti potvrdu o primljenoj poruci.

Efikasnost poruke može se poboljšati ako:

Privucite pažnju primaoca poruke (ako je osoba zauzeta nečim, a vaša poruka nije hitna, najbolje je odgoditi razgovor s njim na neko vrijeme);

Govorite polako, sa dobrim izgovorom, jednostavnim kratkim frazama;

Nemojte zloupotrebljavati posebnu terminologiju;

Promijenite brzinu i tempo govora kada komunicirate s određenim pacijentom: ako medicinska sestra govori presporo, pacijent može misliti da potcjenjuje njegovu sposobnost percepcije informacija. Ako medicinska sestra govori prebrzo, pacijent može misliti da je u žurbi i da neće htjeti dalje slušati;

Odaberite pravo vrijeme za komunikaciju: onaj kome je informacija upućena treba da ima interes za razgovor. Najbolje vrijeme za komunikaciju je kada pacijent postavlja pitanja o svom stanju, planu njege, intervencijama njege, itd.;

Ne započinjite razgovor odmah nakon informacija lekara o nepovoljnom ishodu ili neizlečivoj bolesti;

Odaberite željenu jačinu zvuka: govorite tako da se čujete, ali ne vičite;

Humor doprinosi efikasnoj verbalnoj komunikaciji, ali se mora koristiti oprezno, posebno kada se manipuliše ličnom higijenom pacijenta. Kada se brinu o njemu, medicinske sestre mogu pričati smiješne priče i koristiti igre riječi kako bi natjerale pacijenta da se nasmije. Neki strani istraživači primjećuju da humor pomaže smirivanju pacijenta, ublažavanju napetosti i boli, pruža emocionalnu podršku i ublažava percepciju bolesti;

Uvjerite se da vas razumiju postavljajući osobi otvorena, a ne zatvorena pitanja. Pitanje bi trebalo da bude: “Kako ćete se pripremiti za ispit?”, a ne “Da li ste razumeli kako da se pripremite za ispit?” Pacijent može reći „Da“ na drugo (zatvoreno) pitanje, čak i ako nije razumio poruku.

Da biste bili sigurni da ste ispravno shvaćeni i da biste ocijenili odgovor sagovornika, morate biti u stanju slušati.

Za svakoga je važno da ga se sasluša kada nešto kaže. A potvrdu za to dobija kako kroz verbalne i neverbalne kanale komunikacije, tako i kroz verbalnu tišinu.

Postoje 3 elementa aktivnog slušanja: podsticanje neverbalnih komponenti, podsticanje verbalnih komponenti, tišina.

To podsticanje neverbalnih komponenti aktivno slušanje uključuje kontakt očima, držanje koje ukazuje na pažnju i volju za slušanjem, distancu između sagovornika, klimanje glavom i izraze lica.

To ohrabrujuće verbalne komponente aktivno slušanje uključuje kratke uzvike koji govore govorniku da su njegove riječi zanimljive.

Tišina može poslužiti kao vrlo važna pauza u razgovoru: omogućava govorniku da sabere svoje misli u teškoj situaciji, pronađe riječi koje odgovaraju osjećajima i razmotri svoju tačku gledišta. Tišina može biti nezgodna ako govornik pokrene tešku temu o kojoj nije spreman da razgovara; možete krenuti prema sagovorniku i promijeniti temu.

„Slušati znači biti otvoren prema svijetu, prema mislima i osjećajima drugih, izraženim ili podrazumijevanim. Sposobnost slušanja nije pasivna percepcija informacija, već aktivan, svjestan napor da se formira participacija u sagovorniku. Ovo, osim jednostavnog razumijevanja značenja izgovorenih riječi, zahtijeva koncentraciju, nedostatak predrasuda i zainteresovan odnos prema onome što se govori. Da biste bili dobar slušatelj, morate u potpunosti usmjeriti pažnju na drugu osobu, što znači potiskivati ​​vlastite predrasude, osjećaj preokupacije i drugih unutrašnjih i vanjskih smetnji.

Pismena (verbalna) komunikacija je izuzetno važna za medicinsku sestru. Može biti efikasan ako uzmete u obzir sljedeće preporuke:

Pišite uredno (ako imate loš rukopis, štampajte štampanim slovima);

Odaberite odgovarajuću veličinu i boju slova (za osobe sa oštećenim vidom pišite plavom ili crnom olovkom štampanim slovima na bijelom papiru);

Uvjerite se da su sve potrebne informacije uključene u napomenu;

Birajte jasne i jednostavne riječi;

Obavezno potpišite svoju poruku.

Učinkovitost pismene komunikacije ovisi o mnogim faktorima:

Da li vidi šta je napisano?

Da li zna jezik na kojem je poruka napisana;

Da li razume šta je napisano?

S tim u vezi, medicinsko osoblje za efikasnu pismenu komunikaciju treba da se pridržava sljedećih pravila:

Budite tačni kada imenujete vrijeme (jutro, veče);

Budite oprezni (provjerite da li ste uključili sve potrebne informacije).

Neverbalna komunikacija se odvija uz pomoć simbola, gestova, izraza lica, položaja, dodira. Istraživači su otkrili da 55% informacija tokom razgovora njegovi učesnici percipiraju kroz izraze lica, držanja i geste, 38% - kroz intonacije i glasovne modulacije. Shodno tome, samo 7% informacija se prenosi usmenim govorom. Štaviše, vjeruje se da se uz pomoć riječi (verbalni kanal) prenosi samo informacija, a neverbalnim kanalom prenosi se odnos prema sagovorniku.

Ljudi su u pravilu manje sposobni svjesno kontrolirati kanal neverbalne komunikacije. Proučava ga nova nauka - kinezika. Kinezičari su dokazali da je usmeni govor lakše kontrolirati nego jezik izraza lica i gesta, jer su neverbalne informacije usko povezane s mentalnim stanjem osobe. Neverbalno je da ljudi izražavaju svoje mentalno stanje.

Ponekad je cijelo tijelo osobe uključeno u prijenos poruke. Hod osobe je takođe način prenošenja poruke i samoizražavanja. Na primjer, osoba koja hrabro i samouvjereno ulazi u prostoriju pokazuje ili svoju dobrobit ili ljutnju. Sporo ulazak pokazuje suzdržanost, strah ili anksioznost. U ovim primjerima potrebne su dodatne informacije kako bi se poruka ispravno razumjela. Treba napomenuti da medicinska sestra često mora da brine o pacijentima koji ne mogu da koriste usmeni govor kao kanal komunikacije, pa je veština neverbalne komunikacije neophodna medicinskoj sestri.

Kada pogledate osobu, dobijate mnogo informacija iz njenog izraza lica, izraza lica i gestova. Na primjer, pri razgovoru medicinska sestra vidi da je pacijent sklopio ruke i čvrsto ih pritisnuo na grudi. To može značiti da je veoma zabrinuta ili uznemirena. Prilikom primanja poruke na neverbalni način, medicinski radnik mora biti siguran da ju je pacijent ispravno shvatio. U situaciji o kojoj se raspravlja, medicinska sestra može postaviti pitanje: „Da li ste uznemireni zbog nečega?“

Izrazi lica osobe su veoma bogat izvor informacija o njegovom emocionalnom stanju. Svi ljudi, bez obzira na nacionalnost i kulturu u kojoj su odrasli, gotovo podjednako razumiju emocionalno stanje izraženo izrazima lica sagovornika. Na primjer, kada osoba pati, usta su mu zatvorena, uglovi usana spušteni, oči sužene, tupe, obrve su mu pomaknute na most nosa, vanjski uglovi obrva su podignuti, postoji su mu vertikalne bore na čelu i mostu nosa, lice smrznuto.

Psiholozi smatraju da je lice osobe svojevrsni centar za primanje i prenošenje društvenih signala. Poznato je da izrazi lica osobi daju individualan izgled. Kao što su mnogi primijetili, najizrazitije na licu - oči. O tome svjedoče i mnoge izreke i fraze: "čitaj dušu u očima", "iskri očima", "proždiri pogledom", "sakrij oči" itd. Pogled osobe dopunjuje ono što je ostalo neizrečeno riječima i gestovima, a često je pogled taj koji daje pravo značenje izgovorenoj frazi. Ekspresivan pogled je u stanju da prenese značenje ne samo onoga što je rečeno, već i onoga što je ostalo neizrečeno ili neizrečeno. U nekim slučajevima, izgled može reći više od riječi. Stoga je pogled oči u oči najvažniji kanal neverbalne komunikacije. Pogled pokreće i održava komunikaciju u svim njenim fazama; njegov značaj posebno raste sa povjerljivom komunikacijom "oči u oči".

Vizuelni kontakt ukazuje na sklonost komunikaciji. Uz pomoć očiju prenose se najprecizniji signali o stanju osobe, jer širenje ili kontrakcija zjenica nije podložna svjesnoj kontroli. Na primjer, ako je osoba uzbuđena, zjenice su mu četiri puta veće nego inače, a ako je ljuta, zenice se skupljaju.

Lice dugo zadržava stabilan izraz (tužno, ravnodušno, zlo, ljubazno, itd.). Štaviše, oči su centar koji omogućava sagovorniku da odredi izraz lica. Prema istraživanjima, više od 50% vremena komunikacije, sagovornici se gledaju u oči.

U znakovnom jeziku ruke igraju važnu ulogu, i to ne samo kada govornik rukama pokazuje oblik predmeta o kojem se raspravlja, ukazuje na smjer ili komentira događaj. Ruke također prenose emocionalno stanje. Dakle, anksioznost se može manifestovati kontinuiranim pokretima ruku, drhtanjem prstiju itd.

Jedan od važnih aspekata neverbalne komunikacije je izgled medicinske sestre. Ako je profesionalno obučena, pacijent će imati više povjerenja u nju. Naravno, u različitim zemljama, u zavisnosti od stepena privrednog razvoja, kulture i religije, društvo razvija određena očekivanja i zahteve kako za sestrinstvo uopšte, tako i za izgled medicinske sestre. Čak iu jednoj zemlji, svaki pacijent ima svoju, unaprijed određenu ideju o medicinskoj sestri.

Izraz lica medicinske sestre značajno utiče na efikasnost komunikacije sa pacijentom. Pacijenti po pravilu gledaju u izraz lica medicinske sestre kada previja, odgovara na pitanja o težini i prognozi bolesti. U tom smislu treba naučiti kontrolisati svoj izraz lica, posebno u slučajevima koji izazivaju neprijatne emocije, kako bi se ublažio osjećaj straha kod pacijenata.

Položaj pacijentovog tijela, njegovi pokreti ukazuju na njegovo fizičko i emocionalno stanje.

Verbalna i neverbalna komunikacija mogu postojati istovremeno. Na primjer, razgovor (verbalna komunikacija) može biti popraćen osmijehom, gestovima, plačem itd. (neverbalne informacije). Istovremeno, treba napomenuti da percepcija poruke u velikoj mjeri ovisi o neverbalnim informacijama. Sposobnost "čitanja" neverbalnih poruka pomoći će medicinskoj sestri da razumije prava osjećanja, raspoloženja i probleme pacijenta. Na primjer, ako

pacijent kaže medicinskoj sestri da je dobro i da mu ništa ne smeta, ali istovremeno ne gleda u oči, sjedi čvrsto stisnuvši ruke u šake, medicinska sestra treba da vidi pozu nepovjerenja, straha, zbunjenosti i, naravno, ne ostavljajte ovog pacijenta bez pomoći.

