Opprettelse av opplæringssenter i bedriften. Opprettelse av et treningssenter

Vi blir ofte spurt - "Hvordan åpne et treningssenter", hvor vanskelig er det, hvor dyrt er det?

Budsjettet for åpning og drift av treningssenteret vil inneholde følgende utgiftsposter:

Opprettelse og åpning av treningssenter.
Lisensering.
Utvikling av opplæringsprogrammer, produksjon av opplæringsmanualer, manualer, presentasjoner m.m.
Opprettelse av et treningssted.
Oppretting av materiell og teknisk grunnlag.
Støtte og utvikling av treningssenteret.
Leie.
Utbetalinger til lærere og ansatte.
Markedsføring av treningssenteret.
Legger til nye yrker til lisensen.
Forbedring av materiell og teknisk grunnlag.
Opplæringssidestøtte.
Oppretting og justering av nye treningsopplegg.

Naturligvis gjenspeiler ikke denne listen mange "små ting", og reflekterer heller ikke den "immaterielle delen" - din personlige tid og nerver.

Treningssentre for organisasjoner kjennetegnes av flere punkter.

Hvem krever ikke lisens for pedagogisk virksomhet?

For det første trenger de ofte ikke lisens - de kommer tross alt ikke til å ta penger fra egne ansatte, forhandlere og partnere for opplæring. Så dette punktet kan utelukkes. Men da vil de som har fullført opplæringen få "godteripapir" i stedet for seriøse "skorper". Men dette gjør prosessen billigere.

For det andre kan organisasjoner prøve å spare penger på arbeidet til treningssenteret ved å tildele ubetalt tilleggsarbeid til allerede overbelastede ansatte. Det kan ikke lenger være snakk om noe materiell og teknisk grunnlag, langt mindre seriøse treningsprogrammer. På grunn av dette blir det å lage et bedriftsopplæringssenter som å lage en "bedriftsbrosjyre" som ingen leser, eller en "bedriftsdrikkefest" som deler folk.

Til slutt er det viktig for organisasjoner å ta hensyn til så viktige elementer som å introdusere sin egen ideologi og normer gjennom opplæringssenteret. Dette er ekstra innsats og økonomiske kostnader som er nødvendige.

Det er realistisk å åpne og gjøre et seriøst treningssenter selvforsynt innen en periode på 2–3 måneder til 1 år.

Praktiske leksjoner:

Studere problemstillinger av interesse for kursdeltakere.
Hovedstadiene for å organisere et treningssenter med en detaljert vurdering av hvert trinn.
Lisensering.
Tiltrekke investorer og partnere.
Studerer praktiske eksempler på å skape vellykkede treningssentre.
Algoritme for drift av treningssenteret.
Maler for grunnleggende dokumenter.
Algoritmer for å lage og promotere et treningssenternettsted.
Hvordan kan et treningssenter tjene penger?
Utvikling av et treningssenter.
Treninger.

Bedriftsutdanning - Studieprogram

The Higher School of Management ved National Research University Higher School of Economics implementerer forretningsopplæringsprogrammer og tilleggsutdanning innen generell og funksjonell ledelse:

Alle forretningsopplæringsprogrammer er rettet mot å trene seniorledere og generelle konsulenter med oppdatert kunnskap og kvalifikasjoner som lar dem effektivt administrere organisasjoner eller deres avdelinger. Dannelsen og utviklingen av nøkkelkompetanse hos ledere bidrar ikke bare til å utvikle ferdighetene til en systematisk tilnærming til strategiske forretningsmål, men også til å strukturere sin egen forretningserfaring

Hovedprogrammer

MBA-programmene til Graduate School of Management er utviklet ved å bruke internasjonal erfaring og tar hensyn til realitetene i russisk virksomhet.

Executive Master of Management in HR-programmet - Strategic Human Resource Management er et fundamentalt nytt program utviklet av de beste professorene, lærerne ved Higher School of Economics og de beste utøverne og ekspertene innen HR, med unik erfaring i store russiske og multinasjonale selskaper.

Executive MBA- og DBA-programmene er originale utviklinger av skolen, rettet mot toppledere og eiere av russiske selskaper.

School of Leadership-programmet ble utviklet med fokus på deltakere i Leaders of Russia-konkurransen, utdannede og ambisiøse mennesker.

Bedriftsprogrammer ved Graduate School of Management er rettet mot bedrifter som ønsker å forbedre kompetansen til sine ledere. For å trene sine ansatte kan bedrifter velge hvilken som helst disiplin fra et bredt spekter av kurs som tilbys, som de er utformet som kortsiktige næringslivsseminarer, og mellomlange og langsiktige programmer, opp til bedriftsprogrammer på Executive MBA-nivå i et format tilpasset bedriftens krav.

Opptaksvilkår, organisering og varighet av opplæring

Ved opptak til forretningsopplæringsprogrammene til Higher School of Management, gjennomføres et intervju eller test

En forutsetning for opptak til MBA, Executive Master of Management, Executive MBA-programmer og Leadership School-programmet er høyere utdanning og arbeidserfaring. DBA-programmet har tilleggskrav

Programmene implementeres i to former - kveld og modulbasert

Varigheten av bedriftsopplæringen avhenger av det valgte programmet og varierer mellom 0,9–2,3 år

Læreprosess og resultater

Utdanningsprosessen ved Higher School of Management er organisert etter en blandet type, som innebærer bruk av ulike undervisningsmetoder: fra forelesninger og bedriftsseminarer til løsning av saker og diskusjoner. Samtidig er det lagt vekt på aktive læringsformer: treninger, forretningsspill, analyse av konkrete situasjoner.

Treningssenteret trenger ikke lisens

Klassene undervises av lærere som også har lang erfaring innen forretningsbeslutninger og ledelsesrådgivning. Under seminarene organiserer læreren arbeidet, og retter det både mot studentenes assimilering av materialet og til å overvåke deres individuelle forberedelse. Opplæring bidrar til å tilegne seg ferdigheter for å adekvat reagere på spesifikke situasjoner som oppstår i løpet av selskapets aktiviteter. Forelesninger utvikler teoretisk materiale som fungerer som grunnlag for aktive kommunikasjonsformer. En stor plass i utdanningsprosessen gis til det selvstendige arbeidet til studentene, der de studerer spesialisert litteratur, samt komplette oppgaver om emnet de har dekket eller forbereder sitt eget prosjekt, og knytter den ervervede kunnskapen til aktivitetene til en bestemt selskap.

Denne organiseringen av forretningskurs er for det meste av anvendt karakter og har bevist sin levedyktighet og effektivitet i mange år. Eksempler fra russisk praksis diskutert på næringslivsseminarer er utformet for å tilpasse internasjonal praksis til nasjonale realiteter, noe som gjør det mulig å få kunnskap og erfaring innen russisk og internasjonal virksomhet.

Å studere under programmene til Higher School of Management ender med forsvaret av en endelig kvalifiserende avhandling eller avhandling.

Et MBA-diplom er en bekreftelse på vellykket gjennomført opplæring og oppfyller høye internasjonale standarder.

Hvordan åpne et treningssenter for frisører og manikyrister: forretningsidé

Behovet for å rydde opp håret på hodet har blitt automatisk hos mennesker. Omsorg for hender og negler er også et krav på genetisk nivå. Derfor tas den raske veksten i antall virksomheter som tilbyr hårklipp og manikyrtjenester for gitt. Men hvor kan man få tak i så mye servicepersonell? Svaret finner driftige mennesker som arrangerer frisørkurs. Samtidig introduserer de opplæring i manikyrkunsten og trener spesialiststylister.

Virksomheten viser seg å være ganske lønnsom og ikke den vanskeligste å organisere. Ved å registrere seg som en autonom (uavhengig) ideell organisasjon, trenger ikke en gründer noen ekstra lisenser eller spesielle tillatelser.

Sanitærstandarder for ett frisørsted kreves. Men basert på 5 treningsplasser er det ikke så vanskelig å finne et romslig rom i byen med et område på ikke mindre.

Siden plasseringen av treningssenteret ikke spiller en spesiell rolle, kan du spare litt på leie, men det vil fortsatt koste en pen krone (per kvadratmeter - 2,5 tusen rubler). Interiørmøbler og pedagogisk utstyr (stoler, benker, speil, vasker) kan kjøpes innenlands. Utstyret for hver arbeidsplass vil koste opptil ti tusen rubler.

En betydelig kostnadspost er forbruksvarer. Komfortable skarpe sakser, maling av høy kvalitet, profesjonelle kammer, massasjebørster, børster for tråkling og hårfarging, frisør negligees og annet utstyr vil koste opptil 1 tusen dollar. Hver student vil også trenge en treningsdukke for 1,5 tusen rubler.

Det er tilrådelig å sette opplæring i drift, og rekruttere opptil 5 grupper på 5 personer om gangen.

Hvordan åpne et treningssenter? Algoritme for hvordan du kan begynne å tjene penger på kunnskap!

Den gjennomsnittlige kostnaden for tre måneders frisørkurs er rundt 22 tusen rubler. Minimum positiv lønnsomhet oppnås ved å melde på minst 10 studenter per emne.

Hvis tid og anledning tillater det, kan du supplere grunnstudiene dine med et kortvarig tilleggskurs (for eksempel en serie klasser "Bryllupsfrisyrer"). Dette vil legge til ytterligere 12 tusen per person til "inntektsbanken".

Klassene vil bli holdt i en intensiv modus, som ikke alle lærere tåler. Derfor, når du velger en kandidat for en lærer, er det nødvendig med en spesiell tilnærming. I tillegg til høy individuell faglig kompetanse skal læreren kunne formidle sine ferdigheter og kunnskaper til elevene. Det vil kreve både psykologisk utholdenhet og fysisk utholdenhet. Verdivurderingen av slikt undervisningsarbeid vil være rundt 15 000 rubler.

Manikyrkurs er organisert i henhold til en lignende ordning. Bare i henhold til sanitære standarder er en manikyr nok. Å kjøpe utstyr og møbler for å utstyre en manikyrarbeidsplass vil være billigere enn frisørkostnader. Bare 3 tusen rubler vil være nødvendig for ett studentsett, som inkluderer alle slags filer, sakser, børster, spatler, samt en spesiell kvern og steriliseringsutstyr. Hver elev trenger minst tre manikyrsett. Inviter en autoritativ stilig mester som har noe å lære nybegynnere å spille rollen som lærer. Dette vil gjøre lommeboken din tynnere med rundt førti tusen, men vil gi skolen prestisje og popularitet.

Kostnaden for et manikyrkurs er omtrent 11 tusen, men grupper kan bestå av opptil 8 personer. I analogi med frisøropplæring kan grunnleggende manikyrkurs ledsages av flere. For eksempel koster en serie klasser om spikerforlengelser 8 tusen, og kunstmalingskurs koster 10 tusen rubler.

Noen elever streber etter å mestre både frisørkunsten og manikyr. Prøv å belønne denne iveren med en liten rabatt på undervisningen. Dette kan bli et forbilde som vil gi deg ytterligere fordeler.

