Гіппократ та аристотель про заїкуватість. Дати визначення заїкуватості

Вчені виділили дванадцять основних потреб працівника. Для визначення індивідуального поєднання найбільш та найменш актуальних для конкретної людини потреб, яку назвали мотиваційним профілем, вони розробили тест. Останній дає можливість кількісно оцінити відносну значущість цих потреб для конкретної людини та графічно представити її мотиваційний профіль.

Вчені робили спроби систематизувати види лояльності, взявши за основу певні потреби (деякі психологи вважають, що лояльність співробітника компанії є функцією задоволення його потреб у ній). Проте перелік таких потреб був недостатньо повним. У той самий час сама ідея систематизації є дуже привабливою з погляду підвищення задоволеності, формування лояльності і мотивації, оскільки схема формування лояльності у разі виглядає досить просто. Слід виявити основні потреби людини, які спонукають її до праці, професійної діяльності, і задовольнити їх. В результаті отримаємо високу задоволеність роботою та, як наслідок, високий рівень лояльності та мотивації.

Комплексність такого підходу забезпечувалася б кількістю виявлених потреб, що визначають задоволеність та лояльність кожного окремого співробітника, а також ступенем їхнього задоволення в конкретній організації. Один із вдалих варіантів реалізації такого підходу запропонували Шейла Річі та Пітер Мартін у книзі «Управління мотивацією» (М., Юніті-Дана, 2004). Сутність мотивації вони розуміють як задоволення потреб людини у процесі роботи.

Дослідивши безліч потреб, які можуть задовольнятися у процесі трудової діяльності людини, Ш. Річі та П. Мартін зупинилися на дванадцяти основних потребах. У різних людей вони можуть бути виражені в різного ступеня: для одного важливо, щоб робота надавала можливість особистісного зростання, для іншого - можливість досягнення високого статусу, влади над іншими, третій прагне розмаїття в роботі тощо. Тому для визначення індивідуального поєднання найбільш і найменш актуальних (значущих) для конкретної людини потреб, яке назвали мотиваційним профілем, вони розробили тест (див. додаток). Він дає можливість кількісно оцінити відносну значущість цих потреб для конкретної людини та графічно подати її мотиваційний профіль (див. діаграму). Книга "Управління мотивацією" містить детальний опис(Інтерпретацію) поведінки людей, що мають різне поєднання значущих для них потреб, тобто різний мотиваційний профіль та рекомендації щодо задоволення цих потреб у процесі трудової діяльності.

Розглянемо ситуації, коли одна з потреб, виділена авторами запропонованої методики, є для людини домінуючою. Причому тільки ті випадки, коли одна потреба є найбільш значущою для людини, а решта в мотиваційному профілі розподілена рівномірно. Насправді можливе поєднання двох і більше домінуючих потреб.

В описі кожного мотиваційного фактора (актуальної потреби) автори методики наводять найбільш часто зустрічається у відповідях 1355 менеджерів значення ( мода ), середнє значення ( медіана ), а також найнижче та найвище значення ( діапазон ). Ці дані дають можливість оцінити, наскільки висока значимість тієї чи іншої потреби загалом у соціумі (мода), і навіть значимість кожної потреби конкретної людини, порівнюючи дані його мотиваційного профілю із середнім значенням (медіаною).

Потреба у високій заробітної плати та матеріальну винагороду; бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок. Мода – 27, медіана – 19, діапазон – 0–96. Ця потребавиявляє тенденцію до зміни у процесі трудового життя. Збільшення витрат обумовлює підвищення значення цієї потреби (наприклад, наявність боргів, виникнення нових сімейних зобов'язань, додаткові чи важкі фінансові зобов'язання).

Мотивація працівників, які мають високі показники потреби в грошах, з одного боку, проста: якщо існує можливість заробити більше, докладаючи більше зусиль, то працівники будуть високо мотивованими і задоволеними роботою. Тобто їх мотивація полягає у забезпеченні суворого причинно-наслідкового зв'язку між зусиллями та винагородою. З іншого боку, мотивація з допомогою грошей пов'язані з такими труднощами, як втрата управлінського контролю, визначення справедливого рівня винагороди та інших. Перш ніж мотивувати таких працівників, необхідно переконатися у тому компетентності. Крім того, вони потребують додаткового контролю, оскільки в гонитві за грошима можуть ігнорувати контрактні чи технологічні вимоги. Такі люди не дуже люблять працювати в команді, оскільки вважають за краще отримувати гроші за свої власні зусилля. Колег по команді вони можуть розглядати як потенційних конкурентів і навіть як працівників, які заважають роботі.

Потреба в хороших умовахроботита комфортній навколишній обстановці. Мода – 17, медіана – 17, діапазон – 0–83. Як бачимо, вимоги до умов роботи загалом не високі. У той самий час автори методики відзначають, що високі показники цього чинника, отримані під час тестування персоналу, можуть сигналізувати про незадоволеність якоїсь іншої потреби, наприклад, висловлювати невдоволення керівником, несприятливим психологічним кліматом. Тому, зіткнувшись із високими значеннями цієї потреби, потрібно насамперед розглянути людські відносини, що склалися в організації, її корпоративну культуру. Якщо ж подібних складнощів не виявлено, то, швидше за все, саме умови роботи є проблемою, вирішення якої полягає в їхньому покращенні.

Потреба у чіткому структуруванні роботи, наявності зворотного зв'язку та інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи, потребу у зниженні невизначеності та встановлення правил та директив виконання роботи. Мода – 26, медіана – 25, діапазон – 0–69. Люди з високою потребою у структуруванні роботи повинні точно знати, що від них вимагається. Вони хочуть бути впевненими, що чітко виконують усі передбачені провадженням процедури. Нестача вказівок та інформації викликатиме у них стрес. Такі люди прагнуть високого рівня організованості. Вони хочуть бачити світ упорядкованим, передбачуваним та контрольованим. Людей із високими показниками цієї потреби слід мотивувати встановленням чіткого порядку чи наданням їм можливості встановити свій порядок.

У людей з низькою потребою у структуруванні роботи будь-які правила та інструкції викликають роздратування і навіть стрес. Спроби регулювати та контролювати діяльність таких людей можуть викликати у них запеклий опір і навіть призвести до конфлікту.

Розглядаючи потребу у структуруванні та організації роботи, Ш. Річі та П. Мартін відзначають, що така потреба може змінюватися під впливом часу та обставин. Вона може збільшуватися в періоди невизначеності та змін та знижуватися в умовах стабільності.

Потреба соціальних контактах: у спілкуванні з широким колом людей, легкого ступеня довірливості, зв'язків із колегами, партнерами та клієнтами. Мода – 27, медіана – 25, діапазон – 0–81. Такі працівники отримують задоволення та позитивні емоціївід численних контактів коїться з іншими людьми. Багато хто з них здатний виявляти толерантність до навколишньої метушні, шуму, які незмінно супроводжують спільну працю. Таким чином, створюючи умови для численних контактів або переміщуючи на посади, що передбачають такі контакти, можна підвищувати задоволеність цих працівників. У той самий час тих, хто має цей показник низький, не можна запідозрити у нездатності підтримувати соціальні контакти. Вони просто не потребують їх великої кількості. Такі працівники можуть віддавати перевагу самотності, отримувати задоволення від роботи та шкодувати про час, витрачений на розмови з іншими співробітниками.

Потреба формувати та підтримувати довгострокові, стабільні взаємини, що передбачає значний ступінь близькості взаємин, довірливості. Мода – 18, медіана – 19, діапазон – 0–45. Потрібно спробувати сформувати моральний клімат, що заохочує взаємини. Такі працівники будуть задоволені в умовах довіри, сприятливих робочих та особистих взаємин, властивих ефективній команді.

Потреба завоювання визнанняз боку інших людей, у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума. Мода – 35, медіана – 36, діапазон – 0–88. Мотивація таких людей полягає у задоволенні подібної потреби різними засобами: від усної подяки до матеріального заохочення. Керівнику слід враховувати, що сприйняття проявів вдячності залежить від його щирості. Якщо визнання звучить нещиро, воно може руйнувати мотивацію (демотивувати). Крім того, різні люди потребують різних форм визнання. Одним потрібно висловлювати подяку в урочистій обстановці у присутності колег по роботі, іншим – досить сказати «дякую» у процесі роботи. Звичайно ж, визнання має виявлятися відразу після події, вчинку, що його заслуговують, при цьому визнання заслуг не обов'язково має супроводжуватися матеріальною винагородою.

Потреба у визнанні може зробити людину залежною від схвалення оточуючих. Високі показники цієї потреби є індикатором значної невпевненості в собі. Така людина буде не здатна приймати самостійні рішення. Важливою складовою мотивації має бути індивідуальна робота, спрямовану збільшення незалежності, самостійності. У цьому випадку автори методики рекомендують іноді використовувати такий прийом, як критика дій із запевненням, що, незважаючи на недоліки, такого працівника все одно цінують.

