Подготовка воспитателей к толерантному взаимодействию. «Взаимодействие педагогов и родителей в воспитании толерантности

Ведущие экономисты уже давно включают людские ресурсы в важные составляющих предприятия. Оно и верно – без хороших сотрудников невозможно развитие любой компании. Следовательно, подбор хорошего персонала – основа эффективной работы любой фирмы.

Правила подбора персонала на предприятие

Грамотный подбор персонала невозможен без четкого следования определенным общим принципам:

Потребность в количестве кадров должна быть определена заблаговременно с учетом возможного роста и расширения сферы деятельности компании;
Разделение найма работников на два направления: долгосрочное и краткосрочное;
Краткосрочный наем предполагает решение оперативных задач. За него отвечает руководитель структурного подразделения. Исходит он из оперативного анализа;
Долгосрочный наем – четкое следование бизнес-плану;
Наем персонала должен предполагать использование лишь открытых источников информации;
В фирмах-конкурентах должны быть равные и независимые условия приема;
Принцип непредвзятости в отношении кандидатов – залог успеха.

Равно как и руководитель организации, начальник отдела кадров не должен участвовать в производственной деятельности. Если рассматривать это утверждение на примере директора компании, то: руководитель не может быть занят в решении производственной задачи, так как этим он лишает себя возможности управлять производственным процессом. Такой же принцип должен быть реализован при подборе персонала.

Следовательно, у менеджера по подбору персонала основная задача должна формулироваться примерно так: Выявить врожденные и приобретенные качества сотрудника и сопоставить их с должностью. Следовательно, одно из главных правил набора персонала – четкое знание должностей и необходимого для них набора черт.

Современные методы набора персонала

История знает много методов набора персонала. От трехдневного китайского тестирования, до английского беглого опроса о родственниках. Все они хороши в свое время и для своей обстановки. Но что работает именно в наше время?

Сейчас выделяется 4 метода набора персонала, которыми пользуется большинство менеджеров. Поговорим подробнее о каждом из них.

Массовый рекрутинг

Метод набора персонала на должности низшего и среднего звена. Предполагает поиск работы по определенным вакансиям. Сейчас используются объявления на сайтах компаний и\или обращение в специальные агентства. Обычно сотрудник, которого нанимают таким способом, тестируется минимальным образом и допускается к работе.

Exclusive search

Как видно из названия (эксклюзивный поиск) – прямой поиск работника. Как правило применяется при поиске специалистов высшего звена, или же людей с особыми знаниями и навыками. Сотрудники, нанятые таким способом, чаще всего оказывают непосредственное влияние на бизнес. Поиск ведется не только среди свободных специалистов.

Head Hunting

Разновидность предыдущего метода, только еще более тонкая и сложная. Это охота за одним специалистом высшего звена, который работает в другой компании. Самое сложное – сбор сведений о специалисте и подготовка самого процесса переманивания. Также может применяться, когда менеджер не знает конкретного специалиста, и охотник должен его найти самостоятельно через анализ конкурирующих фирм. Дорогая, длительная и ответственная процедура.

Preliminaring

Метод, основанный на использовании молодых специалистов через стажировку и производственную практику. Еще во время обучения, осуществляется набор перспективных студентов, которые впоследствии станут залогом успешного развития компании.

При этом нет четкого руководства о том, какой из этих методов лучший. Каждый из них решает задачи, поставленные перед компанией в определенный промежуток времени. HR-менеджер должен сам решить, какой из способов использовать и что он может дать компании в тот или иной момент времени.

Как выбрать лучшего специалиста?

В отличии от методов набора персонала, способов для того, чтобы определить компетентность сотрудника значительно больше. Именно из эти способов организация должна составить свою систему отбора кандидатов.

Не смотря на схожесть методологий, требования компаний к кандидатам весьма различны. И это понятно. Когда в одном коллективе микроклимат важнее определенных навыков и опыта, то в другой на первом месте идут способности, а с чертами характера вынуждают мириться.

Исходя из особенностей компании, HR-менеджер должен составить определенную стратегию по выявлению лучших кандидатов на ту или иную должность. Именно поэтому для объективной оценки кандидатов, необходимо полностью знать о методологии отбора.

Первичная обработка данных

Реальной отбор кандидатов происходит намного раньше их встречи с работодателями. Еще на этапе изучения резюме HR-менеджеры отсеивают большинство кандидатов. Конечно, в сети можно всегда найти, как правильно заполнять резюме, но у каждой компании свои, особые, требования к кандидатам.

Сейчас процесс изучения резюме несколько стандартизирован. Люди просто читают текст, не вчитываясь в информацию. Этот метод заслуживает улучшения, ведь чтение между строк позволит собрать гораздо больше информации и не упустить потенциального сотрудника.

Интервью

Определение интервью в словаре бизнес-терминов таково: «Беседа, проводимая по заранее намеченному плану».

Именно то, что предварительный план беседы составляется заранее и отличает этот способ от других.

Применяют разные виды интервью, но самым простым является краткое телефонное.

После обработки менеджеры звонят потенциальному работнику и уточняют у него несколько дополнительных сведений, которые оказались непонятными. В ходе краткой беседы можно понять серьезность намерений соискателя, и сделать необходимые выводы.

Собеседование

Основной этап всей системы. Именно на нем должно строиться представление о потенциальном работнике. Хорошо проведенное собеседование дает в разы больше информации, чем все остальные способы оценивания кандидата. У HR-менеджера должен быть опыт в проведении собеседований, который нарабатывается только в условиях постоянного продумывания своих действий.

Какие еще существуют? Наша статья подробно расскажет об этом.

В статье вы узнаете, что такое система управления персоналом и почему она должна быть введена на предприятии.

Чтобы правильно провести аттестацию персонала, внимательно изучите рекомендации.

Чтобы собеседование прошло удачно, как говорилось выше, нужно заранее продумать план:

Приветствие и изложение порядка, по которому будет проиводиться собеседование;
Необходимо рассказать о культуре компании и о подробностях должности. Ответить на возникшие вопросы;
Перейти к основной части – задавать вопросы и выслушивать ответы;
Этап прощания, на котором высказывается благодарность и объясняются дальнейшие отношения работника и компании.
Соблюдая эту простую рекомендацию, можно провести собеседование на высоком уровне.

Самопрезентация

Одним из самых сложных для кандидата методов подбора персонала является самопрезентация. Соискателю предлагается самому придумать и реализовать рассказ о себе, включив в него все, что на его взгляд потребуется работодателю. Большинство подходит к этому вопросу креативно, хотя стоило бы делать все лаконично и по существу.

Способ является не самым надежным, так как большинство неопытных кандидатов, а также людей закрытых и скромных, вряд ли смогут впечатлить менеджера. С другой стороны, для высоких должностей, которые предполагают умение общаться и ладить с людьми, такой способ подходит как нельзя лучше.

Психологические тесты и профессиональное тестирование

Значение психологических тестов в рекрутинге очень переоценено. Их нужно использовать только для того, чтобы выявить качества, необходимые для определенной должности, ни больше ни меньше. Тесты должны проводиться профессиональными психологами, следовательно, это вынуждает затрачивать дополнительные финансовые ресурсы на наем специалиста.

В то же время, профессиональное тестирование – отличный способ выявления потенциального кандидата. Да, такой подход несколько стандартизирован, но позволяет создать правильное впечатление о навыках кандидата. Тестирование должен проводить специалист, чаще всего руководитель подразделения, вместе с менеджером.

Основные ошибки при подборе персонала

В России слабо развита система рекрутинга персонала. Вместо того, чтобы этим занимался один или несколько высококвалифицированных специалистов, чаще на должность HR-менеджера назначают какую-нибудь девушку без опыта, которая скатывается до роли секретаря. Из этого часто и возникают типовые ошибки:

Ошибка в постановке задачи. Та ситуация, когда менеджер сам не понимает, какой человек потребуется для той или должности. Какие у него должны быть данные, черты и навыки;
Ошибка при взаимодействии с агентствами. Если менеджер обращается за помощью к кадровому агентству, то он должен понимать, чего хочет, и как он может это получить. Все разногласия и проблемы возникают из-за некорректности в постановке задачи. Чем больше конкретной информации будет дано специалистам, тем лучше;
Следование стереотипам. Первое, от чего должен избавляться успешный HR-менеджер – следование стереотипам. Никогда нельзя составлять мнение о человеке по непроверенным данным и личным предположениям;
Незнание сферы деятельности. Менеджер должен хотя бы примерно представлять, чем должен заниматься человек на той или иной должности, и каким набором навыков он должен обладать. Лишь определенные вакансии, требующие специальных знаний, должны быть вне его компетенции;
Составление ошибочных взаимосвязей. Достаточно распространенная ошибка, когда менеджер может найти те связи, которые совершенно не подлежат логическому объяснению;
Неспособность развиваться. Совершенствование в любой должности – процесс обязательный. Но многие об этом забывают и не обновляют свой багаж знаний.

Подбор персонала – задача чрезвычайно сложная. Её лучше доверить специалисту, который не участвует в других процессах компании. Знание методологии, способов и распространенных ошибок позволит грамотно составить план и линию поведения при поиске необходимых кандидатов и подобрать грамотных специалистов.

Вконтакте

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 5.4). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 5.5.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого- либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Рис. 5.4.

вершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств

Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода

1. Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
2. Произвольные устные или письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения)
3. Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником
4. Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника
5. Метод эталона	Оценка относительно работника, выбранного за эталон
6. Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
7. Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме
8. Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем выставления по определенной шкале экспертных оценок
9. Метод заданной группировки работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
10. Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов
11. Ранжирование	Определение экспертным или другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов
12. Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания
13. Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
14. Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
15. Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников


16. Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников
17. Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.)
18. Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника
19. Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
20. Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника
21. Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
22. Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества

кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. На каждом этапе последовательно отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора персонала. Опыт США показал, что распространенными стали методы собеседований (4 / 5 фирм), 2 /з фирм пользуются наведением справок и около */ 3 услугами центров оценки персонала.

Приведем пример положения о центре оценки одной из российских организаций.

ПОЛОЖЕНИЕ

О центре оценки персонала Регионального банка Сбербанка Российской Федерации

стей руководителей и высококвалифицированных специалистов структурных подразделений Банка.

1.2. Центр оценки персонала является надежным и научно обоснованным инструментом отбора кадров, позволяет повысить качество отбора и интегрировать усилия специалистов и руководителей различного профиля, которые наряду с сотрудниками Управления персоналом несут ответственность за качественный отбор кандидатов.
1.3. Центр оценки персонала является функциональным подразделением открытого типа, в которое, в зависимости от конкретной задачи, привлекаются специалисты и руководители различных управлений Банка, при этом общая организация, соблюдение необходимой технологии, а также адекватное использование результатов обеспечивается Управлением персонала Банка.
2. Этапы проведения оценки

Центр оценки персонала разрабатывает специальную программу испытаний (которая имитирует реальные условия работы в конкретной должности), при этом поведение конкурсантов наблюдается и регистрируется квалифицированными независимыми экспертами при помощи специально разработанной системы оценки. Средняя длительность программы 2-3 дня, минимальная - 1 день, при необходимости длительность программы может быть увеличена до 4-5 дней. Реализация программы включает в себя следующие основные этапы:

ознакомление экспертов с технологией проведения оценки, обучение их навыкам наблюдения и регистрации результатов наблюдений:
разработка профиля требований к конкретной должности и критериев наблюдения соответствующих профессионально значимых качеств;
составление конкретного плана и программы проведения оценочных процедур;
подбор и разработка рабочих проб (имитаций профессиональной деятельности);
проведение оценки - инструктирование участников, работа кандидатов над заданиями, проведение видеосъемки, оценки наблюдений экспертами, заполнение регистрационных бланков;
согласование оценок экспертов по каждому кандидату, подведение итогов, выдача обратной связи каждому кандидату по поводу его сильных и слабых сторон, проявившихся в ходе выполнения заданий;
на заключительном этапе формулируются мероприятия по развитию каждого кандидата, протоколы и видеоотчеты передаются в Управление персоналом Банка, а при необходимости предоставляются руководству Банка.
3. Эксперты
3.1. В качестве экспертов для проведения оценки персонала привлекаются опытные руководители Банка по уровню не ниже должностной позиции, на которую рассматривается кандидат. Участие в качестве эксперта является обязанностью всех руководителей Банка. В исключительных случаях, при отсутствии в Банке экспертов требуемого уровня и профиля, возможно привлечение внешних экспертов.
3.2. При проведении оценки персонала, в целях обеспечения надежности, количество привлеченных экспертов должно быть не менее числа участников процедуры оценки, при этом управление (структурное подразделение), курирующее профиль, по которому проводится отбор, должно предоставить не менее трех экспертов. Остальных экспертов предоставляют управление смежного профиля и Управление персонала Банка.
3.3. Эксперты выделяются на все время проведения оценки персонала и освобождаются от выполнения своих основных обязанностей. С целью стимулирования активного участия в оценке работа экспертов может оплачиваться.
3.4. Общую организацию, контроль за соблюдением процедуры и координации деятельности экспертов обеспечивает психолог, специализирующийся в данной области, выделяемый для этих целей Управлением персонала Банка.
4. Основные требования к кандидатам
4.1. Высшее финансовое, экономическое, юридическое или иное профильное для конкретного структурного подразделения образование.
4.2. Профессиональная компетентность (наличие необходимых теоретических знаний и практического опыта их применения].
4.3. Наличие соответствующей трудовой мотивации (активность, целеустремленность, ответственность, готовность к преодолению трудностей).
4.4. Познавательные способности (умение выделять существенное, стратегическое видение проблемы, хорошая способность к обучению).
4.5. Коммуникативные способности (умение убеждать людей, работать в команде, организованность, взаимодействие, эффективное сотрудничество с клиентом).
4.6. Возраст, как правило, не старше 40 лет.
4.7. Желателен стаж работы в банковской системе или организации финансово-экономического профиля не менее 2 лет.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле, в японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства.

В практике работы с кадрами руководителей выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации, замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке, к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для соответствия требованиям должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной жизни; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Пример оценки профессиональных, деловых и личностных качеств руководителей приведен в табл. 5.6.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы (методы оценки и отбора персонала приведены в табл. 5.7).

Отбор кадров в организациях осуществляют менеджеры по персоналу. В их функции входят:

выбор критериев отбора;
утверждение критериев отбора;
отборочная беседа;
работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;
беседа по поводу принятия на работу;
тестирование;
окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии должны всесторонне характеризовать работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами в работе, а критерии

Таблица 5.6

Социограмма начальника производственного отдела А.С. Иванова

	Наименование качеств	качества	Очень слабый руководитель	Слабый руководитель	руководит.	руководит.	руководит.

Деловые и социальные: 4,7	Принципиальность
	Чувство долга
	Принципиальный подход к делу		I I I I /
	Предприимчивость

	Настойчивость
	Способность доводить дело до конца
	Требовательность к себе
	Требовательность к подчиненным
	Чувство ответственности
	Производительность труда
	Качество труда		1 1 1 1 / 1
	Решительность
	Энергичность
	Трудолюбие
	Способность создать сплоченный коллектив
	Добросовестность
	Дисциплинированность
	Способность поддерживать высокую дисциплину в коллективе
	Самостоятельность в принятии решения		II 1 1 4
	Забота о людях
	Инициатива		1 [ 1 1 З 1
	Новаторство
Профессиональная квалификация и знания работника: 4,5	Опыт работы
	Знания в области техники и технологии		1 1 1 1 V 1 1 1 1 .--"""‘l
	Знания в области экономики		1 1 1 1
	Знания в области организации и управления
	Знания в области психологии
	Знания в области социологии
	Знания в области педагогики
	Конкретные знания в области выполняемой работы
	Общее образование
	Культурный уровень
	Отношение к повышению своей деловой квалификации
	Отношение к повышению квалификации подчиненных
Личностные:	Здоровье
	Работоспособность
	Чувство собственного достоинства
	Справедливость
	Честность
	Самообладание и выдержка
	Способность находить выход из затруднительных положений
	Коммуникабельность
	Моральная устойчивость
	Скромность
	Чувство юмора
	специалиста
	руководителя		1 1 1 1 /
	воспитателя
	человека		1 1 1 1 Jr -1 -1---._1-

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкет данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квали фикаци онное тести рование	Проверка отзывов	Собесе дование
1. Интеллект
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая]
3. Профессиональные знания и навыки
4. Организаторские способности и навыки
5. Коммуникативные способности и навыки
6. Личностные способности (психологический портрет]
7. Здоровье и работоспособность
8. Внешний вид и манеры
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)

Условные обозначения:

«+ +» - наиболее эффективный метод; «+» - часто применяемый метод.

образования должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Приведем пример формулировки требований к кандидату на замещение вакантной должности со стороны работодателя.

1. Объявление

В аппарате Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультантов в аппарате Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики.

К участию в конкурсном отборе приглашаются федеральные государственные служащие Администрации Президента Российской Федерации, аппарата Совета Федерации, аппарата Государственной Думы, аппарата Правительства Российской Федерации и федеральных государственных органов исполнительной власти, а также помощники членов Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации и помощники депутатов Государственной Думы Федерального Собрания Российской Федерации, имеющие высшее экономическое образование, стаж государственной службы на старших государственных должностях не менее двух лет или стаж работы по экономической специальности не менее трех лет.

Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 марта 2001 г. в Управление кадров государственной службы аппарата Совета Федерации: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по последнему месту работы, фотографию (4x6 см), документы, подтверждающие экономическое образование и квалификацию.

Возможные основные направления работы консультанта:

финансово-кредитная политика государства, банки и промышленная политика;
инвестиционная деятельность;
отраслевая промышленная политика;
регулирование вопросов банкротства;
регулирование деятельности естественных монополий;
лицензионная деятельность: отраслевой и территориальный разрез;
страховая деятельность и промышленная политика.
2.Требования

к кандидату на замещение должности консультанта аппарата Комитета Совета Федерации по вопросам экономической политики

	Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной государственной должности	Степень важности			Прим.
		Очень важно	Важно	Жела тельно	Прим.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА (нужное подчеркнуть и пояснить)
	Специальность
	Высшее профессиональное образование по специализации «Государственное и муниципальное управление»
	Высшее профессиональное образование по направлению «Экономика» или по специальностям:
	теоретическая экономика
	финансы и кредит
	мировая экономика
	национальная экономика
	экономика и управление на предприятии
	Наличие ученой степени
	Дополнительное высшее образование
	Специальная подготовка - главные направления:
	государственное регулирование рыночной экономики
	развитие предпринимательства
	финансы и кредит
	региональное управление социально-экономическими процессами
	Владение иностранными языками
ОПЫТ РАБОТЫ КАНДИДАТА ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ
	Профессиональный опыт по направлению «Экономика» не менее трех лет
	Общий стаж государственной службы не менее двух лет на старших государственных должностях
ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА КАНДИДАТА (нужное подчеркнуть и пояснить)
	Устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контактах с сотрудниками)
	Работа с документами:
	умение самостоятельно дать письменное заключение;

	знание основ делопроизводства

Одним из способов отбора претендентов, соответствующих всем требованиям, и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что эта черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы по отбору персонала, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия: 1) анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы; 2) с помощью теста нужно измерить только один из таких показателей; 3) необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Соответствие метода отбора каким-либо конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Используются два вида показателей соответствия критериям - показатели предполагаемого и действительного соответствия. Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Например, предложить заявителям на место страхового агента выполнить серию операций (большое число тестов дается с целью получить по меньшей мере один достаточно обоснованный результат). Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Предположим, что страховой агент становится опытным, умелым работником через 15 месяцев. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне. В дальнейшем для принятия решения по отбору будут использоваться лишь те тесты, с помощью которых в наибольшей степени получено совпадение с показателями работника, уже приобретшего опыт. Именно эти тесты для оценки предполагаемого соответствия кандидатов и будут применяться ко всем желающим занять место страхового агента, а результаты тестов будут существенно помогать при вынесении решений по набору.

Общие положения 1.1. Настоящее положение регулирует порядок проведения оценкиперсонала при приеме на работу в Банк внешних кандидатов, а такжепри работе с резервом номенклатуры Банка, с целью отбора кандидатов,в наибольшей степени подходящих для замещения вакантных должно-

Методы:

1) Лица, письменно обратившиеся в поисках работы,

2) Публикация объявлений

3) Различные агентства

4) Прямое распределение в колледжах

5) Набор внутри компании

6) Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы

7) Справочники-списки ищущих работу.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидатов при приеме на работу состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически, оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от чьего-то частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий не только не должно дезорганизовывать работу коллектива, но встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Обычно до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора : предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по найму; проведение тестирования; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения о приеме.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа . Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить либо линейный менеджер, либо специалист отдела кадров.

Основное направление беседы - оценка образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно пользоваться общей системой правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления . Претенденты, успешно преодолевшие этап предварительной беседы, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

(вопрос 13!) Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном виде и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. Типовыми ответами могут быть: «с удовольствием переведусь», «не прочь попробовать», «соглашусь на перевод», «откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму . Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением процедуры беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

проводимые по схеме беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

выполняемые не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - важнейший источник информации.

Ступень 4. Проведение тестирования . Источник информации, которую могут дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидатов на должности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка . Некоторые аспекты анализа документов претендента. При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Устанавливается перечень документов, необходимых при приеме на работу. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Сегодня предприятия получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. Характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые, по существу, являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет права указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, понятные кадровым службам.

Ступень 6. Медицинский осмотр . Обычно проводится тогда, когда работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения . Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

· общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

· формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

· определение основных источников поступлений кандидатов;

· выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации. Обращение к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов - достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

Разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

Широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

Проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

Объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)

Достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом.)

С возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

Комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное, объективной, оценки, когда от этого зависит результат или успех работы. А это, например, такие типичные ситуации:

1. Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду - задача не из легких!

2. Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.

3. Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него “камень за пазухой” и где его слабое место.

4. Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от него ждать?