Η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση. Σημάδια ότι είστε στο σωστό δρόμο

Ο A. Maslow ονόμασε την αυτοέκφραση το υψηλότερο επίπεδο των ανθρώπινων αναγκών. Πίστευε ότι ικανοποιώντας την ανάγκη τους για αυτοέκφραση, όλοι πιστεύουν ότι κάνουν κάτι καλύτερο από τους άλλους. Για έναν, η αυτοέκφραση είναι η συγγραφή ενός βιβλίου, για τον άλλον η ανάπτυξη ενός κήπου, για τον άλλον η ανατροφή ενός παιδιού, και ούτω καθεξής.

Το 1977, ο A. Maslow αύξησε τον αριθμό των επιπέδων στην πυραμίδα σε 7 και άλλαξε τη λίστα των αναγκών (Εικ. 3-3). Εισήγαγε τόσο σημαντικές ανάγκες για μια ανεπτυγμένη κοινωνία όπως οι γνωστικές (συμπεριλαμβανομένης της γνώσης του εαυτού, της γνώσης των παραγόντων κινδύνου για την υγεία του κ.λπ.) και της αισθητικής (καθαριότητα, ομορφιά και συμμετρία που περιβάλλουν ένα άτομο, βελτιώνουν τη διάθεση, βελτιώνουν την ποιότητα ζωής) και κτλ.

Φυσικά, δεν αισθάνεται κάθε άτομο την ανάγκη να εκπληρώσει τις ανάγκες και των 7 επιπέδων, αυτό επηρεάζεται από την εκπαίδευση, τον πολιτισμό και την κοινωνική θέση. Έτσι, ένας ασθενής επιδιώκει να μάθει τα πάντα για να παραμείνει υγιής, ένας άλλος - τα πάντα για την ασθένειά του, ο τρίτος δεν ενδιαφέρεται για τίποτα. Για πολλούς ανθρώπους στην κοινωνία μας, είναι σημαντικό να ικανοποιούν τις αισθητικές τους ανάγκες ακόμη και μέσα

Ρύζι. 3-3.Η ιεραρχία των ανθρώπινων αναγκών σύμφωνα με τον A. Maslow (1977)

συνθήκες ενός ιατρικού ιδρύματος: η τακτοποίηση του ιατρικού προσωπικού, το νευρικό κρεβάτι, η καθαριότητα στον θάλαμο, την τραπεζαρία, τα καλά έπιπλα, οι τοίχοι και τα δάπεδα μπορούν να επηρεάσουν σοβαρά την ευημερία του ασθενούς και των αγαπημένων του προσώπων.

Σε κάθε επίπεδο της ιεραρχίας, ένας ασθενής μπορεί να έχει μία ή περισσότερες ανεκπλήρωτες ανάγκες.

Μια νοσοκόμα, όταν καταρτίζει ένα σχέδιο για τη φροντίδα ενός ασθενούς, θα πρέπει να τον βοηθήσει να συνειδητοποιήσει τουλάχιστον μερικά από αυτά.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

Σχετικά με την ταξινόμηση των επιπέδων επικοινωνίας.

Σχετικά με τα στοιχεία της αποτελεσματικής επικοινωνίας.

Σχετικά με τα χαρακτηριστικά των καναλιών επικοινωνίας.

Σχετικά με τις ιδιαιτερότητες της διατύπωσης ανοιχτών και κλειστών ερωτήσεων.

Σχετικά με τις μεθόδους αποτελεσματικής λεκτικής επικοινωνίας.

Σχετικά με τους τρόπους αποτελεσματικής μη λεκτικής επικοινωνίας.

Ορισμός της έννοιας της "ζώνης άνεσης".

Σχετικά με το χαρακτηριστικό του τρόπου επικοινωνίας με αυτοπεποίθηση.

Έννοιες και όροι:

επικοινωνία - 1) μια σειρά από δυναμικά συμβάντα, που συνίστανται στη μεταφορά πληροφοριών από τον αποστολέα στον παραλήπτη. 2) μια πολύπλοκη, πολύπλευρη διαδικασία δημιουργίας και ανάπτυξης επαφών μεταξύ των ανθρώπων για την πραγματοποίηση κοινών δραστηριοτήτων.

προφορική επικοινωνία - η διαδικασία μεταφοράς πληροφοριών κατά την επικοινωνία από ένα άτομο σε άλλο χρησιμοποιώντας ομιλία (προφορική ή γραπτή).

μη λεκτική (άνευ λέξεων) επικοινωνία - μετάδοση πληροφοριών με τη χρήση εκφράσεων προσώπου, χειρονομιών, στάσης και στάσης χωρίς τη χρήση ομιλίας.

οπτικός - οπτική

επικοινωνία - την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ δύο ή περισσότερων ατόμων σε προφορική ή γραπτή μορφή ή μέσω μη λεκτικών τεχνικών·

αποστολέας - το πρόσωπο που διαβιβάζει τις πληροφορίες·

μήνυμα - πληροφορίες που αποστέλλονται από τον αποστολέα·

Κανάλι - μέθοδος αποστολής μηνύματος: προφορικός λόγος, μη λεκτικά στοιχεία (έκφραση προσώπου, μάτια, εκφράσεις προσώπου, χειρονομίες, στάση) ή γραπτώς.

παραλήπτης - το άτομο που λαμβάνει το μήνυμα·

την επιβεβαίωση - ένα σήμα με το οποίο ο παραλήπτης ενημερώνει τον αποστολέα ότι το μήνυμα έχει ληφθεί.

4.1. ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΣΤΗ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ

Η αξία της ψυχοθεραπευτικής επίδρασης που είναι δυνατή με την αποτελεσματική επικοινωνία είναι γνωστή, το αποτέλεσμά της μερικές φορές ξεπερνά όλες τις άλλες μεθόδους θεραπείας. Από αυτή την άποψη, η επικοινωνία είναι μια από τις σημαντικές δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την ποιοτική εργασία ενός νοσηλευτή. Χρειάζεται δεξιότητες επικοινωνίας για να κερδίσει την εμπιστοσύνη του ασθενή, της οικογένειάς του, αλληλεπίδραση με γιατρούς και άλλους επαγγελματίες που εμπλέκονται στη διαδικασία της θεραπείας. Πολλοί άνθρωποι γνωρίζουν από τη δική τους εμπειρία πόσο συχνά οι άνθρωποι παρεξηγούνται μεταξύ τους. Οι αποτελεσματικές δεξιότητες επικοινωνίας θα βοηθήσουν στην εξάλειψη αυτού του προβλήματος.

Οι βασικές αρχές της φιλοσοφίας της νοσηλευτικής είναι ο σεβασμός στη ζωή, η αξιοπρέπεια και τα ανθρώπινα δικαιώματα. Για να κατανοήσουμε ένα άτομο και να επικοινωνήσουμε μαζί του, απαιτείται σεβασμός, πίστη στη σημασία, αξία, μοναδικότητα, ευγένεια, δύναμη, ικανότητα να κατευθύνει τις πράξεις του και το δικαίωμα να το κάνει. Η νοσηλευτική είναι μια υπεύθυνη σχέση φροντίδας.

4.2. ΤΕΧΝΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Πολλοί άνθρωποι βιώνουν αναποτελεσματική επικοινωνία με άλλους ανθρώπους. Αν δεν καταλαβαίνετε, προκαλεί έκπληξη: «Έχω εκφραστεί αρκετά ξεκάθαρα! Γιατί δεν με καταλαβαίνουν;

Μία από τις προϋποθέσεις για αποτελεσματική επικοινωνία είναι η χρήση όλων των στοιχείων του (Εικ. 4-1).

Γιατί μερικές φορές οι άνθρωποι παρεξηγούνται μεταξύ τους, ακόμα κι αν χρησιμοποιούνται και τα 5 στοιχεία αποτελεσματικής επικοινωνίας;

Πρώτα,το ίδιο το μήνυμα μπορεί να είναι ασαφές. Για παράδειγμα, λέγεται με πολύ ήσυχη φωνή, γραμμένο με κακή γραφή, περιέχει ακατανόητους όρους κ.λπ.

Κατα δευτερον,ο αποστολέας μπορεί να χρησιμοποιεί λάθος κανάλι για να στείλει τις πληροφορίες. Για παράδειγμα, σε ένα άτομο με προβλήματα ακοής δίνονται πολλές πληροφορίες μέσω του προφορικού λόγου και σε ένα άτομο με προβλήματα όρασης δίνονται γραπτές οδηγίες γραμμένες με πολύ μικρό χειρόγραφο κ.λπ.

Τρίτον,ο παραλήπτης του μηνύματος δεν επιβεβαιώνει ότι οι πληροφορίες ελήφθησαν και έγιναν κατανοητές από αυτόν ακριβώς όπως είχε προγραμματιστεί από τον αποστολέα. Για παράδειγμα, εάν μια νοσοκόμα ρωτήσει: "Καταλάβατε πώς να πάρετε τα φάρμακα που σας έχουν συνταγογραφηθεί;" - ο ασθενής απαντά: «Ναι, καταλαβαίνω», αυτό δεν σημαίνει ότι πραγματικά κατάλαβε τα πάντα σωστά. Στην προκειμένη περίπτωση, για να το επιβεβαιώσουμε

Ρύζι. 4-1.Στοιχεία αποτελεσματικής επικοινωνίας

το μήνυμα λαμβάνεται και κατανοείται σωστά από τον ασθενή, η νοσοκόμα θα πρέπει να κάνει ορισμένες συγκεκριμένες ερωτήσεις ανοιχτού τύπου, για παράδειγμα: «Πόσο καιρό μετά το φαγητό θα πάρετε το φάρμακο;»· "Με τι θα πάρετε αυτό το φάρμακο;" και τα λοιπά. Σε αυτή την περίπτωση, ο ασθενής θα έλεγε ξανά το μήνυμα της νοσοκόμας όπως το καταλάβαινε.

Η αποτελεσματική επικοινωνία απαιτεί προσεκτική προετοιμασία, προσεκτική στάση προς τον συνομιλητή, αμοιβαία ετοιμότητα για επικοινωνία. Συχνά άτομα που έχουν παρόμοια προβλήματα όρασης, ακοής, σωματικής δραστηριότητας κ.λπ. έχουν διαφορετικά προβλήματα. Η μοναδικότητα του κάθε ανθρώπου αποκαλύπτεται μέσα από την επικοινωνία.

4.3. ΜΕΘΟΔΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ

Υπάρχουν δύο τρόποι μετάδοσης πληροφοριών: προφορικός (προφορικός ή γραπτός λόγος) και μη λεκτικός (στάση, χειρονομίες, εκφράσεις προσώπου κ.λπ.). Στο σχ. Το 4-2 δείχνει τους τύπους λεκτικής και μη λεκτικής επικοινωνίας. Η επιλογή της μεθόδου μετάδοσης πληροφοριών εξαρτάται από το περιεχόμενο του μηνύματος και τις επιμέρους ιδιότητες του παραλήπτη του μηνύματος. Για παράδειγμα, για ένα τυφλό άτομο, μπορεί να χρησιμοποιηθεί ο προφορικός λόγος, για έναν κωφό, τόσο ο προφορικός (πολλοί κωφοί μπορούν να διαβάσουν τα χείλη) όσο και ο γραπτός (υπενθύμιση). Συχνά, πολλά κανάλια χρησιμοποιούνται ταυτόχρονα για τη μετάδοση ενός μηνύματος, για παράδειγμα, η προφορική ομιλία συνοδεύεται από εκφράσεις του προσώπου και χειρονομίες.

Η λεκτική επικοινωνία περιλαμβάνει δύο σημαντικά στοιχεία: το νόημα και τη μορφή της εκφοράς. Το μήνυμα πρέπει να είναι σαφές και περιεκτικό.

Το να κάνετε τις σωστές ερωτήσεις μπορεί να κάνει την επικοινωνία πιο αποτελεσματική. Οι ερωτήσεις μπορούν να είναι κλειστές, οι οποίες μπορούν να απαντηθούν με μία λέξη «Ναι» ή «Όχι», και ανοιχτές (ειδικές), οι οποίες μπορούν να απαντηθούν περισσότερο ή λιγότερο αναλυτικά. Οι κλειστές ερωτήσεις ξεκινούν με τις λέξεις: «Μπορείς ..;», «Θέλεις ..;», «Χρειάζεσαι ..;», «Έχεις ..;» και τα λοιπά.

Οι ανοιχτές ερωτήσεις ξεκινούν με: «Πες μου...;», «Τι...;», «Πού...;», «Πότε...;», «Γιατί..;» και τα λοιπά.

Το να κάνετε λάθος ερώτηση μπορεί να κάνει το μήνυμα αναποτελεσματικό. Έτσι, διδάσκοντας στον ασθενή ορισμένες απαραίτητες δεξιότητες, στην ερώτηση: «Με καταλάβατε;», μπορείτε να λάβετε την απάντηση: «Ναι», ενώ το άτομο απλά δεν θέλει να παραδεχτεί ότι δεν κατάλαβε τα πάντα. Αν πείτε: «Θα ήθελα να βεβαιωθώ ότι έχετε δίκιο μαζί μου,

Ρύζι. 4-2.Είδη επικοινωνίας

παρεξηγημένο", μπορείτε να λάβετε επιβεβαίωση του ληφθέντος μηνύματος.

Η αποτελεσματικότητα του μηνύματος μπορεί να βελτιωθεί εάν:

Προσελκύστε την προσοχή του παραλήπτη του μηνύματος (εάν το άτομο είναι απασχολημένο με κάτι και το μήνυμά σας δεν είναι επείγον, είναι καλύτερο να αναβάλετε τη συνομιλία μαζί του για λίγο).

Μιλήστε αργά, με καλή προφορά, με απλές σύντομες φράσεις.

Μην κάνετε κατάχρηση ειδικής ορολογίας.

Αλλάξτε την ταχύτητα και τον ρυθμό της ομιλίας όταν επικοινωνείτε με έναν συγκεκριμένο ασθενή: εάν μια νοσοκόμα μιλάει πολύ αργά, ο ασθενής μπορεί να πιστεύει ότι υποτιμά την ικανότητά του να αντιλαμβάνεται πληροφορίες. Εάν η νοσοκόμα μιλήσει πολύ γρήγορα, η ασθενής μπορεί να πιστεύει ότι βιάζεται και δεν θα θέλει να ακούσει άλλο.

Επιλέξτε την κατάλληλη στιγμή για επικοινωνία: αυτός στον οποίο απευθύνονται οι πληροφορίες θα πρέπει να ενδιαφέρεται για τη συνομιλία. Η καλύτερη στιγμή για επικοινωνία είναι όταν ο ασθενής κάνει ερωτήσεις σχετικά με την κατάστασή του, το σχέδιο φροντίδας, τις νοσηλευτικές παρεμβάσεις κ.λπ.

Μην ξεκινήσετε μια συζήτηση αμέσως μετά την ενημέρωση του γιατρού για μια δυσμενή έκβαση ή μια ανίατη ασθένεια.

Επιλέξτε την επιθυμητή ένταση: μιλήστε για να ακούτε, αλλά μην φωνάζετε.

Το χιούμορ συμβάλλει στην αποτελεσματική λεκτική επικοινωνία, αλλά πρέπει να χρησιμοποιείται με προσοχή, ειδικά όταν χειρίζεται την προσωπική υγιεινή του ασθενούς. Όταν τον φροντίζουν, οι νοσοκόμες μπορεί να λένε αστείες ιστορίες και να χρησιμοποιούν λογοπαίγνια για να κάνουν τον ασθενή να χαμογελάσει. Ορισμένοι ξένοι ερευνητές σημειώνουν ότι το χιούμορ βοηθά στην ηρεμία του ασθενούς, ανακουφίζει από την ένταση και τον πόνο, παρέχει συναισθηματική υποστήριξη και απαλύνει την αντίληψη της νόσου.

Βεβαιωθείτε ότι είστε κατανοητοί κάνοντας ερωτήσεις ανοιχτού τύπου και όχι κλειστού τύπου. Η ερώτηση θα πρέπει να είναι: "Πώς θα προετοιμαστείτε για την εξέταση;", όχι "Καταλάβατε πώς να προετοιμαστείτε για την εξέταση;" Ο ασθενής μπορεί να πει «Ναι» στη δεύτερη (κλειστή) ερώτηση, ακόμα κι αν δεν κατάλαβε το μήνυμα.

Για να βεβαιωθείτε ότι καταλαβαίνετε σωστά και για να αξιολογήσετε την απάντηση του συνομιλητή, πρέπει να είστε σε θέση να ακούτε.

Είναι σημαντικό για κάθε άτομο να ακούγεται όταν λέει κάτι. Και λαμβάνει την επιβεβαίωση αυτού τόσο μέσω λεκτικών και μη λεκτικών καναλιών επικοινωνίας, όσο και μέσω της λεκτικής σιωπής.

Υπάρχουν 3 στοιχεία ενεργητικής ακρόασης: ενθάρρυνση μη λεκτικών συνιστωσών, ενθάρρυνση λεκτικών συνιστωσών, σιωπή.

Προς την ενθάρρυνση μη λεκτικών συνιστωσώνΗ ενεργητική ακρόαση περιλαμβάνει οπτική επαφή, στάση που δείχνει προσοχή και προθυμία για ακρόαση, απόσταση μεταξύ των συνομιλητών, νεύματα κεφαλιού και εκφράσεις του προσώπου.

Προς την ενθαρρυντικά λεκτικά συστατικάΗ ενεργητική ακρόαση περιλαμβάνει σύντομα θαυμαστικά που δείχνουν στον ομιλητή ότι τα λόγια του ενδιαφέρουν.

Σιωπήμπορεί να χρησιμεύσει ως μια πολύ σημαντική παύση σε μια συνομιλία: επιτρέπει στον ομιλητή να συγκεντρώσει τις σκέψεις του σε μια δύσκολη κατάσταση, να βρει λέξεις που ταιριάζουν με τα συναισθήματα και να εξετάσει την άποψή του. Η σιωπή μπορεί να είναι άβολη εάν ο ομιλητής φέρει ένα δύσκολο θέμα που δεν είναι έτοιμος να συζητήσει. μπορείτε να πάτε προς τον συνομιλητή και να αλλάξετε θέμα.

«Ακούγοντας σημαίνει να είσαι ανοιχτός στον κόσμο, στις σκέψεις και τα συναισθήματα των άλλων, εκφρασμένα ή υπονοούμενα. Η ικανότητα ακρόασης δεν είναι μια παθητική αντίληψη της πληροφορίας, αλλά μια ενεργητική, συνειδητή προσπάθεια να διαμορφωθεί η συμμετοχή στον συνομιλητή. Αυτό, εκτός από την απλή κατανόηση της σημασίας των προφορικών λέξεων, απαιτεί συγκέντρωση, έλλειψη προκατάληψης και ενδιαφέρουσα στάση απέναντι σε αυτά που λέγονται. Για να είστε καλός ακροατής, πρέπει να εστιάσετε πλήρως την προσοχή σας στο άλλο άτομο, πράγμα που σημαίνει να καταπιέζετε τις δικές σας προκαταλήψεις, τα συναισθήματα ενασχόλησης και άλλους εσωτερικούς και εξωτερικούς περισπασμούς.

Η γραπτή (προφορική) επικοινωνία είναι εξαιρετικά σημαντική για έναν νοσηλευτή. Μπορεί να είναι αποτελεσματικό εάν λάβετε υπόψη τις ακόλουθες συστάσεις:

Γράψτε τακτοποιημένα (εάν έχετε κακή γραφή, εκτυπώστε με κεφαλαία γράμματα).

Επιλέξτε το σωστό μέγεθος και χρώμα των γραμμάτων (για ένα άτομο με προβλήματα όρασης, γράψτε με μπλε ή μαύρο στυλό με κεφαλαία γράμματα σε λευκό χαρτί).