Потреба ставити собі сміливі, складні ціліі досягати їх. Мода – 36, медіана – 36, діапазон – 2–81. Переважною рисою таких людей є бажання робити все самому. Вони можуть добровільно викликати роботу понаднормово і чесно викладатимуться на роботі. Але перш ніж приступити до виконання завдання, вони повинні переконатися, що поставлена мета піддається виміру, оцінці. Вони інстинктивно уникатимуть діяльності, пов'язаної з невизначеністю, де важко чи неможливо виміряти внесок та досягнення. Працівники, які прагнуть досягнень, пишуть Ш. Річі та П. Мартін, повинні завжди відчувати себе рухомими якоюсь метою. Якщо вони втрачають її, життя може здатися їм безглуздим. Досягши поставленої мети, працівники відчувають кілька миттєвостей тріумфу, а потім невгамовність бере гору, і вони знову готові до здобутків.

Працівники такого типу не вміють керувати, проте саме їх часто просувають на керівні посади. Через схильність до конкуренції їм буває важко працювати в команді.

Мотивація подібних працівників полягає у чіткому визначенні мети та формуванні повної відданості їй. Велике значення має підготовка умов концентрації їх енергії.

Потреба впливу та влади, Прагнення керувати іншими - показник конкурентної наполегливості, оскільки передбачає обов'язкове порівняння з іншими людьми та надання на них впливу. Мода – 31, медіана – 31, діапазон – 0–79. Ш. Річі та П. Мартін пишуть, що ті, хто прагне впливати, становлять безперечний інтерес для будь-якої організації. При цьому ключове питання, який слід розглянути, зводиться не тільки до здатності людини впливати, але також до того, в ім'я чого вона прагне впливати на оточуючих. Чи гуманний вплив, чи спрямований він на користь організації та делегування повноважень? Чи спрямоване лише на досягнення власних інтересів і проявляється у жорсткій руйнівній манері? Крім того, прагнення впливати майже завжди наштовхується на опір інших людей. Тому взаємини можуть стати неприязними і особливо проблематичними, якщо у працівника, який виявляє владність і впливовість, відсутні такт, дипломатичність, толерантність, інакше кажучи, все те, що прийнято позначати поняттям. соціальний інтелект». Мотивація таких людей полягає у наданні можливості конструктивно впливати на інших задля досягнення організаційних цілей. Причому навчання прийнятним методам впливу та прийомам реалізації влади, що включає практичне тренування, має становити важливу частину їхньої мотивації.

Потреба різноманітності, змінахта стимуляції, прагнення уникати рутини. Мода – 34, медіана – 35, діапазон – 0–78. Вказує на тенденцію завжди перебувати у стані піднесеності, готовності до дій, любові до змін. Таким людям потрібна постійна можливість переключатися на щось нове. З великою енергією, узявшись за справу, вони незабаром починають відчувати нудьгу. Вони можуть майже несвідомо ухилятися від планування своєї діяльності. Якщо характер роботи передбачає постійні зміни, якщо потрібно приплив свіжої енергії та нових ініціатив, то такі люди будуть чудово підходити для подібної роботи.

За відсутності у процесі мотивації таких людей можливості надати їм вид діяльності, що передбачає елементи різноманітності, автори методики рекомендують, зокрема, зосередитися на вказівці їм шляху до подальших стимулів: «Коли цей проект буде завершено, у вас буде чудова можливість зайнятися новою справою».

Можна спробувати уявити незакінчену роботу як новий виддіяльності. Завдання керівника у тому, щоб постійно стимулювати такого працівника виконання завдання, на завершення розпочатого.

Потреба бути креативною, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей. Мода – 32, медіана – 33, діапазон – 5–81. Цей показник свідчить про тенденцію до прояву допитливості, цікавості та нетривіального мислення. Хоча ідеї, які вносить така людина і яких прагне, не обов'язково будуть правильними чи прийнятними. При коректному управлінні такі люди дуже корисні будь-якої організації. Але їхня креативність, як стверджують Ш. Річі та П. Мартін, має бути сфокусована на завданнях бізнесу. Якщо креативність може бути сконцентрована, вона може бути використана.

Для креативних особистостей дуже важливою є наявність права на помилку, оскільки в цьому відношенні вони дуже вразливі. Якщо корпоративна культура компанії не відрізняється толерантністю, якщо кожна нарада обертається звинуваченнями та насмішками, то креативні співробітники не діляться своїми ідеями.

Потреба у самовдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості. Мода – 35, медіана – 32, діапазон – 7–84. Це показник бажання незалежності та самовдосконалення. Люди, які мають високу потребу в самовдосконаленні, оцінюють свою роботу саме з таких позицій. Персональне зростання підштовхує їх до самостійності, яка у своєму крайньому вираженні може перетворюватися на бажання ні від кого не залежати.

Мотивація працівників із такими устремліннями вимагає від керівника вміння співвідносити те, чого вони прагнуть, про те, що необхідно організації. Як зазначають Ш. Річі та П. Мартін, саме обговорення цієї проблеми з працівником може грати мотивуючу роль, оскільки покаже йому, що керівник розуміє його потреби та прагне задовольнити їх.

З метою мотивації таких працівників слід створювати ситуації, які б задовольняли їх актуальну потребу: періодично спрямовувати на курси, семінари, залучати до навчання персоналу, до виконання завдань, що потребують саморозвитку.

Потреба у цікавій, суспільно корисній роботі . Мода – 41, медіана – 43, діапазон – 15–97. Творці методики підкреслюють, що прагнення до цікавої та корисної роботи має більшу важливість, ніж інші фактори мотивації. Тут є широкі змогу мотивації. Якщо у людини висока потреба у корисній та цікавій роботі, то завдання керівника полягає у організації діяльності в такий спосіб, щоб працівники могли сприймати її як цікаву і корисну, інакше інші мотиваційні чинники діють над повну силу.

Потрібно з'ясувати, що вкладає конкретний працівник у поняття «цікава» та «корисна» робота. Щоб посилити сприйняття корисності роботи, доцільно роз'яснювати виконавцям ширший контекст, у якого їх конкретна робота займає певне становище і має певний сенс.

Мотивація, Стимулювання, Оплата праці, KPI, Пільги та Компенсації

ТЕСТ «МОТИВАЦІЙНИЙ ПРОФІЛЬ»

Річі Ш., Мартін П.

Я вважаю, що міг би зробити великий внесок на такій роботі, де

a) хороша заробітна плата та інші види винагород;

b) є можливість встановити добрі взаємини з колегами по роботі;

c) я міг би впливати на прийняття рішень та демонструвати свої переваги як працівника;

d) маю можливість вдосконалюватися і зростати як особистість.

Я не хотів би працювати там, де

a) немає чітких вказівок, що від мене вимагається;

b) практично відсутні зворотний зв'язок та оцінка ефективності моєї роботи;

c) те, чим я займаюся, виглядає малокорисним і малоцінним;

d) погані умови роботи занадто шумно або брудно.

Для мене важливо, щоб моя робота

a) була пов'язана зі значним розмаїттям та змінами;

b) давала мені можливість працювати з широким колом людей;

c) забезпечувала мені чіткі вказівки, щоб я знав, що потрібно від мене;

d) дозволяла мені добре пізнати тих людей, з ким я працюю.

Я вважаю, що я не був би дуже зацікавлений роботою, яка

a) забезпечувала б мені мало контактів з іншими людьми;

b) навряд чи була б помічена іншими людьми;

c) не мала б конкретних обрисів, тож я не був би впевнений, що від мене вимагається;

d) було б пов'язане з певним обсягом рутинних операцій.

Робота мені подобається, якщо

a) я чітко уявляю, що від мене вимагається;

b) у мене зручне робоче місце, і мене мало відволікають;

c) у мене хороша винагорода та заробітна плата;

d) дозволяє мені вдосконалювати свої професійні якості.

Вважаю, що мені сподобалося б, якщо

a) були б хороші умови роботи і був би тиск на мене;

b) у мене був би дуже добрий оклад;

c) робота насправді була б корисною і приносила мені задоволення;

d) мої досягнення та робота оцінювалися б гідно.

Я не вважаю, що робота має

a) бути слабо структурованою, тому незрозуміло, що ж слід робити;

b) надавати надто мало можливостей добре пізнати інших людей;

c) бути малозначущою та малокорисною для суспільства або нецікавою для виконання;

d) залишатися невизнаною, або її виконання має сприйматися як само собою зрозуміле.

