Повний лад: Як японський погляд на речі може поліпшити життя. Західний стиль менеджменту

Японці завжди послідовні. Вони вважають почесним довести справу до досконалості. Навіть якщо ти двірник, не скаржся на долю, а шліфуй свої навички. Японці не змінюють місця роботи у пошуках ідеального, вони можуть втілити свої мрії в реальність будь-де. Вся річ у підході. І він називається Кайдзен.

Чому б не повчитися у японців і не спробувати їх метод управління? Ми адаптували інформацію так, щоб ви могли застосувати знання за межами офісу.

Аналізуйте свою діяльність, вносячи зміни у процес. Таким чином ви постійно покращуватимете методи своєї роботи. Це вірний шлях, тому що мета Кайдзена - постійне вдосконалення.

Життя

Принцип Кайдзен підходить для будь-якої сфери. Наприклад, ви хочете почати здоровий спосіб життя.

1. Акуратність

Виділіть півгодини, коли вас ніщо не відволікатиме. Сядьте, поділіть листочок на дві частини та запишіть в одну колонку все, що вам заважає, а в другу те, що допомагає.

2. Порядок

Складіть , в яке увімкніть все корисне: прогулянка в обід, скандинавська ходьба в парку, їзда велосипедом. Також ви можете зробити список тих речей, яким ви повинні приділити увагу. Наприклад, сформуйте графік відмови від шкідливої їжі та включення до раціону корисних продуктів. Робити це потрібно поступово, інакше організм збунтується, вимагаючи дозу простих вуглеводів, до якої він звик.

3. Чистота

Підтримувати чистоту дуже важливо, хоч би які цілі ви ставили перед собою. У захаращеному приміщенні людина втрачає необхідний настрій. До того ж прибирання можна перетворити на підготовчий етап фізичного навантаження. Або зробіть з неї медитативний процес, коли потрібно зосередитись виключно на фізичних діях та повністю очистити голову від думок.

4. Стандартизація

А тепер настав час перетворити всі зміни на систему. Просто дотримуйтесь графіка і він стане основою вашого способу життя.

5. Дисципліна

Слідкуйте за собою і позбавляйтеся тяги до старих звичок. Спочатку дається нелегко: довкола стільки спокус, що утриматися важко. Удосконалюйтеся, знаходячи нові способи зробити свою реальність кращою.

Життя

Принцип Кайдзен підходить для будь-якої сфери. Наприклад, ви хочете почати здоровий спосіб життя.

1. Акуратність

2. Порядок

3. Чистота

4. Стандартизація

5. Дисципліна

5 принципів, що забезпечили успіх японської моделі управління та продовжують удосконалювати світ

Японці завжди були, є та будуть дуже послідовними. Коли я дивилася документальний фільм Jiro dreams of sushi, він мене дуже вразив. Особливо розповідь Джіро Воно про те, що в них вважається почесним довести будь-яку справу до досконалості. Навіть якщо ти працюєш двірником, ти не мусиш скаржитися на долю, а мусиш довести свої навички роботи до досконалості. Японці не скачуть з роботи на пошукову роботу ідеальної, вони можуть з будь-якої роботи в результаті зробити роботу своєї мрії. Тому що вся річ у підході.

Чому б знову не повчитися в японців і не спробувати їх метод управління, який вони використовують у своєму менеджменті, застосувавши його не лише до роботи, а й до себе? Я пошукала інформацію про цю систему в інтернеті та постаралася вибудувати з корпоративного підходу більш індивідуальний.

Кайдзен, кайдзен (яп. кайдзен?, Ромадзі Kaizen; зустрічається невірний варіант «кайзен») - японська філософія або практика, яка фокусується на безперервному вдосконаленні процесів виробництва, розробки, допоміжних бізнес-процесів і управління, а також всіх аспектів життя.

Основа методу Кайдзен складається з 5 ключових елементів, "5 S":

Seiri- акуратність
Seiton- Порядок
Seiso- Чистота
Seiketsu- стандартизація
Shitsuke- дисципліна

Ці принципи можна підлаштувати під свою роботу, і під своє життя. Після закінчення Другої Світової Війни саме завдяки застосуванню цієї методики багатьом японським компаніям, у тому числі і Toyota, вдалося швидко відновитися та наздогнати втрачені потужності.

Робота

Якщо ви вирішили спробувати застосувати 5 принципів Кайдзен до своєї роботи, тоді ці 5 пунктів повинні зайняти своє почесне місце прямо перед вашим носом і висіти там, доки їх виконання не стане основою вашої роботи.

1. Сортування.Ви повинні сісти, добре подумати та скласти список того, що ви хочете покращити і те, що на вашу думку заважає працювати ефективніше. Цей принцип свідчить, що працівник не повинен виконувати нічого зайвого, робити не свою роботу. Які справи найменше ставляться до вашої основної роботи?