Βεβαιωθείτε ότι όλες οι απαραίτητες πληροφορίες περιλαμβάνονται στη σημείωση.

Επιλέξτε ξεκάθαρες και απλές λέξεις.

Φροντίστε να υπογράψετε το μήνυμά σας.

Η αποτελεσματικότητα της γραπτής επικοινωνίας εξαρτάται από πολλούς παράγοντες:

Βλέπει τι γράφεται;

Γνωρίζει τη γλώσσα στην οποία είναι γραμμένο το μήνυμα;

Καταλαβαίνει τι γράφεται;

Στο πλαίσιο αυτό, το νοσηλευτικό προσωπικό για αποτελεσματική γραπτή επικοινωνία θα πρέπει να τηρεί τους ακόλουθους κανόνες:

Να είστε ακριβείς όταν ονομάζετε την ώρα (πρωί, βράδυ).

Να είστε προσεκτικοί (ελέγξτε ότι έχετε συμπεριλάβει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες).

Η μη λεκτική επικοινωνία πραγματοποιείται με τη βοήθεια συμβόλων, χειρονομιών, εκφράσεων προσώπου, στάσεων, αφής. Οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι το 55% των πληροφοριών κατά τη διάρκεια της συνομιλίας γίνεται αντιληπτό από τους συμμετέχοντες μέσω εκφράσεων προσώπου, στάσεων και χειρονομιών, το 38% - μέσω τονισμών και φωνητικών ρυθμίσεων. Κατά συνέπεια, μόνο το 7% των πληροφοριών μεταδίδεται με τον προφορικό λόγο. Επιπλέον, πιστεύεται ότι με τη βοήθεια των λέξεων (λεκτικό κανάλι) μεταδίδονται μόνο πληροφορίες και η στάση απέναντι στον συνομιλητή μεταδίδεται μέσω του μη λεκτικού καναλιού.

Κατά κανόνα, οι άνθρωποι είναι λιγότερο ικανοί να ελέγχουν συνειδητά το κανάλι της μη λεκτικής επικοινωνίας. Μελετάται από μια νέα επιστήμη - την κινησιολογία. Οι ερευνητές της κινησιολογίας έχουν αποδείξει ότι η προφορική ομιλία είναι πιο εύκολο να ελεγχθεί από τη γλώσσα των εκφράσεων του προσώπου και των χειρονομιών, καθώς οι μη λεκτικές πληροφορίες σχετίζονται στενά με την ψυχική κατάσταση ενός ατόμου. Είναι μη λεκτικά που οι άνθρωποι εκφράζουν την ψυχική τους κατάσταση.

Μερικές φορές ολόκληρο το σώμα ενός ατόμου εμπλέκεται στη μετάδοση ενός μηνύματος. Το βάδισμα ενός ατόμου είναι επίσης ένας τρόπος μετάδοσης μηνύματος και αυτοέκφρασης. Για παράδειγμα, ένα άτομο που μπαίνει με τόλμη και αυτοπεποίθηση σε ένα δωμάτιο δείχνει είτε την ευημερία του είτε τον θυμό του. Η αργή είσοδος δείχνει αυτοσυγκράτηση, φόβο ή άγχος. Σε αυτά τα παραδείγματα, απαιτούνται πρόσθετες πληροφορίες προκειμένου να κατανοηθεί σωστά το μήνυμα. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ένας νοσηλευτής πρέπει συχνά να φροντίζει ασθενείς που αδυνατούν να χρησιμοποιήσουν τον προφορικό λόγο ως κανάλι επικοινωνίας, επομένως η δεξιότητα της μη λεκτικής επικοινωνίας είναι απαραίτητη για έναν νοσηλευτή.

Όταν κοιτάτε ένα άτομο, λαμβάνετε πολλές πληροφορίες από την έκφραση του προσώπου, τις εκφράσεις του προσώπου και τις χειρονομίες του. Για παράδειγμα, όταν μιλάει, η νοσοκόμα βλέπει ότι η ασθενής σταύρωσε τα χέρια της και τα πίεσε σφιχτά στο στήθος της. Αυτό μπορεί να σημαίνει ότι είναι πολύ ανήσυχη ή αναστατωμένη. Όταν λαμβάνει ένα μήνυμα με μη λεκτικό τρόπο, ο ιατρός πρέπει να είναι σίγουρος ότι ο ασθενής το έχει κατανοήσει σωστά. Στην περίπτωση που συζητείται, η νοσοκόμα μπορεί να κάνει την ερώτηση: «Είσαι αναστατωμένος για κάτι;»

Οι εκφράσεις του προσώπου ενός ατόμου είναι μια πολύ πλούσια πηγή πληροφοριών για τη συναισθηματική του κατάσταση. Όλοι οι άνθρωποι, ανεξάρτητα από την εθνικότητα και την κουλτούρα στην οποία μεγάλωσαν, κατανοούν σχεδόν εξίσου τη συναισθηματική κατάσταση που εκφράζεται από τις εκφράσεις του προσώπου στο πρόσωπο του συνομιλητή. Για παράδειγμα, όταν ένα άτομο υποφέρει, το στόμα του είναι κλειστό, οι γωνίες του στόματός του χαμηλώνουν, τα μάτια του είναι στενά, θαμπά, τα φρύδια του μετατοπίζονται στη γέφυρα της μύτης του, οι εξωτερικές γωνίες των φρυδιών του είναι ανασηκωμένες, εκεί είναι κάθετες ρυτίδες στο μέτωπό του και στη γέφυρα της μύτης του, το πρόσωπό του είναι παγωμένο.

Οι ψυχολόγοι πιστεύουν ότι το πρόσωπο ενός ατόμου είναι ένα είδος κέντρου λήψης και μετάδοσης κοινωνικών σημάτων. Είναι γνωστό ότι οι εκφράσεις του προσώπου δίνουν σε ένα άτομο μια ατομική ματιά. Όπως σημειώνεται από πολλούς, το πιο εκφραστικό στο πρόσωπο - τα μάτια. Αυτό αποδεικνύεται επίσης από πολλά ρητά και φράσεις: "διάβασε την ψυχή στα μάτια", "λάμψε με τα μάτια", "καταβρόχθισε με μια ματιά", "κρύψε τα μάτια" κ.λπ. Το βλέμμα ενός ατόμου συμπληρώνει ό,τι μένει ανείπωτο με λέξεις και χειρονομίες, και συχνά το βλέμμα είναι αυτό που δίνει το αληθινό νόημα στην προφορική φράση. Μια εκφραστική ματιά είναι σε θέση να μεταφέρει το νόημα όχι μόνο αυτού που ειπώθηκε, αλλά και αυτού που έμεινε ανείπωτο ή ανείπωτο. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η εμφάνιση μπορεί να πει περισσότερα από τα λόγια. Ως εκ τούτου, το βλέμμα με το μάτι είναι το πιο σημαντικό κανάλι μη λεκτικής επικοινωνίας. Μια ματιά εκτοξεύει και διατηρεί την επικοινωνία σε όλα της τα στάδια. Η σημασία του αυξάνεται ιδιαίτερα με την εμπιστευτική επικοινωνία «μάτι με οφθαλμό».

Η οπτική επαφή υποδηλώνει διάθεση για επικοινωνία. Με τη βοήθεια των ματιών, μεταδίδονται τα πιο ακριβή σήματα σχετικά με την κατάσταση ενός ατόμου, καθώς η διαστολή ή η συστολή των κόρης δεν υπόκειται σε συνειδητό έλεγχο. Για παράδειγμα, εάν ένα άτομο είναι ενθουσιασμένο, οι κόρες των ματιών του είναι τέσσερις φορές μεγαλύτερες από το συνηθισμένο, και αν είναι θυμωμένος, οι κόρες των ματιών συστέλλονται.

Το πρόσωπο διατηρεί μια σταθερή έκφραση για μεγάλο χρονικό διάστημα (λυπημένο, αδιάφορο, κακό, ευγενικό κ.λπ.). Επιπλέον, τα μάτια είναι το κέντρο που επιτρέπει στον συνομιλητή να καθορίσει την έκφραση του προσώπου. Σύμφωνα με έρευνες, πάνω από το 50% του χρόνου επικοινωνίας, οι συνομιλητές κοιτάζονται στα μάτια.

Στη νοηματική γλώσσα, τα χέρια παίζουν σημαντικό ρόλο, και όχι μόνο όταν ο ομιλητής δείχνει με τα χέρια του το σχήμα του αντικειμένου που συζητείται, υποδεικνύει την κατεύθυνση ή σχολιάζει ένα γεγονός. Τα χέρια μεταφέρουν επίσης μια συναισθηματική κατάσταση. Έτσι, το άγχος μπορεί να εκδηλωθεί με τη συνεχή κίνηση των χεριών, το τρέμουλο των δακτύλων κ.λπ.

Μία από τις σημαντικές πτυχές της μη λεκτικής επικοινωνίας είναι η εμφάνιση του νοσηλευτή. Αν είναι ντυμένη επαγγελματικά, ο ασθενής θα έχει μεγαλύτερη εμπιστοσύνη σε αυτήν. Όπως είναι φυσικό, σε διάφορες χώρες, ανάλογα με το επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης, τον πολιτισμό και τη θρησκεία, η κοινωνία αναπτύσσει ορισμένες προσδοκίες και απαιτήσεις τόσο για τη νοσηλευτική γενικά όσο και για την εμφάνιση ενός νοσηλευτή. Ακόμη και σε μια χώρα, κάθε ασθενής έχει τη δική του, προκαθορισμένη ιδέα για μια νοσοκόμα.

Η έκφραση του προσώπου ενός νοσηλευτή επηρεάζει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της επικοινωνίας με τον ασθενή. Οι ασθενείς κοιτάζουν, κατά κανόνα, την έκφραση στο πρόσωπο της νοσοκόμας όταν κάνει το ντύσιμο, απαντά σε ερωτήσεις σχετικά με τη σοβαρότητα και την πρόγνωση της νόσου. Από αυτή την άποψη, θα πρέπει να μάθει κανείς να ελέγχει την έκφραση του προσώπου του, ειδικά σε περιπτώσεις που προκαλούν δυσάρεστα συναισθήματα, ώστε να απαλύνει την αίσθηση του φόβου του ασθενούς.

Η θέση του σώματος του ασθενούς, οι κινήσεις του δείχνουν τόσο τη σωματική όσο και τη συναισθηματική του κατάσταση.

Η λεκτική και η μη λεκτική επικοινωνία μπορεί να υπάρχουν ταυτόχρονα. Για παράδειγμα, μια συνομιλία (λεκτική επικοινωνία) μπορεί να συνοδεύεται από χαμόγελο, χειρονομίες, κλάμα κ.λπ. (μη λεκτική ενημέρωση). Ταυτόχρονα, πρέπει να σημειωθεί ότι η αντίληψη ενός μηνύματος εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη μη λεκτική πληροφόρηση. Η ικανότητα να «διαβάζει» μη λεκτικά μηνύματα θα βοηθήσει τη νοσοκόμα να κατανοήσει τα αληθινά συναισθήματα, τις διαθέσεις και τα προβλήματα του ασθενούς. Για παράδειγμα, εάν

ο ασθενής λέει στη νοσοκόμα ότι είναι εντάξει και τίποτα δεν τον ενοχλεί, αλλά ταυτόχρονα δεν τον κοιτάζει στα μάτια, κάθεται σφίγγοντας σφιχτά τα χέρια του σε γροθιές, η νοσοκόμα θα πρέπει να δει μια στάση δυσπιστίας, φόβου, σύγχυσης και φυσικά, μην αφήσετε αυτόν τον ασθενή χωρίς βοήθεια.

Η διαδικασία της επικοινωνίας επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από την προηγούμενη εμπειρία και τη μνήμη ενός ατόμου. Όλοι όσοι συμμετέχουν στη συζήτηση φέρνουν τη θέση και τις πεποιθήσεις τους στη συζήτηση.

Αν και και οι δύο τρόποι επικοινωνίας (λεκτικός και μη λεκτικός) είναι συμπληρωματικοί, πολλοί ερευνητές πιστεύουν ότι τα μη λεκτικά σήματα χρησιμοποιούνται πιο αποτελεσματικά, ειδικά όταν πρόκειται για τη μετάδοση της συναισθηματικής κατάστασης ενός ατόμου. Από την άλλη πλευρά, η λεκτική επικοινωνία είναι ένα κοινό μέσο μετάδοσης πραγματικών πληροφοριών. Η αποτελεσματικότητα της λεκτικής επικοινωνίας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ικανότητα σκέψης, ομιλίας, ακρόασης, ανάγνωσης και γραφής.

Οι μη λεκτικοί τρόποι - αγγίζοντας τον ώμο με το χέρι, χαϊδεύοντας την πλάτη ή αγκαλιάζοντας - επιτρέπουν στη νοσοκόμα να ενημερώσει ένα άτομο για τη στοργή για αυτόν, τη συναισθηματική υποστήριξη, την έγκριση, την ενσυναίσθηση.

Οι επαγγελματίες νοσηλευτικής μαρτυρούν ότι η ικανότητα αξιολόγησης της κατάστασης του ασθενούς βασίζεται σε πολλές δεξιότητες άφωνης (μη λεκτικής) επικοινωνίας, ιδιαίτερα στην αφή. Το άγγιγμα συχνά ηρεμεί πραγματικά άτομα που αντιμετωπίζουν σοβαρή ψυχική ταλαιπωρία. Ωστόσο, πρέπει να είστε πολύ προσεκτικοί στη σωματική επαφή, γιατί σε ορισμένους πολιτισμούς, το άγγιγμα και η στενή επαφή με αγνώστους μπορεί να μην είναι αποδεκτά. Η νοσοκόμα θα πρέπει να έχει κατά νου ότι η επικοινωνία θα είναι πιο επιτυχημένη εάν πραγματοποιείται σε μια ζώνη άνεσης (Εικόνα 4-3).

Κάθε άτομο έχει τις δικές του ζώνες άνεσης. Κατά κανόνα, ένα άτομο δεν σκέφτεται τη ζώνη άνεσης ή το μέγεθος του προσωπικού χώρου γύρω του έως ότου κάποιος εισβάλει σε αυτήν τη ζώνη. Το άτομο αισθάνεται αμέσως άβολα και, αν είναι δυνατόν, κάνει ένα βήμα πίσω για να αποκαταστήσει έναν άνετο προσωπικό χώρο γύρω του. Η δυσφορία που έχει ένας άνθρωπος όταν κάποιος βρίσκεται στον προσωπικό του χώρο μπορεί να συνδεθεί με τις έννοιες της οικειότητας, της απειλής, της ανωτερότητας. Ένα άτομο επιτρέπει μόνο στενούς ανθρώπους και φίλους στον προσωπικό του χώρο. Έτσι, για τους περισσότερους ανθρώπους, το μέγεθος της προσωπικής ζώνης είναι 0,45-1,2 m.

Ρύζι. 4-3.Ζώνες άνεσης

Λοιπόν, η άνετη επικοινωνία είναι δυνατή σε απόσταση 1 μ. Συνήθως αυτή η απόσταση ρυθμίζεται από πολιτιστικούς κανόνες. Ταυτόχρονα, κατά την εκτέλεση ορισμένων διαδικασιών, η νοσοκόμα εισβάλλει όχι μόνο στην προσωπική, αλλά και στην οικεία (16-45 cm) και υπεροικεία (0-15 cm) ζώνη. Ο νοσηλευτής, γνωρίζοντας και κατανοώντας τις δυσκολίες που μπορεί να αντιμετωπίσει ο ασθενής, θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικός και ευαίσθητος. Για παράδειγμα, το μέγεθος της ζώνης άνεσης μιας νοσοκόμας της επιτρέπει να στέκεται κοντά σε άλλους ανθρώπους, αλλά αυτοί αισθάνονται άβολα και απομακρύνονται επειδή η ζώνη άνεσής τους μπορεί να είναι μικρότερη. Αντίθετα, μια νοσοκόμα μπορεί να αισθάνεται άνετα μόνο εάν υπάρχει ένας μεγάλος χώρος γύρω της και το άτομο πιστεύει ότι της είναι δυσάρεστο και επομένως στέκεται (κάθεται) τόσο μακριά του.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι συχνά οι εργαζόμενοι στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης συνηθίζουν τόσο πολύ να αλληλεπιδρούν με ανθρώπους σε διάφορες καταστάσεις, συμπεριλαμβανομένης της ξεντύσεως των ασθενών, ώστε η αντίληψή τους για την ταλαιπωρία των ανθρώπων και τη σύγχυσή τους σε τέτοιες καταστάσεις είναι αμβλύ. Από αυτή την άποψη, πρέπει να είστε προσεκτικοί στη ζώνη άνεσης του καθενός και να βρείτε μια αμοιβαία αποδεκτή απόσταση για την αδελφή και τον ασθενή.

Είναι απαραίτητο να είστε πολύ προσεκτικοί στην εκδήλωση από τον ασθενή ή/και τους συγγενείς του του αισθήματος δυσφορίας που σχετίζεται με την εισβολή στη ζώνη άνεσης.

4.4. ΣΙΓΟΥΡΑ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ

Ανεξάρτητα από το κανάλι επικοινωνίας που χρησιμοποιεί ένα άτομο, πρέπει να προσπαθήσει να διασφαλίσει ότι το μήνυμα που έχει συλλάβει μεταδίδεται με τη μεγαλύτερη ακρίβεια. Αυτό διευκολύνεται από έναν σίγουρο τρόπο επικοινωνίας. Εάν το μήνυμα παραδοθεί σταθερά και με σιγουριά, η πιθανότητα ο παραλήπτης του μηνύματος να συμφωνήσει με αυτό αυξάνεται. Μερικοί άνθρωποι μπερδεύουν την αυτοπεποίθηση με την επιθετικότητα και την αγένεια, γι' αυτό θα πρέπει να το χρησιμοποιείτε επιλεκτικά και να σκέφτεστε πάντα πώς θα γίνει αντιληπτό.

Σε περιπτώσεις όπου ένα άτομο συμπεριφέρεται επιθετικά (για να μην συγχέεται με τη συμπεριφορά με αυτοπεποίθηση!) σε σχέση με μια νοσοκόμα, χρησιμοποιήστε τις ακόλουθες συστάσεις:

Μην εκλαμβάνετε την επιθετική συμπεριφορά κάποιου ως προσωπική προσβολή. Τις περισσότερες φορές οι άνθρωποι εκτοξεύουν τα αρνητικά τους συναισθήματα σε εκείνους που βλέπουν πιο συχνά, ακόμα κι αν ήταν αναστατωμένοι από κάποιον άλλο.

Πρέπει να πάρετε μια βαθιά ανάσα: πάρτε μια βαθιά ανάσα και μετρήστε δυνατά μέχρι να ηρεμήσετε.

Είναι δυνατό να φύγετε από το δωμάτιο εάν υπάρχει φόβος να πείτε ή να κάνετε κάτι δυσάρεστο (φυσικά, αυτό μπορεί να γίνει μόνο εάν ο ασθενής είναι ασφαλής).

Μπορείτε να κάνετε ένα διάλειμμα κάνοντας μια μικρή βόλτα, πίνοντας μια γουλιά νερό.

Μπορείτε να πείτε για το τι συνέβη σε κάποιον που χαίρει του σεβασμού σας.

Θα πρέπει να μιλήσετε ξανά με το άτομο που έχει δείξει έλλειψη σεβασμού για την αδερφή: ξεκαθαρίστε ότι η αδερφή θα συνεχίσει να εκπληρώνει τα καθήκοντά της.

Είναι πολύ σημαντικό για το ιατρικό προσωπικό να διατηρεί ανοιχτούς τους διαύλους επικοινωνίας (παρακολούθηση, ακρόαση) ακόμη και σε περιπτώσεις που το λαμβανόμενο μήνυμα προκαλεί αίσθημα αμηχανίας.