Робота, що приносить задоволення,

a) пов'язана зі значним розмаїттям, змінами та стимуляцією ентузіазму;

b) дає можливість удосконалювати свої професійні якості та розвиватися як особистість;

c) є корисною та значущою для суспільства;

d) дозволяє мені бути креативним (виявляти творчий підхід) та експериментувати з новими ідеями.

Важливо, щоб робота

a) визнавалася та цінувалася організацією, в якій я працюю;

b) давала б можливості для персонального зростання та вдосконалення;

c) була пов'язана з великою різноманітністю та змінами;

d) дозволяла б працівникові впливати на інших.

Я не вважаю, що робота приноситиме задоволення, якщо

a) у процесі виконання мало можливостей здійснювати контакти з різними людьми;

b) оклад та винагорода не дуже хороші;

c) я не можу встановити та підтримувати добрі стосунки з колегами по роботі;

d) у мене дуже мало самостійності чи можливостей для прояву гнучкості.

Найкращою є така робота, яка

a) забезпечує хороші робочі умови;

b) дає чіткі інструкції та роз'яснення щодо змісту роботи;

c) передбачає виконання цікавих та корисних завдань;

d) дозволяє отримати визнання особистих досягнень та якості роботи.

Я був би задоволений, якщо

a) була б можливість впливати на прийняття рішень іншими працівниками;

b) робота надавала б широке розмаїття та зміни;

c) мої досягнення були б оцінені іншими;

d) я точно знав би, що від мене вимагається і як я маю це виконувати.

МОТИВАЦІЙНИЙ ПРОФІЛЬ

Річі Ш., Мартін П.

Цей тест розроблено та апробовано спеціально для того, щоб виявляти фактори мотивації, які високо оцінюються працівником, а також ті фактори, яким він надає мало значення як потенційним джерелам задоволення виконуваною роботою. Він дозволить виявити потреби та прагнення працівника, і тим самим отримати деяке уявлення про його мотиваційні фактори. У основу тесту покладено зіставлення значимості низки мотиваційних чинників, які мають значення з погляду керівництва персоналом.

Для отримання найкращих результатівпитанням слід відповідати швидко, не роздумуючи подовгу. Ваша перша, можливо, не цілком усвідомлена відповідь, ймовірно, і є найбільш вірним відображенням ваших справжніх почуттів.

Відповіді на всі запитання Мотиваційного профілю та підрахунок результатів займе у вас приблизно одну годину.

Слід уважно читати кожне затвердження запитальника та вписувати свої оцінки безпосередньо до таблиці відповідей. Слідкуйте за тим, щоб усі 11 балів були розподілені між чотирма запропонованими у кожному питанні твердженнями (A-D).

Вам потрібно розподілити 11 балів між чотирма варіантами кожного із тверджень, позначеними літерами (а), (Ь), (с) та (d). Усього тверджень 33, отже, виходить загалом 363 бали. Якщо вам здається, що один із факторів найбільш важливий для вас, оцініть його в 11 балів; якщо ж ви вважаєте його зовсім не суттєвим, не присуджуйте йому жодного бала; в інших випадках постарайтеся на власний розсуд розподілити всі 11 балів між чотирма запропонованими у кожному затвердженні факторами. Слідкуйте за тим, щоб було присуджено всі 11 балів. Як приклад спробуємо оцінити таке твердження:

КЛЮЧ ДО ТЕСТУ

Завершивши роботу над тестом, ви отримаєте загальний результатпо кожному із 12 мотиваційних факторів. Велика кількістьбалів, присуджених будь-якому фактору, свідчить про його високу значущість для вас, мала кількість балів показує низький рівеньпотреби щодо інших факторів. Після опису кожного мотиваційного чинника наводяться мода розподілу (найчастіше зустрічається значення), медіана (середнє значення) і діапазон розкиду (найнижче і найвище значення) кожного чинника, які у нашій базі даних, тобто. у відповідях 1355 менеджерів та професіоналів, з якими ми працювали. Слід також звернути увагу на гістограми, наведені на початку кожного розділу. Ви зможете зрозуміти форму кривої розподілу та для порівняння відкласти на графіку отриманий результат.

Номер фактора

1. Потреба у високій заробітній платі та матеріальній винагороді; бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок. Ця потреба виявляє тенденцію до зміни у процесі трудового життя; збільшення витрат обумовлює підвищення значення цієї потреби (наприклад, наявність боргів, виникнення нових сімейних зобов'язань, додаткові чи важкі фінансові зобов'язання). Мода – 27, медіана – 19, діапазон – 0-96.

2. Потреба в хороших умовах роботи та комфортної навколишньої обстановки. Мода – 17, медіана – 17, діапазон – 0-83.

3. Потреба у чіткому структуруванні роботи, наявності зворотного зв'язку та інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи, потребу у зниженні невизначеності та встановленні правил і директив виконання роботи. (Мірило потреби в керівництві та визначеності; потреба, яка може служити індикатором стресу або занепокоєння і яка може зростати або падати, коли людина стикається з серйозними змінами у своєму особистому житті або на роботі.) Мода - 26, медіана - 25, діапазон - 0 -69.

4. Потреба у соціальних контактах: спілкування з широким колом людей, легкий ступінь довірливості, тісних зв'язківз колегами. (Це показник прагнення працювати з іншими людьми, який не слід плутати з тим, наскільки добре людина ставиться до своїх колег. Цей фактор може мати дуже низьке значення, проте людина може бути достатньо соціально адаптованою.) Мода – 27, медіана – 25 , Діапазон - 0-81.

5. Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні взаємини, мале число колег по роботі, значний ступінь близькості взаємин, довірливості. (Потреба більш тісних контактах з іншими. Як і у випадку з фактором 4, низьке його значення не свідчить про слабку соціальної адаптаціїі відсутність соціальних навичок.) Мода - 18, медіана - 19, діапазон - 0-45.

6. Потреба завоювання визнання з боку інших людей, у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума. (Цей показник вказує на симпатії до інших і хороші соціальні взаємини, це потреба особистості уваги з боку інших людей, бажання відчувати власну значимість.) Мода - 35, медіана - 36, діапазон - 0-88.

7. Потреба ставити собі сміливі складні мети і досягати їх; це показник потреби дотримуватися поставлених цілей і бути самим мотивованим. (Показник прагнення намічати та завойовувати складні, багатообіцяючі рубежі.) Мода – 36, медіана – 36, діапазон – 2-81.

8. Потреба впливу та влади, прагнення керувати іншими; наполегливе прагнення конкуренції та впливовості. (Це – показник конкурентної напористості, оскільки передбачає обов'язкове порівняння з іншими людьми та надання на них впливу.) Мода – 31, медіана – 31, діапазон – 0-79.

9. Потреба у різноманітності, змінах та стимуляції; прагнення уникати рутини (нудьги). (Вказує тенденцію завжди перебувати у стані піднесеності, готовності до дій, любові до змін та стимуляції.) Мода – 34, медіана – 35, діапазон – 0-78.

10. Потреба бути креативним, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей. (Цей показник свідчить про тенденцію до прояву допитливості, цікавості і не тривіального мислення. Але ідеї, які вносить і яких прагне даний індивідуум, не обов'язково будуть правильними або прийнятними.) Мода – 32, медіана – 33, діапазон – 5-81.

11. Потреба у вдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості. (Показник бажання самостійності, незалежності та само вдосконалення.) Мода – 35, медіана – 32, діапазон – 7-84.

12. Потреба у відчутті затребуваності у цікавій суспільно корисній роботі. (Це показник потреби в роботі, наповненій змістом та значенням, з елементом суспільної корисності.) Мода – 41, медіана – 43, діапазон – 15-97.

ТЕСТ «МОТИВАЦІЙНИЙ ПРОФІЛЬ»

Річі Ш., Мартін П.

Для оцінки кожного з варіантів (а), (b), (с), (d) у рамках наведених тверджень використовуйте всі 11 балів.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Вступ

Увага до проблеми трудової мотивації серйозно зросла останні два десятиліття. Одним із показників зростання значення проблеми мотивації персоналу для підтримки високої ефективності у роботі компанії є, зокрема, зростання витрат, які компанії готові нести, оплачуючи послуги консалтингових компаній у сфері управління людськими ресурсами. Це пов'язано з тим, що компанії прагнуть посилювати та розвивати свої нематеріальні активи – насамперед це підвищення потенціалу людських ресурсів, яке реалізується значною мірою саме через посилення мотивації персоналу.