Якусь частину можна скоротити до мінімуму (перевірка пошти, робота з документами), деякі можна делегувати тому, до чиєї спеціалізації вони більше належать.

Наприклад, у деяких фірмах прийнято, щоб менеджери з продажу самі розраховували вартість проданих послуг, виставляли рахунки та укладали договори. Хоча насправді рахунки та розрахунок вартості – це справа бухгалтерії, а договори – юридичного відділу або знову ж таки, бухгалтерії. Іноді здається, якщо ви зробите все це самі, буде швидше і не треба буде бігати на уклін до бухгалтерів. Ця частина, чомусь, усіх засмучує, а іноді й лякає найбільше. Але насправді якщо правильно організувати процес і донести до цих відділів, що, загалом, це їхня робота, справа піде набагато швидше.

Подумайте, що зайве, і позбавтеся цього. І подумайте над тим, які прості зміни можна зробити в робочий процес. Як океан складається з крапель, так і глобальні зміни починаються з невеликих змін.

2. Вибудовування та встановлення порядкуПісля того, як ви відкинули все зайве, ви можете упорядкувати процес роботи, вибудувавши справи у необхідному порядку. Добре буде, якщо ви хоча б кілька перших тижнів вестимете щось на зразок свого робочого щоденника, в якому записуватимете виконані справи, час, у який вони виконувались, кількість часу, який пішов на їх виконання, і відзначатиме їхню пріоритетність. У результаті може виявитися, що на найважливіші справи у вас йде найменше часу, а рутина з'їдає найбільше, хоча іноді здається, що простіше спочатку сісти, наприклад, за складання планів на день (тиждень, місяць), щоб розхитатися, а потім вже розігрівшись виконувати найважливіше. У результаті може вийти, що ви знову не встигаєте виконати найважливіше.

Якщо ж ви знаєте, що у вас зазвичай доводиться 2-3 складні важливі справи, краще поставити їх на час, коли ваша продуктивність на піку. Ми вже публікували статтю про “префронтальні понеділки” і, можливо, цей варіант саме для вас.

3. Прибирання або полірування.Після закінчення робочого дня не забувайте забирати свій офісний стіл і класти все на свої місця. Знайти потрібні речі та документи набагато простіше, коли все лежить там, де має.

Порядок потрібно наводити не лише на робочому столі, а й у своїй голові. Для цього краще виділити кілька хвилин, зазирнути в свій робочий щоденник і підбити підсумки, внести необхідні нотатки і забути про роботу, коли опинитеся за порогом свого офісу. Тому що наступного ранку ви повинні прийти на роботу з ясною головою і свіжими думками. Про користь відволікання від завдання і повернення до неї через деякий час ми теж неодноразово писали. Так у вас набагато більше шансів знайти цікаве та свіже рішення.

4. Стандартизація (систематизація).Після того, як ви позбавилися справ, виконання яких не входить у ваші обов'язки, вибудували свій робочий процес і розклали все по поличках не тільки на робочому місці, а й у себе в голові, настав час зробити з цього систему. Тобто щоранку ви повинні виконувати все за цією схемою. Дотримуйтесь її, і ви побачите результати.

5. Підтримка практики.Коли перші 4 процеси виконуються, вони стають для вас новим способом роботи. Ви повинні дотримуватися наміченого шляху і не відкочуватися назад, до старих звичок та методів.

Думаючи про новий метод, ви, швидше за все, думатимете про те, як які зміни можна внести для підвищення ефективності. І таким чином ви знову переглядатимете перші 4 аспекти, вносячи зміни до процесу. Таким чином, ви постійно вдосконалюєте методи своєї роботи. І це - вірний шлях, тому що основна мета Кайдзен - це постійна, безперервна досконалість.

Достатньо бути попереду лише на крок. Постійно

До речі, про застосування цього методу в бізнесі гуру кайдзен, Масаакі Імаї, чия книга «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній» досі залишається бестселером ділової літератури, розповів і в своєму інтерв'ю російським читачам. Фрагмент цього інтерв'ю, опублікованого журналом “Свій бізнес”, багато що прояснює.

Відповідно до системи кайдзен, вдосконалення всіх процесів у компанії має відбуватися безперервно. Чому покращаннями потрібно займатися щодня?

Справді, є такі керівники, які надають перевагу епізодичнім поліпшенням. Ми ж вважаємо: якщо ми зробили щось учора, то негайно маємо поставити собі запитання: «А що ми покращуватимемо сьогодні? Або завтра?".

У компанії Toyota система кайдзен почала застосовуватися 60 років тому. З того часу всі її співробітники щодня займаються поліпшеннями. Уявіть, яких висот ви можете досягти, якщо протягом десятків років щодня робите щось, що дозволяє підвищити ефективність роботи! Досвід Toyota підтверджує це: компанія досягла неймовірних успіхів у бізнесі.

Компанія вийшла на лідируючі позиції у своєму секторі, і сьогодні з нею дуже важко конкурувати. Останнім часом споживачі стають дедалі більш вимогливими. Тому умови, в яких працюють компанії, посилюються. А в майбутньому на нас чекає ще більш сувора конкуренція. Тому тим, хто хоче досягти успіху, залишається лише одне: завжди йти на крок попереду конкурентів.

Мені у зв'язку з цим згадується анекдот про американського та японського бізнесменів, які вирушили на сафарі до Африки. Вони приїхали до савани і почали фотографувати місцеву красу. Захоплені цим, вони далеко втекли від своєї машини. Коли ж бізнесмени збиралися йти назад, через кущі вдалині вискочив величезний лев. Японець, не звертаючи на лева ніякої уваги, дістав кросівки і почав перевзутися.

"Що ви робите?!" — здивовано спитав американець. "Хіба ви не бачите - перевзуюся!" - спокійно відповів японець. Американець здивований: «Ви подивіться, як далеко наша машина! Щоб лев недогнав нас, треба не перевзуватися, а тікати!». На що японець відповідає: «Щоб врятуватися, мені треба випередити вас всього на один крок!». Система кайдзен допомагає цього досягти.

- А хіба це можливо - щодня вигадувати та реалізовувати якісь серйозні покращення?!

Поліпшення можуть бути невеликими, і кожне окремо, можливо, буде не так помітно. Але разом вони дадуть значний ефект. Наведу приклад.

На одному з підприємств Matsushita вчасно обідньої перерви на всі столи ставилися великі чайники, і кожен співробітник міг випити стільки напою, скільки захоче. Офіціантки компанії зауважили, що кількість чаю, випитого за різними столами, дуже різниться. Потім вони виявили, що зазвичай одні й самі клієнти сідають на певні місця. Зібравши та проаналізувавши дані за кілька днів, офіціантки встановили, скільки саме чаю треба подавати на кожен стіл. В результаті вони вдвічі знизили витрати заварювання. З погляду заощаджених грошей економія була нікчемною. Проте за підсумками року ці офіціантки здобули золоті медалі від президента корпорації.

Адже саме такі покрокові покращення в сукупності призводять до значних стратегічних перемог. У гірших компаніях співробітники зосереджені виключно на підтримці існуючих процесів — вони день у день роблять ті самі операції, не замислюючись про їх удосконалення. У тих компаніях, де застосовується Кайдзен, все по-іншому.

Щоразу, коли людина бачить якусь можливість зробити свою роботу краще, вона має впровадити ці зміни та відповідним чином змінити стандарти виконання окремих операцій. Якщо в компанії застосовується кайдзен, то чисельність штату може бути меншою на 10-20%, інколи ж і на 50%.

У більшості компаній вважають за краще займатися поліпшеннями не поступово, а одразу — проводячи глобальні перетворення за допомогою інновацій. У чому ж мінуси такого підходу?

Щоденні покращення не вимагають серйозних фінансових витрат. Для здійснення кайдзен всього і потрібно, щоб люди використовували свій розум і концентрували увагу на виконуваних роботах. У цьому процеси кайдзен часто непомітні чи ледь помітні, які результати рідко виявляються відразу. Глобальні інновації завжди вимагають великих інвестицій для купівлі нових технологій, обладнання.

Тому, перед тим як думати про інновації, спочатку краще скористатися існуючим потенціалом, впроваджуючи кайдзен. Багато японських компаніях топ-менеджери говорять робітникам: «Ми не можемо виділити великий бюджет для реалізації ваших пропозицій. Але ви все одно маєте займатися цими покращеннями».

У 1970-ті компанією Toyota керував дуже талановитий топ-менеджер — пан Таїті Оно. Він завжди вірив у силу та талант своїх підлеглих і був упевнений у тому, що якщо дати їм необхідні повноваження, то вони зможуть вирішити будь-які проблеми. Він часто застосовував такий підхід. Наприклад, Toyota ставила за мету виробляти 100 одиниць продукції на годину. Тоді Воно давав своїм інженерам такі ресурси, які дозволяли випускати лише 90 одиниць, але вимагав від них виробляти всі 100. Так як вони не могли відразу зробити це, то їм доводилося працювати понаднормово, або терміново вигадувати якесь поліпшення, що дозволяє впоратися з поставленим завданням. Коли інженери нарешті винаходили спосіб вирішення проблеми, він знімав із цієї виробничої лінії десять відсотків робітників і перекидав їх на іншу ділянку. А від тих, хто залишився, знову вимагав виробляти 100 одиниць продукції.

Чи це означає, що в системі кайдзен інновації відкидаються як такі? Дивлячись на передові японські компанії, цього не скажеш.

Для розвитку компанії потрібна як система кайдзен, і інновації. Саме поєднання цих двох підходів дозволяє досягти найкращих результатів. Уявіть собі: за допомогою Кайдена ви поступово піднімаєтеся вгору. Потім робите великий "стрибок" - впроваджуєте інновацію. Потім із цієї нової висоти знову продовжуєте поступовий рух вгору — і знову робите ривок.

В результаті ви опиняєтеся вище за тих, хто застосовує тільки інноваційний підхід і рухається одними стрибками. Крім того, система, створена в результаті впровадження інновації, неминуче деградує, якщо не докладати зусиль спочатку для її підтримки, а потім і для вдосконалення. Ефект від інновації поступово знижується через гостру конкуренцію та старіння стандартів. Кайдзен допомагає забезпечити неухильне піднесення.

Ці “5S” можна підлаштувати під будь-який аспект життя. Наприклад, ви хочете почати здоровий спосіб життя.

Перше "S".Ви сідаєте, ділите листочок на дві частини і записуєте в одну колонку все, що вам заважає, а в другу - те, що допомагає.

Друге "S".Після визначення всіх позитивних і негативних моментів, ви складаєте собі розклад, який включаєте все корисне (прогулянка в парку, вихід на пішу прогулянку в обід і т.д. і т.п.). Крім складання "розкладу здоров'я", ви можете просто скласти список того, що ви повинні почати робити. Наприклад, складіть собі графік зниження вживання шкідливої їжі до мінімуму та поступового введення корисних продуктів у свій денний раціон. Робити це потрібно поступово, інакше організм, а за ним і сила волі просто збунтується, вимагаючи дозу цукру і простих вуглеводів, до якої він звик.

Третє "S".Якщо чесно, то мені складно провести аналог до цього S, але якби я робила це для себе, я просто включила б цей пункт, як “Прибирання”. Підтримання чистоти та порядку дуже важливо, щоб ви не намагалися зробити. Це стосується і роботи, і життя. Тому що в захаращеному приміщенні людина втрачає сили та необхідний настрій. До того ж, прибирання можна перетворити на початковий етап фізичних вправ або зробити з неї медитативний процес, коли потрібно зосередитись виключно на фізичних діях та повністю очистити голову від думок.

Четверте "S".А тепер настав час перетворити всі зміни на систему. Просто дотримуйтесь створеного графіка, і він стане вашим звичним способом життя

П'яте "S".Слідкуйте за собою і позбавляйтеся спокус повернутися до колишнього, легшого життя. Спочатку здоровий спосіб життя дається дуже нелегко, тому що навколо стільки спокус, що втриматися важко. І вдосконалюйтесь, знаходячи все нові й нові способи зробити своє життя кращим.

Перечитавши величезну кількість матеріалу, я зрозуміла, що систему Кайдзен можна підлаштувати під будь-що. Головне дотримуватися основних правил - позбавлятися непотрібного, вибудувати систему і постійно її вдосконалювати!

Довідка

Компанії, які використовують цю систему, підвищують рентабельність та конкурентоспроможність свого бізнесу, обходячись без великих капіталовкладень. Вона дозволяє підняти продуктивність праці на 50-100% і більше. Ця система називається "кайдзен" (від японських слів KAI - "зміна" і ZEN- "хороший", "на краще"). Кайдзен - це постійне прагнення до вдосконалення всього, що ми робимо, втілене у конкретні форми, методи та технології. Цей метод використовують видатні компанії: Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Технологія бережливого виробництва кайдзен (Kaizen, яп. безперервне поліпшення) - Комплексна концепція, що охоплює філософію, теорію та інструменти менеджменту, що дозволяє досягти переваги в конкурентній боротьбі на сучасному етапі.

У практиці системи менеджменту це поняття має синонім – безперервний процес удосконалення (нім. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process). В економічному сенсі концепція відноситься, як правило, до дій з безперервного покращення всіх функцій підприємства, від виробництва до менеджменту. Кайдзен - поняття, похідне від японських слів kai = зміна, і дзен = добре або на краще. Кайдзен був запроваджений спочатку на кількох японських підприємствах під час відновлення економіки після Другої світової війни і відтоді поширюється на підприємства всього світу. Найвідоміший практичний додаток даної концепції було розроблено для японської корпорації Toyota Motor Corporation. Вона лежить в основі методу Загального менеджменту якості(англ. - TQM, Total Quality Management) і включає заходи щодо запобігання марнотратству (), інноваційну діяльність і роботу з новими стандартами.

Ідеї системи кайдзен () викладено Масаакі Імаїа в однойменній книзі, яка вийшла друком в Англії в 1986 році. Основні з них:

«Кайдзен виходить із того, що немає підприємства без проблем. Кайдзен допомагає вирішити ці проблеми шляхом розвитку такої культури праці, коли кожен працівник не штрафується за проблему, а вручається, що її не буде».

"Кайдзен-стратегія ґрунтується на визнанні того, що менеджмент, метою якого є отримання прибутку, повинен ставити своїм завданням задоволення клієнта та його вимог".
"Кайдзен - це стратегія вдосконалення, орієнтована на клієнта".
«Кайдзен виходить із того, що вся діяльність підприємства у результаті має вести до підвищення задоволеності клієнта. При цьому відрізняється філософія внутрішнього та зовнішнього клієнта».

Переконливим доказом ефективності концепції ощадливості є порівняння рівня раціоналізаторства на підприємствах у Японії та у західних країнах. Для порівняння: 1989 року в Японії було впроваджено 83% усіх раціоналізаторських пропозицій, тоді як у Німеччині – 40%, а в США – лише 30%. У Німеччині одного працівника на рік припадає 0,15 раціоналізаторських пропозицій, тоді як у Японії цей показник становить понад 30.

При НПУ в центрі знаходиться людина зі здібностями та знаннями, які є найважливішим капіталом компанії. До цього можна додати, позитивне сприйняття організацією проблем, оскільки є стимулом до поліпшень. На передньому плані стоїть не питання про винуватців проблем, а спільні зусилля щодо їх фундаментального вирішення. Чи не покарання за помилки минулого, а можливості покращення на користь спільного майбутнього повинні керувати мисленням компанії. Бажання пізнавати справжні проблеми та надовго їх усувати є вирішальним!

Таким чином, команда співробітників розглядається як джерело мотивації, ідентифікації, ментальної енергії, синергії та креативності. НПУ позначає безперервну, систематичну та послідовну роботу з:

встановлення та переслідування цілей,
усунення перешкод,
пошуку можливостей покращення,
запобігання марнотратству за допомогою всіх співробітників на всіх рівнях, у всіх відділах, цехах та офісах.

Елементи Кайдзен

Для нормальної та ефективної роботи з виробництва потрібно створити відповідні умови. Тому Kaizen базується на п'яти важливих моментах.

Командна праця.Усі співробітники повинні командно працювати, досягаючи спільної мети. Вони зобов'язані робити все, що потрібно для блага колег та свого роботодавця-компанії. Передбачається постійний інформаційний обмін, взаємне навчання, виконання обов'язків у строк та ін.
Персональна дисципліна.На будь-якому підприємстві дисципліна важлива. Вона забезпечує досягнення успіху. Основа кайдзена - самодисципліна, що включає управління своїм робочим часом, рівнем якості роботи, виконання вимог, дотримання регламентів та ін.
Моральний стан.Необхідно, щоби співробітники зберігали свій підвищений моральний дух. Тому керівництво має впроваджувати систему результативної мотивації, створювати хороші умови до роботи, передбачити всі моменти, пов'язані із забезпеченням своїх співробітників усім необхідним.
Гуртки якості.На підприємстві слід організувати гуртки якості, до яких входять працівники різних рівнів. Такі гуртки дають змогу здійснювати обмін ідеями, вміннями, навичками, всім тим, що потрібно для командної роботи. Функціонування гуртків якості дозволяє співробітникам під час обміну інформацією проводити оцінку своїх досягнень і прагнути вищих результатів у роботі.
Пропозиції щодо покращення.Керівництву необхідно забезпечити, щоб кожен співробітник міг внести свої пропозиції, незалежно від посади. Навіть абсурдні пропозиції мають прийматися та розглядатися.

Принципи Кайдзен

Основні:

1.Організація робочого місця (Гемба), Для чого використовуються методи 5S:

Seiri - визначення того, що не потрібно в роботу;
Seiso – забезпечення чистоти робочого місця, використовуваного устаткування;
Seiton - упорядкування всього того, що використовується в роботі;
Seiketsu - дії зі стандартизації перших 3-х кроків;
Shitsuke – підтримка встановленого керування робочим місцем.

2. Усунення невиправданих втрат, пов'язаних з:

Непотрібним рухом;
Зайвим очікуванням;
неправильною організацією техпроцесів;
Транспортуванням;
Дефектами, шлюбом;
Зайвими запасами;
Перевиробництвом.

3. Стандартизаціяяка дозволяє створити основу для стабільності в роботі. Впровадження стандартів має відбуватися всіх рівнях. Їх удосконалення здійснюється за циклом PDCA.

Важливо! Для ефективного впровадження системи кайдзен необхідно використовувати інші інструменти ощадливого виробництва, включаючи методику канбан .

Безперервний процес удосконалення

Безперервний процес удосконалення– це вивчення нових методів і , а й інша форма співробітництва. Більше самоорганізації на місцях з допомогою здібних співробітників, більше особистої відповідальності всіх учасників, більше розвитку інноваційного потенціалу для підприємства. Причому, додаткового значення набувають вимоги до менеджменту. Поряд із професійною та методичною компетенцією успіх залежить від наявності у менеджерів соціальної компетенції. Процес зміни поглядів відбувається «згори донизу», і найкращою гарантією успіху за допомогою НПУ є зразковий лідируючий менеджмент. Необхідні зміни у підході до роботи проводяться менеджментом, показуючи приклад співробітникам, які пізнають ці зміни та переймають їх. Економічними та соціальними цілями процесу kaizen (ощадливе виробництво) є цілі.

На підприємствах, що використовують технологію кайдзен, безперервний процес удосконалення становить важливу частину функціонування виробничого менеджменту. Він охоплює:

організацію (організаційну структуру, розподіл відповідальності, координацію, механізм контролю);
керування (розмежування цілей, вибір тематики, формування команди);
кваліфікаційні заходи (поведінковий тренінг, методичний тренінг);
систематику (регулярність, документування, охоплення робочих бригад, інструменти);
заохочувальна система (заохочення раціоналізаторства, спеціальні системи морального та матеріального заохочення).

Книги та матеріали про стратегії Кайдзен почали публікуватися англійською з 1995 року. Незважаючи на запевнення Європейського Японського центру про те, що знання про систему Кайдзен на Заході поширені досить широко, ці матеріали були написані не японськими, а західними фахівцями і давали вельми поверхове розуміння підходу Кайдзен. .

Поява в 2004 і 2005 роках перекладу російською мовою двох книг про Кайдзен «Кайдзен: ключ до успіху японських компаній» і «Гемба Кайдзен: шлях до зниження витрат і підвищення якості», написаних японцем Масаакі Імаї, дають більш глибокі знання про систему та дозволяють застосовувати її ідеї до організації часу. (Див. рецензію в газеті «Комерсант. Гроші», № 17, травень 2005 р.)

Кайдзен - це розроблений в Японії підхід до організації діяльності, заснований на:

здоровому глузді;
самодисципліні;
порядку;
економії.

Такий підхід багато в чому збігається із сучасною позицією технологій організації власної діяльності в часі. Так:

здоровий глуздвключає опору на реальність;
самодисциплінавиражена в нормах та розкладах;
порядокявляє собою процес діяльності, підданий реінжинірингу та впорядкування;
економіязнаходить відображення в усуненні втрат часу.

Що таке дійсність? Реальність може бути виміряна показниками, продуктивністю, якістю та ін. Але що робити з цими показниками?

Підхід до організації часу з погляду Кайдзена - це використання та аналіз статистичних даних. Така методологія вимагає, щоб ситуації та проблеми, що вивчаються, були виражені в чисельній формі. Завдяки цьому Ви звикаєте працювати з достовірними даними, не керуючись інтуїцією та внутрішнім голосом. Вирішуючи статистичну проблему, при зборі даних доводиться постійно звертатися до її джерела, такий підхід сприяє формуванню процесного мислення.

Опора на реальність передбачає порятунок від ілюзій, що в результаті наших зусиль ми, можливо, і не так, як хотілося, але все ж таки просуваємося вперед. Відсутність чітких термінів, ясних нормативів, заміна жорстких планів сумнівним передбаченням створює самообман.

Наприклад, цього місяця було багато святкових днів, нас підвели погодні умови, ми не отримали вчасно матеріали від постачальників – це типові відмовки та виправдання провалів у поєднанні з виправданням, мовляв: «Усі ми люди».

У нас є арсенал стереотипних реакцій для пояснення того, чому наш спосіб життя, стиль поведінки та розумові моделі не дають бажаних результатів.

Виправдання служать на формування впевненості у майбутньому, як компенсації сьогоднішніх незадовільних результатів.

Щоб змінити показники діяльності, слід докласти зусиль до поліпшення перебігу самого процесу. Для цього необхідні метрики та стандарти (еталони) як для процесів, так і для результатів.
"Якщо ми маємо справу з удосконаленням (improvement), нам слід працювати з показниками, орієнтованими на процес".

Процесний підхід до діяльності передбачає у пошуках причин виникнення проблем звертати увагу на весь ланцюжок процедур, що становлять процес. Для цього використовують техніку багаторазового повторення питання: «Чому?», так можна виявити послідовність обставин, одна з яких буде визначальною.

приклад.
Чому відбулася затримка публікації статті?
Тому що роботу над статтею не було завершено вчасно.
Чому стаття була готова до призначеного терміну?
Тому що робота над статтею перервалася і не була продовжена вчасно.
Чому робота була продовжена пізніше за призначений термін?
Тому що первинний екземпляр із внесеними поправками не був доступний для обробки в офісі у понеділок.
Чому екземпляр не був доступний?
Тому що автор працював із ним на вихідних та залишив на дачі.
Чому автор залишив статтю на дачі?
Тому що там було порушено порядок.

Таким чином, причиною, яка призвела до затримки публікації, було порушення порядку. Усунути причину можливих затримок, у разі, означає навести порядок. Нагадаємо, що порядок - одне з основних положень методики Кайдзен.

У концепції Кайдзен акцент робиться на «людський фактор» на те, що люди постійно повинні шукати можливості для покращення своєї діяльності.

Таким чином, Кайдзен цікавий для персональної організації діяльності такими складовими:

орієнтацією на процес, а чи не на результат;
використанням статистичних данихпри аналізі діяльності та прийнятті рішень;
застосуванням циклівпідтримки існуючого рівня діяльності та внесення змін (цикли SDCA: стандартизуй, виконуй, перевіряй, впливай і PDCA: плануй, виконуй, перевіряй, впливай).

Будь-яка діяльність - це фактично послідовність процесів. Опис діяльності людини у вигляді процесів та їх складових допомагає більш глибокому розумінню ситуації, що склалася, того, що з ними насправді відбувається.

Побудова процесів діяльності та їх складових - це найкраще рішення у світлі розуміння того, що відбудеться в майбутньому. Правильно побудована послідовність дій стає основою реальних планів.

Процеси є повні та цілісні потоки роботи. Їх можна описати на різних рівнях деталізації (процедури, завдання, операції), але вони завжди мають початок, певну послідовність кроків та чітко визначене завершення.

Ми визначаємо процес.
Процеслогічний, послідовний, обмежений за часом набір взаємопов'язаних процедур, який споживає ресурси та забезпечує специфічний результат, який найчастіше розмитий у часі. Процес описує алгоритм виконання заходів, з урахуванням їхньої логічної та тимчасової впорядкованості.

Можливе виділення підпроцесучастини процесу, яка виконує специфічну роль у забезпеченні функціонування основного процесу.

Процедуридії, що виконуються в рамках процесу або підпроцесу. Процедури описуються алгоритмах виконання. Алгоритми містять перелік завдань, які вирішуються у межах процедури. Процедури також визначаються стандартами виконання.

Завдання¦ окремі елементи процедури.

Операції (дії)найдрібніша складова діяльності, що має найбільш просту і конкретну форму; найкоротша за часом складова процесу, що не підлягає подальшому дробленню.

Визначивши, яка подія вважається початком процесу, а яке його завершенням, можна оцінити тривалість всього процесу.

Для опису ПД використовують такі кроки:

інвентаризація існуючої інформації (збір та обробка);
визначення та вивчення поточних процесів (виділення окремих процесів, розподіл їх за основними групами, короткий опис кожного процесу);
вибір процесів, що потребують документування (за критеріями: періодичності виконання процесу, його тимчасового обсягу, необхідної результативності, фінансової значущості, ставлення до життєвих цінностей);
затвердження рівня деталізації наступного документування (визначення того, чи документуватимуться операції (дії) чи достатньо фіксуватимуть виконання завдань, або навіть процедур, визначення метрики документування);
вибір методики документування (загальний огляд процесів, принципова та детальна схеми процесу, схема управління процесами).

Документувати, описувати процес марно, якщо в ньому міститься багато порушень і варіабельності.

усвідомити, що із складових процесу обов'язково, що зайве, і відмовитися від непотрібних елементів;
впорядкувати заходи, що залишилися, тобто, можливо, переформувати послідовність процедур, завдань та операцій;
отриману впорядкованість перевіряти та коригувати щодня;
стандартизувати, тобто. документально закріпити цей процес.

Візьмемо, наприклад, процес укладання договору.

Стабілізація процесу:

Виключаємо перший пункт, т.к. для складання типового договору необов'язково знати господарський кодекс.
Пункт 8 приєднуємо до пункту 1, після чого зникає потреба у пункті 9.
Пункти 4, 6 включаємо 5 пункт.
Вносимо тимчасові нормативи виконання пунктів.

Результативне управління на тактичному та оперативному рівні зводиться до підтримки та вдосконалення нормативів. Це означає, що треба не лише підтримувати чинні персональні нормативи (самодисципліна, порядок), а й покращувати процеси, щоб підняти нормативи на вищий рівень (а не ставити норматив, а потім шукати, як його досягти).

Процеси діяльності припускають встановлення та регулювання необхідних кількісних пропорцій часу між заходами, що входять до них. Для цього необхідно знати міру тимчасових витрат за кожним заходом та за процесами в цілому. Такий захід буде для цього заходу нормою. Розрахунок та встановлення норм часу здійснюється з урахуванням організаційних та психофізіологічних факторів, що є підставою для забезпечення нормальної інтенсивності праці. Норми визначаються дослідно-статистичним шляхом.

Характеристики нормативів за Кайзденом:

найкращий, найлегший спосіб виконати захід;
найкращий спосіб збереження накопиченого досвіду;
забезпечують встановлений (постійний) метод зміни показників;
показують відносини між причиною та результатом (відхилення, варіабельність, втрати);
служать основою для виконання поточної роботи та для вдосконалення;
допомагають запобігти повторенню помилок та мінімізують варіабельність.
Варіабельність може виникати через брак нормативів (вводимо нові). Якщо варіабельність збільшується при дотриманні нормативів, спочатку слід визначити причину, а потім переглянути і модернізувати норматив.

Кайдзен передбачає розпочинати заходи щодо поліпшення процесу з усунення втрат часу, де б вони не знаходилися.

Усунення втрат часу зазвичай полягає у припиненні того, що ми робили досі, тому для усунення таких дій не потрібні великі витрати (ТБ, телефонні розмови тощо).

Втрати часу визначити все легше в міру набуття відповідної навички, а тому втрати все легше виявляти та усувати.

Усі втрати призводять до збільшення тривалостей процесів, процедур, завдань, операцій.
Високий рівень самодисципліни, досягнутий у певний період, важко утримати. Самодисципліна зникає без залучення до неї, як процес.

Кайдзен-історія - це стандартизована форма для запису дій щодо поліпшення, вдосконалення діяльності:

вибір теми: методи вибору цієї теми, пріоритет (градація), терміновість;
розуміння проблеми у поточному стані, постановка цілей та метрики, одиниць та параметрів вимірювання;
збирання даних, спостереження;
аналіз зібраних даних для ідентифікації першопричини проблеми;
використання контрзаходів;
підтвердження ефективності контрзаходів;
встановлення або перегляд стандартів нормативів для того, щоб запобігти повторенню проблем;

ТМ-щоденник з удосконалення діяльності (за методом Кайдзен):

вибір процесів, які планується піддати поліпшенням;
розуміння процесу у поточному стані, постановка цілей, вибір метрики обліку використання тимчасового ресурсу;
документування процесів діяльності;
аналіз документування, робота з Циклом організації часу;
визначення контрзаходів на основі аналізу даних;
використання контрзаходів;
контроль ефективності контрзаходів;
встановлення або перегляд цілей чи стандартів нормативів для запобігання повторенню відхилень;
аналіз процесу та перехід до наступних кроків.

Незважаючи на те, що здоровий глузд вимагає скорочувати втрати часу, на практиці час витрачається на пошук складних і хитромудрих рішень проблем, що виникають. Створюється напруженість у роботі.

Робота, що виконується напружено, як правило, йде повільніше і призводить до багатьох помилок.

Щоб виконувати роботу невимушено, необхідно краще розуміння повсякденної діяльності. Стратегічні результати прямі наслідки процесів діяльності, що здійснюються щодня. Кайдзен називає процеси механізмами постачання результатів, і як наслідок, на довгострокові результати можна суттєво впливати лише вдосконалюючи процеси діяльності.

Бібліографія

Масаакі Імаї. Кайдзен: ключ до успіху японських компаній М.: Альпіна Бізнес Букс, Пріоритет, 2004, с. 271.
Масаакі Імаї. Гемба Кайдзен: шлях до зниження витрат та підвищення якості. М.: Альпіна Бізнес Букс, Пріоритет, 2005 р., с. 345.
Майкл Коленсо. Стратегія Кайдзен для успішних змін у створенні: еволюція і революція у створенні. М.: ІНФРА-М, 2002 р., с. 174.
Харрінгтон Джеймс, Есселінг К.С., Ван Німвеген Харм. Оптимізація бізнес-процесів: документування, аналіз, керування, оптимізація. СПб.: АЗБУКА, БМікро, 2002 р., с. 328.
Збірник «Управління – це наука і мистецтво». Емерсон Р. «Дванадцять принципів продуктивності». М.: Республіка, 1992 р., с. 352.
Васильченко Ю.Л. Документування процесів персональної діяльності. 18.03.2005 р.

Юрій Васильченко, червень 2005 р. Адреса документа на сайті:
Допускається без додаткового узгодження з автором публікація у безкоштовних інтернет-виданнях, за збереження цілісності тексту, включаючи справжнє повідомлення, та працюючих гіперпосилань. Публікація у платних інтернет-виданнях та паперових ЗМІ потребує погодження з автором.