Σταματήστε για λίγα δευτερόλεπτα για να ηρεμήσετε, σταματήστε να σκέφτεστε τα συναισθήματά σας και συγκεντρωθείτε στο μήνυμα του συνομιλητή.

Δείξτε ενδιαφέρον για τον συνομιλητή, χρησιμοποιώντας εκφράσεις προσώπου, χειρονομίες, άγγιγμα. Εάν ένα άτομο αισθάνεται το ενδιαφέρον μιας νοσοκόμας, τότε αυτή η σιωπηλή υποστήριξη μπορεί να είναι πιο αποτελεσματική από οποιαδήποτε λέξη.

Προσκαλέστε ξανά το άτομο στη συζήτηση κάνοντας την ερώτηση: «Πώς αισθάνεσαι;», «Είσαι σίγουρος ότι είναι καλύτερα για σένα να είσαι μόνος τώρα;» Μερικές φορές μπορείτε να επαναλάβετε το μήνυμα του συνομιλητή με τα δικά σας λόγια: "Σας λείπει πραγματικά η οικογένειά σας;"

Απλώς ακούστε τον συνομιλητή, γιατί μερικές φορές αυτό είναι το μόνο πράγμα που χρειάζεται ένας άνθρωπος. Εάν η νοσοκόμα πιστεύει ότι ο ασθενής χρειάζεται απαντήσεις σε ερωτήσεις και δεν μπορεί να το κάνει αυτό, θα πρέπει να βρεθεί κάποιος που θα απαντήσει στις ερωτήσεις.

Μιλήστε για τις εμπειρίες σας, για τις παρεξηγήσεις που έχουν προκύψει με ένα άλλο άτομο που χαίρει της εμπιστοσύνης μιας νοσοκόμας.

4.5. Η ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΟ ΣΥΣΤΑΤΙΚΟ ΤΗΣ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ

Η πρακτική της νοσηλευτικής που έχει αναπτυχθεί στη Ρωσία εδώ και πολλές δεκαετίες συνδέεται κυρίως με την εφαρμογή ορισμένων διαδικασιών που δεν απαιτούν την ικανότητα επικοινωνίας ενός νοσηλευτή. Η μεταρρύθμιση της νοσηλευτικής, η οποία υποτίθεται ότι επεκτείνει τις λειτουργίες του νοσηλευτικού προσωπικού, καθιστά την ικανότητα αποτελεσματικής επικοινωνίας απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχημένη επαγγελματική δραστηριότητα, καθώς η ενημέρωση για τα προβλήματα του ασθενούς, καθώς και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της, απαιτεί ενεργή συζήτηση όλων των θεμάτων. με τον ασθενή. Ειδικότερα, αυτό ισχύει για την παροχή συμβουλών σε ασθενείς (συμπεριλαμβανομένων γονέων μικρών παιδιών και συγγενών ηλικιωμένων ασθενών) σε θέματα που σχετίζονται με τη διατήρηση (τη διατήρηση) της υγείας.

Ένα άτομο πρέπει να θέλει να μιλήσει για τα προβλήματα υγείας του σε μια νοσοκόμα που θα πρέπει να μπορεί να τον ακούει και να τον κατανοεί.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Αφού διαβάσετε αυτό το κεφάλαιο, θα μάθετε:

Σχετικά με τον τομέα της εκπαίδευσης ασθενών.

Σχετικά με τις προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης.

Σχετικά με τις μεθόδους αξιολόγησης του αρχικού επιπέδου γνώσης.

Σχετικά με τις μεθόδους σχεδιασμού και εφαρμογής του σχεδίου εκπαίδευσης.

Σχετικά με τις μεθόδους αξιολόγησης των μαθησιακών αποτελεσμάτων.

Έννοιες και όροι:

δυνατότητα εκμάθησης - επιμέρους δείκτες της ταχύτητας και της ποιότητας της αφομοίωσης των γνώσεων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων ενός ατόμου στη διαδικασία μάθησης.

καθημερινές δραστηριότητες - δραστηριότητες που εκτελούνται από τον ασθενή κατά τη διάρκεια μιας κανονικής ημέρας: φαγητό, ντύσιμο, μπάνιο, βούρτσισμα δοντιών, τακτοποίηση του εαυτού του κ.λπ.

τομείς σπουδών - τομείς στους οποίους λαμβάνει χώρα η μαθησιακή διαδικασία: γνωστικός, συναισθηματικός και ψυχοκινητικός.

Ο σκοπός της εκπαίδευσης - μια δήλωση του τι σκοπεύει να κάνει ένα άτομο για να επιτύχει ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Ο στόχος πρέπει να αντιστοιχεί στις δυνατότητες ενός ατόμου και να μην έρχεται σε αντίθεση με τις εσωτερικές του αξίες.

5.1. Η ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΕΙΝΑΙ ΜΙΑ ΑΠΟ ΤΙΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΝΟΣΗΛΕΥΤΙΚΗΣ

Η εκπαίδευση στη νοσηλευτική για τους ασθενείς και/ή τα αγαπημένα τους πρόσωπα είναι μια συνεχής διαδικασία που συμβαίνει συχνά ανεπίσημα, κατά τη διάρκεια συνομιλιών ή κατά την παρατήρηση ορισμένων ενεργειών ενός άλλου ατόμου. Κάθε ασθενής έχει το δικαίωμα να λάβει πληροφορίες για την ασθένεια ή τον τραυματισμό του, την κατάσταση της υγείας του, την πρόγνωση της νόσου. Οι νοσηλευτές, διδάσκοντας άτομα διαφορετικών ηλικιών, γνωρίζοντας τους παράγοντες κινδύνου για ασθένειες για κάθε ηλικιακή περίοδο, βοηθούν τους ανθρώπους να μάθουν πώς να αλλάζουν τη συμπεριφορά τους για να διατηρήσουν τη δική τους υγεία, την υγεία των παιδιών και των αγαπημένων τους ή να τη διατηρήσουν στο μέγιστο δυνατό επίπεδο.

Μια σημαντική λειτουργία του νοσηλευτικού προσωπικού είναι η εκπαίδευση των ασθενών και των οικογενειών τους σε θέματα που σχετίζονται με την υγεία τους. Σε ορισμένες περιπτώσεις, πρόκειται για εκπαίδευση σε συγκεκριμένες δεξιότητες αυτοεξυπηρέτησης ή φροντίδας παιδιού ή ενήλικα, σε άλλες - προετοιμασία για μια συγκεκριμένη μελέτη, εκπαίδευση στη λήψη φαρμάκων (για παράδειγμα, η τεχνική χορήγησης ινσουλίνης), στο τρίτο - ορθολογική (διαιτητική) διατροφή, επαρκής σωματική δραστηριότητα κ.λπ. Εκπαιδεύοντας τους ασθενείς, η νοσοκόμα τους βοηθά να προσαρμοστούν στην κατάστασή τους για να διατηρήσουν το πιο άνετο βιοτικό επίπεδο για αυτούς ή εξηγεί πώς μπορούν να κάνουν αλλαγές στον τρόπο ζωής για να μειώσουν ή να εξαλείψουν την επίδραση των παραγόντων κινδύνου για ασθένειες.

Η μάθηση μπορεί να πραγματοποιηθεί σε επίσημο περιβάλλον (σε μια μονάδα υγειονομικής περίθαλψης ή στο σπίτι του ασθενούς), όταν η νοσοκόμα διδάσκει στον ασθενή νέες τεχνικές για την εκτέλεση καθημερινών δραστηριοτήτων (πλύσιμο, περπάτημα κ.λπ.) ή σε ανεπίσημο περιβάλλον, όταν η νοσοκόμα , κατά την εκτέλεση των καθημερινών της καθηκόντων, μιλά με το άτομο για τις ανησυχίες του (για παράδειγμα, πώς να προστατευτείτε από τη μόλυνση από τον ιό HIV, πώς να προστατεύσετε το παιδί σας από τραυματισμό), παρέχοντας πληροφορίες απαραίτητες για τη διατήρηση ενός υγιεινού τρόπου ζωής.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, η νοσοκόμα βοηθά τον ασθενή να εδραιώσει τις δεξιότητες που έχει μάθει από άλλο ειδικό (για παράδειγμα, ένα σύνολο ασκήσεων φυσικοθεραπείας για τα άκρα ή ασκήσεις αναπνοής).

5.2. ΤΟΜΕΙΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ

Η μάθηση γίνεται σε τρεις τομείς.

γνωστική σφαίρα- ένα άτομο μαθαίνει και κατανοεί νέα γεγονότα, αναλύει πληροφορίες, διακρίνοντας σημαντικές πληροφορίες από άσχετες πληροφορίες. Για παράδειγμα, ένα άτομο μαθαίνει για τους παράγοντες κινδύνου για ασθένειες των ανθρώπων της ηλικίας του ή για τα συστατικά της τροφής που περιέχουν τα απαραίτητα στοιχεία για την ορθολογική διατροφή ή για τον κίνδυνο στον οποίο εκτίθεται λόγω ακατάλληλης συμπεριφοράς.

Συναισθηματική (αισθησιακή) σφαίρα- ένα άτομο, έχοντας λάβει πληροφορίες, αλλάζει τη συμπεριφορά του, εκφράζοντας το με συναισθήματα, σκέψεις, απόψεις και αξιολόγηση ορισμένων παραγόντων. το άτομο ακούει ενεργά και ανταποκρίνεται σε νέες πληροφορίες, τόσο προφορικά όσο και μη. Για παράδειγμα, ένα άτομο μειώνει τον αριθμό των τσιγάρων που καπνίζει, την κατανάλωση αλκοόλ ή τρώει την ποσότητα δημητριακών, πρωτεϊνών κ.λπ. που είναι απαραίτητα για την ηλικία του, ή σταματά να φοράει επικίνδυνα για αυτόν παπούτσια όταν περπατά, δένει ζώνη ασφαλείας σε αυτοκίνητο, μεταφέρει ένα παιδί στο αυτοκίνητο μόνο στο πίσω κάθισμα κ.λπ.

Ψυχοκινητική σφαίρα- ένα άτομο αποκτά δεξιότητες μέσω διανοητικής και μυϊκής δραστηριότητας. μαθαίνει νέους τύπους κίνησης (για παράδειγμα, περπάτημα με μπαστούνι). εκτελεί με σιγουριά τις απαραίτητες ενέργειες. ψυχολογικά, σωματικά και συναισθηματικά έτοιμοι να εκτελέσουν δραστηριότητες που σχετίζονται με καθημερινές δραστηριότητες.

5.3. ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΜΑΘΗΣΗ

Αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης ασθενών ή/και οικογένειας, π.χ. το τι μαθαίνουν και πώς το κάνουν καθορίζεται από πολλούς παράγοντες.

Ένας από τους παράγοντες είναι γνώσεις υποβάθρου,ήδη υπάρχει στον ασθενή. Για παράδειγμα, εάν ένα άτομο που, λόγω της ασθένειάς του, θα πρέπει να αλλάξει τη συνήθη δίαιτα και τη σωματική του δραστηριότητα, έχει ήδη μια ιδέα για το νέο πρόγραμμα διατροφής και δραστηριότητας, η προπόνησή του θα είναι πιο επιτυχημένη. Ταυτόχρονα, εάν οι πληροφορίες που έχει δεν ταιριάζουν με τις νέες πληροφορίες που του δίνει η νοσηλεύτρια, η εκπαίδευση μπορεί να είναι λιγότερο αποτελεσματική.

Ο επόμενος παράγοντας από τον οποίο εξαρτάται επίσης η αποτελεσματικότητα της προπόνησης είναι γνώμηή στάση του ανθρώπουπου πρέπει να γνωρίζει και στη συνέχεια να αλλάξει. Για παράδειγμα, εάν ένας άντρας πιστεύει ότι η μαγειρική είναι αποκλειστικά γυναικεία υπόθεση, θα είναι δύσκολο για αυτόν να μελετήσει και να αντιληφθεί πληροφορίες που σχετίζονται με τον προγραμματισμό της διατροφής.

Η προηγούμενη εμπειρία του ατόμουεπηρεάζει επίσης την αφομοίωση νέων πληροφοριών. Για παράδειγμα, εάν μια υπέρβαρη γυναίκα έχει ήδη κάνει αρκετές προσπάθειες να χάσει βάρος, θα είναι δύσκολο για αυτήν να αλλάξει ξανά τη συμπεριφορά της για να προσπαθήσει να πετύχει. Ωστόσο, εάν αυτές οι προσπάθειες ήταν επιτυχείς και ένιωθε πιο σε εγρήγορση, είναι πολύ πιο εύκολο να τη μάθεις να τρώει σωστά και να ασκείται επαρκώς.

Η εκπαίδευση των ασθενών και των οικογενειών τους είναι αποτελεσματική υπό τις ακόλουθες προϋποθέσεις:

Η παρουσία ενός ξεκάθαρου στόχου και κινήτρου για απόκτηση γνώσης.

Η καλοπροαίρετη στάση της αδελφής προς τους μαθητές (ασθενείς και μέλη των οικογενειών τους).

Δημιουργία συνειρμικού δεσμού μεταξύ των νέων πληροφοριών και της προηγούμενης εμπειρίας και γνώσης τους.

Υποχρεωτική πρακτική εξέταση των γνώσεων που αποκτήθηκαν.

Οι μαθητές κατανοούν και θυμούνται καλύτερα τις πληροφορίες εάν η αδελφή:

Χρησιμοποιεί αποτελεσματικές τεχνικές επικοινωνίας.

Ακούει όλα όσα λέγονται ή ρωτούν για αυτήν.

Τους αντιμετωπίζει με υπομονή.

Επαίνους για την επιτυχία στη μάθηση.

Κάνει ένα διάλειμμα αν νιώθουν άσχημα ή στεναχωρημένα για κάτι.

Για να είναι αποτελεσματική η μάθηση, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη τρεις παράγοντες: η επιθυμία και η ετοιμότητα για μάθηση. ικανότητα μάθησης· τριγύρω περιβάλλον.

Επιθυμία και διάθεση για μάθησηεξαρτώνται, πρώτον, από τις γνωστικές ικανότητες του μαθητή, που του επιτρέπουν να συγκεντρωθεί και να κατανοήσει νέο υλικό και, δεύτερον, από την προσοχή. Εάν το άτομο δεν μπορεί να συγκεντρωθεί, τότε η προπόνηση θα πρέπει να καθυστερήσει ή να ακυρωθεί. Άγχος, πόνος, κόπωση, πείνα, δίψα, υπνηλία - όλα αυτά παρεμβαίνουν στη μαθησιακή διαδικασία και απαιτούν ένα

χορδές ειδικών δεξιοτήτων. Κατά τον προγραμματισμό της εκπαίδευσης, ο νοσηλευτής θα πρέπει να αξιολογήσει την επιθυμία και την προθυμία του ασθενούς να μάθει.

Ικανότητα μάθησηςεξαρτάται από το στάδιο και το επίπεδο ανάπτυξης του ανθρώπου (παιδί, ενήλικες, ηλικιωμένοι κ.λπ.). Πριν ξεκινήσει η εκπαίδευση, ο νοσηλευτής πρέπει να αξιολογήσει το επίπεδο ανάπτυξης των γνωστικών ικανοτήτων ενός ατόμου και να επιλέξει την κατάλληλη μέθοδο εκπαίδευσης. Σημαντικά κριτήρια για την αξιολόγηση της ικανότητας μάθησης είναι η ηλικία του ατόμου, η φυσική του κατάσταση (αδυναμία, εξάντληση κ.λπ.), στην οποία η μάθηση μπορεί να είναι αδύνατη ή αναποτελεσματική, η διάθεση για επικοινωνία, το εύρος κίνησης, ο βαθμός κινητικότητας κ.λπ.

περιβάλλονείναι επίσης μια από τις σημαντικές προϋποθέσεις για την επιτυχή μάθηση. Ξεκινώντας την εκπαίδευση, η νοσοκόμα θα πρέπει να καθορίσει τον βέλτιστο αριθμό μαθητών (η ομαδική εκπαίδευση δεν είναι πάντα αποτελεσματική), να αξιολογήσει την ανάγκη τους για ιδιωτικότητα, θερμοκρασία αέρα, φωτισμό, θόρυβο, αερισμό και διαθεσιμότητα επίπλων.

5.4. ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΚΜΑΘΗΣΗΣ

Η εκπαίδευση του ασθενούς ή/και των συγγενών του είναι αποτελεσματική εάν ο νοσηλευτής γνωρίζει και κατανοεί τη σημασία κάθε σταδίου της εκπαίδευσης (μαθησιακή διαδικασία) (Εικ. 5-1). Αυτά τα βήματα είναι:

Αξιολόγηση του αρχικού επιπέδου γνώσεων και δεξιοτήτων του ασθενούς ή/και των συγγενών του.

Καθορισμός στόχων, προγραμματισμός του περιεχομένου, των μεθόδων και του πεδίου εφαρμογής της εκπαίδευσης.

Εφαρμογή του προγράμματος κατάρτισης.

Αξιολόγηση μαθησιακών αποτελεσμάτων.

Έχει κάνει μια εξαιρετικά σημαντική συμβολή στην κατανόηση του τι βασίζεται στην επιθυμία των ανθρώπων να εργαστούν. Διευθυντές διαφορετικών βαθμίδων άρχισαν να συνειδητοποιούν ότι το κίνητρο των ανθρώπων καθορίζεται από ένα ευρύ φάσμα των αναγκών τους. Από την ιεραρχική φύση της παρακινητικής επίδρασης των αναγκών για τον ηγέτη, ακολουθούν αρκετά συγκεκριμένα πρακτικά συμπεράσματα.

ψυχολογικές ανάγκες.

Αυτή η ομάδα αναγκών περιλαμβάνει τις ανάγκες για τροφή, νερό, αέρα, στέγη κ.λπ., δηλ. εκείνες τις ανάγκες που πρέπει να ικανοποιήσει ένα άτομο για να επιβιώσει, για να διατηρήσει το σώμα σε μια ζωτική κατάσταση. Αυτές οι ανάγκες σχετίζονται σε μεγάλο βαθμό με τη διατήρηση των φυσιολογικών διεργασιών και δημιουργούνται από την ανθρώπινη φυσιολογία.

Οι άνθρωποι που εργάζονται κυρίως λόγω της ανάγκης να ικανοποιήσουν τις ανάγκες αυτής της ομάδας δεν ενδιαφέρονται για το περιεχόμενο της εργασίας, επικεντρώνονται στην αμοιβή, καθώς και στις συνθήκες εργασίας, στην άνεση στο χώρο εργασίας, στην ικανότητα αποφυγής της κούρασης κ.λπ. Για τη διαχείριση τέτοιων ανθρώπων, είναι απαραίτητο ο κατώτατος μισθός να διασφαλίζει την επιβίωση και οι συνθήκες εργασίας να μην κάνουν τη ζωή πολύ επιβαρυντική.

ανάγκες ασφαλείας.

Οι ανάγκες αυτής της ομάδας συνδέονται με την επιθυμία και την επιθυμία των ανθρώπων να βρίσκονται σε μια σταθερή και ασφαλή κατάσταση, προστατεύοντας από φόβο, πόνο, ασθένεια και άλλα δεινά που μπορεί να φέρει η ζωή σε ένα άτομο. Οι άνθρωποι που αντιμετωπίζουν ανάγκες αυτού του είδους τείνουν να αποφεύγουν συναρπαστικές καταστάσεις, όπως τάξη, σαφείς κανόνες, σαφείς δομές. Αξιολογούν το έργο τους, πρώτα απ' όλα, από τη σκοπιά να τους εξασφαλίσουν μια σταθερή ύπαρξη στο μέλλον. Για ένα άτομο που βρίσκεται υπό την επιρροή αυτών των αναγκών, η εργασιακή ασφάλεια, η παροχή συντάξεων και η εγγύηση ιατρικής περίθαλψης είναι σημαντικές.