Підвищення конкурентоспроможності підприємства, зростання продуктивності чи якості праці, скорочення витрат неможливі за умов недостатньої мотивації персоналу. Ефективне управління персоналом неможливе без розуміння мотивів людей, які спонукають їх виконувати певні дії, спрямовані на задоволення своїх потреб у процесі трудової діяльності. Тому найважливішою функцієюкерівника є побудова ефективної системимотивування працівників. Створення такої системи неможливе без попереднього вивчення мотиваційної сфериспівробітника. Мотиви, потреби та цінності не можуть бути ідентичними для всіх співробітників організації, вони завжди індивідуальні, тому важливо вміти правильно виявляти та використовувати мотиви кожного співробітника.

Мета даної роботи - навчитися формувати та дослідити мотиваційний профіль співробітника, що дозволяє визначати спосіб на працівника з метою підвищення ефективності його роботи. Методика, що застосовується у цій роботі, була розроблена англійськими вченими Шейлою Річі та Пітером Мартіном, вона дозволяє кількісно оцінити ступінь значущості кожного мотиваційного фактора для співробітника.

Завдання, які вирішуються під час роботи:

1. Вивчення основних теорій мотивації: процесуальних та змістовних

2. Вивчення методики формування мотиваційного профілю

3.Проведення дослідження мотиваційного профілю співробітників компанії «N» з метою вироблення рекомендацій щодо впливу на працівників для підвищення ефективності роботи компанії .

Глава 1

1.1 Історичні витокипроблемимотивації

Проблема мотивації людей до праці завжди була актуальною. Спроби знайти способи підвищення продуктивності роботи людей у вигляді їх мотивації робилися з давніх часів. Ще близько 2 тис. років до зв. е. цар Вавилона Хаммурапі законодавчо встановив для деяких підданих рівень заробітної плати.

Більш інтенсивне осмислення проблем мотивації працівників розпочалося під час зародження капіталізму. У 1776 р. представник класичної політекономії А. Сміт писав, що основними мотивами діяльності є економічний інтерес, прагнення максимальної економічної вигоді, природне бажання поліпшити власне становище.

Значний внесок у розвиток теорії та практики мотивації трудової діяльності зробили представники наукової школиуправління Ф. Тейлор, Ф. Гілбретт та Л. Гілбретт, Г. Емерсон. Ф. Тейлор вивчив особливості виробничих процесів на кількох підприємствах та дійшов висновку, що основною причиною низької продуктивності праці працівників є недосконала система стимулювання працівників. Ф. Тейлор запропонував використовувати систему матеріальних стимулів, основним з яких є винагорода, яка для того, щоб виробляти належний ефект, має слідувати відразу за виконанням роботи. Проте Ф. Тейлор розглядав працівників не як людей, особистостей, бо як найефективніший засіб виконання поставлених завдань. Він не зміг зрозуміти, чому важко змусити робітника збільшити виробіток, навіть значно підвищивши його заробіток. Ф. Тейлор лише удосконалив операції та впровадив систему матеріального стимулювання, тоді як вирішення проблеми лежало в галузі управління людськими взаємини.

Для успішнішого, ефективного управління мотивацією необхідно було вивчати людину, її психологічні особливості, адаптаційні можливості. Почала формуватися "поведінкова школа", яка досліджувала поведінку людини в виробничому середовищіта залежність його мотивації від морально-психологічного стану. Вважається, що початок цього напряму започаткував один із засновників поведінкової школи Е. Мейо, психолог-клініцист. У 1927-1932 pp. він із колегами проводив на заводах компанії "Вестерн Електрик" у Хоуторні експерименти з метою визначення можливостей підвищення продуктивності праці працівників.

Експерименти показали, що мотиви трудового поведінки людей визначаються як діючою для підприємства системою матеріального стимулювання, а й багатьма соціально-психологічними чинниками. Вчені стали надавати великого значення психологічним мотивамповедінки людей у процесі виробництва, проблем групових відносин, групових норм, комунікаційних бар'єрів, неформальних організацій, гуманізації взаємовідносин адміністрації та працівників.

Подальше формування наукових підходівдо проблеми мотивації збагатилося рядом змістовних та процесуальних теорій мотивації, які будуть розглянуті в роботі детальніше, авторами яких є А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клеланд, В. Врум та ін.

1.2 Мотиваційний процес

Мотивація-процес спонукання співробітників до діяльності через різні мотиви поведінки (мотиватори) для досягнення особистих цілей (цілей співробітника) та цілей організації, які повинні збігатися.

Розглянемо основні елементимотивації.

v Мотив - індивідуальна мета, що лежить в основі вибору дій та вчинків особистості.

v Потреба - потреба у чомусь, об'єктивно необхідному підтримки життєдіяльності та розвитку організму, особистості та соціальної групи.

v Інтерес - конкретне вираження усвідомлених потреб. Змістом інтересів можуть бути предмети та об'єкти, оволодіння якими дозволить задовольняти ті чи інші потреби людей.

v Засоби задоволення потреб - кошти, з яких людина домагається бажаного.

v Винагорода – задоволення потреб.

Мотиваційний процес включає наступні стадії:

1. Перша стадія – виникнення потреб. Потреби можуть бути різними. Умовно їх можна розбити на такі групи:

· Матеріальні (фізіологічні) - потреби в їжі, воді, повітрі, одязі та інші, необхідні для підтримки організму в нормальному життєдіяльному стані

· Духовні - потреби в самоактуалізації та самовираженні людини через творчість.

· Соціальні - потреби у прихильності, приналежності колективу, спілкуванні, турботі про інших та увазі до себе.

2. Друга стадія - пошук шляхів задоволення потреби (купити їжу, вступити до ВНЗ, зайнятися самоосвітою)

3. Третя стадія – визначення цілей дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона має зробити, щоб задовольнити потребу.

4. Четверта стадія – здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, які, зрештою, повинні надати можливість задоволення її потреби.

5. П'ята стадія – отримання винагороди за здійснення дії. Зробивши певну роботулюдина отримує те, що вона може використовувати для задоволення потреби.

6. Шоста стадія – оцінювання справедливості винагороди. На цій стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або збереження, або посилення мотивації до дії. Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Тепер видно, що мотивації має чітку структуру. Але є чинники, які сильно ускладнюють процес мотивації.

1. Неочевидність мотивів. Можна здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але явно виявити їх дуже складно. Потрібні тривалі спостереженнядля того, щоб спробувати з достатньою мірою достовірності сказати про те, які мотиви є найбільш значущими у мотиваційному процесі людини.

2. Мінливість мотиваційного процесу. З часом потреби людей можуть змінюватися. Тому можуть виникати непередбачувані зміни у поведінці людини та непередбачена реакція з її боку на мотивуючі впливи.

3. Різний ступіньвпливу однакових мотивів на різних людей. В одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших воно може бути відносно слабким. І тут мотив буде по-різному діяти поведінка людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив для досягнення результату. Але в одного цей мотив домінує над усіма іншими, і він добиватиметься результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив можна порівняти за силою дії з мотивом на співучасть у спільні дії. У цьому випадку люди поводитимуться по-іншому.

Як видно, процес мотивації складний та неоднозначний. Існує досить велика кількість різних теоріймотивації, які намагаються дати пояснення цього явища.

1.3 Змістовні теорії мотивації

В даний час існує два основних напрямки теорій мотивації: змістовні та процесуальні.

Найбільш відомими змістовими теоріями є:

· теорія потреб Маслоу;

· Теорія існування, зв'язку та зростання Альдерфера;

· Теорія набутих потреб Мак-Клелланда;

· Теорія двох факторів Герцберга.

Теорія потреб Маслоу.

Теорія Маслоу включає наступні основні ідеї та передумови:

· Люди постійно відчувають якісь потреби;

· Люди відчувають певний набір сильно виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи;

· Групи потреб розташовані в ієрархічному підпорядкуванні один одному;

· Потреби, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій. Задоволені потреби не мотивують людей;

· Якщо одна потреба задовольняється, її місце займає інша;

· Зазвичай людина відчуває одночасно кілька різних потреб, що перебувають між собою у комплексній взаємодії

· Потреби, що знаходяться в основі піраміди, вимагають першорядного задоволення

· потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як загалом задоволені потреби нижчого рівня;

· Потреби вищого рівня можуть бути задоволені більшим числомспособів, ніж потреби нижнього рівня

Відповідно до теорією Маслоу, Існує 5 груп потреб, розташованих в ієрархічному порядку:

Фізіологічні потребиДо цієї групи ставляться потреби у їжі, воді, повітрі, притулок тощо., тобто. ті, які людина має задовольняти, щоб вижити, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані. Люди, які працюють здебільшого через необхідність задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, вони концентрують свою увагу на оплаті, а також на умовах праці, зручності робочого місця, можливості уникати втоми тощо. Для управління такими людьми необхідно, щоб мінімум заробітної плати забезпечував виживання та робочі умови не надто обтяжували існування.

