Stvaranje trening centra u kompaniji. Stvaranje trening centra

Često nas pitaju - "Kako otvoriti centar za obuku" koliko je teško, koliko je skupo?

Sljedeće stavke rashoda će biti prisutne u budžetu za otvaranje i rad centra za obuku:

Osnivanje i otvaranje trening centra.
Licenciranje.
Izrada programa obuke, izdavanje priručnika za obuku, priručnika, prezentacija itd.
Kreiranje sajta za obuku.
Stvaranje materijalno-tehničke baze.
Podrška i razvoj centra za obuku.
Najam.
Plaćanje nastavnika i osoblja.
Promocija centra za obuku.
Dodavanje novih zanimanja licenci.
Unapređenje materijalno-tehničke baze.
Podrška sajtu za obuku.
Kreiranje i prilagođavanje novih programa obuke.

Naravno, mnoge "sitnice" se ne odražavaju na ovoj listi, a "neopipljivi dio" se uopće ne odražava - vaše lično vrijeme i živci.

Centri za obuku organizacija razlikuju se po nekoliko tačaka.

Kome nije potrebna licenca za obrazovnu djelatnost

Prvo, često im nije potrebna licenca - na kraju krajeva, oni neće uzimati novac od svog osoblja, dilera i partnera za obuku. Dakle, ova stavka se može isključiti. Ali tada će oni koji su završili obuku dobiti "zamote" umjesto ozbiljnih "kora". Ali to čini proces jeftinijim.

Drugo, organizacije mogu pokušati da uštede na radu centra za obuku tako što će neplaćena dodatna opterećenja povjeriti već preopterećenom osoblju. Ne može biti govora ni o kakvim materijalno-tehničkim osnovama, a kamoli o ozbiljnim programima obuke. Stvaranje korporativnog centra za obuku zbog toga postaje slično stvaranju "korporativnog letka" koji niko ne čita, ili "korporativnog pića" koje dijeli ljude.

Konačno, važno je da organizacije obrate pažnju na tako važne elemente kao što je uvođenje sopstvene ideologije i normi uz pomoć centra za obuku. To su dodatni napori i finansijski troškovi koji su neophodni.

Realno je otvoriti i dovesti na samoodrživost ozbiljan trening centar na period od 2-3 mjeseca do 1 godine.

Radionice:

Istraživanje tema od interesa za učesnike kursa.
Glavne faze organizacije trening centra sa detaljnim pregledom svake faze.
Licenciranje.
Privlačenje investitora i partnera.
Proučavanje praktičnih primjera stvaranja uspješnih trening centara.
Algoritam rada centra za obuku.
Šabloni za osnovne dokumente.
Algoritmi za kreiranje i promociju web stranice centra za obuku.
Kako centar za obuku može zaraditi?
Razvoj centra za obuku.
Treninzi.

Poslovno obrazovanje - studijski programi

Visoka škola menadžmenta HSE realizuje programe poslovne obuke, dodatne edukacije iz oblasti opšteg i funkcionalnog menadžmenta:

Svi programi poslovne obuke usmjereni su na pripremu viših menadžera i generalnih konsultanata sa savremenim znanjima i kvalifikacijama koje im omogućavaju da efikasno upravljaju organizacijama ili njihovim odjelima. Formiranje i razvoj ključnih kompetencija šefa pomaže ne samo u razvoju vještina sistematskog pristupa strateškim zadacima poslovanja, već i u strukturiranju vlastitog poslovnog iskustva

Glavni programi

MBA programi Graduate School of Management razvijeni su koristeći međunarodno iskustvo i uzimajući u obzir realnost ruskog poslovanja.

Program Executive Master of Management in HR - Strateško upravljanje ljudskim resursima je fundamentalno novi program koji su razvili najbolji profesori, nastavnici Visoke ekonomske škole i najbolji praktičari i stručnjaci iz oblasti HR-a sa jedinstvenim iskustvom u velikim ruskim i multinacionalnim kompanijama. kompanije.

Executive MBA i DBA programi su originalni razvoji Škole namenjeni vrhunskim menadžerima i vlasnicima ruskih kompanija.

Program "Škola liderstva" razvijen je sa fokusom na učesnike takmičenja "Lideri Rusije", obrazovane i ambiciozne ljude.

Korporativni programi Visoke škole za menadžment su usmereni na kompanije koje žele da unaprede veštine svojih menadžera. Za obuku svojih zaposlenih, firme mogu izabrati bilo koju disciplinu iz širokog spektra ponuđenih kurseva, dizajniranih za njih kao kratkoročni kursevi. poslovni seminari, kao i srednjoročni i dugoročni programi, do korporativnih programa Executive MBA nivoa u formatu prilagođenom zahtevima kompanija.

Uslovi za prijem, organizacija i trajanje obuke

Po prijemu na poslovne studijske programe Visoke škole za menadžment, obavlja se intervju ili testiranje

Preduslov za upis na MBA, Executive Master of Management, Executive MBA programe i PP program „Škola liderstva“ je prisustvo visokog obrazovanja i radnog iskustva. DBA program ima dodatne zahtjeve

Programi se realizuju u dva oblika - večernjem i modularnom

Trajanje poslovne obuke zavisi od odabranog programa i varira između 0,9-2,3 godine

Proces učenja i rezultati

Obrazovni proces na Visokoj školi za menadžment je organizovan po mješovitom tipu, koji podrazumijeva korištenje različitih nastavnih metoda: od predavanja i poslovnih seminara do rješavanja slučajeva i diskusija. Istovremeno, akcenat je na aktivnim oblicima učenja: treninzima, poslovnim igrama, analizi konkretnih situacija.

Centru za obuku nije potrebna licenca

Nastavu izvodi nastavno osoblje sa velikim iskustvom iu oblasti poslovnog odlučivanja i menadžment konsaltinga. Tokom seminara, nastavnik organizuje rad, usmjeravajući ga kako na usvajanje gradiva od strane studenata, tako i na kontrolu njihove individualne pripreme. Obuke doprinose sticanju veština za adekvatno reagovanje na specifične situacije koje se javljaju u toku poslovanja kompanije. Na predavanjima se razvija teorijski materijal koji služi kao osnova za aktivne oblike komunikacije. Veliko mjesto u obrazovnom procesu ima samostalan rad studenata, tokom kojeg proučavaju specijalnu literaturu, kao i rješavaju zadatke na temu koju su proučavali ili pripremaju vlastiti projekat uz uvezivanje stečenog znanja za aktivnosti određenog. kompanija.

Ovakva organizacija poslovnih kurseva je uglavnom primijenjena u prirodi i već dugi niz godina dokazuje svoju održivost i djelotvornost. Primjeri iz ruske prakse o kojima se govori na poslovnim seminarima osmišljeni su tako da prilagode međunarodnu praksu domaćoj stvarnosti, što omogućava stjecanje znanja i iskustva u oblasti ruskog i međunarodnog poslovanja.

Obrazovanje po programima Visoke škole za menadžment završava se odbranom završnog kvalifikacionog rada ili disertacije.

MBA diploma potvrda je uspješno završene obuke i zadovoljava visoke međunarodne standarde.

Kako otvoriti centar za obuku frizera i manikura: poslovna ideja

Potreba da se kosa na glavi dovede u red razvijena je kod osobe do automatizma. Njega ruku i noktiju također se približava potrebi na genetskom nivou. Stoga se brz rast broja ustanova koje nude šišanje i manikir uzima zdravo za gotovo. Ali gdje nabaviti toliki broj pratilaca? Odgovor pronalaze preduzimljivi ljudi koji organizuju kurseve frizera. Paralelno s tim, stavili su na traku obuku u umjetnosti manikira i obučili stiliste.

Ispostavilo se da je posao prilično profitabilan i nije ga najteže organizirati. Registracijom kao samostalna (nezavisna) neprofitna organizacija, preduzetniku nisu potrebne nikakve dodatne licence ili posebne dozvole.

Sanitarni standardi za jedno frizersko mjesto zahtijevaju. Ali po stopi od 5 mjesta za učenje, pronalaženje prostrane sobe u gradu s površinom nije manje teško.

Budući da lokacija centra za obuku ne igra posebnu ulogu, možete malo uštedjeti na najmu, ali će i dalje koštati prilično peni (2,5 tisuća rubalja po kvadratnom metru). Predmeti enterijera nameštaja i nastavne opreme (stolice, regali, ogledala, lavaboi) mogu se kupiti u zemlji. Opremanje svakog radnog mjesta povući će do deset hiljada rubalja.

Značajna stavka troškova je potrošni materijal. Zgodne oštre makaze, visokokvalitetne boje, profesionalni češljevi, četke za masažu, četke za metenje i farbanje kose, frizerski negližei i ostali rekviziti koštat će i do 1.000 dolara. A svakom studentu trebat će lutka za obuku za 1,5 hiljada rubalja.

Preporučljivo je staviti obuku na tok, tako što ćete istovremeno dobiti do 5 grupa od 5 ljudi.

Kako otvoriti centar za obuku? Algoritam kako početi zarađivati na znanju!

Prosječna cijena tromjesečnog kursa frizera je oko 22 hiljade rubalja. Minimalna pozitivna isplativost se postiže upisom najmanje 10 studenata po predmetu.

Ako vam vrijeme i prilika dozvoljavaju, osnovni studij možete dopuniti kratkoročnim dodatnim kursom (na primjer, ciklusom časova "Vjenčane frizure"). Ovo će dodati još 12 hiljada po osobi u "kasicu prihoda".

Nastava će se odvijati u intenzivnom režimu, koji nije u stanju da izdrži svaki nastavnik. Stoga je pri izboru kandidata za nastavnika potreban poseban pristup. Pored visokih individualnih profesionalnih vještina, nastavnik mora biti u stanju da svoje vještine i znanje prenese na učenike. Biće potrebna i psihička i fizička izdržljivost. Procjena takvog nastavnog rada iznosit će oko 15.000 rubalja.

Kursevi manikure organizirani su po sličnoj šemi. Samo prema sanitarnim standardima dovoljno je za jednu manikuru. Kupovina opreme i namještaja za opremanje radnog mjesta za manikuru bit će jeftinija od troškova frizera. Samo 3.000 rubalja bit će potrebno za jedan studentski komplet, koji uključuje sve vrste turpija za nokte, makaze, četke, lopatice, kao i specijalnu brusilicu i opremu za sterilizaciju. Svakom studentu su potrebna najmanje tri seta za manikir. Za ulogu učitelja pozovite autoritativnog majstora sa stilom koji ima čemu naučiti početnike. Ovo će učiniti vaš novčanik tanjim od četrdeset hiljada, ali će školi dodati prestiž i popularnost.

Cijena kursa manikira je oko 11 hiljada, ali grupe se mogu završiti do 8 osoba. Po analogiji sa obukom frizera, osnovni kursevi manikira mogu biti popraćeni dodatnim. Na primjer, serija predavanja za nadogradnju noktiju košta 8.000 rubalja, a tečajevi umjetničkog slikanja koštaju 10.000 rubalja.