Οι άνθρωποι που βιώνουν αυτές τις ανάγκες επιδιώκουν να ασφαλιστούν, κυριολεκτικά και μεταφορικά, έναντι της πιθανότητας δυσμενών γεγονότων και αλλαγών, δημιουργώντας ένα ασφαλιστικό δυναμικό, ιδίως μέσω της κατάρτισης και της εκπαίδευσης. Τα άτομα με αυξημένη ανάγκη για ασφάλεια επιδιώκουν να αποφύγουν τον κίνδυνο, να αντισταθούν εσωτερικά στην αλλαγή και τη μεταμόρφωση. Για τη διαχείριση τέτοιων ατόμων, θα πρέπει να δημιουργηθεί ένα σαφές και αξιόπιστο σύστημα κοινωνικής ασφάλισης, να εφαρμόζονται σαφείς και δίκαιοι κανόνες για τη ρύθμιση των δραστηριοτήτων τους, μισθοί πάνω από το επίπεδο διαβίωσης, να μην εμπλέκονται σε επικίνδυνες αποφάσεις και ενέργειες που συνδέονται με κινδύνους και αλλαγές.

Ανάγκες του ανήκειν και του ανήκειν (κοινωνικές ανάγκες).

Ο άνθρωπος προσπαθεί να συμμετέχει σε κοινές δράσεις, θέλει φιλία, αγάπη, να είναι μέλος κάποιων ενώσεων ανθρώπων, να συμμετέχει σε κοινωνικές εκδηλώσεις κ.λπ. Όλες αυτές οι φιλοδοξίες συνιστούν μια ομάδα αναγκών να ανήκεις και να ανήκεις. Εάν για ένα άτομο αυτή η ανάγκη είναι κορυφαία, βλέπει τη δουλειά του, πρώτον, ως ανήκει σε μια ομάδα και, δεύτερον, ως ευκαιρία να δημιουργήσει καλές και φιλικές σχέσεις με τους συναδέλφους του.

Σε σχέση με τέτοιους εργαζόμενους, η διαχείριση θα πρέπει να έχει τη μορφή φιλικής συνεργασίας, για τέτοια άτομα είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν συνθήκες επικοινωνίας στην εργασία. Ένα καλό αποτέλεσμα δίνεται από μια ομαδική μορφή οργάνωσης εργασίας, ομαδικές δραστηριότητες που υπερβαίνουν το εύρος της εργασίας, καθώς και μια υπενθύμιση στους εργαζόμενους ότι εκτιμώνται από τους συναδέλφους στην εργασία.

Η ανάγκη για αναγνώριση και αυτοεπιβεβαίωση, για σεβασμό.

Αυτή η ομάδα αναγκών αντανακλά την επιθυμία των ανθρώπων να είναι ικανοί, δυνατοί, ικανοί, να έχουν αυτοπεποίθηση, καθώς και την επιθυμία των ανθρώπων να αναγνωρίζονται ως τέτοιοι από τους άλλους και να γίνονται σεβαστοί γι' αυτό. Τα άτομα με αυτή την ανάγκη να τους επηρεάζουν έντονα φιλοδοξούν να κατέχουν ηγετική θέση ή θέση αναγνωρισμένης εξουσίας στην επίλυση προβλημάτων. Κατά τη διαχείριση αυτών των ανθρώπων, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιούνται διάφορες μορφές έκφρασης της αναγνώρισης των προσόντων τους. Για αυτό, μπορεί να είναι χρήσιμο να απονέμονται τίτλοι και τίτλοι, να καλύπτονται από τον Τύπο οι δράσεις τους, να αναφέρονται τα πλεονεκτήματά τους σε δημόσιες ομιλίες από τη διοίκηση, να απονέμονται διάφορα είδη τιμητικών βραβείων κ.λπ.

Η ανάγκη για αυτοέκφραση, αυτοπραγμάτωση.

Αυτή η ομάδα συνδυάζει ανάγκες, που εκφράζονται στην επιθυμία ενός ατόμου για την πληρέστερη χρήση των γνώσεων, των ικανοτήτων, των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων του. Αυτές οι ανάγκες, σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό από τις ανάγκες άλλων ομάδων, είναι ατομικής φύσης. Αυτές είναι ανθρώπινες ανάγκες για δημιουργικότητα με την ευρεία έννοια του όρου. Τα άτομα με αυτή την ανάγκη είναι ανοιχτά στην αντίληψη του εαυτού τους και του περιβάλλοντος, δημιουργικά και ανεξάρτητα. Κατά τη διαχείριση ανθρώπων αυτού του είδους, πρέπει να προσπαθήσουμε να τους αναθέσουμε πρωτότυπα καθήκοντα που τους επιτρέπουν να συνειδητοποιήσουν τις ικανότητές τους, να παρέχουν μεγαλύτερη ελευθερία στην επιλογή των μέσων επίλυσης προβλημάτων και να τους εμπλέκουν σε εργασίες που απαιτούν εφευρετικότητα και δημιουργικότητα.

Η θεωρία του Maslow για την ιεραρχική κατασκευή των αναγκών δεν απαντά στο ερώτημα ποια είναι η φύση ορισμένων αναγκών. Το κύριο καθήκον αυτής της θεωρίας, φαίνεται, είναι να δείξει πώς ορισμένες ανάγκες μπορούν να επηρεάσουν τα κίνητρα ενός ατόμου για δραστηριότητα και πώς, γνωρίζοντας για τη συγκεκριμένη δυναμική της δράσης των αναγκών στα κίνητρα ενός ατόμου, επηρεάζουν ένα άτομο, δίνοντάς του την ευκαιρία να ικανοποιεί τις ανάγκες του.-με έναν συγκεκριμένο τρόπο.

Η ιδέα του Maslow είχε μεγάλη επιρροή στην ανάπτυξη της θεωρίας και της πρακτικής του σύγχρονου μάνατζμεντ. Ωστόσο, η ζωή έχει δείξει ότι η ιδέα έχει μια σειρά από πολύ ευάλωτα σημεία.

Πρώτα,Οι ανάγκες εκδηλώνονται διαφορετικά ανάλογα με πολλούς περιστασιακούς παράγοντες (περιεχόμενο εργασίας, θέση στον οργανισμό, ηλικία, φύλο, κ.λπ.).

Κατα δευτερον,δεν υπάρχει απαραίτητα μια άκαμπτη παρακολούθηση» της μιας ομάδας αναγκών μετά την άλλη, όπως παρουσιάζεται στην «πυραμίδα» του Maslow.

Τρίτον,Η ικανοποίηση της ανώτερης ομάδας αναγκών δεν οδηγεί απαραίτητα σε αποδυνάμωση της επίδρασής τους στα κίνητρα. Ο Mas-low πίστευε ότι η εξαίρεση σε αυτόν τον κανόνα είναι η ανάγκη για αυτοέκφραση, η οποία μπορεί να μην εξασθενεί, αλλά ακόμη και να αυξάνει την επίδρασή της στα κίνητρα καθώς ικανοποιείται. Η πρακτική δείχνει ότι η ανάγκη για αναγνώριση και αυτοέκφραση μπορεί επίσης να έχει εντονότερη επίδραση στα κίνητρα στη διαδικασία της ικανοποίησης.

Ο Clayton Alderfer (Alderfer, 1969, 1972) πρότεινε μια θεωρία του εργασιακού κινήτρου βασισμένη στην ιεραρχία των αναγκών του Maslow, αλλά με ορισμένες σημαντικές τροποποιήσεις. Η αφετηρία αυτής της θεωρίας είναι η υπόθεση της ύπαρξης τριών ομάδων αναγκών, που παρατίθενται κατά σειρά από τις περισσότερες έως τις λιγότερο συγκεκριμένες (βασικές). Αυτές οι ανάγκες είναι για ύπαρξη ("C"), σχέσεις ή σχέσεις με άλλους ανθρώπους ("B") και ανάπτυξη ("R"), γι 'αυτό ορισμένοι εγχώριοι συγγραφείς το αναφέρουν ως Η θεωρία SVR του Alderfer.

Στην ξένη βιβλιογραφία, αυτή η θεωρία είναι συντομευμένη ΜΟΝΑΔΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Ή ΕΝΕΡΓΕΙΑΣ, όπου Ε (ύπαρξη) - η ανάγκη για ύπαρξη. R (σχέση) - ανάγκες σε σχέσεις με άλλους ανθρώπους. G (ανάπτυξη) - ανάγκες ανάπτυξης.

Ανάγκες ύπαρξης, που περιλαμβάνουν βασικές φυσιολογικές ανάγκες, καθώς και την ανάγκη για προσωπική ασφάλεια.

Ανάγκες σχέσεων, συμπεριλαμβανομένων των αναγκών συλλογικής ασφάλειας, επικοινωνίας, συμμετοχής σε ομάδα και συμμετοχής σε κάποια επιχείρηση, κοινωνικής αναγνώρισης.

Ανάγκες για ανάπτυξη (Growth), δηλαδή η ανάγκη για επίσημη αναγνώριση, αυτοεπιβεβαίωση και αυτοβελτίωση.

Έτσι, αν και οι ανάγκες του Alderfer είναι επίσης ιεραρχικές, υπάρχει μια σημαντική διαφορά μεταξύ αυτής της θεωρίας και της θεωρίας του Maslow: ο Alderfer πίστευε ότι η κίνηση μπορεί να πάει προς δύο κατευθύνσεις (επάνω εάν ικανοποιηθεί η ανάγκη του κατώτερου επιπέδου και κάτω εάν η ανάγκη του υψηλότερου το επίπεδο δεν είναι ικανοποιημένο). .). Η διαδικασία της άνοδος των επιπέδων είναι η διαδικασία ικανοποίησης των αναγκών και η διαδικασία της μετακίνησης προς τα κάτω είναι η διαδικασία της απογοήτευσης, δηλαδή της ήττας σε μια προσπάθεια να ικανοποιηθεί η ανάγκη.

Η παρουσία δύο κατευθύνσεων κίνησης στην κάλυψη των αναγκών ανοίγει πρόσθετες ευκαιρίες για την παρακίνηση των ατόμων στον οργανισμό. Εάν, για παράδειγμα, ένας οργανισμός δεν έχει επαρκείς πόρους για να καλύψει την ανάγκη ενός ατόμου για ανάπτυξη, μπορεί να στραφεί στην ανάγκη για επικοινωνία με αυξημένο ενδιαφέρον. Σε αυτή την περίπτωση, ο οργανισμός θα είναι σε θέση να του παρέχει ευκαιρίες για να καλύψει ακριβώς αυτή την ανάγκη, αυξάνοντας έτσι τη δυνατότητα παρακίνησης ενός συγκεκριμένου εργαζομένου.

Κατά συνέπεια, η θεωρία του Alderfer ανοίγει νέες επιλογές για τους διευθυντές να αναζητήσουν αποτελεσματικές μορφές κινήτρων που αντιστοιχούν σε χαμηλότερα επίπεδα αναγκών, εάν δεν υπάρχουν προϋποθέσεις για την ικανοποίηση των αναγκών υψηλότερου επιπέδου.

Στη βιβλιογραφία για την εργασιακή ψυχολογία και τη βιομηχανική-οργανωσιακή ψυχολογία, μπορεί κανείς ακόμα να βρει αναφορές επιστημονικής έρευνας που βασίζονται σε αυτή τη θεωρία. Ωστόσο, έχει υποστεί τη μοίρα άλλων θεωριών που βασίζονται στην ιεραρχία των αναγκών του Maslow - είναι πολύ δύσκολο να βρεθούν δεδομένα που θα μπορούσαν να χρησιμεύσουν ως επιβεβαίωση οποιασδήποτε από αυτές.

Σχεδιασμένο από τον Frederick Herzberg (Herzberg, 1966) δύο παραγόντων (κινητήρια – υγιεινή) θεωρία κινήτρωνεπιστρέφει επίσης στο ιεραρχικό μοντέλο του Maslow.

Συνήθως πιστεύεται ότι η ικανοποίηση ενός ατόμου με τις πράξεις του, η κατάσταση, το περιβάλλον του και η δυσαρέσκεια με όλα αυτά είναι δύο πόλοι, αντίθετα, μεταξύ των οποίων μπορεί να βρίσκεται η κατάσταση και η διάθεση ενός ατόμου. Ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο ασκείται η επιρροή, το κίνητρο ενός ατόμου, η διάθεσή του μπορεί να μετακινηθεί από τη μια κατάσταση στην άλλη, ένα άτομο μπορεί να γίνει είτε πιο ικανοποιημένο είτε πιο δυσαρεστημένο. Αλλά, αποδεικνύεται, δεν φαίνονται όλα ξεκάθαρα.

Στο γύρισμα της δεκαετίας του 50-60. Ο Frederick Herzberg, μαζί με αρκετούς συναδέλφους του, διεξήγαγαν μια μελέτη για να ανακαλύψουν ποιοι παράγοντες που έχουν κίνητρο και αποθαρρυντικό αποτέλεσμα στην ανθρώπινη συμπεριφορά προκαλούν την ικανοποίηση ή τη δυσαρέσκειά του. Το συμπέρασμα που έβγαλε με βάση αυτές τις μελέτες αποδείχθηκε εξαιρετικά πρωτότυπο.

Η θεωρία του Herzberg θα είχε δημιουργηθεί με βάση δεδομένα συνεντεύξεων που ελήφθησαν σε διαφορετικούς χώρους εργασίας, σε διαφορετικές επαγγελματικές ομάδες και σε διαφορετικές χώρες. Οι ερωτώμενοι καλούνται να περιγράψουν καταστάσεις, με κάποιο τρόπο νιώθουν γεμάτοι ικανοποίηση ή, αντίθετα, στόμα, μη ικανοποιητικό-le-your-re-nie από το ra-bo-you. Μελετώντας το so-b-ran-ny ma-te-ri-al, ο Herz-berg ήρθε στο you-vo-du, ότι δεν ήταν ικανοποιητικό-le-your-ren-ness και-happy-le-tvo-ren-ness του ρα-μπο-ότι εσύ-zy-va-yut-xia είναι διαφορετικό-προσωπικό-we-mi fact-ra-mi.

Η εργασιακή δυσαρέσκεια επηρεάζεται από:

Μέθοδος και στυλ διαχείρισης.

Οργανωτική πολιτική και διοίκηση.

Συνθήκες εργασίας;

Διαπροσωπικές σχέσεις στο χώρο εργασίας.

κέρδη;

Αβεβαιότητα στη σταθερότητα της εργασίας.

Η επίδραση της εργασίας στην προσωπική ζωή.

Η ικανοποίηση της εργασίας επηρεάζεται από:

Dos-ti-same-nia (qua-li-fi-ka-tion) και αναγνώριση του us-pe-ha;

Ra-bo-ta ως ta-ko-vaya (in-te-res σε ra-bo-te και for-da-niyu);

Μια ευθύνη?

Σταδιοδρομία;

Ευκαιρία για επαγγελματική ανάπτυξη.

Ο Herzberg ονόμασε την πρώτη ομάδα παραγόντων παράγοντες υγιεινής (υγειονομικοί παράγοντες). Εδώ ο όρος «υγιεινή» χρησιμοποιείται με την ιατρική του σημασία - υγιεινή ως προειδοποίηση, πρόληψη μιας ασθένειας και όχι θεραπεία της. Οι παράγοντες αυτοί σχετίζονται με την αυτοέκφραση του ατόμου, τις εσωτερικές του ανάγκες, καθώς και το περιβάλλον στο οποίο εκτελείται η ίδια η εργασία. Από μόνοι τους, οι παράγοντες υγιεινής δεν προκαλούν ικανοποίηση, αλλά η φθορά τους προκαλεί δυσαρέσκεια με την εργασία.

Όταν βελτιώνονται οι παράγοντες υγιεινής, δεν υπάρχει δυσαρέσκεια, αλλά όταν μια τέτοια βελτίωση θεωρείται από τους εργαζόμενους ως φυσική, δεδομένη, τότε δεν υπάρχει ικανοποίηση. Οι παράγοντες υγιεινής περιλαμβάνουν: ασφάλεια στο χώρο εργασίας, συνθήκες εργασίας (θόρυβος, φωτισμός, άνεση), σχέσεις με συναδέλφους, ανωτέρους και υφισταμένους, ηθικό κλίμα στον οργανισμό, κατάσταση, κανόνες, ρουτίνα και τρόπος εργασίας, ποιότητα ελέγχου από τη διοίκηση κ.λπ.

Η δεύτερη ομάδα παραγόντων είναι κίνητρα που προκαλούν άμεσα εργασιακή ικανοποίηση, υψηλό επίπεδο κινήτρων και εργασιακά επιτεύγματα και που σχετίζονται στενά με τη φύση και την ουσία της ίδιας της εργασίας. Τα κίνητρα περιλαμβάνουν: την επίτευξη στόχων, την αναγνώριση, το περιεχόμενο της εργασίας, τις ευκαιρίες για προσωπική αυτοπραγμάτωση, την ίδια την εργασία, την ευθύνη και άλλους παράγοντες.

Σύμφωνα με τον Herzberg, μόνο εκείνες οι συνθήκες που επιτρέπουν στους ανθρώπους να ικανοποιούν τις ανάγκες του υψηλότερου επιπέδου - την ανάγκη για αναγνώριση και αυτοπραγμάτωση - μπορούν να συμβάλουν στην ενίσχυση των εργασιακών κινήτρων. Προκειμένου οι εργαζόμενοι να μην εγκαταλείψουν τον οργανισμό, πρέπει να τους παρέχει την ευκαιρία να ικανοποιήσουν τις ανάγκες των κατώτερων επιπέδων μέσω της εργασίας, αλλά η δυνατότητα ικανοποίησης αυτών των αναγκών δεν επηρεάζει τα εργασιακά κίνητρα. Ένα από τα πιο παράδοξα συμπεράσματα που έβγαλε ο Herzberg από αναλύσεις παραγόντων υγείας ήταν το συμπέρασμα ότι οι μισθοί δεν αποτελούν κίνητρο.

Σύμφωνα με τον συγγραφέα της θεωρίας, το 69% των λόγων που καθορίζουν την απογοήτευση του προσωπικού από την εργασία τους ανήκουν στην ομάδα των παραγόντων υγιεινής, ενώ το 81% των συνθηκών που επηρεάζουν την εργασιακή ικανοποίηση σχετίζονται άμεσα με το περιεχόμενο της εργασίας των εργαζομένων. . Επιπλέον, ο Herzberg πρότεινε μια ισχυρή συσχέτιση μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης και της εργασιακής απόδοσης.

Με βάση την έννοια των δύο παραγόντων που αναπτύχθηκε από αυτόν, ο Herzberg κατέληξε στο συμπέρασμα ότι εάν οι εργαζόμενοι έχουν αίσθημα δυσαρέσκειας, ο διευθυντής πρέπει να δώσει προτεραιότητα σε εκείνους τους παράγοντες που προκαλούν δυσαρέσκεια και να κάνει τα πάντα για να εξαλείψει αυτή τη δυσαρέσκεια. Μόλις επιτευχθεί μια κατάσταση μη δυσαρέσκειας, η προσπάθεια παρακίνησης των εργαζομένων με παράγοντες υγείας είναι σχεδόν άχρηστη. Επομένως, μετά από αυτό, ο διευθυντής θα πρέπει να επικεντρωθεί στη θέση σε κίνηση παραγόντων κινήτρων και να προσπαθήσει να επιτύχει υψηλή απόδοση μέσω του μηχανισμού επίτευξης κατάστασης ικανοποίησης από τους εργαζομένους.