Потреба безпекиПотреби цієї групи пов'язані із прагненням і бажанням людей перебувати у стабільному та безпечному стані: мати гарне житло, бути захищеним від страху, болю, хвороб та інших страждань. Люди, котрим першорядними є цього роду, прагнуть уникати стресів, люблять порядок, чіткі правила, формальні структури. Вони оцінюють свою роботу насамперед з погляду забезпеченості та стабільного існування у майбутньому. Для людини, яка перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, медичне страхування. Для управління такого роду людьми слід створювати надійну систему соціального страхування, застосовувати справедливі правила регулювання їх діяльності, оплачувати працю вище за прожитковий мінімум, не залучати їх до прийняття ризикованих рішень та здійснення дій, пов'язаних з ризиком та змінами.

Потреба приналежності до соціальної групиЛюдина прагне участі у спільних діях, хоче дружби, любові, хоче бути членом певної групи людей, брати участь у громадських заходах тощо. Якщо для людини ця потреба є провідною, вона дивиться на свою роботу, по-перше, як на спосіб належати до колективу, по-друге, як на можливість встановити добрі та дружні стосунки зі своїми колегами. Ставлення до таких співробітників з боку керівництва має мати форму дружнього партнерства, таким людям треба створити умови для спілкування на роботі. Гарний результатдають групова форма організації праці, групові заходи, які виходять за рамки роботи. А також нагадування працівникам про те, що їх цінують колеги по роботі.

Ппотрібність визнання та повагиЦя група потреб відображає бажання людей бути компетентними, сильними, здатними, впевненими в собі, а також бачити, що оточуючі визнають їх такими та поважають за це. Люди, відчувають сильний вплив цієї потреби, прагнуть лідерського становищу чи становища визнаного авторитета під час вирішення завдань. При керуванні такими людьми слід використовувати різні формиморального заохочення, висловлювання визнання їх заслуг. Для цього корисними можуть бути присвоєння різних титулів, згадка керівництвом у публічних виступахїх заслуг, вручення різноманітних почесних нагород.

Потреби самовираженняЦя група об'єднує потреби, що виражаються у прагненні людини до найповнішого використання своїх знань, здібностей та умінь для самоствердження у бізнесі. Політики тощо. Дані потреби набагато більше, ніж інші потреби, носять індивідуальний характер. Це потреби людини у творчості у сенсі цього терміну. Люди з цією потребою відкриті до сприйняття себе та оточення, творчі та незалежні. При управлінні такими людьми треба прагнути давати їм оригінальні завдання, що допомагають максимально реалізовувати здібності, надавати більшу свободу у виборі засобів вирішення завдань та залучати до роботи, яка потребує винахідливості та творчості.

Теорія Маслоу - одна з найбільш відомих теоріймотивації. Вона показує, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності та як надати людині можливості задовольняти свої потреби.

Однак у концепції є низка вразливих моментів, наприклад:

· Потреби по-різному проявляються в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, положення в організації, вік і т.д.)

· далеко не завжди спостерігається жорстке проходження однієї групи потреб за іншою, як це представлено в піраміді Маслоу,

· Задоволення верхньої групи потреб не обов'язково призводить до послаблення їх впливу на мотивацію.

· Потреби визнання і самовираження можуть впливати на мотивацію в процесі їх задоволення і гасити фізіологічні потреби.

Теорія існування, зв'язку та зростання АльдерфераАльдерфер вважає, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Проте, на відміну Маслоу, вважає, що таких груп потреб існує лише три: потреби існування; потреби зв'язку; потреби зростання.

Потреби зростаннявключають дві групи потреб піраміди Маслоу: безпеки і фізіологічні.

Потреба зв'язкувідбиває соціальну природу людини, прагнення людини бути членом сім'ї, мати колег, друзів, ворогів, начальників та підлеглих. До даному видувідносяться і потреби приналежності до соціальної групи, визнання та поваги, які пов'язані з прагненням людини займати певне становище в навколишньому світі .

Потреби зростанняаналогічні потребам самовираження піраміди Маслоу і включають потреби визнання і самоствердження, які пов'язані з прагненням до розвитку впевненості, самовдосконалення.

Ці групи потреб, як і і теорії Маслоу, розташовуються ієрархічно. Однак між ними є одна принципова відмінність. Згідно з Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби лише зверху донизу: коли задоволені потреби нижнього рівня, людина переходить до наступної потреби вищого рівня. Альдерфер вважає, що рух йде в обидві сторони: нагору, якщо не задоволена потреба нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба вищого рівня. Він вважає, що кожного разу, коли потреба не задовольняється на верхньому рівні, відбувається переключення на більш конкретну потребу на нижньому рівні, що визначає Зворотній хідзверху вниз.

Теорія набутих потреб Мак-КлелландаТеорія Девіда Мак-Клелланда пов'язана з вивченням та описом впливу на поведінку людини потреб досягнення, співучасті та володарювання. Ці потреби, якщо вони досить сильні в людини, помітно впливають на її поведінку, змушуючи робити зусилля і здійснювати дії, які повинні призвести до задоволення цих потреб.

Потребність досягненняПроявляється у прагненні людини досягати мети, що стоять перед ним, більш ефективно, ніж вона це робила раніше. Індивідууми, що мають високу потребу досягнення, готові братися за роботу, яка несе в собі елементи виклику, що дозволяє їм самостійно ставити цілі. Однак їм дуже важко займатися завданням, у вирішенні яких немає ясного та відчутного результату, що настає досить швидко. Якість результату, а також якість їхньої роботи не обов'язково є найвищими. Люди з цією потребою багато і охоче працюють, але не дуже люблять ділитися роботою з іншими. Спільно отриманий результат їх влаштовує набагато менше, ніж якби цей результат вони отримали самі.

Для регулювання рівня цієї потреби важливо проводити цілеспрямоване навчання та відповідним чином організовувати роботу. Зокрема, бажано включати в роботу регулярний зворотний зв'язок, розбирати приклади успішного досягнення цілей, ставити важкодосяжні цілі, намагатися коригувати самооцінку таких працівників, яка, як правило, завищена.

Як не дивно, але люди з високою потребою досягнення не обіймають посад вищих рівнівв управлінській ієрархії, тому що там потрібно приймати більш ризиковані рішення і ставити більш високі цілі, ніж на це вони готові піти. Тому з упевненістю можна сказати, що людині, яка займається підприємницькою діяльністюіндивідуального типу, бажано мати високу потребу досягнення. Якщо ж людина працює на великому заводі, висока потреба досягнення може створювати багато проблем йому і членам колективу, що його оточують.

Потреба співучастіВиявляється у вигляді прагнення дружніх відносин із оточуючими. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати та підтримувати гарні відносини, прагнуть отримати схвалення та підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для них дуже важливо, що вони потрібні комусь, що їхні друзі та колеги не байдужі до них та їхніх дій.

Індивіди з високою потребою співучасті вважають за краще займати в організації такі позиції та виконувати таку роботу, які дозволяють їм перебувати в активній взаємодії як зі своїми колегами, так і з клієнтами. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їх дії, а також надають можливість активної взаємодіїіз досить широким колом людей. Керівництво організації повинне регулярно оцінювати рівень цієї потреби у підлеглих їм співробітників, щоб правильно та своєчасно вносити коригування в організацію їх роботи з урахуванням можливої зміни в окремих співробітників рівня потреби співучасті. Звичайно, аналіз рівня потреби співучасті повинен оцінюватися і при прийомі людини в колектив.

Потреба володарювання.Є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати людей, ресурси та процеси, що протікають у його оточенні. Особи з високою мотивацією владарювання можуть бути поділені на дві взаємовиключні групи.

Першу групу складають ті, хто прагне влади заради владарювання. Інтереси організації їм часто відходять другого план і навіть втрачають сенс, оскільки вони концентрують першорядне увагу до своєї керівної позиції з організації, своїх можливостях панувати. На своїй силі в організації.

До другої групи належать ті особи, які прагнуть отримання влади заради того, щоб домагатися вирішення групових завдань…

Двофакторна теорія ГерцбергаУ другій половині 1950-х років. XX ст. Фредерік Герцберг із співробітниками розробив нову модель мотивації, що базується на потребах. Група дослідників, яку він очолює, попросила 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми відповісти на такі запитання: «Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?». і «Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почувалися особливо погано?»

Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна поділити на дві великі категорії, які він назвав факторами умов праці («гігієнічні») та мотивуючими факторами (табл.)

Фактори умов праці пов'язані з довкіллям, у якій здійснюється робота, а чинники мотивації - з самим характером та сутністю роботи. Згідно з Герцбергом, за відсутності або недостатнього прояву факторів умов праці у людини виникає незадоволеність роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину щось. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацією не призводить до незадоволеності роботою. Однак їх наявність повною мірою викликає задоволення та мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Теорія Герцберга має багато з теорією Маслоу. Фактори умов праці Герцберга відповідає фізіологічним потребам, потребам у безпеці та впевненості у майбутньому. Його мотивації можна порівняти з потребами вищих рівнів піраміди Маслоу.

