Тип памяти младшего школьника методика определения. Методики исследования процессов памяти у дошкольников и младших школьников

Бережливое производство

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. Lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В основе философии организации производственных отношений, известной ныне как бережливое производство , лежит опыт лидера мировой автомобильной промышленности - компании Toyota. В производственных цехах этой компании были сформулированы и опробованы основные принципы производственной системы, которая сейчас пользуется авторитетом во всем мире. Именно производственная система Toyota (Toyota production system - TPS), обросшая опытом многочисленных компаний и многократно подтвержденная феноменальными практическими результатами, легла в основу бережливого производства . В статье рассматриваются общие принципы организации бережливого производства , основные понятия и инструменты. Статья может быть использована в качестве пояснения к (с этой целью названия глав полностью повторяют заголовки листов презентации), а также как самостоятельный материал.

Формула производства

Переход от обычного производства к бережливому знаменует собой полный пересмотр основ организации как производственных отношений внутри предприятия, так и отношений с поставщиками и потребителями. Не секрет, что для производителей (здесь и далее под производителями подразумеваются также и поставщики услуг) главной задачей управления предприятием является задача максимизация прибыли. Благоприятные условия недавнего прошлого - высокий потребительский спрос при недостаточном предложении товаров и услуг, способствовали тому, что цена на товар устанавливалась исходя из затрат предприятия на производство продукции путем добавления зачастую ни как не обоснованной «накрутки».

Однако, с течением времени рыночная ситуация изменилась. Рынок товаров и услуг постепенно входит в режим насыщения. Предложения различных производителей стимулируют конкуренцию между отечественными и иностранными поставщиками. Ситуация, в которой предложение превышает спрос, приводит к вынужденному падению рыночной цены на товары и услуги, и, как следствие, к падению прибыли предприятия. Единственная возможность в таких условиях избежать падения прибыли - снижение затрат производства, поскольку цены на сырье и ресурсы также определяются рыночной ситуацией.

Основные понятия

Возможность снижения производственных затрат не всегда очевидна для производителей. Предприятие функционирует. Нормы расхода сырья и материалов выполняются, производительность растет. Как тут можно вести речь о снижении затрат? Пусть лучше правительство поддержит отечественного производителя и в очередной раз изменит пошлины на импорт-экспорт... Однако давить на жалость правительства в связи с интеграцией в единое экономическое сообщество все труднее. А тут и отечественные конкуренты поджимают. Что делать?

Остается только одно - вновь вернуться к анализу структуры производственных расходов. Прежде всего, расходы следует классифицировать на те, которые действительно необходимы и те, от которых можно избавиться. Для этого попытаемся представить, за что потребитель платит свои деньги, покупая произведенный товар. В терминах бережливого производства способность товара удовлетворять ожиданиям потребителя носит название ценность . Потребитель готов платить лишь за соответствие характеристик товара своим ожиданиям (за функциональность, качество, срок выполнения заказа, цену и т.п.). Если в процессе производства осуществляется какая либо деятельность, за которую потребитель платить не намерен, т.е. деятельность, не добавляющая ценности, такая деятельность называется потерей . В японском языке этот термин носит очень звучное название - мУда .

Восемь видов потерь

Бережливое производство выделяет восемь видов потерь.

1. Потери перепроизводства (избыточного производства продукции).

2. Потери транспортировки (избыточное перемещение сырья, продукции, материалов).

3. Потери ожидания (в рабочее время не осуществляется производственная деятельность).

4. Потери из-за запасов (избыточного количества сырья, материалов, полуфабрикатов).

5. Потери из-за производства продукции с дефектами (брака).

6. Потери излишней обработки (обработка, не приносящая ценности или добавляющая не нужную функциональность).

7. Потери на лишние движения (не связанные напрямую с осуществлением производственной деятельности).

8. Потери творческого потенциала (неполное использование возможностей человеческого ресурса).

В последующих главах указанные потери будут рассмотрены более подробно.

Потеря 1: Перепроизводство

Один из наиболее очевидных путей увеличения прибыли - наращивание производительности предприятия. Однако в погоне за производительностью топ-менеджеры зачастую забывают, что количество продукта, который готовы купить потребители определяется рыночным спросом. Внезапно наступает такой момент, когда продукт, которого еще вчера так не хватало, скапливается на складе (такой момент почему-то всегда наступает внезапно, вне зависимости от того, идет ли речь о сезонных колебаниях спроса или изменении рыночной конъюнктуры:)). Менеджеры по продажам вынуждены из кожи вон лезть, чтобы реализовать залежалый или подпорченный товар. Какая уж там прибыль! Издержки бы компенсировать или того хуже - минимизировать убытки! Самое странное во всем этом то, что подобное положение вещей считается нормальным - потребителя, его же не угадаешь! И понести определенные убытки из-за изменения спроса считается в порядке вещей (зато на волне спроса большую прибыль получили).

А нельзя ли подобные убытки вообще исключить? Можно. И решение проблемы отнюдь не такое утопическое, как может показаться на первый взгляд. Что нужно:

Производить только вовремя и только то, что хочет клиент (фактически работать только «под заказ»);

Производить товары мелкими партиями, которые гарантированно будут реализованы (при падении спроса быстро переходить на другой вид продукции);

Для сокращения потерь при переналадках оборудования сократить время переналадок до минимума, сделав выгодным производство мелкими партиями.

Все это значит, что пришла пора забыть про рентабельность производства крупными партиями. Нынешние клиенты требовательны. Им нужен ассортимент. Что, не выгодно? А терпеть убытки из-за хранения неликвидов, из-за перерасхода сырья, из-за проблем с клиентами - это выгодно?

Потеря 2: Транспортировка

Любое более или менее сложное производство представляет собой последовательность операций по преобразованию сырья, или полуфабрикатов в конечный продукт. Но между операциями все эти материалы необходимо перемещать. Процедуры перемещения ценностей присутствуют даже в конвейерных производствах. Ведь надо же подвезти сырье к конвейеру или отвезти готовые изделия на склад. Безусловно транспортировка - это неотъемлемая часть производства, только к великому сожалению она совершенно не создает ценности, хотя и требует затрат на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры (дорог, гаражей, эстакад и т.п.). Кроме того транспортировка - это затраты времени и риск повреждения продукции.

Для того, чтобы сократить потери при транспортировке следует создать карту маршрутов транспортных средств и провести тщательный анализ целесообразности того или иного перемещения. После этого следует попытаться устранить лишние транспортировки за счет перепланировок, перераспределения ответственности (чтобы не приходилось ездить через два цеха за подписью контролера), устранения удаленных запасов (от запасов вообще следует избавляться, но уж если они есть, пусть будут под рукой) и т.п. К тому же в деле транспортировок не помешает система: каждое перемещение ценностей должно быть обосновано соответствующим регламентным документом, и никакой самодеятельности.

Потеря 3: Ожидание

Потери, связанные с ожиданием начала обработки материала (детали, полуфабриката) указывают на то, что процесс планирования и процесс производства не согласованы между собой. Подобное положение вещей - не редкость для отечественных предприятий. Сам по себе процесс планирования достаточно сложен, поскольку требует анализа большого количества факторов. К числу таких факторов относятся: структура заказов потребителей, состояние рынка сырья, производительность оборудования, график работы смен, и т.п. По-настоящему оптимальное планирование требует серьезной математической подготовки и отточенного взаимодействия служб сбыта, закупок и производства. Пожалуй, редко на каком предприятии планированием занимается ученый, способный систематизировать все факторы и найти наилучшее решение задачи. Как правило, процесс планирования носит псевдо-оптимальный характер и основан на субъективном подходе людей, обладающих определенным опытом работы в производстве. Априори можно считать, что возможность улучшить процесс планирования есть всегда.

Кроме неоптимального планирования на потери, связанные с ожиданием существенное влияние оказывает неравномерная пропускная способность оборудования. В этом случае, скопление продукции, ожидающей обработки, может происходить перед операцией с наименьшей пропускной способностью. Производительность подобных операций следует повышать. Если это невозможно, следует предусмотреть гибкий график работы оборудования или перераспределение персонала между операциями.

Потеря 4: Запасы

Наверное, мало найдется людей, которые не смогут ответить на вопрос - чем плохи запасы? Запасы - это замороженные деньги, т.е. деньги, извлеченные из оборота и теряющие свою стоимость. Но по каким-то причинам, наличие запасов на производстве считается вполне обыкновенным, и главное, допустимым явлением! Ведь благодаря запасам можно компенсировать скачки потребительского спроса. Запасы позволяют предприятию выпускать продукцию при перебоях в поставках сырья. Наконец, запасы позволяют выравнивать производственный поток. Так можно ли обойтись без запасов, если они так полезны? Чтобы дать ответ на этот вопрос следует посмотреть на проблему запасов с другой точки зрения. Запасы вроде бы нужны, но:

Как уже было сказано, запасы - это замороженные оборотные средства;

Запасы нуждаются в обслуживании (складские площади, персонал, логистика и т.п.);

И самое главное - запасы скрывают проблемы производства: плохое планирование, натянутые отношения с поставщиками, неравномерность производственного потока и т.п.

Фактически запасы скрывают потери других видов, создавая впечатление благополучной производственной среды.

Потеря 5: Дефекты

Выпуск продукции, несоответствующей требованиям потребителя влечет за собой очевидные затраты сырья, рабочего времени, труда, затраты на переработку и утилизацию брака. Традиционной мерой сокращения потерь, связанной с выпуском дефектной продукции является организация различных контролирующих отделов и служб. Считается, что такие подразделения должны своевременно предпринимать меры по предотвращению выпуска брака. Более того, иногда вся ответственность за брак падает на соответствующие службы! Вот только в расчет обычно не идет тот факт, что службы контроля качества не имеют требуемых рычагов влияния на производственные подразделения. Получается, что спрашивать с контролирующих органов все равно, что лечить симптомы болезни, а не ее причины.

Устранение потерь на производство брака целесообразно начать с анализа эффективности функционирования контролирующих подразделений. Речь не идет о том, чтобы выяснить - пропускают ли контролеры брак или нет (это конечно тоже важно). Главное - понять насколько службы контроля способствуют устранению причин появления дефектной продукции. В любом случае контроль обычно осуществляется лишь после того как продукция произведена. Следовательно, повлиять на качество оперативно у контролеров возможности нет. Единственный выход из данной ситуации - встроить процедуры управления качеством в производственный процесс.

Потеря 6: Излишняя обработка

Как уже было сказано, потребитель готов платить только за те свойства товара, которые представляют для него ценность. Если потребителю нужен, например телевизор, то он ожидает получить товар соответствующего качества, наделенный соответствующими потребительскими свойствами за определенную цену. Поэтому, если вы встраиваете в телевизор, скажем, держатель для лыжных палок, при этом увеличив цену вдвое, то не факт, что телевизор найдет своего потребителя. Все потому, что дополнительная функциональность не добавляет ценности телевизору. Другой пример. Если потребитель ожидает, что корпус телевизора должен быть черного цвета (белого, серебристого и т.п.), а у вас есть только зеленый пластик и вы после изготовления корпуса перекрашиваете его в нужный цвет - это тоже потери излишней обработки. Ведь на это нужно время, люди, оборудование, краска, а корпус, который действительно имеет ценность для потребителя, уже изготовлен. К потерям излишней обработки следует также отнести обслуживание автоматического оборудования. Например, детали перемещаются по конвейеру, который регулярно останавливается из-за их перекоса. Специальный рабочий наблюдает за конвейером и поправляет перекошенные детали. Труд такого рабочего - это тоже излишняя обработка.

Потеря 7: Движения

Лишние движения, которые приводят к потерям, можно было бы назвать проще - суета, подчеркнув тем самым их необоснованность и хаотичность. Со стороны такие движения могут казаться кипучей деятельностью, но присмотревшись можно заметить, что они, подобно потерям, рассмотренным ранее, не способствуют созданию ценности для потребителя. Источник потерь данного вида обычно один - плохая организация работ. Сюда можно отнести отсутствие необходимых инструкций, слабую обученность персонала или невысокую трудовую дисциплину. Этот вид потерь отличает то, что их можно достаточно легко обнаружить, а обнаружив, принять вполне очевидные меры к их устранению. Бережливое производство предлагает для этих целей ряд инструментов: стандартные операционные процедуры, систему организации рабочих мест (5S).

Потеря 8: Потери творческого потенциала

Знакомо ли вам состояние, когда чувствуешь в себе силы сделать больше, когда есть воля, знания, творческий порыв, но обстоятельства не позволяют проявить себя должным образом? В данном случае под обстоятельствами, мешающими работнику проявить себя в полной мере, подразумеваются: необоснованная воля начальства, отсутствие времени и средств на реализацию идей, напряженная обстановка в трудовом коллективе. Все это приводит к тому, что человек чувствует себя лишь придатком производственной системы, деталью, которую легко заменить другой. В такой обстановке работник формально исполняет свои обязанности в необходимом минимуме и спешит покинуть чуждое ему предприятие. А между тем, все люди склонны в той или иной мере к творчеству, даже если потребность созидать порождена стремлением избежать лишней работы или уменьшить бремя рутинной деятельности. Кроме того, кто как не работник, то есть человек, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может, ежедневно наблюдая одну и ту же деятельность, замечать недостатки и пути улучшения. Именно поэтому одна из важнейших задач которую необходимо решить в ходе внедрения бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению - Кайзен (Kaizen) с целью наиболее полного использования потенциала каждого работника.

Подход к устранению потерь

Итак, основные виды потерь определены. Как определить их наличие в производстве и вплотную подойти к их устранению? Подход, который предлагается в рамках концепции бережливого производства , основан на обязательном, всестороннем и подробном понимании механизма создания потребительской ценности выпускаемой продукции. С этой целью на первом шаге следует составить подробное описание всего производственного процесса. Если производство сложное, то весь процесс может быть разбит на подпроцессы, которые описываются и анализируются отдельно. Для описания производственных процессов используется наглядное схематическое представление, получившее название карты потока создания ценности. Полная последовательность действий по устранению потерь включает в себя следующие этапы.

1. Разработка карт создания потока ценности процессов.

2. Разработка контрольных листов, помогающих выявить причины потерь на каждом этапе процесса.

3. Сбор статистических сведений о времени создания ценности и времени потерь, а также любой другой информации, свидетельствующей о наличии потерь, при помощи разработанных контрольных листков.

4. Построение будущей карты потока создания ценности (без потерь).

5. Анализ причин потерь и устранение процедур, не создающих ценность.

6. Стандартизация рабочих процедур и использование в других процессах.

Далее процесс может повторяться. Кроме того, могут прилагаться целенаправленные усилия, по устранению некоторых видов потерь при помощи подходящих инструментов бережливого производства (более подробный рассказ далее).

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности представляет собой подробное описание процесса производственной деятельности. При составлении карты не следует упускать даже мелких и на первый взгляд незначительных деталей. Если движение материальных ценностей управляется системой документооборота, то следует отобразить на карте виды и траектории оформляемых документов. Зачастую именно нерациональность документооборота служит причиной потерь времени или накопления запасов. Для наглядности следует выделить на карте особым образом места возможного образования любой из перечисленных выше потерь (склады, транспортировку, очереди и т.п.). Более подробно с процессом разработки карт потоков создания ценности можно ознакомится в доступной литературе, например в книге Майка Ротера и Джона Шука .

Контрольные листки

Контрольные листки служат первичным документальным свидетельством, отражающим результаты наблюдения за выполнением той или иной производственной операции. Заполнение контрольных листков следует возложить на независимых наблюдателей, чтобы исключить субъективную составляющую наблюдений. Более того, в наиболее критических точках наблюдения следует поручить нескольким независимым контролерам. Это позволит получить состоятельную статистическую выборку результатов наблюдений. В процессе наблюдений контролеры должны делать записи, характеризующие особенности выполнения той или иной операции, а также записи, свидетельствующие о возможном наличии одного из видов потерь. На основе анализа контрольных листков принимается решение о наличии или отсутствии потерь на операции и составляется карта потока создания ценности, учитывающая желаемое состояние потока. После этого начинается сложный и длительный процесс устранения обнаруженных потерь при помощи тех или иных инструментов бережливого производства .

Инструменты бережливого производства

Итак, поток создания ценности описан, потери выявлены, желаемое состояние описано. Что дальше? Дальше самое трудное. Если до этого момента вы могли решать задачи, опираясь лишь на узкий круг достаточно сознательных лиц своего окружения, то для того, чтобы начать непосредственную борьбу с потерями, потребуется использование ресурсов всего трудового коллектива предприятия. Здесь хотелось бы подчеркнуть, что бережливое производство нельзя просто взять и внедрить подобно новому оборудованию. Прежде всего, необходимо научить людей думать по-новому. Необходимо донести до сознания всего персонала важность анализа своего окружения и собственной деятельности с позиции поиска рационального начала и потерь. Это отдельная и весьма сложная задача, решение которой во многом зависит от того насколько к этому готов менеджмент предприятия.

Для устранения потерь, а также для предупреждения их возникновения в рамках бережливого производства разработано множество методик рациональной организации производственной деятельности. Обсудить все методики в рамках данной статьи не представляется возможным. Остановимся лишь на наиболее важных, применение которых является обязательным условием успешной реализации программы по внедрению бережливого производства .

Непрерывное улучшение - Кайзен (Kaizen)

Понятие Кайзен родом из Японии. Оно образовано двумя словами: Кай (Kai) - изменение и Зен (Zen) - к лучшему. Непрерывное изменение малыми шагами, которые не требуют значительных вложений - вот смысл, который заключает в себе понятие Кайзен. Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Инновации
Крупные изменения.	Небольшие изменения.
Один раз в 5...10 лет.	Каждый день.
Делаются менеджерами.	Делаются работниками.
Требуют больших затрат.	Затраты минимальны или не требуются.
Эффект достигается в перспективе.	Улучшения заметны сразу.
Основное внимание уделяется средствам производства (оборудованию).	Основное внимание уделяется производственным отношениям (процессам).

Организация рабочих мест - 5S

Методика организации рабочих мест 5S - это очень простой для понимания, но очень эффективный инструмент совершенствования рабочего окружения. В условиях напряженного графика производственной деятельности, работники перестают обращать внимание на такие «мелочи» как беспорядок, грязь, лишние вещи и т.п. Между тем, это ни как не добавляет, ни эффективности действиям персонала, ни безопасности самому производству. Система 5S определяет пять четких правил наведения порядка на рабочих местах: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй. Соблюдение этих правил существенно повышает качество работы, уровень производственной культуры и приводит к сокращению потерь на беспорядочные движения.

Стандартные операционные процедуры

На бытовом уровне, в своем круге общения мы очень часто выходим на такой уровень взаимопонимания, что при помощи нескольких междометий можем донести смысл до собеседника. Посторонний человек, попавший в такой круг общения, не поймет ровным счетом ничего. Бывает и такое, что сами собеседники, запутавшись в хитросплетениях своего диалекта общения, перестают понимать друг друга. Общность интересов трудового коллектива также приводит к тому, что возникает своего рода специфический язык общения. Однако если на бытовом уровне ошибки вряд ли приведут к серьезным последствиям, то в производстве непонимание приводит к существенным потерям самого разнообразного рода.

Для получения стабильных результатов любая производственная деятельность должна выполняться строго в установленном порядке. Этот порядок должен быть регламентирован в такой форме, которая сводила бы на нет ошибки выполнения любых рабочих процедур, и была понятна новичкам. Документ, описывающий порядок выполнения той или иной операции в наглядной и общедоступной форме называется стандартной операционной процедурой (standardized operation procedure - SOP). В идеальном случае работники сами должны создавать для себя SOP. Если уж это невозможно, то, по крайней мер, следует привлекать их к процессу разработки, хотя бы на этапе апробации. Таким образом, будет гарантирована полная состоятельность документа.

Всеобщее производительное обслуживание оборудования

Состояние производственного оборудования является одним из главных факторов достижения запланированных производственных показателей: качества, производительности, безопасности. В наилучшем случае оборудование должно бесперебойно работать без поломок и аварий. Возможно ли такое? Вполне возможно, если грамотно подойти к проблеме его обслуживания.

В обычной ситуации эксплуатацией оборудования занимается технологический (эксплуатационный) персонал, а профилактическим обслуживанием и ремонтом - ремонтные службы. Задачи, которые стоят перед этими службами, различны. Для первых - это выполнение производственных показателей, для вторых - поддержание оборудования в исправном состоянии и своевременный ремонт. Такая разница в целях служб приводит к тому, что эксплуатационщиков не интересуют проблемы ремонтных служб, а ремонтников - проблемы производственных подразделений. Естественно, страдает при этом работоспособность оборудования.

Для того чтобы неразрывно связать заботу об оборудовании и производственный процесс следует полностью пересмотреть подход к обслуживанию оборудования. Сделать это позволяет один из инструментов бережливого производства , который получил называние всеобщего производительного обслуживания (Total Productive Maintenance - TPM). В основе методологии TPM лежит постулат - работа и обслуживание не разделимы. Это значит, что все работы по обслуживанию, которые не требуют специальных навыков, должны выполняться непосредственно операторами производственного оборудования. Все процедуры по обслуживанию должны быть стандартизированы. Во время ремонтов оборудование должно полностью восстанавливаться и модернизироваться для предотвращения повторения аварий. Сведения о проблемах должны регистрироваться и анализироваться для планирования операций по обслуживанию.

Более подробно TPM рассматривается в статье «Всеобщее производительное обслуживание - TPM» и в .

Точно вовремя

Одна из потерь рассмотренных, ранее называлась ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда детали выходят с предыдущей операции, но не могут быть обработаны на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать детали, то образуется другая потеря - запас. Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря). Как видно, очень важно подавать детали на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость. Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT). Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции. Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.

Канбан

Канбан - это карточка или ярлык, информирующий о характеристиках или состоянии единиц обрабатываемой продукции. Канбан может использоваться для определения количества изделий в партии, для определения необходимости взять партию на обработку, для определения порядка обработки партий и т.д. Обычно карточки Канбан имеют яркое, привлекающее внимание исполнение. Например, партии, которые должны быть обработаны в первую очередь, снабжаются карточками красного цвета. Менее срочные партии - зеленого. Использование карточек способствует устранению потерь на лишние движения, работе точно вовремя и повышению общей культуры производства.

Быстрая переналадка

Традиционно считается, что серийное производство выгодно лишь при больших объемах обрабатываемых партий. Однако, крупный размер партий приводит, в свою очередь к потерям на ожидание, увеличению запасов и лишним перемещениям продукции. Конкуренция в условиях рыночной экономики привела к тому, что предприятия должны ориентироваться не на объем выпускаемой продукции, а на ее ассортимент. Широкий же ассортимент возможен только при условии производства мелкими партиями товара с частыми переналадками оборудования на другую номенклатуру продукции.

Переналадки - это потеря времени. Поэтому очень важно сократить время одной переналадки до минимально возможной величины. Для того чтобы сделать это следует воспользоваться методикой сокращения времени переналадок. В рамках этой методики все операции по переналадке классифицируются, после чего время операций сокращается до минимально возможного. Это достигается путем стандартизации процесса переналадок, совершенствования оборудования, выполнения части процедур по переналадке до остановки или после запуска процесса (например, транспортировку оснастки можно осуществлять во время работы без всякого ущерба для качества и производительности).

Встроенное качество

Для достижения высокого уровня качества продукции подавляющее большинство предприятий имеют в своей организационной структуре подразделения, отвечающие за контроль качества выпущенной продукции (здесь и известные с советских времен отделы технического контроля - ОТК и современные отделы управления качеством - ОУК и им подобные организационные единицы). Изделия не прошедшие контроль со стороны таких подразделений подлежат отбраковке, утилизации, переделке, снижению сортности, уценке и т.п. В результате перечисленных процедур либо возникают потери на переделку (дополнительную обработку, переработку и складирование брака) либо снижается потребительская ценность изделий. Это происходит по той причине, что контролю подвергаются уже выпущенные изделия.

Для снижения указанных потерь целесообразно переместить контроль качества на более ранние этапы. Наилучшим решением будет осуществлять контроль качества непосредственно в ходе выполнения производственных операций. Методика совмещения производственных операций и операций контроля качества носит название встроенного качества. Основу методики составляют стандартные процедуры, позволяющие проверить соответствие качества выпускаемой продукции и регламентирующие порядок действий в случае обнаружения несоответствия. Брак не должен производиться - это своего рода закон, который должен быть усвоен всеми работниками. Если для этого необходимо остановить конвейер, то это должно быть сделано. Повторный запуск может быть осуществлен только после устранения причин появления несоответствий. Еще одно направление снижения вероятности появления брака - модернизация производственного оборудования, точнее встраивание в него механизмов своевременного обнаружения негодных изделий.

Что необходимо для успеха

Бережливое производство это не просто набор понятий, инструментов и правил. Это, прежде всего философия, меняющая устоявшиеся взгляды на организацию производственных отношений, философия, затрагивающая все слои в организационной структуре предприятия, философия, требующая наличия своих оракулов и последователей на предприятии. Основы бережливого производства просты, а их реализация не требует серьезных финансовых вложений, однако легкость, с которой можно встать на путь этой философии соседствует с колоссальной трудностью удержания на этом пути.

Две основные составляющие определяют большую часть успеха реализации философии бережливого производства . Прежде всего, предприятию нужны лидеры, способные «зажечь» своих подчиненных новыми идеями, вселить в них уверенность необходимости перемен и вместе с ними шаг за шагом переносить все трудности связанные с решением застарелых проблем. И второе - понятная всем система мотивации-вовлечения персонала предприятия в общее дело реализации новых подходов. Говоря математическим языком, эти две составляющие - есть необходимое условие успешного внедрения бережливого производства . Все остальное (инструменты, методики) - это техническая сторона вопроса, которая дополняет необходимое условие до достаточного.

Литература

1. Ротер Майк, Шук Джон Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Пер. с англ., 2-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2006.- 144 с.

Бережливое производство — это устранение потерь. Что же подразумевает слово «потери»? Статья поможет вам разобраться в видах потерь, покажет примеры в окружающей жизни, а также научит считать деньги, которые компания теряет из-за них. Вам в помощь предлагается ( для скачивания необходимо ).

Большая часть материалов на эту тему, представленная в книгах, детально описывает потери в производственных процессах. поэтому мы бы хотели рассказать про потери, в первую очередь, в офисных процессах, в процессах оказания услуг – там, где сталкиваемся с ними ежедневно.

Для начала определимся с формулировками. – это любые действия, которые осуществляются в процессе изготовления продукта или оказания услуги, потребляют ресурсы, но не создают ценность для клиента. Т.е. действия, без которых вполне можно обойтись .

В настоящее время в Бережливом производстве выделяют восемь видов потерь .

ОЖИДАНИЕ

Наиболее часто встречается в офисной деятельности такой вид потерь как ожидание . Все мы знаем, если надо согласовать договор в нескольких отделах, то ждать придется долго. Сотрудники обычно не торопятся. Каждый отдел, получив документ, для начала …. просто отложит его в сторону… ведь никто не собирается бросить свои дела, которые уже в процессе выполнения и сразу же приступить к рассмотрению нового документа. Поэтому договор для начала полежит день-другой, а потом его рассмотрят. Как только дело передается в следующий отдел – все повторяется…

Причем каждый из сотрудников отдела искренне уверен в том, что он работает максимально эффективно. И действительно все постоянно заняты анализом какого-либо документа. Но никто не обращает внимание, что в нашем процессе согласования — договор несколько дней лежит, ожидает и с ним ничего не происходит… Представляете, если убрать все ожидания, то насколько быстро мы могли бы получать нужные документы, услуги… Как далеко смогли бы обогнать конкурентов!

Посещение любого государственного учреждения также не обходится без данного вида потерь. И неважно, есть ли у нас очередь с указанием времени или нет, все равно мы сталкиваемся с ожиданием. Сначала ожидаем в очереди в регистратуру для получения карточки и талона, затем перед кабинетом врача. Повторюсь, вполне возможно, что в этот момент все сотрудники работают и очень сильно заняты, но мы, как клиенты, вынуждены ожидать и терять свое время. И, конечно, мы не готовы платить свои деньги за это ожидание.

Из практики: в офисных процессах потери от ожидания достигают 60-80% от времени всего процесса. То есть если заключаем договор 10 дней, то 6 дней из них договор пролеживает на столах. Как вы думаете, клиент готов платить за это?

А в нашей повседневной жизни, любая очередь, будь то к кассе магазина, к колонке заправки, или же зависший компьютер — это все потери нашего времени.

Расчет: Возьмем весьма среднюю зарплату сотрудника в 24 тысячи рублей, при усредненной норме рабочих часов в месяц 160, получаем стоимость 1-ого человеко-часа сотрудника в 150 рублей.

Сотрудники получили приглашение на совещание. , т.е. извините — задерживается 🙂 , на полчаса. Все ждут его появления.

Прямые потери от ожидания:

Вот она — стоимость ожидания у дверей всего одного совещания. А сколько таких совещаний в месяц, год? а возможно некоторые директора считают дурным тоном приходить вовремя…

Наличие потерь в процессе приводит не только к денежным потерям (так называемые — прямые потери ), но и к косвенным потерям — которые не возможно оценить в рублях, но которые влияют на имидж компании, лояльность клиентов, конкурентное преимущество:

Последовательность действий	Время, когда договор лежит и ждет обработки	Время обработки
Клиент передал договор на согласование в отдел		1 мин
Договор лежит на столе и ожидает пока начальник освободится	3 часа
Начальник отдела определил исполнителя		1 мин
Договор лежит на столе и ожидает пока исполнитель закончит ранее начатые дела	3 часа
Исполнитель готовит заключение и передает решение на согласование начальнику		2 часа
Договор лежит на столе и ожидает пока руководитель освободится	3 часа
Руководитель визирует заключение и информирует клиента		5 мин
Итого	9 часов	2 часа 7 мин
Всего длительность процесса	11 часов 7 минут

Обратите внимание: только 2 часа из 11 с документом проходит реальная работа , а это всего 18% от общей длительности . Все остальное время бумаги “тупо” лежат и ждут. И клиент тоже ждет…

Как считаете, на сколько у компании было бы больше клиентов, если бы заключения всегда делались за 2 часа ?

В заданном мной вопросе два ключевых слова: первое — ВСЕГДА — значит одинаково по длительности при каждом исполнении, и второе — 2 часа — это минимальное время выполнения процесса при отсутствии потерь времени на ожидание.

Ну так как? Можно реализовать процесс без ожидания для клиента?

ДЕФЕКТЫ

Следующие вид потерь наблюдать в офисе достаточно сложно, но по факту он очень часто встречается – дефекты — это изготовление изделия или оказание услуги с ошибками, требующее дополнительных ресурсов на их исправление . Дефекты всегда тянут за собой дополнительную обработку, которая только увеличивает стоимость изготовления и удлиняет время процесса. Ведь на то,чтобы выполнить все правильно с первого раза требуется меньше времени, чем на то, чтобы сначала сделать с ошибкой, а потом переделать.

На производстве фиксация дефектов происходит проще: мастер передал утром на станок 10 заготовок, а вечером получил 9 обработанных и 1 бракованную, не принятую контроллером. А в офисе все более скрыто от лишних глаз: сидит сотрудник, смотрит в компьютер, чем он там занимается? Бывает сложно понять. При оказании услуг клиент, обычно, может увидеть и заметить ошибку только на конечном этапе. Но сколько ошибок было выявлено и исправлено в ходе выполнения самими исполнителями – обычно это даже не фиксируется. Сотрудники сами не заинтересованы информировать руководство о своих «косяках» , проще переделать по-тихому.

Из практики: Банк пользуется услугами страховой компании для оформления страховки не недвижимость при заключении ипотечных договоров. Сотрудники банка между собой постоянно жалуются на высокий уровень брака документов от страховой компании. Руководство не реагирует на жалобы, так как нет документального подтверждения. После сбора и фиксации данных о переделках страховых полисов за месяц, были выявлены ошибки в 95% документов . Для банка (как, впрочем, и для страховой) это огромные потери ресурсов: ведь все документы приходилось переделывать, согласовывать с клиентами, и зачастую с регистрационной палатой, что, конечно, сказывалось на времени выдачи кредита и стоимости операции для банка. Осознав страшную статистику, руководители банка поставили жесткие условия перед руководителями страховой компании о необходимости более чем в 5% случаев.

А вот примеры из жизни: ошибки при размещении ценников на товаре в магазине (при условии, что сделано это не специально), а также потеря результатов анализов или амбулаторной карты в поликлинике.

Расчет:

Параметр для расчета	Значение
Количество страховых полисов (= количеству ипотечных кредитов), в год	10 000
Время работы сотрудника банка, потраченное на выявление ошибки и “подпинывание” страховой	10 минут = 0,17 часа
Время ожидания банка и клиента — пока страховая переделает полис	0,5 дня
Время на подготовку (переделывание) 1 страхового полиса силами страховой компании	10 минут
Стоимость дополнительных материалов (ценный бланк, картридж….) на 1 страховой полис	20 рублей
Стоимость 1 человека-часа сотрудника банка	150 руб
Расчет	10 000 шт* 0,17 часа* 150 руб
Итого потери банка	255 000 рублей в год
Итого потери страховой оплату переделок сотрудникам	255 000 рублей в год
Итого потери страховой на дополнительные материалы	200 000 рублей в год
Дополнительны потери времени от ожидание для клиента	0,5 дня

ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА

Следующий вид потерь – излишняя обработка – выполнение не нужных для клиента операций, которые в результате приводят к задержке всего процесса , а также, зачастую, дополнительно бюрократизирует процесс.

Например: в крупных компаниях при подписании договора кроме непосредственных исполнителей в экономическом, юридическом отделах и в бухгалтерии, также требуется виза руководителя данного отдела. Всем понятно, что данная , но традиции требуют того… а каждая дополнительная виза – это и время пока документы «вылежится» на столе и цена рабочего времени самого руководителя.

Или еще реальный опыт: ежедневно офис собирает документы по операциям клиентов за день и складывает их в определенном порядке — на это затрачивается 15-20 минут, т.е. за месяц около 8 часов или целый рабочий день. Готовые документы направляются в бухгалтерию. Каково же было наше удивление, когда мы выяснили, что бухгалтерия, получив красиво сложенные бумажки, высыпает все на стол в одну большую кучу и сортирует совсем по другому принципу!

Еще пример: это дублирование информации, договоров в электронном и
бумажном виде, а иногда еще и в сканированном – на всякий случай. Мы тратим и оплачиваем время сотрудников на действия, которые не нужны клиенту и которые только усложняют наши процессы.

Расчет: Цена формальной подписи: на подготовленном договоре оказанию услуг банка ставил подпись сначала исполнитель, затем формально — руководитель офиса.

Параметр для расчета	Значение
Количество договоров, в год	6 000
Время руководителя, затрачиваемое на визирование 1 договора	1 минута = 0,017 часа
Время ожидания клиента — пока руководитель освободится

Тайити Оно (1912-1990), исполнительный директор Тоуоtа, в своё время уставновил 8 типов муда. Вполне возможно существование других типов muda, но ключевые 8 достойны особого внимания:

• 1. Перепроизводство (избыточное производство);
• 2. Транспортировка;
• 3. Ожидание;
• 4. Запасы;
• 5. Дефекты;
• 6. Излишняя обработка;
• 7. Движение;
• 8. Потери творческого потенциала;

Перепроизводство считается одной из самых страшных видов потерь, ибо от неё зависят другие виды потерь.

Для того, чтобы исключить этот вид потерь, необходимо всего лишь не производить лишнего. Нужно производить только то, что было заказано покупателем.

Кроме того, большие партии могут быть причинами перепроизводства, что может повлечь за собой отсутствие возможности быстрой переналадки. Упреждающее производство так же может стать одной из причин перепроизводства.

Оборудование в избытке, не стандартизированное и несистематизированное качество могут в том числе являться причинами перепроизводства.

Перепроизводство является причиной определённых последствий - сырьё расходуется преждевременно, являясь следствием закупки материалов, что приводит к повышению запасов до избыточного уровня, и потери качества.

Перепроизводства можно избегать с помощью вытягивающей системы поставок, а так же путём выравнивания загрузок линий производства.

Длительная переналадка - как следствие выпуска продукции большими партиями, тоже может являться причиной избыточных запасов. Кроме того, система планирования производства и материальных поставок так же может быть несовершенна.

Появляется необходимость в дополнительных площадях, складах, рабочей силе, т.к. наращиваются запасы.

Все эти лишние запасы висят мёртвым грузом в системе бюджета предприятия.

Источники потерь:

• · специальные склады материалов и продукции для
• · обеспечения своевременности поставок, которые скрывают проблемы производства и не добавляют ценности для клиента;
• · материалы и полуфабрикаты оплаченные предприятием, но находящиеся на этапе доставки.

Направления улучшения:

• · анализ востребованности продукции с длительным сроком хранения;
• · анализ своевременности изменения цены на неликвидные запасы, анализ рекламаций на неликвиды;
• · балансирование производства и сбыта;
• · анализ динамики запасов и уменьшение запасов материалов и сырья между операциями.

Неэффективность организации производственного потока помогает выявить карта потока создания ценности. Отображая материальные потоки и их направленность, мы видим расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Увеличение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции.

Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок.

«Перемещение» связано с передвижениями рабочего персонала в течение смены. Эти движения могут привести к росту травматизма, снижению продуктивности работы персонала, накапливанию усталости.

Стоит отметить, что личная роль рабочего очень важна в процессе оптимизации его рабочей смены и действий, совершаемых им. Путём решения проблем оптимизации производственного процесса можно считать повышение квалификации и эффективную организацию рабочего места. Эта личная вовлечённость рабочих может быть осуществлена в рамках Кайдзен - движения - постоянных небольших улучшений, происходящих постепенно и своими силами.

Сравнивая все виды потерь, можно выявить потерю с наименьшим уроном - «Ожидание».

Это время, в которое не осуществляется ни одно полезное действие, не происходит создание ценности.

Ожидание - уникальный вид потерь, в стадию которой необходимо перевести все остальные потери, которые не возможно исключить. Чтобы измерить ожидание, необходимо просчитать общее количество простоев оборудования и персонала за смену, месяц, квартал, год. Это возможно осуществить с помощью хронометража работы персонала и оборудования.

Пути улучшения:

• · планирование производства на основе заказов;
• · приостановление работы производственного процесса при отсутствии конкретных заказов;
• · создание гибкого графика как для работников, так и для оборудования;
• · внедрение 5S (система организации рабочего места);
• · внедрение TPM (система всеобщего обслуживания оборудования, с вовлечённостью в него всего персонала);
• · внедрение SMED (быстрая переналадка);
• · внедрение Кайдзен (маленькие ступенчатые изменения на постоянной основе);

Все вышеупомянутые меры помогают сократить время ожидания.

К тому же увеличению затрат так же способствует излишняя обработка продукции, причиной которой является отсутствии определённого стандарта производства у рабочего.

Перед началом выполнения заказа, работник должен иметь чётное понимание, что он производит, какие действия добавляют ценность продукту, и какие конечные свойства этот продукт должен иметь. Это всё должно быть стандартизировано.

Ещё один вид потерь - дефекты в изготовлении - может повлечь за собой затраты на корректировку и доработку, исправление, на дальнейший контроль, на реорганизацию рабочего места для устранения этих дефектов. Эти потери возникают по причине нарушения технологий, низкой квалификации работника, некорректно подобранного оборудования или материала. Стоимость дефектов можно вычислить, выведя общую сумму бракованных изделий и затрат на доработку. Как и везде, здесь очень важна заинтересованность и вовлечённость каждого сотрудника производить товары высокого качества.

И последний вид потерь - потеря творческого потенциала.

Источники потерь:

• · некорректное отношение к работникам, ориентированное на выполнение ими только механической работы;
• · некомфортные условия труда и, как следствие, - желание как можно быстрее покинуть рабочее место;
• · непроработанная система стимулирования, вознаграждения за успешную работу, мотивации;

Направления улучшения:

• · доступность объяснений целей и задач предприятия для каждого сотрудника;
• · вовлечение каждого работника в систему постоянных ступенчатых улучшений (Кайзен);
• · создание более комфортных условий труда;
• · создание новой системы мотивации сотрудников или качественная доработка старой;
• · осуществление открытого контакта персонала с управляющим составом предприятия.

С точки зрения бережливого производства, весь функционал предприятия делится на процессы, аккумулирующие затраты, потери, не добавляющие ценности для конечного потребителя и процессы, добавляющие эту ценность продукту для потребителя. Основной задачей бережливого производства является как раз таки сокращение этих вышеупомянутых процессов, не создающих ценности для потребителя.

Инструменты бережливого производства:

• · Непрерывное улучшение - Кайзен(Kaizen);
• · Организация рабочих мест - 5S;
• · Стандартные операционные процедуры;
• · Всеобщее производительное обслуживание;
• · оборудования (Total Productive Maintenance -TPM);
• · Точно вовремя (Just-In-Time - JIT);
• · Карты движения материальных ценностей;
• · Канбан;
• · Быстрая переналадка;
• · Встроенное качество.

Использование этих инструментов однозначно повышает конкурентоспособность организации, создавая ценность для потребителя. Создание ценности ознаменовывается созданием потока ценности.

Поток создания ценности - это компиляция всех действий, процессов и пр., которые совершаются для того, чтобы продукт прошёл через три этапа менеджмента: решение проблем от разработки самого продукта до его выпуска, управление потоками информации от осуществления приёма заказа до планирования графика поставок товара, преобразования продукта в физическом смысла (из сырья в готовый продукт).

Следующий этап применения концепции бережливого производства на практике - определить весь поток создания ценности для каждого продукта. Он достаточно редко включён в процесс, но практически всегда показывает величину muda.