Analyse av de 5 kreftene. Michael Porters Five Forces of Competition-modell
VI STØTTER IKKE DENNE SIDEN LENGER!
Analyse av konkurransenivået i bransjen ved hjelp av Michael Porters "5 Forces of Competition"-modellble utført ved å analysere fem eksterne krefter:
. markedsmakt til leverandører;
. markedsmakt til kjøpere:
. kraften til eksisterende konkurrenter;
. trusselen fra nye konkurrenter;
. trusselen om fremveksten av erstatningsvarer.
Analyse av de konstituerende elementene (determinantene) av disse kreftene lar oss bestemme "flaskehalsene" i prosjektet for å gjøre den mest effektive innsatsen for å styrke bærekraften og svekke konkurrentenes posisjoner. Analysen ble utført i to trinn:
1. Tilordne kvantitative indikatorer til determinantene til de fem styrkene ved hjelp av ekspertvurderingsmetoden.
2. Analyse av styrker og svakheter ved dagens konkurransesituasjon, samt mulige kompensasjonstiltak.
Basert på resultatene fra det første trinnet ble følgende ekspertestimater av verdiene til determinantene oppnådd (0 er den dårligste verdien, 6 er den beste verdien) (se tabell 1. For hver kraft er den aritmetiske middelverdien av dens determinanter ble beregnet og den generelle indeksen for markedsmakt ble utledet som den aritmetiske middelverdien av alle krefter (0-1 - veldig lav; 1,1-2,5 - lav; 2,6-3,5 - gjennomsnittlig; 3,6-5 - høy; 5-6 - veldig høy).
Tabell 1.
RESULTATER AV VURDERING AV KRAFTER OG BESTEMMELSER VED BRUK AV M. PORTERS "5 KONKURRANSEKRAFTER"-MODELL
|
Navn på determinanter |
Vurdering (0 - 6) |
|
2,9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3,9 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1,7 |
|
en. Bransjevekst |
|
|
b.Faste (eller lager) kostnader/merverdi |
|
|
c.Midlertidig overkapasitet (perioder med overproduksjon) |
|
|
d.Produktforskjeller |
|
|
e.Merkegjenkjenning |
|
|
f.Byttekostnader (forbruker) |
|
|
g.Konsentrasjon og balanse |
|
|
h.Informasjonskompleksitet |
|
|
|
|
|
|
|
|
2,4 |
|
en.Stordriftsfordeler |
|
|
|
|
c.Merkegjenkjenning |
|
|
|
|
e.Kapitalkrav |
|
|
|
|
h.Tilgang til nødvendige ressurser |
|
|
Jeg.Proprietær, lavkostmodell |
|
|
j.Regjeringens politikk |
|
|
k.Patenter og lisenser |
|
|
1,3 |
|
|
|
|
|
|
|
Dermed viser det seg: leverandørenes markedsmakt er 2,9, kjøpernes markedsmakt er 3,9, makten til eksisterende konkurrenter er 1,7, trusselen fra nye konkurrenter er 2,4, trusselen fra erstatningsprodukter er 1,3. Den samlede markedsstyrkeindeksen er 2,4. Denne posisjonen kan tolkes som lav (fra 1,1 til 2,5). Det vil si at konkurransenivået er lavt.
På andre trinn ble det gjennomført en analyse av muligheter og trusler i dagens konkurransesituasjon, og mulige kompenserende tiltak ble utviklet. Denne analysen er basert på en sammenligning og kritisk vurdering av alle fem kreftene, deres betydninger og deres konstituerende determinanter. Resultatene av andre trinn - muligheter i forhold til trusler, samt kompenserende tiltak er vist i tabell 2.
Tabell 2.
MULIGHETER, TRUSLER OG KOMPENSASJONSTILTAK I HENHOLD TIL M. PORTERS "5 FORCES"-MODELL
|
Muligheter |
Trusler |
Kompensasjonstiltak |
|
Høy grad av leverandørkonsentrasjon Stor betydning av bestillinger for leverandører |
Lav differensiering av råvarer Mangel på erstatningsressurser |
Inngå langsiktige kontrakter med råvareleverandører |
|
Høy konsentrasjon av kjøpere Store mengder kjøp fra kjøpere (fra selskapet) Store fordeler for kjøpere Høye insentiver for beslutningstakere ved innkjøp |
Tilgjengelighet av erstatningsprodukter |
Reduser produksjonskostnadene og tilby dem til en lavere pris enn erstatningsprodukter |
|
Bransjevekst Høy fortjenestemargin |
Lave byttekostnader (forbrukere) Lave produktforskjeller |
Utvikling av nye typer produkter og muligheter for deres anvendelse |
|
Absolutt kostnadsfordel Tilgjengelighet av patenter og lisenser |
Tilgang for konkurrenter til promoteringskanaler |
Oppretting av eget forhandler- og distribusjonsnettverk |
Dermed får vi en liste over mulige strategiske alternativer angående utviklingen av markedssituasjonen. Følgende konklusjoner kan trekkes:
1. Markedet for denne typen produkter er bare i utvikling. Antallet konkurrerende firmaer i bransjen er lite. Fremveksten av en stor verdensleder forventes ikke i nær fremtid, og det analyserte prosjektet kan godt bli det. Etterspørselen etter denne typen produkter er stor, konstant og ikke sesongavhengig.
2. Produktet er viktig for kjøperen. Det er en høy andel kjøperkonsentrasjon sammenlignet med konsentrasjonen av bedrifter, dette skjerper konkurransen. Utvalget av erstatningsvarer er ganske bredt, og prisene på erstatningsvarer er vanligvis høyere. Kjøper er også tilbøyelig til å bytte fra erstatningsprodukter til basaltprodukter, siden dette er både økonomisk og teknisk mer lønnsomt.
3. Trusselen for at nye konkurrenter dukker opp er svært lav, siden det er høye adgangsbarrierer. Dette er for det første eksisterende patenter for teknologi og produkter, samt den høye kapitalintensiteten ved å skape lignende bransjer.
4. Det finnes et stort utvalg av leverandører, både i Russland og i utlandet. Dette lar deg velge den beste forsyningskanalen med det nødvendige forholdet mellom pris og kvalitet.
Professor Michael Porter fra Harvard Business School publiserte denne modellen i en artikkel fra 1979 i Harvard Business Review.