1.4 Процесуальні теорії.Теорія очікувань Врума

Теорія Віктора Врума базується на тому, що активна потреба – не єдине необхідна умовамотивації людини до досягнення певної мети Людина повинна також сподіватися, що обраний ним тип поведінки дійсно призведе до задоволення чи придбання бажаного.

Модель мотивації по Вруму виглядає так. (див. рис.1)

Рис.1. Модель мотивації по Вруму

Очікування результатів (З-Р) – це співвідношення між витраченими зусиллями та отриманими результатами. Якщо співробітники відчувають, що прямого зв'язку між зусиллями, що витрачаються, і досяганими результатами немає, то відповідно до теорії очікування мотивація буде слабшати.

Очікування щодо результатів (Р-В)-винагород – є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий результат.

Валентність-цінність винагороди. Це передбачуваний ступінь відносного задоволення чи незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди. Оскільки в різних людей потреби щодо винагороди розрізняються, то конкретне винагороду, запропоноване у відповідь досягнуті результати, може не мати їм жодної цінності. Якщо валентність низька, то мотивація слабшатиме.

Відповідно до теорії очікувань, керівництво організації має зіставляти передбачувану винагороду з потребами співробітників та привести їх у відповідність. Для ефективної мотивації необхідно встановлювати точне співвідношення між досягнутими результатами та винагородою. У зв'язку із цим необхідно давати винагороду лише за ефективну роботу. Працівники зможуть досягти рівня результативності, необхідного для отримання цінної винагороди, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички є достатніми для виконання поставленого завдання.

Теорія справуїдливості АдамсаТеорія справедливості Адамса стверджує, що люди суб'єктивно визначають ставлення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять її з винагородою інших людей, які виконують певну роботу. Якщо порівняння свідчить про несправедливість, тобто. людина вважає, що його колега отримав за таку ж роботу більшу винагороду, то у неї виникає психологічна напруга.

Люди можуть відновити почуття справедливості або змінивши рівень зусиль, що витрачаються, або намагаючись змінити рівень одержуваної винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм недоплачують порівняно з іншими, можуть або почати працювати менш інтенсивно, або прагнути підвищити винагороду. Основний висновок теорії справедливості полягає в тому, що поки люди не почнуть вважати, що вони отримують справедливу винагороду, вони зменшуватимуть інтенсивність праці.

Теорія Портера-ЛоулераЛайман Портер та Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікувань та теорії справедливості. У їхній моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення (див. рис.2). Згідно моделі Портера-Лоулера, досягнуті результати залежать від докладених співробітником зусиль, його здібностей та характеру, а також усвідомлення ним своєї ролі. Рівень докладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди та ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить цілком певний рівень винагороди.

Рис.2 Модель мотивації Портера-Лоулера

Розділ 2

2.1 Мотиваційний профіль

Мотиваційний профіль- Дані про 12 мотивуючих факторів співробітника, представлені у вигляді гістограми (див. рис.3) На підставі даних такої гістограми можна судити про значущість кожного мотиватора для співробітника.

Методика формуваннямотиваційного профілю

Мотиваційний профіль заповнюється за допомогою спеціального тесту. Цей тест був розроблений для того, щоб виявляти фактори мотивації (мотиватори), які високо оцінюються працівником, а також ті фактори, яким він надає мало значення як потенційним джерелам задоволення роботою, що виконується. Мотиватори - це ті фактори, які підвищують ефективність роботи людини та/або її задоволеність, оскільки відповідають її внутрішнім потребам (мотивам), які в теперішній моментне задоволені частково чи повністю.

Тест дозволяє виявити потреби та прагнення працівника, і тим самим отримати уявлення про його мотиваційні фактори. За допомогою цього тесту можна виявити відносну цінність 12 мотиваторів:

1. Потреба у високій заробітній платі та матеріальній винагороді, бажання мати роботу з гарним набором пільг та надбавок. Ця потреба виявляє тенденцію до зміни у процесі трудового життя, збільшення витрат зумовлює підвищення значення цієї потреби.

2. Потреба у добрих умовах роботи та комфортній навколишній обстановці.

3. Потреба у чіткому структуруванні роботи. Наявність зворотного зв'язку та інформації, що дозволяє судити про результати своєї роботи, потребу у зниженні невизначеності та встановлення правил та директив виконання роботи.

4. Потреба соціальних контактах спілкування з широким колом людей, легка ступінь довірливості, тісних зв'язків із колегами.

5. Потреба формувати та підтримувати довгострокові стабільні взаємини, мале число колег по роботі, значний ступінь близькості взаємин, довірливості.

6. Потреба завоювання визнання з боку інших людей, у тому, щоб оточуючі цінували заслуги, досягнення та успіхи індивідуума.

7. Потреба ставити собі сміливі складні мети і досягати їх; це показник потреби дотримуватись поставлених цілей і бути самомотивованими.

8. Потреба впливу та влади, прагнення керувати іншими; наполегливе прагнення конкуренції та впливовості.

9. Потреба у різноманітності, змінах та стимуляції; прагнення уникати рутини.

10. Потреба бути креативним, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей.

11. Потреба в самовдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості.

12. Потреба у відчутті затребуваності у цікавій суспільно корисній роботі.

Тест використовується так:

У тесті 33 твердження. Необхідно розподілити 11 балів між чотирма варіантами кожного із тверджень. Якщо респондент вважає, що один із факторів найбільш важливий для нього, то він оцінюється 11 балами, якщо ж вважає його зовсім не суттєвим, йому не присуджується жодного бала. В інших випадках необхідно на власний розсуд розподілити всі 11 балів між чотирма запропонованими у кожному затвердженні факторами. Таким чином, між 12 факторами буде розподілено 363 бали. Чому між відповідями слід розподіляти саме одинадцять балів? Саме одинадцять балів дають максимально допустиму можливість для диференціації та відображення розумних межі є максимальним числом, яке людина, що думає, здатна розподілити в подібних умовах без ризику прорахуватися.

Чому в профіль включено саме 33 твердження?

Щоб зіставити кожен із факторів з усіма іншими факторами, потрібно зробити 12? 11 = 132 зіставлення. Якщо для кожного питання-ствердження пропонувати по чотири варіанти на кожне питання, то для визначення кількості необхідних тверджень слід розділити 132 на 4, що дає 33.

Завершивши роботу над тестом, ми отримуємо загальний результат щодо кожного з 12 мотиваційних факторів. Велика кількість балів, присуджених якомусь фактору, свідчить про його високу значущість для співробітника, мала кількість балів показує низький рівень потреби щодо інших факторів. Для кожного фактора наводиться мода розподілу (найчастіше зустрічається значення), медіана (середнє значення) і діапазон розкиду (найнижче і найвище значення), значення яких були отримані в дослідженнях Ш.Річі та П.Мартіна шляхом опитування 1355 менеджерів та професіоналів різних галузей (див. рис.4). За відхиленням значення даного фактора від значень моди та медіани ми можемо судити про високу чи низьку значущість даного фактора. Відхилення від 10 балів вважається значним.

2.2 Вивчення мотиваційного профілю

Мета профілю полягає в тому, щоб сформувати основу для впорядкованого обґрунтованого аналізу потреб працівника.

Слід розпочинати з розгляду значень показників мотиваційного профілю працівника. Спочатку зіставляється кожен чинник про те, що у базі даних, отриманої під час досліджень Ш. Річі і П. Мартіна. Потім можна зіставити показники працівника з нормативами, кращими для цієї організації (якщо вони є), щоб визначити, наскільки працівник відповідає вимогам організаційної культури та чи є необхідність особливого підходу до будь-яких аспектів його особистості.

При аналізі мотиваційного профілю слід враховувати гостроту потреби індивідуума. Наприклад, чи означає висока потреба, що працівник, з одного боку, вимагає постійної інтенсивної стимуляції, з другого — періодичної слабкої стимуляції чи чогось середнього між цими двома крайніми варіантами?

Мотиваційний профіль дозволяє оцінити всі мотиватори співробітника у взаємодії та розробити план заходів, за допомогою яких можна впливати на співробітника для підвищення ефективності його роботи. Приклад аналізу мотиваційного профілю буде розглянуто у наступному розділі.

Цілі, для яких можна використовувати мотиваційний профіль.

1. Відбір персонала. Мотиваційний профіль надає можливості для вдосконалення процесу відбору персоналу. Він дозволяє визначити як здатність людини виконувати дану роботу, а й межі його можливостей демонструвати ефективну діяльність і здатності вдосконалювати свою роботу. Використання мотиваційного профілю в інтересах відбору персоналу вимагає насамперед встановлення вимог до бажаних професійних та технічних навичок та поведінки, що диктуються особливостями запропонованого місця роботи. Потім ми визначаємо мотиваційний профіль роботи та виявляємо ті мотиваційні аспекти, які могли б сприяти підвищеної ефективностіїї виконання.

Справедлива думка, що якщо робота потребує конкретних навичок та поведінки, які не забезпечуються мотиваційними стимулами претендента, він не зможе успішно справлятися із запропонованою роботою. І навпаки, якщо необхідна поведінка забезпечується її мотиваційними стимулами, претендент має шанс стати успішним працівником. Час, витрачений на аналіз мотиваційного профілю, допоможе зробити співбесіду більш сфокусованою і продуктивною і дозволить якнайкраще порівняти те, що пропонує претендент на роботу, з тим, що потрібно для її виконання.

2. Управління змінами.Ми живемо в епоху постіндустріального суспільства, коли весь світ перебуває у процесі постійного поновлення.

Звідси можна зробити висновок, що якщо організація прагне бути активною, слід навчити її співробітників завжди брати до уваги неминучість змін, навчити аналізувати вплив, переносити стреси, розвивати в собі навички, що дозволяють їм та їх підлеглим сміливо вступати в невідомість майбутнього, зберігаючи або навіть збільшуючи ефективність своєї діяльності. Найбільш цінними для організації стають співробітники, толерантні до невизначеності та здатні ефективно діяти в її умовах.

Усе це робить очевидним завдання керівника: залучати і відбирати людей, здатних ефективно діяти за умов невизначеності; готувати вже існуючий персонал краще витримувати динамічні умови роботи; шукати найгуманніші способи переведення на інше місце або позбавлення тих, хто не здатний засвоїти правила поведінки в нових умовах або змінити своє ставлення до них, щоб відповідати новим вимогам. Безумовно, мотиваційний профіль буде дуже корисним під час вирішення подібних проблем.

3. Формування команд.Мотиваційний профіль може надати колосальну допомогу при побудові команд організації. Мотиваційні профілі різних працівників суттєво різняться між собою, тому керівник, зацікавлений у формуванні робочої команди та її успішній роботі, може отримати для себе користь з розуміння аспектів мотивації, пов'язаних з динамікою процесу розвитку команди, а також тих проблем та вигод, які обумовлені мотиваційними стимулами, властивими різним людям.

При побудові команди слід вибирати таких людей, мотиваційні профілі яких показують, що вони успішно працюватимуть у команді, не з одним або двома її членами, а з усією командою в цілому. Працівники, відібрані як кандидати для участі в команді, повинні відчути, що їхні потреби зрозумілі і що їхній унікальний внесок у спільну справу буде гідно оцінений.

3. Формування мотиваційного профілю співробітника компанії«N»У рамках цієї роботи було проведено дослідження щодо формування та вивчення мотиваційного профілю співробітників фінансової компанії «N».

У ході дослідження було протестовано 31 співробітника компанії. Кожен профіль було проаналізовано та були розроблені рекомендації щодо впливу на співробітників з метою підвищення ефективності роботи.

Приклад рекомендації для одного із співробітників, розробленої на основі мотиваційного профілю (див. рис5):

Співробітник:

Іванов Іван

Фінансовий контролер

Значні мотиватори:

1. Високий заробіток та матеріальне заохочення (1)

2. Фізичні умови роботи (2)

3. Структурування (3)

4. Визнання (6)

Одним із важливих мотиваційних факторів для цього співробітника є Високий заробіток та матеріальне заохочення. Потреба співробітника в грошах повинна співпадати з бізнес-потребами. Обов'язково повинен мати місце логічний взаємозв'язок між вкладом співробітника у роботу і одержуваним винагородою, тобто. Необхідно використання системи KPI-ключових показників результативності.

Цей співробітник має велике значення й інші мотиватори.

Фізичні умови роботи обов'язково мають бути відповідними та прийнятними для безперебійного виконання співробітником його функцій. Слід зазначити, що відповідно до двофакторної теорії Герцберга потреба в хороших умовах праці - гігієнічний фактор, при відсутності або недостатньому прояві якого у людини виникає незадоволеність роботою. Однак, якщо даний фактор буде достатнім, то самі по собі не викличе задоволення роботою і не зможе мотивувати людину на щось.

Наступний значимий чинник – Визнання. Якщо співробітник з високим значеннямданого фактора не отримує визнання, яке йому необхідно, або вважає, що інші співробітники отримують більше визнання, при однаковому наборі виконуваних функцій, відповідно до процесуальних теорій мотивація такого співробітника буде слабшати. Забезпечення визнання можна досягти опублікуванням результатів роботи всередині компанії, запровадженням рейтингу лідерів або іншими методами, прийнятними для організації. Також, щоб забезпечити таким працівникам елемент визнання, потрібно встановити загальновідомі стандарти та щоразу відзначати їх дотримання чи недотримання. Крім цього можна встановити нормативи продуктивності. Слід надати цим нормативам важливості та забезпечити, щоб вони були в письмовому вигляді, обговорювалися та регулярно оприлюднювались.

Для цього працівника велике значення також має фактор Структурування роботи. Це корисна якістьпід час роботи у сфері фінансових послуг. Люди з високою потребою у структуруванні роботи скрупульозно дотримуються всіх правил та вимог галузі і тому ідеально підходять для зайняття цим бізнесом, захищаючи його від санкцій з боку регулюючих органів.

Таким людям приносить задоволення демонструвати керівництву свої знання в галузі правил та процедур. Одним із напрямів мотивації може бути проведення тренінгів та тестування на знання встановлених процедур та правил та вміння відповідати їм, що створює у цих людей почуття захищеності (від невірних дій).

Для цього співробітника важливим є забезпечення стабільних умов роботи. Люди з високою потребою у структуруванні роботи повинні точно знати, що від них вимагається. Вони бажають знати правила, бути впевненими, що чітко виконують усі належні виробничі процедури. Недолік структурованості роботи загрожує їм стресом. У них будуть проблеми зі звиканням до змін.

У більшості співробітників велике значення мають фактори:

1. Високий заробіток та матеріальне заохочення

2. Структурування

3. Фізичні умови

4. Визнання

Високе значення фактора Фізичні умовироботи в багатьох співробітників, свідчить, що вони незадоволені існуючими умовами, т.к. згідно з наявною базою даних мала кількість респондентів надавала значення цьому фактору. Керівництву компанії необхідно провести бесіду зі співробітниками та з'ясувати, чи існують справді проблеми, пов'язані з умовами праці. І якщо такі проблеми існують, то їх обов'язково потрібно усунути, інакше люди можуть мати почуття незадоволеності своєю роботою.

Високе значення факторів та Визнанняговорить про те, що в компанії необхідно вводити систему KPI (КПР) - систему ключових показників результативності, тому люди хочуть мати високий заробіток (фактор Високий заробіток та матеріальне заохочення) і розуміти за що вони його одержують (фактор Визнання).

Під системою KPI розуміється система фінансових та нефінансових показників, що впливають на кількісне чи якісна змінарезультатів стосовно стратегічної мети (чи очікуваного результату). Класичний підхіддо розробки KPI - декомпозиція ключових показників верхнього рівня, в результаті якої кожен підрозділ отримує свій набір KPI, за досягнення яких відповідає керівник. Він, у свою чергу, має «спустити» показники своїм підлеглим. Для кожного показника визначається цільове значення, який має бути досягнутий за конкретний період часу (місяць, квартал або рік). Від того, як впорався з поставленим завданням співробітник, залежатиме розмір його індивідуальної винагороди за підсумками звітного періоду.

Система KPI – хороша мотивація для співробітників. Вони знають, за що отримують матеріальну винагороду і як її можна збільшити. Робота KPI дозволяє фахівцям краще розуміти, що їм потрібно робити, щоб бути ефективними.

Якщо співробітники з високою потребою у визнанні не отримують його в даний час, а також не матимуть уявлення про перспективи визнання у майбутньому, вони будуть проти впровадження нової системи. Обов'язково потрібно інформувати співробітників про зміни, що вводяться. Якщо люди побачать перспективи нової системи (перспективи збільшення заробітку та завоювання визнання), то зміни лише вітатимуться.

Проблема впровадження KPI у цій компанії.

Для багатьох людей у компанії важливими факторами є структуруванняі високий заробіток.

Очевидно, що співробітники з потребою у високому заробітку зустрічатимуть зміни негативно, якщо зміни можуть змінити їхній заробіток у менший бік.

Співробітники будуть мотивованими лише в тому випадку, якщо зміни в компанії спричинять збільшення заробітків.