Et annet insentiv for studentene vil være garanti for ansettelse etter fullført kurs. Du kan sikre deg et slikt privilegium hvis du inngår kontrakter med skjønnhetssalonger på vilkår som er gunstige for begge parter. Bildet av skolen fra et slikt samarbeid vil bare øke, noe som vil gi ytterligere utbytte over tid.

Utarbeidet av redaktører: "Business GiD"
www.bisgid.ru

Brukerkommentarer

Artikkelen ble skrevet med informasjonsstøtte fra ansatte i selskapet Association Registration http://oreg.pro/

Utdanningsvirksomhet må være lisensiert. Bare lærere som er engasjert i individuell veiledning har rett til å ikke lisensiere undervisningsaktiviteter. Alle andre må skaffe seg lærebevis. Les om hvordan du gjør dette i denne artikkelen.

Hvem trenger å motta

Følgende juridiske personer må få en opplæringslisens:

Stat og private non-profit firmaer hvis aktiviteter primært er rettet mot å gi utdanning i stedet for å tjene penger;
Kommersielle firmaer som har som mål å tjene penger på å tilby utdanningstjenester;
Filialer av pedagogiske selskaper;
Private forretningsmenn som opererer med innleid personell;
Vitenskapelige institusjoner.

Tjenestene må leveres under ett eller flere av følgende utdanningsprogrammer:

Høyere eller sekundær spesialisert;
Barnehage;
Allmennutdanning;
Legg til. utdanning for både barn og voksne;
Økt kvalifikasjonsnivå.

Lovlige krav

Gjeldende lovgivning slår fast at en kandidat for en lisens må oppfylle en rekke krav:

Tilgjengelighet av lokaler der opplæring vil bli gjennomført.
Tilgjengelighet av alt nødvendig for læringsprosessen (spesielt utstyr, møbler, lærebøker, inventar, etc.).
Tilgjengelighet av utdanningsprogrammer.
Skape betingelser som kreves for å drive pedagogisk virksomhet.
Tilgjengelighet for tillatelse fra Sanitær- og epidemiologisk tilsyn.
Tilgjengelighet av lærerpersonale (må være fullt godkjent før det søkes om lisens).
Tilgjengelighet av dokumenter som gir tilgang til materiale som er statseid. hemmelig.

Nødvendig dokumentasjon

For å få treningslisenser Du må oppgi følgende pakke med dokumenter:

Søknad om kvittering;
Originalt identifikasjonsdokument til søkeren;
Fotokopier av inngående dokumenter sertifisert av en notarius;
Fotokopier av følgende attester: skatteregistrering, stat registrering, endringer; de må være attestert;
Dokumenter som bekrefter eierskap til territorier og lokaler;
Utdanningsprogrammer og læreplaner;
Informasjon om lærere - fotokopier av deres vitnemål og arbeidsjournaler;
Konklusjon fra brannvesenet, SES og departementet for nødsituasjoner om samsvar med objekter med visse krav;
Informasjon om tilgjengeligheten av opplæring med fjernundervisningselementer;
Et sertifikat som bekrefter tilgjengeligheten av betingelser for å beskytte helse og ernæring til studenter;
En sjekk som bekrefter betaling av staten plikter;
Beskrivelse av hele dokumentasjonspakken.

Prosedyre for å få lisens

Konsesjonsmyndigheten godtar søknaden i henhold til inventaret, og noterer den. Datoen på inventaret er dagen da lisensieringsprosessen starter:

Innen tre dager, arbeidere i Min. Enheter kontrollerer dokumentasjonen fra søkeren for korrekthet og fullstendighet.
Hvordan åpne kurs uten lisens

Dersom det oppdages feil, vil dokumentene bli returnert til søkeren for retting. Søkeren har en måned på seg til å rette feil.
Hvis spesialistene ikke har noen klager på dokumentene, begynner alle slags kontroller: nøyaktigheten av den oppgitte informasjonen kontrolleres, samt at søkerens betingelser er i samsvar med lisenskravene. Det gjennomføres også en stedlig inspeksjon på dette stadiet.
Innen seksti dager fra registreringsdato for søknaden vil pedagogisk veiledningsavdeling treffe et positivt eller negativt vedtak. Hvis en negativ beslutning tas, må spesialister begrunne det. Det kan bare være to grunner til å nekte: utlevering av falsk informasjon og forhold som er uegnet for å utføre utdanningsaktiviteter.
Lisensen du mottar har en ubegrenset gyldighetstid. Men hvis kravene brytes, kan det bli midlertidig suspendert eller opphevet permanent.

Forretningsidé: hvordan åpne et senter for forberedelse til Unified State Examination

Hvordan lage en pedagogisk organisasjon?

Våre advokater mottar ganske ofte brev fra nettsidebesøkende med spørsmål om åpning av private skoler, barnehager, ulike utdanningskurs mv. Derfor bestemte vi oss for å dekke dette problemet i en egen artikkel.

Utdanningsaktiviteter er regulert av den føderale loven "om utdanning i den russiske føderasjonen" (heretter referert til som "loven").

Definisjonen av utdanning er gitt i loven - det er forstått som "en enkelt, målrettet prosess med utdanning og opplæring, som er en sosialt betydelig fordel og utføres i interessen til individet, familien, samfunnet og staten, også som helheten av ervervet kunnskap, ferdigheter, verdier, operasjonell erfaring og kompetanse, et visst volum og kompleksitet med det formål å intellektuell, åndelig, moralsk, kreativ, fysisk og (eller) profesjonell utvikling av en person, som tilfredsstiller hans utdanningsbehov og interesser."

Definisjonen av begrepet "trening" er noe forskjellig fra det ovennevnte, som i henhold til loven er "en målrettet prosess for å organisere aktivitetene til studentene for å mestre kunnskap, evner, ferdigheter og kompetanse, få operativ erfaring, utvikle evner, få erfaring med å anvende kunnskap i hverdagen og skape motivasjon i elevenes livslang læring."

I følge loven har utdanningsvirksomhet rett til å utføres av:

utdanningsorganisasjoner som bare kan opprettes i form av ideelle organisasjoner;
organisasjoner som tilbyr opplæring– vitenskapelige organisasjoner som utfører utdanningsaktiviteter, organisasjoner for foreldreløse og barn som er uten foreldreomsorg, organisasjoner som tilbyr behandling, helseforbedring og (eller) rekreasjon, organisasjoner som tilbyr sosiale tjenester og andre juridiske personer;
individuelle gründere- både de som utfører individuell undervisningsvirksomhet og de som involverer innleid lærerpersonell.

La oss merke seg at den tidligere gyldige versjonen av loven (til 1. september 2013) ekskluderte kommersielle organisasjoner fra utdanningsprosessen - LLCer, aksjeselskaper og lignende juridiske enheter, hvis formål var å tjene penger, var ikke berettiget å drive pedagogisk virksomhet.

Utdanningsaktiviteter utført av juridiske personer, så vel som individuelle gründere som involverer lærere, er underlagt obligatorisk lisensiering. Samtidig er pedagogiske aktiviteter utført av en individuell gründer direkte (dvs. personlig, uten å ansette andre lærere) ikke lisensiert.

Som et eksempel på en aktivitet som en individuell gründer kan drive uten lisens, kan man ta med veiledning, veiledning osv.

Prosedyren for lisensiering av utdanningsaktiviteter utført av utdanningsorganisasjoner, organisasjoner som tilbyr opplæring, så vel som individuelle gründere (med unntak av individuelle gründere som utfører utdanningsaktiviteter direkte) er etablert av lovgivningen i Den russiske føderasjonen om lisensiering av visse typer aktiviteter , så vel som av de relevante resolusjonene fra regjeringen i Den russiske føderasjonen.

En utdanningsorganisasjon kan være statlig, kommunal eller privat.
En utdanningsorganisasjon opprettet av den russiske føderasjonen eller en konstituerende enhet i den russiske føderasjonen er en statseid.
En kommune er en utdanningsorganisasjon opprettet av en kommunal enhet (kommune eller bydel).
En privat utdanningsorganisasjon er en utdanningsorganisasjon opprettet av en enkeltperson eller enkeltpersoner og (eller) en juridisk enhet, juridiske enheter eller deres foreninger, med unntak av utenlandske religiøse organisasjoner.

Oftest opprettes private utdanningsorganisasjoner i den organisatoriske og juridiske formen ANO - autonome ideelle organisasjoner.

Utdanningsorganisasjoner er delt inn i typer i samsvar med utdanningsprogrammer (hoved- og/eller tilleggsprogrammer), hvis gjennomføring er hovedmålet for deres aktiviteter.

Loven etablerer følgende typer utdanningsorganisasjoner som implementerer grunnleggende utdanningsprogrammer:
1) førskolepedagogisk organisasjon - en pedagogisk organisasjon som, som hovedmål for sin virksomhet, utfører pedagogiske aktiviteter i henhold til pedagogiske programmer for førskoleopplæring, tilsyn og omsorg for barn;
2) generell utdanningsorganisasjon - en utdanningsorganisasjon som utfører utdanningsaktiviteter i henhold til utdanningsprogrammer for primær generell, grunnleggende generell og (eller) videregående generell utdanning som hovedmål for sin virksomhet;
3) profesjonell utdanningsorganisasjon - en utdanningsorganisasjon som utfører utdanningsaktiviteter under utdanningsprogrammer for videregående yrkesopplæring og (eller) yrkesopplæringsprogrammer som hovedmål for sin virksomhet;
4) utdanningsorganisasjon for høyere utdanning - en utdanningsorganisasjon som utfører utdanningsaktiviteter i henhold til utdanningsprogrammer for høyere utdanning og vitenskapelig virksomhet som hovedmål for sin virksomhet.

Typer utdanningsorganisasjoner som implementerer tilleggsutdanningsprogrammer: 1) organisering av tilleggsutdanning - en utdanningsorganisasjon som utfører utdanningsaktiviteter på tilleggsutdanningsprogrammer som hovedmål for sin virksomhet;
2) organisering av tilleggsprofesjonsutdanning - en utdanningsorganisasjon som utfører utdanningsaktiviteter i tilleggsfaglige programmer som hovedmål for sin virksomhet.

Utdanningsorganisasjonene som er oppført ovenfor har rett til å utføre utdanningsaktiviteter i henhold til følgende utdanningsprogrammer, hvis gjennomføring ikke er hovedmålet for deres aktiviteter:
1) førskolepedagogiske organisasjoner - ytterligere generelle utviklingsprogrammer;
2) generelle utdanningsorganisasjoner - utdanningsprogrammer for førskoleopplæring, tilleggsprogrammer for generelle utdanninger, yrkesopplæringsprogrammer;
3) profesjonelle utdanningsorganisasjoner - grunnleggende generelle utdanningsprogrammer, ekstra generelle utdanningsprogrammer, tilleggsfaglige programmer;
4) utdanningsorganisasjoner for høyere utdanning - grunnleggende generelle utdanningsprogrammer, utdanningsprogrammer for videregående yrkesopplæring, yrkesopplæringsprogrammer, ekstra generelle utdanningsprogrammer, tilleggsfaglige programmer;
5) organisasjoner for tilleggsutdanning - utdanningsprogrammer for førskoleopplæring, yrkesopplæringsprogrammer;
6) organisasjoner av tilleggsutdanning - opplæringsprogrammer for vitenskapelig og pedagogisk personell, residensprogrammer, tilleggsutdanningsprogram, yrkesopplæringsprogrammer.