For å drive en vellykket virksomhet er det nødvendig å ta hensyn til mange faktorer som ofte unngår oppmerksomheten til gründere. Men hvis du studerer økonomi mer nøye og flittig, vil du lære mange forskjellige tilnærminger som lar deg analysere finansielle aktiviteter kompetent og effektivt. Et av de mest interessante eksemplene er analysen av Porters 5 styrker, et eksempel som vil bli diskutert i detalj i denne artikkelen. Men først av alt må du finne ut hva det er, hva det er fokusert på og hva det vil tillate deg å oppnå. Du kan være sikker på at du definitivt trenger et verktøy som Porters 5-krefter-analyse. Eksempler i teksten vil tjene som en klar bekreftelse på dette.
Hva det er?
Denne modellen ble beskrevet i 1979 av den berømte økonomen Michael Porter. Han gjorde dette for å skape en fullverdig modell som ville tillate selskapet å analysere sin produktivitet og konkurranseevne, og i fremtiden også opprettholde disse indikatorene på et høyt nivå. Nesten førti år senere kan du se hvor godt Porters 5-krefter-analyse fungerer.
Eksempler på bruken i livet er svært forskjellige. Denne analysen brukes av fabrikker, restauranter, banker og andre virksomheter som har konkurranse i markedet. Følgelig, hvis du vil at virksomheten din skal lykkes, må du vurdere å studere denne modellen. Og denne artikkelen vil hjelpe deg å forstå hva Porters 5-krefter-analyse er. Eksempler på bruken vil også bli presentert for din oppmerksomhet. Den andre halvdelen av artikkelen vil bli viet til å undersøke ett stort eksempel trinn for trinn.
Modellbeskrivelse
- forhandlingsstyrken kjøpere har i et bestemt segment;
- leverandørenes forhandlingsstyrke, som påvirker tilførselen av råvarer til bedrifter;
- trusselen om invasjon av markedet av nye deltakere som kan øke konkurransen;
- faren for fremveksten av erstatningsprodukter som gir bedre valuta for pengene;
- konkurransenivået innenfor det valgte markedet.
Dette er Porters 5 styrker. Et eksempel på analysen vil bli beskrevet i andre del av artikkelen, men foreløpig er det nødvendig å fokusere direkte på hensynet til hver av kreftene. Ved første øyekast kan det virke som om ingen analyser kan gjøres på disse områdene, men faktisk kan resultatet overraske deg. Ved å bruke denne tilnærmingen vil du kunne analysere virksomheten til virksomheten din og konkurranseevnen til produktene på markedet for deretter å gjøre visse justeringer som vil tillate deg å forbedre noen indikatorer på lang sikt. Så, neste Porters 5 styrker vil bli diskutert i detalj, et eksempel på analysen vil også bli gitt i detalj, slik at du som et resultat vil vite alt du trenger om denne metoden.
Bruker modellen
Hvordan bruke Porters 5-krefter-analyse i den virkelige verden? Eksempel: "Izbenka" er en russisk butikkjede. Hensikten med en slik begivenhet er å bestemme konkurransen i et spesifikt markedssegment, takket være hvilket det er mulig å beregne hvor logisk introduksjonen av et produkt vil være, om det må gjøres ytterligere innsats for å oppnå ønsket resultat, og så videre.
Dermed brukes denne modellen i moderne økonomi for å utarbeide en detaljert konkurranseanalyse av din bedrifts produkter, samt det valgte markedet. Nå er du definitivt overbevist om at det er ekstremt nødvendig å bruke Porters 5-krefter-metode. En eksempelanalyse av en bank eller et annet selskap kan bekrefte dette i fremtiden, men foreløpig er det nødvendig å konsentrere seg om å vurdere hver enkelt styrke.
Trussel om invasjon av nye deltakere
En analyse av Porters 5 styrker ved å bruke eksemplet med en kafé kan i stor detalj vise hva den første styrken er, det vil si trusselen om invasjon av nye deltakere. Så det er et visst marked der det allerede er eksisterende selskaper med sine varer og tjenester. Nye aktører øker konkurransen, noe som betyr at hvis nye kafeer dukker opp på markedet, kan færre kunder begynne å komme til etablissementet ditt. Hvordan vurdere trusselnivået? Her identifiserer Porter flere faktorer som påvirker inngangsbarrieren. Hvis den er høy, vil trusselen være lavere, siden ikke alle vil overvinne den.
Hva er disse faktorene? For det første stordriftsfordeler. Hvis produksjonsvolumet i markedet er høyt, vil kostnaden per enhet være lav, noe som gjør det vanskelig for nye aktører å oppnå positiv lønnsomhet. For det andre, produktet – jo flere varer eller tjenester tilgjengelig på markedet, jo vanskeligere vil det være for en ny deltaker å konkurrere. For det tredje er det behovet for kapital – jo høyere terskelen for førstegangsinvesteringen er, jo mindre sannsynlig er det at nye aktører kommer inn på markedet. Det er også verdt å merke seg høyden på kostnadene, tilgangen og myndighetenes retningslinjer for produksjon for et bestemt marked. Naturligvis er ikke faktorene begrenset til nettopp dette – det er ytterligere trusler som avhenger direkte av salgsmarkedet og dagens forhold.
Kjøpernes forhandlingsstyrke
Hvis vi snakker om den andre kraften, er det viktig å forstå at det er best å velge markedet der kjøperen har minst makt og svakest innflytelse. Hvorfor? Årsaken er at kundene er forbrukerne av dine varer og tjenester, så det er gjennom dem markedet eksisterer. Innflytelsesrike kunder med mye makt kan direkte påvirke produktene dine ved å kreve høyere kvalitet, stille krav og så videre. Så jo mindre kraft kjøpere har i markedet, jo bedre for deg.
Det er flere betingelser for vekst av kjøperinnflytelse: for eksempel mangel på unikhet til varer (kjøperen kan velge hvilket som helst produkt, ikke bare produktet ditt), høy følsomhet for pris (kjøperen velger ikke produktet ditt, men det billigste alternativet ), og så videre.
Forhandlingsstyrke av leverandører
Leverandørenes forhandlingsstyrke forekommer ikke like ofte som kjøpernes makt, men dens innflytelse kan være svært kraftig. Faktum er at leverandører faktisk er eiere av ressurser, uten hvilke selskapet ikke kan utføre sine aktiviteter. Og i noen situasjoner har leverandørene et mye høyere maktnivå - for eksempel når det ikke er for mange av dem i markedet (eller når det er monopol i markedet), når ressursene som brukes til å produsere produktet er begrenset , og kostnadene ved å gå over til alternative råvarer vil bli for høye. I slike situasjoner har leverandørene mer makt enn vanlig og kan direkte påvirke markedsmiljøet og dermed konkurransen.
Fremveksten av erstatningsprodukter
Substitutter er de produktene som kan tilby et lønnsomt alternativ til produktet ditt. Hvis du har analoger av høy kvalitet, vil fortjenesten være sterkt begrenset. En alvorlig trussel kommer fra de erstatningene som tilbyr et mer attraktivt forhold mellom kvalitet og pris. Så lenge forbrukeren kan kjøpe et produkt av lavere kvalitet billigere, vil han ikke kjøpe ditt.
En trussel utgjør også erstatningsprodukter fra kjente merker som allerede har vunnet imponerende popularitet i andre markeder og nå planlegger å oppnå samme resultat i et nytt. Det er nødvendig å bekjempe erstatninger ved å skape din egen sterke merkevare, øke produktdifferensiering, eliminere standardisering og så videre.
Intrabransjekonkurranse
Og vi skal selvfølgelig ikke glemme at konkurransen i markedet er mest påvirket av aktørene der. Konkurransenivået i markedet vil være høyt dersom det er et stort antall aktører med tilnærmet like produksjonsvolum, lav produktdifferensiering, høye barrierer for inntreden i markedet, og så videre. Høy konkurranse reduserer naturligvis lønnsomheten til bransjen, så du må være spesielt oppmerksom på dette punktet.
Vurdere konkurranseevnen til et produkt og konkurransenivået
Vel, du vet allerede alt om kreftene som Michael Porter beskrev i 1979, nå kan du trygt analysere Porters 5 krefter ved å bruke eksemplet med en kafé, restaurant, butikk eller et hvilket som helst annet etablissement. Men for å gjøre analysen mer effektiv, bør du standardisere den. Det er nettopp dette som vil bli diskutert videre.
En eksempelanalyse vil nå bli beskrevet i detalj, brutt ned i fire trinn. Den første av disse er produktet ditt og konkurransenivået i et bestemt marked. Som en del av dette trinnet må du vurdere erstatningsproduktene som er tilstede i markedet, og gi dem en vurdering fra én til tre, der én er fraværet av erstatningsprodukter, to er tilstedeværelsen i markedet med lav andel, og tre. er tilstedeværelsen av høy markedsandel. Hvis du får ett poeng, er trusselnivået lavt, hvis to - middels, og hvis tre - høyt.
Det neste punktet er en analyse av konkurransen innen industrien, en av de viktigste blant Porters 5 styrker.
Et eksempel på en butikkanalyse kan se slik ut. Det er fire punkter totalt: antall aktører i markedet, veksthastigheten i markedet, nivået på produktdifferensiering og grensen for prisøkninger. Naturligvis har hvert av disse poengene også sine egne kriterier, ifølge hvilke de kan motta fra ett til tre poeng. Hvis vi snakker om en vanlig butikk, vil nivået av markedsmetning være høyt (3 poeng), det samme vil markedsveksthastigheten (1 poeng), selskapenes produkter vil være svært forskjellige fra hverandre (1 poeng), og muligheten for å øke prisene vil kun være tilgjengelig innenfor dekning av kostnader (2 poeng). Resultatet er 7 poeng, noe som gir et gjennomsnittlig nivå av bransjeintern konkurranse.
Når det gjelder inntreden av nye deltakere i markedet, er det mange flere parametere: stordriftsfordeler, sterke merkevarer, produktdifferensiering, samt alle kriteriene som ble beskrevet i den teoretiske delen. Hvis vi snakker om et spesifikt eksempel på en butikk eller kafé, kan vi anta at bare noen få deltakere vil ha stordriftsfordeler (2 poeng), produktdifferensiering vil være gjennomsnittlig, og deltakernes vilje til å redusere prisene vil være høy, bortsett fra store representanter. De resterende parametrene vil være på et høyt nivå, det vil si at de vil motta tre poeng.
Som et resultat har vi et høyt trusselnivå for nye spillere som dukker opp. Nå kan du allerede se fra hvilken side den største trusselen mot virksomheten din eksisterer.
Vurdere kjøpernes markedsmakt
Dette er imidlertid kun tre etapper, og alle 5 Porter-styrkene må tas i betraktning. Et eksempel på analyse i banker vil hjelpe deg å forstå hvordan du analyserer kjøpermakt. Her vil resultatet komme til uttrykk i høy, middels eller lav sannsynlighet for å miste kunder. For gjennomsnittsbanken kommer omtrent halvparten av inntektene fra innflytelsesrike kunder, mens den andre halvparten kommer fra andre (2 poeng). To poeng oppnås også ved vurdering av kundenes tilbøyelighet til å bytte til substitutter, siden tjenestene som tilbys av banken bare er delvis unike.
I tillegg er kundene svært prissensitive, noe som betyr at de alltid vil prøve å bytte til et tilbud som er mer lønnsomt. Kundens misnøye kan også rangeres til to poeng. Og som et resultat viser det seg at sannsynligheten for å miste kunder er stor.
Vurdere leverandørers markedsmakt
Dette bringer Porters 5 konkurransekraftsanalyse til slutt. Eksemplet vil fortelle deg om den siste kraften angående leverandører. Her bør vurderingen gis på en topunkts fremfor trepunkts skala. En analyse av Porters 5 krefter ved å bruke eksempelet på en restaurant viser at alt er bra med leverandører på markedet - det er et bredt utvalg av alternativer, det er ingen begrensning i volumet av råvarer, hvis det er nødvendig å bytte til en annen leverandør vil kostnadene ikke bli for høye, og for leverandøren selv har denne bransjen høy prioritet . Som et resultat viser det seg at leverandørene praktisk talt ikke har noen innflytelse på markedet.
Oppsummering
Vi har studert Porters 5 krefter i detalj. Foretaksanalyseeksemplet avsluttes med en oppsummering. Du må analysere hver av de fem kreftene, avgjøre om de er høye, middels eller lave for din bedrift i et bestemt marked, deretter beskrive hver enkelt i detalj og om nødvendig utvikle et handlingsforløp for å forbedre situasjonen for deg.
Introduksjon
markedsfortjeneste forretningspris
The Five Forces of Competition er en metodikk for å analysere bransjer og utvikle forretningsstrategi, utviklet av Michael Porter ved Harvard Business School i 1979, som fortsatt er relevant i dag. Fordi det forklarer hvordan konkurranse fungerer
Formålet med dette arbeidet er å analysere de fem konkurransekreftene og vurdere deres innflytelse i reiselivsnæringen.
Oppgaver som er tildelt for å skrive arbeidet: vurder driftsprinsippet og samspillet mellom dens styrker, snakk om manglene ved denne modellen og gi en kort beskrivelse av arbeidet i reiselivstjenestemarkedet.
Da vi skrev artikkelen, brukte vi verkene til Michael Porter, spesielt boken "Konkurranse", som tydelig, ved hjelp av eksempler, undersøker denne teknikken. Verkene til Philip Kotler "Fundamentals of Marketing" og A.E. Sahak og Yu.A. Pshenichnykh "Ledelse i sosiokulturelle tjenester og turisme", der spesifikke eksempler beskriver prinsippet om markedsføring, inkludert i reiselivssektoren. Og magasinet «Management in Russia and Abroad» undersøker hvordan Porters fem konkurransekrefter fungerer i det russiske reiselivsmarkedet.
Analyse av Porters Five Forces of Competition Model
Konkurranse er drivkraften i markedet, og derfor hele økonomien som helhet. Det er dette som er et slags "markedsfilter" som lar bare levedyktige deltakere passere. Kunder, leverandører, nye aktører og erstatningsprodukter er alle konkurrenter som påvirker bransjen i ulik grad.
Figuren viser Michael Porters modell av de fem konkurransekreftene. Den viser tydelig hvordan delene samhandler med hverandre, og forenes til en enkelt mekanisme - konkurranse.
Disse kreftene bestemmes av konkurransen fra bransjeorganisasjoner som konkurrerer med hverandre; innflytelsen fra organisasjoner som produserer erstatningsvarer og tjenester; nye organisasjoner som kommer inn i bransjen, samt leverandører og kjøpere (forbrukere) av varer og tjenester.
Trussel om erstatningsprodukter
Det mest innflytelsesrike selskapet bestemmer lønnsomheten til hele bransjen som helhet, og har derfor stor betydning i utformingen av strategien. Men uansett hvor dominerende et selskaps posisjon i en bransje som ikke er beskyttet mot invasjon av nye aktører, vil det møte en nedgang i inntektene dersom høyere kvalitet eller rimeligere erstatningsprodukter blir tilgjengelig.
Erstatningsvarer (erstatningsvarer) begrenser markedspotensialet når det gjelder prisvekst. Ofte har erstatningsprodukter innvirkning på å sette den øvre grensen for markedspriser, noe som igjen reduserer lønnsomheten til bedriftene i møte med økende produksjonskostnader og råvarer. Markedsaktørene vil ha lav fortjeneste og begrenset vekst inntil de er i stand til å forbedre produktkvaliteten og differensiere sitt produkt fra erstatningsprodukter.
I selve verdensøkonomiens historie er det mange eksempler på hvordan selskaper som har produsert produkter i årevis ikke hadde tid til å legge merke til fremveksten av nye produkter som fullstendig erstattet varene deres. Da ble slike selskaper tvunget til å forlate markedet eller gå over til å produsere et annet produkt. I slike tilfeller blir kampen mot erstatningsprodukter et spørsmål av primær betydning i selskapets strategi.
Separat bør vi fremheve typene varer som utgjør en spesiell trussel mot veksten og fortjenesten til selskapet:
produkter som gir det beste forholdet mellom pris og kvalitet. Slike produkter, i fravær av et høyt nivå av differensiering, stimulerer forbrukere til å bytte;
varer produsert av store aktører med høy profitt som i tillegg til den viktigste har en annen mindre lønnsom virksomhet.
En av de mest effektive metodene for å håndtere erstatningsprodukter er å bygge en sterk merkevare: tydelig differensiering av produktet og bruk av tilleggsfordeler fra forbrukere av dette produktet. Teknologiske forbedringer og kampen mot standardisering hjelper også i konfrontasjonen med erstatningsprodukter.
Trussel om bedrifter som kommer inn på markedet
Ofte betyr fremveksten av nye aktører i markedet fremveksten av nye produksjonsanlegg, ny teknologi og andre betydelige ressurser. Noe som i seg selv er et sjokk for bransjen, som fører til en endring i forbrukeratferd, som setter nye driftsstandarder for eksisterende aktører.
Inntoget av nye aktører i markedet avhenger av bransjens etableringsbarrierer og responsen fra eksisterende aktører. Hvis barrierene er høye og responsen fra eksisterende selskaper i bransjen er rask, vil ikke nykommere utgjøre en alvorlig trussel når de møter så sterk motstand.
Det er seks hovedfaktorer som påvirker etableringsbarrierer:
Stordriftsfordeler. Egnet for de bransjene hvor produksjonsskala har en betydelig innvirkning. Nye aktører er tvunget til å enten umiddelbart gå inn i bransjen med produksjon i stor skala, eller akseptere høye kostnader på forhånd;
Produktdifferensiering og merkekjennskap. Nye aktører vil trenge betydelige ressurser for å overvinne forbrukerlojalitet til eksisterende merkevarer. Styrken til en merkevare bestemmes av faktorer som: annonsering, betjening av etablerte kundegrupper, forskjeller i produkter;
Kapitalkrav. Jo høyere det opprinnelige investeringsnivået er for å lykkes med å komme inn i bransjen, jo færre nye aktører er villige til å gjøre det. Spesielt hvis dette er ugjenkallelige kostnader. Kapital er ikke bare nødvendig for å lage produksjonsmidler, men også for å lage varelager, forbrukslån og kompensasjon for tap knyttet til lanseringen av et nytt foretak;
Høye faste kostnader. Et selskap som har etablert en sterk posisjon har en kostnadsfordel som ikke er tilgjengelig for potensielle konkurrenter. Disse fordelene kan være basert på bruk av avansert teknologi, tilgang til bedre kilder til råvarer, statlige subsidier eller fordelaktig posisjon;
Tilgang til distribusjonskanaler. Den nye aktøren må passe på å beskytte distribusjonskanalene til varer. Jo mer forankret de eksisterende aktørene er og jo mer begrenset distribusjonskanalene er, desto vanskeligere er det å bryte seg inn i bransjen. Noen ganger er det mye mer lønnsomt å lage sin egen distribusjonskanal;
Ytterligere trusler. Det er også andre trusler mot nye aktører som kommer inn i bransjen. Dette kan være en mulighet for eksisterende aktører til å redusere prisene for å beholde markedet; tilstedeværelsen av ytterligere reservepotensiell produksjonskapasitet eller ubrukte finansieringskilder; allerede etablerte forbindelser med forbruks- og distribusjonskanaler; sakte eller til og med negative vekstrater i bransjen, noe som igjen også påvirker muligheten for at nye aktører kommer inn.