Те, що важливим факторомдля співробітників є потреба у структуруванні, а також ускладнює процес впровадження нової системи оцінки в компанії. Люди з високим значенням цього чинника негативно ставляться до будь-яких змін, їм дуже важлива стабільність. Потрібно роз'яснити персоналу необхідність запровадження нової системи, обґрунтувати свої пропозиції, взяти до уваги пропозиції тих співробітників, яких найсильніше торкнуться зміни. Співробітники обов'язково мають бачити сенс у змінах.

Висновок

У цьому роботі було вивчено основні теорії мотивації, виходячи з яких було розроблено Мотиваційний профіль співробітника. Було вивчено методику формування та вивчення мотиваційного профілю співробітника, що дозволяє кількісно оцінити значні мотиваційні чинники кожного працівника.

За допомогою методики, викладеної в даній роботі, було складено мотиваційний профіль для співробітників компанії «N», відповідно до якого були розроблені рекомендації як для підвищення ефективності роботи кожного співробітника компанії, так і для всієї організації в цілому. Формування та дослідження мотиваційного профілю - лише невелика частина системи роботи з персоналом, яка має бути впроваджена в організації для її ефективного функціонування. Необхідно більш детальне вивчення мотиваційного середовища співробітників, проведення різноманітних додаткових досліджень, які можуть дати більш точну оцінку мотиваційних факторів співробітників компанії, щоб можна було розробити мотиваційні схеми для цієї організації, які б реально підвищити ефективність роботи компанії.

Більшість сучасних західних організацій більшою чи меншою мірою мають свої мотиваційні моделі, практичне застосуванняяких дозволяє їм триматися на плаву і навіть збільшувати обсяги виробництва. Для Російських компаній подібний метод роботи з персоналом справжній періодчасу - явище досить рідкісне, що неприпустимо сучасному світізапеклої конкуренції. Якщо російські компанії хочуть виходити на лідируючі позиції на світовому ринку, незалежно від виду діяльності, яким вони займаються, вони повинні приділяти більше уваги своєму персоналу та заходам щодо вдосконалення методів стимулювання працівників.

Завдання менеджерів з персоналу - максимально ефективно використовувати можливості персоналу. Якими б не були рішення керівників, ефект від них може бути отриманий тільки тоді, коли вони успішно втілені у відносини співробітниками компанії. І це може статися лише тому випадку, якщо працівники зацікавлені у результатах своєї праці, т. е. «замотивовані». Для того щоб зрозуміти роль мотивації в ефективному управлінніпідприємством, достатньо відповісти на запитання: «Який співробітник має найбільший інтерес для компанії?» Безумовно, це людина, яка може і хочевиконати поставлені перед ним завдання.

Подібні документи

Мотивація та стимули в управлінні персоналом. Основні види само мотивації персоналу. Характеристика основних типів трудового мотиваційного профиля. Використання мотиваційного профілю з прикладу фармацевтичного персоналу аптечної організації.

дипломна робота , доданий 30.01.2011

Поняття та завдання мотивації. Етапи мотиваційного процесу. Аналіз теорій мотивації – змістовних (Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда, Герцберга) та процесуальних (очікування, справедливості, постановки цілей, партисипативного управління, Портера-Лоулера).

курсова робота , доданий 06.06.2011

Основи мотиваційного менеджменту. Дослідження мотивації працівників фінансового сектора. Передумови перегляду системи стимулювання. Чинники, які впливають зростання лояльності співробітників до компанії. Заходи та шляхи посилення мотивації співробітників.

реферат, доданий 11.09.2010

Система мотивації трудової діяльності продавців-консультантів у магазині "Reebok", оцінка її недоліків та наявності факторів, що демотивують. Впровадження регулярного моніторингу загальнокорпоративного та персонального мотиваційного профілю працівників.

дипломна робота , доданий 29.02.2012

Складові компоненти мотивації: потреба, мотив, мотиваційна структура людини та мотивування. Стадії мотиваційного процесу. Виникнення теорій мотивації. Основоположники та сутність змістовних та процесуальних теорій мотивації.

курсова робота , доданий 19.01.2016

Сенс та еволюція поняття мотивації. Напрями діяльності підприємства. Аналіз структури персоналу за стажем роботи, рівнем освіти, віком. Дослідження системи стимулювання. Розробка інструментарію та аналіз мотиваційного профілю співробітників.

дипломна робота , доданий 25.04.2017

Основні елементи мотиваційного механізму. Принципи та методика його формування. Сутність основних теорій мотивації. Аналіз рівня стимулювання співробітників для підприємства. Розробка практичних рекомендаційдля успішного мотивування персоналу.

курсова робота , доданий 16.06.2014

Форми мотивації працівників. Організаційно-економічна характеристика підприємства. Принципи організації та система оплати праці, структура персоналу. Аналіз нематеріальної складової системи мотивації. Проблеми формування мотиваційного механізму.

дипломна робота , доданий 28.04.2014

Сутність, основні засади та методика формування мотиваційного механізму. Аналіз існуючого механізму мотивації рекламної агенції ТОВ "Юпітер", його вплив на кадрову структуру компанії. Недоліки системи стимулювання персоналу організації.

дипломна робота , доданий 02.06.2011

Теоретичні основимотиваційний процес. Загальна характеристикаосновних сучасних теоріймотивацій. Аналіз діяльності, системи мотивації та особливостей управління персоналом у компанії "Макдоналдс", рекомендації щодо покращення їх ефективності.

Мотиваційний профіль (Річі-Мартіна)

Мотиваційний профіль

Методика розроблена фахівцями з підготовки персоналу Шейлою Річі та Пітером Мартіном.

В основу тесту закладено модель поведінки, досліджену фахівцями з вивчення потреб людини на робочому місці, в результаті якої автори описали дванадцять факторів, що мотивують людину на роботу: потреба у чіткому структуруванні роботи, потреба у хороших умовах роботи, потреба у соціальних контактах, потреба у довгострокових і стабільних взаємовідносинах, потреба у завоюванні домагань з боку інших людей, потреба у високій заробітній платі, потреба ставити для себе складні цілі, потреба у впливовості та влади, потреба у різноманітності та змінах, потреба бути креативним, потреба у вдосконаленні та особистісному зростанні, потреба у відчутті затребуваності.

Опитувальник розроблявся для фахівців із роботи з кадрами.

Мотиваційний профіль дозволяє отримати уявлення про типи співробітників, що значно збільшує раціональність використання кадрового ресурсу на місцях. Отриману за допомогою опитувальника інформацію фахівці з персоналу успішно використовують для встановлення мети та задоволення потреб щодо кожного конкретного співробітника.

Опитувальник включає 33 твердження, в інструкції випробовуваному пропонується розподілити бали між чотирма запропонованими варіантами відповідей. При розподілі балів експериментатор не висуває конкретних вимог до того, як це треба робити, головна умова – сума має становити 11 балів.

Мотиваційний профіль

Методика формування мотиваційного профілю

Мотиваційний профіль заповнюється за допомогою спеціального тесту. Цей тест був розроблений для того, щоб виявляти фактори мотивації (мотиватори), які високо оцінюються працівником, а також ті фактори, яким він надає мало значення як потенційним джерелам задоволення роботою, що виконується. Мотиватори - це ті фактори, які підвищують ефективність роботи людини та/або її задоволеність, оскільки відповідають її внутрішнім потребам (мотивам), які зараз не задоволені частково чи повністю.

2. Потреба у добрих умовах роботи та комфортній навколишній обстановці.

8. Потреба впливу та влади, прагнення керувати іншими; наполегливе прагнення конкуренції та впливовості.

9. Потреба у різноманітності, змінах та стимуляції; прагнення уникати рутини.

10. Потреба бути креативним, аналізуючим, думаючим працівником, відкритим нових ідей.

11. Потреба в самовдосконаленні, зростанні та розвитку як особистості.

12. Потреба у відчутті затребуваності у цікавій суспільно корисній роботі.

Тест використовується так:

У тесті 33 твердження. Необхідно розподілити 11 балів між чотирма варіантами кожного із тверджень. Якщо респондент вважає, що один із факторів найбільш важливий для нього, то він оцінюється 11 балами, якщо ж вважає його зовсім не суттєвим, йому не присуджується жодного бала. В інших випадках необхідно на власний розсуд розподілити всі 11 балів між чотирма запропонованими у кожному затвердженні факторами. Таким чином, між 12 факторами буде розподілено 363 бали. Чому між відповідями слід розподіляти саме одинадцять балів? Саме одинадцять балів дають максимально допустиму можливість для диференціації та відображення розумних меж і є максимальним числом, яке людина, яка думає, здатна розподілити в подібних умовах без ризику прорахуватися.