Neki studenti nastoje istovremeno savladati frizersku i manikirnu umjetnost. Pokušajte nagraditi tu revnost malim popustom na školarinu. Ovo može postati uzor koji će vam donijeti dodatne pogodnosti.

Još jedan podsticaj studentima će biti garancija njihovog zaposlenja nakon završetka kursa. Takvu privilegiju možete pružiti ako sa kozmetičkim salonima sklapate ugovore pod povoljnim uslovima za obje strane. Imidž škole iz ovakve saradnje će se samo povećati, što će vremenom doneti dodatne dividende.

Pripremili urednici: "Business GiD"
www.bisgid.ru

Komentari korisnika

Članak je napisan uz informativnu podršku registracije udruženja zaposlenih u kompaniji http://oreg.pro/

Aktivnosti obrazovne prirode moraju biti licencirane. Samo nastavnici koji se bave individualnim podučavanjem imaju pravo da ne licenciraju svoje obrazovne aktivnosti. Svi ostali će morati da dobiju licencu za podučavanje. Za informacije o tome kako to učiniti, pročitajte ovaj članak.

Ko treba da primi

Sljedeća pravna lica moraju obavezno dobiti licencu za obuku:

Država. i privatne neprofitne firme čije su aktivnosti prvenstveno usmjerene na obrazovanje, a ne na sticanje profita;
Komercijalne firme čija je svrha profitirati od pružanja obrazovnih usluga;
Podružnice obrazovnih tvrtki;
Privatni poduzetnici koji obavljaju djelatnost s angažiranim osobljem;
Naučne institucije.

Usluge se moraju pružati u okviru jednog ili više od sljedećih obrazovnih programa:

Viša ili srednja specijalnost;
predškolske ustanove;
opšte obrazovanje;
Dodati. obrazovanje za djecu i odrasle;
Povećanje nivoa kvalifikacija.

Pravni zahtjevi

Važeća zakonska regulativa propisuje da kandidat za licencu mora ispuniti niz uslova:

Dostupnost prostora za obuku.
Dostupnost svega potrebnog za proces učenja (specijalna oprema, namještaj, udžbenici, inventar itd.).
Dostupnost obrazovnih programa.
Stvaranje uslova potrebnih za obavljanje vaspitno-obrazovnih aktivnosti.
Prisustvo dozvole Sanepidnadzora.
Dostupnost nastavnog osoblja (mora biti u potpunosti odobrena prije podnošenja zahtjeva za licencu).
Prisustvo dokumenata koji omogućavaju pristup materijalima koji su državni. tajna.

Potrebna dokumentacija

Za dobijanje licence za obuku morate dostaviti sljedeći paket dokumenata:

Zahtjev za prijem;
Originalni lični dokument podnosioca zahteva;
Fotokopije konstitutivnih dokumenata ovjerene kod notara;
Fotokopije sljedećih uvjerenja: o poreznoj registraciji, o državnoj. registracija, izmjene; moraju biti ovjereni kod notara;
Dokumenti koji potvrđuju vlasništvo nad teritorijama i prostorima;
Obrazovni programi i nastavni planovi i programi;
Podaci o nastavnicima - fotokopije njihovih diploma i njihovih radnih knjižica;
Zaključak Vatrogasne službe, SES-a i Ministarstva za vanredne situacije o usklađenosti objekata sa određenim zahtjevima;
Informacije o dostupnosti obuke sa elementima na daljinu;
Potvrda kojom se potvrđuje postojanje uslova za zaštitu zdravlja i ishrane učenika;
Ček kojim se potvrđuje plaćanje države. dužnosti;
Opis cjelokupnog paketa dokumentacije.

Procedura za dobijanje licence

Organ za licenciranje prihvata zahtjev prema popisu, o čemu sačinjava zapisnik o prijemu. Datum na popisu je dan od kojeg počinje proces licenciranja:

U roku od tri dana zaposleni u Min. Subjekti provjeravaju ispravnost i potpunost dokumentacije koju je dostavio podnosilac zahtjeva.
Kako otvoriti kurseve bez licence

Ukoliko se pronađu greške, dokumenti će biti vraćeni podnosiocu zahtjeva na ispravku. Podnosilac prijave ima mjesec dana da ispravi greške.
Ako stručnjaci nemaju pritužbi na dokumente, počinju sve vrste provjera: provjerava se tačnost datih informacija, kao i usklađenost uslova podnosioca zahtjeva sa zahtjevima za licenciranje. U ovoj fazi se vrši i uviđaj na licu mjesta.
U roku od šezdeset dana od dana registracije prijave Odjeljenje za nadzor obrazovno-vaspitne djelatnosti će donijeti pozitivnu ili negativnu odluku. Ako se donese negativna odluka, stručnjaci je moraju obrazložiti. Mogu postojati samo dva razloga za odbijanje: davanje lažnih informacija i uslovi koji nisu pogodni za realizaciju obrazovnih aktivnosti.
Dobijanje licence ima neograničen rok važenja. Međutim, ako su zahtjevi prekršeni, može se privremeno suspendirati ili zauvijek povući.

Poslovna ideja: kako otvoriti centar za pripremu ispita

Kako stvoriti obrazovnu organizaciju?

Naši pravnici često dobijaju pisma od posetilaca sajta sa pitanjima o otvaranju privatnih škola, vrtića, raznih kurseva itd. Stoga smo odlučili da ovo pitanje pokrijemo u posebnom članku.

Obrazovne aktivnosti regulisane su Federalnim zakonom "O obrazovanju u Ruskoj Federaciji" (u daljem tekstu "Zakon").

Definicija obrazovanja data je u Zakonu – podrazumijeva se „jedinstven svrsishodan proces obrazovanja i osposobljavanja, koji je društveno značajno dobro i odvija se u interesu čovjeka, porodice, društva i države, kao i skup stečenih znanja, vještina, vrijednosti, iskustva i kompetencija određenog obima i složenosti u svrhu intelektualnog, duhovnog, moralnog, stvaralačkog, fizičkog i (ili) profesionalnog razvoja osobe, zadovoljavanja njenih obrazovnih potreba i interesovanja.

Definicija pojma „obuka“ je donekle drugačija od navedene, koja je, prema Zakonu, „svrsishodan proces organizovanja aktivnosti učenika radi sticanja znanja, veština, sposobnosti i kompetencija, sticanja iskustva u aktivnostima, razvijanja sposobnosti , stječu iskustvo u primjeni znanja u svakodnevnom životu i formiraju motivaciju učenika. cjeloživotno obrazovanje."

Prema Zakonu, obrazovna djelatnost ima pravo da obavlja:

obrazovne organizacije, koji se mogu osnovati samo u obliku neprofitnih organizacija;
organizacije koje pružaju obuku- naučne organizacije koje se bave obrazovnom djelatnošću, organizacije za djecu bez roditelja i djece bez roditeljskog staranja, organizacije koje se bave liječenjem, rehabilitacijom i (ili) rekreacijom, organizacije koje pružaju socijalne usluge i druga pravna lica;
individualni preduzetnici- obavljanje individualnih pedagoških aktivnosti i privlačenje angažovanih pedagoških radnika.

Treba napomenuti da je prethodna verzija Zakona (prije 01.09.2013.) isključivala privredne organizacije iz obrazovnog procesa - DOO, AD i slična pravna lica, čija je svrha sticanje dobiti, nisu imala pravo da sprovode edukaciju. aktivnosti.

Obrazovne djelatnosti koje obavljaju pravna lica, kao i individualni preduzetnici koji angažuju nastavno osoblje, podliježu obaveznom licenciranju. Istovremeno, obrazovne aktivnosti koje individualni preduzetnik obavlja direktno (dakle, lično, bez angažovanja drugih nastavnika) nisu licencirane.

Kao primjer djelatnosti koju samostalni poduzetnik može obavljati bez licence može se navesti podučavanje, podučavanje i sl.

Postupak licenciranja obrazovnih aktivnosti koje provode obrazovne organizacije, organizacije koje pružaju obuku, kao i individualni poduzetnici (osim individualnih preduzetnika koji se direktno bave obrazovnim aktivnostima) utvrđen je zakonodavstvom Ruske Federacije o licenciranju određenih vrsta djelatnosti, kao i relevantne uredbe Vlade Ruske Federacije.

Obrazovna organizacija može biti državna, opštinska ili privatna.
Država je obrazovna organizacija koju je osnovala Ruska Federacija ili konstitutivni entitet Ruske Federacije.
Opština je obrazovna organizacija koju je osnovala opština (opštinski okrug ili gradski okrug).
Privatna je obrazovna organizacija koju je stvorio pojedinac ili pojedinci i (ili) pravno lice, pravna lica ili njihova udruženja, osim stranih vjerskih organizacija.

Najčešće se privatne obrazovne organizacije stvaraju u organizaciono-pravnom obliku ANO - autonomne neprofitne organizacije.

Obrazovne organizacije se dijele na tipove u skladu sa obrazovnim programima (glavnim i/ili dodatnim), čija je realizacija glavni cilj njihovog djelovanja.

Zakonom se uspostavljaju sljedeće vrste obrazovnih organizacija koje realizuju osnovne obrazovne programe:
1) predškolska vaspitno-obrazovna organizacija - vaspitno-obrazovna organizacija koja, kao osnovni cilj svoje delatnosti, ostvaruje vaspitno-obrazovnu delatnost u obrazovnim programima predškolskog vaspitanja i obrazovanja, brige i nege dece;
2) opšteobrazovna organizacija - obrazovna organizacija koja, kao osnovni cilj svoje delatnosti, ostvaruje obrazovno-vaspitni rad u obrazovnim programima osnovnog opšteg, osnovnog opšteg i (ili) srednjeg opšteg obrazovanja;
3) profesionalna obrazovna organizacija - obrazovna organizacija koja, kao osnovni cilj svoje delatnosti, obavlja obrazovnu delatnost u obrazovnim programima srednjeg stručnog obrazovanja i (ili) u programima stručnog osposobljavanja;
4) obrazovna organizacija visokog obrazovanja - obrazovna organizacija koja, kao osnovni cilj svog djelovanja, ostvaruje obrazovnu djelatnost u obrazovnim programima visokog obrazovanja i naučne djelatnosti.

Vrste obrazovnih organizacija koje realizuju dodatne obrazovne programe: 1) organizacija dodatnog obrazovanja - obrazovna organizacija koja, kao osnovni cilj svoje delatnosti, ostvaruje obrazovno-vaspitni rad u dodatnim opštim obrazovnim programima;
2) organizacija dodatnog stručnog obrazovanja - obrazovna organizacija koja, kao osnovni cilj svog djelovanja, obavlja obrazovnu djelatnost za dodatne stručne programe.

Gore navedene obrazovne organizacije imaju pravo da obavljaju obrazovno-vaspitne aktivnosti u sljedećim obrazovnim programima, čija realizacija nije osnovni cilj njihovog djelovanja:
1) predškolske obrazovne organizacije - dodatni opšti razvojni programi;
2) opšteobrazovne organizacije - obrazovni programi predškolskog vaspitanja i obrazovanja, programi dodatnog opšteg obrazovanja, programi stručnog osposobljavanja;
3) strukovne obrazovne organizacije - programi osnovnog opšteg obrazovanja, programi dodatnog opšteg obrazovanja, dodatni stručni programi;
4) obrazovne organizacije visokog obrazovanja - programi osnovnog opšteg obrazovanja, obrazovni programi srednjeg stručnog obrazovanja, programi stručnog osposobljavanja, programi dodatnog opšteg obrazovanja, dodatni stručni programi;
5) organizacije dodatnog obrazovanja - obrazovni programi predškolskog vaspitanja i obrazovanja, programi stručnog osposobljavanja;
6) organizacije dodatnog stručnog obrazovanja - programi osposobljavanja naučnih i pedagoških kadrova, rezidencijalni programi, programi dodatnog opšteg obrazovanja, programi stručnog osposobljavanja.

Prema Zakonu, naziv obrazovne organizacije mora da sadrži naznaku njenog organizacionog i pravnog oblika i vrstu obrazovne organizacije.

Organizacije koje pružaju obuku mogu biti pravna lica bilo kojeg organizacionog i pravnog oblika, uključujući komercijalne organizacije kao što su LLC i AD. pri čemu:
Naučne organizacije imaju pravo da obavljaju obrazovno-vaspitnu djelatnost u okviru magistarskih programa, programa obuke naučnog i pedagoškog osoblja, rezidentnih programa, programa stručnog usavršavanja i dodatnih stručnih programa.
Organizacije koje se bave liječenjem, rehabilitacijom i (ili) rekreacijom, organizacije koje pružaju socijalne usluge imaju pravo da obavljaju obrazovnu djelatnost na osnovnim i dodatnim općim obrazovnim programima, programima osnovnog stručnog osposobljavanja.
Diplomatske misije i konzularne institucije Ruske Federacije, predstavništva Ruske Federacije pri međunarodnim (međudržavnim, međuvladinim) organizacijama (u daljem tekstu: inostrana predstavništva Ministarstva vanjskih poslova Ruske Federacije) imaju pravo obavljanja obrazovne djelatnosti o programima osnovnog i dodatnog opšteg obrazovanja, uzimajući u obzir specifičnosti utvrđene članom 88. Zakona.
Ostala pravna lica imaju pravo da obavljaju obrazovno-vaspitnu djelatnost po programima stručnog osposobljavanja, obrazovnim programima za predškolsko vaspitanje i obrazovanje i dodatnim obrazovnim programima.

Za realizaciju obrazovnih aktivnosti od strane organizacije koja vrši obuku, u njenom sastavu se formira specijalizovana strukturna obrazovna jedinica. Aktivnosti takve jedinice regulisane su propisima koje je izradila i odobrila organizacija koja sprovodi obuku.

Registracija biznisa u oblasti obrazovanja

Kao što je već navedeno, poslove u oblasti obrazovanja imaju pravo da obavljaju pravna lica – obrazovne organizacije i organizacije koje vrše obuku, kao i fizička lica (građani) registrovana kao samostalni preduzetnici.

Uslovi za osnivačke dokumente pravnih lica koja posluju u oblasti obrazovanja imaju svoje specifičnosti. Zainteresovani za ovo pitanje naći će odgovor u Zakonu, ali ovdje samo napominjemo da statuti ovakvih organizacija moraju sadržavati podatke o obrazovnim programima po kojima će se sprovoditi obuka.

Budući da samo neprofitne organizacije mogu biti obrazovne organizacije prema Zakonu, njihovu registraciju vrši ovlašteni državni organ - Ministarstvo pravde Ruske Federacije i njegovi regionalni odjeli (posebno u Sankt Peterburgu - Glavna direkcija za Ministarstvo pravde Rusije za Sankt Peterburg). Više informacija o registraciji neprofitnih organizacija možete pronaći na ovoj stranici.

Kao što je gore pomenuto, organizacije koje pružaju obuku mogu biti osnovane iu obliku NVO i komercijalnih organizacija. U potonjem slučaju, poreski inspektorat je organ za registraciju za njih (u Sankt Peterburgu - MI FTS br. 15). Registraciju ovakvih organizacija vrši poreski organ u skladu sa opštom procedurom, koja se ne razlikuje od postupka registracije "običnih" DOO.

Slično tome, postupak registracije samostalnih preduzetnika – kako koji se direktno bave obrazovnom djelatnošću tako i angažovanja nastavnog osoblja, sa izuzetkom potrebe za dodatnom dostavom uvjerenja o nekažnjavanju, ne razlikuje se od postupka registracije samostalnih preduzetnika u drugim oblastima djelatnosti. . Organ za registraciju je poreska uprava.

Nakon državne registracije, subjekt obrazovne djelatnosti (obrazovna organizacija, organizacija koja pruža obuku ili samostalni poduzetnik koji je privukao nastavno osoblje) mora dobiti licencu, a tek nakon toga može početi pružati obrazovne usluge. Uslovi za podnosioce zahtjeva za licencu mogu se naći u Zakonu i relevantnim Uredbama Vlade Ruske Federacije.

Nakon određenog perioda nakon dobijanja licence, obrazovna organizacija ima pravo, na način i pod uslovima koje odredi Vlada Ruske Federacije, da se obrati Ministarstvu obrazovanja (ili drugom nadležnom državnom organu Ministarstva obrazovanja) sa zahtjev za državnu akreditaciju.

Obrazovne organizacije koje imaju državnu akreditaciju i sprovode opšteobrazovne (sa izuzetkom predškolskih) i stručnih obrazovnih programa imaju pravo da izdaju državnu ispravu o stečenom stepenu obrazovanja i (ili) kvalifikacije licima koja su položila završnu certifikaciju.

Stručnjaci Petrolexa će vam uvijek pomoći da pripremite sastavne i druge potrebne dokumente za državnu registraciju obrazovne organizacije, organizacije koja pruža obuku ili individualnog preduzetnika (IP), kao i da završite registraciju.

Sada je moderno kreirati odjel za obuku unutar kompanije. Gotovo svi imaju trenere u osoblju, a oni koji nemaju ozbiljno razmišljaju o tome da ih dobiju.

Ideja je odlična, ima mnogo prednosti, a u ovom članku pokušaćemo da analiziramo proces stvaranja jedinice za obuku unutar kompanije, procijenimo nekoliko formata, prodiskutujemo njihove prednosti i rizike.

Koji su preduslovi za cosdanski centar za obuku?

· Potreba da se zaposleni sami pripreme za rad, nedostatak „gotovih“ stručnjaka na tržištu.

Najčešće je ova situacija tipična za specijalnosti vezane za prodaju (menadžeri, prodajni predstavnici, prodavci), budući da ne postoji specijalnost kao što je „prodavač“, niko ne priprema maturanta da radi kao menadžer prodaje.

U ovom trenutku vidimo veliki jaz između obrazovanja osobe i stvarnih potreba tržišta rada. Sadašnja generacija radno sposobnih ljudi je u postkriznim godinama išla na visoko obrazovanje i studirala je za kredite, a ne za vještine. Kao rezultat toga, imamo ogroman broj ljudi koji ne rade po svojoj specijalnosti, kojima nije bilo potrebno ono što su učili. A to znači da će u bliskoj budućnosti kod nas dolaziti ljudi koji nemaju potrebne vještine u struci. A da bi naš poslovni proces bio efikasan, ljudi moraju biti poučeni.

· Razvoj potreba u implementaciji zaposlenih.

Istovremeno, na tržištu kandidata se uočava zanimljiv trend - ljudi se tiho pokušavaju realizirati u poslu. Ura! Sve više mladih ljudi odlazi na posao jer im se aktivnost sviđa, sve više ljudi želi da vidi smisao rada, a ne samo da budu plaćeni. Rad postepeno prestaje da bude sredstvo preživljavanja (ha?), a postaje nešto drugo – na primer, prilika za realizaciju. Šta ovo daje Jevrejima? To znači da su zahtjevi za mjestom i organizacijom rada među kandidatima sve veći. Ja lično poznajem nekoliko angažovanih stručnjaka koji biraju mjesto rada prema ... ličnosti direktora, da li je on adekvatna osoba. Možda će uskoro motivacija “radite ili ćemo vas izbaciti” početi gubiti na efektu, a ljudima će biti potrebne suptilnije sheme. Jedan od njih je pojednostavljen proces učenja unutar kompanije. Jer nova osoba treba da zna šta da prodaje (tečajevi proizvoda), kako da prodaje (prodaja) i zašto to radi (početna ideologija su dobro došli treninzi).

· Potreba za prevođenjem iskustva rješavanja problema.

Tokom svog razvoja, kompanija stječe iskustvo u rješavanju različitih poslovnih problema: od načina izdavanja računa do toga kako najbolje izgraditi strukturu podružnice. Ovo iskustvo stječu zaposleni u kompaniji, ono se pohranjuje u njihovim glavama i glavama njihovih kolega (obično 2-4 osobe). Ali zaposleni u kompaniji imaju tendenciju da odu / budu premješteni na drugu poziciju / idu na unapređenje. Istovremeno, nova osoba koja dolazi na radno mjesto prisiljena je ponovo steći isto iskustvo u rješavanju istih problema. Gubite svoje vrijeme i novac. Štaviše, što je kompanija veća, to su veći gubici informacija. Funkcija obrazovnih struktura je, između ostalog, očuvanje i prenošenje informacija, razvijenih šema do novih zaposlenih.

Potreba za nezavisnošću od zaposlenih.

Često u kompanijama postoji efekat "ovisnosti" o dobrom specijalistu. Obično je to zaposlenik koji je dobro upućen u proizvod kompanije, nosilac iskustva i znanja. On na sebe vuče mnoge procese, nemoguće ga je zamijeniti, jer će se vrijedna znanja izgubiti, ali on, shvaćajući svoju važnost, dozvoljava sebi (obično različite stvari...)). Odjel za obuku otklanja ovu ovisnost o stručnjacima tako što razvija kurseve proizvoda, sistematizira i depersonalizira informacije.

Zaključak: ukoliko se opisane situacije posmatraju u vašoj kompaniji, struktura obuke je važna i neophodna.

Koja nam je struktura jedinice za obuku potrebna?

Definirajmo format nastavne jedinice.

a. Trening centar.

Po mom shvatanju, centar za obuku u okviru kompanije je samostalna divizija, sa klasičnom strukturom; obavljanje punog ciklusa poslova na obuci, adaptaciji, ocjenjivanju zaposlenih; rad sa stručnjacima sa svih nivoa kompanije. Možda čak i samoodrživi.

Fig.1. Primjer organizacijske strukture centra za obuku

Mogućnosti: možete u potpunosti izgraditi sistem obuke povezan sa sistemom ocjenjivanja, motivacije, razvoja osoblja. Sa nekoliko specijalista moguće je postići specijalizaciju trenera u proizvodima, što će povećati kvalitet obuke; i istovremeno pokrivaju veliki broj zaposlenih različitih kategorija. Ova struktura je u stanju da kreira sopstvene obrazovne proizvode i da se samostalno razvija, fleksibilno prilagođava poslovnim potrebama.

b. Odjel za obuku je manjeg obima, obično se nalazi u strukturi odjela za ljudske resurse. Bavi se obukom i evaluacijom, najčešće najpotrebnijih kategorija stručnjaka (npr. prodavači).

Slika 2. Primjer organizacione strukture obrazovnog odjela

Mogućnosti: struktura omogućava sveobuhvatan pristup potrebama poslovanja, zbog koncentracije upravljačke funkcije na šefa odjela. Zbog koordinacije djelovanja svih službi, zadaci se obično rješavaju efikasnije, fleksibilnije i brže. Međutim, kada su potrebe za obukom velike, treneri su obično preopterećeni i u mogućnosti da pruže samo osnovni nivo obuke – prodaju i proizvod.

c. Interni trener je najviše lokalni nivo. Obično u jednoj osobi. Troši ono što može i zna, u zavisnosti od zadataka koje postavlja vođa. Obično je podređen HR službi ili odjelu prodaje.

Mogućnosti: Radeći u jednoj osobi, moguće je izrasti odličnog generalnog stručnjaka sposobnog za rad na širokom spektru proizvoda (prodaja, proizvod, mentorstvo na terenu, savjetovanje.). Istovremeno, velika je vjerovatnoća rada na niskom nivou organizacije, bez ciljeva, plana, evaluacije rezultata i motivacionih šema, jer ko je trener i šta da radi, nikome nije potpuno jasno.

Kriterijum za promenu ovih nivoa je pokrivenost zaposlenih programima obuke i doslednost i planiranost izgradnje objekta.

Pod obuhvatom podrazumijevamo paletu obrazovnih proizvoda koje implementira obrazovna struktura. Samo tehnika prodaje? Ili neki drugi proizvod kompanije? Ili postoje drugi programi obuke za liderstvo? A sistem webinara? A e-učenje? Koje kategorije zaposlenih obučavamo: front-staff (prodavači, menadžeri)? Postoje li programi obuke za sve ključne pozicije u kompaniji? Koliko je širok raspon formata učenja (učionica-terenski-internet mediji)?

Pod planskim i logičnim podrazumijevamo dubinu planiranja treninga i evaluaciju rezultata. Postoje li mjerljivi ciljevi učenja? Plan obuke za godinu? struktura budžeta? Formirani metodički kursevi? Sistem praćenja kvaliteta obuke? Sistem podrške obuci (terensko mentorstvo - sistem samoučenja - ekspresni brifinzi)? U kojoj mjeri su razrađene šeme interakcije između odjela za obuku i drugih struktura kompanije?

Format obrazovne strukture, po mom ličnom mišljenju, mora se birati na osnovu dva kriterijuma: potreba i ciljeva poslovanja u roku od 3-5 godina i finansijskih i organizacionih resursa kompanije. Kao i uvijek, ciljevi kompanije i njeni zadaci u oblasti kadrova su od najveće važnosti. Da pojednostavimo, koje kompetencije će zaposlenima trebati da bi riješili probleme kompanije? Kako sada stoje stvari? Koliko i koje zaposlenike treba obučiti?

Primer 1. Preduzeće od 300 ljudi planira da poveća prodaju (promet), ima stalnu fluktuaciju prodajnog osoblja i nedostatak gotovih stručnjaka na tržištu. U ovom slučaju, opcija rješenja je odjel za obuku od 1-2 trenera, te niz proizvoda za obuku – prodaja, proizvod, terenska revizija, mentorstvo i postavljanje zadataka za srednje menadžere.

Primjer 2. Federalna kompanija otvara predstavništva/trgovine u regijama. Ukupan broj zaposlenih je više od 2000 ljudi. Osnovni cilj je da se osoblje pripremi za efikasan rad po standardima, da se stvori samoorganizovana i efikasna struktura u svakoj grani. Ovdje je na bazi ureda potrebno napraviti centar za obuku sa osobljem trenera na terenu. Uredski tim će morati razviti cjelokupnu metodološku osnovu i tehnologiju rada, a terenski treneri će je morati prevesti. Istovremeno, asortiman proizvoda: prodaja, proizvod, terenska revizija, upravljanje kadrovima i trgovinskom strukturom za menadžere; sistem evaluacije i motivacije.

Primer 3. Lanac prodavnica sa 90 zaposlenih. Zadatak je održati visok standard rada sa kupcem, povećati prosječan račun i prihod. Ovdje se jedan interni trener sasvim može snaći, vodeći proizvode: prodajne i terenske revizije, reviziju implementacije standarda.

Zaključak: shvatite zašto vam je potrebna struktura učenja i koliko ste spremni potrošiti na nju?

Koji su principi za izgradnju strukture učenja?

Prilikom razvoja strukture učenja, ideologija, vrijednosti i razmišljanja koje postavljamo u temelj su vrlo bitni. Hajde da razgovaramo o principima koji se meni čine važnima?

· Komunikacija sa biznisom.

Svaka obuka u kompaniji počinje sa jednim ciljem - povećanje efikasnosti zaposlenih, a samim tim i njihovih rezultata. Za vlasnike, najčešće finansijske. Stoga ima smisla definirati mjerljive ishode učenja i na njima graditi motivaciju za trenere, povezati programe obuke sa specifičnim poslovnim potrebama i integrirati odjel za obuku u sistem upravljanja. Da li vaš šef obuke učestvuje na sastancima kompanije? Da li prisustvuje sesijama strateškog planiranja?

· Mjerljivost.

Važno je vrednovati rezultate rada obrazovnog odjela, to je vrlo okrepljujuće i za odjel i za osnivače. Uprkos činjenici da rezultati obuke nisu direktno povezani sa finansijskim učinkom, ipak, teoretski gledano, kompanija bi trebalo da bude efikasnija od naše obuke, a efikasnost je potpuno merljiv koncept.

Princip subjektivne ocjene kvaliteta obrazovanja.

Kako to učiniti: Ponudite popunjavanje upitnika za evaluaciju toka studija, obavljanje intervjua; upisati rejting trenera; kreirajte online sistem povratnih informacija.

Princip objektivne ocjene kvaliteta obrazovanja.

Kako to učiniti: Napravite listu indikatora ponašanja koje bi zaposlenik trebao pokazati nakon obuke; procijeniti stepen upotrebe metodom studija slučaja ili metodom „tajnog kupca“; intervjuisanje stalnih kupaca; prikupiti analitiku o pokazateljima poslovanja.

· Praktičnost.

Obuka treba da pomogne ljudima da rade svoj posao ili lakše, ili brže, ili preciznije, ili efikasnije. Svi nastavni planovi i programi vještina trebaju biti orijentirani na praksu i izgrađeni na principu „master“. Ovo je kada kurs obuke piše osoba koja je zaista dobra u izvođenju ove operacije. Na primjer, kurs o tehnikama prodaje bi trebao biti izvučen iz praktičnog iskustva pravih prodavača; i kurs o menadžmentu - iz iskustva pravih lidera.

· Svestranost.

Iskustvo kolega (hvala, Yana) i zdrav razum nam govore da treneri treba da budu generalisti u razumnom smislu. Ranije se praktikovalo da se treneri podele na prodaju, proizvode i metodologe. Praksa je pokazala da svestranost ima više prednosti.

Prvo, mozak trenera "prestaje razmišljati" od koncentriranja na iste proizvode, fraze i tehnike, profesionalno sagorijevanje postaje bliže. Drugo, očigledna je mogućnost zamjene specijalista univerzalnošću. Treće, za instruktora je ključni faktor mogućnost sticanja iskustva na terenu, a za članove grupe važno je integrirati sve teme u jedan semantički kontekst. Stoga je idealna opcija kada vas ista osoba prvo nauči o proizvodu, pa kako da prodate ovaj proizvod, a onda ide s vama na teren.

· Konzistentnost.

Sistem obuke, kao i svaki sistem, izgrađen je na principu ciklusa: analiza-planiranje - akcije - analiza. Gotovo svi ciklusi obuke izgrađeni su na istom principu: ciljevi - kako postižemo ciljeve - šta podučavamo - evaluirajte nivo sada - sprovedite obuku - evaluirajte nivo kasnije - izvucite zaključke. Ovaj ciklus se primećuje u obuci prodaje, retko se primećuje u obuci za proizvode, a samo povremeno u obuci menadžerskih veština. A kada sam pohađao eksterne kurseve, uopće nisam vidio takav pristup. Iako vjerujem da postoji.

Kako to učiniti: Zapišite SMART ciljeve, postavite zadatke, definišite metode i načine rješavanja ovih problema u obliku nastavnog plana i programa, izračunajte predstojeće troškove, odredite jedinice mjerenja rezultata, postavite rokove za implementaciju, ocijenite rezultate.

· Razvoj.

Glavni alat trenera je i dalje intelekt. A sposobnost razmišljanja i proizvodnje novih proizvoda, ideja treba razvijati i hraniti. Odeljenje za obuku treba da uči samostalno, koristeći eksterne ili interne resurse, treba da postoje formati za grupne diskusije i sastanke, mogućnost razmišljanja i oluje.

Kako uraditi: kreirati raspored treninga za trenere; razviti kreativne petke za trenere; uvesti režim sastanaka metodičkog planiranja; kreirati format za javne izvještaje o obukama; proširiti asortiman proizvoda trenera.

Princip održavanja vještina.

Svi znamo da se ishodi učenja moraju održavati i da serija obuka u učionici nikada nikoga nije spasila. Važno je shvatiti da se podrška može dogovoriti kratkoročno i dugoročno. Na operativan način, kada planirate ciklus obuke, možete odmah planirati sistem redovnih pratećih sesija nakon treninga, koji se sastoji od redovnih 1,5-2-satnih seminara ili neformalnih diskusija. Dugoročno - koristiti sistem za procjenu i motivaciju osoblja, formirati projekte za kadrovsku rezervu, inovativne zadatke za projektne timove.

· Publicitet.

Budući da je trening dobar događaj koji uvelike utiče na unutrašnji duh, atmosferu, lojalnost i mnoge druge faktore, potrebno je voditi računa o javnosti ovog procesa. Moramo da učenje unutar kompanije učinimo modernim, časnim, efikasnim, kako bismo imali alate za emitovanje informacija i ishoda učenja.

Kako: Objavljivati članke i dokumente na Intranetu o primjeni vještina koje treba podučavati; organizirati odjeljak za obuku na Intranetu i objaviti uspješne priče; uključiti rezultate učenja u mjesečne izvještaje; informišu neposredne rukovodioce o rezultatima obuke svojih zaposlenih; koristiti internu mailing listu ili novine za objavljivanje rasporeda treninga; koristite legende „naučio je i sada je izvršni direktor“ unutar kompanije.

· Akumulacija znanja.

Sve što odjel za obuku proizvodi je jedinstven i vrijedan informativni sadržaj. Jednom razvijen, program vam omogućava da obučite gomilu zaposlenih čak i nakon otpuštanja trenera. Stvorena pravila, tehnologije, algoritmi moraju biti nezavisni od ličnosti trenera i trajno zadržani u kompaniji.

Kako učiniti: Postavite sve materijale za obuku u odgovarajući dio Intraneta ili na internu web stranicu centra za obuku; kreirati resurs na serverskom javnom pristupu; uvesti pravilo za opisivanje svakog novog procesa; implementirati metodu ažuriranja informacija kvartalno.

Zaključak: faza planiranja i razvoja koncepta obrazovne strukture je ključna za ovaj projekat, pa mu treba posvetiti maksimalnu pažnju. Upravo u ovoj fazi postaje jasno koliko košta stvaranje obrazovne strukture

Koje korake treba poduzeti prilikom dizajniranja odjela za učenje?

Predlažem da razmotrimo faze izgradnje obrazovne strukture, u ovom slučaju odjela za obuku, "od nule" na bazi maloprodajne mreže.

Osnovni principi:

· Princip sinergije – planiran je integrisani pristup: obuka u učionici i mentorstvo na terenu.

· Teme obuke: obuka prodaje za početnike i napredne nivoe; dobrodošla obuka za novozaposlene; seminari o proizvodima kompanije.

· Integracija sistema obuke u poslovne procese kompanije povezivanjem ishoda učenja sa procesom evaluacije i stimulisanja zaposlenih u prodajnoj strukturi.

· Treneri su generalisti koji pružaju obuku o prodaji i proizvodima.

· Ciklus obuke: revizija prije i poslije obuke, mentorstvo na terenu kao post-obuka.

Dijagram projekta: vidi sliku

Opis projektnih zadataka:

1. Revizija postojećeg stanja i poslovnih potreba.

U ovoj fazi važno je razumjeti na kom nivou se razvijaju profesionalne kompetencije sadašnjih zaposlenih. Također je važno ocijeniti postojeće finansijske ili numeričke kriterije za učinak zaposlenih na trenutnom nivou. Ovi podaci će nam pomoći u planiranju projekta i postavljanju ciljeva obuke.

Na primjer, pod datim uslovima, kao analizu trenutnog nivoa kompetencija, možete koristiti metod otvorenog posmatranja test grupe (10% tima) prema „ekstremnim vrijednostima“ (najbolji i najslabiji u smislu rezultati prodaje). Upitnici se mogu koristiti za dijagnosticiranje vlasništva proizvoda. I kao kriterij učinka analizirati vrijednosti kao što su: promet (uslovno); prosječni ček, komada po čeku; omjer prodaje i prometa; % prema kontrolnim listama; promet grupe proizvoda ili % naplate prodaje.

2. Analiza i rasprava o konceptu odjela

Ovo je ključni korak u radu. Završavamo viziju obrazovne strukture. Da bismo to uradili, moramo odgovoriti na sljedeća pitanja:

· Koje zadatke će struktura implementirati? Koje ciljeve smo spremni da postavimo za narednu godinu? Kakve rezultate čekamo? Zašto su nam potrebni?

Koga ćemo učiti? Šta? Sa kojom frekvencijom? Kako ćemo ocjenjivati rezultate?

Kako će sistem obuke biti u korelaciji sa drugim HR procesima? Obuka i selekcija? Obuka i adaptacija? Obuka i evaluacija? Motivacija? U kom trenutku je usluga obuke povezana, koji su proizvodi za obuku potrebni za to?

· Kakva će biti organizaciona struktura odjela? Veličina odjela? Područja odgovornosti službenika odjela? Sistem za procjenu i motivaciju trenera?

· Kako ćemo implementirati glavne procese: razvoj kurseva, okupljanje grupa, štampanje materijala, čuvanje informacija, emitovanje informacija?

3. Razvoj tehnologije rada, metodika obrazovnog odjela.

U ovoj fazi potrebno je formirati organizacionu, funkcionalnu i metodološku osnovu. Za ovo vam je potrebno:

Formirati sistem ciljeva i zadataka odjeljenja za obuku

Formirati organizacionu strukturu, kadrovsku popunu, radne obaveze, platni spisak za zaposlene u odjeljenju za obuku

Napravite profil posla za odjel za obuku

Kreirati sistem ciljnih indikatora za zaposlene u odjelu za obuku

Formiranje sistema ocjenjivanja zaposlenih u odjeljenju za obuku

Kreirajte platnu strukturu za zaposlene u odjeljenju za obuku

· Formirati tehnologiju adaptacije zaposlenih u odjeljenju za obuku

Pripremiti materijalno-tehničku bazu odjeljenja za obuku

Razviti potrebne programe obuke (metodološki materijali, skripte, materijali)

Razviti dijagnostičke alate za procjenu kurseva (testovi, upitnici za posmatranje) i metode za njihovu primjenu

Razviti tehnologije za rad odjela za obuku:

Tehnologija formiranja studijskih grupa

tehnologija organizovanja i izvođenja obuke

tehnologija za evaluaciju ishoda učenja

· CA izvještavanje

struktura interakcije sa srodnim odjeljenjima

Pravilnik o formiranju nastavnih planova i programa

4. Obuka specijalista centra za obuku.

U ovoj fazi, naš glavni zadatak je zapošljavanje i obuka zaposlenih u odjelu za obuku

· Osoblje odjeljenja za obuku

Sprovesti obuku trenera o metodološkim kursevima i tehnologiji mentorstva na terenu

Nadgledati rad trenera u izvođenju kurseva obuke i mentorstva na terenu

Sprovesti obuku trenera o internim tehnologijama TC

-1

„Potreba za obrazovanjem leži u svakoj osobi; Narod voli i traži obrazovanje, kao što voli i traži zrak za disanje.
Lev Tolstoj

Danas postoji mnogo opcija za organizovanje obuke osoblja. Mnoge velike kompanije imaju odeljenja posvećena razvoju osoblja, ili čak centre za obuku, u kojima se istovremeno obučava stotine zaposlenih. Zauzvrat, relativno male kompanije su obično ograničene na kratkoročne obuke i seminare, na koje pozivaju vanjske profesionalce ili šalju svoje zaposlenike na otvorene treninge (treninge, seminare, konferencije, itd.).

Trening- jedan od skupih stavki poslovanja za svaku kompaniju, a njegov učinak nije uvijek vidljiv odmah. Fokus interne korporativne obuke je podrška i unapređenje učinka osoblja, a preko zaposlenih povećanje profitabilnosti i profitabilnosti kompanije. U krizi su mnoge organizacije, zaboravljajući na to, odlučile da smanje troškove programa obuke na minimum.

Mogu se složiti da je pravi način za smanjenje troškova obuke određivanje pravog ekonomičnog i efektivnog pristupa obuci. Mislim na sledeće: ako vaša organizacija angažuje eksternu kompaniju za obuku da sprovede obuku osoblja, onda ovu kompaniju treba ispravno identifikovati, a takođe treba da joj budu jasno dodeljeni zadaci za obuku vašeg osoblja, na osnovu potreba za obukom pojedinih grupa stručnjaka, a nisu nametnuti spolja i nisu primjenjivi u budućnosti u praksi unutar vaše kompanije.

Ako se radi o otvorenim treninzima na koje šaljete specijaliste, ista stvar: morate jasno razumjeti koja kompanija pruža obuku, da li deklarirana tema zadovoljava poslovne potrebe vaše organizacije i vašeg osoblja, koji treneri sprovode obuku, koji zaposlenici trebaju. Pristup odabiru eksternih programa obuke može se posvetiti posebnim člancima i pisati knjige o tome.

U ovom članku ću se fokusirati na alternativu skupoj obuci uz uključivanje vanjskih trenera i kompanija za obuku, naime, organiziranje vlastite interne korporativne strukture obuke - stvaranje centra za obuku („obuka“, „obuka“ – možete koristiti ime koje vam se najviše sviđa).

Trening centar će omogućiti implementaciju osnovnih principa izgradnje obrazovnih programa: pravovremenost, individualnost, dovoljnost.

Svrha stvaranja i rada centra za obuku je da zaposlenima (postojećim i novozaposlenim) koji rade u kompaniji obezbijedi kvalitetne programe obuke i poboljšanja nivoa znanja za postizanje dugoročne konkurentske prednosti Vaše kompanije.

Zadaci koje treba riješiti uvođenjem trening centra:

- sistematizacija obuke;
- kvalitetno planiranje programa obuke kako kratkoročno tako i dugoročno, uzimajući u obzir razvoj svih kadrova i pojedinih kategorija/pojedinaca. Ovim zadatkom se realizuje i kvalitetna obuka kadrovske rezerve kompanije;
- korištenje jedinstvenog standarda u obuci;
- obezbjeđivanje kvalitetnih programa obuke i usavršavanja zaposlenih;
- obezbjeđivanje pravovremenih podataka za poslovanje i osoblje;
- obuka uzimajući u obzir potrebe i karakteristike određene poslovne strukture i njenog osoblja;
- metodološka podrška za uvođenje novih proizvoda i usluga;
- kontinuirana analiza i praćenje efektivnosti obuke zaposlenih;
- obuka uzimajući u obzir korporativne vrednosti, uključujući istorijske, kulturne, itd.

Na dijagramu 1 prikazan je odnos centra za obuku i komponenti u pravcu razvoja kadrova.

Šema 1. Mjesto centra za obuku u obrazovnom sistemu

Informacije koje se formiraju na osnovu pojedinih komponenti života organizacije, te informacije koje bi trebale doći u centar za obuku, prikazane su u donjoj tabeli u obliku kratkih napomena i uputa za korištenje u trening centru.

Tabela 1. Odnos nekih aspekata razvoja osoblja i centra za obuku

Komponente	Smjer	Trening centar
Odabir osoblja	Kvalifikaciona usklađenost novozaposlenog sa radnim mjestom za koje je izabran	- Formiranje skupa nedostajućih znanja, vještina i sposobnosti na osnovu kojih se vrši naknadna obuka i razvoj zaposlenog. - Utvrđivanje potrebe za obukom novog specijaliste
Adaptacija zaposlenih	Uvođenje novih radnika. Prilagođavanje specijalista sadržaju, uslovima rada i neposrednom okruženju	- Izrada "početnih" obaveznih i pojedinačnih trening događaja (o organizaciji, korporativnoj kulturi, poslovnim procesima, programima obuke prema kvalifikacionim uslovima za poziciju). - Planiranje i učešće u procesima mentorstva i koučinga
Analiza profesionalne djelatnosti i ocjena rezultata rada	Utvrđivanje usklađenosti sa obavljanjem funkcionalnih poslova u skladu sa zahtjevima posla. Certifikacija i evaluacija osoblja. Procjena osoblja ako je potrebno prekvalifikaciju ili rotaciju zaposlenika	- Formiranje skupa programa obuke u cilju unapređenja znanja, vještina i sposobnosti za uspješan rad pojedinih zaposlenih ili grupa stručnjaka. - Izrada programa u skladu sa novim zadacima i/ili kvalifikacionim potrebama
Planiranje razvoja osoblja	Određivanje potrebnog broja osoblja za obavljanje određenih poslova, uzimajući u obzir razvoj poslovanja kompanije ili njegovu optimizaciju	- Formiranje programa obuke uzimajući u obzir strateški razvoj poslovanja. - Obuka kadrova uzimajući u obzir promjene, preraspodjelu funkcija, u uslovima prilagođavanja novim zahtjevima. - Obuka kadrovske rezerve

Stvaranje organizacione strukture "Centar za obuku" na bazi upravljanja kadrovima (razvoj osoblja, upravljanje ljudskim resursima) sastoji se od određenih faza, koje su prikazane na dijagramu 2.

Šema 2. Faze stvaranja centra za obuku

Neću detaljno opisivati sve faze u okviru ovog članka. Zaustaviću se na faze formiranja trenažnog tima (3 faza – Izbor „trening osoblja“ i faza 4 – „Obuka trenera“), kao i na samom modelu organizacije obuke u kompaniji.

To Kada je u pitanju formiranje sastava internih trenera, tu se nameće niz pitanja od kojih se mogu izdvojiti:

1) Koliko trenera je potrebno kompaniji?

2) Koje kompetencije i vještine treba da imaju?

Ova dva pitanja su usko povezana, budući da matematika i ekonomija uvijek idu u korak sa logikom i efikasnošću. Djelimično odgovaranjem na drugo pitanje može se razumjeti prvo i obrnuto.

Ipak, odgovor na prvo pitanje može poslužiti kao nekoliko primjera implementacije stvaranja trening centara u bankarskim strukturama. U tabeli ispod prikazana su dva primjera organizacije i rada centra za obuku u vrlo sličnim poslovnim strukturama.

Tabela 2. Poređenje opcija za formiranje stručnog štaba

Istovremeno, u prvom slučaju, 7 trenera su treneri uključeni isključivo u trening centar za kreiranje i izvođenje trening događaja, au drugom slučaju treneri su uključeni u rad strukturnih odjela glavne banke i obavljaju funkciju internih trenera u centru za obuku. Oba slučaja imaju svoje prednosti i nedostatke.

Postoji mnogo primjera takvih shema. Ali samo definisanjem ciljeva i zadataka centra za obuku, postavljanjem logičkog i matematičkog broja događaja koji će se izvesti u periodu (najbolje je uzeti godinu dana), planiranjem tematskih pravaca razvoja osoblja, možete razumeti i organizovati optimalnu strukturu za kompaniju.

U pitanju organizovanja trenerskog štaba je važnije kakav treba da bude interni kouč, kako ga identifikovati, koje kompetencije treba da ima i koje veštine treba razviti. Aktivnosti obuke su efikasne samo ako ih sprovode stručnjaci u ovoj oblasti. Ovo odmah ograničava polje za traženje trenera samo iz razloga što nema mnogo stručnjaka koji rado spajaju stručno iskustvo u svojoj oblasti i imaju sposobnost/želju da obučavaju druge. Posebno kada su u pitanju stručne obuke koje odgovaraju radnim zadacima zaposlenih u kompaniji.

P Prije nego što krenete u potragu za internim trenerom za kompaniju, trebate odlučiti koji nivo profesionalizma trenera je potreban? Čini se da što je veća kompetencija, to bolje? Nije uvijek tako. Teško je pronaći profesionalce u bilo kojoj oblasti, njihove usluge su obično skupe. Osim toga, "superzvijezda" visoko cijeni njegove kvalifikacije, važni su mu složeni nestandardni zadaci, pa ga izgledi za održavanje treninga sedmicama možda neće inspirirati.

Prilikom organiziranja centra za obuku od nule, bolje je privući stručnjake (1-2 osobe) visokog profesionalnog nivoa koji će u prvoj fazi moći pomoći menadžeru u organizaciji rada i obuci trenera početnika.

Ako kompanija planira privući jednog trenera koji će provoditi različite obuke za zaposlenike različitih nivoa i područja funkcionalne djelatnosti, onda je ovo profesionalni trener bi trebao biti još profesionalniji. Što je teži zadatak internom treneru koji kompanija postavlja, zaposlenik bi trebao biti profesionalniji. Kada kompanija već ima centar za obuku koji zapošljava nekoliko trenera, razvijeni su standardi korporativne obuke, onda je efikasnije privući perspektivne trener početnika visoko motivisani za rad i razvoj. Iz njega možete izrasti profesionalca koji će odgovarati specifičnostima kompanije.

Navest ću nekoliko opcija za prekvalifikaciju djelatnika za trenera iz drugih odjela.

Tabela 3. Prekvalifikacija zaposlenih za trenere iz drugih odjela

	pros	Minusi	Preporuka
Specijalista postaje trener centra za obuku	Dobijamo nosioca profesionalnog iskustva koji će, nakon obuke za trenera, svoje iskustvo prenijeti drugima	Gubimo dobrog radnika u određenom pravcu	Potrebno je jasno odmjeriti na kojoj poziciji je isplativije koristiti ovog zaposlenika
Specijalista ostaje da radi na svojoj poziciji i istovremeno je uključen u obuku	Organizacija ne gubi specijaliste i istovremeno dobija profesionalnog trenera u svojoj oblasti. On je uvijek u poslu i može podijeliti iskustvo u realnom vremenu	Zaposleni možda neće izdržati opterećenje, izgorjeti ili se neodgovorno odnositi prema zadacima trenera. Ako se obuka izvodi za druge strukturne jedinice, neposredni rukovodilac može biti protiv odsustva svog radnika na obuci drugih strukturnih jedinica	Pozicija trenera u kompaniji treba da bude prestižna. Da biste to učinili, morate razviti sistem motivacije za trenera. Kvalitativno planirajte i regulišite opterećenje trenera, uzimajući u obzir funkcionalno opterećenje i shvatajući da je u ovom režimu treneru potrebno više vremena za pripremu treninga. Menadžment kompanije treba da podrži trenera na svaki mogući način
Vođa radi kao trener	Obuka se odvija uz jasno razumijevanje samog menadžera, koja znanja i vještine su potrebne stručnjacima na njihovim radnim mjestima. Niko neće biti okrivljen za neefikasnost aktivnosti obuke. Kako kontinuirano vrednovanje rezultata rada, tako i napredak u procesu učenja	Nedostatak vremena. Nesprovođenje planiranih aktivnosti	Neka menadžer obučava svoje podređene opštim i obaveznim znanjima i vještinama, a za ostalo je potrebno uključiti eksterne trenere

Prilikom kreiranja centra za obuku, svaka kompanija bira svoj metod izbora trenera. Kako napraviti najbolji izbor? Prilikom odlučivanja o školovanju vlastitog stručnjaka za zanimanje poslovnog trenera, direktor ljudskih resursa mora pažljivo odabrati pravog kandidata. Prije nego što podučava druge, budući trener i sam mora proći kvalitetnu obuku (trening za trenere), raditi pod vodstvom mentora, proći praksu kod iskusnijeg kolege (kao ko-trener).

O Glavni moduli za program Obuka trenera prikazani su u tabeli ispod.

Tabela 4. Tematske oblasti u obuci internih trenera

Kako ne biste pogriješili s izborom trenera za kompaniju, potrebno se pažljivo pripremiti za potragu za odgovarajućim kandidatom.

- Neophodno je unapred jasno definisati uslove koje korporativni trener mora da ispunjava, sačiniti svoje „idealne“ profile (kompetencija i ličnosti).
- Takođe je potrebno utvrditi kriterijume za izbor.
- Potrebno je ocijeniti sve kandidate prema odabranim kriterijima.
- Potrebno je uporediti profile kandidata sa “idealnim” profilom trenera.

Glavni kriterijumi izbora su profesionalnost, težnja ka razvoju, lojalnost, spremnost da se dele korporativne vrednosti. Ali najvažniji uslov je, po meni, da trener mora da bude ljubitelj svoje profesije, da ima veliku želju da trenira ljude.

Dijagram ispod prikazuje model učenja sa zaposlenici različitih strukturnih odjela, uzimajući u obzir redoslijed formiranja bilo kojeg projekta obuke.

Šema 3. Model obuke zaposlenih u različitim strukturnim odjeljenjima

Po mom mišljenju, ne postoje jedinstveni recepti za „standardizovane programe obuke“ za kompaniju, jer različite poslovne orijentacije kompanija impliciraju i njihove karakteristike.

O Međutim, moguće je identifikovati najvažnije elemente koji se mogu uključiti u set početnih/standardnih aktivnosti obuke. Donja tabela prikazuje neke od njih.

Tabela 5. Standardne aktivnosti obuke

Tutoriali	Osnovni momenti	Metoda nastave
Adaptacija novozaposlenih	Upoznavanje sa spektrom funkcionalnih odgovornosti, proučavanje organizacione strukture i metoda interakcije unutar kompanije (šema internog toka dokumenata, hijerarhijska struktura organizacije, krug službenika sa kojima će zaposleni kontaktirati na poslu i obim njihove profesionalne odgovornosti). Takođe, program adaptacije svakako treba da uključi upoznavanje sa korporativnom kulturom kompanije, misijom i strateškim planovima razvoja kompanije.	Obuke; seminari; radne grupe; učenje na daljinu
Stručni programi za različite pozicije	Organizovani blokovi obuke koji sadrže teorijski deo, deo praktične obuke u skladu sa pozicijom i testove za proveru znanja	Obuke; seminari; učenje na daljinu
Poslovni treninzi opšteg usmjerenja	Ovaj blok uključuje obuku za liderstvo, izgradnju tima, rad na razvoju menadžerskih, komunikacijskih vještina, vještina prezentacije, sposobnost prodaje robe (proizvoda, usluga) i rad u konfliktnim ili stresnim situacijama itd.	Obuke; seminari
Baza informacija	Prenos znanja o regulatornim dokumentima, opisima poslova, priručniku itd. Ovaj blok obuke mogu implementirati stručnjaci iz različitih odjela (odnosno, ne nužno interni treneri)	Učenje na daljinu; seminari; treninzi

Kurseve i programe obuke treba formirati modularno, koristeći drugačiji raspored kurseva obuke (obuka licem u lice u kombinaciji sa e-učenjem), što će značajno diverzifikovati proces učenja, kao i efektivno iskoristiti opterećenje osoblja. .

Na kraju članka želim napomenuti da je stvaranje centra za obuku efikasan alat za razvoj osoblja i jedna od najvažnijih komponenti jedinstvenog sistema upravljanja osobljem kompanije.

Obrazovanje je osnova prilagođavanja i razvoja, u širem smislu, osnova opstanka svakog sistema. Da bi kompanija odbranila svoje mjesto na tržištu i uspjela u teškim uslovima konkurencije, njeni zaposleni na svim hijerarhijskim nivoima moraju se aktivno baviti samoobrazovanjem, učiti iz iskustava kolega i pratiti inovativne akcije tržišnih lidera.

Kompanija ALLO posluje u oblasti visoke tehnologije - pruža usluge mobilnih komunikacija, pa su njeni čelnici od samog početka postojanja kompanije videli obuku i usavršavanje kadrova kao najvažniju komponentu konkurentnosti.

U zavisnosti od regionalnih karakteristika, konkurencije i tržišta rada koristili smo različite programe obuke.

U početku, fokusirajući se na obuku i dodatnu obuku top i srednjih menadžera, privukli smo eksterne trenere. Ali onda su došli do zaključka da je kao dio ukupne strategije kompanije koja se pozicionira kao stručnjak za prodaju u najnovijoj industriji, potrebno obučiti svo osoblje. Prije tri godine u kompaniji se dogodio neobičan incident: sekretarica Upravnog odbora je bila bolesna, a na njenu zamjenu pozvana je prodavačica iz jedne od prodajnih mjesta. Menadžer je zamolio devojku da prosledi poziv na njen mobilni telefon. Kakvo je bilo njegovo iznenađenje kada čovjek koji je radio kao prodavač mobilnih telefona više od godinu dana nije mogao izvršiti ovu jednostavnu operaciju! Na najvišem nivou postavljeno je pitanje kompetentnosti prodajnog osoblja.

Vlastiti centar za obuku (TC) u kompaniji "ALLO" kreirala je služba za upravljanje kadrovima. Prvi korak u tom pravcu bilo je proučavanje stvarnog nivoa vještina izvođača. U proljeće 2004. godine izvršena je prva sertifikacija prodajnog osoblja: utvrđen je nivo poznavanja roba i usluga. Da bi se certificirali, prodavači su morali samostalno proučiti materijale koji su im dali. Rezultati prve sertifikacije nisu bili ohrabrujući: samo 65% zaposlenih koji su učestvovali u njoj potvrdilo je svoje kvalifikacije. Regionalne razlike u rezultatima pokazale su koje su grane obraćale pažnju na obuku kadrova.

Preuzeli smo inicijativu da kreiramo obuku prodaje za prodavače i pripremili prvi program obuke za kompaniju. Rezultati su pokazali visoku efikasnost obuke osoblja, pa je odlučeno da se svi zaposleni u maloprodajnim objektima naše kompanije obuče tehnikama prodaje. Pošto je lanac prodavnica ALLO zastupljen u skoro svim gradovima Ukrajine, morao sam da krenem u „život na turneji“.

U novembru 2004. godine formiran je odjel za razvoj kadrova u službi upravljanja kadrovima. Njegovo osoblje uključivalo je uposlenicu koja je ranije radila kao prodavač i koja se etablirala kao odličan stručnjak. Njene dužnosti kao HR su uključivale:

ocjenjivanje rada prodajnog osoblja;
izrada metodoloških materijala za pripremu za sertifikaciju prodavaca;
osposobljavanje stručnjaka za rad u maloprodajnim objektima;
sprovođenje ispita.

Kada su kompanije počele da prodaju novu grupu roba preko maloprodajne mreže (digitalna oprema - DH), došlo je do potrebe za prekvalifikacijom osoblja. Uveli smo novu poziciju u odjelu za razvoj kadrova - menadžer obuke za rad sa digitalnim grijanjem. Ranije je ovaj zaposlenik radio kao prodavac, osim toga, bio je dobro upućen u DH. Organizovao je obuku kadrova maloprodajnih objekata, uključivši u ovaj posao, po dogovoru, specijaliste iz proizvodnih preduzeća. Zatim je pripremio seminar o toplotnom grijanju i vodio ga u regijama gdje je nivo prodaje topline bio nezadovoljavajući. Kao rezultat obuke, prodavci su bili u mogućnosti da kupcima bolje prenesu prednosti ove vrste opreme, što je u konačnici dovelo do povećanja prodaje.

Još jedan zanimljiv projekat CA je razvoj i implementacija novih standarda usluga korisnicima u maloprodajnoj mreži. U standardima smo sumirali iskustvo stečeno kao rezultat sprovođenja velikog broja prodajnih obuka u poslovnicama kompanije. Široko učešće maloprodajnog osoblja u razvoju novih standarda uvelike je olakšalo njihovu implementaciju.

U maju 2005. godine trening centar kompanije ALLO dobio je svoje prostorije kao eksperimentalnu platformu za rad HR-a.

Sistem obuke za prodaju

U nedavnoj prošlosti, prije stvaranja CA, glavni metod obuke prodavaca u ALLO-u je bio mentorstvo. Sistem za zapošljavanje i obuku osoblja u maloprodajnim objektima uključivao je nekoliko faza:

izbor kandidata za prodajna radna mjesta;
edukacija i obuka na prodajnom mjestu;
pripravnički staž;
atestiranje.

Odabir kandidata za prodajna radna mjesta. Za izbor prodavaca bio je odgovoran menadžer za zapošljavanje, u nekim poslovnicama - direktor filijale.

Edukacija i obuka na prodajnom mjestu. Prodavač šegrt je bio vezan za mentora (iskusnog zaposlenika), a dobio je i metodološke materijale za samostalno učenje. Tokom probnog perioda (tri sedmice) upoznao se sa organizacijom rada, asortimanom robe i razvio prodajne vještine. Na kraju probnog (studentskog) roka, novi službenik je položio ispit za direktora grupe filijala (u centrali) i prošao u kategoriju pripravnika.

Rad studenta nije plaćen, jer je njegov glavni zadatak obuka (kompanija snosi troškove). Pripravnik počinje primati platu kada mu se dozvoli da radi samostalno i obavlja prodaju (kompanija prima prihod).

Internship. Nakon uspješno položenog ispita, novi zaposlenik se – već kao pripravnik – vratio na prodajno mjesto i nastavio obuku na radnom mjestu pod vodstvom mentora. Stažiranje traje od jednog do dva mjeseca, ovisno o tome kako su se kvalifikacije prodavaca poboljšale. Nakon uspješno završene ove faze, zaposleniku se dodjeljuje treća kategorija asistenta za grupnu prodaju neprehrambenih proizvoda.

Pripravnik mora biti obučen - učestvovao u obuci prodaje.

Certifikat. Nakon šest mjeseci rada kao prodavac, zaposlenik je prošao certificiranje. U slučaju uspješnog završetka, dobio je drugu kategoriju trgovačkog asistenta neprehrambene grupe robe. Godinu dana nakon sticanja druge kategorije, zaposlenik je dobio mogućnost da položi sertifikat za prvu (najvišu) kategoriju trgovačkog pomoćnika.

Do trenutka kada je mrežu kompanije činilo 50 prodavnica, sistem regrutovanja i obuke osoblja prodavnica je u potpunosti zadovoljavao potrebe kompanije.

Ali ovaj sistem obuke prodaje je imao niz značajnih nedostataka, što je počelo da koči razvoj kompanije:

obuka na radnom mjestu nije standardizirana (razlikuje se po granama);
osoblje imenovano za mentore imalo je različite kvalifikacije; nije uvijek mogao dati učeniku dovoljno vremena;
nije postojala opšta ideja o potrebnom nivou obuke novih zaposlenih (standardi kvalifikacija);
često je dolazilo do organizacionih „nedosljednosti“ – novi zaposlenik je polagao ispit prije nego što je na obuci mogao steći potrebna znanja;
u procesu obuke nije se obraćala pažnja na formiranje osjećaja pripadnosti kompaniji i „timskog duha“.

Menadžment kompanije je postavio strateški cilj - jačanje konkurentske prednosti povezane sa visokim nivoom usluge za korisnike. Za postizanje ovog cilja bio je potreban kvalitativno novi pristup obuci prodajnog osoblja. Razvili smo standardni korporativni program obuke, čime su otklonjeni nedostaci dosadašnjeg sistema obuke zaposlenih.

Ciljevi i zadaci Centra za obuku:

osiguranje procesa reorganizacije, rasta kompanije u periodu intenzivnog razvoja;
akumulacija korporativnog znanja (upravljanje znanjem, s jedne strane, otežava konkurentima kopiranje uspješnog iskustva, s druge strane smanjuje ovisnost kompanije o konkretnim zaposlenicima - nosiocima prodajne tehnologije; smanjuje gubitke povezane s njihovim mogućim prijenosom na drugi posao);
povećanje profitabilnosti preduzeća zahvaljujući efikasnosti zaposlenih;
stvaranje i održavanje pozitivnog imidža kompanije (uključujući i kao poslodavca);
razvoj korporativne kulture;
razvoj i implementacija sistema obuke i razvoja kadrova;
optimizacija troškova obuke i povećanje efektivnosti programa obuke

Stvaranje Centra za obuku

Da bi TK počeo sa radom bilo je potrebno riješiti sljedeće zadatke:

kreirati tehničku bazu centra za obuku u skladu sa planiranim brojem polaznika;
razvijanje novih i prilagođavanje postojećih dokumenata i procedura koje regulišu vaspitno-obrazovni rad;
napraviti procjenu početnih ulaganja potrebnih za realizaciju projekta;
izračunati budžet TC;
razviti programe obuke za različite kategorije osoblja;
odrediti potreban broj osoblja centra za obuku, sastaviti tabelu osoblja;
prebaciti TC na sedmodnevni raspored rada sedmično.

Novozaposleni stupaju na posao tek nakon što prođu potrebnu obuku. To, s jedne strane, garantuje zaštitu kompanije od neprofesionalnih radnji novopridošlih, s druge strane omogućava osposobljavanje mladih zaposlenika znanjem i pomaže im da se brzo prilagode timu.

Prva grupa polaznika počela je obuku 11. jula prošle godine. Prednosti novog sistema obuke bile su odmah očigledne.

Koncept obuke specijalista koji smo mi predložili odgovarao je strateškim ciljevima razvoja kompanije, svi programi obuke prilagođeni su njenim potrebama. Integrisani pristup obuci zaposlenih omogućava nam da na kraju dobijemo kompetentne stručnjake; proces učenja je postao holistički.

UC ima pet programa obuke u sledećim specijalnostima:

Stručnjak za prodaju.
Administrator prodavnice.
Direktor podružnice.
Ekspert medijskih centara kompanije.
Recepcioner servisnog centra.

U 2006. godini planiramo da zadovoljimo potrebe kompanije ALLO u obučenim kadrovima kroz obuku po sopstvenim programima ( pirinač. jedan). Pored osnovnog ciklusa obuke, mnogi naši zaposleni su prošli obuku po ciljanim programima, a svi zaposleni redovno usavršavaju svoje vještine.

U trening centru kompanije "ALLO" 2006. godine

Najviše prijava za obuku, naravno, daje smer trgovina na malo, međutim zadatak trening centra je da zadovolji potrebu za obukom zaposlenih u svim oblastima rada kompanije. Sve više prijava dolazi od menadžera i stručnjaka različitih odjela za učešće u specijalizovanim programima (na primjer, za nas su sada relevantne teme „Upravljanje uslugama“, „Upravljanje projektima“). Nove obuke kreiramo samostalno i uz pomoć eksternih konsultanata.

TC je uključen u kreiranje intelektualne svojine kompanije – razvili smo paket dokumentacije koja u potpunosti opisuje obrazovni proces, uključujući koncept, misiju, ciljeve, strategiju, pozicioniranje; planovi rada; planovi marketinškog istraživanja; organizacijske strukture; opisi poslova i motivacijske šeme; računovodstveni oblici i opis procedura, standarda, zahtjeva i pristupa; obrasci ugovora; koordinacija politike filijale sa procedurama matične kompanije; metodički i informativni materijali. Set kurseva i moderno opremljenih učionica smatramo značajnim dostignućem Uprave za ljudske resurse ALLO-a. Ovo je rezultat velikog rada zaposlenih u odjelu za razvoj kadrova, oličenog u stvarnom radu na usavršavanju naših zaposlenika.

Kako se centar za obuku razvija, planiramo razviti i implementirati set kurseva na daljinu i odgovarajući softver.

Trenutno je osoblje odjela za obuku kadrova malo, a za nastavni i trenerski rad sve više uključujemo menadžere i stručnjake iz različitih strukturnih odjela kompanije. Neki od njih su obučeni za poslovne trenere i savladali su aktivne metode podučavanja odraslih. Zadatak odjela za razvoj kadrova je i kvalitetna obuka trenera iz redova zaposlenih u kompaniji.

Evaluacija efikasnosti sistema obuke i razvoja

Razlikujemo četiri nivoa evaluacije učinka sisteme obuke i razvoja(COiR):

I. Evaluacija efikasnosti programa obuke od strane učesnika, njihovih vođa.

II. Procjena ishoda učenja: znanja, vještina i sposobnosti; stavovi, osobine ličnosti.

III. Ocjena ponašanje i učinak na radnom mjestu .

IV. Evaluacija organizacijskih efekata učenja (promjene u korporativnoj kulturi, psihološka klima u timu, itd.).

Ispod je sto, koji ukazuje na metode za procjenu efikasnosti obuke na svakom nivou.

Metode evaluacije na različitim nivoima SOiR-a

Nivoi ocjenjivanja	Metode
I. Nivo odnosa	Upitnik Intervjui sa učesnicima, menadžerima i drugim zainteresovanim stranama Dobivanje povratnih informacija na kraju obuke Neformalne evaluacije učesnika Dnevnici studija Izveštaj trenera (subjektivna ocena trenera)
II. Znanje, vještine i sposobnosti (KUN)	Profesionalni testovi Praktični zadaci Metode situacione dijagnostike Stručno ocenjivanje (intervju, metoda 360 stepeni) tokom postupka ocjenjivanja ispita Psihodijagnostičke metode
III. Working Behavior	Nadzor na radnom mestu (skriveno, otvoreno) Ocjena kupaca Evaluacija pokazatelja učinka: produktivnost, kvalitet, pritužbe kupaca Peer review (daju kompanije koje proizvode proizvode koje prodajemo) Metoda kritičnog incidenta (analiza ponašanja u ekstremnim slučajevima)
IV. Korporativni nivo	Ankete Intervju Metoda kritičnog incidenta

Za praktičare, najvažnije procene efikasnosti učenja su ocene III nivoa. Zaposlenom se obuka može jako dopasti, on sam može mnogo toga znati i umeti, ali ne primjenjivati svoje znanje u praksi, biti grub prema kupcima i sl. Istovremeno, nivoi I, II i IV su neophodan preduslov kako bi se osiguralo željeno ponašanje zaposlenika na radnom mjestu.

Detaljna priča o stvaranju trening centra u kompaniji. Kako razumjeti da li je potreban centar za obuku? Ili možete sa odjelom za obuku? Ili je dovoljan interni trener? Koja je struktura potrebna i zašto je takva kakva je? Na kojim principima „radi“ centar za obuku? Na primjeru maloprodajne mreže razmatraju se faze izgradnje obrazovne strukture "od nule".

Konsultant, nezavisni poslovni trener. Više od osam godina rada sa maloprodajnim formatom, iskustvo kao eksterni konsultant u konsultantskoj agenciji, iskustvo internog trenera u maloprodajnim mrežama, iskustvo u vođenju B2B odjela prodaje. Iskustvo u vođenju seminara, obuka, predavanja na različite teme - više od 400 projekata. Poznavanje savremenih metoda upravljanja, obuka, procena kadrova u maloprodaji, iskustvo u formiranju kompleksnih projekata iz ovih oblasti. Iskustvo u opisivanju poslovnih procesa, izgradnji sistema obuke, razvoju sistema motivacije osoblja, upravljanju projektima.

Sada je moderno kreirati odjel za obuku unutar kompanije. Gotovo svi imaju trenere u osoblju, a oni koji nemaju ozbiljno razmišljaju o tome da ih dobiju. Ideja je odlična, ima mnogo prednosti, a u ovom članku pokušaćemo da analiziramo proces stvaranja jedinice za obuku unutar kompanije, procijenimo nekoliko formata, prodiskutujemo njihove prednosti i rizike.

Koji su preduslovi za uspostavljanje centra za obuku?

Potreba da se zaposleni sami pripreme za rad, nedostatak „gotovih“ stručnjaka na tržištu.

Razvoj potreba u implementaciji zaposlenih.

Istovremeno, na tržištu kandidata se uočava zanimljiv trend - ljudi se tiho pokušavaju realizirati u poslu. Ura! Sve više mladih ljudi odlazi na posao jer im se aktivnost sviđa, sve više ljudi želi da vidi smisao rada, a ne samo da budu plaćeni. Rad postepeno prestaje da bude sredstvo preživljavanja (ha?), a postaje nešto drugo – na primer, prilika za realizaciju. Šta ovo daje Jevrejima? To znači da su zahtjevi za mjestom i organizacijom rada među kandidatima sve veći. Lično poznajem nekoliko angažovanih specijalista koji biraju svoje radno mesto prema ličnosti direktora, da li je on adekvatna osoba. Možda će uskoro motivacija “radite ili ćemo vas izbaciti” početi gubiti na efektu, a ljudima će biti potrebne suptilnije sheme. Jedan od njih je pojednostavljen proces učenja unutar kompanije. Jer nova osoba treba da zna šta da prodaje (tečajevi proizvoda), kako da prodaje (prodaja) i zašto to radi (početna ideologija su dobro došli treninzi).

Potreba za prevođenjem iskustva rješavanja problema.

Potreba za nezavisnošću od zaposlenih.

Zaključak: ukoliko se opisane situacije posmatraju u vašoj kompaniji, struktura obuke je važna i neophodna.

Koja nam je struktura jedinice za obuku potrebna?

Definirajmo format nastavne jedinice.

Kriterijum za promenu ovih nivoa je pokrivenost zaposlenih programima obuke i doslednost i planiranost izgradnje objekta.

Primjer 1 . Kompanija od 300 ljudi planira povećanje prodaje (promet), ima stalnu fluktuaciju prodajnog osoblja i nedostatak gotovih stručnjaka na tržištu. U ovom slučaju, opcija rješenja je odjel za obuku od 1-2 trenera, te niz proizvoda za obuku – prodaja, proizvod, terenska revizija, mentorstvo i postavljanje zadataka za srednje menadžere.

Primjer 2 . Savezna kompanija otvara predstavništva/trgovine u regionima. Ukupan broj zaposlenih je više od 2000 ljudi. Osnovni cilj je da se osoblje pripremi za efikasan rad po standardima, da se stvori samoorganizovana i efikasna struktura u svakoj grani. Ovdje je na bazi ureda potrebno napraviti centar za obuku sa osobljem trenera na terenu. Uredski tim će morati razviti cjelokupnu metodološku osnovu i tehnologiju rada, a terenski treneri će je morati prevesti. Istovremeno, asortiman proizvoda: prodaja, proizvod, terenska revizija, upravljanje kadrovima i trgovinskom strukturom za menadžere; sistem evaluacije i motivacije.

Primjer 3 . Lanac prodavnica sa 90 zaposlenih. Zadatak je održati visok standard rada sa kupcem, povećati prosječan račun i prihod. Ovdje se jedan interni trener sasvim može snaći, vodeći proizvode: prodajne i terenske revizije, reviziju implementacije standarda.

Zaključak: shvatite zašto vam je potrebna struktura učenja i koliko ste spremni potrošiti na nju?

Koji su principi za izgradnju strukture učenja?

Prilikom razvoja strukture učenja, ideologija, vrijednosti i razmišljanja koje postavljamo u temelj su vrlo bitni. Hajde da razgovaramo o principima koji se meni čine važnima?

Poslovna veza.

mjerljivost.

Princip subjektivne ocjene kvaliteta obrazovanja.

Kako to učiniti: Ponuditi popunjavanje upitnika za evaluaciju toka studija, obavljanje intervjua; upisati rejting trenera; kreirajte online sistem povratnih informacija.

Princip objektivne ocjene kvaliteta obrazovanja.

Kako to učiniti: Napravite listu indikatora ponašanja koje zaposleni treba da pokaže nakon obuke; procijeniti stepen upotrebe metodom studija slučaja ili metodom „tajnog kupca“; intervjuisanje stalnih kupaca; prikupiti analitiku o pokazateljima poslovanja.

Praktičnost.

Svestranost.

Dosljednost.

Kako to učiniti: Zapišite SMART ciljeve, postavite zadatke, odredite metode i načine rješavanja ovih problema u obliku nastavnog plana i programa, izračunajte predstojeće troškove, odredite mjerne jedinice rezultata, odredite rokove za realizaciju, ocijenite rezultate.

Razvoj.

Kako to učiniti: kreirati raspored treninga za trenere; razviti kreativne petke za trenere; uvesti režim sastanaka metodičkog planiranja; kreirati format za javne izvještaje o obukama; proširiti asortiman proizvoda trenera.

Princip održavanja vještina.

Publicitet.

Kako to učiniti: Objavljivanje članaka i dokumenata na Intranetu o primjeni vještina koje se podučavaju; organizirati odjeljak za obuku na Intranetu i objaviti uspješne priče; uključiti rezultate učenja u mjesečne izvještaje; informišu neposredne rukovodioce o rezultatima obuke svojih zaposlenih; koristiti internu mailing listu ili novine za objavljivanje rasporeda treninga; koristite legende „naučio je i sada je izvršni direktor“ unutar kompanije.

Akumulacija znanja.

Kako to učiniti: Postavite sav materijal za obuku u odgovarajući dio Intraneta ili na internu web stranicu centra za obuku; kreirati resurs na serverskom javnom pristupu; uvesti pravilo za opisivanje svakog novog procesa; implementirati metodu ažuriranja informacija kvartalno.

Koje korake treba poduzeti prilikom dizajniranja odjela za učenje?

Predlažem da razmotrimo faze izgradnje obrazovne strukture, u ovom slučaju odjela za obuku, "od nule" na bazi maloprodajne mreže.

Principi koji su u osnovi:

Princip sinergije - planiran je integrisani pristup: obuka u učionici i mentorstvo na terenu.

Teme studija: obuka prodaje za početni i napredni nivo; dobrodošla obuka za novozaposlene; seminari o proizvodima kompanije.

Integracija sistema obuke u poslovne procese kompanije povezivanjem ishoda učenja sa procesom evaluacije i stimulisanja zaposlenih u prodajnoj strukturi.

Treneri su generalisti koji pružaju obuku o prodaji i proizvodima.

Ciklus obuke: revizija prije i poslije obuke, mentorstvo na terenu kao post-obuka.

Šema projekta: