Ο Κίγκαν δεν θέλει να αλλάξει. Αποστροφή στην αλλαγή

Γραμματοσειρά:

100% +

Ρόμπερτ Κέγκαν

Lisa Laskow Lahey

Ανοσία στην Αλλαγή

Πώς να το ξεπεράσετε και να ξεκλειδώσετε τις δυνατότητες στον εαυτό σας και στον οργανισμό σας

Επιστημονικός συντάκτης Evgeniy Pustoshkin

Εκδόθηκε με άδεια από το Harvard Business Review Press, ένα τμήμα της Harvard Business School Publishing Corporation (ΗΠΑ) και το λογοτεχνικό πρακτορείο του Alexander Korzhenevsky (Ρωσία)

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.

Κανένα μέρος αυτού του βιβλίου δεν μπορεί να αναπαραχθεί σε οποιαδήποτε μορφή χωρίς τη γραπτή άδεια των κατόχων των πνευματικών δικαιωμάτων.

Δημοσιεύτηκε κατόπιν συνεννόησης με το Harvard Business Review Press (ΗΠΑ) μέσω του πρακτορείου Alexander Korzhenevsky (Ρωσία)

* * *

Bernard και Saralee Keegan

Στα αγόρια μου - Bill, Zach και Max Lahey

Πρόλογος στη ρωσική έκδοση

Συνάντησα αυτό το βιβλίο το 2012, όταν σπούδαζα στο Harvard Business School στο μάθημα Leading Professional Service Firm. Ο όγκος της λογοτεχνίας που έπρεπε να διαβαστεί προσεκτικά κατά την προετοιμασία για το μάθημα ξεπέρασε τις πιο τρελές ιδέες μου για τις ανθρώπινες ικανότητες. Και σε αυτή την πλούσια ροή γνώσεων, θεωριών και έρευνας, το βιβλίο των Keegan και Lisa Laskow έγινε ένας φωτεινός φάρος, υποδεικνύοντας όχι μόνο την κατεύθυνση των απαραίτητων αλλαγών, αλλά και συγκεκριμένα βήματα - απλά, λογικά, ξεκάθαρα. Το διάβασα σε μια συνεδρίαση και πολύ φυσικά το αποδέχτηκα ως οδηγό δράσης.

Καθένας από εμάς, κάποια στιγμή στη ζωή του, έχει αισθανθεί μια απροθυμία να αλλάξει - από ένα ελαφρύ «πάγωμα» σε αντίσταση που υποστηρίζεται με πάθος με πειστικά επιχειρήματα. Μερικές φορές παρατηρούμε χαμένες ευκαιρίες και μερικές φορές η καθυστέρηση μπορεί να αποβεί μοιραία. Στο βιβλίο του, ο Keegan δίνει το εξής παράδειγμα: μόνο ένας στους επτά ασθενείς είναι έτοιμος να αλλάξει τον τρόπο ζωής του - να σταματήσει το κάπνισμα, να κινηθεί περισσότερο, να αλλάξει τον τρόπο διατροφής του - μετά από σύσταση του γιατρού του. Ακόμα κι όταν η εναλλακτική είναι ο γρήγορος θάνατος. Τώρα, όταν η ταχύτητα της τεχνολογικής και κοινωνικής αλλαγής αυξάνεται εκθετικά, πολλές εταιρείες συμπεριφέρονται όπως αυτοί οι ασθενείς: ανίκανες να αποφασίσουν να αλλάξουν, οδεύουν προς την καταστροφή. Και οι οικονομικές δυσκολίες δύσκολα μπορούν να χρησιμεύσουν ως έγκυρη δικαιολογία, γιατί υπό τις ίδιες συνθήκες άλλοι μάνατζερ, αντίθετα, οδηγούν τις εταιρείες τους σε νέα ύψη, αγορές και λύσεις. Όλα έχουν να κάνουν με το πώς λειτουργούν οι εταιρικοί ηγέτες τους με την ασυλία τους να αλλάξουν.

Αυτό το βιβλίο πρέπει να διαβαστεί με ένα σημειωματάριο και μολύβι, φτιάχνοντας τη δική σας λίστα με κριτήρια, ενέργειες και βήματα που θα σας επιτρέψουν τελικά να βιώσετε τη ζωή όχι ως έναν δύσκολο δρόμο με εμπόδια, αλλά ως ένα ταξίδι γεμάτο νόημα, ανακάλυψη και χαρά. μεταμορφώνοντας εσάς και τον κόσμο γύρω σας.

Πρόλογος

Μας πήρε όλη μας η επαγγελματική ζωή για να γράψουμε αυτό το βιβλίο. Παρουσιάζει μια νέα, αλλά ήδη αποδεδειγμένη στην πράξη, προσέγγιση για την αύξηση της αποτελεσματικότητας των ανθρώπων και των ομάδων.

Ναι, ακολουθήσαμε την πεπατημένη. Οι ιδέες και οι τεχνικές που περιγράφονται σε αυτό το βιβλίο χρησιμοποιήθηκαν ενεργά στο σιδηροδρομικό δίκτυο μιας από τις ευρωπαϊκές χώρες, σε μια μεγάλη διεθνική χρηματοπιστωτική εταιρεία, σε μια από τις πιο διάσημες αμερικανικές εταιρείες στον τομέα της υψηλής τεχνολογίας. Έχουν χρησιμοποιηθεί από την ηγεσία της Εθνικής Υπηρεσίας Παιδικής Υγείας, πολλές σχολικές περιφέρειες στις Ηνωμένες Πολιτείες και τους διευθυντές των ιδρυμάτων τους, ανώτερους συνεργάτες μιας κορυφαίας εταιρείας συμβούλων και ηγέτες ενός από τα ταχύτερα αναπτυσσόμενα εργατικά συνδικάτα στις Ηνωμένες Πολιτείες .

Όμως το μονοπάτι δεν ήταν ίσιο. Για να είμαι ειλικρινής, αρχικά δεν σχεδιάζαμε να ασχοληθούμε με το πρόβλημα για το οποίο τώρα μας επαινούν για την επίλυση. Είναι ένα πρόβλημα να κλείσουμε το χάσμα μεταξύ των ανθρώπων σκοπεύω να κάνω, και τι είναι ικανοί.Πριν από 25 χρόνια δεν θα μπορούσαμε να είμαστε πολύ χρήσιμοι για τους αναφερόμενους οργανισμούς. Γνωρίζαμε ότι η έρευνά μας άξιζε μια ζωή, αλλά τότε δεν ξέραμε ότι αυτή η εργασία θα μας επέτρεπε να συναντήσουμε ηγέτες και τις ομάδες τους από δημόσιες και ιδιωτικές εταιρείες στις Ηνωμένες Πολιτείες, την Ευρώπη, την Ασία και την Αφρική.

Ξεκινήσαμε ως ακαδημαϊκοί ψυχολόγοι, ασχολούμενοι με την ανάπτυξη της νοητικής δραστηριότητας και την πολυπλοκότητα της σκέψης στους ενήλικες. Ο ένας από εμάς (Keegan) ανέλαβε τις θεωρητικές πτυχές της νέας μας ιδέας και ο άλλος (Leahy) ανέλαβε την ανάπτυξη μεθόδων έρευνας, αξιολογώντας την αποτελεσματικότητά τους και τον «συντονισμό». Στη δεκαετία του 1980, η δουλειά μας αποκάλυψε κάτι εντελώς νέο για εμάς, το οποίο κέντρισε το ενδιαφέρον συναδέλφων επιστημόνων και επαγγελματιών σε όλο τον κόσμο. Έχουμε αποδείξει τη δυνατότητα ανάπτυξης ενηλίκων. Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν (και υπάρχουν ακόμη και επιστημονικές αποδείξεις για αυτό) ότι το μυαλό μας, όπως και το σώμα μας, «δεν μεγαλώνει» μετά την ενηλικίωση. Όμως διαπιστώσαμε ότι ορισμένοι από τους συμμετέχοντες στην έρευνα ανέπτυξαν εξελιγμένους και αποτελεσματικούς τρόπους κατανόησης του κόσμου.

Οι νέες ιδέες για την αύξηση των ανθρώπινων ικανοτήτων που αναπτύξαμε έγιναν δεκτές με ψυχραιμία εκείνη την εποχή, αλλά τα μακροπρόθεσμα ερευνητικά μας προγράμματα (ορισμένες παράμετροι αξιολογήθηκαν στα ίδια άτομα για πολλά χρόνια) έδειξαν ότι οι άνθρωποι αναπτύσσονται με μια συγκεκριμένη σειρά. Σε κάθε νέο επίπεδο («πλατό») σκέψης, ένα άτομο ξεπερνά τους περιορισμούς του προηγούμενου επιπέδου. Περαιτέρω έρευνα έχει δείξει ότι κάθε ποιοτικό «άλμα» προς τα εμπρός ενισχύει τις ικανότητες όχι μόνο βλέπω(εσωτερικός και εξωτερικός κόσμος), αλλά και υποκρίνομαιπιο αποτελεσματικά (βλ. Κεφάλαιο 1 για λεπτομέρειες).

Αλλά έχουμε ανακαλύψει ότι πολλοί, έχοντας εγκαταλείψει την εφηβεία, δεν αναπτύσσουν πλέον νέα επίπεδα σκέψης και αν προχωρήσουν με αυτή την έννοια, δεν σημειώνουν μεγάλη πρόοδο. Στην καρδιά, παραμείναμε πάντα δάσκαλοι (και χτίσαμε τη σταδιοδρομία μας όχι σε ανώτερες σχολές διοίκησης, αλλά σε ανώτερες σχολές παιδαγωγικής), οπότε θέλαμε να μάθουμε εάν ένα άτομο θα μπορούσε να αναπτύξει το εύρος και την πολυπλοκότητα της σκέψης του. Ή μήπως η επιτυχία εδώ είναι θέμα τύχης που δεν μπορεί να ελεγχθεί; Ή μπορούν οι άνθρωποι να βοηθηθούν στην αυτο-ανάπτυξη; Εξερευνήσαμε αυτά τα ερωτήματα και κάναμε μια δεύτερη ανακάλυψη τη δεκαετία του 1990.

Προηγουμένως, μελετήσαμε την ανάπτυξη της σκέψης από έξω, αντικειμενιστικά, προσπαθώντας να περιγράψουμε τη δομή της κατανόησης της περιβάλλουσας πραγματικότητας και να εντοπίσουμε αλλαγές σε αυτήν. Αλλά στη δεκαετία του 1990, όχι ακόμη πλήρως συνειδητά, αρχίσαμε να κινούμαστε στον εσωτερικό κόσμο ενός ατόμου αναζητώντας το κύριο κίνητρο που καθορίζει το επίπεδο σκέψης μας. Και μετά ανακαλύψαμε ένα φαινόμενο που ονομάσαμε «ανοσία στην αλλαγή», ή "αποστροφή στην αλλαγή"Αυτή ήταν, μέχρι τότε, μια εσωτερική δύναμη κρυμμένη από τους επιστήμονες, η οποία αποτρέπει ενεργά (και πολύ αποτελεσματικά) τυχόν αλλαγές, καθώς προσπαθεί να διατηρήσει την αντίληψη του κόσμου που χαρακτηρίζει ένα άτομο.

Εισαγάγαμε για πρώτη φορά στους αναγνώστες την ιδέα της «αποστροφής για την αλλαγή» στο βιβλίο Πώς ο τρόπος που επικοινωνούμε μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που εργαζόμαστε, το οποίο εκδόθηκε το 2001. Εκεί παρουσιάσαμε στο κοινό μια απατηλά απλή τεχνική που έχει αναπτυχθεί εδώ και πολλά χρόνια και χάρη στην οποία οι άνθρωποι μπορούν να ανακαλύψουν κρυφά κίνητρα και πεποιθήσεις στον εαυτό τους που τους εμποδίζουν από αλλαγές στον εαυτό τους - αναγκαίες και επιθυμητές (ανεξαρτήτως στόχου - " να είσαι πιο τολμηρός στις σχέσεις με ανθρώπους» ή «να χάσεις βάρος»).

Οι αναγνώστες υποδέχτηκαν το βιβλίο με ενθουσιασμό, καθώς περιέγραφε τα αποτελέσματα της δουλειάς μας με ανθρώπους (αρκετές χιλιάδες άτομα το χρόνο) συγκεκριμένα ως προς την αλλαγή της «αποστροφής για την αλλαγή» (θα δώσουμε σχετικές συστάσεις στο Κεφάλαιο 9). Πολλοί εξεπλάγησαν: «Δεν το έχω ξαναδεί αυτό!» ή «Διάβασα το βιβλίο για τρεις ώρες και έμαθα περισσότερα από όσα έκανα σε τρία χρόνια που μίλησα με έναν ψυχαναλυτή!» Αλλά για να είμαστε ειλικρινείς, αυτό που πραγματικά θέλουν οι άνθρωποι είναι μια νέα ιδέα να έχει ισχυρό αποτέλεσμα — και γρήγορα. Και γνωρίζουμε καλά ότι υπάρχει μεγάλη διαφορά μεταξύ της ίδιας της ιδέας και της ικανότητάς μας να κάνουμε ενεργά βήματα για την υλοποίησή της.

Συνειδητοποιήσαμε ότι είχαμε δημιουργήσει μια αποτελεσματική και πρακτική τεχνική, αλλά δεν είχαμε ακόμη ικανοποιήσει την πραγματική ανάγκη των αναγνωστών (δεν θέλουν τόσο να μάθουν, Γιατίκάποιος δεν μπορεί να εκχωρήσει εξουσία σε υφισταμένους ή δεν είναι έτοιμος να επικρίνει τους ανωτέρους του, και μαθαίνωκάνουν αυτό) και δεν έχουν επιτύχει οι ίδιοι τους στόχους τους (να μπορούν όχι μόνο να δουν τους μηχανισμούς της ανθρώπινης σκέψης, αλλά και να βοηθήσουν τους ανθρώπους να ξεπεράσουν τις αδυναμίες και τις ελλείψεις τους).

Λίγο μετά τη δημοσίευση του πρώτου μας βιβλίου, μιλήσαμε με μεγάλο κοινό στελεχών έρευνας και ανθρώπινου δυναμικού από μερικές από τις μεγαλύτερες εταιρείες του Fortune 500 και σημαντικούς διεθνείς μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Εξοικειώθηκαν με τις ιδέες μας στο στάδιο της ανάπτυξής τους και έδωσαν ειλικρινά τις αξιολογήσεις τους. Δεν επαναλάβαμε ποια ήταν η ανακάλυψή μας. Τους ζητήσαμε να δοκιμάσουν τις ιδέες μας μόνοι τους υπό την καθοδήγησή μας. Όλα κράτησαν αρκετές ώρες.

Όταν τελείωσε το εργαστήριό μας, πολλοί συμμετέχοντες εξέφρασαν παρόμοιες σκέψεις, αλλά ο επικεφαλής του τμήματος επαγγελματικής κατάρτισης μιας μεγάλης εταιρείας το συνόψισε καλύτερα: «Έχω καλά νέα και άσχημα νέα για όλους. Πρώτον, τα καλά πράγματα: εργάζομαι στον τομέα της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας του προσωπικού για περισσότερα από 20 χρόνια και η μεθοδολογία σας είναι η πιο αποτελεσματική που έχω δει μέχρι τώρα. Είναι σαν να συλλαμβάνεις έναν κινητήρα τζετ την εποχή της αεροπορίας με έλικα. Μας έδειξες πώς να προχωρήσουμε. Και τώρα τα άσχημα νέα: δεν έχετε καταλάβει ακόμα τι να κάνετε με αυτό το αεροπλάνο, πού να το πετάξετε και πώς να το προσγειώσετε».

Από πολλές απόψεις είχε δίκιο. Μετά τη δημοσίευση του βιβλίου, μάθαμε από επιστολές ορισμένων αναγνωστών ότι, αφού κάποτε κατάφεραν να απογειωθούν με το «αεροπλάνο μας», μπόρεσαν ακόμη και να φτάσουν στον προορισμό τους. Αλλά αποδεικνύεται ότι για τους περισσότερους ανθρώπους, μια ιδέα, ακόμη και μια ελκυστική, δεν αρκεί για να κάνουν μακροπρόθεσμες αλλαγές στη ζωή τους. Είχαμε ακόμα πολλή δουλειά μπροστά μας. Έπρεπε να ξεπεράσουμε το τρίτο κατώφλι και μας πήρε οκτώ χρόνια.

Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, συνειδητοποιήσαμε ότι το να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να βελτιώσουν τον εαυτό τους και να επιτύχουν αλλαγές για τις οποίες δεν ήταν έτοιμοι, παρά τα έξυπνα σχέδια και αποφάσεις, σχετίζεται στενά με το να τους βοηθήσουμε να αναπτύξουν νέα σκέψη που υπερβαίνει τα προηγούμενα στενά όρια. Χρησιμοποιώντας την υπόθεση του συναδέλφου μας Ronald Heifetz σχετικά με τη διάκριση μεταξύ «τεχνικών» και «προσαρμοστικών» μετασχηματισμών, μπορούμε να πούμε ότι ορισμένοι προσωπικοί στόχοι (ειδικά αυτοί που πρέπει αλλά δεν μπορούμε να επιτύχουμε) απαιτούν να γίνουμε «περισσότεροι». Πρέπει να «προσαρμοστούμε» στους στόχους για να τους πετύχουμε.

Καταλήξαμε στο εξής συμπέρασμα: για να μετακινηθούμε από προσδιορίζονταςαπόρριψη απέναντί του ξεπερνώντας, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια αποτελεσματική «πλατφόρμα μάθησης» που μπορεί να επιτύχει δύο στόχους ταυτόχρονα. Καταλάβαμε ότι η «διαγνωστική» τεχνική μας ξεκαθάρισε την κατάσταση. Δηλαδή, αυτό είναι ένα ερέθισμα για την αύξηση της πολυπλοκότητας της συνείδησής μας (οι νοητικές δομές παύουν να είναι «υποκείμενο» και γίνονται «αντικείμενο», μετατρέποντας από «κύριο» σε «εργαλείο»). Η ικανότητα αναγνώρισης και βελτίωσης της πολυπλοκότητας της σκέψης, κατά τη γνώμη μας, θα πρέπει να είναι βασικός παράγοντας για την επίλυση προσαρμοστικών προβλημάτων. Και η επιθυμία ενός ατόμου για προσαρμοστικές αλλαγές, με μια ικανή προσέγγιση, βοηθά στη μεταμόρφωση της σκέψης.

Αυτό το βιβλίο είναι το αποτέλεσμα της δουλειάς μας τα τελευταία χρόνια. Και για να δοκιμάσετε τη δύναμη της μεθοδολογίας μας, δεν πρέπει να κάνετε την ερώτηση "Με βοηθάει να πετύχω τους προσωπικούς μου στόχους στην αυτοβελτίωση;" (π.χ., «Έχω γίνει πιο δυναμικός επικοινωνιακός;» ή «Είμαι καλύτερος στο να αναθέτω εξουσιοδότηση σε υφισταμένους;», αν και, φυσικά, θα ήταν καλύτερα η απάντηση να ήταν «ναι» πιο συχνά παρά «όχι»).

Θέτουμε έναν υψηλότερο στόχο. Και εδώ τίθεται ένα άλλο ερώτημα: «Η νέα πλατφόρμα μάθησης βοηθά στην αύξηση της πολυπλοκότητας της σκέψης, δηλαδή μιας αλλαγής που θα αποκαλύψει το σύνολο σε έναν άνθρωπο; συγκρότημανέες ικανότητες και δεν θα του επιτρέψει να πετύχει έναν στόχο; Εάν η απάντηση είναι «ναι», τότε τα οφέλη από τη χρήση προσαρμοστικόςη προσέγγιση θα είναι πολλές φορές μεγαλύτερη από ό,τι κατά την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου.

Καθώς διαβάζετε τα παραδείγματα και τις ιδέες σε αυτό το βιβλίο, θα κρίνετε μόνοι σας την αποτελεσματικότητα της μεθοδολογίας μας. Αν απαντήσετε «ναι» στη δεύτερη, πιο δύσκολη ερώτηση, τότε το κύριο μήνυμα αυτού του βιβλίου είναι οι άνθρωποι μπορώΗ αλλαγή θα έχει διπλό νόημα για εσάς. Ναι, οι άνθρωποι -ακόμα και οι ενήλικες- μπορούν να επιτύχουν αυτοβελτίωση σε συγκεκριμένους τομείς, ακόμα κι αν δεν έχουν πετύχει ξανά σε αυτόν τον τομέα. Και ναι, οι άνθρωποι —ακόμα και οι ενήλικες— μπορούν να αυξήσουν την πολυπλοκότητα της σκέψης τους, όπως ακριβώς έκαναν σε νεαρή ηλικία. Και στην πορεία, είναι σε θέση να αποκτήσουν μια βαθύτερη, πιο υπεύθυνη και λιγότερο εγωκεντρική κατανόηση της πραγματικότητας.

Εάν δεν έχετε τσεκάρει ακόμα τα προηγούμενα βιβλία μας, ίσως θελήσετε να το ελέγξετε. Δεν περιμένουμε να το κάνετε αυτό. Αυτό δεν είναι απαραίτητο για να αξιοποιήσετε στο έπακρο αυτό το βιβλίο. Εάν έχετε προσπαθήσει (πιθανώς αποτύχει) να αλλάξετε τη ζωή σας ή προσπαθήσατε να βοηθήσετε άλλους να αλλάξουν τη δική τους, τότε αυτό το βιβλίο είναι για εσάς. Εάν οδηγείτε, διοικείτε, συμβουλεύετε, καθοδηγείτε και διδάσκετε και η ανησυχία σας είναι προσωπική βελτίωση των εργαζομένων σας ή αύξηση της αποτελεσματικότητας της ομάδας σας,τότε αυτό το βιβλίο είναι επίσης για εσάς.

Εάν είστε εξοικειωμένοι με τη δουλειά μας, καλώς ήλθατε να μας επισκεφθείτε ξανά! Ίσως διαβάζοντας το βιβλίο Πώς ο τρόπος που επικοινωνούμε μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που εργαζόμαστε, αναρωτηθήκατε: «Αν ξεκλείδωσες το μυστικό για να αλλάξεις την αποστροφή και με βοήθησες βλέπωπρόβλημά μου, έχεις ανακαλύψει κάτι που θα με βοηθούσε; αποφασίζωπρόβλημά μου? Αυτό το βιβλίο είναι και για σένα.

Εάν ενδιαφέρεστε για τα προβλήματα της ανθρώπινης ανάπτυξης στην ενήλικη ζωή, σκεφτείτε τις δυνατότητες σημαντικών αλμάτων στη βελτίωση της σκέψης, εάν έχετε διαβάσει τα βιβλία του Robert Keegan «The Evolving Self» και «At Dead End» και ενδιαφέρεστε για το τι νέο έχουμε μάθαμε, είστε επίσης μέρος του κοινού-στόχου μας.

Τέλος, αν γνωρίζετε ότι το βιβλίο μας βασίζεται σε θεωρητική και ερευνητική εργασία για την εξέλιξη της σκέψης και το νόημα της ζωής και αν περιμένατε να τα συνδυάσουμε και να σκιαγραφήσουμε νέες εκπαιδευτικές μεθόδους και μια προσαρμοστική προσέγγιση στην αλλαγή, αυτό το βιβλίο είναι επίσης για εσάς.

Εισαγωγή

Οι διευθυντές δεν χρειάζεται να είναι πεπεισμένοι ότι οι βελτιώσεις και οι μετασχηματισμοί στον οργανισμό τους πρέπει να είναι το πρώτο θέμα στην ατζέντα τους. Και δεν χρειάζονται συλλυπητήρια για το πόσο δύσκολο είναι να αλλάξουν τον εαυτό τους και τους άλλους. Όλοι γνωρίζουμε ότι η αλλαγή είναι πάντα δύσκολη, αλλά συχνά δεν ξέρουμε γιατί συμβαίνει αυτό ή τι να κάνουμε για αυτό. Οι περισσότερες δημοφιλείς εξηγήσεις αποδεικνύονται αδύναμες προσπάθειες απάντησης στο ερώτημα γιατί οι σημαντικές αλλαγές είναι δύσκολες για εμάς. Δεν καταλαβαίνουμε πόσο επείγοντα είναι; Δεν έχουμε κίνητρα; Δεν ξέρουμε τι χρειαζόμαστε για να αλλάξουμε την κατάσταση; Είναι αυτά τα κύρια εμπόδια στην αλλαγή; Αυτούς που βλέπεις στον εαυτό σου και σε αυτούς που ζουν και εργάζονται γύρω σου;

Μια πρόσφατη μελέτη διαπίστωσε ότι εάν οι καρδιολόγοι προειδοποιήσουν τους ασθενείς υψηλού κινδύνου τους ότι θα πεθάνω, εκτός κι αν αλλάξουν τον τρόπο ζωής τους - κάνουν δίαιτα, ασκούνται και κόψουν το κάπνισμα - μόνο ένας στους επτά μπορεί να αλλάξει σοβαρά τη ζωή του! Και είμαστε σίγουροι ότι οι υπόλοιποι έξι ασθενείς θέλω να ζήσω, βλέπουν πολλά ακόμη ηλιοβασιλέματα και ανατολές, απολαμβάνουν να βλέπουν τα εγγόνια τους να μεγαλώνουν κ.λπ. Κατανοούν τη σοβαρότητα και τον επείγοντα χαρακτήρα της αλλαγής. Πράγματι, στην περίπτωσή τους, το πιο ισχυρό κίνητρο είναι η ζωή. Οι γιατροί είναι πεπεισμένοι ότι οι ασθενείς τους γνωρίζουν τι πρέπει να κάνουν. Αλλά δεν μπορούν να αλλάξουν τη ζωή τους.

Εάν οι άνθρωποι δεν είναι πρόθυμοι να αλλάξουν ακόμα και όταν οι ζωές τους είναι σε εξέλιξη, πώς μπορούν οι ηγέτες σε οποιοδήποτε επίπεδο σε διαφορετικούς οργανισμούς να περιμένουν επιτυχία από την αλλαγή (ακόμα κι αν οι εργαζόμενοι τους υποστηρίζουν ολόψυχα) όταν τα διακυβεύματα και οι πιθανές αποδόσεις από τις αντίστοιχες ενέργειες δεν είναι τόσο τι γίνεται με τους καρδιοπαθείς;

Επομένως, πρέπει να κατανοήσετε τι εμποδίζει την αλλαγή και τι την προωθεί.

Όπως και οι καρδιολογικοί ασθενείς, οι προκλήσεις με την αλλαγή που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονοι ηγέτες και οι ομάδες τους δεν είναι σε μεγάλο βαθμό ζητήματα θέλησης. Απλώς δεν μπορούμε να γεφυρώσουμε το χάσμα μεταξύ αυτού που ειλικρινά, ακόμη και με πάθοςθέλουμε και για τι πραγματικά ικανός.Η γεφύρωση αυτού του χάσματος είναι το κύριο καθήκον της ψυχολογίας στον 21ο αιώνα.

Τρία βασικά προβλήματα

Η ασυμφωνία μεταξύ της κατανόησής μας για την ανάγκη για μεταμόρφωση και αλλαγή και της έλλειψης επίγνωσης του τι μας σταματά είναι το πρώτο από τα προβλήματα που απαιτεί βαθιά και ολοκληρωμένη κατανόηση. Εάν είστε σαν τους ηγέτες με τους οποίους συνεργαστήκαμε τα τελευταία χρόνια, και εσείς, πιθανότατα, είστε δύσπιστοι σχετικά με το πόσα άτομα (συμπεριλαμβανομένου του εαυτού σας) μπορούν να αλλάξουν. Αυτό μας φέρνει στο δεύτερο πρόβλημα.

Οι σύγχρονες εταιρείες έχουν πολλές προκλήσεις και πολλές ευκαιρίες. Ξοδεύουν πολύτιμους πόρους - δισεκατομμύρια δολάρια και απίστευτο χρόνο - για να κάνουν τους εργαζόμενους πιο παραγωγικούς. Είναι δύσκολο να πιστέψει κανείς ότι αυτή η τεράστια ποικιλία μεθόδων και τεχνικών -προγράμματα εκπαίδευσης, σχέδια αυτοβελτίωσης, προγράμματα ανάπτυξης στελεχών, αναφορές απόδοσης, καθοδήγηση στελεχών κ.λπ.- δεν αντικατοπτρίζει τη βαθιά αισιοδοξία των ηγετών σχετικά με τις προοπτικές προσωπικής αλλαγής στους εργαζομένους τους . Γιατί τότε οι μάνατζερ ξοδεύουν τόσο χρόνο και χρήμα σε αυτό;

Αλλά κάθε φορά που καταφέρνουμε να επιτύχουμε εμπιστοσύνη στις σχέσεις με αυτούς τους ηγέτες, ακούμε (κυρίως σε ένα ανεπίσημο περιβάλλον - με ένα ποτήρι κρασί ή ένα καλό δείπνο) από αυτούς: «Φίλοι, ας αντιμετωπίσουμε την αλήθεια. Οι άνθρωποι γενικά δεν είναι επιρρεπείς στην αλλαγή. Ο Αλ θα είναι πάντα Αλ. Μετά από 30-35 χρόνια ένα άτομο δεν αλλάζει. Μπορείτε να βασιστείτε σε μικρές προσαρμογές στα περιθώρια του συμπλέγματος των ανθρώπινων δυνατοτήτων. Αλλά για να είμαστε ειλικρινείς, στην ουσία, το μόνο που μένει είναι να αξιοποιήσουμε στο έπακρο τις φυσικές δυνάμεις ενός ατόμου και να εκμεταλλευτούμε τις αδυναμίες του προς όφελός του. Γιατί να εξαντλήσετε τον εαυτό σας και να επιβάλλετε αλλαγές από έναν δυσαρεστημένο υπάλληλο που δεν έχει σκοπό να εφαρμόσει;»

Δυστυχώς, η επιδεικτική αισιοδοξία που εκφράζεται σε όλες αυτές τις προσπάθειες ανάπτυξης των εργαζομένων κρύβει πάντα μια βαθιά απαισιοδοξία για το βαθμό στον οποίο οι άνθρωποι είναι γενικά ικανοί να αλλάξουν.

Βλέπουμε αυτά τα απαισιόδοξα συναισθήματα. Και έχουμε ακούσει ιστορίες παρόμοιες με την παρακάτω περισσότερες από μία φορές σε διαφορετικές χώρες και βιομηχανίες.

Η εταιρεία μας λαμβάνει σοβαρά υπόψη τις ετήσιες εκθέσεις των εργαζομένων. Δεν πρόκειται για κινούμενα σχέδια στα οποία οι άνθρωποι, μπαίνοντας σε μια αίθουσα συνεδριάσεων, σηκώνουν τα μάτια τους στον ουρανό και περιμένουν να τελειώσει η ψυχολογική φλυαρία. Οι διευθυντές σε διάφορα επίπεδα ακούγοντας την έκθεση και τις σκέψεις του υπαλλήλου είναι πολύ προσεκτικοί. Χρειάζονται πολλά χρήματα και χρόνο για να συνοψίσουμε και να αναλύσουμε. Όλα μελετώνται πολύ προσεκτικά. Μερικές φορές οι υπάλληλοι κλαίνε κατά τη διάρκεια των συναντήσεων. Δίνουν ειλικρινείς υποσχέσεις και κάνουν λεπτομερή σχέδια για το τι θα αλλάξουν στη δουλειά τους που πρέπει να αλλάξει. Κάθε δημοσιογράφος φεύγει από την αίθουσα συνεδριάσεων με την αίσθηση ότι αυτός και ο εργοδότης του είχαν μια ειλικρινή και βαθιά συζήτηση και ότι πέρασε χρήσιμο χρόνο. Και μετά? Ένα χρόνο μετά μαζευόμαστε ξανά στην αίθουσα και συμβαίνει ακριβώς το ίδιο όπως πριν από ένα χρόνο. Κάτι δεν πάει καλά με αυτό το σύστημα.

Ναι, το σύστημα δεν λειτουργεί σωστά. Γι' αυτό γράψαμε το βιβλίο μας. Έχουμε μια συναρπαστική απάντηση στο ερώτημα εάν οι ίδιοι οι άνθρωποι και η κουλτούρα στους οργανισμούς όπου εργάζονται μπορούν να αλλάξουν.

Οι αλλαγές για τις οποίες θα διαβάσετε εδώ δεν είναι «μικρές τροποποιήσεις στο περιθώριο». Και η απόδειξη της δυνατότητάς τους δεν βασίζεται σε αυταπάτη και στρεβλώσεις της αυτοεκτίμησης. Βασίζεται σε εκτιμήσεις, συχνά ανώνυμες, από τους πιο σκληρούς επικριτές σας: τους ανθρώπους γύρω σας στη δουλειά και στο σπίτι. Εδώ, για παράδειγμα, υπάρχουν κριτικές από τους πελάτες μας.

Βοήθησες τον Νικόλαο, αλλά μπορείς να βοηθήσεις και τους συνεργάτες του; (Ένας από τους πελάτες μας)

Ολόκληρη η ομάδα μας παρατηρεί μια τεράστια αλλαγή στον Martin. Ήταν χαρά να δουλέψω μαζί του. Η παραγωγικότητα του ομίλου μας έχει αυξηθεί. Παλαιότερα, δεν θα το πίστευα ποτέ αυτό. (Συνάδελφος)

Έκανα την πρώτη μου αληθινή συνομιλία με τη μητέρα μου εδώ και χρόνια. (Μέλος της οικογένειας)

Αμέσως πιστεύουν ότι κάτι σημαντικό συμβαίνει πραγματικά γύρω τους.

Η εμπειρία μας από τη συνεργασία με την ηγεσία μιας σχολικής περιφέρειας από μια μακρινή πόλη το μαρτυρεί αυτό. Συνεργαζόμαστε μαζί του αρκετά χρόνια. Και επειδή είναι μακριά μας, δημιουργήσαμε μια ομάδα «αλλαγών προπονητών» από ντόπιους ειδικούς, που συμμετείχαν στο πρόγραμμα. Μια μέρα προσκαλέσαμε έναν πολλά υποσχόμενο υποψήφιο να συμμετάσχει στο πρόγραμμα σε μια συνάντηση της ομάδας εργασίας «εκπαιδευτών». Ήταν μια πολύ έμπειρη διοργανώτρια σχολείων. Της ζητήσαμε να καθίσει, να ακούσει και να νιώσει το νεύρο της δουλειάς που έκαναν τα μέλη της ομάδας μαζί μας.

Ήμασταν απορροφημένοι στη συζήτηση στη συνάντηση, αλλά η καλεσμένη μας είχε μια ανήσυχη έκφραση στο πρόσωπό της. Δύο ώρες μετά τη συνάντηση, σηκώθηκε και έφυγε σιωπηλά από την αίθουσα συνεδριάσεων. Υπήρχε μια τεταμένη έκφραση στο πρόσωπό της, σαν να ήταν σοκαρισμένη. Δεν επέστρεψε σε εμάς εκείνη την ημέρα. «Το πείραμα απέτυχε». Αυτό σκεφτόταν ένας από εμάς.

Λίγες μέρες αργότερα, επικοινωνήσαμε με ένα από τα μέλη της ομάδας μας που έτυχε να συναντήσει τη γυναίκα στο δρόμο. Επιβεβαίωσε ότι η γυναίκα χτυπήθηκε. «Έχω δουλέψει με διοργανωτές σχολείων όλη μου τη ζωή», είπε. «Και δεν έχω πάει ποτέ σε τέτοια συνάντηση». Δεν έχω δει ποτέ ανθρώπους να είναι τόσο ειλικρινείς και να προσεγγίζουν τα πράγματα τόσο υπεύθυνα. Δεν έχω ακούσει ανθρώπους να εκφράζουν ιδέες που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε πραγματικές αλλαγές στο σχολείο». (Θα μάθετε σύντομα ποιες είναι αυτές οι συζητήσεις.) Αποδεικνύεται ότι έφυγε επειδή είχε άλλο ραντεβού. Και ρώτησε πώς θα μπορούσε να συνδεθεί με την ομάδα των «αλλαγής προπονητών».

* * *

Οι σελίδες αυτού του βιβλίου θα παρουσιάσουν νέες ιδέες και πρακτικές τεχνικές για μάνατζερ που ενδιαφέρονται για θέματα αυτομάθησης σε οργανισμούς. Έχουν περάσει περίπου 20 χρόνια από τότε που εμφανίστηκε το βιβλίο του Peter Senge The Fifth Discipline, όπου πρότεινε για πρώτη φορά στους ηγέτες να σκεφτούν τους εκπαιδευτικούς οργανισμούς και 25 χρόνια από τη δημοσίευση του βιβλίου του Donald Schon The Thinking Practitioner, όπου ο συγγραφέας τόνισε την ιδέα η ανάγκη να σκεφτόμαστε λειτουργεί. Σήμερα, σε όλο τον κόσμο, σε όλους τους κλάδους, οι ηγέτες προσπαθούν να κάνουν τις οργανώσεις τους αυτομάθητες και να αναγκάσουν τον εαυτό τους να αναλογιστεί τις δικές τους ενέργειες.

Ωστόσο, τα ζητήματα ατομικής και συλλογικής μάθησης στην εργασία πρέπει να περάσουν στο επόμενο επίπεδο, εάν οι οργανισμοί θέλουν να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του 21ου αιώνα. Διαφορετικά, μπορούμε να μελετάμε και να αναστοχαζόμαστε όσο θέλουμε, αλλά οι αλλαγές που ελπίζουν και περιμένουν οι άλλοι από εμάς δεν θα γίνουν. Και όλα αυτά γιατί θα μάθουμε και θα προβληματιστούμε χωρίς να αλλάξουμε την κοσμοθεωρία μας. Και αυτό μας φέρνει στο τρίτο από τα προβλήματα που τίθενται στο βιβλίο.

Στα τέλη του περασμένου αιώνα, οι συνάδελφοί μας στο Ινστιτούτο Τεχνολογίας της Μασαχουσέτης, Senge και Sean, ενθάρρυναν πολλούς σύγχρονους ηγέτες να συμπεριλάβουν τη μάθηση στους οργανισμούς ως θέμα προτεραιότητας. Η επιστημονική βάση και το σύνολο των τεχνικών που ενσωματώνονται στην έννοια του οργανισμού αυτομάθησης διευρύνονται. Αλλά μια πολύ σημαντική πτυχή του δεν έχει ακόμη επεξεργαστεί, η οποία είναι καλύτερα ορατή σε ανθρώπους που ασχολούνται με την έρευνα στον τομέα της παιδαγωγικής εδώ και πολλά χρόνια. Μιλάμε για ανεπαρκή επεξεργασία θεμάτων ανάπτυξης ενηλίκων.

Όταν ο Senge και ο Sean έγραψαν τα βιβλία τους, οι νευροεπιστήμονες πίστευαν με σιγουριά ότι ο ανθρώπινος εγκέφαλος και η νοητική δραστηριότητα δεν αλλάζουν ποιοτικά μετά την εφηβεία. Όμως, όπως και άλλοι επιστήμονες που συνδυάζουν την έρευνα με την πρακτική, πραγματοποιήσαμε τις δικές μας εξελίξεις, οι οποίες έδειξαν μια εντελώς διαφορετική εικόνα. Σήμερα, τόσο οι θεωρητικοί όσο και οι επαγγελματίες πιστεύουν ότι η ανάπτυξη της ανθρώπινης σκέψης δεν τελειώνει απαραίτητα κατά την εφηβεία. Αλλά πρέπει ακόμα να κατανοήσουμε όλες τις συνέπειες μιας σοβαρής αναθεώρησης των δυνατοτήτων μας.

Η έλλειψη κατανόησης της ανάπτυξης των ενηλίκων στη θεωρία των μαθησιακών οργανισμών είναι ιδιαίτερα σημαντική σήμερα. Οι ηγέτες όλο και περισσότερο ζητούν και απαιτούν από τους ανθρώπους να κάνουν πράγματα που δεν είναι ικανοί να κάνουν χωρίς επαρκή εκπαίδευση και επίπεδο ανάπτυξης σκέψης. Στον τομέα της «ανάπτυξης ηγετών», δίνεται υπερβολική έμφαση διαχειριστές, και δεν δίνεται αρκετή προσοχή αναπτυξιακά θέματα. Πολλοί συγγραφείς προσπαθούν να εντοπίσουν τις πιο σημαντικές πτυχές της ηγεσίας και να βοηθήσουν στην ανάπτυξη των απαραίτητων ιδιοτήτων. Αλλά αγνοούμε την πιο ισχυρή πηγή οποιασδήποτε ευκαιρίας - τις δικές μας ικανότητες (και τις ικανότητες των ανθρώπων που εργάζονται για εμάς), οι οποίες οποιαδήποτε ηλικίανα μας δώσει νίκη έναντι των ελλείψεων μας στην κατανόηση του νοήματος αυτού που συμβαίνει.

Εάν δεν μάθουμε να κατανοούμε την ουσία της ανθρώπινης ανάπτυξης: τι είναι, τι συμβάλλει σε αυτήν και τι την εμποδίζει, τότε δεν θα αναπτύξουμε ηγετικές ικανότητες, αλλά θα εκπαιδεύσουμε μόνο μερικές από αυτές. Η γνώση που αποκτάται από την εκπαίδευση διαχείρισης θα μοιάζει περισσότερο με νέα αρχεία και προγράμματα που εκτελούνται στο υπάρχον λειτουργικό σύστημα. Είναι χρήσιμα με τον τρόπο τους γιατί παρέχουν μεγαλύτερο βάθος και ποικιλία στην κατανόηση της πραγματικότητας, αλλά η χρήση τους περιορίζεται από το λειτουργικό σύστημα. Η αληθινή ανάπτυξη είναι ο μετασχηματισμός ενός συστήματος, όχι η επέκταση των συνόλων γνώσεων ή δεξιοτήτων.

Εάν είστε ηγέτης σε οποιοδήποτε επίπεδο, προωθείτε τα σχέδιά σας και διαμορφώνετε τους στόχους σας. Υπάρχουν όμως άλλα σχέδια και στόχοι που ελέγχουν τη συμπεριφορά σας.Και δεν το αντιλαμβάνεσαι. Δεν είστε ακόμη έτοιμοι να αναλάβετε την ευθύνη για αυτά. Και τις περισσότερες φορές, αυτά τα ασυνείδητα προγράμματα σκέψης και συμπεριφοράς κρέμονται από πάνω σας σαν δαμόκλειο ξίφος και περιορίζουν την ικανότητά σας να επιτύχετε εξαιρετικά αποτελέσματα.

Αν δεν δίνετε τόση σημασία στην ανάπτυξη όσο στην ηγεσία, θα περιοριστείτε μόνο από τα σχέδια και τους στόχους σας. Αυτοί δεν είναι στόχοι ή σχέδια που ασυνείδητα «σας καθοδηγούν». Κατά συνέπεια, η ικανότητά σας να αλλάξετε θα είναι περιορισμένη.

Οι ιδέες και οι ιστορίες σε αυτό το βιβλίο σας προσφέρουν μια πορεία προς την ανάπτυξη, την ποιοτική διεύρυνση του μυαλού και συνεπώς την αύξηση της παραγωγικότητας. Και όχι μέσω της αξιοποίησης των φυσικών δεδομένων, αλλά μέσω της ανανέωσής τους.

Kegan R., Laskow Lahey L. Πώς ο τρόπος που μιλάμε μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που εργαζόμαστε. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. Στο Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Harvard University Press, 1998.

Δημοσιεύτηκε στα ρωσικά: Senge P. The Fifth Discipline. Η τέχνη και η πρακτική του οργανισμού που μαθαίνει. Μ.: Olympus Business, 2003.

Lisa Lahey

Ρόμπερτ Κίγκαν

Οι σύγχρονοι ηγέτες και οι ομάδες τους αντιμετωπίζουν συχνά την πρόκληση της εφαρμογής αλλαγής στους οργανισμούς τους. Οι άνθρωποι αντιστέκονται σε οποιαδήποτε αλλαγή - ακόμα κι αν την υποστηρίζουν ολόψυχα. Η έρευνα σε αυτόν τον τομέα δείχνει ότι το πρόβλημα της αλλαγής συχνά δεν είναι πρόβλημα θέλησης. Η κύρια πρόκληση γίνεται η γεφύρωση του χάσματος μεταξύ αυτού που θέλουμε και αυτού που είμαστε πραγματικά ικανοί. Με περισσότερα από 30 χρόνια εμπειρίας στη μελέτη της ανθρώπινης ανάπτυξης στο Χάρβαρντ, οι συγγραφείς αυτού του βιβλίου δείχνουν λεπτομερώς πώς μπορείτε να ξεπεράσετε την «ανοσία στην αλλαγή» και να οδηγήσετε την εταιρεία σας μπροστά.

Δημοσιεύεται για πρώτη φορά στα ρωσικά.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Απόρριψη της αλλαγής. Πώς να ξεπεράσετε την αντίσταση στην αλλαγή και να ξεκλειδώσετε τις δυνατότητες του οργανισμού

Lisa Laskow Lahey

Ανοσία στην Αλλαγή

Πώς να το ξεπεράσετε και να ξεκλειδώσετε τις δυνατότητες στον εαυτό σας και στον οργανισμό σας

Επιστημονικός συντάκτης Evgeniy Pustoshkin

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.

Δημοσιεύτηκε κατόπιν συνεννόησης με το Harvard Business Review Press (ΗΠΑ) μέσω του πρακτορείου Alexander Korzhenevsky (Ρωσία)

Bernard και Saralee Keegan

Στα αγόρια μου - Bill, Zach και Max Lahey

Πρόλογος στη ρωσική έκδοση

Οξάνα Μορσίνα,

Managing Partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Πρόλογος

Όμως το μονοπάτι δεν ήταν ίσιο. Για να είμαι ειλικρινής, αρχικά δεν σχεδιάζαμε να ασχοληθούμε με το πρόβλημα για το οποίο τώρα μας επαινούν για την επίλυση. Αυτό είναι το πρόβλημα της κάλυψης του χάσματος μεταξύ αυτού που σκοπεύουν να κάνουν οι άνθρωποι και αυτού που είναι ικανοί να κάνουν. Πριν από 25 χρόνια δεν θα μπορούσαμε να είμαστε πολύ χρήσιμοι για τους αναφερόμενους οργανισμούς. Γνωρίζαμε ότι η έρευνά μας άξιζε μια ζωή, αλλά τότε δεν ξέραμε ότι αυτή η εργασία θα μας επέτρεπε να συναντήσουμε ηγέτες και τις ομάδες τους από δημόσιες και ιδιωτικές εταιρείες στις Ηνωμένες Πολιτείες, την Ευρώπη, την Ασία και την Αφρική.

Οι νέες ιδέες για την αύξηση των ανθρώπινων ικανοτήτων που αναπτύξαμε έγιναν δεκτές με ψυχραιμία εκείνη την εποχή, αλλά τα μακροπρόθεσμα ερευνητικά μας προγράμματα (ορισμένες παράμετροι αξιολογήθηκαν στα ίδια άτομα για πολλά χρόνια) έδειξαν ότι οι άνθρωποι αναπτύσσονται με μια συγκεκριμένη σειρά. Σε κάθε νέο επίπεδο («πλατό») σκέψης, ένα άτομο ξεπερνά τους περιορισμούς του προηγούμενου επιπέδου. Περαιτέρω έρευνα έχει δείξει ότι κάθε ποιοτικό «άλμα» προς τα εμπρός ενισχύει την ικανότητα όχι μόνο να βλέπεις (τον εσωτερικό και τον εξωτερικό κόσμο), αλλά και να ενεργείς πιο αποτελεσματικά (για περισσότερες λεπτομέρειες, βλέπε Κεφάλαιο 1 (#gl1)).

Σελίδα 2 από 9

ανακάλυψε ένα φαινόμενο που ονομάζεται «ανοσία στην αλλαγή» ή «αποστροφή στην αλλαγή». Αυτή ήταν, μέχρι τότε, μια εσωτερική δύναμη κρυμμένη από τους επιστήμονες, η οποία αποτρέπει ενεργά (και πολύ αποτελεσματικά) τυχόν αλλαγές, καθώς προσπαθεί να διατηρήσει την αντίληψη του κόσμου που χαρακτηρίζει ένα άτομο.

Εισαγάγαμε για πρώτη φορά στους αναγνώστες την ιδέα της «αποστροφής για την αλλαγή» στο βιβλίο μας του 2001 Πώς ο τρόπος που επικοινωνούμε μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που εργαζόμαστε. Εκεί παρουσιάσαμε στο κοινό μια απατηλά απλή τεχνική που έχει αναπτυχθεί εδώ και πολλά χρόνια και χάρη στην οποία οι άνθρωποι μπορούν να ανακαλύψουν κρυφά κίνητρα και πεποιθήσεις στον εαυτό τους που τους εμποδίζουν από αλλαγές στον εαυτό τους - αναγκαίες και επιθυμητές (ανεξαρτήτως στόχου - " να είσαι πιο τολμηρός στις σχέσεις με ανθρώπους» ή «να χάσεις βάρος»).

Οι αναγνώστες υποδέχτηκαν το βιβλίο με ενθουσιασμό, καθώς περιέγραφε τα αποτελέσματα της δουλειάς μας με ανθρώπους (αρκετές χιλιάδες άτομα το χρόνο) ακριβώς ως προς την αλλαγή της «αποστροφής για την αλλαγή» (στο Κεφάλαιο 9 (#litres_trial_promo) θα δώσουμε τις κατάλληλες συστάσεις). Πολλοί εξεπλάγησαν: «Δεν το έχω ξαναδεί αυτό!» ή «Διάβασα το βιβλίο για τρεις ώρες και έμαθα περισσότερα από όσα έκανα σε τρία χρόνια που μίλησα με έναν ψυχαναλυτή!» Αλλά για να είμαστε ειλικρινείς, αυτό που πραγματικά θέλουν οι άνθρωποι είναι μια νέα ιδέα να έχει ισχυρό αποτέλεσμα — και γρήγορα. Και γνωρίζουμε καλά ότι υπάρχει μεγάλη διαφορά μεταξύ της ίδιας της ιδέας και της ικανότητάς μας να κάνουμε ενεργά βήματα για την υλοποίησή της.

Καταλάβαμε ότι είχαμε δημιουργήσει μια αποτελεσματική και πρακτική μεθοδολογία, αλλά δεν είχαμε ακόμη ικανοποιήσει την πραγματική ανάγκη των αναγνωστών (θέλουν όχι τόσο να μάθουν γιατί κάποιος δεν μπορεί να εκχωρήσει εξουσία σε υφισταμένους ή δεν είναι έτοιμος να επικρίνει τους ανωτέρους του, αλλά να μάθουν πώς να το κάνουμε αυτό) και εμείς οι ίδιοι δεν έχουμε πετύχει τους στόχους μας (να μπορούμε όχι μόνο να δούμε τους μηχανισμούς της ανθρώπινης σκέψης, αλλά και να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να ξεπεράσουν τις αδυναμίες και τις ελλείψεις τους).

Το συμπέρασμά μας είναι ότι για να περάσετε από τον εντοπισμό της αποστροφής στο να την ξεπεράσετε, πρέπει να δημιουργήσετε μια αποτελεσματική «πλατφόρμα μάθησης» που μπορεί να επιτύχει δύο στόχους ταυτόχρονα. Καταλάβαμε ότι η «διαγνωστική» τεχνική μας ξεκαθάρισε την κατάσταση. Δηλαδή, αυτό είναι ένα ερέθισμα για την αύξηση της πολυπλοκότητας της συνείδησής μας (οι νοητικές δομές παύουν να είναι «υποκείμενο» και γίνονται «αντικείμενο», μετατρέποντας από «κύριο» σε «εργαλείο»). Η ικανότητα αναγνώρισης και βελτίωσης της πολυπλοκότητας της σκέψης, κατά τη γνώμη μας, θα πρέπει να είναι βασικός παράγοντας για την επίλυση προσαρμοστικών προβλημάτων. Και η επιθυμία ενός ατόμου για προσαρμοστικές αλλαγές, με μια ικανή προσέγγιση, βοηθά στη μεταμόρφωση της σκέψης.

Θέτουμε έναν υψηλότερο στόχο. Και εδώ τίθεται ένα άλλο ερώτημα: «Βοηθά η νέα πλατφόρμα μάθησης να αυξηθεί η πολυπλοκότητα της σκέψης, δηλαδή μια αλλαγή που θα αποκαλύψει μια ολόκληρη σειρά νέων ικανοτήτων σε ένα άτομο, αντί να του επιτρέψει να επιτύχει έναν μόνο στόχο;» Εάν η απάντηση είναι «ναι», τότε τα οφέλη από τη χρήση μιας προσαρμοστικής προσέγγισης θα είναι πολλές φορές μεγαλύτερα από την επίτευξη ενός συγκεκριμένου στόχου.

Καθώς διαβάζετε τα παραδείγματα και τις ιδέες σε αυτό το βιβλίο, θα κρίνετε μόνοι σας την αποτελεσματικότητα της μεθοδολογίας μας. Εάν απαντήσετε «ναι» στη δεύτερη, πιο δύσκολη ερώτηση, τότε το κύριο μήνυμα αυτού του βιβλίου - οι άνθρωποι μπορούν να αλλάξουν - θα έχει διπλό νόημα για εσάς. Ναι, οι άνθρωποι -ακόμα και οι ενήλικες- μπορούν να επιτύχουν αυτοβελτίωση σε συγκεκριμένους τομείς, ακόμα κι αν δεν έχουν πετύχει ξανά σε αυτόν τον τομέα. Και ναι, οι άνθρωποι —ακόμα και οι ενήλικες— μπορούν να αυξήσουν την πολυπλοκότητα της σκέψης τους, όπως ακριβώς έκαναν σε νεαρή ηλικία. Και στην πορεία, είναι σε θέση να αποκτήσουν μια βαθύτερη, πιο υπεύθυνη και λιγότερο εγωκεντρική κατανόηση της πραγματικότητας.

Εάν δεν έχετε τσεκάρει ακόμα τα προηγούμενα βιβλία μας, ίσως θελήσετε να το ελέγξετε. Δεν περιμένουμε να το κάνετε αυτό. Αυτό δεν είναι απαραίτητο για να αξιοποιήσετε στο έπακρο αυτό το βιβλίο. Εάν έχετε προσπαθήσει (πιθανώς αποτύχει) να αλλάξετε τη ζωή σας ή προσπαθήσατε να βοηθήσετε άλλους να αλλάξουν τη δική τους, τότε αυτό το βιβλίο είναι για εσάς. Εάν οδηγείτε, διευθύνετε, συμβουλεύετε, καθοδηγείτε και διδάσκετε και το μέλημά σας είναι η προσωπική βελτίωση των εργαζομένων σας ή η αποτελεσματικότητα της ομάδας σας, τότε αυτό το βιβλίο είναι και για εσάς.

Εάν είστε εξοικειωμένοι με τη δουλειά μας, καλώς ήλθατε να μας επισκεφθείτε ξανά! Ίσως ενώ διαβάζατε Πώς ο τρόπος που επικοινωνούμε μπορεί να αλλάξει τον τρόπο που εργαζόμαστε, αναρωτηθήκατε: "Αν αποκάλυψες το μυστικό για την αλλαγή της αποστροφής και με βοήθησες να δω το πρόβλημά μου, δεν έχεις ανακαλύψει κάτι που θα με βοηθούσε να λύσω το πρόβλημά μου;" Αυτό το βιβλίο είναι και για σένα.

Εάν ενδιαφέρεστε για θέματα ανθρώπινης ανάπτυξης

Σελίδα 3 από 9

ως ενήλικας, σκέφτεστε τις δυνατότητες σημαντικών αλμάτων στη βελτίωση της σκέψης, αν έχετε διαβάσει τα βιβλία του Robert Keegan «The Evolving Self» και «At Dead End» και ενδιαφέρεστε για όσα μάθαμε, είστε επίσης μέρος του στόχου μας ακροατήριο.

Εισαγωγή

Μια πρόσφατη μελέτη διαπίστωσε ότι όταν οι καρδιολόγοι προειδοποιούν τους ασθενείς υψηλού κινδύνου ότι θα πεθάνουν εκτός και αν κάνουν αλλαγές στον τρόπο ζωής τους - διατροφή, άσκηση ή διακοπή του καπνίσματος - μόνο ένας στους επτά μπορεί να κάνει σημαντικές αλλαγές στη ζωή! Και είμαστε σίγουροι ότι οι υπόλοιποι έξι ασθενείς θέλουν να ζήσουν, να δουν πολλά άλλα ηλιοβασιλέματα και ανατολές, να απολαύσουν πώς μεγαλώνουν τα εγγόνια τους κ.λπ. Κατανοούν τη σοβαρότητα και τον επείγοντα χαρακτήρα των αλλαγών. Πράγματι, στην περίπτωσή τους, το πιο ισχυρό κίνητρο είναι η ζωή. Οι γιατροί είναι πεπεισμένοι ότι οι ασθενείς τους γνωρίζουν τι πρέπει να κάνουν. Αλλά δεν μπορούν να αλλάξουν τη ζωή τους.

Επομένως, πρέπει να κατανοήσετε τι εμποδίζει την αλλαγή και τι την προωθεί.

Όπως και οι καρδιολογικοί ασθενείς, οι προκλήσεις με την αλλαγή που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονοι ηγέτες και οι ομάδες τους δεν είναι σε μεγάλο βαθμό ζητήματα θέλησης. Απλώς δεν μπορούμε να γεφυρώσουμε το χάσμα μεταξύ αυτού που ειλικρινά, έστω και με πάθος, θέλουμε και αυτού που είμαστε πραγματικά ικανοί. Η γεφύρωση αυτού του χάσματος είναι το κύριο καθήκον της ψυχολογίας στον 21ο αιώνα.

Τρία βασικά προβλήματα

Η εταιρεία μας λαμβάνει σοβαρά υπόψη τις ετήσιες εκθέσεις των εργαζομένων. Δεν πρόκειται για κινούμενα σχέδια στα οποία οι άνθρωποι, μπαίνοντας σε μια αίθουσα συνεδριάσεων, σηκώνουν τα μάτια τους στον ουρανό και περιμένουν να τελειώσει η ψυχολογική φλυαρία. Οι διευθυντές σε διάφορα επίπεδα ακούγοντας την έκθεση και τις σκέψεις του υπαλλήλου είναι πολύ προσεκτικοί. Χρειάζονται πολλά χρήματα και χρόνο για να συνοψίσουμε και να αναλύσουμε. Όλα μελετώνται πολύ προσεκτικά. Μερικές φορές οι υπάλληλοι κλαίνε κατά τη διάρκεια των συναντήσεων. Δίνουν ειλικρινείς υποσχέσεις και κάνουν λεπτομερή σχέδια για το τι θα αλλάξουν στη δουλειά τους που πρέπει να αλλάξει. Κάθε δημοσιογράφος φεύγει από την αίθουσα συνεδριάσεων με την αίσθηση ότι αυτός και ο εργοδότης του είχαν μια ειλικρινή και βαθιά συζήτηση και ότι πέρασε χρήσιμο χρόνο. Και μετά? Ένα χρόνο μετά μαζευόμαστε ξανά στην αίθουσα και συμβαίνει ακριβώς το ίδιο όπως πριν από ένα χρόνο. Κάτι δεν πάει καλά με αυτό το σύστημα.

Βοήθησες τον Νικόλαο, αλλά μπορείς να βοηθήσεις και τους συνεργάτες του; (Ένας από τους πελάτες μας)

Ολόκληρη η ομάδα μας παρατηρεί μια τεράστια αλλαγή στον Martin. Ήταν χαρά να δουλέψω μαζί του. Η παραγωγικότητα του ομίλου μας έχει αυξηθεί. Παλαιότερα, δεν θα το πίστευα ποτέ αυτό. (Συνάδελφος)

Έκανα την πρώτη μου αληθινή συνομιλία με τη μητέρα μου εδώ και χρόνια. (Μέλος της οικογένειας)

Αμέσως πιστεύουν ότι κάτι σημαντικό συμβαίνει πραγματικά γύρω τους.

Σελίδα 4 από 9

διοργανωτής της σχολικής εκπαίδευσης. Της ζητήσαμε να καθίσει, να ακούσει και να νιώσει το νεύρο της δουλειάς που έκαναν τα μέλη της ομάδας μαζί μας.

Η έλλειψη κατανόησης της ανάπτυξης των ενηλίκων στη θεωρία των μαθησιακών οργανισμών είναι ιδιαίτερα σημαντική σήμερα. Οι ηγέτες όλο και περισσότερο ζητούν και απαιτούν από τους ανθρώπους να κάνουν πράγματα που δεν είναι ικανοί να κάνουν χωρίς επαρκή εκπαίδευση και επίπεδο ανάπτυξης σκέψης. Στον τομέα της «εκτελεστικής ανάπτυξης», δίνεται υπερβολική έμφαση στα στελέχη και δεν δίνεται αρκετή προσοχή σε θέματα ανάπτυξης. Πολλοί συγγραφείς προσπαθούν να εντοπίσουν τις πιο σημαντικές πτυχές της ηγεσίας και να βοηθήσουν στην ανάπτυξη των απαραίτητων ιδιοτήτων. Αλλά αγνοούμε την πιο ισχυρή πηγή οποιωνδήποτε ευκαιριών - τις δικές μας ικανότητες (και τις ικανότητες των ανθρώπων που εργάζονται για εμάς), οι οποίες σε οποιαδήποτε ηλικία μας προσφέρουν τη νίκη επί των ελλείψεών μας στην κατανόηση του νοήματος αυτού που συμβαίνει.

Εάν είστε ηγέτης σε οποιοδήποτε επίπεδο, προωθείτε τα σχέδιά σας και διαμορφώνετε τους στόχους σας. Υπάρχουν όμως άλλα σχέδια και στόχοι που ελέγχουν τη συμπεριφορά σας. Και δεν το αντιλαμβάνεσαι. Δεν είστε ακόμη έτοιμοι να αναλάβετε την ευθύνη για αυτά. Και τις περισσότερες φορές, αυτά τα ασυνείδητα προγράμματα σκέψης και συμπεριφοράς κρέμονται από πάνω σας σαν δαμόκλειο ξίφος και περιορίζουν την ικανότητά σας να επιτύχετε εξαιρετικά αποτελέσματα.

Δομή βιβλίου

Το βιβλίο χωρίζεται σε τρία μέρη. Το πρώτο μας εισάγει σε μια νέα αντίληψη της αλλαγής. Το δεύτερο δείχνει την αξία της προσέγγισης προς τον εργαζόμενο, τις ομάδες και τους οργανισμούς. Στο τρίτο, θα σας πούμε πώς να δοκιμάσετε νέες προσεγγίσεις.

Το Μέρος Ι ξεκινά με μια σύντομη επισκόπηση των επιστημονικών προόδων τα τελευταία 30 χρόνια σχετικά με την ανάπτυξη σύνθετης συνείδησης στην ενήλικη ζωή και τις επιπτώσεις αυτών των ευρημάτων στην εργασία. Το Κεφάλαιο 1 παρέχει την επιστημονική και εμπειρική βάση για όλες τις περαιτέρω ιδέες και περιπτωσιολογικές μελέτες. Στο Κεφάλαιο 2 θα σας πούμε για την ανακάλυψη ενός φαινομένου που μας κρατά πίσω από τις αλλαγές που τόσο επιθυμούμε. Το ονομάζουμε «αποστροφή αλλαγής». Στο Κεφάλαιο 3, θα μάθετε από δύο στελέχη, το ένα στην επιχείρηση και το άλλο στην κυβέρνηση, πώς και γιατί έφεραν τις ιδέες μας στις ομάδες τους και πώς ωφελήθηκαν.

Στο Μέρος ΙΙ θα εξετάσουμε λεπτομερώς την αλλαγή σε διάφορους οργανισμούς και ανθρώπους σε καταστάσεις όπου αναγνωρίζουν και αγωνίζονται με αποστροφή για την αλλαγή. Αυτοί οι άνθρωποι εργάζονται σε διάφορους τομείς και προσπαθούν για αυτοβελτίωση. Στο Κεφάλαιο 4 θα περιγράψουμε καταστάσεις στις οποίες ομάδες ή ομάδες αξιολογούν την αποστροφή τους για την αλλαγή. Στα κεφάλαια 5 και 6 θα μιλήσουμε για τις ίδιες καταστάσεις σε μεμονωμένους ανθρώπους. Και στο Κεφάλαιο 7 θα αγγίξουμε το πιο περίπλοκο μοντέλο: όταν μεμονωμένα μέλη της ομάδας προσπαθούν να ξεπεράσουν την αποστροφή για την αλλαγή και ολόκληρη η ομάδα προσπαθεί να βελτιώσει την αποτελεσματικότητά της.

Στο Μέρος ΙΙΙ, σας προσκαλούμε να ζήσετε μόνοι σας τι συνιστά

Σελίδα 5 από 9

η κύρια ιδέα αυτού του βιβλίου. Θα σας καθοδηγήσουμε στον δρόμο για να ξεπεράσετε την αντίσταση σας και της ομάδας σας στην αλλαγή. Το Κεφάλαιο 8 δείχνει τα στοιχεία που επιτρέπουν τη διαδικασία αλλαγής. Στα Κεφάλαια 9 και 10, θα σας διδάξουμε βήμα προς βήμα πώς να διαγνώσετε την αποστροφή για την αλλαγή και στη συνέχεια να εργαστείτε για να την ξεπεράσετε. Το Κεφάλαιο 11 σας εξοπλίζει με εργαλεία και τεχνικές που θα βοηθήσουν στην καταπολέμηση της αποστροφής για την αλλαγή στην ομάδα ή τον οργανισμό σας. Ολοκληρώνουμε συζητώντας επτά ηγετικές ιδιότητες που βοηθούν στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που ευνοεί την ανάπτυξη ατομικών και ομαδικών ικανοτήτων.

Δεν θα διαβάζατε αυτό το βιβλίο εάν δεν καταλάβατε τη σημασία της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας των ανθρώπων, ελπίζετε ότι υπάρχει νέος λόγος να πιστεύετε σε αυτήν την πιθανότητα και αναρωτιέστε τι μπορεί να γίνει για να πραγματοποιηθούν αυτές οι ελπίδες.

Ελπίζουμε ότι το βιβλίο θα σας φανεί χρήσιμο με πολλούς τρόπους: ως τροφή για το μυαλό και την καρδιά, ως πηγή θέλησης και δεξιοτήτων. Και αφήστε το να σας βοηθήσει να επιτύχετε τα αποτελέσματα που προσπαθείτε.

Κρυφή δυναμική στην αποστροφή στην αλλαγή

The Problem of Change: Revisited

Ποιο θα είναι το πιο σημαντικό πράγμα για την ηγεσία των οργανισμών σας τα επόμενα χρόνια; Είμαστε σίγουροι: η ικανότητα για αυτο-ανάπτυξη είναι δική σας προσωπικά, του προσωπικού σας και των ομάδων σας. Παντού στον κόσμο - στις Ηνωμένες Πολιτείες, στην Ευρώπη, στην Κίνα, στην Ινδία - οι ανθρώπινες δυνατότητες θα γίνουν η πιο σημαντική μεταβλητή στον νέο αιώνα. Αλλά οι ηγέτες που βλέπουν το ανθρώπινο ταλέντο και την ικανότητα ως μια σταθερή πηγή που πρέπει να προέρχεται από «έξω» θέτουν τους εαυτούς τους και τις οργανώσεις τους σε μειονεκτική θέση.

Και οι ηγέτες που αναρωτιούνται: «Τι μπορώ να κάνω για να κάνω τον οργανισμό μου το καλύτερο μέρος στον κόσμο για την ανάπτυξη των ανθρώπινων ικανοτήτων;» Κατανοούν ότι για να πετύχουν όλοι το απόλυτο όνειρό τους -να εκμεταλλευτούν νέες ευκαιρίες και να αντιμετωπίσουν νέες προκλήσεις- πρέπει να καλλιεργήσουν νέες δεξιότητες. Τέτοιοι ηγέτες γνωρίζουν τι βοηθά και τι εμποδίζει αυτό.

Η πρόκληση της αλλαγής και της αυτοβελτίωσης συχνά παρεξηγείται ως ανάγκη για καλύτερη αντιμετώπιση της αυξανόμενης πολυπλοκότητας του κόσμου. Με τον όρο «αντιμετώπιση» εννοούμε την προσθήκη νέων δεξιοτήτων στις υπάρχουσες και τη διεύρυνση του φάσματος των απαντήσεων σε εξωτερικές προκλήσεις. Αλλά παραμένουμε ίδιοι όπως ήμασταν πριν μάθουμε να «αντεπεξεργαζόμαστε». Απλώς αυξήσαμε κάποιους από τους πόρους μας. Μάθαμε νέα πράγματα, αλλά δεν κάναμε απαραίτητα ένα βήμα μπροστά στην εξέλιξή μας. Η αντιμετώπιση προβλημάτων είναι μια πολύτιμη ικανότητα, αλλά δεν αρκεί πλέον για να καλύψει τις ανάγκες αλλαγής των ανθρώπων.

Όταν μιλάμε για αυξημένη πολυπλοκότητα, δεν εννοούμε μόνο τον σύγχρονο κόσμο, αλλά και τους ανθρώπους, που γεφυρώνουν το χάσμα μεταξύ των αναγκών του κόσμου και των δυνατοτήτων/ανάπτυξης ενός ατόμου ή οργανισμού. Για να γεφυρωθεί αυτό το χάσμα, υπάρχουν δύο τρόποι. Το πρώτο είναι να μειωθεί η πολυπλοκότητα του κόσμου. Το δεύτερο είναι να αναπτύξουμε τις δυνατότητές μας. Το πρώτο είναι μη ρεαλιστικό. Το δεύτερο θεωρήθηκε απρόσιτο, ειδικά στην ενήλικη ζωή.

Μελετάμε τα προβλήματα ανάπτυξης της πολυπλοκότητας της συνείδησης στους ενήλικες εδώ και πολλά χρόνια. Η έρευνά μας θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε καλύτερα τον εαυτό σας και όσους εργάζονται γύρω σας ή για εσάς. Θα αποκτήσετε νέα εικόνα για τα όρια της ανθρώπινης απόδοσης, έναν τομέα που θα είναι το επίκεντρο των αυριανών επιτυχημένων ηγετών.

Σύγχρονες απόψεις για την ηλικία και την πολυπλοκότητα της σκέψης

Οι ιδέες και οι τεχνικές που θα βρείτε σε αυτό το βιβλίο δείχνουν την πλάνη των σύγχρονων απόψεων για την ανάπτυξη της ανθρώπινης συνείδησης σε όλη τη διάρκεια της ζωής. Όταν ξεκινήσαμε τη δουλειά μας, πίστευαν ότι η διαδικασία της πνευματικής ανάπτυξης ενός ατόμου είναι παρόμοια με τη διαδικασία της σωματικής ανάπτυξης του σώματός του. Πιστεύεται ότι ένα άτομο σταματά να μεγαλώνει και να αναπτύσσεται μέχρι την ηλικία των 20 ετών. Η σωματική ανάπτυξη για τους περισσότερους ανθρώπους σταματά στις αρχές της δεκαετίας των 20. Αν πριν από 30 χρόνια ζητούσατε από τους πειραματιστές να σχεδιάσουν ένα γράφημα, ο ένας από τους άξονες του οποίου θα αντικατοπτρίζει το επίπεδο της ικανότητας ενός ατόμου για «σύνθετη σκέψη» και ο άλλος θα αντικατοπτρίζει την ηλικία του, θα σας έδειχναν με σιγουριά κάτι παρόμοιο με το σύκο. . 1.1: μια απότομα ανερχόμενη γραμμή που φτάνει στο σημάδι "20 χρόνια" και μια οριζόντια γραμμή μετά. Και θα το έκαναν με απόλυτη σιγουριά.

Ρύζι. 1.1. Η σχέση μεταξύ της ηλικίας και του επιπέδου πολυπλοκότητας της συνείδησης: πριν από 30 χρόνια

Στη δεκαετία του 1980, αρχίσαμε να αναφέρουμε τα αποτελέσματα της έρευνάς μας, η οποία πρότεινε ότι ορισμένοι (αν και όχι όλοι) άνθρωποι υποβάλλονται σε μια διαδικασία ποιοτικής επιπλοκής της συνείδησης ήδη στην ενήλικη ζωή. Επιπλέον, η επιπλοκή στη μορφή έμοιαζε με κβαντικά άλματα συνείδησης από την πρώιμη έως την ύστερη παιδική ηλικία και από την ύστερη παιδική ηλικία έως την εφηβεία. Όταν αναφέραμε τα αποτελέσματά μας σε σοβαρά επιστημονικά φόρουμ, οι νευροεπιστήμονες που κάθονταν δίπλα μας υποδέχτηκαν τις εκθέσεις μας με ευγενική περιφρόνηση. «Μπορείτε να υποθέσετε ότι τα συμπεράσματά σας προέρχονται από διαχρονικές μελέτες», είπαν. – Αλλά η ακριβής επιστήμη δεν επιτρέπει αβάσιμα συμπεράσματα. Βλέπουμε τα πράγματα ρεαλιστικά. Στο τέλος της ύστερης εφηβείας, ο εγκέφαλος δεν υφίσταται σημαντικές αλλαγές. Συγνώμη!" Φυσικά, αυτοί οι «φυσικοί επιστήμονες» δεν αρνήθηκαν ότι οι ηλικιωμένοι μερικές φορές δείχνουν μεγαλύτερη σοφία και γνώση από τους νέους. Πίστευαν όμως ότι αυτό ήταν συνέπεια της εμπειρίας, η οποία κατέστησε δυνατή την «εξαγωγή» περισσότερων από αμετάβλητες νοητικές ικανότητες και όχι μιας ποιοτικής βελτίωσης ή περιπλοκής των ίδιων των ικανοτήτων.

Τι γίνεται λοιπόν τώρα, 30 χρόνια μετά; Αποδείχθηκε ότι όλοι έκαναν εικαστικά συμπεράσματα, συμπεριλαμβανομένων των νευροφυσιολόγων, που πίστευαν ότι παρατηρούσαν την «άμεση πραγματικότητα» του υπό μελέτη αντικειμένου. Σήμερα η πειραματική τους βάση είναι πιο πλούσια. Και τώρα ο εγκέφαλος δεν τους φαίνεται ίδιος όπως πριν από 30 χρόνια. Μιλούν για νευροπλαστικότητα και αναγνωρίζουν την εκπληκτική ικανότητα του εγκεφάλου να προσαρμόζεται στο περιβάλλον του καθ 'όλη τη διάρκεια της ζωής.

Τι θα γινόταν αν μας ζητούσαν να σχεδιάσουμε το ίδιο γράφημα του επιπέδου πολυπλοκότητας της συνείδησης σε σχέση με την ηλικία σήμερα; Με βάση 30 χρόνια διαχρονικής έρευνας που διεξήχθησαν από εμάς και τους συναδέλφους μας - το αποτέλεσμα της επίπονης μελέτης των απαντήσεων εκατοντάδων ανθρώπων που ερευνήσαμε σε διαστήματα αρκετών ετών - θα σχεδιάσουμε αυτό το γράφημα όπως στο Σχ. 1.2.

Ρύζι. 1.2. Η σχέση μεταξύ της ηλικίας και του επιπέδου πολυπλοκότητας της συνείδησης: μια σύγχρονη άποψη

Τώρα μας είναι ξεκάθαρα δύο σημεία.

Με ένα αρκετά μεγάλο δείγμα, μπορεί να εντοπιστεί μια μέτρια ανοδική καμπύλη. Από την οπτική γωνία του γενικού πληθυσμού, η πολυπλοκότητα της συνείδησης τείνει να αυξάνεται με την ηλικία — καθ' όλη τη διάρκεια της ενήλικης ζωής, τουλάχιστον μέχρι τα γηρατειά. Άρα η ανάπτυξή του δεν τελειώνει στην ηλικία των 20 ετών.

Υπάρχουν παραλλαγές σε οποιαδήποτε ηλικιακή ομάδα. Για παράδειγμα, οποιοδήποτε από τα έξι άτομα που έχουν γίνει 30 ετών (πιο σκοτεινά σημεία) μπορεί να βρίσκεται στο δικό του στάδιο ανάπτυξης της συνείδησης, διαφορετικό από τους άλλους. Συνείδηση

Σελίδα 6 από 9

Κάποιοι 30χρονοι μπορεί να το βρουν πιο περίπλοκο από τους 40χρονους.

Εάν σχεδιάζαμε γρήγορα μια εικόνα για το τι μάθαμε για την τροχιά της ανθρώπινης νοητικής ανάπτυξης στην ενήλικη ζωή, θα έμοιαζε με το Σχ. 1.3.

Ρύζι. 1.3. Τροχιά της ανθρώπινης νοητικής ανάπτυξης στην ενήλικη ζωή

Αυτό το γράφημα μας επιτρέπει να βγάλουμε τα ακόλουθα συμπεράσματα.

Υπάρχουν διακριτά επίπεδα - οροπέδια. Τα όρια μεταξύ τους δεν είναι αυθαίρετα. Το καθένα είναι ένας ξεχωριστός τρόπος κατανόησης του κόσμου.

Η ανάπτυξη δεν είναι συνεχής: υπάρχουν περίοδοι σταθερότητας και αλλαγής. Όταν ένα άτομο φτάνει στο επόμενο οροπέδιο, παραμένει σε αυτό το επίπεδο για μεγάλο χρονικό διάστημα (αν και είναι δυνατό να διευρύνει τις γνώσεις και τις ικανότητές του). Τα διαστήματα μεταξύ των μεταβάσεων σε νέα επίπεδα (περίοδοι που βρίσκεσαι σε οροπέδιο) επιμηκύνονται με την πάροδο του χρόνου. Η καμπύλη που φαίνεται στο γράφημα γίνεται πιο λεπτή, που σημαίνει ότι μειώνεται η πιθανότητα να φτάσετε σε νέα, υψηλότερα οροπέδια. Ποια είναι τα επίπεδα πολυπλοκότητας της συνείδησης στους ενήλικες; Είναι δυνατόν να μιλήσουμε για το τι μπορεί να δει ή να κάνει ένας άνθρωπος σε υψηλότερο επίπεδο, αλλά όχι σε χαμηλότερο επίπεδο; Σήμερα γνωρίζουμε πολλά για αυτά τα επίπεδα. Δεν δείχνουν πόσο έξυπνος είσαι με την παραδοσιακή έννοια. Η πολυπλοκότητα της συνείδησης δεν μετριέται με την ποσότητα της γνώσης ή το πηλίκο νοημοσύνης (IQ). Δεν συνεπάγεται την ικανότητα κατανόησης πολύπλοκων θεμάτων όπως οι ατελείωτες φόρμουλες ενός θεωρητικού φυσικού μεγέθους σχολικής επιτροπής.

Τρία οροπέδια – επίπεδα πολυπλοκότητας της ανθρώπινης συνείδησης

Θα καλύψουμε αυτό το θέμα με περισσότερες λεπτομέρειες αργότερα, αλλά προς το παρόν θα ξεκινήσουμε με μια σύντομη εξέταση των τριών οροπέδων, ή των επιπέδων πολυπλοκότητας της σκέψης των ενηλίκων. Ας μελετήσουμε την Εικόνα 1.4 και την πλαϊνή γραμμή. Τρία σημασιολογικά συστήματα συνείδησης παρουσιάζονται εδώ: κοινωνικοποιημένος, αυτοσυγγραφικός και αυτομετασχηματιζόμενος νους. Ο καθένας έχει νόημα για τον κόσμο και ενεργεί με τον δικό του τρόπο. Για να δείτε πώς εκδηλώνεται κάθε επίπεδο στην εργασία, πρέπει να καταλάβετε πώς αντιλαμβάνονται το ίδιο φαινόμενο, όπως τη ροή των πληροφοριών.

Ρύζι. 1.4. Τρία οροπέδια στην ανάπτυξη της συνείδησης των ενηλίκων

Διαβάστε περισσότερα για τα τρία οροπέδια της ενηλικίωσης

Κοινωνικοποιημένο μυαλό

Η προσωπικότητά μας καθορίζεται από τις προσδοκίες των άλλων.

Η προσωπικότητά μας παραμένει άθικτη μέσω του συντονισμού και της πίστης στην ομάδα με την οποία ταυτίζεται.

Αυτή η αίσθηση του εαυτού εκφράζεται κυρίως στις σχέσεις, είτε με ανθρώπους, είτε με ιδέες και πεποιθήσεις, είτε και με τα δύο.

Μπορούμε να απομακρυνθούμε από το περιβάλλον για να διαμορφώσουμε τη δική μας εσωτερική θέση, βάσει της οποίας κάνουμε κρίσεις, δηλαδή αποκτούμε εξουσία για τον εαυτό μας, επιτρέποντάς μας να αξιολογούμε εξωτερικά γεγονότα και να λαμβάνουμε ανεξάρτητες αποφάσεις.

Η προσωπικότητά μας διατηρεί την ακεραιότητά της μέσω του συντονισμού με το σύστημα πεποιθήσεών μας, την ιδεολογία ή τον κώδικα συμπεριφοράς μας και την ικανότητα να επιλέγουμε τον δρόμο μας, να κρατάμε τη θέση μας, να θέτουμε σαφή όρια, να τα δημιουργούμε και να τα ρυθμίζουμε όπως νομίζουμε.

Αυτο-μετασχηματιζόμενο μυαλό

Μπορούμε να απομακρυνθούμε από την ιδεολογία και την προσωπική μας εξουσία και να δούμε τους περιορισμούς τους. κατανοήσουν ότι οποιοδήποτε σύστημα ή αυτοοργάνωση είναι ελλιπές· Δείξτε μεγαλύτερο σεβασμό για τη διαμάχη. προσπαθήστε να διατηρήσετε πολλαπλά συστήματα κοσμοθεωρίας, αντί να τηρείτε ένα (το δικό σας) και να προβάλλετε τα υπόλοιπα σε άλλους ανθρώπους.

Η προσωπικότητά μας διατηρεί την ακεραιότητά της χάρη στην ικανότητα να μην τη συγχέουμε με την ολότητα ή την πληρότητα, καθώς και τον συντονισμό με ολόκληρη τη διαλεκτική της διαδικασίας και όχι με έναν από τους ακραίους πόλους.

Η λειτουργία του συστήματος καθορίζεται από το πώς ρέουν οι πληροφορίες στην εταιρεία: πώς οι άνθρωποι τις αποδέχονται και τις λαμβάνουν, σε ποιους μεταδίδονται και πώς τις αντιμετωπίζουν. Οι μελετητές της οργανωσιακής κουλτούρας, της οργανωσιακής συμπεριφοράς και της οργανωτικής αλλαγής συχνά μελετούν αυτό το ζήτημα, βασιζόμενοι σε περίπλοκες θεωρίες σχετικά με την επίδραση των συστημάτων στην ανθρώπινη συμπεριφορά. Αλλά, κατά κανόνα, έχουν μια πολύ πρόχειρη ιδέα για το πόσο σημαντικό είναι το επίπεδο πολυπλοκότητας της συνείδησης κατά τη μελέτη της οργανωσιακής κουλτούρας.

Κοινωνικοποιημένο μυαλό

Αυτό το επίπεδο επηρεάζει σημαντικά τη μετάδοση και λήψη πληροφοριών στην εργασία. Τα δεδομένα που στέλνουν οι άνθρωποι εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις πεποιθήσεις τους για το τι περιμένουν οι άλλοι. Κλασικές μελέτες ομαδικής σκέψης δείχνουν ότι τα μέλη της ομάδας συχνά αποκρύπτουν σημαντικές πληροφορίες όταν αναπτύσσουν μια κοινή απόφαση επειδή, όπως το έθεσε ένας από αυτούς (αυτό αποκαλύφθηκε σε έρευνα που διεξήχθη λίγο καιρό μετά τη μελέτη), «Νόμιζα ότι το σχέδιο δεν είχε καμία πιθανότητα». επιτυχία, αλλά ο αρχηγός μας ήθελε πραγματικά να τον υποστηρίξουμε».

Ορισμένες μελέτες διεξήχθησαν αρχικά σε ασιατικές χώρες. Εκεί, οι συμμετέχοντες που «έκρυψαν» πληροφορίες ισχυρίστηκαν ότι προσπαθούσαν να «σώσουν το πρόσωπο» των διευθυντών και να μην τους υποβάλουν σε ντροπή, ακόμη και εις βάρος της εταιρείας. Τα αποτελέσματα της έρευνας παρουσιάστηκαν ως τυπικά του «ασιατικού πολιτισμού». Και η περίφημη μελέτη του φαινομένου της υποταγής στην ισχυρή εξουσία, που διεξήχθη από τον διάσημο κοινωνικό ψυχολόγο Στάνλεϊ Μίλγκραμ, αναλήφθηκε αρχικά για να κατανοήσει τη νοοτροπία των «ευυπόληπτων Γερμανών». Ο Μίλγκραμ προσπάθησε να προσδιορίσει τι επέτρεπε σε έναν γενικά αξιοπρεπή και μη σαδιστικό λαό να υπακούει στις εντολές εξόντωσης εκατομμυρίων Εβραίων. Αλλά σε πιλοτικά πειράματα στα οποία ο ψυχολόγος ήθελε να δοκιμάσει τη μέθοδο συλλογής δεδομένων του προτού κατευθυνθεί στη Γερμανία, ο Μίλγκραμ εξεπλάγη όταν βρήκε παρόμοιους «σεβαστούς» ανθρώπους πίσω στο σπίτι στις Ηνωμένες Πολιτείες. Θεωρούμε τη σύνεση ως χαρακτηριστικό γνώρισμα της ασιατικής κουλτούρας, αλλά η έρευνα των Irving Janis και Paul Hart έδειξε ξεκάθαρα ότι η ομαδική σκέψη είναι τόσο έντονη στο Τέξας και το Τορόντο όσο και στο Τόκιο και την Ταϊβάν. Η ομαδική σκέψη και η υπακοή στην εξουσία δεν βασίζονται τόσο στην εθνική και πολιτιστική ιδιότητα των ανθρώπων, αλλά στο επίπεδο πολυπλοκότητας της συνείδησης.

Το κοινωνικοποιημένο μυαλό επηρεάζει σημαντικά τον τρόπο με τον οποίο ένα άτομο αντιλαμβάνεται τις εισερχόμενες πληροφορίες. Επειδή η διατήρηση πολύτιμων συνδέσεων και η αίσθηση του ανήκειν είναι ζωτικής σημασίας για την ακεραιότητα του ατόμου, το κοινωνικοποιημένο μυαλό είναι εξαιρετικά ευαίσθητο και επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τις πληροφορίες που λαμβάνει. Εξαιτίας αυτού, συχνά αντιλαμβάνεται κάτι που υπερβαίνει κατά πολύ το κύριο, προφανές στρώμα του μηνύματος. Μπορεί να γίνουμε πιο προσεκτικοί σε υποκείμενα ή φανταστικές «ενδείξεις», δίνοντάς τους πολύ μεγαλύτερο νόημα από τον αποστολέα της πληροφορίας. Οι εικασίες συνήθως εκπλήσσουν και εκνευρίζουν τους διευθυντές, οι οποίοι δεν μπορούν να καταλάβουν πώς οι υφιστάμενοι ή τα μέλη της ομάδας θα μπορούσαν να ερμηνεύσουν τα λόγια τους τόσο λάθος. Αλλά επειδή ο παραλήπτης της πληροφορίας μπορεί να έχει ένα σύστημα αναγνώρισης σήματος και θορύβου που είναι εξασθενημένο, αυτό που αντιλαμβάνεται μερικές φορές έχει ελάχιστη ομοιότητα με αυτό που ήθελε να επικοινωνήσει ο αποστολέας.

Ένα άτομο σε αυτό το επίπεδο συνείδησης λέει στους άλλους αυτό που πιστεύει ότι πρέπει να ακούσουν για να το ακούσουν

Σελίδα 7 από 9

να εκπληρώσει βέλτιστα τα καθήκοντα ή την αποστολή του έργου. Καθορίζει (συνειδητά ή ασυνείδητα) την κατεύθυνση των σκέψεών του με βάση τα δικά του σχέδια, τη θέση, τη στρατηγική και τους στόχους του. Σε αυτό το πλαίσιο λαμβάνει χώρα η επικοινωνία. Η αναπτυγμένη πορεία δράσης ή σχέδιο μπορεί να είναι λαμπρή ή όχι τόσο λαμπρή. Ένα άτομο μπορεί να έχει ταλέντο στο να προσελκύει άλλους να συμμετάσχουν στα σχέδιά του ή να μην μπορεί να το κάνει αυτό. Αυτό επηρεάζει και άλλα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας. Αλλά το επίπεδο πολυπλοκότητας της συνείδησης επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό εάν ένα άτομο προσανατολίζει τη ροή πληροφοριών του προκειμένου, μεταφορικά μιλώντας, να οδηγήσει το αυτοκίνητο ο ίδιος (όπως στην περίπτωση του αυτοσυγκροτούμενου μυαλού) ή να καθίσει στη θέση του συνοδηγού έτσι ώστε κάποιος άλλος οδηγούν τον (το κοινωνικοποιημένο μυαλό).

Αυτή η προσέγγιση λειτουργεί επίσης κατά τη λήψη πληροφοριών. Δημιουργούμε φίλτρα που διαμορφώνουν τη ροή των εισερχόμενων πληροφοριών. Ταξινομούν τις πληροφορίες κατά προτεραιότητα, τονίζοντας αυτό που ένα άτομο περιμένει ή δεν περιμένει, αλλά που είναι σημαντικό για τα σχέδια, τη θέση και την κατάστασή του. Τα φίλτρα απορρίπτουν επίσης περιττές και μη ενδιαφέρουσες πληροφορίες.

Ένα άτομο του οποίου η σκέψη είναι σε αυτό το επίπεδο έχει συνήθως μια εξαιρετική ικανότητα να συγκεντρώνεται και να διακρίνει μεταξύ του σημαντικού και του επείγοντος, προκειμένου να δαπανήσει αποτελεσματικά περιορισμένους πόρους χρόνου για τη σωστή ταξινόμηση των ατελείωτων σημάτων που συναγωνίζονται για την προσοχή του. Είναι από αυτό το χαρακτηριστικό που μπορεί κανείς να ορίσει έναν αυτοσυγγραφικό νου. Αλλά η ίδια ιδιότητα μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφή εάν το σχέδιο που δημιουργήθηκε είναι ελαττωματικό, χάσει ένα σημαντικό στοιχείο που απορρίπτεται από το φίλτρο ή ο κόσμος αλλάξει τόσο πολύ που ένα φίλτρο που ήταν προηγουμένως αποτελεσματικό καταστεί παρωχημένο.

Αυτο-μετασχηματιζόμενο μυαλό

Ο αυτο-μετασχηματιζόμενος νους έχει ένα φίλτρο, αλλά δεν «συγχωνεύεται» με αυτό. Ένα άτομο είναι ήδη σε θέση να το κοιτάξει, και όχι μέσα από αυτό. Γιατί; Γιατί αντιμετωπίζει κάθε ιδέα, πεποίθηση και γνώμη και με σεβασμό και με καχυποψία. Συνειδητοποιεί ότι ανεξάρτητα από το πόσο ελκυστική μπορεί να φαίνεται η ιδέα, είναι πιθανό να υπάρχουν ελαττώματα σε αυτήν και κάτι έχει παραβλεφθεί. ένα μυαλό που αλλάζει τον εαυτό του καταλαβαίνει ότι μια ιδέα ζει στο χρόνο και ο κόσμος αλλάζει συνεχώς και ότι είναι σημαντικό σήμερα μπορεί να γίνει ασήμαντο αύριο.

Ως εκ τούτου, στην επικοινωνία, τα άτομα με αυτό το επίπεδο πολυπλοκότητας της συνείδησης όχι μόνο προωθούν τα σχέδια και τις ιδέες τους, αλλά αφήνουν και ευκαιρίες για την τροποποίηση ή την επέκτασή τους. Μπορούν να στείλουν μηνύματα που περιλαμβάνουν αιτήματα και αιτήματα για πληροφορίες. Αλλά αναζητούν νέες πληροφορίες όχι μόνο εντός του πλαισίου αναφοράς ή του έργου τους (για να ολοκληρώσουν τα καθήκοντά τους). Προσπαθούν επίσης να προσαρμόσουν το σύστημα συντεταγμένων τους. Αναζητούν πληροφορίες που θα επιτρέψουν σε αυτούς ή στην ομάδα τους να βελτιώσουν, να αναπτύξουν ή ακόμα και να αλλάξουν την αρχική ιδέα και να προσθέσουν νέες προσεγγίσεις. Σε αντίθεση με τους ανθρώπους των οποίων η πολυπλοκότητα της συνείδησης είναι σε κοινωνικοποιημένο επίπεδο, τα άτομα με συνείδηση αυτομετασχηματισμού δεν στέλνουν μηνύματα ότι συμπεριλαμβάνονται στον αριθμό των «επιβατών» και σε αντίθεση με τα άτομα με μυαλό που αυτοσυστήνεται, δεν στέλνουν μόνο μηνύματα. για την εισαγωγή στον έλεγχο του αυτοκινήτου, αλλά και για την αποσαφήνιση του χάρτη ή την αλλαγή κατεύθυνσης συνολικά.

Όταν ένα μυαλό που αυτο-μετασχηματίζεται αντιλαμβάνεται πληροφορίες, χρησιμοποιεί το φίλτρο προς όφελός του, αλλά δεν γίνεται όμηρος τους. Τα άτομα με αυτό το επίπεδο νοητικής οργάνωσης μπορούν να οδηγήσουν αυτοκίνητο όταν γνωρίζουν ότι έχουν έναν καλό χάρτη. Αλλά δίνουν προτεραιότητα στις πληροφορίες που τους ειδοποιούν για τους περιορισμούς του πλαισίου αναφοράς ή της προοπτικής τους. Εκτιμούν το φίλτρο τους και την ικανότητά του να διαχωρίζει το σιτάρι από την ήρα, αλλά καταλαβαίνουν ότι μπορεί επίσης να χάσει κάτι πολύτιμο: μια σκέψη ή μια ιδέα που κανείς δεν ζήτησε, ένα ανώμαλο γεγονός, μια ασυνήθιστη άποψη. που θα ανατρέψει το έργο και θα μεταφερθεί σε υψηλότερο επίπεδο.

Οι άνθρωποι των οποίων η συνείδηση βρίσκεται σε αυτό το επίπεδο είναι πιο πιθανό να δώσουν προσοχή σε τέτοιες πληροφορίες: είναι σε αυτούς που συνήθως κοινοποιούνται. Γιατί; Γιατί όχι μόνο το προσέχουν, αλλά καταλαβαίνουν επίσης ότι η συμπεριφορά τους μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την αποφασιστικότητα των άλλων να επικοινωνήσουν μαζί τους με τέτοιες πληροφορίες. Οι άνθρωποι γύρω τους δεν αμφιβάλλουν αν πρέπει να μεταφέρουν «μικρές» και ωστόσο δυνητικά σημαντικές πληροφορίες. Τη στέλνουν γιατί άνθρωποι με μυαλά που αλλάζουν τον εαυτό τους έχουν ξεκαθαρίσει εκ των προτέρων σε όλους ότι την καλωσορίζουν.

Πολυπλοκότητα συνείδησης και απόδοσης

Η παραπάνω περιγραφή των τριών οροπέδων πολυπλοκότητας της συνείδησης, βασισμένη σε μια σημαντική πτυχή του έργου του οργανισμού - τις ροές πληροφοριών του - αντικατοπτρίζει τα χαρακτηριστικά καθενός από αυτά τα επίπεδα. Αυτά τα χαρακτηριστικά καθορίζουν και την αξία καθενός από αυτά. Θεωρητικά, κάθε επόμενο επίπεδο είναι τυπικά «υψηλότερο» από το προηγούμενο: οι άνθρωποι σε αυτό μπορούν να εκτελούν γνωστικές λειτουργίες χαμηλότερου επιπέδου, ενώ προσθέτουν νέες.

Αλλά μια συζήτηση για το ζήτημα των ροών πληροφοριών προϋποθέτει ότι τα τυπικά χαρακτηριστικά των επιπέδων ανάπτυξης εκδηλώνονται στη ζωή και έχουν πραγματικές συνέπειες για τη συμπεριφορά ενός ατόμου σε έναν οργανισμό και την επαγγελματική του ικανότητα. Γενικά, μπορεί να ειπωθεί ότι τα άτομα με υψηλότερο επίπεδο πολυπλοκότητας συνείδησης συνήθως έχουν καλύτερες επιδόσεις.

Μπορεί αυτό να θεωρηθεί απλώς μια υπόθεση, που δεν έχει ακόμη πλήρως τεκμηριωθεί, ή αυτό το συμπέρασμα έχει ελεγχθεί και συστηματοποιηθεί διεξοδικά; Υπάρχει ήδη ένας αριθμός μελετών που συνδέουν τις μετρήσεις της πολυπλοκότητας της συνείδησης ενός ατόμου με ανεξάρτητες αξιολογήσεις της επαγγελματικής του ικανότητας και αποτελεσματικότητας. Θα μιλήσουμε για αυτά με περισσότερες λεπτομέρειες αργότερα, αλλά προς το παρόν θα προσπαθήσουμε απλώς να κατανοήσουμε τις κύριες τάσεις.

Ο διάσημος ερευνητής ηγεσίας Keith Eigel αξιολόγησε την πολυπλοκότητα του μυαλού 21 προέδρων και CEO μεγάλων επιτυχημένων εταιρειών, καθεμία από τις οποίες έχει γίνει ηγέτης του κλάδου και έχει μέσο ετήσιο εισόδημα άνω των 5 δισεκατομμυρίων δολαρίων που αναπτύχθηκε από εμάς και τους συναδέλφους μας, οι "Συνεντεύξεις με θέμα-αντικείμενο", που περιγράφονται παρακάτω, έχουν χρησιμοποιηθεί ευρέως σε πολλές χώρες και σε διάφορους τομείς τα τελευταία 20 χρόνια στους ανθρώπους, καθώς και τις τάσεις ανάπτυξης σε ένα επίπεδο.)

Χρησιμοποιώντας μια ποικιλία εργαλείων για τη μέτρηση της απόδοσης των στελεχών, ο Eigel αξιολόγησε τις ικανότητές τους στους ακόλουθους τομείς.

Ικανότητα αμφισβήτησης της αποτελεσματικότητας των αποδεκτών οργανωτικών διαδικασιών.

Η ικανότητα να είσαι πηγή έμπνευσης για την ανάδυση ενός κοινού οράματος.

Ικανότητα διαχείρισης συγκρούσεων.

Ικανότητα επίλυσης προβληματικών καταστάσεων.

Η ικανότητα να εκχωρείτε μέρος της εξουσίας σας σε άλλους.

Ικανότητα προώθησης της ανάπτυξης της ανεξαρτησίας.

Ικανότητα οικοδόμησης σχέσεων.

Πώς αξιολογούμε το επίπεδο πολυπλοκότητας της συνείδησης;

Το εργαλείο μας είναι μια τεχνική συνέντευξης 90 λεπτών. Ονομάστηκε «Συνέντευξη με θέμα-αντικείμενο». Το επιλέξαμε επειδή η πολυπλοκότητα της ανάπτυξης της συνείδησης είναι παράγωγο του τρόπου με τον οποίο διακρίνει τις σκέψεις και τα συναισθήματά μας (δηλαδή, μπορεί να φαίνεται

Σελίδα 8 από 9

πάνω τους, για να τα κάνουμε αντικείμενο επίγνωσης) από τις σκέψεις και τα συναισθήματα που «μας κατέχουν» (δηλαδή καθοδηγούν τις πράξεις μας και τα υποκείμενα των οποίων είμαστε). Κάθε επίπεδο πολυπλοκότητας χαράζει με τον δικό του τρόπο ένα αόρατο όριο μεταξύ του τι είναι αντικείμενο για ένα άτομο σε ένα δεδομένο επίπεδο και του υποκειμένου. Όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο, τόσο περισσότερες πληροφορίες μπορεί να αντιληφθεί ένα άτομο ως αντικείμενο. Ό,τι δεν βλέπει (το θέμα) καταλαμβάνει όλο και λιγότερο χώρο. Η τεχνική είναι πολύ ακριβής: βοηθά στον αξιόπιστο προσδιορισμό των πέντε σημείων μετάβασης σε κάθε επίπεδο πολυπλοκότητας της συνείδησης.

Η έρευνα ξεκινά με μια πρόσκληση για χρήση δέκα καρτών-κλειδιών στις οποίες είναι γραμμένες οι λέξεις-κλειδιά.

Άγχος, νευρικότητα.

Σταθερή θέση, πεποίθηση.

Κατάθλιψη.

Συγκινημένος, εμπνευσμένος.

Απώλεια, χωρισμός.

Στροφή.

Σημασια.

Στα πρώτα 15 λεπτά, ζητάμε από τον ερωτώμενο να σημειώσει σε όλες τις κάρτες με απαντήσεις στις ερωτήσεις: «Θυμηθείτε πρόσφατες καταστάσεις που σας θύμωσαν (νευρικότητα, φόβος, ενθουσιασμός κ.λπ.) και σημειώστε στην κάρτα την πρώτη πράγμα που μου έρχεται στο μυαλό" Στη συνέχεια, η έρευνα διεξάγεται συστηματικά: ο ερωτώμενος μας λέει τι συνέβη (και προκάλεσε θυμό, επίγνωση της επιτυχίας κ.λπ.) και προσπαθούμε να μάθουμε γιατί συνέβη αυτό (τι σήμαινε αυτή η κατάσταση για αυτόν). Επιλέξαμε αυτές τις ενδείξεις επειδή προηγούμενες έρευνες έχουν δείξει ότι οριοθετούν με επιτυχία τα όρια μέσα στα οποία οι άνθρωποι κατασκευάζουν την κατανόησή τους για τον κόσμο γύρω τους. Ένας εκπαιδευμένος συνεντευκτής μπορεί να αναλύσει αποτελεσματικά το υλικό για να καταλάβει τι μπορεί και τι δεν μπορεί να δει ο ερωτώμενος επί του παρόντος στον κόσμο γύρω του (τα λεγόμενα τυφλά σημεία).

Οι έρευνες καταγράφονται και επεξεργάζονται με ενιαία μεθοδολογία. Χιλιάδες τέτοιες έρευνες έχουν ήδη διεξαχθεί σε διάφορες χώρες του κόσμου, οι συμμετέχοντες των οποίων ήταν άνθρωποι διαφορετικών ηλικιών και διαφορετικής κοινωνικής θέσης. Οι περισσότεροι από αυτούς βρίσκουν αυτές τις έρευνες πολύ ενδιαφέρουσες.

Οι διευθυντές δεν χρειάζεται να πειστούν ότι η οργανωτική αλλαγή πρέπει να είναι το πρώτο θέμα στην ημερήσια διάταξη. Ωστόσο, όλοι γνωρίζουμε πόσο δύσκολη είναι κάθε αλλαγή. Ο εκδοτικός οίκος MIF δημοσίευσε το βιβλίο «Aversion to Change» από καθηγητές του Χάρβαρντ, το οποίο θα βοηθήσει τους διευθυντές να ξεπεράσουν την «ανοσία στην αλλαγή» και να οδηγήσουν την εταιρεία σε ένα νέο επίπεδο ανάπτυξης. Να ξεκινήσουμε;

Τι είναι η «ανοσία στην αλλαγή»;

Οι οργανισμοί σε όλο τον κόσμο ξοδεύουν δισεκατομμύρια δολάρια και πολύ χρόνο εφαρμόζοντας διαφορετικές τεχνικές αξιολόγησης για να βοηθήσουν το προσωπικό τους να βελτιώσει την απόδοσή του. Οι άνθρωποι ακούν με τόλμη την κριτική και τις συστάσεις που τους απευθύνονται για το τι πρέπει να αλλάξουν στον εαυτό τους. Συχνά συμφωνούν και δεσμεύονται να κάνουν προσαρμογές. Μπορεί ακόμη και να αρχίσουν να επενδύουν πολλή συναισθηματική ενέργεια στις δεσμεύσεις τους. Αλλά τότε συνήθως συνειδητοποιούν ότι έχουν αλλάξει ελάχιστα.

Πολύ συχνά, οι όρκοι δέσμευσης στις δεσμεύσεις μας γίνονται παρόμοιοι με τις αποφάσεις της Πρωτοχρονιάς. Άλλωστε είναι και ειλικρινείς. Όταν δίνουμε υποσχέσεις στον εαυτό μας την παραμονή της αρχής της χρονιάς, θεωρούμε κακές εκείνες τις ιδιότητες του εαυτού μας από τις οποίες θέλουμε να απαλλαγούμε. Και αυτά που θέλουμε να αναπτύξουμε μας φαίνονται καλά. Αλλά μέχρι να καταλάβουμε ότι αυτές οι δεσμεύσεις μας που προκαλούν ενέργειες που δεν μας αρέσουν είναι εξαιρετικά αποτελεσματικές, δεν θα μπορούμε να διατυπώσουμε σωστά το πρόβλημα.

Με άλλα λόγια, ένας άνθρωπος δεν είναι σε θέση να πετύχει τους στόχους του διατηρώντας τον ίδιο τρόπο σκέψης.

Η ασυλία στην αλλαγή, όπως μας λέει και η ίδια η φράση, είναι το σύστημα αυτοάμυνας μας. Και αλλάζοντας την προσέγγισή μας, μπορούμε να ξεπεράσουμε κάθε δυσκολία.

Γιατί δεν είναι η ανθρώπινη φύση να αλλάζει;

Ο καθηγητής Ronald Heifetz διακρίνει μεταξύ δύο τύπων προκλήσεων που σχετίζονται με την αλλαγή: «τεχνικές» και «προσαρμοστικές».

Η γνώση της τεχνικής αφαίρεσης σκωληκοειδίτιδας ή προσγείωσης αεροπλάνου με κολλημένο μηχανισμό προσγείωσης μύτης μπορεί να θεωρείται τεχνικό πρόβλημα, αλλά το αποτέλεσμα είναι εξαιρετικά σημαντικό για έναν ασθενή που βρίσκεται στο χειρουργικό τραπέζι ή για φοβισμένους επιβάτες αεροπλάνου που σκέφτονται για επικείμενο αεροπορικό δυστύχημα.

Αλλά οι περισσότερες από τις αλλαγές που πρέπει να γίνουν σήμερα ή αύριο απαιτούν κάτι περισσότερο από την απλή «οικοδόμηση» νέων «τεχνικών» δεξιοτήτων στον παλιό τρόπο σκέψης. Αυτές είναι «προσαρμοστικές» δυσκολίες και η επίλυσή τους είναι δυνατή μόνο με αλλαγή στον τρόπο σκέψης και μετάβαση σε ένα υψηλότερο επίπεδο ανάπτυξης της συνείδησης.

Ο Heifetz πιστεύει ότι το κύριο λάθος που κάνουν οι μάνατζερ είναι όταν προσπαθούν να ανταποκριθούν στις προσαρμοστικές προκλήσεις χρησιμοποιώντας καθαρά τεχνικά μέσα. Δεν είμαστε πάντα σε θέση να κάνουμε τις επιθυμητές αλλαγές αν ορίσουμε τα προβλήματά μας ως τεχνικά, αν και στην πραγματικότητα βρισκόμαστε αντιμέτωποι με μια προσαρμοστική δυσκολία.

Υπάρχει μόνο ένα συμπέρασμα: πρέπει να αναζητήσετε προσαρμοστικούς (μη τεχνικούς) τρόπους για να διασφαλίσετε ότι εσείς και οι άλλοι έχετε την ευκαιρία να αντιμετωπίσετε τις σχετικές προκλήσεις.

Με την ησυχία σου

Η μεταμόρφωση απαιτεί χρόνο. Δεν υπάρχει ρητή λύση. Γεγονός είναι ότι βρισκόμαστε στον κόσμο της καλλιέργειας της ανθρώπινης προσωπικότητας και όχι μιας μηχανικής προσέγγισης του ανθρώπου. Δεν γυρίζουμε απλώς έναν διακόπτη. Μιλάμε για την εξέλιξη της συνείδησης και την πολυπλοκότητά της.

Ωστόσο, η αποδοχή του γεγονότος ότι η συνείδηση χρειάζεται χρόνο για να αναπτυχθεί δεν σημαίνει απλώς να κάθεσαι και να περιμένεις. Πολλά εξαρτώνται από τις πράξεις μας. Δημιουργήστε προϋποθέσεις για ασφαλή αλλαγή.

Εστίαση στην ανάπτυξη των εργαζομένων

Η γέφυρα Golden Gate στο Σαν Φρανσίσκο βάφεται συνεχώς. Μόλις ολοκληρωθούν κάποιες εργασίες, ξεκινούν αμέσως νέες. Η πόλη θεωρεί τη διατήρηση της χρυσής λάμψης της γέφυρας έργο υψίστης σημασίας. Σε τι θέλει να επικεντρωθεί ο οργανισμός σας;

Η συνεχής ανάπτυξη των εργαζομένων στην εργασία εξυπηρετεί καλύτερα τα συμφέροντα του οργανισμού και τα προσωπικά συμφέροντα κάθε εργαζομένου. Ένας οργανισμός δεν μπορεί να προσφέρει καλύτερη «ενθάρρυνση» από την επένδυση στην ικανοποίηση της πείνας για αυτο-ανάπτυξη - την επιθυμία να κοιτάξει κανείς τη ρίζα (του εσωτερικού και εξωτερικού κόσμου), να εργαστεί πιο παραγωγικά, να μπορέσει να κάνει περισσότερα.

Όταν ξεπερνάμε την αποστροφή μας για την αλλαγή, σταματάμε να ασχολούμαστε με περιττές συναλλαγές: το ανοσοποιητικό μας σύστημα μας απαλλάσσει από ανησυχίες, δίνοντάς μας σε αντάλλαγμα την ψευδαίσθηση ότι δεν είμαστε ικανοί για πολλά. Αλλά είμαστε ικανοί!

Ρόμπερτ Κέγκαν

Lisa Laskow Lahey

Ανοσία στην Αλλαγή

Πώς να το ξεπεράσετε και να ξεκλειδώσετε τις δυνατότητες στον εαυτό σας και στον οργανισμό σας

Επιστημονικός συντάκτης Evgeniy Pustoshkin

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται.

Δημοσιεύτηκε κατόπιν συνεννόησης με το Harvard Business Review Press (ΗΠΑ) μέσω του πρακτορείου Alexander Korzhenevsky (Ρωσία)

Bernard και Saralee Keegan

Στα αγόρια μου - Bill, Zach και Max Lahey

Πρόλογος στη ρωσική έκδοση

Πρόλογος

Έχω υποστηρίξει ότι η προσέγγιση του Goldratt για την υπέρβαση της αντίστασης περιορίζεται σε μεγάλο βαθμό σε τεχνικά προβλήματα – αλλαγές που απαιτούν ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων σε έναν υπάρχοντα τρόπο σκέψης. Και αυτή η πτυχή της βελτίωσης - τεχνική - καταλαμβάνει μια διαγώνιο του πίνακα πρόθεσης-επιπτώσεων, όπως έχουμε ήδη δει. Εάν δεν έχετε διαβάσει την προηγούμενη ανάρτηση, κάντε το πριν διαβάσετε αυτό το άρθρο.

Εδώ θέλω να εξερευνήσω την προσέγγιση «Immunity to Change» των Robert Keegan και Lisa Laskau-Lai, η οποία εφαρμόζεται κυρίως σε προσαρμοστικά προβλήματα—αλλαγές που απαιτούν τόσο ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων όσο και έναν νέο τρόπο σκέψης. Και όπως ίσως μαντέψατε, αυτή η βελτίωση καταλαμβάνει τη δεύτερη διαγώνιο του πίνακα πρόθεσης-επίδρασης.

Ο Keegan και ο Lai εργάζονται στο Πανεπιστήμιο του Χάρβαρντ, αλλά όχι στο School of Business. Είναι ψυχολόγοι, ή μάλλον αναπτυξιακές (ηλικιακές) ψυχολόγοι της Ανώτατης Εκπαίδευσης. Τι μπορεί να δώσει η αναπτυξιακή ψυχολογία και η εκπαίδευση σε επιχειρήσεις και οργανισμούς; Ναι όλα. Οι αναπτυξιακοί ψυχολόγοι έχουν καταλήξει στο συμπέρασμα, δοκιμάσει και μετρήσει σε μια σειρά ανεξάρτητων μελετών ότι η πνευματική αποτελεσματικότητα συνεχίζει να αναπτύσσεται στους ενήλικες καθ 'όλη τη διάρκεια της ζωής. Το μόνο πράγμα που μπορεί μερικές φορές να μας σταματήσει σε αυτή την εξέλιξη είναι ο εαυτός μας. Και το αποκαλούν «ανοσία στην αλλαγή», κάτι που μας βοηθά να προστατεύσουμε τις βαθιές πεποιθήσεις μας. Οι ψυχολόγοι μας δείχνουν πώς να το αποκαλύψουμε και πώς να εργαστούμε μέσα σε αυτήν την έννοια.

Λειτουργεί αυτή η προσέγγιση; Ίσως αυτό είναι απλώς μια άλλη καταραμένη θεωρία; Αποδείξτε μας ότι είναι πρακτικό! Λοιπόν, στο βιβλίο An Everyone Culture, οι Keegan και Lai περιγράφουν πώς συνεργάστηκαν με μια μεγάλη εισηγμένη πολυεθνική εταιρεία με ετήσια έσοδα 20 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Πήραν 4 ομάδες των 150 διευθυντών (600 συνολικά), καθένας από τους οποίους διηύθυνε μια επιχειρηματική μονάδα με ανώτατη διευθυντική ομάδα 8-10 ατόμων. Συνολικά, «άγγιξαν» περισσότερους από 5.000 υπαλλήλους της εταιρείας, καθένα από αυτά τα στελέχη και τους άμεσους υφισταμένους τους, και πάλι σε 4 ομάδες χρησιμοποιώντας διαδικτυακά σεμινάρια.

Και, φυσικά, το υποχρεωτικό αστείο: «Για να είμαι ειλικρινής, δεν είμαι σίγουρος πόσο καλύτερος έχω γίνει στη δουλειά, αλλά η γυναίκα μου θέλει να σε ευχαριστήσω που με έκανες πολύ καλύτερο σύζυγο!»

Σοβαρά, και η δουλειά είναι μια χαρά. Ενάμιση χρόνο αργότερα, η εταιρεία υπολόγισε με τις δικές της εσωτερικές μετρήσεις ότι αυτά τα 600 στελέχη και οι άνθρωποι τους συνεισέφεραν επιπλέον 1 δισεκατομμύριο δολάρια σε έσοδα σε σύγκριση με μια ομάδα εσωτερικού «ελέγχου» παρόμοιου μεγέθους που δεν είχε λάβει τέτοια εκπαίδευση. Αυτό είναι ένα εκπληκτικό αποτέλεσμα για τις αμερικανικές εταιρείες. Τώρα είμαι σίγουρος ότι πολλοί θα πουν τώρα αμέσως: "Ναι, αλλά αυτό είναι...". Ξέρεις ότι είναι το παλιό τραγούδι - άγχος, ένσταση, απόρριψη - και είμαστε πολύ δυνατοί σε αυτό, εννοώ - ένοχοι γι' αυτό. Επίσης, ας μην ξεχνάμε ότι ο Goldratt έκανε εκπληκτική δουλειά με το δορυφορικό του πρόγραμμα το 1999. Ίσως λοιπόν το πρόβλημά μας είναι ότι είμαστε υπερβολικά ερωτευμένοι με τις σκληρές επιστήμες. Και ξεχάσαμε ότι το απαλό ροζ υλικό ανάμεσα στα αυτιά μας είναι καλύτερο στην κατανόηση άλλων επιστημών που ταιριάζουν καλύτερα στην κατανόηση περίπλοκων πραγμάτων έξω από εμάς.

Μια μικρή διευκρίνηση. Δεν έπεσε ξαφνικά από το πίσω μέρος ενός φορτηγού. Αυτό είναι το έργο ζωής του Robert Keegan. Εάν είναι δυνατόν, διαβάστε το πολύ παλαιότερο βιβλίο του, In Over Our Heads: οι νοητικές απαιτήσεις της σύγχρονης ζωής (πρέπει οπωσδήποτε). Τότε θα δείτε μια συνεπή ανάπτυξη των ιδεών του από βιβλίο σε βιβλίο. Και δεν δούλευε απομονωμένος. Ο Keegan και ο Lahey συνέχισαν τις ιδέες των Piaget και Kohlberg, και υπάρχουν άλλοι σημαντικοί και συμπληρωματικοί κλάδοι που συγχωνεύονται. Αυτό είναι, αφενός, το έργο των Jane Loevinger, Suzanne Cook-Greuter, Bill Torbert και Clare Graves, Don Beck και Chris Cowen, με μια άλλη. Οι ιδέες του τελευταίου μπορούν να αναχθούν στον Maslow. Και τέλος, ή ίσως πρώτα, υπάρχει το έργο των Elliott Jaques και Jerry Harvey, το οποίο είναι γνωστό σε αρκετό κόσμο. Κάτι ακόμα, η κληρονομιά αυτών των ψυχολόγων μαρτυρεί: όσο πολωμένες είναι οι απόψεις μέσα στο επάγγελμά τους, τόσο διαφορετικές είναι οι απόψεις μας μέσα στο επάγγελμά μας. Πάντα λέω ότι μπορεί να κρύβεται κάτι θεμελιώδες και σωστό σε αυτό.

Ο Kegan και ο Lai σαφώς δεν χρησιμοποίησαν καμία υλικοτεχνική προσέγγιση στη δουλειά τους. Δεν χρησιμοποίησαν Lean, δεν χρησιμοποίησαν Six Sigma, δεν χρησιμοποίησαν Drum-Buffer-Rope, δεν χρησιμοποίησαν Critical Chain Project Management, δεν χρησιμοποίησαν το μοντέλο αναπλήρωσης και δεν χρησιμοποίησαν χρησιμοποιήστε τις διαδικασίες λογικής σκέψης. Πώς το κατάφεραν λοιπόν; Χρησιμοποίησαν μόνο την προσέγγισή τους «Immunity to Change», που κάνει το αποτέλεσμά τους ακόμα πιο αξιοσημείωτο. Τι θα γινόταν αν μπορούσαμε να συνδυάσουμε την ψυχολογία τους με τις υλικοτεχνικές μας προσεγγίσεις CBT;

Ο Keegan και ο Lai χρησιμοποιούν μια απλή άσκηση για ένα μικρό τραπέζι στην προσέγγισή τους και θα ήθελα πολύ να ξεκινήσω με αυτό, αλλά με συγχωρείτε, αποφάσισα να ξεκινήσω με τη μήτρα μου. Μαζί θα έχουν περισσότερο νόημα, και δεν έχει σημασία ποιο από αυτά λειτουργεί για εσάς, αρκεί να λειτουργεί.

Ο Keegan και ο Lai ξεκινούν από το πάνω αριστερό τεταρτημόριο, θετικό μέλλον, με μια σημαντική ιδέα: τι θα θέλαμε να αλλάξουμε στην προσωπική μας ζωή. Είναι σαν να κάνεις μια Πρωτοχρονιάτικη ευχή που βρίσκεται πάντα στην κορυφή της λίστας. Αυτή είναι η μόνη πτυχή που βρίσκεται στο επάνω βέλος που χρησιμοποιούσαμε προηγουμένως για τις τεχνικές πτυχές του προβλήματός μας και τη λύση μας. Παρατηρήστε ότι δεν ρωτούν καν ποιο είναι το πρόβλημα που στοχεύουμε να λύσουμε, απλώς ρωτούν ποια λύση σκοπεύουμε να εφαρμόσουμε. Και αν εφαρμόσουμε τη λύση, η ιστορία θα τελειώσει εκεί. Αλλά δεν το κάνουμε αυτό, έτσι δεν είναι; Τι πρέπει να κάνουμε τότε; Συνεχίζουμε να κάνουμε ό,τι δεν πρέπει να κάνουμε για να πετύχουμε τον δηλωμένο στόχο μας και δεν κάνουμε ό,τι (ξέρουμε) πρέπει να κάνουμε για να πετύχουμε τον στόχο μας. Τις ονόμασα «αντίθετες ενέργειες» και εδώ βρίσκονται στο κάτω αριστερό τεταρτημόριο - το θετικό παρόν, γιατί, στην πραγματικότητα, για εμάς είναι θετικό.

Τώρα ο Κέγκαν και ο Λάι ρωτούν, αν είμαστε λογικά (και θετικά) ανθρώπινα όντα, γιατί κάνουμε ακριβώς το αντίθετο από αυτό που θέλουμε να κάνουμε; Για να απαντήσουν σε αυτήν την ερώτηση, μετακινούνται στο πάνω δεξιό τεταρτημόριο και ρωτούν, ποιοι είναι οι λογικοί φόβοι που πρέπει να έχουμε και, μπορούμε να τους αποκαλύψουμε εάν κάνουμε αυτό που θέλουμε να κάνουμε στο πάνω αριστερό τεταρτημόριο; Και πάλι τα οριζόντια βέλη συνομιλούν μεταξύ τους. Έχουμε θετική πρόθεση και γνωρίζουμε, αλλά συνήθως δεν εκφράζουμε, τις αρνητικές συνέπειες που μπορεί να προκύψουν από αυτό. Πιο συγκεκριμένα, επειδή δεν εκφράζουμε τον αρνητικό αντίκτυπο στην επάνω δεξιά γωνία, παρασυρόμαστε σε σαφώς λανθασμένες ενέργειες στην κάτω αριστερή γωνία, χωρίς να γνωρίζουμε γιατί το κάνουμε αυτό. Είναι αντίθετα, αλλά είναι και θετικά - και αυτό είναι καλό. Αλλά δεν μας αφήνουν να πάμε όπου θέλουμε - και αυτό είναι κακό. Επομένως, πρέπει να καταγράψουμε τους λογικούς εσωτερικούς μας φόβους που έχουμε για να:

σταματήσουμε να κάνουμε αυτό που δεν πρέπει να κάνουμε.
αρχίσουμε να κάνουμε αυτό που πρέπει να κάνουμε.

Στην άσκησή τους το αποκαλούν «κουτί ανησυχίας» και το χρησιμοποιούν για να κεντρίσουν την υποκείμενη θετικότητα. Θυμάστε, στο NLP κάθε συμπεριφορά έχει θετική πρόθεση; Η απάντηση σε ερωτήσεις σχετικά με τους φόβους μας οδηγεί πίσω στο κάτω αριστερό τεταρτημόριο. Επιστρέψαμε και πάλι σε θετικό έδαφος επειδή έχουμε υποκείμενες θετικές υποχρεώσεις εκεί που προσπαθούμε να εκπληρώσουμε αυτή τη στιγμή. Για κάθε φόβο που εκφράζουμε, θα πρέπει να είμαστε σε θέση να βρούμε μια υποκείμενη θετική πεποίθηση ή δέσμευση που να ταιριάζει.

Βλέπετε τώρα ότι οι αντίθετες ενέργειές μας είναι πραγματικά θετικές επειδή είναι αποτέλεσμα των θετικών μας δεσμεύσεων; Απλώς έπρεπε να σκάψουμε λίγο πιο βαθιά στη λάσπη των φόβων μας για να τους βρούμε. Τώρα νομίζω ότι θα είστε πολύ πιο μπροστά από εμένα, αυτές οι διάφορες θετικές δεσμεύσεις ξεκινούν από μία ή δύο ή περισσότερες υποκείμενες θετικές προϋποθέσεις (υποθέσεις). Οι Keegan και Lai αποκαλούν αυτές τις «σημαντικές υποθέσεις». Και εδώ οδεύουμε συνεχώς - προς αυτές τις σημαντικές υποθέσεις. Αυτό είναι το τρίτο αντικείμενο στο κάτω αριστερό τεταρτημόριο. Αυτές οι υποθέσεις εμποδίζουν το δρόμο στη συνείδησή μας. Δεν φτάνουμε εκεί. Το γεγονός ότι δεν τους καταλαβαίνουμε, ή δεν τους εκφράζουμε, έχει ως αποτέλεσμα να μην κάνουμε αυτό που θέλουμε. Και μας ελέγχουν.

Η ανοσία στην αλλαγή διατηρεί αυτές τις βαθιά ριζωμένες θετικές προϋποθέσεις που χρησιμοποιούμε για να κινηθούμε στη ζωή. Όταν η κατάσταση (πλαίσιο) αλλάζει, αλλά οι υποθέσεις όχι, έχουμε ένα πρόβλημα προσαρμογής.

Ας δούμε τώρα την άσκηση του Keegan και του Lai.

Ο Κέγκαν και ο Λάι είναι ψυχολόγοι, έτσι απάτησαν λίγο, μείωσαν 5 αντικείμενα σε 4 θετικές πτυχές. Και έστειλαν μόνο τα αρνητικά μας στη «χωματερή των φόβων».

Αν θυμάστε τη μήτρα, ουσιαστικά όλη η σκληρή δουλειά βρίσκεται στο κάτω βέλος, το οποίο νωρίτερα ονόμασα αντίδραση, είναι η αιτία του προβλήματός μας και η κλήση στη δική μας αίσθηση ασφάλειας. Ήθελα να αναφέρω μερικές από τις εγκαταστάσεις, αλλά αυτό θα ήταν άδικο. Απλά ελέγξτε τι κάνουν πρώτα. Και να θυμάστε, δεν είναι αυτό που σκέφτομαι εγώ, και δεν είναι αυτό που νομίζετε, είναι αυτό που σκέφτεται το άτομο που κάνει την άσκηση. Προφανώς, θα μπορούσαμε να ξεκινήσουμε με μια αρκετά επιφανειακή κατανόηση, αλλά με τον χρόνο, τη σκέψη, την εμπιστοσύνη και αρκετές επαναλήψεις, θα προκύψει μια βαθύτερη και πιο θεμελιώδης κατανόηση. Επιτρέψτε μου να σας υπενθυμίσω για άλλη μια φορά τον τίτλο του βιβλίου, «Immunity to Change: How to Overcome Resistance to Change and Unlock Your Organisation’s Potential».

Οι Kegan και Lai προτείνουν ότι τα προσωπικά αποτελέσματα - πραγματικές αλλαγές - μπορούν να φανούν μέσα σε 12 εβδομάδες. Αυτό είναι ένα πολύ καλό χρονικό πλαίσιο, κατά τη γνώμη μου. Ισχυρίζονται επίσης ότι πρέπει να το κάνετε αυτό πρώτα σε ατομικό επίπεδο για να εσωτερικεύσετε τη μεθοδολογία και μετά σε ένα ομαδικό πρόβλημα. Αν πω στους ανθρώπους «Κάντε αυτό πρώτα», θα το κάνουν «δεύτερο», αλλά τουλάχιστον έχετε προειδοποιηθεί.

Αυτές οι δύο προσεγγίσεις σχετίζονται μεταξύ τους, όπως το κοτσαδόρο ενός φορτηγού ή το εικονίδιο χειραψίας σε μια ιστοσελίδα του LinkedIn. Παραμένουμε στο πάνω δεξιό τεταρτημόριο με ανείπωτους φόβους. Ξεκίνησαν μαζί του με τους φόβους του εκφρασμένους. Γέμισαν εντελώς το τεταρτημόριο που αφήνουμε κενό, το κάτω αριστερό - το θετικό παρόν. Θα γεμίσουμε εντελώς το τεταρτημόριο που άφησαν κενό, το κάτω δεξιά - το αρνητικό παρόν. Έχουμε ένα επάνω βέλος με τεχνικό πρόβλημα και αντίσταση στην αλλαγή, και έχουν ένα κάτω βέλος με πρόβλημα προσαρμογής και ασυλία στην αλλαγή. Ας το ζωγραφίσουμε.

Διαθέτουμε τα εργαλεία και την τεχνογνωσία για να μεταμορφώσουμε τα σετ δεξιοτήτων που απαιτούνται για τις τεχνικές μας λύσεις. Έχουν τα εργαλεία και την τεχνογνωσία για να δημιουργήσουν τις αλλαγές νοοτροπίας που απαιτούνται για να αντιμετωπίσουν τις προσαρμοστικές προκλήσεις μας.

Όταν συνδυάζουμε δύο διαδρομές, έχουμε ένα αποτέλεσμα σύζευξης. Και ακόμη περισσότερο. Ο Keegan και ο Lai διαπίστωσαν ότι ανεξάρτητα από το επίπεδο στο οποίο εργάζεστε αυτήν τη στιγμή, το να έχετε ανοσία στην αλλαγή θα σας βοηθήσει να χάσετε το επόμενο. Σε σύγκριση με την οδήγηση ποδηλάτου, όταν ένα τεχνικό πρόβλημα υποχωρεί σε ένα προσαρμοστικό, έχουμε έναν μηχανισμό που μας επιτρέπει να αλλάξουμε στην επόμενη ταχύτητα για να συνεχίσουμε το ταξίδι μας - προς τα εμπρός και προς τα πάνω.

Επιτρέψτε μου να τελειώσω με δύο επιφυλάξεις.

Αρχικά, ας παραφράσουμε τον Guy Du Plessis από τον Οδηγό του για την πλήρη ανάκαμψη από τον εθισμό στα ναρκωτικά: «Προσπαθώντας να κατανοήσουμε [την ανοσία στην αλλαγή] αντικειμενικά, χωρίς την υποκειμενική άποψη που έχει συσσωρευτεί από την πρακτική της προστακτικής [Προσωπικές νόρμες είναι οι γενικές προσδοκίες ότι τα μέλη ενός Η ομάδα θα πρέπει να συμπεριφέρεται αν θέλει να κερδίσει την κοινωνική αποδοχή και να αποφύγει την μομφή] είναι σαν να προσπαθείς να καταλάβεις το Ζεν διαβάζοντας βιβλία για το Ζεν χωρίς καμία πρακτική ή άμεση εμπειρία. Οποιοσδήποτε κύριος του Ζεν θα σας πει ότι αυτό είναι αδύνατο, και ότι σίγουρα θα κάνετε τη λάθος ερμηνεία. Το ίδιο ισχύει για κάθε εμπειρία, είτε είναι να φας ένα μήλο είτε να κολυμπήσεις στη θάλασσα. Ποτέ δεν μπορείς να καταλάβεις πραγματικά την αίσθηση του κολυμπώντας στη θάλασσα διαβάζοντας ή βουτώντας στο μπάνιο. [Η ανοσία στην αλλαγή] είναι απλώς ένα «δάχτυλο που δείχνει προς το φεγγάρι», όχι το ίδιο το φεγγάρι. Η κριτική αφορά κυρίως το δάχτυλο. Αν μπερδέψεις τον χάρτη με την επικράτεια, έχεις πρόβλημα».

Το να διευθύνεις μια επιχείρηση έχει πολλούς παραλληλισμούς με τον εθισμό στα ναρκωτικά. Λέει επίσης ότι μπορείς να μαλώσεις μαζί του (θεέ μου, πόσο μας αρέσει να μαλώνουμε), αλλά αν δεν έχεις δοκιμάσει ναρκωτικά, δεν μπορείς να τα συζητήσεις πραγματικά. Τώρα δεν προσπαθώ να απαγορεύσω καμία συζήτηση, αντιθέτως θέλω να την ανοίξω. Επιπλέον, ξέρω ότι σχεδόν ο καθένας μας έχει δοκιμάσει κάτι, και ως εκ τούτου έχει το δικαίωμα να διαφωνήσει. Αλλά θέλω απλώς να σας ζητήσω να επιχειρηματολογήσετε από τη δική σας εμπειρία. Πραγματικά μαργαριτάρια μπορεί να προκύψουν από τη συζήτησή μας.

Δεύτερον, δεν θα ξεκινήσω ένα παιχνίδι με ζάρια μέχρι να έχω τις ανώνυμες απαντήσεις πολλαπλών επιλογών των ανθρώπων σχετικά με το τι πιστεύουν ότι θα συμβεί. Μόνο 3 ερωτήσεις, αλλά οι άνθρωποι δεν τις κάνουν ποτέ σωστά. Αλλά πρέπει να το κάνω αυτό γιατί σε 30 λεπτά όλοι θα ξέρουν σίγουρα: το ερωτηματολόγιο τους έδειξε ότι δεν ξέρουν τίποτα. Ξέρω λοιπόν ότι πολλοί άνθρωποι θα μου πουν ότι η ασυλία στην αλλαγή είναι προφανής και τίποτα καινούργιο. Και ξέρω ότι πολλοί από εμάς είμαστε πράγματι ειδικοί σε αυτά τα θέματα. Ωστόσο, ο Keegan και ο Lahey έχουν παράσχει έναν μηχανισμό που μας επιτρέπει να έχουμε μια συστηματική προσέγγιση σε αυτό που μερικοί από εμάς μπορεί να είχαν διαισθανθεί στο παρελθόν. Αλλά δεν μπορούμε να αφήσουμε αυτά τα προβλήματα στη διαίσθησή μας και πρέπει να αναγνωρίσουμε τη σαφή συμβολή τους.

Αυτό το κάτω αριστερό τεταρτημόριο είναι σημαντικό, και αν κατανοείτε τη δουλειά του Jerry Harvey, μπορείτε να καταλάβετε ότι πρέπει να πάτε εκεί. Αυτά είναι πιο σημαντικά από τις δικές μας προσωπικές εγκαταστάσεις, αλλά που οδηγούν και τις προσωπικές μας εγκαταστάσεις. Αυτό που δεν ξέρουμε πραγματικά είναι αυτό που ξέρουμε. Ελπίζω να βρείτε αξία σε αυτό και πώς συμπληρώνει αυτό που θέλουμε να κάνουμε. Και θέλω να τελειώσω με ένα απόσπασμα από τον Elliot Jacquet:

«Είμαστε αντιμέτωποι με το πρόβλημα του πώς να επιτύχουμε την πλήρη δέσμευση των εκατομμυρίων ανθρώπων που εργάζονται στη διοικητική ιεραρχία και παρέχουν την ευημερία της βιομηχανικής μας κοινωνίας. Και πώς να επιτύχουμε δύο μεγάλους και απαραίτητους κοινωνικούς στόχους: να μεγιστοποιήσουμε την αποτελεσματικότητα αυτών των οργανώσεων σύμφωνα με τις δημοκρατικές αξίες της κοινωνίας μας. και να το κάνουν με τρόπο που να δίνει σε κάθε εργαζόμενό του την ευκαιρία να ικανοποιήσει μια βαθιά ανθρώπινη ανάγκη - να έχει την ευκαιρία για δημιουργική ολοκλήρωση, καθώς και οικονομική ευημερία από την εργασία».