Potensielle aktører vil tenke over avgjørelsen sin mer enn én gang, spesielt hvis de allerede har hatt en dårlig opplevelse med å komme inn på markedet.
Forhandlingsstyrke av leverandører
Leverandører av råvarer, tjenester og ressurser kan påvirke bransjedeltakere når de inngår transaksjoner, velge kunder som de vil samarbeide med, og dermed påvirke hele virksomheten til bedrifter. Dette skjer når leverandører i en bransje føler seg så trygge på at de kan øke prisene eller redusere kvaliteten på varer og tjenester som tilbys, noe som igjen fører til en økning i kostnadene for det ferdige produktet og en økning i produksjonskostnadene. Og hvis det ikke er mulighet for å øke utsalgsprisene på ferdigvarer på et nivå som kan sammenlignes med veksten av råvarer, er det en nedgang i lønnsomheten i bransjen fra salg av varer eller tjenester. Dermed er kraftige leverandører i stand til å redusere bedriftens fortjeneste og ha en betydelig innvirkning på konkurranseevnen til et produkt eller en tjeneste i markedet.
Faktorer som øker leverandørstyrken:
Ressursforsyningen styres av et lite antall bedrifter, og de er i hovedsak konsentrert på ett sted;
Produktene deres er differensierte eller helt unike;
Det er ikke nødvendig å konkurrere med leverandører av andre varer som selges i bransjen;
De utgjør en trussel om integrering i arbeidet til selskaper i denne bransjen (det vil si at det er en mulighet for at leverandøren ønsker å åpne samme bransje).
Forbrukernes forhandlingsstyrke
Siden kjøperen er forbruker av det ferdige produktet, kan han ved å tilfredsstille sine behov påvirke produktets konkurranseevne i markedet.
Forbrukeren klarer å skjerpe konkurransen ved å stille høyere krav til varekvalitet og servicenivå, og legge press på prisnivået.
Betingelser for vekst av forbrukermakt:
Konsentrasjonsnivået til forbrukere i forhold til konsentrasjonsnivået til selskapet;
Produkter på markedet er ikke unike, og kjøperen bytter fritt mellom dem;
Produktene som kjøpes i industrien er standardiserte eller udifferensierte. Kjøpere, sikre på at de kan finne alternative leverandører når som helst, kan spille ett selskap mot et annet;
Produkter kjøpt av industrien er en integrert del av kjøpernes produkter og representerer en betydelig del av kostnadene deres. Derfor vil kjøpere ha en tendens til å se etter leverandører med de beste prisene og gjøre innkjøp veldig selektivt. I tilfeller der produktene som selges av en bestemt leverandørindustri bare representerer en liten andel av kjøpernes kostnader, er sistnevnte mindre prisfølsomme;
Industriprodukter sparer ikke kjøperen penger. Der et bransjeprodukt eller en tjeneste kan betale seg mange ganger, er kjøperen sjelden interessert i pris, han er mye mer opptatt av kvalitet.
De fleste av disse kildene til kjøpermakt gjelder sluttbrukergrupper så vel som industrielle og kommersielle forbrukere. Sluttforbrukere har en tendens til å være mer prissensitive hvis de kjøper produkter som er udifferensierte og relativt dyre (i forhold til inntekten), og hvis de er produkter i en kategori der kvalitet ikke er like viktig for dem.
Intrabransjekonkurranse
Rivalisering blant eksisterende konkurrenter kommer ned til ønsket om å vinne et "sted i solen" på alle nødvendige måter. Intrabransjekonkurranse fører oftest til økte kostnader for produktpromotering, priskonkurranse, økte investeringer i nyutvikling og i sjeldne tilfeller økt produktkvalitet. Alle disse faktorene kan redusere lønnsomheten til næringen.
Intens konkurranse er forbundet med tilstedeværelsen av en rekke forhold:
Tilstedeværelsen av et stort antall konkurrenter og deres likestilling i salgsvolum;
Langsom vekst eller til og med nedgang i markedet, noe som kan føre til en konstant omfordeling av markedsandeler mellom konkurrenter;
Utilstrekkelig produktdifferensiering tildeler kjøperen til én spiller og beskytter ham mot mulige angrep på hans forbrukere fra en annen spiller;
Høye faste kostnader eller produkter klassifiseres som bedervelige, noe som oppmuntrer til prisreduksjoner og ikke gir mulighet til å fryse varelager;
Den raske økningen i produksjonskapasiteten, som forstyrrer balansen mellom tilbud og etterspørsel og forårsaker perioder med overproduksjon og prisfall;
Høye inngangsbarrierer tvinger lavmarginspillere til å bli i bransjen selv om de tjener lav eller negativ fortjeneste, noe som skaper overkapasitet som reduserer fortjenesten til velstående spillere.
Den sjette kraften og hullene i Porters modell
Noen tilhengere av Porter foreslår å identifisere en sjette kraft for analyse. Dette er en stat. Hvordan og hvor mye kan det påvirke bransjen, er det viktig for markedet, og hvilke interesser forfølger aktørene? Regjeringen kan støtte innenlandske produsenter, særlig ved å gi skatteinsentiver til noen aktører som oppfyller en rekke krav, gi tilskudd osv.
Det er også nødvendig å ta i betraktning at Porters analyse av konkurransekreftene ikke alltid er anvendelig, men bare under visse forhold:
kjøpere, konkurrenter og leverandører er ikke forbundet, samhandler eller samarbeider;
prisen bestemmes av strukturelle fordeler (skaper en adgangsbarriere);
ustabiliteten i markedet er lav nok og lar markedsdeltakere planlegge og reagere på handlingene til konkurrenter;
La oss oppsummere hvordan de fem konkurransekreftene kan påvirke markedet. Ønsket fra nye aktører om å gå inn i bransjen vil kreve at eksisterende aktører reagerer konkurransedyktig, noe som resulterer i høyere kostnader og lavere fortjeneste, det samme gjør fremveksten av et nytt erstatningsprodukt. Kjøperes ønske om å hevde sine interesser og leverandørenes økende makt kan også føre til fallende fortjenestenivå. Men, som høy konkurranse i bransjen mellom deltakerne, beveger alle disse kreftene markedet og tvinger aktørene til å stadig forbedre produktene sine, utvikle mer avanserte forretningsstrategier og hver gang lete etter nye måter å møte behovene til forbrukeren og deres egen.
100 RUR bonus for første bestilling
Velg type arbeid Diplomarbeid Kursarbeid Abstrakt Masteroppgave Praksisrapport Artikkel Rapport Gjennomgang Prøvearbeid Monografi Problemløsning Forretningsplan Svar på spørsmål Kreativt arbeid Essay Tegning Essays Oversettelse Presentasjoner Skriving Annet Øke det unike i teksten Masteroppgave Laboratoriearbeid Online hjelp
Finn ut prisen
Porters analyse av konkurransekrefter utføres mest hensiktsmessig ved hjelp av tabeller, og tildeler hver parameter en poengsum som reflekterer en lav, middels eller høy grad av trussel mot selskapet.
For å vurdere trusselnivået er det nok å fylle ut 5 tabeller i dette eksemplet. Hver tabell gir parametere for å vurdere konkurranse. Parametrene vurderes på en 3-punkts skala.
For å vurdere påvirkningen av hver konkurransekraft fra Michael Porters konkurranseanalysemodell er det nok å velge ett av de tre utsagnene i tabellen og gi tilsvarende poengsum fra 1 til 3. De oppgitte poengsummene er oppsummert på slutten av hver tabell og en oversikt over deres betydninger er gitt.
Første trinn: vurdere konkurranseevnen til selskapets produkt og konkurransenivået i markedet
Michael Porter beskriver i sin modell av 5 konkurransekrefter 3 parametere som må tas i betraktning når man analyserer konkurransen i markedet:
1. trusselnivå fra erstatningsvarer (eller erstatningsvarer)
2. nivå innenfor bransjekonkurranse
3. trusselen om fremveksten av nye aktører som er i stand til å omfordele markedet
La oss vurdere truslene fra erstatningsprodukter ved å fylle ut følgende tabell:
Det er et gjennomsnittlig trusselnivå fra erstatningsprodukter, dvs. Erstatningsprodukter finnes, men de er dårligere enn eksisterende enten når det gjelder kvalitetsegenskaper eller har nettopp kommet inn på markedet.
La oss vurdere nivået av konkurranse innen industrien i henhold til følgende parametere: antall aktører, markedsvekst, nivå av produktdifferensiering i markedet, restriksjoner på prisøkninger.
Tatt i betraktning at det er et relativt stort antall aktører i markedet, er den største av dem rundt 12. Markedsveksttakten ifølge rapporterte data for 2013 viser vekst, men den er lavere enn de samme indikatorene fra året før. Dermed øker markedsveksten, men den er veldig sakte.
Selskapets produkter har standardegenskaper, men de er forskjellige i tilleggsfordeler: design, kompakthet, ekstra designelementer.
Siden utviklingen av bransjen avhenger av forbrukernes kjøpekraft og inntektsnivå, tvinges prisøkninger fram for å dekke økende kostnader.
Konkurransenivået i bransjen er derfor relativt høyt og alt avhenger av handlingene selskapet tar for å opprettholde sin posisjon i markedet.
Et viktig element i dette vurderingssystemet er analysen av en slik parameter som stordriftsfordeler i møbelproduksjon. I vårt tilfelle kan denne parameteren bare spores blant noen få markedsaktører.
Det er imidlertid ingen store aktører i markedet som vil regulere det meste av markedet. Derfor er det ingen store hindringer for store selskaper for å komme inn på markedet. I tillegg krever det å komme inn på markedet relativt lave investeringer sammenlignet med andre bransjer, som kan hentes inn igjen innen 6-12 måneder.
Det finnes også noen mikronisjer hvor du kan komme ut med et nytt produkt eller med de samme, men tilleggsegenskaper, som kan føre til en økning i etterspørselen i møbelmarkedet. Tilgang til distribusjonskanaler krever imidlertid visse investeringer, så det er noen begrensninger i dette tilfellet. Blant annet prøver staten og den regionale ledelsen å støtte innenlandske møbelprodusenter gjennom utlån, fortrinnsbeskatning osv., derfor er eventuelle restriksjoner fra statens side minimale og gjelder kun dens skattemessige funksjon.
For vårt selskap er således trusselnivået i markedet for nye selskaper relativt høyt. Størrelsen og salgsnivået til bedriften gjør det imidlertid mulig for den å forbli en av lederne innen sitt felt.
Dette trinnet viser hvor knyttet kunder er til selskapets produkt og hvor høy risikoen er for å miste den nåværende kundebasen.
La oss vurdere trusselen om å miste forbrukere ved å analysere følgende indikatorer:
- andel kjøpere med høyt salgsvolum
- tendens til å gå over til erstatningsvarer
- prisfølsomhet (via elastisitet i etterspørselen)
- tilfredshet med produktkvalitet
LEROM-selskapet har sitt eget detaljsalgsnettverk for sine produkter, representert i mange byer i Russland. Derfor er salgsvolumet jevnt fordelt på alle kunder, for det meste vanlige kunder. Møblene som produseres har noen viktige egenskaper for kunden: design, tilstedeværelsen av tilleggselementer - men det er standardisert, og det er analoger. Det som er bemerkelsesverdig er at de fleste forbrukere er fornøyd med kvaliteten på møblene. I tillegg legger selskapet stor vekt på kundenes personlige preferanser.
Dermed kan muligheten for kundeavgang vurderes som et resultat av en kraftig økning i produktpriser, og trusselnivået i dette tilfellet er minimalt.
Vi vil vurdere leverandører med tanke på stabilitet, pålitelighet og evne til å øke prisene.
For en bedrift er leverandørenes innflytelse svært høy:
Det er et lite antall leverandører på markedet;
Å bytte til andre leverandører vil kreve ekstra kostnader, som er ganske høye;
Møbelindustrien er imidlertid leverandørens prioritet, så vi bør snakke om høy grad av gjensidig avhengighet og gjensidig påvirkning fra leverandørene.
Ut fra de mottatte dataene har MK LEROM LLC for tiden et pålitelig rykte, den største konkurranseevnen og en stabil posisjon i markedet for produksjon av skreddersydde møbler. Men for å opprettholde og styrke sin ledende posisjon i markedet bør selskapet på forhånd utarbeide en videreutviklingsstrategi.
Her bør du fokusere på å samle informasjon om konkurrenter. Det gjennomføres utelukkende med det formål å gjøre selskapet mer konkurransedyktig. Selskapets virksomhet vil bli mer vellykket hvis den tar en aktiv posisjon, definerer på forhånd selskapets særtrekk og kan forklare det til forbrukerne. Og for dette må du ha en god markedsføringstjeneste.
Bedriften mottar ressurser utenfra, produserer et sluttprodukt rettet mot eksterne forbrukere og konkurrerer i markedet. En kommersiell organisasjon er tvunget til å være eksternt orientert. Følgelig er den grunnleggende prosessen for selskapets aktiviteter analysen av det ytre miljøet. Miljøfaktorer er presentert i tabell 3:
Tabell 3 − Faktorer i organisasjonens ytre miljø
|
Politiske trender i samfunnsutviklingen |
Statlig politikk, partiprogrammer og deres forhold til næringer og regioner. Politisk ideologi, regjeringsstabilitet, opposisjonsposisjon |
|
Juridisk regulering |
Skatte- og arbeidslovgivning. Lover og forskrifter, effektiviteten til rettssystemet, tradisjoner, den prosessuelle siden av gjennomføringen av lovgivning. |
|
Teknologi og ingeniørfag |
Forbedring og modernisering av teknologi. Tempoet for implementering av vitenskapelig og teknisk utvikling. FoU. |
|
Økologi og miljøvern |
Regulerings- og lovverk. Offentlige organisasjoner og statlig politikk. Nivået på miljøfare ved ulike typer aktiviteter. Økologisk situasjon i regionen |
|
Konkurrenter |
Antall konkurrenter. Svakheter og styrker til konkurrenter, typer konkurranse, markedsadgangsbarrierer |
|
Leverandører |
Utviklingsnivå for råvaremarkedet. Struktur av råvaremarkedet. Kvalitet og pris på råvarer. |
|
Nivå på økonomisk utvikling |
BNP-vekst, inflasjonsrate, arbeidsledighet, rente på lån, vekst i arbeidsproduktivitet, skattestandarder, betalingsbalanse, sparerate, befolkningsstruktur, utdanningsnivå, nominell og reallønn, investeringsklima. |
|
Forbrukere |
Demografiske og sosiopsykologiske kjennetegn. Behov og vurdering av deres tilfredshet. Volum av etterspørsel. Kjøpers bevissthetsnivå. Følsomhet for pris og kvalitet. Fokuser på et spesifikt merke. Forbrukerinntekt og deres differensiering. |
|
Sosiokulturelle faktorer |
Statens sosiale forpliktelser. Befolkningens levestandard, utvikling av helsesektoren. Kulturelle og sosiale tradisjoner og krav. |
|
Internasjonal situasjon |
Aktiviteter til internasjonale og regionale organisasjoner (World Trade Organization; Organisation of Petroleum Exporting Country; Coordinating Committee for Expert Control; European Community "Common Market", etc.). Endringer i valutakurser og politiske beslutninger i ulike land. Proteksjonisme. |
Basert på resultatene i tabell 3 kan vi konkludere med at faktorer som juridisk regulering, teknologi og utstyr, konkurrenter, leverandører og forbrukere har størst innvirkning på selskapet. Imidlertid mister en rekke av disse faktorene sin makt i det regionale markedet, fordi En møbelklynge har blitt dannet i Penza-regionen og områdene rundt under full "patronage" av lokale myndigheter. Det er imidlertid fortsatt en høy grad av avhengighet av leverandører.
", utviklet av professor Michael Eugene Porter i 1979 ved Harvard Business School. Dette er en teknikk for å analysere attraktiviteten til en nåværende eller ny industri for en organisasjon. Det lar også organisasjonen bestemme sine viktigste konkurransefortrinn og ved å endre sin strategi oppnå en mer fordelaktig posisjon i markedet. Denne typen analyse brukes mest effektivt i markedsundersøkelser og strategisk planlegging i en organisasjon.
Porters Five Forces Analysis-metode er utviklet for å undersøke den eksterne konteksten til en organisasjon og gir data for en SWOT-analyse angående mulighetene og truslene som en organisasjon kan møte i sin bransje. Metoden gir imidlertid også mye informasjon for å bestemme styrker og svakheter ved organisasjonen, som gjør at den kan innta en viss plass i bransjen.
Denne teknikken er veldig generell og kan brukes til enhver bransje og situasjon. For eksempel når man analyserer konkurransefordelene til ikke bare organisasjoner, men også regioner eller land. Porters Five Forces Analysis-metode utføres separat for hver bransje der en organisasjon driver virksomhet, og ikke for en gruppe bransjer eller bare en del av en bransje.
Hva er essensen av metoden
Metoden er basert på analysen og vurderingen av størrelsen på fem krefter (fem parametere) identifisert av Porter:
1. Trusselen om fremveksten av erstatninger for varer eller tjenester;
2. Trusselen om nye aktører som kommer inn på markedet;
3. Kjøpernes forhandlingsstyrke;
4. Forhandlingsstyrke av leverandører;
5. Konkurransenivå eller konkurranse innen industrien.
Disse kreftene bestemmer konkurransenivået og følgelig bransjens attraktivitet. Attraktiviteten til en bransje betyr vanligvis dens lønnsomhet.
Hvordan bruke metoden
Hver styrke identifisert av Michael Porter representerer et annet nivå av konkurranseevne for et produkt eller en tjeneste. Under analysen undersøkes hver styrke etter tur og dens størrelse bestemmes - graden av påvirkning av styrken på bransjens attraktivitet og på organisasjonens posisjon i bransjen.
For å bestemme størrelsen på hver Porter-styrke, blir dens komponenter vurdert. Beregning av kreftenes størrelse kan utføres på ulike måter, for eksempel ved å tildele poeng til hver av komponentene (se tabell 1 nedenfor).
Basert på vurderingsdata trekkes konklusjoner om bransjens attraktivitet og organisasjonens posisjon i bransjen og passende beslutninger tas.
1. Trusselen om fremveksten av erstatninger for varer og tjenester
Den teknologiske utviklingen står ikke stille, og nye varer og tjenester kommer til markedet, og erstatter noen tidligere brukte. Organisasjoner kan være i alvorlige problemer hvis de ikke klarer å holde tritt med nye produkter og tjenester som erstatter de de leverer.
For eksempel,
Kunstige materialer kan være en erstatning for naturlig tre i møbelproduksjon. Bytt ut tjenester reisebyråer kan online booking av flybilletter, hoteller og andre tjenester gjennom nettsidene til flyselskaper og andre mellommenn.
Sannsynligheten for trusselen om erstatninger for varer og tjenester avhenger av kostnadene for erstatninger og forbrukernes vilje til å akseptere slike erstatninger. Denne omstendigheten må tas i betraktning i organisasjonens prispolitikk.
2. Trusselen om at nye aktører kommer inn på markedet
Jo mer lønnsomt markedet er, jo mer attraktivt er det for nye aktører. Fremveksten av et stort antall nye aktører reduserer fortjenesten. Dersom organisasjoner ikke tar grep for å blokkere eller gjøre det vanskelig for nye aktører å komme inn på markedet, vil fortjenesten gradvis avta etter hvert som konkurransenivået øker.
I tillegg bringer nye aktører ofte nye teknologier, produksjonskapasiteter og ressurser til markedet, som også kan påvirke industrien, forbrukeratferd og sette driftskriterier for eksisterende aktører.
Når man vurderer denne styrken, må man således vurdere vanskeligheten med å komme inn på markedet for nye aktører.
For eksempel,
For å starte en byggevirksomhet må du ha betydelig startkapital, få lisenser og andre tillatelser, tiltrekke deg nødvendige spesialister og eksperter, etc. Alt dette skaper vanskeligheter (barrierer) for å komme inn på markedet. Å organisere en nettbedrift for videresalg av materielle varer gjennom en nettbutikk er ikke vanskelig, raskt og mulig med symbolske penger. Derfor er det en lav inngangsbarriere for nye spillere, og som regel ikke høy fortjeneste.
Når du jobber med nye aktører, rådes organisasjoner til å bygge etableringsbarrierer på riktig måte. Hvis barrierene for inntreden i en bransje er høye og/eller motstanden fra eksisterende aktører er høy, vil virkningen av nye aktører på industriens fortjeneste være mindre merkbar.
3. Forhandlingsstyrke av leverandører
Leverandører kan påvirke bransjen ved å øke prisene, nekte å forholde seg til kunder eller redusere kvaliteten på deres varer eller tjenester.
Leverandørenes forhandlingsstyrke er sterkere dersom varene eller tjenestene levert av leverandørene er kritiske for produksjonsprosessen og/eller har en betydelig innvirkning på kvaliteten på bransjevaren eller tjenesten. Denne makten øker også dersom leverandørene befinner seg i et miljø hvor de kan velge kundene som de skal samarbeide med og ha en viss innflytelse over organisasjonenes aktiviteter.
For eksempel,
Produsenter av visse typer kjemiske produkter i CIS-landene (kaustisk soda, klor, syntetisk saltsyre, etc.) , brukt i industrien i store volumer, hadde i mange år ikke nok konkurrenter i dette geografiske området og kunne derfor trygt diktere deres vilkår. De satte ulik pris på produktene sine for forskjellige distributører, bestemte tidsplanen og volumene for produktforsendelser etter eget skjønn, og jobbet kun med utvalgte distributører, ofte valgt på grunnlag av personlige forhold. Naturligvis fikk distributører som jobbet med produsenter på gunstigere vilkår større fortjeneste.
Organisasjoner kan forsøke å redusere leverandørmakt gjennom nye forsyningskilder, trusselen om integrering i forsyningskjeden og utvikling av standardiserte komponenter av varer og tjenester slik at de kan leveres av mange leverandører.
4. Forbrukernes forhandlingsstyrke
Forbrukere kan påvirke konkurranseevnen til en organisasjons produkt eller tjeneste på markedet, siden de er deres forbrukere og sikrer eksistensen av dette markedet.
Forbrukernes forhandlingsstyrke manifesteres i forbrukernes evne til å påvirke organisasjonen, så vel som i reaksjonen til forbrukernes følsomhet overfor prisendringer. Når man vurderer denne porteriske kraften, er det to ting å fokusere på: har forbrukerne valgmuligheter og hvor mange valgmuligheter har de, og vil forbrukerne gi opp et produkt eller en tjeneste hvis prisen er for høy?
For eksempel,
Industribedrifter som opererer i olje- og gassindustrien i Kasakhstan er de mest solvente og kjøper konstant og i store volumer. Under slike forhold er leverandørene deres tvunget til å stadig gi innrømmelser til dem for retten til å være og forbli leverandører til disse foretakene, og derfor garantert å motta inntekt og fortjeneste. Naturligvis utnytter forbrukerne dette ved å stille høyere krav til varekvalitet, servicenivå og press på prisnivået. Høyere krav til varer eller tjenester tvinger leverandører til å forbedre kvaliteten, øke kostnadene og følgelig redusere fortjenestenivået.
5. Nivå på konkurranse
Av Porters fem krefter er det konkurranse mellom organisasjoner som leverer lignende varer og tjenester som har størst innvirkning. Jo flere konkurrenter det er på markedet og jo nærmere balansen mellom styrkene deres er, desto vanskeligere er konkurransen.
Rivalisering blant konkurrenter kommer ned til ønsket om å forbedre sin posisjon i markedet og vinne over forbrukere ved hjelp av ulike metoder. Vanligvis søker konkurrenter å skreddersy sine produkter og tjenester for å passe forbrukernes preferanser og/eller utnytte hverandres svakheter.
For eksempel,
Store jernvarebutikker gir ofte forbrukerne samme type eller identiske produkter. For å vinne over forbrukerne og styrke sin posisjon i markedet bruker de alle hensiktsmessige metoder for å bekjempe konkurrenter – lavere priser, ulike kampanjer med rabatter, lange garantiperioder, høyere servicenivå, inkludert gratis levering og salg av varer på kreditt, div. metoder for produktpromotering etc.
Høyt konkurransenivå fører til priskonkurranse, økte kostnader for å markedsføre varer og tjenester og forbedre kvaliteten på dem, økte investeringer i nye utbygginger, og dermed redusere lønnsomheten i næringen. Uavhengig av konkurransenivået er det viktig for enhver organisasjon å utvikle en strategi som vil gi en fordel i forhold til konkurrentene og beskytte dens konkurranseposisjon.
Derfor har vi vurdert alle fem faktorene identifisert av Porter. Det bør bemerkes at Porter Five Forces Analysis-teknikken er et konsept, ikke et dogme. På grunn av dens allmennhet tar den ikke hensyn til unntak og detaljer og anses derfor av analytikere som en forenklet metode. Oftest er det utgangspunktet i et sett med verktøy og teknikker som brukes til å analysere organisasjonens forretningsmiljø.
"Den kongelige jakten": en suksesshistorie
Målsetting, strategi og struktur i moderne ledelse
Betydning "slurping usaltet"