Na proces komunikacije u velikoj mjeri utiču prethodno iskustvo i pamćenje osobe. Svi koji su uključeni u razgovor donose svoje stavove i uvjerenja u razgovor.

Iako su oba načina komunikacije (verbalni i neverbalni) komplementarna, mnogi istraživači smatraju da se neverbalni signali koriste efikasnije, posebno kada je u pitanju prenošenje emocionalnog stanja osobe. S druge strane, verbalna komunikacija je uobičajeno sredstvo za prenošenje činjeničnih informacija. Efikasnost verbalne komunikacije u velikoj meri zavisi od sposobnosti razmišljanja, govora, slušanja, čitanja i pisanja.

Neverbalni načini - dodirivanje ramena rukom, tapšanje po leđima ili zagrljaj - omogućavaju medicinskoj sestri da obavijesti osobu o naklonosti prema njoj, emocionalnoj podršci, odobravanju, empatiji.

Stručnjaci medicinskih sestara svjedoče da se vještina procjene stanja pacijenta zasniva na mnogim vještinama bezrečive (neverbalne) komunikacije, posebno dodirom. Dodir često zaista smiruje ljude u teškim psihičkim patnjama. Međutim, morate biti vrlo oprezni u pogledu fizičkog kontakta, jer u nekim kulturama dodiri i bliski kontakti sa strancima možda nisu prihvatljivi. Medicinska sestra treba da ima na umu da će komunikacija biti uspješnija ako se odvija u zoni udobnosti (Slika 4-3).

Svaka osoba ima svoje zone udobnosti. Po pravilu, osoba ne razmišlja o zoni udobnosti ili količini ličnog prostora oko sebe sve dok neko ne upadne u zonu. Osoba se odmah osjeća nelagodno i, ako je moguće, napravi korak unazad kako bi povratila udoban lični prostor oko sebe. Nelagodnost koju osoba ima kada je neko u njegovom ličnom prostoru može se povezati s konceptima intimnosti, prijetnje, superiornosti. Osoba u svoj lični prostor propušta samo bliske ljude i prijatelje. Dakle, za većinu ljudi veličina lične zone je 0,45-1,2 m.

Rice. 4-3. Udobne zone

Lo, udobna komunikacija je moguća na udaljenosti od 1 m. Obično je ova udaljenost regulirana kulturnim normama. Istovremeno, pri obavljanju određenih zahvata medicinska sestra zadire ne samo u ličnu, već i u intimnu (16-45 cm) i superintimnu (0-15 cm) zonu. Medicinska sestra, znajući i razumijevajući teškoće koje pacijent može iskusiti, treba biti posebno pažljiva i delikatna. Na primjer, veličina zone udobnosti medicinske sestre omogućava joj da stoji blizu drugih ljudi, ali se oni osjećaju nelagodno i udaljavaju se jer njihova zona udobnosti može biti manja. Nasuprot tome, medicinska sestra se može osjećati ugodno samo ako je oko nje veliki prostor, a osoba misli da joj je neprijatan i zbog toga stoji (sjedi) tako daleko od njega.

Mora se imati na umu da se zdravstveni radnici često toliko naviknu na interakciju s ljudima u različitim situacijama, uključujući i kada su pacijenti razodjeveni, da je njihova percepcija nelagode ljudi i njihove zbunjenosti u takvim situacijama otupljena. S tim u vezi, morate biti pažljivi na zonu udobnosti svakog od njih i pronaći obostrano prihvatljivu udaljenost za sestru i pacijenta.

Neophodno je biti vrlo pažljiv na ispoljavanje osjećaja nelagode od strane pacijenta i/ili njegove rodbine povezanog s upadom u zonu udobnosti.

4.4. POUZDENA KOMUNIKACIJA

Bez obzira koji kanal komunikacije osoba koristi, mora nastojati da se poruka koju je zamislila prenese najpreciznije. To je olakšano sigurnim načinom komunikacije. Ako je poruka isporučena čvrsto i pouzdano, povećava se vjerovatnoća da će se primalac poruke složiti s njom. Neki ljudi brkaju samouvjereni način s agresivnošću i grubošću, pa ga koristite selektivno i uvijek razmišljate o tome kako će biti percipirano.

U slučajevima kada se osoba ponaša agresivno (ne brkati sa samouvjerenim ponašanjem!) u odnosu na medicinsku sestru, koristite sljedeće preporuke:

Ne shvatajte nečije agresivno ponašanje kao ličnu uvredu; najčešće ljudi prskaju svoje negativne emocije na one koje češće viđaju, čak i ako ih je neko drugi uznemirio;

Morate duboko udahnuti: duboko udahnite i brojite naglas dok se ne smirite;

Moguće je napustiti prostoriju ako postoji strah da ćete reći ili učiniti nešto neprijatno (naravno, to se može učiniti samo ako je pacijent bezbedan);

Možete napraviti pauzu kratkom šetnjom, popiti gutljaj vode;

Možete ispričati šta se dogodilo nekome ko uživa vaše poštovanje;

Trebali biste ponovo razgovarati sa osobom koja je pokazala nepoštovanje prema sestri: jasno dajte do znanja da će sestra i dalje ispunjavati svoje dužnosti.

Za medicinsko osoblje je veoma važno da komunikacione kanale drže otvorenim (gledaju, slušaju) čak iu slučajevima kada primljena poruka izaziva osjećaj neugodnosti.

Zastanite nekoliko sekundi da se smirite, prestanite da razmišljate o svojim osećanjima i koncentrišite se na poruku sagovornika;

Pokažite interesovanje za sagovornika, koristeći izraze lica, geste, dodir; ako osoba osjeća interesovanje medicinske sestre, onda ova tiha podrška može biti djelotvornija od bilo koje riječi;

Ponovo pozovite osobu u razgovor postavljanjem pitanja: “Kako se osjećate?”, “Jeste li sigurni da vam je sada bolje da budete sami?” Ponekad možete vlastitim riječima ponoviti poruku sagovornika: „Da li ti zaista nedostaje porodica?“;

Samo slušajte sagovornika, jer je to ponekad jedino što je potrebno. Ako medicinska sestra smatra da pacijentu trebaju odgovori na pitanja, a ona to ne može učiniti, treba naći nekoga ko će odgovoriti na pitanja;

Razgovarajte o svojim iskustvima, o nesporazumima koji su nastali sa drugom osobom koja uživa povjerenje medicinske sestre.

4.5. KOMUNIKACIJA JE BITNA KOMPONENTA SESTRINSTVA

Praksa sestrinstva koja se u Rusiji razvijala dugi niz decenija uglavnom je povezana sa sprovođenjem određenih procedura koje ne zahtevaju sposobnost medicinske sestre da komunicira. Reforma sestrinstva, koja treba da proširi funkcije sestrinskog osoblja, čini sposobnost efikasnog komuniciranja neophodnim uslovom za uspješnu profesionalnu djelatnost, jer informisanje o problemima pacijenta, kao i evaluacija njegovih rezultata, zahtijevaju aktivnu raspravu o svim pitanjima. sa pacijentom. To se posebno odnosi na savjetovanje pacijenata (uključujući roditelje male djece i rođake starijih pacijenata) o pitanjima koja se odnose na očuvanje (održavanje) zdravlja.

Osoba treba da želi da priča o svojim zdravstvenim problemima medicinskoj sestri koja bi trebala biti u stanju da ga sasluša i razumije.

POGLAVLJE 5 OBUKA SESTRINSTVA

Nakon čitanja ovog poglavlja naučit ćete:

O području edukacije pacijenata;

O uslovima za efektivnost obuke;

O metodama procjene početnog nivoa znanja;

O metodama planiranja i realizacije plana obuke;

O metodama vrednovanja ishoda učenja.

Koncepti i pojmovi:

mogućnost učenja - individualni pokazatelji brzine i kvaliteta asimilacije znanja, vještina i sposobnosti osobe u procesu učenja;

dnevnih aktivnosti - aktivnosti koje pacijent obavlja tokom normalnog dana: jedenje, oblačenje, kupanje, pranje zuba, dovođenje u red i sl.;

oblasti studija - oblasti u kojima se odvija proces učenja: kognitivna, emocionalna i psihomotorička;

Svrha obuke - izjava o tome šta osoba namjerava učiniti kako bi postigla određeni rezultat. Cilj bi trebao odgovarati sposobnostima osobe i ne biti u suprotnosti s njegovim unutrašnjim vrijednostima.

5.1. EDUKACIJA JE JEDNA OD FUNKCIJA SESTRINSTVA

Edukacija pacijenata i/ili njihovih najbližih iz sestrinstva je kontinuiran proces koji se često odvija neformalno, tokom razgovora ili posmatranja određenih radnji druge osobe. Svaki pacijent ima pravo da dobije informacije o svojoj bolesti ili povredi, zdravstvenom stanju, prognozi bolesti. Medicinske sestre, podučavajući ljude različite dobi, poznavajući faktore rizika za bolesti za svaki dobni period, pomažu ljudima da nauče kako promijeniti svoje ponašanje kako bi očuvali vlastito zdravlje, zdravlje svoje djece i voljenih ili ga održali na što većem nivou. nivo.

Važna funkcija medicinskog osoblja je edukacija pacijenata i njihovih porodica o pitanjima vezanim za njihovo zdravlje. U nekim slučajevima to je obuka u specifičnim vještinama brige o sebi ili brizi za dijete ili odraslu osobu, u drugim - priprema za određeni studij, obuka za uzimanje lijekova (na primjer, tehnika davanja inzulina), u trećim - racionalna (dijetalna) ishrana, adekvatna fizička aktivnost i sl. Edukacijom pacijenata, medicinska sestra im pomaže da se prilagode svom stanju kako bi održali najudobniji životni standard za njih, ili objašnjava kako mogu promijeniti način života kako bi smanjili ili eliminirali utjecaj faktora rizika za bolesti.

Učenje se može odvijati u formalnom okruženju (u zdravstvenoj ustanovi ili u kući pacijenta), kada medicinska sestra podučava pacijenta novim tehnikama za obavljanje svakodnevnih aktivnosti (pranje, hodanje, itd.), ili u neformalnom okruženju, kada medicinska sestra , u obavljanju svojih svakodnevnih obaveza, razgovara sa osobom o njenim brigama (na primjer, kako se zaštititi od infekcije HIV-om, kako zaštititi svoje dijete od povreda), pružajući informacije neophodne za održavanje zdravog načina života.

U nekim slučajevima, medicinska sestra pomaže pacijentu da konsoliduje vještine koje je naučio od drugog specijaliste (na primjer, set vježbi fizikalne terapije za udove ili vježbe disanja).

5.2. OBLASTI OBUKE

Učenje se odvija u tri oblasti.

kognitivna sfera- osoba uči i razumije nove činjenice, analizira informacije, razlikuju važne od nebitnih. Na primjer, osoba uči o faktorima rizika za bolesti ljudi svoje dobi, ili o sastojcima hrane koji sadrže elemente neophodne za racionalnu ishranu, ili o opasnosti kojoj se izlaže zbog nepravilnog ponašanja.

Emocionalna (senzualna) sfera- osoba, primivši informaciju, mijenja svoje ponašanje, izražavajući ga osjećajima, mislima, mišljenjima i procjenom nekih faktora; osoba aktivno sluša i odgovara na nove informacije, verbalno i neverbalno. Na primjer, osoba smanji broj popušenih cigareta, konzumiranje alkohola, ili jede količinu žitarica, proteina i sl. potrebnu za njegovu dob, ili prestane nositi cipele koje su za njega opasne prilikom hodanja, veže pojas u auto, prevozi dete u autu samo na zadnjem sedištu itd.

Psihomotorna sfera- osoba stiče vještine kroz mentalnu i mišićnu aktivnost; uči nove vrste pokreta (na primjer, hodanje sa štapom); samouvjereno obavlja potrebne radnje; psihički, fizički i emocionalno spremni za obavljanje aktivnosti vezanih za svakodnevne aktivnosti.

5.3. USLOVI ZA EFIKASNO UČENJE

Efikasnost edukacije pacijenata i/ili porodice, tj. šta uče i kako to rade zavisi od mnogih faktora.

Jedan od faktora je osnovno znanje, već prisutna kod pacijenta. Na primjer, ako osoba koja će zbog bolesti morati promijeniti uobičajenu ishranu i fizičku aktivnost, već ima ideju o novoj ishrani i režimu aktivnosti, njen trening će biti uspješniji. Istovremeno, ako se informacije koje ima ne poklapaju sa novim informacijama koje mu daje medicinska sestra, obuka može biti manje efikasna.

Sljedeći faktor od kojeg zavisi i efikasnost treninga je mišljenje ili muški stav koji treba da zna i naknadno menja. Na primjer, ako muškarac vjeruje da je kuhanje isključivo ženski posao, biće mu teško da proučava i percipira informacije vezane za planiranje prehrane.

Prošlo iskustvo osobe takođe utiče na asimilaciju novih informacija. Na primjer, ako je žena sa viškom kilograma već nekoliko puta pokušala da smrša, biće joj teško da ponovo promijeni svoje ponašanje kako bi pokušala uspjeti. Međutim, ako su ovi pokušaji bili uspješni i ako se osjećala budnije, mnogo je lakše naučiti je da se pravilno hrani i adekvatno vježba.

Edukacija pacijenata i njihovih porodica je efikasna pod sledećim uslovima:

Prisustvo jasnog cilja i motivacije za sticanje znanja;

Dobronamjeran odnos sestre prema studentima (pacijentima i članovima njihovih porodica);

Stvaranje asocijativne veze između novih informacija i njihovog prethodnog iskustva i znanja;

Obavezna praktična provjera stečenog znanja.

Učenici bolje razumiju i pamte informacije ako sestra:

Koristi efikasne komunikacijske tehnike;

Sluša sve što se o njoj govori ili pita;

Strpljivo prema njima;

Pohvale za uspjeh u učenju;

Pravi pauzu ako se osjećaju loše ili uznemireni zbog nečega.

Da bi učenje bilo efikasno, treba uzeti u obzir tri faktora: želju i spremnost za učenje; sposobnost učenja; okolno okruženje.

Želja i volja za učenjem ovise, prvo, od kognitivnih sposobnosti učenika, omogućavajući mu da se koncentriše i razumije novo gradivo, i drugo, od pažnje. Ako osoba nije u stanju da se koncentriše, trening treba odgoditi ili otkazati. Anksioznost, bol, umor, glad, žeđ, pospanost - sve to ometa proces učenja i zahtijeva

strune posebnih vještina. Prilikom planiranja obuke, medicinska sestra treba da proceni želju i volju pacijenta da uči.

Sposobnost učenja zavisi od stadijuma i nivoa ljudskog razvoja (dete, odrasli, stari, itd.). Prije početka obuke medicinska sestra mora procijeniti stepen razvoja kognitivnih sposobnosti osobe i odabrati odgovarajući način obuke. Važni kriterijumi za procenu sposobnosti učenja su starost osobe, njeno fizičko stanje (slabost, iscrpljenost i sl.), u kojem učenje može biti nemoguće ili neefikasno, sklonost ka komunikaciji, obim pokreta, stepen pokretljivosti itd.

Životna sredina je takođe jedan od važnih uslova za uspešno učenje. Počevši sa obukom, medicinska sestra treba da odredi optimalan broj polaznika (grupna obuka nije uvek efikasna), proceni njihovu potrebu za privatnošću, temperaturom vazduha, osvetljenjem, bukom, ventilacijom i dostupnošću nameštaja.

5.4. PROCES UČENJA

Edukacija pacijenta i/ili njegovih srodnika je efikasna ako medicinska sestra zna i razumije značaj svake faze obuke (procesa učenja) (Sl. 5-1). Ovi koraci su:

Procjena početnog nivoa znanja i vještina pacijenta i/ili njegovih srodnika;

Definisanje ciljeva, planiranje sadržaja, metoda i obima obuke;

Sprovođenje plana obuke;

Evaluacija ishoda učenja.

Dala je izuzetno važan doprinos razumijevanju onoga što je u osnovi želje ljudi da rade. Menadžeri različitih rangova počeli su shvaćati da je motivacija ljudi određena širokim spektrom njihovih potreba. Iz hijerarhijske prirode motivacijskog utjecaja potreba za liderom slijede sasvim konkretni praktični zaključci.

fiziološke potrebe.

U ovu grupu potreba spadaju potrebe za hranom, vodom, vazduhom, zaklonom itd., tj. one potrebe koje čovjek mora zadovoljiti da bi preživio, da bi održao tijelo u vitalnom stanju. Ove potrebe su u velikoj mjeri povezane s održavanjem fizioloških procesa i generirane su ljudskom fiziologijom.

Ljudi koji rade uglavnom zbog potrebe da zadovolje potrebe ove grupe malo se zanimaju za sadržaj posla, koncentrišu se na platu, kao i na uslove rada, udobnost na radnom mjestu, mogućnost izbjegavanja umora itd. Da bi se upravljalo takvim ljudima, neophodno je da minimalna plata obezbedi opstanak, a uslovi rada ne otežavaju život.

sigurnosne potrebe.

Potrebe ove grupe povezane su sa željom i željom ljudi da budu u stabilnom i sigurnom stanju, štiteći od straha, bola, bolesti i drugih patnji koje život može donijeti čovjeku. Ljudi koji doživljavaju potrebe ove vrste teže izbjegavanju uzbudljivih situacija, poput reda, jasnih pravila, jasnih struktura. Oni svoj rad ocenjuju, pre svega, sa stanovišta obezbeđivanja stabilne egzistencije u budućnosti. Za osobu koja je pod uticajem ovih potreba važna je sigurnost zaposlenja, penziono osiguranje i garancija zdravstvene zaštite.

Ljudi koji doživljavaju ove potrebe nastoje da se osiguraju, bukvalno i figurativno, od mogućnosti neželjenih događaja i promjena, stvarajući potencijal osiguranja, posebno kroz obuku i edukaciju. Ljudi sa povećanom potrebom za sigurnošću nastoje izbjeći rizik, interno se opiru promjenama i transformacijama. Za upravljanje takvim ljudima potrebno je stvoriti jasan i pouzdan sistem socijalnog osiguranja, primjenjivati ​​jasna i pravedna pravila za regulisanje njihovih aktivnosti, plaćati iznad egzistencijalnog nivoa, ne bi trebali biti uključeni u rizične odluke i radnje povezane sa rizikom i promjenama.

Potrebe za pripadanjem i pripadanjem (društvene potrebe).

Čovek teži da učestvuje u zajedničkim akcijama, želi prijateljstvo, ljubav, da bude član nekog udruženja ljudi, da učestvuje u društvenim događajima itd. Sve ove težnje čine grupu potreba pripadnosti i pripadnosti. Ako je za osobu ova potreba vodeća, on na svoj posao gleda, prvo, kao na pripadnost timu i, drugo, kao na priliku da uspostavi dobre i prijateljske odnose sa kolegama.

U odnosu na takve radnike, menadžment treba da bude u formi prijateljskog partnerstva, za takve ljude je potrebno stvoriti uslove za komunikaciju na poslu. Dobar rezultat daje grupni oblik organizacije rada, grupne aktivnosti koje izlaze iz okvira posla, kao i podsjetnik zaposlenima da ih cijene kolege na poslu.

Potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem, za poštovanjem.

Ova grupa potreba odražava želju ljudi da budu kompetentni, jaki, sposobni, samopouzdani, kao i želju ljudi da ih drugi prepoznaju kao takve i poštuju zbog toga. Ljudi sa ovom potrebom da snažno utiču na njih teže liderskoj poziciji ili poziciji priznatog autoriteta u rešavanju problema. U upravljanju ovim ljudima potrebno je koristiti različite oblike iskazivanja priznanja njihovih zasluga. Za to može biti korisno dodjela titula i titula, medijsko izvještavanje o njihovim akcijama, spominjanje njihovih zasluga u javnim istupima uprave, dodjela raznih vrsta počasnih nagrada itd.

Potreba za samoizražavanjem, samoostvarenjem.

Ova grupa objedinjuje potrebe, izražene u želji osobe za što potpunijim korištenjem svojih znanja, sposobnosti, vještina i sposobnosti. Ove potrebe su, u mnogo većoj mjeri nego potrebe drugih grupa, individualne prirode. To su ljudske potrebe za kreativnošću u najširem smislu te riječi. Ljudi sa ovom potrebom otvoreni su za percepciju sebe i okoline, kreativni i nezavisni. Pri rukovođenju ljudima ove vrste mora se težiti da im se zadaju originalni zadaci koji im omogućavaju da ostvare svoje sposobnosti, pružaju veću slobodu u izboru sredstava za rješavanje problema i uključuju ih u posao koji zahtijeva domišljatost i kreativnost.

Maslowova teorija hijerarhijske konstrukcije potreba ne daje odgovor na pitanje kakva je priroda određenih potreba. Glavni zadatak ove teorije, čini se, jeste da pokaže kako određene potrebe mogu uticati na motivaciju osobe za aktivnost i kako, znajući za određenu dinamiku delovanja potreba na motivaciju osobe, utiču na osobu, dajući joj mogućnost da zadovoljiti njegove potrebe - na određeni način.

Maslowov koncept imao je veliki uticaj na razvoj teorije i prakse modernog menadžmenta. Međutim, život je pokazao da koncept ima niz vrlo ranjivih tačaka.

prvo, potrebe se različito manifestuju u zavisnosti od mnogih situacionih faktora (sadržaj posla, pozicija u organizaciji, godine, pol, itd.).

drugo, ne postoji nužno kruto praćenje" jedne grupe potreba za drugom, kao što je predstavljeno u Maslowovoj "piramidi".

treće, zadovoljenje gornje grupe potreba ne mora nužno dovesti do slabljenja njihovog uticaja na motivaciju. Mas-low je smatrao da je izuzetak od ovog pravila potreba za samoizražavanjem, koja možda neće oslabiti, ali čak i povećati svoj učinak na motivaciju kako je ona zadovoljena. Praksa pokazuje da potreba za priznanjem i samoizražavanjem takođe može da pojačano utiče na motivaciju u procesu zadovoljstva.

Clayton Alderfer (Alderfer, 1969, 1972) je predložio teoriju radne motivacije zasnovanu na Maslowovoj hijerarhiji potreba, ali uz neke važne modifikacije. Polazna pozicija ove teorije je hipoteza o postojanju tri grupe potreba, koje su poredane od najnespecifičnije do najmanje specifične (osnovne). Te potrebe su za postojanjem („C“), odnosima ili odnosima sa drugim ljudima („B“) i rastom („R“), zbog čega ga neki domaći autori nazivaju Alderferova SVR teorija.

U stranoj literaturi ova teorija je skraćena ERG, gdje je E (egzistencija) - potreba za postojanjem; R (srodnost) - potrebe u odnosima sa drugim ljudima; G (rast) - potrebe rasta.

Potrebe egzistencije, koje uključuju osnovne fiziološke potrebe, kao i potrebu za ličnom sigurnošću;

Potrebe u vezi, uključujući potrebe kolektivne sigurnosti, komunikacije, pripadnosti grupi i uključenosti u neki posao, društvenog priznanja;

Potrebe za rastom (Growth), odnosno potreba za službenim priznanjem, samopotvrđivanjem i samousavršavanjem.

Dakle, iako su Alderferove potrebe također hijerarhijske, postoji značajna razlika između ove teorije i Maslowove teorije: Alderfer je vjerovao da kretanje može ići u dva smjera (gore ako je zadovoljena potreba nižeg nivoa, a dolje ako je potreba višeg nivoa zadovoljena). nivo nije zadovoljan). .). Proces pomjeranja na gore je proces zadovoljavanja potreba, a proces kretanja naniže je proces frustracije, odnosno poraza u nastojanju da se potreba zadovolji.

Prisustvo dva pravca kretanja u zadovoljavanju potreba otvara dodatne mogućnosti za motivisanje ljudi u organizaciji. Ako, na primjer, organizacija nema dovoljno resursa da zadovolji nečiju potrebu za rastom, može se prebaciti na potrebu za komunikacijom sa povećanim interesovanjem. U tom slučaju, organizacija će mu moći pružiti mogućnosti da zadovolji upravo tu potrebu, čime će povećati potencijal za motivaciju određenog zaposlenika.

Shodno tome, Alderferova teorija otvara nove mogućnosti menadžerima za traženje efikasnih oblika motivacije koji odgovaraju nižim nivoima potreba, ako ne postoje uslovi za zadovoljenje potreba višeg nivoa.

U literaturi o psihologiji rada i industrijsko-organizacijskoj psihologiji još uvijek se mogu naći izvještaji o naučnim istraživanjima zasnovanim na ovoj teoriji. Međutim, doživjela je sudbinu drugih teorija zasnovanih na Maslowovoj hijerarhiji potreba – previše je teško pronaći podatke koji bi mogli poslužiti kao potvrda bilo koje od njih.

Dizajnirao Frederick Herzberg (Herzberg, 1966.) dvofaktorska (motivaciono-higijenska) teorija motivacije takođe se vraća na Maslovov hijerarhijski model.

Obično se veruje da su zadovoljstvo čoveka svojim postupcima, njegovim stanjem, okruženjem i nezadovoljstvo svim ovim dva pola, suprotnosti, između kojih može biti stanje i raspoloženje čoveka. U zavisnosti od toga kako se vrši uticaj, motivacije osobe, njeno raspoloženje može prelaziti iz jednog stanja u drugo, osoba može postati ili zadovoljnija ili nezadovoljnija. Ali, ispostavilo se da ne izgleda sve jednoznačno.

Na prelazu 50-60-ih. Frederick Herzberg je zajedno sa brojnim svojim kolegama proveo istraživanje kako bi otkrio koji faktori koji imaju motivirajući i demotivirajući učinak na ljudsko ponašanje uzrokuju njegovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. Zaključak koji je izveo na osnovu ovih studija pokazao se izuzetno originalnim.

Herzbergova teorija bi bila stvorena na osnovu podataka intervjua uzetih na različitim radnim mjestima, u različitim profesionalnim grupama iu različitim zemljama. Od ispitanika se traži da opišu situacije, na neki način se osjećaju puni zadovoljstva ili, naprotiv, usta, nezadovoljavajuće-le-vaš-re-nie od ra-bo-ti. Proučavajući so-b-ran-ny ma-te-ri-al, Herz-berg je došao do you-vo-du, da je nezadovoljavajuće-le-your-ren-ness i-happy-le-tvo-ren -ness od ra-bo-da je vi-zy-va-yut-xia drugačije-lično-mi-mi činjenica-ra-mi.

Na nezadovoljstvo poslom utiču:

Metod i stil upravljanja;

Organizaciona politika i administracija;

Radni uslovi;

Međuljudski odnosi na radnom mjestu;

zarada;

Neizvjesnost u stabilnosti rada;

Uticaj posla na lični život.

Na zadovoljstvo radom utiču:

Dos-ti-same-nia (qua-li-fi-ka-tion) i prepoznavanje us-pe-ha;

Ra-bo-ta kao ta-ko-vaya (in-te-res to ra-bo-te i for-da-niyu);

Odgovornost;

napredovanje u karijeri;

Prilika za profesionalni razvoj.

Herzberg je prvu grupu faktora nazvao higijenskim faktorima (higijenskim faktorima). Ovdje se termin „higijena“ koristi u svom medicinskom značenju – higijena kao upozorenje, prevencija bolesti, a ne njeno liječenje. Ovi faktori su vezani za samoizražavanje pojedinca, njegove unutrašnje potrebe, kao i okruženje u kojem se sam rad obavlja. Higijenski faktori sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje izaziva nezadovoljstvo radom.

Kada se poboljšaju higijenski faktori, nema nezadovoljstva, ali kada takvo poboljšanje zaposleni shvate kao prirodno, zdravo za gotovo, onda nema zadovoljstva. Higijenski faktori su: bezbednost na radnom mestu, uslovi rada (buka, osvetljenje, komfor), odnosi sa kolegama, nadređenima i podređenima, moralna klima u organizaciji, status, pravila, rutina i način rada, kvalitet kontrole od strane menadžmenta itd.

Druga grupa faktora su motivatori koji direktno izazivaju zadovoljstvo poslom, visok nivo motivacije i radnih postignuća, a koji su usko povezani sa prirodom i suštinom samog posla. Motivatori uključuju: postizanje ciljeva, priznanje, sadržaj rada, mogućnosti za ličnu samorealizaciju, sam rad, odgovornost i druge faktore.

Prema Herzbergu, samo oni uvjeti koji omogućavaju ljudima da zadovolje potrebe najvišeg nivoa – potrebu za priznanjem i samoaktualizacijom – mogu doprinijeti jačanju radne motivacije. Da zaposleni ne bi napustili organizaciju, ona im mora pružiti mogućnost da kroz rad zadovolje potrebe nižih nivoa, ali mogućnost zadovoljenja ovih potreba ne utiče na radnu motivaciju. Jedan od najparadoksalnijih zaključaka koji je Herzberg izveo iz analize zdravstvenih faktora bio je zaključak da plate nisu motivirajući faktor.

Prema autoru teorije, 69% razloga koji uslovljavaju razočaranje osoblja u rad spada u grupu higijenskih faktora, dok je 81% uslova koji utiču na zadovoljstvo poslom direktno vezano za sadržaj rada zaposlenih. . Osim toga, Herzberg je sugerirao snažnu korelaciju između zadovoljstva poslom i radnog učinka.

Na osnovu koncepta dva faktora koji je razvio, Herzberg je zaključio da ukoliko zaposleni imaju osjećaj nezadovoljstva, menadžer treba da obrati prioritetnu pažnju na one faktore koji izazivaju nezadovoljstvo i učini sve da to nezadovoljstvo otkloni. Jednom kada se postigne stanje nezadovoljstva, pokušaj motivacije radnika zdravstvenim faktorima je gotovo beskorisan. Stoga, nakon toga, menadžer treba da se fokusira na pokretanje motivacionih faktora i pokuša da postigne visok učinak kroz mehanizam postizanja stanja zadovoljstva zaposlenih.

Herzbergova teorija je stimulirala značajnu količinu istraživanja motivacije za rad u roku od nekoliko godina nakon svoje pojave. Sama po sebi, ova teorija nije izdržala posebno rigorozno empirijsko ispitivanje, ali osnovna dihotomija motivatora i higijenskih faktora leži u osnovi trenutno najznačajnije teorijske tvrdnje o psihološkom, ili motivacionom, pristupu planiranju rada.

McClellandova teorija stečenih potreba.

Postoji hipoteza da potreba za postignućem nastaje učenjem i razvija se (ili se ne razvija) u djetinjstvu. Prema teoriji Davida McClellanda (McClelland, 1961), ljudi koji imaju potrebu za postignućem rade više od ljudi koji nemaju. Jedinstvena karakteristika teorije radne motivacije, zasnovane na procjeni potrebe za postignućima, jeste hipoteza da se kod osoba sa niskim nivoom ove potrebe ona može razviti kroz obuku. Osim toga, može se razviti u kontekstu rada, kada ljudi direktno iskuse sve prednosti povezane s postignućima.

Teorija potreba za postignućem se pokazala uspješnijom od teorija potreba zasnovanih na Maslowovoj hipotezi. Po svoj prilici postoji veza između nivoa potrebe za postignućem i određenih tipova radnog ponašanja, te se istraživanja u ovoj oblasti nastavljaju. Ovu teoriju odlikuje ideja da su ljudi donekle selektivni u svojim aktivnostima i da se zasnivaju na njihovim idejama o vjerovatnoći uspjeha u bilo kojoj situaciji, kao i po pretpostavci da se nivo potrebe za postignućem može povećati kroz obuku.

Ne poričući značaj dosadašnjih teorija i njihovih zaključaka o važnosti bioloških i drugih „osnovnih“ potreba u motiviranju zaposlenih, autor je smatrao da je pitanje njihovog zadovoljstva već riješeno (posebno u ekonomski razvijenim zemljama) i pokušao je identificirati najvažnije među sekundarnim potrebama koje se realizuju pod uslovom dovoljne finansijske sigurnosti. Prema njegovim riječima, potrebe viših nivoa stiču se pod uticajem životnih okolnosti, iskustva i obuke, zbog čega je ova teorija nazvana teorijom stečenih potreba.

McClelland je vjerovao da svaka organizacija zaposleniku pruža tri najveće potrebe:

Potreba za pripadanjem (saučesništvo) - težnja ka prijateljskim odnosima sa drugima, komunikaciji, radu sa ljudima;

Potreba za uspjehom (postignućem) - želja za samostalno postavljanje i postizanje ciljeva efikasnije nego ranije;

Potreba za snagom - jedni ljudi žele vladati zbog vlasti, drugi - radi postizanja ciljeva.

Potreba za učešćem (saučesništvo).

Ljudi s visokom potrebom za empatijom pokušavaju uspostaviti i održavati dobre odnose, traže odobrenje i podršku od drugih i brinu se o tome kako drugi misle o njima. Za njih je veoma važno da su nekome potrebne, da njihovi prijatelji i kolege nisu ravnodušni prema njima i njihovim postupcima.

Pojedinci sa visokom potrebom za učešćem radije zauzimaju pozicije u organizaciji i obavljaju takav posao koji im omogućava da budu u aktivnoj interakciji sa ljudima, kako sa svojim kolegama, tako i sa kupcima. Za uspješnu organizaciju rada ovakvih članova tima potrebno je stvoriti uvjete koji će im omogućiti da redovno dobijaju informacije o reakciji drugih na svoje postupke, kao i da im se pruži prilika za aktivnu interakciju sa prilično širokim spektrom. ljudi.

Rukovodstvo organizacije treba da redovno procenjuje nivo ove potrebe među njima podređenim zaposlenima kako bi se pravilno i blagovremeno izvršilo prilagođavanje organizacije svog rada, uzimajući u obzir moguće promene u nivou potrebe za učešćem među pojedinim zaposlenima. Naravno, analizu nivoa potrebe za učešćem takođe treba vrednovati kada je osoba primljena u organizaciju.

Potreba za uspjehom (postignućem).

Ljudi sa velikom potrebom za postignućem radije postavljaju svoje ciljeve. Pri tome obično biraju umjereno teške ciljeve i ciljeve na osnovu onoga što mogu postići i šta mogu učiniti. Ljudi sa jakom potrebom za postignućem imaju tendenciju da donose umjereno rizične odluke i očekuju trenutnu povratnu informaciju od svojih postupaka i odluka. Vole da donose odluke i da budu odgovorni za rešavanje problema, opsednuti su zadacima koje rešavaju i lako preuzimaju ličnu odgovornost.

Na osnovu navedenih karakteristika možemo reći da su članovi organizacije koji imaju visoku potrebu za postignućem spremni da preuzmu posao koji sadrži elemente izazova, što im omogućava da samostalno postavljaju ciljeve. Međutim, istovremeno im je veoma teško da se uključe u posao koji nema jasan i opipljiv rezultat koji dolazi dovoljno brzo.

Oni mogu biti entuzijastični i cijelo vrijeme angažirani u rješavanju problema, ali u isto vrijeme stalno trebaju dobiti rezultat. Važno je napomenuti da kvalitet rezultata, kao i kvaliteta njihovog rada, nije nužno najviši. Ljudi sa ovom potrebom da rade naporno i voljno, ali ne vole da dele posao sa drugima. Zajednički dobijeni rezultat im mnogo manje odgovara nego da su sami postigli ovaj rezultat.

McClelland je na osnovu svog istraživanja došao do zaključka da se ova potreba može pripisati ne samo karakteristikama pojedinaca, već i karakteristikama pojedinačnih društava. Ona društva u kojima je potreba za dostignućima velika obično imaju dobro razvijenu ekonomiju. Nasuprot tome, u društvima koja karakteriše niska potreba za postignućima, ekonomija se razvija sporim tempom ili se uopšte ne razvija.

Smatra se da prisustvo visoke potrebe za postignućem među zaposlenima utiče na njihovu aktivnost i učinak. Stoga je korisno procijeniti nivo potrebe za postignućem među članovima organizacije tokom promocije, kao i među kandidatima za ulazak u organizaciju. Procjena nivoa potrebe za postignućem može se koristiti i za usklađivanje prirode i sadržaja rada sa potrebama postignuća zaposlenih.

Da bi se regulisao nivo ove potrebe, važno je osposobiti članove organizacije i shodno tome organizovati rad. Posebno je poželjno uključiti u rad prisustvo redovnih povratnih informacija, analizirati primjere uspješnog ostvarivanja ciljeva. Također, zbog činjenice da osobe s visokom potrebom za postignućem imaju povećano samopoštovanje i, shodno tome, nisu sklone postavljanju teških ciljeva, treba pokušati ispraviti svoje samopoštovanje.

Želja za postizanjem čini ljude uspješnim u rješavanju problema s kojima se suočavaju. Uspješan preduzetnik mora imati visok nivo potrebe za postignućem. Međutim, često su ljudi sa visokom potrebom za postignućem ti koji ne dostižu najviše nivoe u hijerarhiji menadžmenta, jer je na najvišim nivoima menadžmenta potrebno donositi rizičnije odluke i postavljati više ciljeve od ljudi sa visokim nivoom potreba. za postignuće su spremni.

Stoga je sasvim nedvosmisleno reći da je za osobe koje se bave poduzetničkim aktivnostima individualnog tipa poželjna velika potreba za postignućem. Ako osoba radi u velikoj organizaciji, velika potreba za postignućem može stvoriti mnoge probleme njemu i njegovim kolegama oko njega.

Potreba za vladanjem.

Ova potreba se, kao i prethodne dvije, stiče, razvija na osnovu obuke, životnog iskustva, a sastoji se u tome da osoba nastoji kontrolirati resurse i procese koji se odvijaju u njegovom okruženju. Glavni fokus ove potrebe je želja da se kontrolišu postupci ljudi, da se utiče na njihovo ponašanje, da se preuzme odgovornost za postupke i ponašanje drugih ljudi. Potreba za dominacijom ima dva pola: želju da se ima što više moći, da se kontroliše sve i svakoga, i, za razliku od toga, želja da se potpuno odustane od bilo kakvih pretenzija na moć, želja da se u potpunosti izbjegnu takve situacije i radnje. koje su povezane sa potrebom vršenja vlasti.

Osobe sa visokom motivacijom da vladaju mogu se podijeliti u dvije, u principu, međusobno isključive grupe. prvi grupa se sastoji od onih koji traže moć radi dominacije. Prije svega, privlači ih sama prilika da komanduju drugima. Interesi organizacije za njih često blede u drugi plan i čak gube smisao, jer se fokusiraju na svoju lidersku poziciju u organizaciji, na svoju sposobnost vladanja, na svoju snagu u organizaciji.

Co. sekunda grupa uključuje one pojedince koji nastoje dobiti moć kako bi postigli rješenje grupnih problema. Ovi ljudi zadovoljavaju svoju potrebu za vladanjem tako što postavljaju ciljeve, postavljaju ciljeve za tim i učestvuju u procesu postizanja ciljeva.

Istovremeno, veoma je važno napomenuti da oni traže mogućnosti da motivišu ljude da ostvare te ciljeve i rade zajedno sa timom kako na postavljanju ciljeva, tako i na njihovom ostvarenju. Odnosno, potreba za vlašću za ove ljude nije želja za moćnom samopotvrđivanjem radi zadovoljenja svoje sujete, već želja za odgovornim liderskim poslom koji se odnosi na rješavanje organizacijskih problema, što je, inače, također želja za moćnom samopotvrđivanjem.

McClelland smatra da je od tri potrebe koje se razmatraju u njegovom konceptu (postignuće, učešće i dominacija), razvijena potreba za moći drugog tipa od najveće važnosti za uspjeh menadžera. Stoga je izuzetno važno da rad lidera, s jedne strane, omogući menadžerima da zadovolje ovu potrebu, a s druge strane, doprinosi razvoju ove potrebe.

Ove potrebe ne isključuju jedna drugu, nisu raspoređene hijerarhijski (kao u prethodnim teorijama), već međusobno utiču jedna na drugu. Na njihovoj osnovi, po pravilu, nastaje četvrta potreba - izbjegavanje nevolje. , odnosno prepreke ili protivljenje ostvarenju gore navedene tri potrebe, na primjer, situacije koje ne dozvoljavaju uspjeh, koje mogu lišiti osobu moći ili grupnog prepoznavanja.

Ispoljavanje uticaja potreba na ljudsko ponašanje u velikoj meri zavisi od njihovog međusobnog uticaja. Tako, na primjer, ako je osoba na liderskoj poziciji i ima veliku potrebu za dominacijom, onda je za uspješnu realizaciju menadžerskih aktivnosti u skladu sa željom da se ta potreba zadovolji, poželjno je da potreba za učešćem bude relativno slabo izražena u njemu.

Kombinacija snažne potrebe za postignućem i snažne potrebe za dominacijom može dovesti i do negativnog, sa stanovišta menadžerovog obavljanja svog posla, uticaja na njegov rezultat, jer će prva potreba uvijek dominaciju orijentirati na postizanje željenog. lični interesi menadžera. Očigledno je nemoguće izvući nedvosmisleno krute zaključke o smjeru u kojem tri razmatrane potrebe utiču jedna na drugu. Međutim, sasvim je očigledno da je potrebno voditi računa o njihovom međusobnom uticaju pri analizi motivacije osobe, pri analizi ponašanja i razvijanju metoda upravljanja osobom.

Život je pokazao nelegitimnost niza izjava autora suštinskih teorija motivacije.

Potrebe se manifestiraju na različite načine ovisno o mnogim situacijskim faktorima:

Nije potrebno striktno pratiti jednu potrebu za drugom;

Zadovoljenje viših potreba ne dovodi uvijek do slabljenja njihove interakcije na motivaciju;

Ove teorije se fokusiraju na analizu faktora u osnovi motivacije, a pritom praktično ne obraćaju pažnju na analizu procesa motivacije itd.

Međutim, ova grupa teorija motivacije ima određene izglede. Konceptualni i empirijski pomaci u oblasti istraživanja ličnosti doveli su do toga da su testovi ličnosti, koji se nekoliko godina jedva koristili za skrining i selekciju pri zapošljavanju, ponovo postali jedna od glavnih tema industrijsko-organizacijskih psiholoških istraživanja. Ako su u nekim situacijama ovi testovi valjani alati za selekciju, onda slijedi da su u tim situacijama karakteristike ličnosti na neki način povezane s radnim učinkom. Istraživanja na ovu temu provode se u nekoliko pravaca i ukazuju na postojanje zanimljivih mogućnosti.

Prvo, utvrđena je pozitivna korelacija između određenih osobina, kao što su savjesnost, lična disciplina i radni učinak, korištenjem različitih metoda evaluacije i za različita zanimanja. Drugo, istraživači su otkrili da su neke varijable individualnih razlika u ličnosti (kao što je visoka samosvijest) povezane s višim nivoima samoregulacije, što zauzvrat doprinosi završetku zadatka. Treće, stepen težine ciljeva koje ljudi sebi postavljaju može se povezati sa određenim osobinama ličnosti.

Prerano je govoriti o nastanku prave teorije motivacije ličnosti, ali je iz literature o ovoj temi jasno da analiza ličnosti može otvoriti nove mogućnosti psihologiji i menadžmentu da predvidi razlike u naporima koje ljudi ulažu za postizanje efektivnosti. radno ponašanje. Ali još uvijek ima mnogo pitanja na koja treba odgovoriti. Glavno je pitanje koji je mehanizam uticaja ličnosti na motivaciju. Možda određene karakteristike ličnosti tjeraju ljude da naporno rade i pokreću ponašanje na isti način kao i potrebe?

Abraham Maslow je prepoznao da ljudi imaju mnogo različitih potreba, ali je također vjerovao da se te potrebe mogu podijeliti u pet glavnih kategorija:

fiziološki potrebe koje su neophodne za preživljavanje - potrebe za hranom, vodom, skloništem, odmorom i seksualnim potrebama.

Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost- potreba za zaštitom od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti. Manifestacija potrebe za povjerenjem u budućnost je kupovina polise osiguranja ili potraga za sigurnim poslom sa dobrim izgledima za penziju.

Društvene potrebe, koji se ponekad naziva i potreba za pripadanjem – osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj da su drugi prihvaćeni, osjećaj društvene interakcije, naklonosti i podrške.

Esteem Needs- potreba za samopoštovanjem, ličnim postignućem, kompetencijom, poštovanjem drugih, priznanjem.

Potrebe za samoizražavanjem- potrebu da ostvare svoj potencijal i da rastu kao ličnost.

Maslowov sistem potreba je hijerarhijski, odnosno potrebe nižih nivoa zahtijevaju zadovoljenje i stoga utiču na ponašanje osobe prije nego što potrebe viših nivoa počnu utjecati na motivaciju. U svakom određenom trenutku, osoba će nastojati da zadovolji potrebu koja mu je važnija ili jača. Pre nego što potreba sledećeg nivoa postane najmoćnija determinanta ljudskog ponašanja, potreba nižeg nivoa mora biti zadovoljena.

Budući da se razvojem osobe kao osobe njene mogućnosti šire, potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti u potpunosti zadovoljena. Stoga je proces motiviranja ponašanja kroz potrebe beskrajan.

Na primjer, gladna osoba će prvo pokušati pronaći hranu, a tek nakon što jede pokušat će izgraditi sklonište. Živeći u udobnosti i sigurnosti, osoba će prvo biti motivisana na aktivnost potrebom za društvenim kontaktima, a zatim će početi aktivno tražiti poštovanje od drugih. Tek nakon što osoba osjeti unutrašnje zadovoljstvo i poštovanje drugih, njegove najvažnije potrebe počeće rasti u skladu s njegovim potencijalom. Ali ako se situacija radikalno promijeni, tada se najvažnije potrebe mogu dramatično promijeniti.

Da bi sledeći, viši nivo hijerarhije potreba počeo da utiče na ljudsko ponašanje, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu nižeg nivoa. Dakle, hijerarhijski nivoi nisu diskretni koraci. Na primjer, ljudi obično počnu tražiti svoje mjesto u nekoj zajednici mnogo prije nego što im se osiguraju sigurnosne potrebe ili fiziološke potrebe u potpunosti zadovolje. Ovu tezu može dobro ilustrirati veliki značaj koji rituali i društveni odnosi imaju za primitivne kulture džungle Amazone i dijelova Afrike, iako su glad i opasnost tu uvijek prisutne.

Primjena Maslowove teorije

Da bi motivisao određenu osobu, menadžer mora da joj omogući da zadovolji svoje najvažnije potrebe kroz način delovanja koji doprinosi postizanju ciljeva cele organizacije. Ne tako davno, menadžeri su mogli motivisati podređene gotovo isključivo ekonomskim podsticajima, budući da je ponašanje ljudi bilo uslovljeno uglavnom njihovim potrebama na nižim nivoima. Danas su čak i ljudi na dnu hijerarhijske lestvice organizacije relativno visoko u Maslowovoj hijerarhiji.

Menadžer mora pažljivo posmatrati svoje podređene kako bi odlučio koje aktivne potrebe ih pokreću. Budući da se ove potrebe vremenom mijenjaju, nemoguće je očekivati ​​da će motivacija koja je jednom djelovala djelotvorno djelovati cijelo vrijeme.

Menadžeri treba da znaju šta svaki zaposleni preferira u sistemu nagrađivanja i zbog čega jedan od vaših podređenih odbija da radi sa drugima. Različiti ljudi vole različite stvari, i ako lider želi efikasno motivirati svoje podređene, mora osjetiti njihove individualne potrebe.

Glavna kritika Maslowove teorije bila je da nije uzela u obzir individualne razlike ljudi.

Na primjer, mnogi ljudi u modernoj Rusiji bili su toliko šokirani “defaultom” iz 1998. da nakon toga (iako su uspjeli “stati na noge”) potreba za sigurnošću ostaje dominantna u njima.

Metode za zadovoljenje potreba viših nivoa

Društvene potrebe

Dajte zaposlenima posao koji im omogućava da komuniciraju

Stvorite timski duh na radnom mjestu

Održavajte periodične sastanke sa podređenima

Ne pokušavajte da uništite neformalne grupe koje se pojavljuju, ako one ne nanose stvarnu štetu organizaciji

Stvoriti uslove za društvenu aktivnost članova organizacije van njenih okvira

Esteem Needs

Ponudite podređenima sadržajniji posao

Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima

Cijenite i nagrađujete rezultate koje postižu podređeni

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka

Delegirajte dodatna prava i ovlaštenja na podređene

Promovirajte podređene kroz činove

Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja povećava kompetenciju

Potrebe za samoizražavanjem

Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućavaju da ostvare svoj puni potencijal

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost

Poticati i razvijati kreativne sposobnosti u podređenim Herzbergovoj teoriji dva faktora

Herzberg je pokazao da na aktivnosti ljudi utiču 2 grupe faktora, koje je nazvao higijenskim i motivirajućim.

Grupa faktora		Uticaj na aktivnosti ljudi
Higijenski (vezano za uslove rada)	zarada, uslovi rada, odnose sa drugim zaposlenima administrativne aktivnosti	Čak i uz puno zadovoljstvo, nisu motivisani da povećaju efikasnost rada
Motivirajuće (vezano za sadržaj rada, uz ocjenu rezultata od strane menadžmenta)	osećaj uspeha napredovanje u karijeri, priznanje od drugih odgovornost	Motivisati za povećanje produktivnosti, efikasnosti, kvaliteta rada

Higijenski faktori ne motivišu zaposlene, već samo sprečavaju da se razvije osećaj nezadovoljstva poslom.

Primjena Herzbergove teorije

Da bi postigao motivaciju, lider mora osigurati prisustvo ne samo higijenskih, već i motivacijskih faktora. Mnoge organizacije su pokušale da implementiraju ove teorijske uvide kroz programe obogaćivanja rada.

Tokom realizacije programa „obogaćivanja“ rada, rad se restrukturira i proširuje na način da donosi više zadovoljstva i nagrade njegovom direktnom izvršiocu. „Obogaćivanje“ rada ima za cilj strukturiranje radne aktivnosti na način da izvršilac osjeti složenost i značaj zadatka koji mu je povjeren, samostalnost u izboru odluka, odsustvo monotonije i rutinskih operacija, odgovornost za ovaj zadatak, osjećaj da osoba obavlja poseban i potpuno samostalan posao. Među nekoliko stotina firmi koje koriste programe obogaćivanja kako bi se suprotstavile negativnim efektima umora i rezultirajućeg pada produktivnosti su velike kompanije kao što su American Airlines i Texas Instrumente. Iako se koncept „obogaćivanja“ rada vrlo uspješno koristi u mnogim situacijama, nije pogodan za motivaciju svih ljudi.

Da bi se Herzbergova teorija djelotvorno koristila, potrebno je sastaviti listu higijenskih, a posebno motivacijskih faktora i dati zaposlenicima mogućnost da odrede i naznače šta preferiraju.

Isti faktor može uzrokovati zadovoljstvo poslom kod jedne osobe i nezadovoljstvo kod druge, i obrnuto. Dakle, i higijenski faktori i faktori motivacije mogu biti izvor motivacije i zavisi od potreba konkretnih ljudi. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe, različite ljude će motivirati različiti faktori.

Na primjer, osoba može voljeti svoj posao jer svoje kolege smatra prijateljima i komunicirajući s njima zadovoljava svoje društvene potrebe. Istovremeno, takva osoba može smatrati da je razgovor sa kolegama važnijim od obavljanja posla koji joj je dodijeljen. Stoga, uprkos visokom stepenu zadovoljstva poslom, produktivnost može biti niska.

Zbog činjenice da društvene potrebe igraju veoma važnu ulogu, uvođenje motivacionih faktora kao što je povećana odgovornost za zadati zadatak možda neće imati motivacioni efekat i ne može dovesti do povećanja produktivnosti. To će biti upravo slučaj, pogotovo ako drugi radnici povećanje produktivnosti ovog radnika percipiraju kao kršenje prećutno utvrđenih standarda proizvodnje.

Kada su zadovoljene potrebe četiri niža nivoa, osoba svoju pažnju usmjerava na zadovoljenje potrebe za samoostvarenjem. Pokušavajući to postići, ljudi pokušavaju ostvariti svoj puni potencijal, povećati svoje sposobnosti i biti „najbolji“. Ova potreba za samoizražavanjem je najveća od svih ljudskih potreba.

Značajna je činjenica da se ljudske potrebe mogu rasporediti u hijerarhijski red. Prvo, prvo se moraju zadovoljiti potrebe nižih nivoa, tek onda se mogu zadovoljiti potrebe viših nivoa.

Osim toga, vrijedi uzeti u obzir da potrebe nižih nivoa čine osnovu na kojoj se grade potrebe viših nivoa. Samo ako potrebe nižeg nivoa ostanu zadovoljene, menadžer ima šansu da uspije motivirajući radnike kroz zadovoljenje potreba višeg nivoa.

Ideja dovoljnosti je veoma važna. Osoba nikada neće doživjeti osjećaj potpunog zadovoljenja svojih potreba. Većina ljudi želi još više novca, sigurnosti, prijatelja, poštovanja i samopouzdanja, bez obzira koliko su već postigli. Dakle, osoba se pomiče u hijerarhiji ne kada su njene potrebe u potpunosti zadovoljene, već kada su dovoljno zadovoljene.

U primjeni hijerarhije potreba prema A. Maslowu veliku ulogu igra intuicija, što je najbolje objašnjenje njene popularnosti. Međutim, sa stanovišta konkretnih upravljačkih akcija, pristup A. Maslowa ima niz poteškoća. Prije svega, većina nas može biti na nekoliko nivoa hijerarhije potreba u isto vrijeme.

Takođe je izuzetno teško odrediti nivo potreba čije zadovoljenje može motivisati osobu u ovom trenutku. Dio problema proizlazi i iz činjenice da je vrlo teško razlikovati male, beznačajne promjene u potrebama koje se javljaju na dnevnoj bazi, i veće i manje uobičajene promjene (pomake) ljudskih potreba. potreba za upravljanjem motivacijom

Složenost se javlja i kada se mjere ljudske potrebe. Većina nas ima velikih poteškoća da identifikuje sopstvene potrebe i odredi prioritete. Menadžer, koji mora stvoriti motivaciono okruženje za mnoge svoje podređene, suočava se sa teškim zadatkom.

Teorija dva faktora Fredericka Herzberga.

Herzbergova teorija je izvedena iz studije koja je uključivala dvije stotine inženjera i računovođa. Svima su postavljena dva pitanja: „Možete li detaljno opisati kada se na poslu osjećate izuzetno dobro?“ i „Možete li detaljno opisati kada se na poslu osjećate izuzetno loše?“

Herzberg je pronašao dva različita skupa potreba u odgovorima. Prvi je nazvao higijenskim faktorima ili potpornim. Ova grupa uključuje one faktore ili uslove u nedostatku kojih zaposleni nisu dobili zadovoljstvo poslom. Ovi higijenski faktori uključuju politiku kompanije i administracije, odnose sa nadređenima, uslove rada, plate, odnose sa kolegama, lični život, status i sigurnost.

Ovi faktori su vrijedni samo ako zaposlenik dobije dodatne nagrade nakon završetka posla. Herzberg je drugu grupu faktora nazvao motivatorima ili zadovoljavajućima. To su takvi uslovi rada u kojima se postiže visok nivo motivacije i zadovoljstva poslom. U nedostatku ovih uslova, ne može se postići ni efektivna motivacija ni satisfakcija. Motivatori uključuju postizanje ciljeva, priznanje, rad sam po sebi, odgovornost, napredovanje i prilike za lični rast.

Teorija motivacije L. Porter - E. Lawler.

Sveobuhvatna procesna teorija motivacije, poznata kao Porter-Lawlerov model, izgrađena je na osnovnim elementima teorije očekivanja i teorije pravednosti. Dva istraživača, Lyman Porter i Edward Lawler, razvili su model koji je uključivao pet varijabli:

• - uloženi trud
• - percepcija
• - rezultati
• - nagrada
• - nivo zadovoljstva

Sadržaj Porter-Lawler modela svodi se na sljedeće: da bi postigao određene rezultate i dobio pristojnu nagradu, osoba ulaže napore koji zavise od njegovih sposobnosti, iskustva i kvalifikacija. Količina truda određena je vrijednošću nagrade. Svest osobe o svojoj ulozi u procesu rada ima značajan uticaj na rezultate. Kao iu teoriji postavljanja ciljeva, nagrade mogu biti interne (zadovoljstvo obavljenim poslom, osjećaj kompetentnosti i samopotvrđivanja) i eksterne (povećanje plaće, bonus, zahvalnost menadžera, napredovanje). Percepcija nagrade određuje nivo zadovoljstva, što će zauzvrat uticati na ponašanje pojedinca u budućnosti.

Porter i Lawler su na osnovu analize predloženog modela zaključili da produktivan rad vodi do zadovoljstva. Ovaj zaključak se suštinski razlikuje od stava koje su zauzimale rane teorije ljudskih odnosa, koje su verovale da zadovoljni zaposleni daju bolje rezultate.

Zasluga Portera i Lawlera leži u činjenici da je njihova teorija dala veliki doprinos razumijevanju motivacije.

Teorija motivacije Douglasa McGregora.

Douglas McGregor analizirao je aktivnosti izvođača na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolirati sljedeće parametre koji određuju radnje izvođača:

• - zadaci koje podređeni dobija;
• - kvalitet zadatka;
• - vrijeme prijema zadatka;
• - očekivano vrijeme za završetak zadatka;
• - raspoloživa sredstva za izvršenje zadatka;
• - tim u kojem podređeni radi;
• - instrukcije koje primaju podređeni;
• - Ubeđivanje podređenog u izvodljivost zadatka;
• - ubeđivanje podređenog da bude nagrađen za uspešan rad;
• - iznos naknade za obavljeni rad;
• - stepen uključenosti podređenog u krug problema vezanih za posao.

Svi ovi faktori zavise od menadžera, a istovremeno na ovaj ili onaj način utiču na zaposlenog, određuju kvalitet i intenzitet njegovog rada. Douglas MacGregor je došao do zaključka da je na osnovu ovih faktora moguće primijeniti dva različita pristupa menadžmentu, koje je nazvao "teorija X" i "teorija Y".

„Teorija Y“ odgovara demokratskom stilu upravljanja i podrazumeva delegiranje ovlašćenja, unapređenje odnosa u timu, uzimajući u obzir odgovarajuću motivaciju izvođača i njihove psihološke potrebe, obogaćujući sadržaj rada.

Obje teorije imaju jednako pravo na postojanje, ali se, zbog svog polariteta, ne javljaju u praksi u svom čistom obliku. Po pravilu, u stvarnom životu postoji kombinacija različitih stilova upravljanja.

Ove teorije su imale snažan uticaj na razvoj teorije menadžmenta uopšte. Linkovi na njih danas se mogu naći u mnogim praktičnim priručnicima o upravljanju osobljem preduzeća, motivaciji podređenih.

McGregorove teorije su razvijene u odnosu na jednu osobu. Dalje unapređenje pristupa menadžmentu povezano je sa razvojem organizacije kao otvorenog sistema, a razmatran je i rad osobe u timu. To je dovelo do koncepta holističkog pristupa menadžmentu, tj. potreba da se uzme u obzir sveukupnost proizvodnih i društvenih problema.

Motivacija osoblja u organizacijama.

Bilo bi preporučljivo razmotriti načine motiviranja rada u organizacijama. Objedinjene su u relativno nezavisne oblasti: materijalno stimulisanje, unapređenje organizacije rada, uključivanje kadrova u proces upravljanja i nenovčano stimulisanje.

Prvi pravac odražava ulogu motivacionog mehanizma nagrađivanja u sistemu povećanja produktivnosti rada. Kao elemente uključuje poboljšanje sistema plata, pružanje mogućnosti osoblju da učestvuje u imovini i dobiti preduzeća.

Naravno, motivacioni mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje visine naknade ne doprinosi kako održavanju radne aktivnosti na odgovarajućem nivou, tako i povećanju produktivnosti rada. Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnih povećanja produktivnosti rada. Na kraju, postoji određeno nametanje ili ovisnost o ovoj vrsti izlaganja. Jednostrani uticaj na radnike samo monetarnim metodama ne može dovesti do trajnog porasta produktivnosti rada.

Iako se rad u našoj zemlji, za razliku od visokorazvijenih zemalja, trenutno smatra uglavnom samo sredstvom za zaradu, može se pretpostaviti da će potreba za novcem narasti do određene granice, u zavisnosti od životnog standarda, nakon čega će novac porasti do određene granice. postati uslov za normalan psihički status, očuvanje ljudskog dostojanstva. U ovom slučaju, druge grupe potreba koje se odnose na potrebu za kreativnošću, postizanjem uspjeha i druge mogu djelovati kao dominantne.

Potrebe se stalno mijenjaju, tako da ne možete očekivati ​​da će motivacija koja je jednom djelovala biti učinkovita u budućnosti. Razvojem ličnosti šire se mogućnosti i potrebe za samoizražavanjem. Dakle, proces motivacije zadovoljavanjem potreba je beskonačan.

Sljedeći pravac poboljšanja motivacije – unapređenje organizacije rada – sadrži postavljanje ciljeva, proširenje radnih funkcija, obogaćivanje radne snage, rotaciju proizvodnje, korištenje fleksibilnih rasporeda i poboljšanje uslova rada.

Postavljanje ciljeva podrazumeva da pravilno postavljen cilj, kroz formiranje orijentacije ka njegovom ostvarenju, služi kao motivaciono sredstvo za zaposlenog.

Proširenje radnih funkcija podrazumijeva uvođenje raznovrsnosti u rad osoblja, odnosno povećanje broja poslova koje obavlja jedan zaposlenik. Kao rezultat, radni ciklus za svakog zaposlenog se produžava, a intenzitet rada raste. Korištenje ove metode preporučljivo je u slučaju neopterećenosti radnika i njihove vlastite želje da prošire opseg svojih aktivnosti, inače to može dovesti do oštrog otpora radnika.

Za masovna radnička zanimanja najbolje je koristiti proizvodnu rotaciju, koja podrazumijeva smjenjivanje vrsta poslova i proizvodnih operacija, kada radnici periodično mijenjaju poslove tokom dana, što je uglavnom karakteristično za brigadni oblik organizacije rada.

U menadžmentu se koristi najmanje 6 načina nenovčanog podsticaja

• 1. ODOBRENJE. Odobrenje je još moćnija nagrada od novca, što će naravno uvijek mnogo značiti. Gotovo svi ljudi pozitivno reaguju ako se osjećaju cijenjeno i poštovano. Postoje sljedeća pravila za menadžere:
  • - pohvala odmah
  • - pohvalite rad osobe
  • - recite da ste zadovoljni i da ste zadovoljni što je zaposleni ovo uradio
  • - nakon toga ne biste trebali stajati nad dušom zaposlenika, stoga, nakon što ste završili svoju misiju, otiđite.
• 2. AKCIJA. Zaposleni koji kupuju dionice i postaju suvlasnici ponašaju se kao vlasnici. Ali da bi koristilo ovaj metod nagrađivanja, preduzeće mora da koristi grupno upravljanje odlukama, umesto autoritarnog, i proizvodi konkurentan proizvod. Henry Ford je također koristio ovu metodu. U njegovim preduzećima radnici su bili dioničari. Istraživanje Univerziteta Michigan State je pokazalo da korištenje ove metode nagrađivanja može povećati prihod firme za 1,5 puta. Nažalost, u našoj ruskoj stvarnosti postoji jadna parodija na ovaj sistem zbog neispunjavanja gore navedenih uslova.
• 3. NAGRADITE SLOBODNIM VREMENOM. To će pomoći da zaposleni ne steknu naviku gubljenja vremena i omogućit će zaposleniku da više vremena provede na sebe i svoju porodicu ako posao završi prije roka. Ova metoda je pogodna za osobe sa slobodnim rasporedom. U suprotnom, menadžment će biti u iskušenju da poveća obim posla.
• 4. MEĐUSOBNO RAZUMEVANJE I POKAZIVANJE INTERESA ZA RADNIKA. Način nagrađivanja je najznačajniji za efektivne profesionalne zaposlene. Za njih, suštinske nagrade imaju veliku težinu. Ovaj pristup zahtijeva od menadžera dobar neformalni kontakt sa svojim podređenima, kao i poznavanje onoga što ih uzbuđuje i zanima.
• 5. PROMOCIJA NA SLUŽBI I LIČNI RAST. Ova metoda nagrađivanja zahtijeva značajne finansijske izdatke za više rukovodstvo. Kretanje prema gore daje moć, a ne samo materijalna dobra. Ljudi je vole čak više od novca.
• 6. OBEZBEĐIVANJE NEZAVISNOSTI I OMILJENOG POSLA. Ova metoda je posebno dobra kada zaposleni teže da postanu profesionalci, ali osjećaju pritisak kontrole nad sobom ili osjećaju da bi drugi posao obavljali mnogo profesionalnije, s više posvećenosti i boljim rezultatima. Ovdje se umijeće menadžera sastoji u sposobnosti da identifikuje takvog zaposlenog, što može biti teško prihvatiti ove radnje kao još jedan kontrolni događaj. Vrlo često bi takvi ljudi mogli efikasno da rade bez nadzora odozgo, ali nedostatak neke hrabrosti ne dozvoljava im da se obrate menadžmentu u vezi s tim.

Društvene potrebe

1. Dajte zaposlenima poslove koji im omogućavaju komunikaciju.
2. Stvorite timski duh na radnom mjestu.
3. Održavajte periodične sastanke sa podređenima.
4. Ne pokušavajte da razbijete neformalne grupe koje su nastale ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.
5. Stvoriti uslove za društvenu aktivnost članova organizacije van njenih okvira.

Poštujte potrebe

1. Ponudite podređenima sadržajniji posao.
2. Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.
3. Cijenite I ohrabrujte rezultate koje postižu podređeni.
4. Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.
5. Delegirajte dodatna prava i ovlaštenja na podređene.
6. Promovirajte podređene kroz činove.
7. Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja unapređuje kompetencije.

Potrebe za samoizražavanjem

1. Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućavaju da ostvare svoj puni potencijal.
2. Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu posvećenost.
3. Podsticati i razvijati kreativne sposobnosti podređenih.

„Zdravstveni“ faktori su faktori sredine u kojoj se rad odvija. Na njih se može gledati kao na potrebu da se eliminišu/izbjegnu teškoće. Odsustvo ovih faktora izaziva osjećaj iritacije, nezadovoljstva. Prisustvo faktora životne sredine obezbeđuje normalne uslove rada i, po pravilu, ne doprinosi aktiviranju ljudske aktivnosti. Na primjer, ugodni uslovi rada, normalno osvjetljenje, grijanje itd., radno vrijeme, plate, odnosi sa menadžmentom i kolegama.

• Plata, po pravilu, nije motivirajući faktor.
• Da bi eliminisao osećaj nezadovoljstva, menadžer treba da obrati posebnu pažnju na faktore „zdravlja“. U nedostatku osjećaja nezadovoljstva i iritacije, beskorisno je motivirati osoblje uz pomoć faktora „zdravlja“.
• Nakon što je zaposlenom obezbeđeno sve što je potrebno za postizanje ciljeva, menadžer mora sve napore koncentrirati na motivacione faktore.

3. McClellandova teorija tri faktora razmatra samo tri vrste stečenih potreba koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost.

Postoji određena sličnost ove teorije sa teorijom A. Maslowa. Potreba za moći i uspehom karakteristična je za ljude koji su dostigli četvrti nivo hijerarhije potreba – potrebu za poštovanjem. Potreba za uključenjem karakteristična je za osobe koje su dostigle zadovoljenje trećeg nivoa potreba – socijalnih potreba.

Za razliku od A. Maslowa, McClelland smatra da je motivacijski faktor samo potreba za moći, pa je u praksi ova teorija u većoj mjeri primjenjiva na ljude koji žele da zauzmu određenu poziciju u organizaciji.

Teorija potreba K. Alderfera je jedna od najčešće korištenih teorija sadržaja motivacije. Ove teorije opisuju strukturu potreba, njihov sadržaj, odnos motivacije osobe na aktivnost. Clayton Paul Alderfer (rođen 1940.) je psiholog na Univerzitetu Yale.

[uredi] Osnovna teorija

Alderfer se slaže s Maslowovom teorijom. Prema Alderferu, ljudima je stalo do samo tri potrebe - potrebe za postojanjem, potrebe za komunikacijom s drugima i potrebe za rastom i razvojem. On je tvrdio da su ove tri potrebe slične onima koje je identifikovao Maslow. Potreba za postojanjem slična je fiziološkoj potrebi. Potreba za komunikacijom sa drugima je društvena potreba. Potreba za rastom je potreba za samoostvarenjem, za poštovanjem.

Clayton Alderfer je tvrdio da današnje potrebe mogu ostati nezadovoljene za pet godina, a onda je moguće promijeniti orijentaciju. Kao mlada odrasla osoba, osoba može težiti da postane predsjednik kompanije. U odrasloj dobi možda više neće htjeti da postane predsjednik, jer mu to oduzima previše života. Ovo je drugačiji pogled na ljudske potrebe.

[uredi] Razlike od Maslowove teorije

Alderferova teorija ima fundamentalnu razliku od Maslowove teorije - kretanje po hijerarhiji može se vršiti i odozdo prema gore i odozgo prema dolje u slučaju da potreba gornjeg nivoa nije zadovoljena. Od potrebe da postojite, možete prijeći na potrebu za komunikacijom. Ali vaš karijerni rast može usporiti, a umjesto da težite rastu kroz činove, bit ćete zainteresirani za odnose s ljudima.

Teorija očekivanja Victora Vrooma.

Prema teoriji očekivanja, prisustvo potrebe nije jedini neophodan uslov za motivaciju. Osoba se također mora nadati (očekivati) da će vrsta ponašanja koju je odabrala zapravo dovesti do ciljanog cilja. Očekivanja prema ovom modelu mogu se smatrati procjenom vjerovatnoće nekog događaja. Prilikom analize motivacije uzima se u obzir odnos tri elementa: troškovi - rezultati; rezultati - nagrada; valencija (zadovoljstvo nagradom). Vroom model se može predstaviti na sljedeći način: Motivacija = (Z=>R) * (R=>V) * Valencija gdje je (Z=>R) – očekivanja da će napori dati željene rezultate; (R=>V) - očekivanja da će rezultati povući nagradu; Valencija je očekivana vrijednost nagrade. Ako je vrijednost jednog od ovih faktora niska, onda će motivacija biti niska.

Teorija pravde.

Teorija pravde postulira da ljudi subjektivno procjenjuju dobivenu nagradu, povezujući je s uloženim trudom i nagradom drugih ljudi. Ako ljudi osjećaju da su prema njima postupali nepravedno, njihova motivacija je smanjena i teže smanjenju intenziteta svojih napora.

Teorija motivacije L. Porter - E. Lawler.

Ova teorija je izgrađena na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravde. Njegova suština je da je uveden odnos između naknade i postignutih rezultata. L. Porter i E. Lawler uveli su tri varijable koje utiču na visinu naknade: uloženi trud, lični kvaliteti osobe i njene sposobnosti, te svijest o njegovoj ulozi u procesu rada. Elementi teorije očekivanja ovde se manifestuju u činjenici da zaposleni procenjuje nagradu u skladu sa uloženim naporima i veruje da će ta nagrada biti adekvatna naporima koje on uloži. Elementi teorije pravde manifestuju se u tome da ljudi imaju sopstveni sud o ispravnosti ili netačnosti zarada u poređenju sa drugim zaposlenima i, shodno tome, stepenu zadovoljstva. Otuda i važan zaključak da su upravo rezultati rada uzrok zadovoljstva zaposlenih, a ne obrnuto. Među domaćim naučnicima, najveći uspjeh u razvoju teorije motivacije postigao je L.S. Vygodsky i njegovi učenici A. N. Leontiev i B. F. Lomov. Međutim, njihov rad nije razvijen, jer su istraživali probleme psihologije samo na primjeru pedagoške djelatnosti. Teorija Vygodskog kaže da u ljudskoj psihi postoje dva paralelna nivoa razvoja - najviši i najniži, koji određuju visoke i niske potrebe osobe i razvijaju se paralelno. To znači da je nemoguće zadovoljiti potrebe jednog nivoa uz pomoć sredstava drugog. Na primjer, ako u određenom trenutku osoba treba da zadovolji prvenstveno niže potrebe, materijalni poticaji djeluju. U ovom slučaju, najviše ljudske potrebe mogu se ostvariti samo na nematerijalni način. L.S. Vygodsky je zaključio da više i niže potrebe, razvijajući se paralelno i nezavisno, kolektivno kontrolišu ljudsko ponašanje i aktivnosti.

Teorija postavljanja ciljeva

Glavni programeri su Edwin Lock, ja sam također T. Ryan, G. Latham, P. Fryaker i McGregor.

Proces postavljanja ciljeva općenito je sljedeći: pojedinac je svjestan i procjenjuje događaje koji se dešavaju u njegovom okruženju. Na osnovu toga on sebi definiše ciljeve i na osnovu njih sprovodi akcije, obavlja određene poslove, postiže rezultate i od toga dobija zadovoljstvo.

Teorija kaže da nivo radnog učinka zavisi od četiri karakteristike ciljeva (i napora koji se ulažu u njihovo postizanje).

Složenost cilja odražava nivo rada koji je potreban da bi se on postigao. Što kompleksnije ciljeve čovjek postavlja sebi, to postiže bolje rezultate (osim nerealnih).

Specifičnost cilja odražava njegovu kvantitativnu jasnoću, preciznost i sigurnost. Konkretniji ciljevi vode do boljih rezultata.

Prihvatljivost cilja odnosi se na stepen do kojeg osoba doživljava svrhu organizacije kao svoju.

Posvećenost cilju odražava nivo uloženog truda da bi se ostvarili ciljevi menadžmenta treba stalno pratiti nivo posvećenosti cilju zaposlenih i preduzimati mere za njegovo održavanje na visokom nivou.

Zadovoljstvo zaposlenih rezultatima rada nije samo posljednji korak u procesu motivacije u teoriji postavljanja ciljeva, ne samo da zaokružuje proces motivacije, već čini osnovu za sljedeći ciklus motivacije.

prethodnisljedeći

Teorija jednakosti.

Koncept participativnog upravljanja

1) Osnivač teorije jednakosti - S. Adams. Glavna ideja ove teorije je da u procesu rada osoba upoređuje kako su procijenjeni njegovi postupci sa ocjenjivanjem postupaka drugih. I na osnovu ovog poređenja, zavisno od toga da li je zadovoljan svojom komparativnom procenom ili ne, osoba menja svoje ponašanje. U procesu poređenja, iako se koriste objektivne informacije, poređenje vrši osoba na osnovu svoje lične percepcije svojih postupaka i postupaka ljudi sa kojima se upoređuje. Ova teorija operiše sa sledećim konceptima: pojedinac je osoba koja procenu organizacije svojih postupaka razmatra sa stanovišta pravde i nepravde. Upoređene osobe - pojedinci i grupa ljudi u odnosu na koje pojedinac upoređuje procjenu svojih postupaka. Percipirana nagrada pojedinca je kombinovani iznos nagrade koju pojedinac primi za individualni učinak. Ova vrijednost je subjektivna, rezultat je percepcije pojedinca o nagradi za svoje postupke. Percipirana nagrada drugih je zbir svih nagrada koje su upoređene osobe dobile po mišljenju pojedinca.

Percipirani trošak pojedinca je percepcija osobe o tome šta je sa svoje strane doprinijela izvršenju akcija i postizanju rezultata. Opaženi rezultati drugih - ideja pojedinca o ukupnom iznosu troškova, doprinosu upoređenih osoba. Norma je omjer uočenih troškova i percipiranih nagrada.

Teorija jednakosti kaže da je za čovjeka vrlo važno kako se njegova norma odnosi prema normi drugih. Ako su norme jednake, onda osoba, čak i uz manju naknadu, osjeća pravdu, jer u ovom slučaju postoji jednakost.

Adams identificira 6 mogućih ljudskih odgovora na stanje nejednakosti:

Osoba može sama odlučiti da je potrebno smanjiti troškove, da ne mora puno raditi i ulagati velike napore. Rezultat nejednakosti je pad kvaliteta rada;

Pojedinac može pokušati povećati nagradu. On će zahtijevati veću platu;

Osoba može preispitati svoje sposobnosti. Možda odluči da je pogrešno mislio o svojim sposobnostima. Istovremeno, nivo njegovog samopouzdanja se smanjuje;

Reakcija na nejednakost može biti pokušaj pojedinca da utiče na organizaciju i pojedince koji se porede, bilo da ih natera da povećaju troškove ili da smanje svoje naknade;

Osoba može za sebe promijeniti predmet poređenja, odlučujući da je osoba ili grupa osoba sa kojima se poredi u posebnim uslovima;

Osoba može pokušati preći u drugi odjel ili čak potpuno napustiti organizaciju.

2) Koncept participativnog upravljanja. Ovaj koncept proizilazi iz činjenice da ako je osoba u organizaciji zainteresirana za učešće u različitim unutarorganizacijskim aktivnostima, onda radi efikasnije, bolje, efikasnije i produktivnije. Smatra se da participativno upravljanje, dajući zaposleniku pristup za donošenje odluka o pitanjima vezanim za njegovo funkcionisanje u organizaciji, motiviše osobu da radi bolje. To ne samo da doprinosi tome da osoba bolje radi svoj posao, već vodi i do većih povrata, većeg doprinosa pojedinog zaposlenog životu organizacije (potpunije se iskorištava potencijal ljudskih resursa organizacije). ).

©2015-2019 stranica
Sva prava pripadaju njihovim autorima. Ova stranica ne tvrdi autorstvo, ali omogućava besplatno korištenje.
Datum kreiranja stranice: 20.08.2016