Η θεωρία του Herzberg προκάλεσε σημαντικό όγκο έρευνας για τα κίνητρα εργασίας μέσα σε λίγα χρόνια μετά την εμφάνισή της. Από μόνη της, αυτή η θεωρία δεν έχει ανταποκριθεί ιδιαίτερα σε αυστηρό εμπειρικό έλεγχο, αλλά η βασική διχοτόμηση των παραγόντων κινήτρων και των παραγόντων υγιεινής αποτελεί τη βάση της πιο σημαντικής θεωρητικής επί του παρόντος πρότασης για την ψυχολογική ή κινητήρια προσέγγιση στον προγραμματισμό εργασίας.

Η θεωρία του McClelland για τις επίκτητες ανάγκες.

Υπάρχει η υπόθεση ότι η ανάγκη για επίτευγμα προκύπτει μέσω της μάθησης και αναπτύσσεται (ή δεν αναπτύσσεται) στην παιδική ηλικία. Σύμφωνα με τη θεωρία του David McClelland (McClelland, 1961), οι άνθρωποι που έχουν ανάγκη για επιτεύγματα εργάζονται πιο σκληρά από τους ανθρώπους που δεν το κάνουν. Ένα μοναδικό χαρακτηριστικό της θεωρίας του εργασιακού κινήτρου, που βασίζεται στην εκτίμηση της ανάγκης για επιτεύγματα, είναι η υπόθεση ότι σε άτομα με χαμηλό επίπεδο αυτής της ανάγκης, μπορεί να αναπτυχθεί μέσω της εκπαίδευσης. Επιπλέον, μπορεί να αναπτυχθεί στο πλαίσιο της εργασίας, όταν οι άνθρωποι βιώνουν άμεσα όλα τα οφέλη που συνδέονται με τα επιτεύγματα.

Η θεωρία των αναγκών για επίτευξη έχει αποδειχθεί πιο επιτυχημένη από τις θεωρίες αναγκών που βασίζονται στην υπόθεση του Maslow. Κατά πάσα πιθανότητα, υπάρχει πράγματι μια σχέση μεταξύ του επιπέδου της ανάγκης για επιτεύγματα και ορισμένων τύπων εργασιακής συμπεριφοράς, και η έρευνα συνεχίζεται σε αυτόν τον τομέα. Αυτή η θεωρία διακρίνεται από την ιδέα ότι οι άνθρωποι είναι κάπως επιλεκτικοί στη δραστηριότητά τους και βασίζονται στις ιδέες τους για την πιθανότητα επιτυχίας σε οποιαδήποτε δεδομένη κατάσταση, καθώς και στην υπόθεση ότι το επίπεδο ανάγκης για επίτευγμα μπορεί να αυξηθεί μέσω της εκπαίδευσης.

Χωρίς να αρνείται τη σημασία των προηγούμενων θεωριών και των συμπερασμάτων τους σχετικά με τη σημασία των βιολογικών και άλλων «βασικών» αναγκών στην παρακίνηση των εργαζομένων, ο συγγραφέας πίστευε ότι το ζήτημα της ικανοποίησής τους είχε ήδη επιλυθεί (ειδικά στις οικονομικά ανεπτυγμένες χώρες) και προσπάθησε να εντοπίσει σημαντικότερη από τις δευτερεύουσες ανάγκες που πραγματοποιούνται υπό την προϋπόθεση επαρκής οικονομική ασφάλεια. Σύμφωνα με τον ίδιο, οι ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων αποκτώνται υπό την επίδραση των συνθηκών ζωής, της εμπειρίας και της εκπαίδευσης, σε σχέση με την οποία αυτή η θεωρία ονομάστηκε θεωρία επίκτητων αναγκών.

Ο McClelland πίστευε ότι κάθε οργανισμός παρέχει σε έναν εργαζόμενο τρεις ανάγκες ανώτατου επιπέδου:

Η ανάγκη του ανήκειν (συνενοχή) - προσπάθεια για φιλικές σχέσεις με άλλους, επικοινωνία, εργασία με ανθρώπους.

Η ανάγκη για επιτυχία (επίτευγμα) - την επιθυμία να θέσουμε ανεξάρτητα και να επιτύχουμε στόχους πιο αποτελεσματικά από πριν.

Ανάγκη για εξουσία - μερικοί άνθρωποι θέλουν να κυβερνούν για χάρη της εξουσίας, άλλοι - για χάρη της επίτευξης στόχων.

Η ανάγκη συμμετοχής (συνενοχή).

Τα άτομα με υψηλή ανάγκη για ενσυναίσθηση προσπαθούν να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν καλές σχέσεις, αναζητούν έγκριση και υποστήριξη από τους άλλους και ανησυχούν για το πώς σκέφτονται οι άλλοι για αυτούς. Για αυτούς είναι πολύ σημαντικό να τα χρειάζεται κάποιος, να μην αδιαφορούν για αυτούς και τις πράξεις τους οι φίλοι και οι συνάδελφοί τους.

Τα άτομα με μεγάλη ανάγκη συμμετοχής προτιμούν να αναλαμβάνουν θέσεις στον οργανισμό και να εκτελούν τέτοια εργασία που τους επιτρέπει να βρίσκονται σε ενεργή αλληλεπίδραση με τους ανθρώπους, τόσο με τους συναδέλφους τους όσο και με τους πελάτες. Για την επιτυχή οργάνωση της εργασίας τέτοιων μελών της ομάδας, είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν συνθήκες που τους επιτρέπουν να λαμβάνουν τακτικά πληροφορίες σχετικά με την αντίδραση των άλλων στις ενέργειές τους, καθώς και να τους παρέχουν την ευκαιρία να αλληλεπιδρούν ενεργά με ένα αρκετά ευρύ φάσμα των ανθρώπων.

Η διοίκηση του οργανισμού θα πρέπει να αξιολογεί τακτικά το επίπεδο αυτής της ανάγκης μεταξύ των υπαλλήλων που τους υπάγονται προκειμένου να κάνει σωστά και έγκαιρα προσαρμογές στην οργάνωση της εργασίας τους, λαμβάνοντας υπόψη πιθανές αλλαγές στο επίπεδο ανάγκης για συμμετοχή μεμονωμένων εργαζομένων. Φυσικά, η ανάλυση του επιπέδου της ανάγκης για συμμετοχή θα πρέπει επίσης να αξιολογείται όταν ένα άτομο γίνεται δεκτό σε έναν οργανισμό.

Η ανάγκη για επιτυχία (επίτευγμα).

Τα άτομα με μεγάλη ανάγκη για επιτεύγματα προτιμούν να θέτουν τους δικούς τους στόχους. Με αυτόν τον τρόπο, επιλέγουν συνήθως μέτρια δύσκολους στόχους και στόχους με βάση το τι μπορούν να επιτύχουν και τι μπορούν να κάνουν. Τα άτομα με έντονη ανάγκη για επιτεύγματα τείνουν να παίρνουν μέτρια επικίνδυνες αποφάσεις και περιμένουν άμεση ανατροφοδότηση από τις ενέργειες και τις αποφάσεις τους. Τους αρέσει να παίρνουν αποφάσεις και να είναι υπεύθυνοι για την επίλυση ενός προβλήματος, έχουν εμμονή με τα καθήκοντα που λύνουν και αναλαμβάνουν εύκολα την προσωπική τους ευθύνη.

Με βάση τα παραπάνω χαρακτηριστικά, μπορούμε να πούμε ότι τα μέλη του οργανισμού που έχουν μεγάλη ανάγκη για επιτεύγματα είναι έτοιμα να αναλάβουν εργασία που περιέχει στοιχεία πρόκλησης, η οποία τους επιτρέπει να θέτουν από μόνα τους στόχους. Ωστόσο, ταυτόχρονα, είναι πολύ δύσκολο για αυτούς να ασχοληθούν με εργασίες που δεν έχουν ξεκάθαρο και απτό αποτέλεσμα που έρχεται αρκετά γρήγορα.

Μπορεί να είναι ενθουσιώδεις και να ασχολούνται συνεχώς με την επίλυση ενός προβλήματος, αλλά ταυτόχρονα χρειάζονται συνεχώς ένα αποτέλεσμα. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η ποιότητα του αποτελέσματος, καθώς και η ποιότητα της δουλειάς τους, δεν είναι απαραίτητα η υψηλότερη. Τα άτομα με αυτή την ανάγκη εργάζονται σκληρά και πρόθυμα, αλλά δεν τους αρέσει πραγματικά να μοιράζονται τη δουλειά τους με άλλους. Το από κοινού ληφθέν αποτέλεσμα τους ταιριάζει πολύ λιγότερο απ' ό,τι αν οι ίδιοι είχαν λάβει αυτό το αποτέλεσμα μόνοι τους.

Ο McClelland, με βάση την έρευνά του, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι αυτή η ανάγκη μπορεί να αποδοθεί όχι μόνο στα χαρακτηριστικά των ατόμων, αλλά και στα χαρακτηριστικά των επιμέρους κοινωνιών. Οι κοινωνίες όπου η ανάγκη για επιτεύγματα είναι υψηλή συνήθως έχουν καλά ανεπτυγμένες οικονομίες. Αντίθετα, σε κοινωνίες που χαρακτηρίζονται από χαμηλή ανάγκη για επιτεύγματα, η οικονομία αναπτύσσεται με αργούς ρυθμούς ή δεν αναπτύσσεται καθόλου.

Πιστεύεται ότι η παρουσία μεγάλης ανάγκης για επιτεύγματα μεταξύ των εργαζομένων επηρεάζει τη δραστηριότητα και την απόδοσή τους. Ως εκ τούτου, είναι χρήσιμο να αξιολογηθεί το επίπεδο ανάγκης για επιτεύγματα μεταξύ των μελών του οργανισμού κατά την προαγωγή τους, καθώς και μεταξύ των αιτούντων για είσοδο στον οργανισμό. Η αξιολόγηση του επιπέδου της ανάγκης για επίτευγμα μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για να ευθυγραμμίσει τη φύση και το περιεχόμενο της εργασίας με τις ανάγκες των επιτευγμάτων των εργαζομένων.

Προκειμένου να ρυθμιστεί το επίπεδο αυτής της ανάγκης, είναι σημαντικό να εκπαιδεύονται τα μέλη του οργανισμού και να οργανώνεται η εργασία ανάλογα. Ειδικότερα, είναι επιθυμητό να συμπεριληφθεί στην εργασία η παρουσία τακτικής ανατροφοδότησης, να αναλυθούν παραδείγματα επιτυχούς επίτευξης στόχων. Επίσης, λόγω του γεγονότος ότι τα άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα έχουν αυξημένη αυτοεκτίμηση και, κατά συνέπεια, δεν έχουν την τάση να θέτουν δύσκολους στόχους, θα πρέπει να προσπαθήσουμε να διορθώσουμε την αυτοεκτίμησή τους.

Η επιθυμία για επίτευξη κάνει τους ανθρώπους επιτυχημένους στην επίλυση των προβλημάτων που αντιμετωπίζουν. Ένας επιτυχημένος επιχειρηματίας πρέπει να έχει υψηλό επίπεδο ανάγκης για επιτεύγματα. Ωστόσο, συχνά είναι άτομα με υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα που δεν φτάνουν στα υψηλότερα επίπεδα στην ιεραρχία της διοίκησης, καθώς στα ανώτατα επίπεδα διοίκησης είναι απαραίτητο να ληφθούν πιο επικίνδυνες αποφάσεις και να τεθούν υψηλότεροι στόχοι από άτομα με υψηλό επίπεδο ανάγκης. για το επίτευγμα είναι έτοιμοι να ξεκινήσουν.

Ως εκ τούτου, είναι αρκετά σαφές να πούμε ότι για άτομα που ασχολούνται με επιχειρηματικές δραστηριότητες ενός μεμονωμένου τύπου, είναι επιθυμητό να έχουν υψηλή ανάγκη για επίτευγμα. Εάν ένα άτομο εργάζεται σε έναν μεγάλο οργανισμό, η υψηλή ανάγκη για επιτεύγματα μπορεί να δημιουργήσει πολλά προβλήματα σε αυτόν και στους συναδέλφους του γύρω του.

Η ανάγκη να κυβερνάς.

Αυτή η ανάγκη, όπως και οι δύο προηγούμενες, αποκτάται, αναπτύσσεται με βάση την εκπαίδευση, την εμπειρία της ζωής και συνίσταται στο γεγονός ότι ένα άτομο επιδιώκει να ελέγξει τους πόρους και τις διαδικασίες που λαμβάνουν χώρα στο περιβάλλον του. Ο κύριος στόχος αυτής της ανάγκης είναι η επιθυμία να ελέγχει τις πράξεις των ανθρώπων, να επηρεάζει τη συμπεριφορά τους, να αναλαμβάνει την ευθύνη για τις πράξεις και τη συμπεριφορά άλλων ανθρώπων. Η ανάγκη για κυριαρχία έχει δύο πόλους: την επιθυμία να έχεις όσο το δυνατόν περισσότερη δύναμη, να ελέγχεις τα πάντα και τους πάντες και, σε αντίθεση με αυτό, την επιθυμία να εγκαταλείψεις τελείως οποιαδήποτε αξίωση για εξουσία, την επιθυμία να αποφύγεις εντελώς τέτοιες καταστάσεις και ενέργειες. που συνδέονται με την ανάγκη άσκησης εξουσίας.

Τα άτομα με υψηλό κίνητρο να κυβερνούν μπορούν να χωριστούν σε δύο, κατ' αρχήν, αμοιβαία αποκλειστικές ομάδες. ο πρώτοςη ομάδα αποτελείται από αυτούς που αναζητούν την εξουσία για χάρη της κυριαρχίας. Πρώτα απ 'όλα, τους ελκύει η ίδια η ευκαιρία να κουμαντάρουν τους άλλους. Τα συμφέροντα του οργανισμού για αυτούς συχνά σβήνουν στο παρασκήνιο και χάνουν ακόμη και το νόημά τους, καθώς επικεντρώνονται στην ηγετική τους θέση στον οργανισμό, στην ικανότητά τους να κυβερνούν, στη δύναμή τους στον οργανισμό.

Co. δεύτεροςη ομάδα περιλαμβάνει εκείνα τα άτομα που επιδιώκουν να αποκτήσουν δύναμη προκειμένου να επιτύχουν μια λύση στα προβλήματα της ομάδας. Αυτοί οι άνθρωποι ικανοποιούν την ανάγκη τους να κυβερνούν βάζοντας στόχους, θέτοντας στόχους για την ομάδα και συμμετέχοντας στη διαδικασία επίτευξης στόχων.

Ταυτόχρονα, είναι πολύ σημαντικό να σημειωθεί ότι αναζητούν ευκαιρίες για να παρακινήσουν τους ανθρώπους να επιτύχουν αυτούς τους στόχους και να συνεργαστούν με την ομάδα τόσο για να θέσουν στόχους όσο και για να τους πετύχουν. Δηλαδή, η ανάγκη για δύναμη για αυτούς τους ανθρώπους δεν είναι μια επιθυμία για ισχυρή αυτοεπιβεβαίωση για χάρη της ικανοποίησης της ματαιοδοξίας τους, αλλά μια επιθυμία να εκτελέσουν υπεύθυνη ηγετική εργασία που σχετίζεται με την επίλυση οργανωτικών προβλημάτων, η οποία, παρεμπιπτόντως, είναι επίσης επιθυμία για ισχυρή αυτοεπιβεβαίωση.

Ο McClelland πιστεύει ότι από τις τρεις ανάγκες που εξετάζονται στην ιδέα του (επίτευγμα, συμμετοχή και κυριαρχία), η αναπτυγμένη ανάγκη για δύναμη του δεύτερου τύπου είναι η μεγαλύτερη σημασία για την επιτυχία ενός μάνατζερ. Ως εκ τούτου, είναι εξαιρετικά σημαντικό το έργο του ηγέτη, αφενός, να δίνει τη δυνατότητα στους μάνατζερ να ικανοποιήσουν αυτή την ανάγκη και αφετέρου να συμβάλλει στην ανάπτυξη αυτής της ανάγκης.

Αυτές οι ανάγκες δεν αποκλείουν η μία την άλλη, δεν είναι διατεταγμένες ιεραρχικά (όπως σε προηγούμενες θεωρίες), αλλά αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους. Στη βάση τους, κατά κανόνα, προκύπτει η τέταρτη ανάγκη - αποφυγή προβλημάτων. , δηλαδή εμπόδια ή αντίθεση στην πραγματοποίηση των παραπάνω τριών αναγκών, για παράδειγμα, καταστάσεις που δεν επιτρέπουν την επιτυχία, που μπορεί να στερήσουν από ένα άτομο την εξουσία ή την ομαδική αναγνώριση.

Η εκδήλωση της επίδρασης των αναγκών στην ανθρώπινη συμπεριφορά εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την αμοιβαία επιρροή τους. Έτσι, για παράδειγμα, εάν ένα άτομο βρίσκεται σε ηγετική θέση και έχει μεγάλη ανάγκη για κυριαρχία, τότε για την επιτυχή εφαρμογή των διοικητικών δραστηριοτήτων σύμφωνα με την επιθυμία να ικανοποιηθεί αυτή η ανάγκη, είναι επιθυμητό η ανάγκη για συμμετοχή να είναι σχετικά εκφράζεται αδύναμα μέσα του.

Ο συνδυασμός μιας έντονης ανάγκης για επίτευγμα και μιας έντονης ανάγκης για κυριαρχία μπορεί επίσης να οδηγήσει σε αρνητική, από την άποψη της απόδοσης της εργασίας του διευθυντή, επίδραση στο αποτέλεσμά της, καθώς η πρώτη ανάγκη θα προσανατολίζει πάντα την κυριαρχία προς την επίτευξη του προσωπικά συμφέροντα του διευθυντή. Προφανώς, είναι αδύνατο να εξαχθούν αναμφισβήτητα άκαμπτα συμπεράσματα σχετικά με την κατεύθυνση στην οποία οι τρεις εξεταζόμενες ανάγκες επηρεάζουν η μία την άλλη. Ωστόσο, είναι προφανές ότι είναι απαραίτητο να λαμβάνεται υπόψη η αμοιβαία επιρροή τους κατά την ανάλυση των κινήτρων ενός ατόμου, κατά την ανάλυση της συμπεριφοράς και την ανάπτυξη μεθόδων για τη διαχείριση ενός ατόμου.

Η ζωή έχει δείξει τη μη νομιμότητα μιας σειράς δηλώσεων από τους συντάκτες των ουσιαστικών θεωριών κινήτρων.

Οι ανάγκες εκδηλώνονται με διαφορετικούς τρόπους ανάλογα με πολλούς περιστασιακούς παράγοντες:

Δεν είναι απαραίτητο να ακολουθούμε αυστηρά τη μία ανάγκη μετά την άλλη.

Η ικανοποίηση των ανώτερων αναγκών δεν οδηγεί πάντα σε αποδυνάμωση της αλληλεπίδρασής τους στα κίνητρα.

Αυτές οι θεωρίες επικεντρώνονται στην ανάλυση των παραγόντων που κρύβουν τα κίνητρα, και ταυτόχρονα πρακτικά δεν δίνουν προσοχή στην ανάλυση της διαδικασίας παρακίνησης κ.λπ.

Ωστόσο, αυτή η ομάδα θεωριών κινήτρων έχει ορισμένες προοπτικές. Οι εννοιολογικές και εμπειρικές πρόοδοι στον τομέα της έρευνας της προσωπικότητας έχουν οδηγήσει στο γεγονός ότι τα τεστ προσωπικότητας, τα οποία για αρκετά χρόνια χρησιμοποιήθηκαν ελάχιστα για τον έλεγχο και την επιλογή κατά τη στρατολόγηση, έχουν γίνει και πάλι ένα από τα κύρια θέματα της βιομηχανικής-οργανωσιακής ψυχολογικής έρευνας. Εάν σε ορισμένες περιπτώσεις αυτά τα τεστ είναι έγκυρα εργαλεία επιλογής, τότε προκύπτει ότι σε αυτές τις περιπτώσεις, τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας σχετίζονται κατά κάποιο τρόπο με την απόδοση της εργασίας. Η έρευνα για το θέμα αυτό διεξάγεται προς διάφορες κατευθύνσεις και υποδεικνύει την ύπαρξη ορισμένων ενδιαφέρων δυνατοτήτων.

Πρώτον, βρέθηκε μια θετική συσχέτιση μεταξύ ορισμένων χαρακτηριστικών, όπως η ευσυνειδησία, η προσωπική πειθαρχία και η εργασιακή απόδοση, χρησιμοποιώντας διαφορετικές μεθόδους αξιολόγησης και για διαφορετικά επαγγέλματα. Δεύτερον, οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι ορισμένες ατομικές μεταβλητές διαφοράς προσωπικότητας (όπως η υψηλή αυτογνωσία) σχετίζονται με υψηλότερα επίπεδα αυτορρύθμισης, η οποία με τη σειρά της συμβάλλει στην ολοκλήρωση της εργασίας. Τρίτον, ο βαθμός δυσκολίας των στόχων που θέτουν οι άνθρωποι στον εαυτό τους μπορεί να συσχετιστεί με ορισμένα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας.

Είναι πολύ νωρίς για να μιλήσουμε για την εμφάνιση μιας πραγματικής θεωρίας κινήτρων προσωπικότητας, αλλά είναι σαφές από τη βιβλιογραφία σχετικά με αυτό το θέμα ότι η ανάλυση προσωπικότητας μπορεί να ανοίξει νέες δυνατότητες στην ψυχολογία και τη διαχείριση να προβλέψει διαφορές στις προσπάθειες που καταβάλλουν οι άνθρωποι για αποτελεσματική εργασιακή συμπεριφορά. Υπάρχουν όμως πολλά ερωτήματα που πρέπει να απαντηθούν. Το κυριότερο είναι το ερώτημα ποιος είναι ο μηχανισμός επιρροής της προσωπικότητας στα κίνητρα. Ίσως ορισμένα χαρακτηριστικά προσωπικότητας κάνουν τους ανθρώπους να εργάζονται σκληρά και να οδηγούν τη συμπεριφορά τους με τον ίδιο τρόπο όπως οι ανάγκες;

Ο Abraham Maslow αναγνώρισε ότι οι άνθρωποι έχουν πολλές διαφορετικές ανάγκες, αλλά πίστευε επίσης ότι αυτές οι ανάγκες μπορούν να χωριστούν σε πέντε κύριες κατηγορίες:

Φυσιολογικόςανάγκες που είναι απαραίτητες για την επιβίωση - οι ανάγκες για τροφή, νερό, στέγη, ανάπαυση και σεξουαλικές ανάγκες.

Ανάγκες για ασφάλεια και εμπιστοσύνη στο μέλλον- την ανάγκη προστασίας από σωματικούς και ψυχολογικούς κινδύνους από τον έξω κόσμο και τη σιγουριά ότι οι φυσιολογικές ανάγκες θα ικανοποιηθούν στο μέλλον. Εκδήλωση της ανάγκης για εμπιστοσύνη στο μέλλον είναι η αγορά ασφαλιστηρίου συμβολαίου ή η αναζήτηση μιας ασφαλούς εργασίας με καλές προοπτικές συνταξιοδότησης.

Κοινωνικές ανάγκες, μερικές φορές ονομάζονται ανάγκες για ανήκειν - αίσθηση του ανήκειν σε κάτι ή κάποιον, αίσθημα αποδοχής από τους άλλους, συναισθήματα κοινωνικής αλληλεπίδρασης, στοργής και υποστήριξης.

Ανάγκες αυτοεκτίμησης- την ανάγκη για αυτοεκτίμηση, προσωπικά επιτεύγματα, ικανότητα, σεβασμό από τους άλλους, αναγνώριση.

Ανάγκες αυτοέκφρασης- την ανάγκη να συνειδητοποιήσουν τις δυνατότητές τους και να αναπτυχθούν ως άνθρωποι.

Το σύστημα αναγκών του Maslow είναι ιεραρχικό, δηλαδή οι ανάγκες των κατώτερων επιπέδων απαιτούν ικανοποίηση και, ως εκ τούτου, επηρεάζουν τη συμπεριφορά ενός ατόμου πριν αρχίσουν οι ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων να επηρεάζουν τα κίνητρα. Σε κάθε συγκεκριμένη χρονική στιγμή, ένα άτομο θα προσπαθήσει να ικανοποιήσει την ανάγκη που είναι πιο σημαντική ή ισχυρή για αυτόν. Προτού η ανάγκη επόμενου επιπέδου γίνει ο πιο ισχυρός καθοριστικός παράγοντας της ανθρώπινης συμπεριφοράς, πρέπει να ικανοποιηθεί η ανάγκη κατώτερου επιπέδου.

Δεδομένου ότι με την ανάπτυξη ενός ατόμου ως ατόμου οι δυνατότητές του διευρύνονται, η ανάγκη για αυτοέκφραση δεν μπορεί ποτέ να ικανοποιηθεί πλήρως. Επομένως, η διαδικασία παρακίνησης συμπεριφοράς μέσω των αναγκών είναι ατελείωτη.

Για παράδειγμα, ένα άτομο που πεινάει θα προσπαθήσει πρώτα να βρει φαγητό και μόνο αφού φάει θα προσπαθήσει να φτιάξει ένα καταφύγιο. Ζώντας με άνεση και ασφάλεια, ένα άτομο θα παρακινηθεί πρώτα για δραστηριότητα από την ανάγκη για κοινωνικές επαφές και στη συνέχεια θα αρχίσει να αναζητά ενεργά τον σεβασμό από τους άλλους. Μόνο αφού ένα άτομο νιώσει εσωτερική ικανοποίηση και σεβασμό από τους άλλους, οι πιο σημαντικές ανάγκες του θα αρχίσουν να αυξάνονται σύμφωνα με τις δυνατότητές του. Αν όμως η κατάσταση αλλάξει ριζικά, τότε οι πιο σημαντικές ανάγκες μπορούν να αλλάξουν δραματικά.

Για να αρχίσει το επόμενο, υψηλότερο επίπεδο της ιεραρχίας των αναγκών να επηρεάζει την ανθρώπινη συμπεριφορά, δεν είναι απαραίτητο να ικανοποιηθεί πλήρως η ανάγκη ενός κατώτερου επιπέδου. Έτσι, τα ιεραρχικά επίπεδα δεν είναι διακριτά βήματα. Για παράδειγμα, οι άνθρωποι συνήθως αρχίζουν να αναζητούν τη θέση τους σε κάποια κοινότητα πολύ πριν καλυφθούν οι ανάγκες ασφάλειας ή ικανοποιηθούν πλήρως οι φυσιολογικές τους ανάγκες. Αυτή η διατριβή μπορεί κάλλιστα να απεικονιστεί από τη μεγάλη σημασία που έχουν τα τελετουργικά και οι κοινωνικές συναναστροφές για τους πρωτόγονους πολιτισμούς των ζούγκλων του Αμαζονίου και μερών της Αφρικής, αν και η πείνα και ο κίνδυνος είναι πάντα παρόντες εκεί.

Εφαρμογή της θεωρίας του Maslow

Για να παρακινήσει ένα συγκεκριμένο άτομο, ο διευθυντής πρέπει να του δώσει τη δυνατότητα να ικανοποιήσει τις πιο σημαντικές ανάγκες του μέσω μιας πορείας δράσης που συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων ολόκληρου του οργανισμού. Όχι πολύ καιρό πριν, οι διευθυντές μπορούσαν να παρακινήσουν τους υφισταμένους σχεδόν αποκλειστικά με οικονομικά κίνητρα, αφού η συμπεριφορά των ανθρώπων καθοριζόταν κυρίως από τις ανάγκες τους σε χαμηλότερα επίπεδα. Σήμερα, ακόμη και άτομα που βρίσκονται στο κάτω μέρος της ιεραρχικής κλίμακας ενός οργανισμού βρίσκονται σχετικά ψηλά στην ιεραρχία του Maslow.

Ο διευθυντής πρέπει να παρατηρεί προσεκτικά τους υφισταμένους του για να αποφασίσει ποιες ενεργές ανάγκες τους οδηγούν. Δεδομένου ότι αυτές οι ανάγκες αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου, είναι αδύνατο να αναμένεται ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα λειτουργεί αποτελεσματικά όλη την ώρα.

Οι διευθυντές πρέπει να γνωρίζουν τι προτιμά κάθε εργαζόμενος στο σύστημα ανταμοιβής και τι κάνει έναν από τους υφισταμένους σας να αρνείται να συνεργαστεί με άλλους. Σε διαφορετικούς ανθρώπους αρέσουν διαφορετικά πράγματα, και αν ένας ηγέτης θέλει να παρακινήσει αποτελεσματικά τους υφισταμένους του, πρέπει να αισθάνεται τις ατομικές τους ανάγκες.

Η κύρια κριτική στη θεωρία του Maslow ήταν ότι απέτυχε να λάβει υπόψη τις ατομικές διαφορές των ανθρώπων.

Για παράδειγμα, πολλοί άνθρωποι στη σύγχρονη Ρωσία ήταν τόσο σοκαρισμένοι από την «προεπιλογή» του 1998 που μετά (αν και κατάφεραν να «σταθούν στα πόδια τους») η ανάγκη για ασφάλεια παραμένει κυρίαρχη σε αυτούς.

Μέθοδοι για την κάλυψη των αναγκών των ανώτερων επιπέδων

Κοινωνικές ανάγκες

Δώστε στους υπαλλήλους μια δουλειά που τους επιτρέπει να επικοινωνούν

Δημιουργήστε ομαδικό πνεύμα στο χώρο εργασίας

Πραγματοποιήστε περιοδικές συναντήσεις με υφισταμένους

Μην προσπαθήσετε να καταστρέψετε τις αναδυόμενες άτυπες ομάδες, εάν δεν προκαλέσουν πραγματική ζημιά στον οργανισμό

Δημιουργία συνθηκών κοινωνικής δραστηριότητας των μελών της οργάνωσης εκτός του πλαισίου της

Ανάγκες αυτοεκτίμησης

Προσφέρετε στους υφισταμένους πιο ουσιαστική εργασία

Δώστε τους θετικά σχόλια για τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί

Εκτιμήστε και επιβραβεύστε τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται από τους υφισταμένους

Συμμετοχή των υφισταμένων στον καθορισμό στόχων και στη λήψη αποφάσεων

Αναθέστε πρόσθετα δικαιώματα και εξουσίες σε υφισταμένους

Προωθήστε τους υφισταμένους μέσω των βαθμίδων

Παρέχετε εκπαίδευση και επανεκπαίδευση που αυξάνει την ικανότητα

Ανάγκες για αυτοέκφραση

Παρέχετε στους υφισταμένους ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης που τους επιτρέπουν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους

Δώστε στους υφισταμένους δύσκολη και σημαντική δουλειά που απαιτεί την πλήρη αφοσίωσή τους

Ενθαρρύνετε και αναπτύξτε δημιουργικές ικανότητες σε υφισταμένους, τη θεωρία δύο παραγόντων του Herzberg

Ο Χέρτσμπεργκ έδειξε ότι οι δραστηριότητες των ανθρώπων επηρεάζονται από 2 ομάδες παραγόντων, τους οποίους ονόμασε υγιεινούς και παρακινητικούς.

Ομάδα παραγόντων		Επιπτώσεις στις δραστηριότητες των ανθρώπων
Υγιεινός (σχετικά με τις συνθήκες εργασίας)	κέρδη, συνθήκες εργασίας, σχέσεις με άλλους εργαζόμενους διοικητικές δραστηριότητες	Ακόμη και με πλήρη ικανοποίηση, δεν έχουν κίνητρο να αυξήσουν την αποδοτικότητα της εργασίας
Κίνητρα (σχετικά με το περιεχόμενο της εργασίας, με την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων από τη διοίκηση)	αίσθημα επιτυχίας επαγγελματική ανέλιξη, αναγνώριση από άλλους μια ευθύνη	Κίνητρο για αύξηση της παραγωγικότητας, της αποδοτικότητας, της ποιότητας της εργασίας

Οι παράγοντες υγιεινής δεν παρακινούν τους εργαζόμενους, αλλά εμποδίζουν μόνο την ανάπτυξη του αισθήματος της εργασιακής δυσαρέσκειας.

Εφαρμογή της θεωρίας του Herzberg

Προκειμένου να επιτευχθεί κίνητρο, ο ηγέτης πρέπει να εξασφαλίσει την παρουσία όχι μόνο υγιεινών, αλλά και παραγόντων κινήτρων. Πολλοί οργανισμοί έχουν προσπαθήσει να εφαρμόσουν αυτές τις θεωρητικές ιδέες μέσω προγραμμάτων εμπλουτισμού εργασίας.

Κατά την υλοποίηση του προγράμματος «εμπλουτισμού» της εργασίας, η εργασία αναδιαρθρώνεται και επεκτείνεται με τέτοιο τρόπο ώστε να επιφέρει περισσότερη ικανοποίηση και επιβράβευση στον άμεσο εκτελεστή της. Ο "εμπλουτισμός" της εργασίας στοχεύει στη δόμηση της εργασιακής δραστηριότητας με τέτοιο τρόπο ώστε να κάνει τον ερμηνευτή να αισθάνεται την πολυπλοκότητα και τη σημασία του έργου που του έχει ανατεθεί, την ανεξαρτησία στην επιλογή των αποφάσεων, την απουσία μονοτονίας και τις συνήθεις λειτουργίες, την ευθύνη για αυτό το καθήκον, η αίσθηση ότι ένα άτομο εκτελεί μια ξεχωριστή και εντελώς ανεξάρτητη δουλειά. . Μεταξύ των πολλών εκατοντάδων εταιρειών που χρησιμοποιούν προγράμματα εμπλουτισμού για να εξουδετερώσουν τις αρνητικές επιπτώσεις της κόπωσης και την επακόλουθη μείωση της παραγωγικότητας είναι μεγάλες εταιρείες όπως η American Airlines και η Texas Instrumente. Αν και η έννοια του «εμπλουτισμού» της εργασίας έχει χρησιμοποιηθεί με μεγάλη επιτυχία σε πολλές περιπτώσεις, δεν είναι κατάλληλη για να παρακινήσει όλους τους ανθρώπους.

Προκειμένου να χρησιμοποιηθεί αποτελεσματικά η θεωρία του Herzberg, είναι απαραίτητο να καταρτιστεί ένας κατάλογος παραγόντων υγιεινής και, ιδιαίτερα, παραγόντων κινήτρων και να δοθεί στους εργαζόμενους η ευκαιρία να καθορίσουν και να υποδείξουν τι προτιμούν.

Ο ίδιος παράγοντας μπορεί να προκαλέσει ικανοποίηση από την εργασία σε ένα άτομο και δυσαρέσκεια σε άλλο, και το αντίστροφο. Έτσι, τόσο οι παράγοντες υγιεινής όσο και οι παράγοντες παρακίνησης μπορούν να αποτελέσουν πηγή κινήτρων και εξαρτάται από τις ανάγκες συγκεκριμένων ανθρώπων. Εφόσον διαφορετικοί άνθρωποι έχουν διαφορετικές ανάγκες, διαφορετικοί άνθρωποι θα παρακινούνται από διαφορετικούς παράγοντες.

Για παράδειγμα, ένας άνθρωπος μπορεί να αγαπά τη δουλειά του επειδή θεωρεί τους συναδέλφους του φίλους και, επικοινωνώντας μαζί τους, ικανοποιεί τις κοινωνικές του ανάγκες. Ταυτόχρονα, ένα τέτοιο άτομο μπορεί να θεωρεί πιο σημαντική τη συνομιλία με συναδέλφους από το να κάνει τη δουλειά που του έχει ανατεθεί. Έτσι, παρά τον υψηλό βαθμό ικανοποίησης από την εργασία, η παραγωγικότητα μπορεί να είναι χαμηλή.

Λόγω του γεγονότος ότι οι κοινωνικές ανάγκες διαδραματίζουν πολύ σημαντικό ρόλο, η εισαγωγή παραγόντων κινήτρων, όπως η αυξημένη ευθύνη για το έργο που έχει ανατεθεί, ενδέχεται να μην έχει κίνητρο και να μην οδηγήσει σε αύξηση της παραγωγικότητας. Αυτό ακριβώς θα συμβεί, ειδικά εάν άλλοι εργαζόμενοι αντιληφθούν την αύξηση της παραγωγικότητας αυτού του εργάτη ως παραβίαση των σιωπηρά καθιερωμένων προτύπων παραγωγής.

Όταν ικανοποιούνται οι ανάγκες των τεσσάρων κατώτερων επιπέδων, ένα άτομο εστιάζει την προσοχή του στην ικανοποίηση της ανάγκης για αυτοπραγμάτωση. Προσπαθώντας να το επιτύχουν αυτό, οι άνθρωποι προσπαθούν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους, να αυξήσουν τις ικανότητές τους και να είναι «οι καλύτεροι». Αυτή η ανάγκη για αυτοέκφραση είναι η υψηλότερη από όλες τις ανθρώπινες ανάγκες.

Το γεγονός ότι οι ανθρώπινες ανάγκες μπορούν να διευθετηθούν με ιεραρχική σειρά είναι σημαντικό. Πρώτον, πρέπει πρώτα να ικανοποιηθούν οι ανάγκες των χαμηλότερων επιπέδων, μόνο τότε μπορούν να αντιμετωπιστούν οι ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων.

Επιπλέον, αξίζει να ληφθεί υπόψη ότι οι ανάγκες των χαμηλότερων επιπέδων αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία οικοδομούνται οι ανάγκες των υψηλότερων επιπέδων. Μόνο εάν οι ανάγκες χαμηλότερου επιπέδου παραμένουν ικανοποιημένες, ο διευθυντής έχει την ευκαιρία να επιτύχει παρακινώντας τους εργαζόμενους μέσω της ικανοποίησης των αναγκών του υψηλότερου επιπέδου.

Η ιδέα της επάρκειας είναι πολύ σημαντική. Ένα άτομο δεν θα βιώσει ποτέ το αίσθημα της πλήρους ικανοποίησης των αναγκών του. Οι περισσότεροι θέλουν ακόμα περισσότερα χρήματα, ασφάλεια, φίλους, σεβασμό και αυτοπεποίθηση, όσα κι αν έχουν ήδη πετύχει. Έτσι, ένα άτομο ανεβαίνει στην ιεραρχία όχι όταν οι ανάγκες του ικανοποιούνται πλήρως, αλλά όταν ικανοποιούνται επαρκώς.

Κατά την εφαρμογή της ιεραρχίας των αναγκών σύμφωνα με τον A. Maslow, η διαίσθηση παίζει μεγάλο ρόλο, που είναι η καλύτερη εξήγηση για τη δημοτικότητά της. Ωστόσο, από τη σκοπιά συγκεκριμένων διαχειριστικών ενεργειών, η προσέγγιση του A. Maslow έχει μια σειρά από δυσκολίες. Πρώτα απ 'όλα, οι περισσότεροι από εμάς μπορεί να βρισκόμαστε σε πολλά επίπεδα της ιεραρχίας των αναγκών ταυτόχρονα.

Είναι επίσης εξαιρετικά δύσκολο να προσδιοριστεί το επίπεδο των αναγκών, η ικανοποίηση των οποίων μπορεί να παρακινήσει ένα άτομο αυτή τη στιγμή. Μέρος του προβλήματος πηγάζει από το γεγονός ότι είναι πολύ δύσκολο να γίνει διάκριση μεταξύ μικρών, ασήμαντων αλλαγών στις ανάγκες που συμβαίνουν σε καθημερινή βάση, και μεγαλύτερων και λιγότερο κοινών αλλαγών (μετατοπίσεων) στις ανθρώπινες ανάγκες. ανάγκη διαχείρισης κινήτρων

Η πολυπλοκότητα προκύπτει επίσης κατά τη μέτρηση των ανθρώπινων αναγκών. Οι περισσότεροι από εμάς έχουμε μεγάλη δυσκολία να εντοπίσουμε τις δικές μας ανάγκες και να ιεραρχήσουμε. Ο διευθυντής, ο οποίος πρέπει να δημιουργήσει ένα περιβάλλον παρακίνησης για πολλούς από τους υφισταμένους του, αντιμετωπίζει ένα δύσκολο έργο.

Η θεωρία δύο παραγόντων του Frederick Herzberg.

Η θεωρία του Herzberg προήλθε από μια μελέτη στην οποία συμμετείχαν διακόσιοι μηχανικοί και λογιστές. Έγιναν σε όλους δύο ερωτήσεις: «Μπορείτε να περιγράψετε λεπτομερώς πότε αισθάνεστε εξαιρετικά καλά στη δουλειά;» και "Μπορείτε να περιγράψετε λεπτομερώς πότε αισθάνεστε εξαιρετικά άσχημα στη δουλειά;"

Ο Herzberg βρήκε δύο διαφορετικά σύνολα αναγκών στις απαντήσεις. Το πρώτο ονόμασε παράγοντες υγιεινής ή υποστηρικτικά. Αυτή η ομάδα περιλάμβανε εκείνους τους παράγοντες ή συνθήκες, ελλείψει των οποίων οι εργαζόμενοι δεν λάμβαναν ικανοποίηση από την εργασία. Αυτοί οι παράγοντες υγιεινής περιλαμβάνουν τις πολιτικές της εταιρείας και της διοίκησης, τις σχέσεις με τους ανωτέρους, τις συνθήκες εργασίας, τους μισθούς, τις σχέσεις με τους συναδέλφους, την προσωπική ζωή, την κατάσταση και την ασφάλεια.

Αυτοί οι παράγοντες είναι πολύτιμοι μόνο εάν ο εργαζόμενος λάβει πρόσθετες ανταμοιβές μετά την ολοκλήρωση της εργασίας. Ο Herzberg ονόμασε τη δεύτερη ομάδα παραγόντων κίνητρα ή ικανοποιητές. Αυτές είναι τέτοιες συνθήκες εργασίας, με την παρουσία των οποίων επιτυγχάνεται υψηλό επίπεδο κινήτρων και ικανοποίησης από την εργασία των εργαζομένων. Ελλείψει αυτών των συνθηκών, δεν μπορεί να επιτευχθεί ούτε αποτελεσματικό κίνητρο ούτε ικανοποίηση. Τα κίνητρα περιλαμβάνουν την επίτευξη στόχων, την αναγνώριση, την εργασία αυτή καθεαυτή, την υπευθυνότητα, την προώθηση και τις ευκαιρίες για προσωπική ανάπτυξη.

Θεωρία κινήτρων L. Porter - E. Lawler.

Μια ολοκληρωμένη θεωρία κινήτρων, γνωστή ως μοντέλο Porter-Lawler, βασίζεται στα βασικά στοιχεία της θεωρίας προσδοκίας και της θεωρίας της ισότητας. Δύο ερευνητές, ο Lyman Porter και ο Edward Lawler, ανέπτυξαν ένα μοντέλο που περιλάμβανε πέντε μεταβλητές:

• - καταβλήθηκε προσπάθεια
• - αντίληψη
• - Αποτελέσματα
• - ανταμοιβή
• - επίπεδο ικανοποίησης

Το περιεχόμενο του μοντέλου Porter-Lawler συνοψίζεται στα εξής: για να επιτύχει ορισμένα αποτελέσματα και να λάβει μια αξιοπρεπή ανταμοιβή, ένα άτομο καταβάλλει προσπάθειες που εξαρτώνται από τις ικανότητες, την εμπειρία και τα προσόντα του. Το ποσό της προσπάθειας καθορίζεται από την αξία της ανταμοιβής. Η επίγνωση του ρόλου του ατόμου στην εργασιακή διαδικασία έχει σημαντικό αντίκτυπο στα αποτελέσματα. Ακριβώς όπως στη θεωρία καθορισμού στόχων, οι ανταμοιβές μπορεί να είναι εσωτερικές (ικανοποίηση με την εργασία που έχει γίνει, αίσθηση ικανότητας και αυτοεπιβεβαίωσης) και εξωτερικές (αύξηση αμοιβής, μπόνους, ευγνωμοσύνη του διευθυντή, προαγωγή). Η αντίληψη της ανταμοιβής καθορίζει το επίπεδο ικανοποίησης, το οποίο, με τη σειρά του, θα επηρεάσει τη συμπεριφορά του ατόμου στο μέλλον.

Οι Porter και Lawler, με βάση την ανάλυση του προτεινόμενου μοντέλου, κατέληξαν στο συμπέρασμα ότι η παραγωγική εργασία οδηγεί στην ικανοποίηση. Αυτό το συμπέρασμα διαφέρει θεμελιωδώς από τη θέση που έλαβαν οι πρώτες θεωρίες των ανθρώπινων σχέσεων, οι οποίες πίστευαν ότι οι ικανοποιημένοι εργαζόμενοι παράγουν καλύτερα αποτελέσματα.

Η αξία των Porter και Lawler έγκειται στο γεγονός ότι η θεωρία τους συνέβαλε σημαντικά στην κατανόηση των κινήτρων.

Η θεωρία του κινήτρου του Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ.

Ο Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ ανέλυσε τις δραστηριότητες του ερμηνευτή στο χώρο εργασίας και διαπίστωσε ότι ο διευθυντής μπορεί να ελέγξει τις ακόλουθες παραμέτρους που καθορίζουν τις ενέργειες του εκτελεστή:

• - καθήκοντα που λαμβάνει ο υφιστάμενος·
• - την ποιότητα της εργασίας·
• - χρόνος παραλαβής της εργασίας.
• - αναμενόμενος χρόνος για την ολοκλήρωση της εργασίας.
• - διαθέσιμα μέσα για την ολοκλήρωση της εργασίας·
• - την ομάδα στην οποία εργάζεται ο υφιστάμενος·
• - οδηγίες που λαμβάνονται από υφισταμένους·
• - Η πειθώ του υφισταμένου για τη σκοπιμότητα του έργου.
• - πείθοντας έναν υφιστάμενο να ανταμειφθεί για επιτυχημένη εργασία.
• - το ποσό της αμοιβής για την εργασία που έγινε·
• - το επίπεδο εμπλοκής του υφισταμένου στον κύκλο των προβλημάτων που σχετίζονται με την εργασία.

Όλοι αυτοί οι παράγοντες εξαρτώνται από τον διευθυντή και, ταυτόχρονα, με τον ένα ή τον άλλο τρόπο επηρεάζουν τον εργαζόμενο, καθορίζουν την ποιότητα και την ένταση της εργασίας του. Ο Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ κατέληξε στο συμπέρασμα ότι με βάση αυτούς τους παράγοντες είναι δυνατό να εφαρμοστούν δύο διαφορετικές προσεγγίσεις στη διαχείριση, τις οποίες ονόμασε «Θεωρία Χ» και «Θεωρία Υ».

Η «Θεωρία Υ» αντιστοιχεί στο δημοκρατικό στυλ διαχείρισης και περιλαμβάνει την ανάθεση εξουσίας, τη βελτίωση των σχέσεων στην ομάδα, λαμβάνοντας υπόψη τα αντίστοιχα κίνητρα των ερμηνευτών και τις ψυχολογικές τους ανάγκες, εμπλουτίζοντας το περιεχόμενο της εργασίας.

Και οι δύο θεωρίες έχουν ίσο δικαίωμα ύπαρξης, αλλά, λόγω της πολικότητας τους, δεν εμφανίζονται στην πράξη στην καθαρή τους μορφή. Κατά κανόνα, στην πραγματική ζωή υπάρχει ένας συνδυασμός διαφορετικών στυλ διαχείρισης.

Αυτές οι θεωρίες είχαν ισχυρή επιρροή στην ανάπτυξη της θεωρίας διαχείρισης γενικά. Σύνδεσμοι με αυτούς σήμερα μπορούν να βρεθούν σε πολλά πρακτικά εγχειρίδια σχετικά με τη διαχείριση του προσωπικού της επιχείρησης, τα κίνητρα των υφισταμένων.

Οι θεωρίες του McGregor αναπτύχθηκαν σε σχέση με ένα μόνο άτομο. Περαιτέρω βελτίωση των προσεγγίσεων στη διαχείριση συνδέθηκε με την ανάπτυξη του οργανισμού ως ανοιχτού συστήματος και ελήφθη επίσης υπόψη η εργασία ενός ατόμου σε μια ομάδα. Αυτό οδήγησε στην ιδέα μιας ολιστικής προσέγγισης στη διαχείριση, δηλ. την ανάγκη να ληφθεί υπόψη το σύνολο των παραγωγικών και κοινωνικών προβλημάτων.

Κίνητρα προσωπικού σε οργανισμούς.

Θα ήταν σκόπιμο να εξεταστούν τρόποι για να παρακινήσετε την εργασία σε οργανισμούς. Συνδυάζονται σε σχετικά ανεξάρτητους τομείς: υλικά κίνητρα, βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας, συμμετοχή του προσωπικού στη διαδικασία διαχείρισης και μη χρηματικά κίνητρα.

Η πρώτη κατεύθυνση αντανακλά το ρόλο του μηχανισμού κινήτρων της αμοιβής στο σύστημα αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Περιλαμβάνει ως στοιχεία τη βελτίωση του μισθολογικού συστήματος, την παροχή ευκαιριών συμμετοχής του προσωπικού στην περιουσία και τα κέρδη της επιχείρησης.

Φυσικά, ο κινητήριος μηχανισμός της αμοιβής παίζει μεγάλο ρόλο, αλλά η συνεχής αύξηση του επιπέδου της αμοιβής δεν συμβάλλει τόσο στη διατήρηση της εργασιακής δραστηριότητας στο σωστό επίπεδο όσο και στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Η εφαρμογή αυτής της μεθόδου μπορεί να είναι χρήσιμη για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων αυξήσεων στην παραγωγικότητα της εργασίας. Στο τέλος, υπάρχει μια ορισμένη επιβολή ή εθισμός σε αυτό το είδος έκθεσης. Η μονομερής επιρροή στους εργαζόμενους μόνο με νομισματικές μεθόδους δεν μπορεί να οδηγήσει σε διαρκή αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

Αν και η εργασία στη χώρα μας, σε αντίθεση με τις πολύ ανεπτυγμένες χώρες, θεωρείται επί του παρόντος κυρίως μόνο ως μέσο απόκτησης χρημάτων, μπορούμε να υποθέσουμε ότι η ανάγκη για χρήματα θα αυξηθεί σε ένα ορισμένο όριο, ανάλογα με το βιοτικό επίπεδο, μετά το οποίο τα χρήματα θα να γίνει προϋπόθεση για μια φυσιολογική ψυχολογική κατάσταση, τη διατήρηση της ανθρώπινης αξιοπρέπειας. Σε αυτή την περίπτωση, άλλες ομάδες αναγκών που σχετίζονται με την ανάγκη για δημιουργικότητα, την επίτευξη επιτυχίας και άλλες μπορούν να λειτουργήσουν ως κυρίαρχες.

Οι ανάγκες αλλάζουν συνεχώς, επομένως δεν μπορείτε να περιμένετε ότι το κίνητρο που λειτούργησε κάποτε θα είναι αποτελεσματικό στο μέλλον. Με την ανάπτυξη της προσωπικότητας διευρύνονται οι ευκαιρίες και οι ανάγκες για αυτοέκφραση. Έτσι, η διαδικασία παρακίνησης μέσω της ικανοποίησης των αναγκών είναι ατελείωτη.

Η επόμενη κατεύθυνση βελτίωσης των κινήτρων - βελτίωση της οργάνωσης της εργασίας - περιλαμβάνει τον καθορισμό στόχων, την επέκταση των εργασιακών λειτουργιών, τον εμπλουτισμό της εργασίας, την εναλλαγή παραγωγής, τη χρήση ευέλικτων χρονοδιαγραμμάτων και τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας.

Ο καθορισμός στόχων προϋποθέτει ότι ένας σωστά καθορισμένος στόχος, μέσω της διαμόρφωσης ενός προσανατολισμού προς την επίτευξή του, χρησιμεύει ως κίνητρο για έναν εργαζόμενο.

Η επέκταση των εργασιακών λειτουργιών συνεπάγεται την εισαγωγή της διαφορετικότητας στην εργασία του προσωπικού, δηλαδή την αύξηση του αριθμού των λειτουργιών που εκτελούνται από έναν εργαζόμενο. Ως αποτέλεσμα, ο κύκλος εργασίας για κάθε εργαζόμενο επιμηκύνεται και η ένταση της εργασίας αυξάνεται. Η χρήση αυτής της μεθόδου συνιστάται σε περίπτωση υποφόρτωσης των εργαζομένων και της επιθυμίας τους να επεκτείνουν το φάσμα των δραστηριοτήτων τους, διαφορετικά αυτό μπορεί να οδηγήσει σε έντονη αντίσταση από τους εργαζομένους.

Για τα μαζικά επαγγέλματα εργασίας, είναι καλύτερο να χρησιμοποιείται η εναλλαγή παραγωγής, η οποία περιλαμβάνει την εναλλαγή των τύπων εργασίας και παραγωγικών εργασιών, όταν οι εργαζόμενοι ανταλλάσσουν περιοδικά θέσεις εργασίας κατά τη διάρκεια της ημέρας, που είναι κυρίως χαρακτηριστικό της ταξιαρχίας της οργάνωσης εργασίας.

Στη διαχείριση χρησιμοποιούνται τουλάχιστον 6 τρόποι μη χρηματικών κινήτρων

• 1. ΕΓΚΡΙΣΗ. Η έγκριση είναι μια ακόμη πιο ισχυρή ανταμοιβή από τα χρήματα, που φυσικά πάντα θα σημαίνει πολλά. Σχεδόν όλοι οι άνθρωποι ανταποκρίνονται θετικά εάν αισθάνονται ότι τους εκτιμούν και τους σέβονται. Υπάρχουν οι ακόλουθοι κανόνες για τους διευθυντές:
  • - έπαινος αμέσως
  • - επαινείτε το έργο του ατόμου
  • - πείτε ότι είστε ικανοποιημένοι και είστε ευχαριστημένοι που ο υπάλληλος το έκανε αυτό
  • - μετά από αυτό, δεν πρέπει να στέκεστε πάνω από την ψυχή του υπαλλήλου, επομένως, έχοντας ολοκληρώσει την αποστολή σας, φύγετε.
• 2. ΔΡΑΣΗ. Οι εργαζόμενοι που αγοράζουν μετοχές και γίνονται συνιδιοκτήτες συμπεριφέρονται σαν ιδιοκτήτες. Αλλά για να χρησιμοποιήσει αυτή τη μέθοδο αμοιβής, η επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιήσει τη λήψη αποφάσεων ομαδικής διαχείρισης, αντί για αυταρχική, και να παράγει ένα ανταγωνιστικό προϊόν. Αυτή τη μέθοδο χρησιμοποίησε και ο Χένρι Φορντ. Στις επιχειρήσεις του οι εργάτες ήταν μέτοχοι. Έρευνα του Michigan State University έχει δείξει ότι η χρήση αυτής της μεθόδου ανταμοιβής μπορεί να αυξήσει τα έσοδα μιας επιχείρησης κατά 1,5 φορές. Δυστυχώς, στη ρωσική μας πραγματικότητα υπάρχει μια άθλια παρωδία αυτού του συστήματος λόγω αδυναμίας εκπλήρωσης των παραπάνω προϋποθέσεων.
• 3. ΑΜΟΙΒΗ ΜΕ ΔΩΡΕΑΝ ΧΡΟΝΟ. Αυτό θα βοηθήσει τους υπαλλήλους να μην σχηματίσουν τη συνήθεια να χάνουν χρόνο και θα επιτρέψει στον εργαζόμενο να αφιερώσει περισσότερο χρόνο στον εαυτό του και την οικογένειά του εάν ολοκληρώσει την εργασία του νωρίτερα από το χρονοδιάγραμμα. Αυτή η μέθοδος είναι κατάλληλη για άτομα με δωρεάν πρόγραμμα. Διαφορετικά, η διοίκηση θα μπει στον πειρασμό να αυξήσει τον όγκο της εργασίας.
• 4. ΑΜΟΙΒΑΙΑ ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΔΕΙΞΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝΤΟΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ. Η μέθοδος αμοιβής είναι πιο σημαντική για αποτελεσματικούς επαγγελματίες υπαλλήλους. Για αυτούς, οι εγγενείς ανταμοιβές έχουν μεγάλο βάρος. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί από τους διευθυντές να έχουν καλή άτυπη επαφή με τους υφισταμένους τους, καθώς και να γνωρίζουν τι τους ενθουσιάζει και τους ενδιαφέρει.
• 5. ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΣΤΗΝ ΚΛΙΜΑΚΑ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ. Αυτή η μέθοδος αμοιβής απαιτεί σημαντική οικονομική δαπάνη για τα ανώτερα στελέχη. Η άνοδος δίνει δύναμη, όχι μόνο υλικά αγαθά. Οι άνθρωποι την αγαπούν περισσότερο από τα χρήματα.
• 6. ΠΑΡΟΧΗ ΑΝΕΞΑΡΤΗΣΙΑΣ ΚΑΙ ΑΓΑΠΗΜΕΝΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Αυτή η μέθοδος είναι ιδιαίτερα καλή όταν οι εργαζόμενοι φιλοδοξούν να γίνουν επαγγελματίες, αλλά νιώθουν την πίεση του ελέγχου πάνω στον εαυτό τους ή αισθάνονται ότι θα έκαναν άλλη δουλειά πολύ πιο επαγγελματικά, με περισσότερη αφοσίωση και καλύτερα αποτελέσματα. Εδώ, η τέχνη του διευθυντή έγκειται στην ικανότητα αναγνώρισης ενός τέτοιου υπαλλήλου, κάτι που μπορεί να είναι δύσκολο να αποδεχτεί κανείς αυτές τις ενέργειες ως ένα άλλο συμβάν ελέγχου. Πολύ συχνά, τέτοιοι άνθρωποι θα μπορούσαν να εργαστούν αποτελεσματικά χωρίς επίβλεψη από πάνω, αλλά η έλλειψη κάποιου θάρρους δεν τους επιτρέπει να στραφούν στη διοίκηση για αυτό.

Κοινωνικές ανάγκες

1. Δώστε στους υπαλλήλους θέσεις εργασίας που τους επιτρέπουν να επικοινωνούν.
2. Δημιουργήστε ομαδικό πνεύμα στο χώρο εργασίας.
3. Πραγματοποιήστε περιοδικές συναντήσεις με υφισταμένους.
4. Μην προσπαθήσετε να διαλύσετε άτυπες ομάδες που έχουν προκύψει εάν δεν προκαλέσουν πραγματική ζημιά στον οργανισμό.
5. Δημιουργία συνθηκών κοινωνικής δραστηριότητας των μελών της οργάνωσης εκτός του πλαισίου της.

Ανάγκες σεβασμού

1. Προσφέρετε στους υφισταμένους πιο ουσιαστική εργασία.
2. Δώστε τους θετικά σχόλια για τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί.
3. Εκτιμήστε ΚΑΙ ενθαρρύνετε τα αποτελέσματα που επιτυγχάνονται από τους υφισταμένους.
4. Συμμετοχή των υφισταμένων στον καθορισμό στόχων και στη λήψη αποφάσεων.
5. Αναθέστε πρόσθετα δικαιώματα και εξουσίες σε υφισταμένους.
6. Προωθήστε τους υφισταμένους μέσω των βαθμίδων.
7. Παρέχετε εκπαίδευση και επανεκπαίδευση που ενισχύει τις ικανότητες.

Ανάγκες για αυτοέκφραση

1. Παρέχετε στους υφισταμένους ευκαιρίες μάθησης και ανάπτυξης που τους επιτρέπουν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.
2. Δώστε στους υφισταμένους δύσκολη και σημαντική δουλειά που απαιτεί την πλήρη αφοσίωσή τους.
3. Ενθάρρυνση και ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων στους υφισταμένους.

Παράγοντες «υγείας» είναι οι παράγοντες του περιβάλλοντος στο οποίο πραγματοποιείται η εργασία. Μπορούν να θεωρηθούν ως ανάγκη εξάλειψης/αποφυγής δυσκολιών. Η απουσία αυτών των παραγόντων προκαλεί ένα αίσθημα ερεθισμού, δυσαρέσκειας. Η παρουσία περιβαλλοντικών παραγόντων παρέχει κανονικές συνθήκες εργασίας και, κατά κανόνα, δεν συμβάλλει στην ενεργοποίηση της ανθρώπινης δραστηριότητας. Για παράδειγμα, άνετες συνθήκες εργασίας, κανονικός φωτισμός, θέρμανση κ.λπ., ώρες εργασίας, μισθοί, σχέσεις με τη διοίκηση και τους συναδέλφους.

• Ο μισθός, κατά κανόνα, δεν αποτελεί κίνητρο.
• Για να εξαλειφθεί το αίσθημα της δυσαρέσκειας, ο διευθυντής χρειάζεται να δώσει ιδιαίτερη προσοχή στους παράγοντες της «υγείας». Ελλείψει αισθήματος δυσαρέσκειας και εκνευρισμού, είναι άχρηστο να παρακινούμε το προσωπικό με τη βοήθεια παραγόντων «υγείας».
• Αφού παρέχονται στον υπάλληλο όλα τα απαραίτητα για την επίτευξη των στόχων, ο διευθυντής πρέπει να επικεντρώσει όλες τις προσπάθειες σε παρακινητικούς παράγοντες.

3. Η θεωρία των τριών παραγόντων του McClelland εξετάζει μόνο τρεις τύπους επίκτητων αναγκών που ενεργοποιούν την ανθρώπινη δραστηριότητα: δύναμη, επιτυχία, εμπλοκή.

Υπάρχει κάποια ομοιότητα αυτής της θεωρίας με τη θεωρία του A. Maslow. Η ανάγκη για δύναμη και επιτυχία είναι χαρακτηριστική των ανθρώπων που έχουν φτάσει στο τέταρτο επίπεδο της ιεραρχίας των αναγκών – την ανάγκη για σεβασμό. Η ανάγκη για εμπλοκή είναι χαρακτηριστική των ατόμων που έχουν φτάσει στην ικανοποίηση του τρίτου επιπέδου αναγκών – κοινωνικών αναγκών.

Σε αντίθεση με τον A. Maslow, ο McClelland πιστεύει ότι μόνο η ανάγκη για δύναμη είναι παράγοντας κινήτρου.Ως εκ τούτου, στην πράξη, αυτή η θεωρία είναι εφαρμόσιμη σε μεγαλύτερο βαθμό για άτομα που επιδιώκουν να καταλάβουν μια συγκεκριμένη θέση σε έναν οργανισμό.

Θεωρία των αναγκών του K. Alderferείναι μια από τις πιο ευρέως χρησιμοποιούμενες θεωρίες περιεχομένου κινήτρων. Αυτές οι θεωρίες περιγράφουν τη δομή των αναγκών, το περιεχόμενό τους, τη σχέση των κινήτρων ενός ατόμου με τη δραστηριότητα. Ο Clayton Paul Alderfer (γεννημένος το 1940) είναι ψυχολόγος στο Πανεπιστήμιο Yale.

[επεξεργασία] Βασική θεωρία

Ο Alderfer συμφωνεί με τη θεωρία του Maslow. Σύμφωνα με τον Alderfer, οι άνθρωποι νοιάζονται μόνο για τρεις ανάγκες - την ανάγκη να υπάρχουν, την ανάγκη να επικοινωνούν με τους άλλους και την ανάγκη να μεγαλώνουν και να αναπτύσσονται. Υποστήριξε ότι αυτές οι τρεις ανάγκες είναι παρόμοιες με εκείνες που εντόπισε ο Maslow. Η ανάγκη ύπαρξης είναι παρόμοια με τη φυσιολογική ανάγκη. Η ανάγκη για επικοινωνία με τους άλλους είναι κοινωνική ανάγκη. Η ανάγκη για ανάπτυξη είναι η ανάγκη για αυτοπραγμάτωση, για σεβασμό.

Ο Κλέιτον Άλντερφερ υποστήριξε ότι οι σημερινές ανάγκες μπορεί να παραμείνουν ανικανοποίητες σε πέντε χρόνια και τότε είναι δυνατό να αλλάξει ο προσανατολισμός. Ως νεαρός ενήλικας, ένα άτομο μπορεί να φιλοδοξεί να γίνει πρόεδρος μιας εταιρείας. Στην ενηλικίωση, μπορεί να μην θέλει πλέον να γίνει πρόεδρος, καθώς του παίρνει πάρα πολύ από τη ζωή. Αυτή είναι μια διαφορετική άποψη για τις ανθρώπινες ανάγκες.

[επεξεργασία] Διαφορές από τη θεωρία του Maslow

Η θεωρία του Alderfer έχει μια θεμελιώδη διαφορά από τη θεωρία του Maslow - η κίνηση κατά μήκος της ιεραρχίας μπορεί να πραγματοποιηθεί τόσο από κάτω προς τα πάνω όσο και από πάνω προς τα κάτω σε περίπτωση που δεν ικανοποιηθεί η ανάγκη του ανώτερου επιπέδου. Από την ανάγκη ύπαρξης, μπορείς να περάσεις στην ανάγκη για επικοινωνία. Αλλά η ανάπτυξη της σταδιοδρομίας σας μπορεί να επιβραδυνθεί και αντί να προσπαθείτε για ανάπτυξη μέσα από τις τάξεις, θα σας ενδιαφέρουν οι σχέσεις με τους ανθρώπους.

Η θεωρία της προσδοκίας του Victor Vroom.

Σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών, η παρουσία μιας ανάγκης δεν είναι η μόνη απαραίτητη προϋπόθεση για κίνητρο. Ένα άτομο πρέπει επίσης να ελπίζει (να περιμένει) ότι ο τύπος συμπεριφοράς που έχει επιλέξει θα οδηγήσει πραγματικά στον επιδιωκόμενο στόχο. Οι προσδοκίες σύμφωνα με αυτό το μοντέλο μπορούν να θεωρηθούν ως εκτίμηση της πιθανότητας ενός γεγονότος. Κατά την ανάλυση των κινήτρων, λαμβάνεται υπόψη η σχέση τριών στοιχείων: κόστος - αποτελέσματα; αποτελέσματα - ανταμοιβή? σθένος (ικανοποίηση με την ανταμοιβή). Το μοντέλο Vroom μπορεί να αναπαρασταθεί ως εξής: Κίνητρο = (З=>Р) * (Р=>В) * Σθένος όπου (З=>Р) – προσδοκίες ότι οι προσπάθειες θα δώσουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. (Р=>В) - προσδοκίες ότι τα αποτελέσματα θα συνεπάγονται ανταμοιβή. Το Valence είναι η αναμενόμενη αξία της ανταμοιβής. Εάν η τιμή ενός από αυτούς τους παράγοντες είναι χαμηλή, τότε το κίνητρο θα είναι χαμηλό.

Η θεωρία της δικαιοσύνης.

Η θεωρία της δικαιοσύνης υποστηρίζει ότι οι άνθρωποι αξιολογούν υποκειμενικά την ανταμοιβή που έλαβαν, συσχετίζοντάς την με την προσπάθεια που καταβλήθηκε και την ανταμοιβή άλλων ανθρώπων. Εάν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι τους έχουν φερθεί άδικα, τα κίνητρά τους μειώνονται και τείνουν να μειώνουν την ένταση των προσπαθειών τους.

Θεωρία κινήτρων L. Porter - E. Lawler.

Αυτή η θεωρία βασίζεται σε συνδυασμό στοιχείων της θεωρίας των προσδοκιών και της θεωρίας της δικαιοσύνης. Η ουσία του είναι ότι έχει εισαχθεί η σχέση μεταξύ της αμοιβής και των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων. Οι L. Porter και E. Lawler εισήγαγαν τρεις μεταβλητές που επηρεάζουν το ύψος της αμοιβής: την προσπάθεια που καταβάλλεται, τις προσωπικές ιδιότητες ενός ατόμου και τις ικανότητές του και την επίγνωση του ρόλου του στην εργασιακή διαδικασία. Στοιχεία της θεωρίας της προσδοκίας εδώ εκδηλώνονται στο γεγονός ότι ο εργαζόμενος αξιολογεί την ανταμοιβή σύμφωνα με τις προσπάθειες που καταβάλλει και πιστεύει ότι αυτή η ανταμοιβή θα είναι επαρκής με τις προσπάθειες που καταβάλλει. Στοιχεία της θεωρίας της δικαιοσύνης εκδηλώνονται στο γεγονός ότι οι άνθρωποι έχουν τη δική τους κρίση για την ορθότητα ή την ανακρίβεια της αμοιβής σε σύγκριση με άλλους εργαζόμενους και, κατά συνέπεια, τον βαθμό ικανοποίησης. Εξ ου και το σημαντικό συμπέρασμα ότι είναι τα αποτελέσματα της εργασίας που είναι η αιτία της ικανοποίησης των εργαζομένων και όχι το αντίστροφο. Μεταξύ των εγχώριων επιστημόνων, τη μεγαλύτερη επιτυχία στην ανάπτυξη της θεωρίας των κινήτρων πέτυχε ο L.S. Ο Vygodsky και οι μαθητές του A. N. Leontiev και B. F. Lomov. Ωστόσο, το έργο τους δεν αναπτύχθηκε, αφού διερεύνησαν τα προβλήματα της ψυχολογίας μόνο με το παράδειγμα της παιδαγωγικής δραστηριότητας. Η θεωρία του Vygodsky αναφέρει ότι στην ανθρώπινη ψυχή υπάρχουν δύο παράλληλα επίπεδα ανάπτυξης - το υψηλότερο και το χαμηλότερο, που καθορίζουν τις υψηλές και τις χαμηλές ανάγκες ενός ατόμου και αναπτύσσονται παράλληλα. Αυτό σημαίνει ότι είναι αδύνατο να ικανοποιηθούν οι ανάγκες ενός επιπέδου με τη βοήθεια των μέσων ενός άλλου. Για παράδειγμα, εάν σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή ένα άτομο χρειάζεται να ικανοποιήσει πρωτίστως χαμηλότερες ανάγκες, τα υλικά κίνητρα λειτουργούν. Στην περίπτωση αυτή, οι υψηλότερες ανθρώπινες ανάγκες μπορούν να πραγματοποιηθούν μόνο με άυλο τρόπο. L.S. Ο Vygodsky κατέληξε στο συμπέρασμα ότι όλο και χαμηλότερες ανάγκες, που αναπτύσσονται παράλληλα και ανεξάρτητα, ελέγχουν συλλογικά την ανθρώπινη συμπεριφορά και δραστηριότητες.

Θεωρία καθορισμού στόχων

Οι κύριοι προγραμματιστές είναι ο Edwin Lock, είμαι επίσης ο T. Ryan, ο G. Latham, ο P. Fryaker και ο McGregor.

Η διαδικασία καθορισμού στόχων γενικά έχει ως εξής: το άτομο γνωρίζει και αξιολογεί τα γεγονότα που συμβαίνουν στο περιβάλλον του. Με βάση αυτό, ορίζει στόχους για τον εαυτό του και, βάσει αυτών, πραγματοποιεί ενέργειες, εκτελεί ορισμένες εργασίες, επιτυγχάνει αποτελέσματα και λαμβάνει ικανοποίηση από αυτό.

Η θεωρία δηλώνει ότι το επίπεδο απόδοσης της εργασίας εξαρτάται από τέσσερα χαρακτηριστικά των στόχων (και τις προσπάθειες που απαιτούνται για την επίτευξή τους).

Η πολυπλοκότητα ενός στόχου αντανακλά το επίπεδο εργασίας που απαιτείται για την επίτευξή του. Όσο πιο σύνθετους στόχους θέτει ένα άτομο για τον εαυτό του, τόσο καλύτερα αποτελέσματα επιτυγχάνει (εκτός από μη ρεαλιστικά).

Η ιδιαιτερότητα ενός στόχου αντανακλά την ποσοτική του σαφήνεια, ακρίβεια και βεβαιότητα. Πιο συγκεκριμένοι στόχοι οδηγούν σε καλύτερα αποτελέσματα.

Η αποδοχή στόχου αναφέρεται στον βαθμό στον οποίο ένα άτομο αντιλαμβάνεται τον σκοπό του οργανισμού ως δικό του.

Η δέσμευση στόχου αντικατοπτρίζει το επίπεδο της προσπάθειας που δαπανάται για την επίτευξη των στόχων της διοίκησης θα πρέπει να παρακολουθεί συνεχώς το επίπεδο δέσμευσης για τον στόχο των εργαζομένων και να λαμβάνει μέτρα για τη διατήρηση του σε υψηλό επίπεδο.

Η ικανοποίηση των εργαζομένων με τα αποτελέσματα της εργασίας δεν είναι μόνο το τελευταίο βήμα στη διαδικασία παρακίνησης στη θεωρία του καθορισμού στόχων, όχι μόνο ολοκληρώνει τη διαδικασία παρακίνησης, αλλά αποτελεί και τη βάση του επόμενου κύκλου κινήτρων.

Προηγούμενο Επόμενο

Θεωρία της ισότητας.

Η έννοια της συμμετοχικής διαχείρισης

1) Ο ιδρυτής της θεωρίας της ισότητας - S. Adams. Η κύρια ιδέα αυτής της θεωρίας είναι ότι στη διαδικασία της εργασίας, ένα άτομο συγκρίνει τον τρόπο με τον οποίο αξιολογήθηκαν οι πράξεις του με τον τρόπο αξιολόγησης των ενεργειών άλλων. Και με βάση αυτή τη σύγκριση, ανάλογα με το αν είναι ικανοποιημένος από τη συγκριτική του αξιολόγηση ή όχι, το άτομο τροποποιεί τη συμπεριφορά του. Στη διαδικασία σύγκρισης, αν και χρησιμοποιούνται αντικειμενικές πληροφορίες, η σύγκριση πραγματοποιείται από ένα άτομο με βάση την προσωπική του αντίληψη για τις πράξεις του και τις ενέργειες των ανθρώπων με τα οποία συγκρίνει. Αυτή η θεωρία λειτουργεί με τις ακόλουθες έννοιες: ένα άτομο είναι ένα άτομο που εξετάζει την αξιολόγηση των πράξεών του από τον οργανισμό από τη σκοπιά της δικαιοσύνης και της αδικίας. Συγκριτικά πρόσωπα - άτομα και μια ομάδα ανθρώπων σε σχέση με την οποία το άτομο συγκρίνει την αξιολόγηση των πράξεών του. Η αντιληπτή ανταμοιβή ενός ατόμου είναι το συνδυασμένο ποσό ανταμοιβής που λαμβάνει ένα άτομο για ατομική απόδοση. Αυτή η αξία είναι υποκειμενική, είναι το αποτέλεσμα της αντίληψης του ατόμου για την ανταμοιβή των πράξεών του. Η αντιληπτή ανταμοιβή των άλλων είναι το άθροισμα όλων των ανταμοιβών που έλαβαν τα συγκριτικά άτομα κατά την άποψη του ατόμου.

Το αντιληπτό κόστος ενός ατόμου είναι η αντίληψη του ατόμου για το τι έχει συνεισφέρει από την πλευρά του για να πραγματοποιήσει ενέργειες και να επιτύχει ένα αποτέλεσμα. Αντιληπτά αποτελέσματα άλλων - η ιδέα ενός ατόμου για το συνολικό ποσό του κόστους, τη συνεισφορά των συγκριθέντων ατόμων. Ο κανόνας είναι ο λόγος του αντιληπτού κόστους προς τις αντιληπτές ανταμοιβές.

Η θεωρία της ισότητας λέει ότι είναι πολύ σημαντικό για ένα άτομο πώς ο κανόνας του σχετίζεται με τον κανόνα των άλλων. Αν οι νόρμες είναι ίσες, τότε ένα άτομο, έστω και με μικρότερη αμοιβή, αισθάνεται δικαιοσύνη, αφού σε αυτή την περίπτωση υπάρχει ισότητα.

Ο Adams προσδιορίζει 6 πιθανές ανθρώπινες αντιδράσεις σε μια κατάσταση ανισότητας:

Ένα άτομο μπορεί να αποφασίσει μόνος του ότι είναι απαραίτητο να μειώσει το κόστος, δεν χρειάζεται να εργαστεί σκληρά και να ξοδέψει μεγάλη προσπάθεια. Το αποτέλεσμα της ανισότητας είναι η μείωση της ποιότητας της εργασίας.

Το άτομο μπορεί να προσπαθήσει να αυξήσει την ανταμοιβή. Θα απαιτήσει υψηλότερο μισθό.

Ένα άτομο μπορεί να επαναξιολογήσει τις δυνατότητές του. Μπορεί να αποφασίσει ότι σκέφτηκε λάθος για τις ικανότητές του. Ταυτόχρονα, το επίπεδο της αυτοπεποίθησής του μειώνεται.

Η αντίδραση στην ανισότητα μπορεί να είναι μια προσπάθεια του ατόμου να επηρεάσει τον οργανισμό και τα άτομα που συγκρίνονται, είτε για να τα αναγκάσουν να αυξήσουν το κόστος είτε να μειώσουν την αμοιβή τους.

Ένα άτομο μπορεί να αλλάξει για τον εαυτό του το αντικείμενο σύγκρισης, αποφασίζοντας ότι το άτομο ή η ομάδα προσώπων με τα οποία συγκρίνεται βρίσκονται σε ειδικές συνθήκες.

Ένα άτομο μπορεί να προσπαθήσει να μετακομίσει σε άλλο τμήμα ή ακόμα και να εγκαταλείψει τον οργανισμό εντελώς.

2) Η έννοια της συμμετοχικής διαχείρισης. Αυτή η έννοια προέρχεται από το γεγονός ότι εάν ένα άτομο σε έναν οργανισμό ενδιαφέρεται να συμμετάσχει σε διάφορες ενδο-οργανωτικές δραστηριότητες, τότε εργάζεται με μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, καλύτερα, πιο αποδοτικά και παραγωγικά. Πιστεύεται ότι η συμμετοχική διαχείριση, δίνοντας στον εργαζόμενο πρόσβαση στη λήψη αποφάσεων για θέματα που σχετίζονται με τη λειτουργία του στον οργανισμό, παρακινεί το άτομο να κάνει καλύτερη δουλειά. Δεν συμβάλλει μόνο στο γεγονός ότι ένα άτομο κάνει καλύτερη δουλειά, αλλά επίσης οδηγεί σε μεγαλύτερες αποδόσεις, μεγαλύτερη συνεισφορά ενός μεμονωμένου εργαζομένου στη ζωή του οργανισμού (υπάρχει πληρέστερη χρήση των δυνατοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού του οργανισμού ).

©2015-2019 ιστότοπος
Όλα τα δικαιώματα ανήκουν στους δημιουργούς τους. Αυτός ο ιστότοπος δεν διεκδικεί την πνευματική ιδιοκτησία, αλλά παρέχει δωρεάν χρήση.
Ημερομηνία δημιουργίας σελίδας: 20-08-2016