Ifølge loven skal navnet på en utdanningsorganisasjon inneholde en indikasjon på dens organisasjons- og juridiske form og type utdanningsorganisasjon.

Organisasjoner som tilbyr opplæring kan være juridiske enheter av enhver juridisk form, inkludert kommersielle organisasjoner som LLC og JSC. Hvori:
Vitenskapelige organisasjoner har rett til å drive utdanningsvirksomhet i masterprogram, opplæringsprogram for vitenskapelig og pedagogisk personell, residensprogrammer, yrkesfaglige opplæringsprogram og tilleggsprogram.
Organisasjoner som tilbyr behandling, rehabilitering og (eller) rekreasjon, organisasjoner som yter sosiale tjenester har rett til å utføre utdanningsaktiviteter i grunnleggende og tilleggsutdanningsprogram, grunnleggende yrkesopplæringsprogrammer.
Diplomatiske oppdrag og konsulære kontorer i Den russiske føderasjonen, representasjonskontorer for den russiske føderasjonen ved internasjonale (mellomstatlige, mellomstatlige) organisasjoner (heretter referert til som utenlandske institusjoner i Utenriksdepartementet i Den russiske føderasjonen) har rett til å utføre utdanning aktiviteter i grunnleggende og ekstra generelle utdanningsprogrammer, med hensyn til spesifikasjonene fastsatt i artikkel 88 i loven.
Andre rettssubjekter har rett til å drive utdanningsvirksomhet under yrkesfaglige opplæringsprogram, utdanningsprogram for førskoleopplæring og tilleggsutdanningsprogram.

For å utføre utdanningsaktiviteter av organisasjonen som tilbyr opplæring, opprettes en spesialisert strukturell utdanningsenhet innenfor strukturen. Virksomheten til en slik enhet er regulert av forskrifter utviklet og godkjent av organisasjonen som gir opplæring.

Registrering av virksomhet innen utdanningsfeltet

Som allerede nevnt, har aktiviteter innen utdanning rett til å bli utført av juridiske personer - utdanningsorganisasjoner og organisasjoner som tilbyr opplæring, samt enkeltpersoner (borgere) registrert som individuelle gründere.

Kravene til de konstituerende dokumentene til juridiske enheter som opererer innen utdanning har sine egne spesifikasjoner. De som er interessert i dette spørsmålet vil finne svaret på det i loven, her merker vi bare at chartrene til slike organisasjoner må inneholde informasjon om utdanningsprogrammene som opplæringen skal gjennomføres i.

Siden utdanningsorganisasjoner i henhold til loven bare kan være ideelle organisasjoner, blir deres registrering utført av det autoriserte statlige organet - Justisdepartementet i Den russiske føderasjonen og dets regionale direktorater (spesielt i St. Petersburg - Hoveddirektoratet fra Russlands justisdepartement for St. Petersburg). Mer informasjon om registrering av ideelle organisasjoner finner du på denne siden.

Som nevnt ovenfor kan organisasjoner som gir opplæring opprettes både i form av frivillige organisasjoner og kommersielle organisasjoner. I sistnevnte tilfelle er registreringsmyndigheten for dem skattekontoret (i St. Petersburg - MI FTS nr. 15). Registrering av slike organisasjoner utføres av skattemyndighetene på en generell måte, ikke forskjellig fra prosedyren for registrering av "vanlige" LLCer.

Tilsvarende er registreringsprosedyren for individuelle entreprenører - både de som utfører utdanningsaktiviteter direkte og de som ansetter lærere, med unntak av behovet for i tillegg å fremlegge attester uten kriminalitet, ikke forskjellig fra registreringsprosedyren for individuelle gründere i andre aktivitetsområder. Registreringsmyndighet er skattekontoret.

Etter statlig registrering må emnet for utdanningsaktivitet (utdanningsorganisasjon, organisasjon som gir opplæring eller individuell gründer som har tiltrukket seg lærere) få en lisens, og først etter det kan han begynne å tilby utdanningstjenester. Kravene for lisenssøkere kan finnes i loven og i de relevante dekretene fra regjeringen i den russiske føderasjonen.

Etter at en viss periode har gått etter å ha mottatt en lisens, har en utdanningsorganisasjon rett, på den måten og innenfor tidsrammen fastsatt av regjeringen i Den russiske føderasjonen, til å søke Kunnskapsdepartementet (eller annet relevant statlig organ i den russiske føderasjonen). Kunnskapsdepartementet) med en søknad om å få statlig akkreditering.

Utdanningsorganisasjoner som har statlig akkreditering og gjennomfører generell utdanning (unntatt førskole) og profesjonelle utdanningsprogrammer har rett til å utstede statlig utstedte dokumenter om utdanningsnivå og (eller) mottatt kvalifikasjoner til personer som har bestått den endelige sertifiseringen.

Petrolex-spesialister vil alltid hjelpe deg med å forberede bestanddeler og andre nødvendige dokumenter for statlig registrering av en utdanningsorganisasjon, opplæringsorganisasjon eller individuell entreprenør (IP), samt fullstendig registrering.

Det er nå på moten å opprette en opplæringsavdeling i en bedrift. Nesten alle har trenere i staben, og de som ikke har det vurderer seriøst å skaffe seg en.

Ideen er flott, den har mange fordeler, og i denne artikkelen vil vi prøve å analysere prosessen med å opprette en opplæringsavdeling i et selskap, evaluere flere formater og diskutere fordelene og risikoene deres.

Hvilke forutsetninger finnes vanligvis for sosDansk treningssenter?

· Behovet for å trene ansatte til arbeid selv, mangelen på "ferdige" spesialister på markedet.

Oftest er denne situasjonen typisk for yrker relatert til salg (ledere, salgsrepresentanter, selgere), siden det ikke er en slik spesialitet som en "selger", ingen forbereder en skoleutdannet til å jobbe som salgssjef.

For øyeblikket ser vi et stort gap mellom en persons utdanning og arbeidsmarkedets reelle behov. Den nåværende generasjonen funksjonsfriske fikk høyere utdanning i årene etter krisen, og studerte for skorpens skyld, og ikke for ferdighetenes skyld. Som et resultat har vi et enormt antall mennesker som ikke jobber i spesialiteten sin, som ikke hadde nytte av det de ble lært opp. Det betyr at det i nær fremtid kommer til å jobbe hos oss som ikke har den nødvendige kompetansen i yrket. Og for at forretningsprosessen vår skal være effektiv, må vi lære folk.

· Utvikling av ansattes implementeringsbehov.

Samtidig er det en interessant trend i jobbsøkermarkedet – folk prøver sakte å finne tilfredsstillelse i arbeidet sitt. Hurra! Stadig flere unge går på jobb fordi de trives med aktiviteten, flere og flere ønsker å se mening med jobb, og ikke bare få penger. Arbeid slutter gradvis å være et middel til å overleve (ikke sant?), og blir noe annet – for eksempel en mulighet for realisering. Hva gir dette til jødene? Det betyr at kravene til arbeidssted og organisering av arbeidssøkere øker. Jeg kjenner personlig flere innleide spesialister som velger arbeidssted ut fra... regissørens personlighet, om han er en adekvat person. Kanskje snart vil motivasjonen "arbeid eller vi sparker deg ut" begynne å miste sin effekt, og folk vil trenge mer subtile ordninger. En av dem er en strømlinjeformet opplæringsprosess i bedriften. Fordi en ny person trenger å vite hva man skal selge (produktkurs), hvordan man selger (salg) og hvorfor man skal gjøre det (starte ideologi -velkomsttreninger).

· Behovet for å overføre erfaring med å løse problemer.

Under utviklingen får selskapet erfaring med å løse ulike forretningsproblemer: fra hvordan man utsteder en faktura til hvordan man best bygger en filialstruktur. Denne erfaringen får selskapets ansatte, den lagres i hodet og hodene til kollegene deres (vanligvis 2-4 personer). Men bedriftsansatte har en vane med å slutte/overføre til en annen stilling/fremme. Samtidig blir en ny person som kommer til arbeidsplassen tvunget til å igjen få samme erfaring med å løse de samme problemene. Kast bort tid og penger på dette. Dessuten, jo større selskapet er, desto større er disse informasjonstapene. Opplæringsstrukturenes funksjon er blant annet bevaring og overføring av informasjon og etablerte ordninger til nyansatte.

· Behovet for uavhengighet fra ansatte.

Ofte i bedrifter er det en effekt av "avhengighet" av en god spesialist. Vanligvis er dette en ansatt som er godt kjent med selskapets produkt, en bærer av erfaring og kunnskap. Han drar mange prosesser på seg selv, det er umulig å erstatte ham, siden verdifull kunnskap vil gå tapt, men han, som forstår betydningen hans, tillater seg selv (vanligvis forskjellige ting ...)). Opplæringsavdelingen fjerner denne avhengigheten av spesialister ved å utvikle produktkurs, systematisere og anonymisere informasjon.

Konklusjon: hvis de beskrevne situasjonene observeres i din bedrift, er opplæringsstrukturen viktig og nødvendig.

Hva slags utdanningsenhetsstruktur trenger vi?

La oss bestemme formatene til utdanningsenheten.

en. Utdanningssenteret.

Etter min forståelse er et treningssenter i en bedrift en selvstendig avdeling med en klassisk struktur; utføre en full syklus med arbeid med opplæring, tilpasning og vurdering av ansatte; samarbeide med spesialister på alle nivåer i selskapet. Kanskje til og med selvforsyning.

Figur 1. Et eksempel på organisasjonsstrukturen til et treningssenter

Muligheter: du kan fullstendig bygge et opplæringssystem knyttet til et system for vurdering, motivasjon og personalutvikling. Ved å bruke flere spesialister er det mulig å oppnå spesialisering av produkttrenere, noe som vil forbedre kvaliteten på opplæringen; og dekker samtidig et stort antall ansatte i ulike kategorier. Denne strukturen er i stand til å skape sine egne pedagogiske produkter og selvutvikling, fleksibelt tilpasse seg forretningsbehov.

b. Opplæringsavdelingen er mindre i skala og er vanligvis lokalisert innenfor HR-avdelingen. Engasjert i opplæring og vurdering, oftest av de mest nødvendige kategoriene av spesialister (for eksempel selgere).

Fig 2. Et eksempel på organisasjonsstrukturen til en utdanningsavdeling

Muligheter: strukturen gir mulighet for en helhetlig tilnærming til forretningsbehov ved å konsentrere ledelsesfunksjonen om avdelingslederen. På grunn av koordineringen av handlinger for alle tjenester, løses oppgaver vanligvis mer effektivt, fleksibelt og raskere. Men når behovet for opplæring er høyt, er trenere vanligvis overbelastet og er bare i stand til å gi det grunnleggende opplæringsnivået - salg og produkt.

c. Den interne treneren er det mest lokale nivået. Vanligvis i en enkelt person. Utfører det han kan og er i stand til, avhengig av oppgavene tildelt av lederen. Vanligvis underlagt HR-tjenesten eller salgstjenesten.

Muligheter: ved å jobbe som en enkelt person, er det mulig å utvikle en utmerket generalist som er i stand til å jobbe med et bredt spekter av produkter (salg, produkt, feltveiledning, rådgivning.). Samtidig er det stor sannsynlighet for å jobbe på et lavt nivå i organisasjonen, uten mål, plan, evaluering av resultater og motivasjonsordninger, for hvem treneren er og hva han skal gjøre er ikke helt klart for noen.

Kriteriet for å endre disse nivåene er dekning av ansatte med opplæringsprogrammer og konsistens og planlegging av strukturen.

Med dekning mener vi utvalget av pedagogiske produkter implementert av utdanningsstrukturen. Bare en salgsteknikk? Eller et annet firmaprodukt? Eller finnes det flere ledertreningsprogrammer? Og webinarsystemet? Og e-læring? Hvilke kategorier av ansatte trener vi: frontlinjepersonell (selgere, ledere)? Finnes det opplæringsprogrammer for alle nøkkelposisjoner i bedriften? Hvor bredt er utvalget av undervisningsformater (klasserom-felt-nettmedier)?

Med planlegging og logikk mener vi dybden av planlegging av trening og evaluering av resultater. Finnes det målbare læringsmål? Plan over pedagogiske aktiviteter for året? Strukturbudsjett? Dannet metodiske kurs? Overvåkingssystem for opplæringskvalitet? Treningsstøttesystem (feltveiledning - selvlærende system - ekspressbriefinger)? Hvor godt er samhandlingsmønstrene mellom opplæringsavdelingen og andre bedriftsstrukturer utviklet?

Formatet på utdanningsstrukturen, etter min personlige mening, må velges basert på to kriterier: behovene og målene til virksomheten innen 3-5 år og de økonomiske og organisatoriske ressursene til selskapet. Som alltid prioriteres selskapets mål og medarbeidere. For å forenkle, hvilken kompetanse trenger ansatte for å løse bedriftens problemer? Hvordan går det nå? Hvor mange og hva slags ansatte må utdannes?

Eksempel 1. Et selskap på 300 personer planlegger å øke salget (omsetningen), har en konstant omsetning av salgspersonell og mangel på ferdige spesialister i markedet. I dette tilfellet er løsningsalternativet en opplæringsavdeling med 1-2 trenere, og en rekke produkter for opplæring - salg, produkt, feltrevisjon, veiledning og sette oppgaver for mellomledere.

Eksempel 2. Et føderalt selskap åpner representasjonskontorer/butikker i regionene. Det totale antallet personell er mer enn 2000 personer. Hovedmålet er å forberede personalet til å jobbe effektivt i henhold til standarder, for å skape en selvorganisert og effektiv struktur i hver gren. Her er det på grunnlag av kontoret nødvendig å lage et treningssenter med en stab av lokale trenere. Kontorteamet må utvikle hele metodegrunnlaget og arbeidsteknologiene, og felttrenerne må kringkaste det. Samtidig er utvalget av produkter: salg, produkt, feltrevisjon, personalledelse og handelsstruktur for ledere; vurderings- og motivasjonssystem.

Eksempel 3. En butikkjede med 90 ansatte. Målet er å opprettholde en høy standard på arbeidet med kundene, øke gjennomsnittssjekken og inntektene. Én intern trener kan enkelt håndtere dette ved å gjennomføre produkter: salg og feltrevisjoner, revisjon av implementeringen av standarder.

Konklusjon: Forstå hvorfor du trenger en treningsstruktur og hvor mye er du villig til å bruke på den?

Hvilke prinsipper bør brukes for å bygge en treningsstruktur?

Når vi skal utvikle en læringsstruktur er ideologien, verdiene og tankene vi legger i grunnlaget svært viktig. La oss diskutere prinsippene som virker viktige for meg?

· Tilknytning til næringslivet.

Enhver opplæring i en bedrift startes med ett mål - å øke effektiviteten til ansatte, og dermed deres resultater. For eiere, oftest økonomisk. Derfor er det fornuftig å definere målbare læringsresultater og bygge motivasjon for trenere på dem, koble opplæringsprogrammer med spesifikke forretningsbehov og integrere opplæringsavdelingen i styringssystemet. Deltar opplæringssjefen din på bedriftsmøter? Deltar han på strategiske planleggingsmøter?

· Målbarhet.

Det er viktig å evaluere resultatene av utdanningsavdelingens arbeid, dette er veldig styrkende for både instituttet og gründerne. Til tross for at resultatene av opplæringen ikke er direkte relatert til økonomiske indikatorer, bør likevel, teoretisk sett, bedriften være mer effektiv fra vår opplæring, og effektivitet er et fullstendig målbart konsept.

Prinsippet om subjektiv vurdering av kvaliteten på opplæringen.

Slik gjør du det: Tilby å fylle ut evalueringsskjemaer for kurs og gjennomføre et intervju; angi en vurdering av trenere; lage et online tilbakemeldingssystem.

Prinsippet om objektiv vurdering av kvaliteten på opplæringen.

Slik gjør du: Lag en liste over atferdsindikatorer som den ansatte skal demonstrere etter opplæring; vurdere omfanget av bruk ved hjelp av case-studier eller "mystery shopper"-metoden; intervjue faste kunder; samle analyser på forretningsindikatorer.

· Praktisk.

Opplæring skal hjelpe folk til å gjøre jobben sin enten enklere, raskere, mer nøyaktig eller mer effektivt. Alle ferdighetstreningsprogrammer bør være rettet mot praktisk anvendbarhet, og bygget på "mester"-prinsippet. Dette er når et kurs er skrevet av en person som er veldig flink til å utføre denne operasjonen. For eksempel bør et kurs om salgsteknikker settes sammen fra praktisk erfaring fra ekte selgere; og lederkurset er basert på erfaringen til ekte ledere.

· Allsidighet.

Erfaringene til kolleger (takk, Yana) og sunn fornuft forteller oss at trenere må være generalister i en rimelig forstand. Tidligere var det praktisert å dele trenere inn i salgsspesialister, produktspesialister og metodologer. Praksis har vist at allsidighet har flere fordeler.

For det første "slutter trenerens hjerne å tenke" fra å konsentrere seg om de samme produktene, frasene og teknikkene, og profesjonell utbrenthet kommer nærmere. For det andre er muligheten for å erstatte spesialister med allsidighet åpenbar. For det tredje, for treneren er nøkkelfaktoren muligheten til å få erfaring i feltarbeid, og for gruppedeltakere er det viktig å integrere alle emner i en enkelt semantisk kontekst. Derfor er det ideelle alternativet for samme person å lære deg først produktet, deretter hvordan du selger dette produktet, og deretter gå med deg ut i felten.

· Systematikk.

Treningssystemet, som ethvert system, er bygget på prinsippet om en syklus: analyse-planlegging - handling - analyse. Nesten alle treningssykluser er bygget på samme prinsipp: mål - hvordan vi skal nå målene - hva vi lærer - vurdere nivået nå - gjennomføre trening - vurdere nivået senere - trekke konklusjoner. Denne syklusen følges i salgstrening, sjeldnere i produkttrening, og bare av og til i lederopplæring. Men når jeg deltok på eksterne kurs, så jeg ikke en slik tilnærming i det hele tatt. Selv om jeg tror at det eksisterer.

Slik gjør du: Skriv ned SMART-mål, skriv ned oppgaver, bestemme metoder og metoder for å løse disse oppgavene i form av en læreplan, beregne kommende utgifter, bestemme måleenhetene for resultatet, sette tidsfrister for gjennomføring, evaluere resultatene.

· Utvikling.

Hovedverktøyet til trenere er fortsatt intelligens. Og evnen til å tenke og produsere nye produkter og ideer må utvikles og næres. Opplæringsavdelingen skal lære på egenhånd, ved bruk av eksterne eller interne ressurser, det skal være formater for gruppediskusjoner og møter, mulighet for å tenke og idédugnad.

Slik gjør du: Lag en treningsplan for trenere; utvikle kreative fredager for trenere; introdusere en modus for metodiske planleggingsmøter; lage et format for offentlige rapporter om gjennomførte opplæringer; utvide produktporteføljen av trenere.

· Prinsippet om å opprettholde ferdigheter.

Vi vet alle at læringsutbytte må opprettholdes, og at en rekke klasseromstreninger aldri har reddet noen. Det er viktig å forstå at støtte kan gis på kort og lang sikt. I en operasjonell forstand, når du planlegger en treningssyklus, kan du umiddelbart planlegge et system med regelmessige støtteøkter etter trening, bestående av vanlige 1,5-2-timers seminarer eller uformelle diskusjoner. Bruk på sikt et system for å vurdere og motivere personell, danne personalreserveprosjekter og innovative oppgaver for prosjektteam.

· Publisitet.

Siden trening er en god begivenhet som i stor grad påvirker den indre ånden, atmosfæren, lojalitet og mange andre faktorer, er det nødvendig å ta vare på publisiteten til denne prosessen. Vi må gjøre studier i selskapet moteriktig, hederlig og effektiv, slik at vi har verktøy for å kringkaste informasjon og læringsresultater.

Slik gjør du: Publiser artikler og dokumenter på intranettet om bruken av ferdighetene du planlegger å lære bort; organisere en opplæringsseksjon på intranettet og post suksesshistorier; inkludere læringsutbytte i månedlige rapporter; informere direkte ledere om resultatene av opplæring av sine ansatte; bruke et internt nyhetsbrev eller avis for å legge ut treningsplaner; bruk legenden "han lærte og er nå administrerende direktør" i selskapet.

· Akkumulering av kunnskap.

Alt opplæringsavdelingen produserer er unikt og verdifullt informasjonsinnhold. Når det er utviklet, lar programmet deg lære opp en haug med ansatte selv etter at treneren har fått sparken. De opprettede reglene, teknologiene, algoritmene må være uavhengige av trenerens personligheter og må være permanent bevart i selskapet.

Slik gjør du: Plasser alt opplæringsmateriell i den aktuelle delen av intranettet eller på den interne nettsiden til opplæringssenteret; opprette en ressurs på en delt server; introdusere en regel for å beskrive hver ny prosess; implementere en metode for kvartalsvise informasjonsoppdateringer.

Konklusjon: stadiet for planlegging og utvikling av konseptet med utdanningsstrukturen er nøkkelen for dette prosjektet, derfor bør det gis maksimal oppmerksomhet til det. Det er på dette stadiet det blir klart hvor mye det koster å lage en utdanningsstruktur

Hvilke skritt må tas når man utvikler en opplæringsavdeling?

Jeg foreslår å vurdere stadiene for å bygge en opplæringsstruktur, i dette tilfellet en opplæringsavdeling, "fra bunnen av" på grunnlag av et detaljhandelsnettverk.

Prinsippene som ligger til grunn:

· Prinsippet om synergi – en integrert tilnærming er planlagt: klasseromstrening og feltveiledning.

· Opplæringsemne: salgstrening for nybegynnere og avanserte nivåer; velkomstopplæring for nye ansatte; seminarer om selskapets produkt.

· Integrering av opplæringssystemet i bedriftens forretningsprosesser ved å koble treningsresultater med prosessen med å vurdere og stimulere ansatte i salgsstrukturen.

· Trenere er generalister som gir salgs- og produktopplæring.

· Syklisk trening: revisjon før og etter trening, feltveiledning som ettertrening.

Prosjektdiagram: se bilde

Beskrivelse av prosjektoppgavene:

1. Revisjon av dagens situasjon og forretningsbehov.

På dette stadiet er det viktig å forstå på hvilket nivå den faglige kompetansen til nåværende ansatte er utviklet. Det er også viktig å vurdere gjeldende økonomiske eller numeriske kriterier for ansattes prestasjoner på nåværende nivå. Disse dataene vil hjelpe oss med å planlegge prosjektet og sette opplæringsmål.

For eksempel, under gitte forhold, som en analyse av det nåværende kompetansenivået, kan du bruke metoden for åpen observasjon av en testgruppe (10% av teamet) i henhold til "ekstremverdier" (den beste og svakeste basert på salg resultater). Spørreskjemaer kan brukes til å diagnostisere produkteierskap. Og som effektivitetskriterier, analyser slike verdier som: omsetning (betinget); gjennomsnittlig sjekk, stykker per sjekk; forholdet mellom salg og trafikk; % i henhold til sjekklister; omsetning av en produktgruppe eller % av samlingssalg.

2. Analyse og drøfting av avdelingskonseptet

Dette er en nøkkelfase i arbeidet. Vi danner endelig en visjon om utdanningsstrukturen. For å gjøre dette må vi svare på spørsmålene:

· Hvilke oppgaver vil strukturen gjennomføre? Hvilke mål er vi klare til å sette for det kommende året? Hvilke resultater forventer vi? Hvorfor trenger vi dem?

· Hvem skal vi undervise? Hvorfor? Hvor ofte? Hvordan vil vi evaluere resultatene?

· Hvordan vil opplæringssystemet korrelere med andre HR-prosesser? Trening og utvelgelse? Trening og tilpasning? Opplæring og vurdering? Motivasjon? På hvilket tidspunkt er opplæringstjenesten tilkoblet, hvilke opplæringsprodukter trengs for dette?

· Hva blir organisasjonsstrukturen til avdelingen? Antall ansatte på avdelingen? Ansvarsområder til avdelingsansatte? Et system for å evaluere og motivere trenere?

· Hvordan skal vi implementere hovedprosessene: utvikle kurs, samle grupper, trykke materiell, lagre informasjon, kringkaste informasjon?

3. Utvikling av arbeidsteknologi og metodikk for utdanningsavdelingen.

På dette stadiet må vi danne en organisatorisk, funksjonell og metodisk base. For å gjøre dette trenger du:

· Danne et system med mål og mål for opplæringsavdelingen

· Lage organisasjonsstruktur, bemanningstabell, jobbansvar, lønn for ansatte i opplæringsavdelingen

· Lag en jobbprofil for opplæringsavdelingen

· Lag et system med målindikatorer for ansatte i opplæringsavdelingen

· Lage et vurderingssystem for ansatte i opplæringsavdelingen

· Lage en lønnsstruktur for ansatte i opplæringsavdelingen

· Lage en teknologi for tilpasning av ansatte i opplæringsavdelingen

· Forbered opplæringsavdelingens materielle og tekniske grunnlag

· Utvikle de nødvendige opplæringsprogrammene (metodologisk materiale, manus, utdelinger)

· Utvikle diagnostiske vurderingsverktøy for kurs (tester, observasjonsspørreskjema) og metoder for deres anvendelse

Utvikle teknologier for opplæringsavdelingen:

teknologi for å danne studiegrupper

· teknologi for organisering og gjennomføring av opplæring

teknologi for å vurdere læringsutbytte

· CA-rapportering

· struktur for samhandling med relaterte avdelinger

· forskrift for utforming av læreplaner og programmer

4. Opplæring av treningssenterspesialister.

På dette stadiet er vår hovedoppgave å velge og trene ansatte i opplæringsavdelingen

· Bemanne opplæringsavdelingen

· Gjennomføre opplæring for trenere på metodiske kurs og feltveiledningsteknologi

· Veilede arbeidet til trenere med å gjennomføre opplæringskurs og feltveiledning

· Gjennomføre opplæring for trenere om interne teknologier i treningssenteret

-1

«Behovet for utdanning ligger i enhver person; folket elsker og søker utdanning, akkurat som de elsker og søker luft å puste.»
Lev Tolstoj

I dag er det mange alternativer for å organisere opplæring av personalet. Mange store selskaper har opprettet avdelinger dedikert til personellutvikling, eller til og med opplæringssentre, der hundrevis av ansatte blir utdannet samtidig. På sin side begrenser relativt små bedrifter seg vanligvis til kortsiktige opplæringer og seminarer, som de inviterer eksterne fagpersoner til eller sender sine ansatte til åpne treningsarrangementer (treninger, seminarer, konferanser osv.).

Opplæring- en av de kostbare forretningspostene til ethvert selskap, og effekten er ikke alltid merkbar umiddelbart. Fokus for intern bedriftsopplæring er å støtte og forbedre ytelsen til ansatte, og gjennom ansatte å øke lønnsomheten og lønnsomheten til bedriften. I krisetider valgte mange organisasjoner, som glemte dette, å kutte kostnader til treningsprogrammer til et minimum.

Jeg kan være enig i at den riktige måten å redusere treningskostnadene på er å finne den riktige økonomisk forsvarlige og effektive tilnærmingen til trening. Det jeg mener er dette: Hvis din organisasjon engasjerer et eksternt opplæringsselskap for å gjennomføre opplæring av personalet, må dette selskapet identifiseres korrekt, og det må også gis klare mål for opplæring av personalet, basert på opplæringsbehovene til individuelle grupper av spesialister , og ikke pålagt utenfra og ikke aktuelt i fremtiden i praksis i din bedrift.

Hvis dette er åpne opplæringer som du sender spesialister til, er det samme: du må tydelig forstå hvilket selskap som gjennomfører opplæringen, om det oppgitte emnet oppfyller forretningsbehovene til din organisasjon og dine ansatte, hvilke trenere som gjennomfører opplæringen, hvilke ansatte trenger det. Separate artikler kan vies til tilnærmingen til valg av eksterne treningsprogrammer og det kan skrives bøker om det.

I denne artikkelen vil jeg fokusere på et alternativ til kostbar opplæring med involvering av eksterne trenere og opplæringsbedrifter, nemlig å organisere din egen interne bedriftsopplæringsstruktur - lage et treningssenter ("trening", "trening" - du kan bruke navnet du liker best).

Treningssenteret lar deg implementere de grunnleggende prinsippene for å konstruere utdanningsprogrammer: aktualitet, individualitet, tilstrekkelighet.

Formålet med å opprette og drifte et opplæringssenter er å gi ansatte (eksisterende og nyansatte) som arbeider i bedriften opplæringsprogrammer av høy kvalitet og forbedre kunnskapsnivået for å oppnå et langsiktig konkurransefortrinn for din bedrift.

Problemer som vil bli løst takket være implementeringen av treningssenteret:

- systematisering av opplæring;
- høykvalitets planlegging av treningsprogrammer både på kort sikt og lang sikt, med hensyn til utvikling av alt personell og individuelle kategorier/personligheter. Denne oppgaven implementerer også opplæring av høy kvalitet av selskapets personellreserve;
- bruk av en enkelt standard i trening;
- gi ansatte opplæringsprogrammer av høy kvalitet og kunnskapsforbedring;
- levering av rettidig data for virksomhet og personell;
- opplæring som tar hensyn til behovene og egenskapene til en spesifikk forretningsstruktur og dens personell;
- metodisk støtte for introduksjon av nye produkter og tjenester;
- konstant analyse og overvåking av effektiviteten av opplæring av ansatte;
- opplæring som tar hensyn til bedriftens verdier, inkludert historiske, kulturelle, etc.

Diagram 1 viser forholdet mellom opplæringssenteret og komponentene i retning av personalutvikling.

Diagram 1. Opplæringssenterets plass i utdanningssystemet

Informasjon generert på grunnlag av visse komponenter i organisasjonens levetid, og informasjon som bør mottas av treningssenteret, vises nedenfor i tabellen i form av korte notater og bruksanvisninger i treningssenteret.

Tabell 1. Sammenheng mellom enkelte sider ved personalutvikling og opplæringssenteret

Komponenter	Retning	Utdanningssenteret
Personalutvalg	Kvalifikasjonssamsvar for den nyansatte med stillingen han er valgt til	- Dannelse av et sett med manglende kunnskap, ferdigheter og evner, på grunnlag av hvilken etterfølgende opplæring og utvikling av den ansatte utføres. - Fastsettelse av opplæringsbehovet til en ny spesialist
Medarbeidertilpasning	Onboarding av nye medarbeidere. Tilpasning av spesialister til innhold, arbeidsforhold og nærmiljø	- Utarbeide «startende» obligatoriske og individuelle opplæringsarrangementer (om organisasjonen, bedriftskultur, forretningsprosesser, opplæringsprogrammer i henhold til kvalifikasjonskravene for stillingen). - Planlegging og deltakelse i veilednings- og coachingprosesser
Analyse av faglig virksomhet og evaluering av arbeidsresultater	Bestemme overholdelse av utførelsen av funksjonelle oppgaver i samsvar med jobbkravene. Personell sertifisering og vurdering. Personalvurdering om det er nødvendig å omskolere eller turnere en ansatt	- Dannelse av et sett med opplæringsprogrammer rettet mot å forbedre kunnskap, ferdigheter og evner for vellykket arbeid til individuelle ansatte eller grupper av spesialister. - Utarbeidelse av programmer i henhold til nye oppgaver og/eller kvalifikasjonsbehov
Planlegging av personalutvikling	Bestemme nødvendig antall personell for å utføre visse oppgaver, under hensyntagen til utviklingen av selskapets virksomhet eller dens optimalisering	- Dannelse av opplæringsprogrammer som tar hensyn til strategisk forretningsutvikling. - Opplæring av personell som tar hensyn til endringer, omfordeling av funksjoner, i forhold for tilpasning til nye krav. - Opplæring av personellreserve

Opprettelsen av en organisasjonsstruktur "Training Center" basert på personalledelse (personellutvikling, personalledelse) består av visse stadier, som er vist i diagram 2.

Diagram 2. Stadier for å lage et treningssenter

Jeg vil ikke beskrive alle stadiene i detalj innenfor rammen av denne artikkelen. Jeg stopper kl stadier av å danne et treningsteam (3 trinn - Valg av "opplæringspersonell" og trinn 4 - "Opplæring av trenere"), samt på selve modellen for organisering av opplæring i bedriften.

TIL Når vi snakker om å danne en sammensetning av interne trenere, dukker det opp en rekke spørsmål, hvorav følgende kan fremheves:

1) Hvor mange trenere trenger bedriften?

2) Hvilken kompetanse og ferdigheter bør de ha?

De to problemstillingene henger veldig nært sammen, siden matematikk og økonomi alltid holder tritt med logikk og effektivitet. Ved å delvis svare på det andre spørsmålet, kan du forstå det første, og omvendt.

Ikke desto mindre kan svaret på det første spørsmålet gis av flere eksempler på implementeringen av opprettelsen av treningssentre i bankstrukturer. Tabellen nedenfor viser to eksempler på organisering og funksjon av et opplæringssenter i svært like forretningsstrukturer.

Tabell 2. Sammenligning av alternativer for dannelse av trenerteam

Dessuten, i det første tilfellet, er 7 trenere trenere som utelukkende er involvert i treningssenteret for å lage og gjennomføre treningsarrangementer, og i det andre - trenere som er involvert i arbeidet til de strukturelle divisjonene til morbanken og utfører funksjonen som interne trenere i treningssenteret. Begge tilfeller har sine ulemper og fordeler.

Det er et stort antall slike ordninger som kan trekkes frem som eksempler. Men bare ved å definere mål og mål for treningssenteret, etablere et logisk og matematisk antall arrangementer som skal gjennomføres i en periode (det er best å ta et år), og planlegge tematiske områder for personalutvikling, kan du forstå og organisere den optimale strukturen for selskapet.

Viktigere i spørsmålet om å organisere et trenerteam er hvordan en intern coach skal være, hvordan identifisere ham, hvilke kompetanser han bør ha og hvilke ferdigheter han bør utvikle. Opplæringsarrangementer er bare effektive hvis de gjennomføres av eksperter på området. Dette begrenser umiddelbart feltet for å finne trenere bare av den grunn at det ikke er mange spesialister som gjerne kombinerer eksperterfaring innen sitt felt og har evnen/ønsket til å trene andre. Spesielt når det gjelder faglig opplæring som tilsvarer jobboppgavene til bedriftsansatte.

P Før du begynner å lete etter en intern trener for et selskap, må du bestemme hvilket nivå av coachingprofesjonalitet som kreves? Det ser ut til at jo høyere kompetanse, jo bedre? Det er ikke alltid slik. Det er vanskelig å finne fagfolk innen ethvert felt; deres tjenester er vanligvis dyre. I tillegg verdsetter "superstjernen" kvalifikasjonene hans høyt; komplekse ikke-standardoppgaver er viktige for ham, så utsiktene til å gjennomføre trening i flere uker inspirerer ham kanskje ikke.

Når du organiserer et treningssenter fra bunnen av, er det bedre å tiltrekke seg spesialister (1-2 personer) på et høyt profesjonelt nivå, som vil være i stand til å hjelpe lederen med å organisere arbeidet og trene nybegynnere i det første trinnet.

Hvis selskapet planlegger å tiltrekke seg en enkelt trener som vil gjennomføre ulike opplæringer for ansatte på ulike nivåer og områder med funksjonell aktivitet, så en profesjonell trener må være enda mer profesjonell. Jo vanskeligere oppgaven bedriften setter for den interne treneren, jo mer profesjonell bør den ansatte være. Når bedriften allerede har et opplæringssenter som sysselsetter flere trenere, bedriftens opplæringsstandarder er utviklet, så er det mer effektivt å tiltrekke seg lovende nybegynner trener med høy motivasjon til arbeid og utvikling. Du kan utvikle ham til en profesjonell som vil møte spesifikasjonene til selskapet.

Jeg vil gi flere alternativer for å omskolere en ansatt til trener fra andre avdelinger.

Tabell 3. Omskolering av ansatte til trenere fra andre avdelinger

	proffer	Minuser	Anbefaling
En spesialist blir en treningssentertrener	Vi får en bærer av yrkeserfaring som, etter å ha fått opplæring som trener, vil gi sin erfaring videre til andre	Vi mister en god medarbeider i en bestemt retning	Det er nødvendig å tydelig veie i hvilken posisjon det er mer lønnsomt å bruke denne ansatte.
Spesialisten jobber fortsatt i sin stilling og er involvert i opplæring	Organisasjonen mister ikke en spesialist og mottar samtidig en profesjonell trener innen sitt felt. Han er alltid i virksomhet og kan dele erfaringene i sanntid	En ansatt er kanskje ikke i stand til å tåle arbeidsbelastningen, brenne ut eller være uansvarlig i forhold til coachingoppgaver. Dersom opplæringen gjennomføres for andre strukturelle enheter, kan den direkte lederen være imot fravær av sin ansatte for å lære opp andre strukturelle enheter	Stillingen til en trener i en bedrift bør være prestisjefylt. For å gjøre dette må du utvikle et motivasjonssystem for treneren. Planlegg og reguler trenerens arbeidsbelastning kvalitativt, ta hensyn til den funksjonelle belastningen og forståelsen av at i denne modusen trenger treneren mer tid til å forberede treningsarrangementer. Bedriftsledelsen bør støtte treneren på alle mulige måter
Lederen jobber som trener	Opplæring skjer under en klar forståelse av lederen selv hvilke kunnskaper og ferdigheter som trengs for spesialister på deres arbeidsplasser. Ingen vil bli klandret for ineffektiviteten til treningsaktiviteter. Det er både løpende vurdering av arbeidsresultater og fremdrift i læringsprosessen	Mangel på tid. Unnlatelse av å gjennomføre planlagte aktiviteter	La lederen trene sine underordnede generelt og obligatorisk kunnskap og ferdigheter, og for resten er det nødvendig å tiltrekke eksterne trenere

Når du oppretter et treningssenter, velger hvert selskap sin egen metode for å velge en trener. Hvordan gjøre det beste valget? Når du bestemmer deg for å utdanne din egen spesialist som forretningscoach, må HR-direktøren nøye velge ut en passende kandidat. Før opplæring av andre må den fremtidige treneren gjennomgå opplæring av høy kvalitet (opplæring for trenere), jobbe under veiledning av en mentor, og gjennomgå et praksisopphold hos en mer erfaren kollega (som medtrener).

OM Hovedmodulene for opplæring under "Training for Trainers"-programmet er vist i tabellen nedenfor.

Tabell 4. Temaområder i opplæring av interne trenere

For ikke å gjøre en feil når du velger en trener for selskapet, må du forberede deg nøye på søket etter en passende kandidat.

- Det er nødvendig å klart definere på forhånd kravene som en bedriftstrener må oppfylle, for å utarbeide sine "ideelle" profiler (kompetanse og personlighet).
– Det er også nødvendig å definere utvelgelseskriterier.
– Det er nødvendig å vurdere alle kandidater etter de valgte kriteriene.
- Det er nødvendig å sammenligne kandidatprofilene med den "ideelle" profilen til treneren.

Hovedkriteriene for utvelgelse er profesjonalitet, ønske om utvikling, lojalitet og vilje til å dele bedriftens verdier. Men den viktigste betingelsen, etter min mening, er at treneren må være fan av yrket sitt og ha et stort ønske om å lære opp folk.

Diagrammet under viser læringsmodellen med ansatte i forskjellige strukturelle divisjoner, tatt i betraktning sekvensen av dannelsen av ethvert opplæringsprosjekt.

Opplegg 3. Modell for opplæring for ansatte i ulike strukturelle divisjoner

Etter min mening er det ingen enkeltoppskrifter for "standardiserte opplæringsprogrammer" for en bedrift, siden bedriftens ulike forretningsorientering krever sine egne egenskaper.

OM Det er imidlertid mulig å identifisere de viktigste elementene som kan inkluderes i et sett med start-/standard treningsaktiviteter. Tabellen nedenfor viser noen av dem.

Tabell 5. Standard treningsaktiviteter

Treningsprogrammer	Grunnleggende øyeblikk	Undervisningsmetode
Tilpasning av nyansatte	Bli kjent med spekteret av funksjonelle ansvarsområder, studie av organisasjonsstrukturen og metoder for samhandling i selskapet (internt dokumentflytdiagram, hierarkisk struktur i organisasjonen, krets av tjenestemenn som den ansatte vil være i kontakt med på jobben, og omfanget av deres faglige ansvar). Tilpasningsprogrammet bør også nødvendigvis inkludere kjennskap til selskapets bedriftskultur, oppdrag og strategiske utviklingsplaner for selskapet.	Treninger; seminarer; arbeidsgrupper; fjernundervisning
Profesjonelle programmer for ulike stillinger	Organiserte opplæringsblokker som inneholder en teoretisk del, en praktisk opplæringsdel i samsvar med stillingen og tester for å teste kunnskap	Treninger; seminarer; fjernundervisning
Generell forretningsopplæring	Denne blokken inkluderer ledertrening, teambygging, arbeid med utvikling av ledelse, kommunikasjonsevner, presentasjonsevner, evne til å selge varer (produkter, tjenester) og arbeid i konflikt eller stressende situasjoner, etc.	Treninger; seminarer
Informasjonsbase	Overføring av kunnskap om forskriftsdokumenter, stillingsbeskrivelser, oppslagsverk mv. Denne opplæringsblokken kan implementeres av spesialister fra ulike avdelinger (det vil si ikke nødvendigvis av interne trenere)	Fjernundervisning; seminarer; treninger

Opplæringskurs og programmer bør dannes modulært, ved å bruke ulike oppsett av opplæringskurs (ansikt-til-ansikt opplæring kombinert med elektronisk fjernundervisning), som vil betydelig diversifisere læringsprosessen, samt effektivt bruke personalets arbeidsmengde.

På slutten av artikkelen vil jeg bemerke at etableringen av et treningssenter er et effektivt verktøy for personalutvikling og en av de viktigste komponentene i selskapets enhetlige personalstyringssystem.

Læring er grunnlaget for tilpasning og utvikling, i vid forstand, grunnlaget for overlevelse av ethvert system. For at et selskap skal forsvare sin plass i markedet og lykkes i tøffe konkurranseforhold, må de ansatte på alle hierarkiske nivåer aktivt engasjere seg i egenutdanning, lære av kollegers erfaring og følge de innovative handlingene til markedsledere.

ALLO-selskapet opererer i høyteknologisektoren - det tilbyr mobile kommunikasjonstjenester, derfor så lederne helt fra begynnelsen av selskapets eksistens opplæring og avansert opplæring av personell som den viktigste komponenten i konkurranseevnen.

Avhengig av regionale særtrekk, konkurranse og arbeidsmarked brukte vi ulike opplæringsprogrammer.

I utgangspunktet, med fokus på forberedelse og tilleggsutdanning av senior- og mellomledere, tiltrakk vi oss eksterne trenere. Men så kom de til den konklusjonen at, som en del av selskapets overordnede strategi, å posisjonere seg som en ekspertselger i den nyeste bransjen, trengte alt personell opplæring. For tre år siden skjedde en merkelig hendelse i selskapet: styrets sekretær var syk, og en selger fra et av utsalgsstedene ble invitert til å erstatte henne. Lederen ba jenta viderekoble samtalen på mobiltelefonen. Tenk deg overraskelsen hans da en mann som hadde jobbet som mobiltelefonselger i mer enn ett år ikke var i stand til å utføre denne enkleste operasjonen! Spørsmålet om selgernes kompetanse ble tatt opp på høyeste nivå.

ALLOs eget Treningssenter (TC) ble opprettet av HR-tjenesten. Det første steget i denne retningen var å studere det faktiske ferdighetsnivået til utøverne. Våren 2004 ble den første sertifiseringen av salgspersonell gjennomført: kunnskapsnivået om varer og tjenester ble bestemt. For å bli sertifisert ble selgere pålagt å uavhengig studere de leverte materialene. Resultatene av den første sertifiseringen var ikke oppmuntrende: bare 65 % av de ansatte som deltok i den bekreftet kvalifikasjonene sine. Regionale forskjeller i resultater viste hvilke grener som tok hensyn til personalopplæring.

Vi tok initiativ til å lage salgsopplæring for selgere og utarbeidet det første opplæringsprogrammet for bedriften. Resultatene viste den høye effektiviteten av personalopplæring, så det ble besluttet å lære opp alle ansatte i selskapets butikker i salgsteknikker. Siden ALLO-butikkkjeden er representert i nesten alle byer i Ukraina, måtte vi begynne å "turneliv".

I november 2004 ble det dannet en personalutviklingsavdeling i personalforvaltningstjenesten. Hans stab inkluderte en ansatt som tidligere hadde jobbet som selger og hadde etablert seg som en utmerket spesialist. Hennes ansvar som HR inkluderte:

utføre sertifisering av salgspersonell;
utvikling av metodisk materiale for å forberede sertifisering av selgere;
opplæring av spesialister til å jobbe på utsalgssteder;
gjennomføre eksamener.

Da bedrifter begynte å selge en ny gruppe produkter (digitalt utstyr - digital teknologi) gjennom detaljistnettverket, var det behov for å omskolere personalet. Vi har innført ny stilling i personalutviklingsavdelingen - opplæringsleder for arbeid med digital oppvarming. Tidligere har denne medarbeideren jobbet som selger, og i tillegg hadde han en utmerket forståelse for digital oppvarming. Han organiserte opplæring for ansatte ved utsalgssteder, og involverte spesialister fra produksjonsbedrifter i dette arbeidet etter avtale. Deretter forberedte han et seminar om DH og gjennomførte det i de regionene hvor nivået på DH-salget var utilfredsstillende. Som et resultat av opplæringen kunne selgere bedre formidle til kjøpere kunnskap om fordelene med denne typen utstyr, noe som til slutt førte til økt salg.

Et annet interessant CA-prosjekt er utvikling og implementering av nye kundeservicestandarder i detaljhandelsnettverket. I standardene har vi oppsummert erfaringene fra gjennomføring av et stort antall salgstreninger i bedriftens filialer. Det utbredte engasjementet fra detaljistpersonalet i utviklingen av nye standarder gjorde implementeringen av dem lettere.

I mai 2005 fikk opplæringssenteret til ALLO-bedriften, som en eksperimentell plattform for HR-arbeid, egne lokaler.

Selger opplæringssystem

I den siste tiden, før opplæringssenteret ble opprettet, var hovedmetoden for opplæring av selgere ved ALLO veiledning. Systemet for rekruttering og opplæring av personell ved utsalgssteder inkluderte flere stadier:

utvalg av kandidater til salgsstillinger;
opplæring og forberedelse på salgsstedet;
praksis;
sertifisering.

Utvelgelse av kandidater til salgsstillinger. Utvelgelsen av selgere var rekrutteringssjefens ansvar, eller i noen avdelinger avdelingens direktør.

Opplæring og forberedelse på salgsstedet. Selgerlærlingen ble tildelt en mentor (en erfaren ansatt) og fikk også undervisningsmateriell for selvstendig studium. I løpet av prøvetiden (i tre uker) ble han kjent med organiseringen av arbeidet, produktutvalget og utviklet salgsferdigheter. Ved slutten av prøvetiden (student) besto den nyansatte eksamen til direktøren for filialgruppen (ved sentralkontoret) og gikk over til traineekategorien.

Lærlingens arbeid er ikke lønnet, siden hans hovedoppgave er opplæring (bedriften bærer kostnadene). Praktikanten begynner å få lønn når han får jobbe selvstendig og foretar salg (bedriften får inntekter).

Praksis. Etter å ha bestått eksamen, vendte den nye medarbeideren - nå som trainee - tilbake til utsalgsstedet og fortsatte opplæringen på jobben under veiledning av sin mentor. Praksisperioden er en til to måneder, avhengig av hvordan selgers kvalifikasjoner ble forbedret. Etter vellykket gjennomføring av dette stadiet, blir den ansatte tildelt den tredje kategorien salgskonsulent for ikke-matvaregruppen.

Praktikanten ble pålagt opplæring og delta i salgstrening.

Sertifisering. Etter seks måneders arbeid som selger gjennomgikk den ansatte sertifisering. Hvis han bestod den, mottok han den andre kategorien salgskonsulent for non-food-varegruppen. Et år etter å ha blitt tildelt den andre kategorien, hadde den ansatte muligheten til å gjennomgå sertifisering for å motta den første (høyeste) kategorien salgskonsulent.

Frem til den tiden selskapets nettverk besto av 50 butikker, tilfredsstilte systemet for rekruttering og opplæring av personell ved utsalgssteder fullt ut selskapets behov.

Men dette selgeropplæringssystemet hadde en rekke vesentlige mangler, som begynte å hindre utviklingen av selskapet:

Opplæring på jobb var ikke standardisert (variert på tvers av grener);
ansatte utnevnt som mentorer hadde ulike kvalifikasjoner; kunne ikke alltid vie nok tid til studenten;
det var ingen generell forståelse av det nødvendige opplæringsnivået for nye ansatte (kvalifikasjonsstandarder);
Ganske ofte oppsto organisatoriske "inkonsekvenser" - en ny ansatt besto eksamen før han kunne få den nødvendige kunnskapen på opplæringen;
Under opplæringsprosessen ble det ikke lagt vekt på å utvikle en følelse av tilhørighet til selskapet og «lagånd».

Selskapets ledelse har satt seg et strategisk mål – å styrke konkurransefortrinnet knyttet til høy kundeservice. For å nå dette målet var det nødvendig med en kvalitativ ny tilnærming til opplæring av salgspersonell. Vi utviklet et standard bedriftsopplæringsprogram, som et resultat av at manglene i det tidligere opplæringssystemet for ansatte ble eliminert.

Mål og mål for opplæringssenteret:

sikre omorganiseringsprosesser og bedriftsvekst i en periode med intensiv utvikling;
akkumulering av bedriftskunnskap (kunnskapsledelse, på den ene siden, gjør det vanskelig for konkurrenter å kopiere vellykket erfaring, på den annen side reduserer det bedriftens avhengighet av spesifikke ansatte som er bærere av salgsteknologi; reduserer tap knyttet til deres mulige overføring til et annet arbeidssted);
øke lønnsomheten til selskapet på grunn av effektiviteten til de ansatte;
skape og opprettholde et positivt bilde av selskapet (inkludert som arbeidsgiver);
utvikling av bedriftskultur;
utvikling og implementering av et personellopplærings- og utviklingssystem;
optimalisering av treningskostnader og økt effektivitet av treningsprogrammer

Opprettelse av et opplæringssenter

For at CA skulle begynne å operere, var det nødvendig å løse følgende oppgaver:

lage den tekniske basen til treningssenteret i samsvar med det planlagte antallet studenter;
utvikle nye og justere eksisterende dokumenter og prosedyrer som regulerer pedagogisk arbeid;
utarbeide et estimat for den første investeringen som kreves for å gjennomføre prosjektet;
beregne budsjettet til CA;
utvikle opplæringsprogrammer for ulike kategorier av personell;
bestemme det nødvendige antallet ansatte ved treningssenteret, utarbeide en bemanningstabell;
overføre treningssenteret til en syv-dagers arbeidsplan per uke.

Nye ansatte begynner i jobb først etter at de har fullført nødvendig opplæring. Dette garanterer på den ene siden selskapets beskyttelse mot uprofesjonelle handlinger fra nykommere, på den annen side lar det oss utstyre unge ansatte med kunnskap og hjelper dem raskt å tilpasse seg teamet.

Den første elevgruppen begynte å trene 11. juli i fjor. Fordelene med det nye treningssystemet dukket opp umiddelbart.

Konseptet med spesialistutdanning vi foreslo samsvarte med selskapets strategiske utviklingsmål. Alle opplæringsprogrammene ble tilpasset dens behov. En integrert tilnærming til opplæring av ansatte gjør at vi kan skaffe kompetente spesialister som et resultat; læringsprosessen har blitt helhetlig.

Treningssenteret driver fem treningsprogrammer innen følgende spesialiteter:

Salgsekspert.
Administrator for utsalgssteder.
Direktør for filialer.
Ekspert på selskapets mediesentre.
Mottaker av servicesentre.

I 2006 planlegger vi å møte behovene til ALLO-selskapet for trente arbeidere gjennom opplæring i henhold til våre egne programmer ( ris. 1). I tillegg til den grunnleggende opplæringssyklusen har mange av våre ansatte blitt trent under målrettede programmer, og alle ansatte forbedrer jevnlig sine ferdigheter.

På treningssenteret til ALLO-bedriften i 2006

Flertallet av forespørsler om opplæring kommer selvsagt fra varehandelsretningen, men opplæringssenterets oppgave er å tilfredsstille behovet for opplæring av ansatte i alle deler av virksomheten. Flere og flere søknader kommer fra ledere og spesialister fra ulike avdelinger om å delta i spesialiserte programmer (nå er for eksempel temaene «Service Management» og «Project Management» aktuelle for oss). Vi lager nye opplæringer både selvstendig og ved hjelp av eksterne konsulenter.

Opplæringssenteret deltar i opprettelsen av selskapets immaterielle rettigheter – vi har utviklet en pakke med dokumentasjon som fullt ut beskriver utdanningsprosessen, inkludert konsept, oppdrag, mål, strategi, posisjonering; arbeidsplaner; markedsundersøkelsesplaner; organisasjonsstruktur; stillingsbeskrivelser og motivasjonsordninger; regnskapsskjemaer og beskrivelser av prosedyrer, standarder, krav og tilnærminger; kontrakt maler; koordinering av filialens retningslinjer med prosedyrene til morselskapet; metode- og informasjonsmateriell. Vi anser kurssettet og moderne, velutstyrte klasserom som en betydelig prestasjon for HR-direktoratet i ALLO-bedriften. Dette er resultatet av mye arbeid fra de ansatte i personalutviklingsavdelingen, nedfelt i reelt arbeid for å forbedre kvalifikasjonene til våre ansatte.

Etter hvert som opplæringssenteret utvikler seg, planlegger vi å utvikle og implementere et sett med fjernkurs og tilhørende programvare.

Foreløpig er staben på personalopplæringsavdelingen liten, og for undervisnings- og coachingarbeid tiltrekker vi oss i økende grad ledere og spesialister fra ulike strukturelle divisjoner i selskapet. Noen av dem ble utdannet som forretningstrenere og mestret aktive undervisningsmetoder for voksne. Oppgaven til personalutviklingsavdelingen er også opplæring av høy kvalitet av trenere blant selskapets ansatte.

Vurdere effektiviteten til opplærings- og utviklingssystemet

Vi identifiserer fire nivåer av ytelsesvurdering opplærings- og utviklingssystemer(SOiR):

I. Evaluering av effektiviteten av treningsprogrammer av deltakere og deres ledere.

II. Vurdering av læringsutbytte: kunnskap, ferdigheter og evner; holdninger, personlige egenskaper.

III. Karakter arbeidsplassatferd og jobbprestasjon .

IV. Vurdering av organisasjonsomfattende effekter av opplæring (endringer i bedriftskultur, psykologisk klima i teamet, etc.).

Nedenfor er bord, som angir metoder for å vurdere effektiviteten av trening på hvert nivå.

Vurderingsmetoder på ulike nivåer av SOiR

Vurderingsnivåer	Metoder
I. Relasjonsnivå	Spørreskjema Intervju med deltakere, ledere og andre interessenter Få tilbakemelding på slutten av opplæringen Uformelle deltakervurderinger Studiedagbøker Trenerrapport (subjektiv vurdering av trener)
II. Kunnskap, evner og ferdigheter (KUN)	Profesjonelle tester Praktiske oppgaver Situasjonsdiagnostiske metoder Ekspertvurdering (intervju, «360o»-metoden) under eksamensvurderingsprosedyren Psykodiagnostiske teknikker
III. Arbeidsatferd	Overvåking på arbeidsplassen (skjult, åpen) Kundevurdering Evaluering av ytelsesindikatorer: produktivitet, kvalitet, kundeklager Ekspertvurdering (gitt av produksjonsbedriftene av varene vi selger) Kritisk hendelsesmetode (analyse av atferd i ekstreme tilfeller)
IV. Organisasjonsnivå	Avstemninger Intervju Kritisk hendelsesmetode

For utøvere er de viktigste vurderingene av treningseffektivitet nivå III-vurderinger. En ansatt kan godt like opplæringen, han kan selv og kan mye, men i praksis kan han ikke bruke kunnskapen sin, være frekk mot klienter osv. Samtidig er nivå I, II og IV en nødvendig forutsetning for å sikre ønsket arbeidsatferd på arbeidsplassen.

En detaljert historie om etableringen av et treningssenter i selskapet. Hvordan vet du om et treningssenter er nødvendig? Eller kan vi klare oss med opplæringsavdelingen? Eller er en intern trener nok? Hvilken struktur trengs, og hvorfor er det slik? På hvilke prinsipper opererer treningssenteret? Stadiene med å bygge en opplæringsstruktur "fra bunnen av" vurderes ved å bruke eksemplet med en forhandlerkjede.

Konsulent, uavhengig business coach. Mer enn åtte års arbeid med retailformatet, erfaring som ekstern konsulent i konsulentbyrå, erfaring som intern trener i butikkjeder, erfaring med å lede en B2B salgsavdeling. Erfaring med å gjennomføre seminarer, treninger, forelesninger om ulike emner - mer enn 400 prosjekter. Kunnskap om moderne metoder for ledelse, opplæring, personalvurdering i detaljhandel, erfaring med dannelse av komplekse prosjekter i disse områdene. Erfaring med å beskrive forretningsprosesser, bygge opplæringssystemer, utvikle et personellmotivasjonssystem og prosjektledelse.

Det er nå på moten å opprette en opplæringsavdeling i en bedrift. Nesten alle har trenere i staben, og de som ikke har det vurderer seriøst å skaffe seg en. Ideen er flott, den har mange fordeler, og i denne artikkelen vil vi prøve å analysere prosessen med å opprette en opplæringsavdeling i et selskap, evaluere flere formater og diskutere fordelene og risikoene deres.

Hvilke forutsetninger er det vanligvis for å opprette et treningssenter?

Behovet for å trene ansatte til arbeid selv, mangelen på "klare" spesialister på markedet.

Utvikling av ansattes implementeringsbehov.

Samtidig er det en interessant trend i jobbsøkermarkedet – folk prøver sakte å finne tilfredsstillelse i arbeidet sitt. Hurra! Stadig flere unge går på jobb fordi de trives med aktiviteten, flere og flere ønsker å se mening med jobb, og ikke bare få penger. Arbeid slutter gradvis å være et middel til å overleve (ikke sant?), og blir noe annet – for eksempel en mulighet for realisering. Hva gir dette til jødene? Det betyr at kravene til arbeidssted og organisering av arbeidssøkere øker. Jeg kjenner personlig flere innleide spesialister som velger arbeidssted ut fra direktørens personlighet, om han er en adekvat person. Kanskje snart vil motivasjonen "arbeid eller vi sparker deg ut" begynne å miste sin effekt, og folk vil trenge mer subtile ordninger. En av dem er en strømlinjeformet opplæringsprosess i bedriften. Fordi en ny person trenger å vite hva man skal selge (produktkurs), hvordan man selger (salg) og hvorfor man skal gjøre det (starte ideologi -velkomsttreninger).

Behovet for å overføre erfaring med å løse problemer.

Behovet for uavhengighet fra ansatte.

Ofte i bedrifter er det en effekt av "avhengighet" av en god spesialist. Vanligvis er dette en ansatt som er godt kjent med selskapets produkt, en bærer av erfaring og kunnskap. Han drar mange prosesser på seg selv, det er umulig å erstatte ham, siden verdifull kunnskap vil gå tapt, men når han innser viktigheten hans, tillater han seg selv (vanligvis forskjellige ting ...)). Opplæringsavdelingen fjerner denne avhengigheten av spesialister ved å utvikle produktkurs, systematisere og anonymisere informasjon.

Konklusjon: hvis de beskrevne situasjonene observeres i din bedrift, er opplæringsstrukturen viktig og nødvendig.

Hva slags utdanningsenhetsstruktur trenger vi?

La oss bestemme formatene til utdanningsenheten.

Kriteriet for å endre disse nivåene er dekning av ansatte med opplæringsprogrammer og konsistens og planlegging av strukturen.

Eksempel 1 . Et selskap på 300 personer planlegger å øke salget (omsetningen), har en konstant omsetning av salgspersonell og mangel på ferdige spesialister i markedet. I dette tilfellet er løsningsalternativet en opplæringsavdeling med 1-2 trenere, og en rekke produkter for opplæring - salg, produkt, feltrevisjon, veiledning og sette oppgaver for mellomledere.

Eksempel 2 . Det føderale selskapet åpner representasjonskontorer/butikker i regionene. Det totale antallet personell er mer enn 2000 personer. Hovedmålet er å forberede personalet til å jobbe effektivt i henhold til standarder, for å skape en selvorganisert og effektiv struktur i hver gren. Her er det på grunnlag av kontoret nødvendig å lage et treningssenter med en stab av lokale trenere. Kontorteamet må utvikle hele metodegrunnlaget og arbeidsteknologiene, og felttrenerne må kringkaste det. Samtidig er utvalget av produkter: salg, produkt, feltrevisjon, personalledelse og handelsstruktur for ledere; vurderings- og motivasjonssystem.

Eksempel 3 . En butikkjede som sysselsetter 90 personer. Målet er å opprettholde en høy standard på arbeidet med kundene, øke gjennomsnittssjekken og inntektene. Én intern trener kan enkelt håndtere dette ved å gjennomføre produkter: salg og feltrevisjoner, revisjon av implementeringen av standarder.

Konklusjon: Forstå hvorfor du trenger en treningsstruktur og hvor mye er du villig til å bruke på den?

Hvilke prinsipper bør brukes for å bygge en treningsstruktur?

Når vi skal utvikle en læringsstruktur er ideologien, verdiene og tankene vi legger i grunnlaget svært viktig. La oss diskutere prinsippene som virker viktige for meg?

Forretningsforbindelse.

Målbarhet.

Prinsippet om subjektiv vurdering av kvaliteten på opplæringen.

Hvordan gjøre: Tilby å fylle ut evalueringsskjemaer for kurs og gjennomføre intervjuer; angi en vurdering av trenere; lage et online tilbakemeldingssystem.

Prinsippet om objektiv vurdering av kvaliteten på opplæringen.

Hvordan gjøre: Lag en liste over atferdsindikatorer som den ansatte skal demonstrere etter opplæring; vurdere omfanget av bruk ved hjelp av case-studier eller "mystery shopper"-metoden; intervjue faste kunder; samle analyser på forretningsindikatorer.

Praktisk.

Allsidighet.

Systematikk.

Hvordan gjøre: Skriv ned SMART-mål, skriv ned oppgaver, fastsett metoder og metoder for å løse disse oppgavene i form av en læreplan, beregn kommende utgifter, bestem måleenhetene for resultatet, sett tidsfrister for gjennomføring, evaluer resultatene.

Utvikling.

Hvordan gjøre: lag en treningsplan for trenere; utvikle kreative fredager for trenere; introdusere en modus for metodiske planleggingsmøter; lage et format for offentlige rapporter om gjennomførte opplæringer; utvide produktporteføljen av trenere.

Prinsippet om å opprettholde ferdigheter.

Publisitet.

Hvordan gjøre: Publiser artikler og dokumenter på intranettet om bruken av ferdighetene som er planlagt å bli undervist; organisere en opplæringsseksjon på intranettet og post suksesshistorier; inkludere læringsutbytte i månedlige rapporter; informere direkte ledere om resultatene av opplæring av sine ansatte; bruke et internt nyhetsbrev eller avis for å legge ut treningsplaner; bruk legenden "han lærte og er nå administrerende direktør" i selskapet.

Akkumulering av kunnskap.

Hvordan gjøre: Plasser alt opplæringsmateriell i den aktuelle delen av intranettet eller på den interne nettsiden til opplæringssenteret; opprette en ressurs på en delt server; introdusere en regel for å beskrive hver ny prosess; implementere en metode for kvartalsvise informasjonsoppdateringer.

Hvilke skritt må tas når man utvikler en opplæringsavdeling?

Jeg foreslår å vurdere stadiene for å bygge en opplæringsstruktur, i dette tilfellet en opplæringsavdeling, "fra bunnen av" på grunnlag av et detaljhandelsnettverk.

Prinsippene som ligger til grunn:

Prinsippet om synergi - en integrert tilnærming er planlagt: klasseromstrening og feltveiledning.

Temaer for opplæring: salgstrening for inngangsnivå og avansert nivå; velkomstopplæring for nye ansatte; seminarer om selskapets produkt.

Integrasjon av opplæringssystemet i bedriftens forretningsprosesser ved å koble treningsresultater med prosessen med å vurdere og stimulere ansatte i salgsstrukturen.

Trenere er generalister som gir salgs- og produktopplæring.

Treningssyklus: revisjon før og etter trening, feltveiledning som ettertrening.

Prosjektdiagram: