Uticaj tima nastavnika na dječiji tim. Teza: Pedagoška komunikacija i uloga nastavnika u formiranju dječjeg tima

Tema: UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA OSOBLJA U FAZI ADAPTACIJE NA NOV POSAO

UVOD

Poglavlje 1

1.1 Koncept motivacije za rad u psihologiji

1.2 Psihološke karakteristike adaptacije na novo radno mjesto

1.3 Osobine motivacije zaposlenih u fazi adaptacije

Poglavlje 2. EKSPERIMENTALNO PROUČAVANJE MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI ADAPTACIJE

2.1 Ciljevi, hipoteza i zadaci studije

2.2 Dijagnostički alati studije

2.3 Rezultati studije i njihova psihološka analiza

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

DODATAK

UVOD

Danas su za efikasno funkcionisanje organizacije potrebni odgovorni i proaktivni zaposleni, visoko organizovani i koji teže radnoj samorealizaciji pojedinca. Samo oni ljudi koji su svjesni značenja svojih aktivnosti i teže ostvarenju ciljeva organizacije mogu očekivati visoke rezultate.

Svaka organizacija ima svoje ciljeve i ciljeve, među kojima su centralni proizvodnja proizvoda, proizvodnja materijalnih i duhovnih koristi, pružanje usluga. U skladu s njima, organizacija razvija svoje društvene vrijednosti i norme.

Novozaposleni obično ocjenjuje kompaniju u kojoj će morati da radi u prvim satima stupanja na novo radno mjesto, u skladu s tim se formira njegova unutrašnja motivacija koja utiče na ponašanje zaposlenog i proces njegove adaptacije kao cijeli. Adaptacija će biti uspješnija nego u više norme i vrijednosti tima prihvaća novi zaposlenik, što bolje i prije prihvati, asimilira svoje društvene uloge. što više preduzeće ispunjava potrebe i zahtjeve zaposlenika (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V.M. Shepel, itd.).

Motivacija zaposlenih u fazi adaptacije je jedno od centralnih mjesta u upravljanju kadrovima, jer je direktan uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenih na postizanje ciljeva organizacije u fazi njihovog ulaska u novo radno okruženje u suštini je glavni zadatak upravljanja osobljem. U savremenoj psihološkoj literaturi postoji velika raznolikost razne teorije i metode formiranja motivacije novozaposlenih, ali se ne uzima u obzir njihova unutrašnja motivacija koja se formira u prvim trenucima rada u organizaciji. Ne uzima se u obzir da prilikom ulaska u preduzeće osoba ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme, stavove ponašanja. U skladu sa njima, zaposleni postavlja zahteve prema organizaciji: uslove rada, platu, održavanje, mogućnosti rasta i društveno okruženje.

Relevantnost rada je da se u literaturi trenutno pitanje unutrašnje motivacije osobe tokom perioda adaptacije na novo radno mjesto praktično ne proučava. Trenutno ne postoje studije koje detaljno proučavaju ovaj problem, postoje samo radovi koji se odnose na problem ili ga usputno spominju.

U vezi sa relevantnošću definisan je cilj seminarski rad, koji se sastoji u proučavanju karakteristika motivacije osoblja u fazi adaptacije.

Predmet: karakteristike motivacije u fazi adaptacije.

Predmet: osoblje u fazi adaptacije na novo radno mjesto.

Hipoteza: pretpostavimo da postoji neka posebnost motivacije osoblja u fazi adaptacije na novi posao, koja se izražava u želji za uspostavljanjem društvenih kontakata i visokom nivou motivacije za postignuće.

1. Analizirajte književni izvori o problemu motivacije osoblja u periodu adaptacije

2. Provesti dijagnozu motivacije osoblja tokom perioda adaptacije

3. Otkriti karakteristike motivacije karakteristične za period adaptacije

Metode istraživanja: teorijska analiza literatura, testiranje, matematička obrada rezultata.

Metode istraživanja:

1. Mjerenje motivacije za postignuće (A. Mehrabian);

2. Skala motivacije odobravanja;

3. Upitnik terminalnih vrijednosti Senin I.G.

4. Orijentacijski upitnik orijentacije ličnosti (B. Bass)

Teorijski značaj nastavnog rada u generalizaciji i sistematizaciji teorijski materijal o problemu koji otkriva osobenosti interne motivacije zaposlenih u fazi adaptacije na novi posao.

Praktični značaj rada je da rezultati studije mogu biti korisni psiholozima, kadrovskim menadžerima i menadžerima.

Poglavlje 1. TEORIJSKI ASPEKT PROBLEMA MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI ADAPTACIJE NA NOV POSAO

1.1 Koncept motivacije za rad u psihologiji

Motivacija je proces navođenja osobe na određenu aktivnost uz pomoć intrapersonalnih i vanjskih faktora.

Postoji mnogo teorija motivacije. Sa stanovišta klasifikacije H. Scholza, čini se prikladnim podijeliti ih - ovisno o predmetu analize - u tri glavna područja:

1. Teorije zasnovane na specifičnoj slici ljudskog radnika.

2. Intrapersonalne teorije.

3. Teorije procesa. Teorije prvog smjera polaze od određene slike radnika, njegovih potreba i motiva; drugi - analizira strukturu potreba i motiva pojedinca i njihovo ispoljavanje; treće - izaći iz okvira pojedinca i proučavati uticaj na motivaciju različitih faktora sredine.

Među najjednostavnijim i najraširenijim (klasičnim) teorijama motivacije rada, koje se zasnivaju na specifičnoj slici osobe, spada koncept D. McGregora, nazvan "XY-teorija", koji uključuje dvije suprotne teorije: teoriju "X" i teorija "Y".

Teorija "X", koja u velikoj mjeri odražava glavne stavove W. Taylora, polazi od činjenice da:

1. Prosječna osoba lijen i sklon izbjegavanju posla;

2. Zaposleni nisu previše ambiciozni, plaše se odgovornosti i žele da budu vođeni;

3. Za postizanje ciljeva preduzeća potrebno je prisiljavati zaposlene da rade pod prijetnjom sankcija, ne zaboravljajući pritom na naknade;

4. Strogo vođenje i kontrola su glavne metode upravljanja;

5. Želja za sigurnošću dominira ponašanjem zaposlenih.

Prema ovim postulatima, prema ovoj teoriji, proizilazi da u aktivnostima vođe treba da dominira negativna motivacija podređenih, zasnovana na strahu od kazne.

Teorija "Y", koja je dodatak teoriji "X", zasniva se na suprotnim principima i uključuje sljedeće postulate:

1. Nespremnost za rad nije urođena osobina radnika, već posljedica loših uslova rada koji potiskuju urođenu ljubav prema poslu;

2. Uz povoljno, uspješno prošlo iskustvo, zaposleni su skloni preuzimanju odgovornosti;

3. Najbolje sredstvo ostvarivanje ciljeva organizacije - naknada i lični razvoj;

4. U prisustvu odgovarajućih uslova, zaposleni uče ciljeve organizacije, formiraju u sebi takve kvalitete kao što su samodisciplina i samokontrola;

5. Radni potencijal radnika je veći nego što se uobičajeno vjeruje. U savremenoj produkciji njihove kreativne mogućnosti se koriste samo djelimično.

Glavni praktični zaključak teorije "Y" je sljedeći: zaposlenima je potrebno omogućiti više slobode da pokažu samostalnost, inicijativu, kreativnost i stvoriti povoljne uslove za to.

Teorija međuljudskih odnosa E. Mayoa, Roethlisbergera i drugih je po svojoj orijentaciji prilično bliska teoriji "Y". Teorija se zasniva na sljedećim fundamentalnim idejama:

1. Motivaciju rada određuju prvenstveno društvene norme koje postoje u organizaciji, a ne fiziološke potrebe i materijalni podsticaji;

2. Najvažniji motiv visoka efikasnost aktivnosti - zadovoljstvo poslom, koje podrazumijeva dobru platu, mogućnost karijernog rasta (karijere), orijentaciju rukovodioca na zaposlene, zanimljiv sadržaj i promjenu posla, progresivne metode organizacije rada;

3. Za motivaciju produktivnog rada važni su socijalna sigurnost i briga o svakoj osobi, informisanje zaposlenih o životu organizacije, razvijanje komunikacije između hijerarhijskih nivoa organizacije, tj. vođe na svim nivoima i podređene.

Teorija međuljudskih odnosa je postala široko rasprostranjena, mnoge ideje teorije se danas široko koriste.

Općenito, teorije motivacije, koje daju opštu sliku osobe – zaposlenog, služe kao važne smjernice u njihovoj kreativnoj upotrebi. praktične aktivnosti u oblasti motivacije rada. Detaljnije, dublje hipoteze i zaključci o strukturi i korelaciji pojedinačnih motiva, njihovoj zavisnosti od situacije sadrže intrapersonalne i proceduralne teorije motivacije.

Među fundamentalne, klasične intrapersonalne teorije motivacije je teorija hijerarhije potreba koju je razvio A. Maslow. Autor teorije polazi od činjenice da svi ljudi stalno osjećaju neku vrstu potreba koje ih podstiču na djelovanje. Na osobu utiče čitav kompleks izraženih potreba, koje se mogu kombinovati u nekoliko grupa, raspoređujući ih po principu hijerarhije.

Maslow identificira pet glavnih grupa ljudskih potreba. :

1. Fiziološke potrebe. To uključuje potrebe za hranom, odjećom, skloništem, spavanjem, odmorom, seksom i tako dalje.

2. Sigurnosne potrebe. To uključuje i fizičku (zdravlje, sigurnost na radnom mjestu) i ekonomsku sigurnost (novčani prihod, sigurnost posla, osiguranje za starost i bolest).

3. Socijalne potrebe. Fokusiraju se na komunikaciju i emocionalne veze s drugima: prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi i prihvaćanje od nje.

UDK 159:331
BBC 88.8

Target. Proučavanje pitanja interakcije i međusobnog uticaja procesne motivacije za rad i društvenu psihološka adaptacija osoblje.

Metode. Teorijska analiza metoda za proučavanje motivacije zasnovane na upotrebi kvantitativnih i kvalitativne metode obrada podataka iz empirijske studije. Otkriven je odnos između proceduralne motivacije i socio-psihološke adaptacije.

rezultate. Sumirani rezultati empirijsko istraživanje provodi među radnicima socionomskih zanimanja. Otkrivene su sljedeće pravilnosti:

Zadovoljstvo poslom kao indikator motivacije odražava takve komponente u sistemu radne aktivnosti kao što su svijest o značenju rada i sposobnost snošenja lične odgovornosti za njegove rezultate, unutrašnja želja za aktivnošću i interesovanje za sadržaj rada;
· Usmjerenost na uspjeh u radnoj aktivnosti karakteriše i visok nivo motivacionog potencijala rada;
motivaciju za rad u velikoj mjeri određuju vrijednosne orijentacije zaposlenog;
· socio-psihološka adaptacija je usko povezana sa motivacionim potencijalom zadovoljstva poslom – zadovoljenje potrebe za profesionalnim rastom i sopstvenim dostignućima.

Scientific novost. Naučna novina leži u integrisani pristup proučavanju procesne motivacije i njenog uticaja na prilagođavanje pojedinca karakteristikama radne aktivnosti i osoblja organizacije.

Ključne riječi: autonomija , adaptacija , motivacija , povratna informacija , kadrovi , zadovoljstvo poslom , uspjeh u radu , vrijednosna orijentacija .

Razvoj moderne tehnologije postavlja nove izazove za psihološka nauka u oblasti unapređenja efikasnosti upravljanja, traženja dodatnih rezervi u implementaciji i samorealizaciji ljudskog kapitala .

Sve veće razumevanje uloge i značaja pojedinca u procesu rada podstiče naučnike da proučavaju spoljašnje faktore i unutrašnje determinante koje određuju aktivnost čoveka, motive njegove radne aktivnosti. Od posebnog interesa je proučavanje dinamike radne motivacije od početka karijere do sticanja profesionalnog statusa. Zaposlenik koji postiže visoke rezultate u profesionalna aktivnost, samopouzdan, prihvata sebe i druge, uživa ne samo u poslu, već iu drugim oblastima života, pokazuje istrajnost u postizanju svojih ciljeva i orijentisan je na uspeh, tj. ima visok nivo socijalne i psihološke adaptacije, posebno ako su glavni ciljevi profesionalne aktivnosti vezani za komunikaciju.

Motivacija je strukturna formacija koja uključuje motive (shvaćene prilično široko) i situacijske faktore (specifičnosti aktivnosti, složenost zadatka, stil upravljanja osobljem, utjecaj drugih ljudi). Intenzitet motivacije se može okarakterisati kao komponenta snage motiva i intenziteta situacionih determinanti.

Kako pokazuje analiza naučna literatura, indikatori motivacije za radnu aktivnost su: zadovoljstvo poslom, orijentacija ka uspjehu ili izbjegavanju neuspjeha, vrijednosne orijentacije u karijeri. Radna motivacija je usko povezana sa socio-psihološkom adaptacijom.

Adaptacija se, po pravilu, razmatra na organizmu, psihološkom i socio-psihološkom nivou, koji određuju specifičnosti adaptacije. Karakteristične karakteristike socio-psihološkog aspekta adaptacijske analize uključuju sljedeće:

visoka zavisnost od specifičnih socio-ekonomskih uslova;
njegovo determinisanje socio-kulturnim i istorijskim karakteristikama različitih zajednica;
posebno značenje komunikacija i priroda međuljudskih odnosa.

Na osnovu proizvodnih, igračkih i drugih oblika delatnosti formiraju se igračka, obrazovna, pravna, svakodnevna adaptacija i njeni drugi vidovi.

Motivacija osoblja, motivacija rada, profesionalna motivacija su pojmovi koji su po značenju dosta slični, direktno vezani za profesionalne aktivnosti, ali imaju i svoje karakteristične karakteristike.

Motivacija osoblja shvata se kao podudarnost ciljeva organizacije i motiva pojedinca da zadovolji potrebe svakog od subjekata; a takođe i kao kombinacija različitih metoda uticaja na osoblje da ispuni planirane zadatke organizacije i pojedinca.

Autori detaljne studije o menadžmentu M. Meskon, M. Albert i F. Hedouri motivaciju osoblja shvataju kao podsticaj za određeni tip ponašanja u cilju postizanja ličnih ciljeva i ciljeva organizacije. Dakle, motivacija osoblja odražava kako potrebu-motivacionu strukturu ličnosti zaposlenog, tako i međusobni uticaj ciljeva, potreba i motiva zaposlenog i organizacije.

Često se termin "motivacija osoblja" koristi kao sinonim za radnu motivaciju. Koncepti su zaista povezani, ali radna motivacija stavlja veći naglasak na ciljeve pojedinca, ostavljajući ciljeve organizacije bez pažnje. Visok nivo interesovanja za rad, usmerenost pojedinca na rešavanje zadataka, želja za profesionalni razvoj i druge manifestacije motivacije zaposlenih direktno se odražavaju na postizanje ciljeva cijele organizacije. One. kada posmatramo ličnost zaposlenog, njegovu motivaciju, govorimo o radnoj motivaciji, a onda to prenosimo u kontekst organizacije.

Pojam profesionalne motivacije odnosi se na potrebe i motive koji se ostvaruju u profesiji, a ne utiče na širi krug motivatora radne aktivnosti.

Na ovaj način, radna motivacija- ovo je skup motivacijskih faktora koji određuju ponašanje pojedinca, njegovu orijentaciju u procesu rada. Uprkos određenim razlikama u sadržaju pojmova motivacija rada, motivacija rada, motivacija radne aktivnosti, u našem radu ovi pojmovi će se koristiti kao sinonimi. Smatramo da je ovakva pretpostavka moguća zbog posebnosti aspekta motivacije rada koji proučavamo.

A.I. Zelichenko i A.G. Šmeljev pod motivacijskim faktorima navedenim u definiciji radne motivacije, razumjeti sve što određuje (stimulira, aktivira) radnu aktivnost ili na neki način utječe na nju.

Općenito, sve definicije se mogu podijeliti u dva smjera . Prvi pravac analizira motivaciju kao zbir motiva i determinanti (supstantivni pristup). Drugi pristup razvija proces motivacije, fokusira se na njegovu dinamiku i mehanizme promjene (procesni pristup).

U prvom slučaju motivacija- ovo je skup motivacionih faktora koji određuju ponašanje pojedinca, njegovu orijentaciju; tu spadaju potrebe, interesi, motivi, vrijednosne orijentacije, kao i vanjski faktori koji određuju ljudsku aktivnost.

U drugom slučaju, sa stanovišta proceduralnog pristupa, motivacija se posmatra kao proces mentalne regulacije aktivnosti, koji potiče iz motivacije, pretvara se u postavljanje cilja i oličava u krajnjem rezultatu.

Upravo je analiza motivacije sa pozicije proceduralnog pristupa osnova ovog članka.

Želja za spajanjem ključnih odredbi motivaciono-higijenske teorije F. Herzberga i proceduralnog pristupa razmatranju motivacije leži u osnovi teorije procesne motivacije R. Hackmana i G. Oldhama.

Sedamdesetih godina XX veka autori su objavili prikaz o uticaju sadržaja rada na održavanje radne motivacije. Razvijajući učenje F. Herzberga, u svom radu su identifikovali pet „osnovnih“ faktora koji u velikoj meri utiču na motivaciju.

Faktor „Različitost radnih (profesionalnih) vještina“ omogućava procjenu da li zaposleni ima mogućnost da sve svoje sposobnosti, stručna znanja, vještine i sposobnosti primijeni za obavljanje ovog posla; je posao izazovan profesionalna kompetencija zaposlenik.

Indikator na skali "Završetak radnog zadatka" vam omogućava da procijenite u kojoj mjeri je potrebno ispuniti zadatak u potpunosti i koliko je dio posla koji je obavio važan za ukupni konačni rezultat.

Značaj posla mjeri percepciju zaposlenika o uticaju njihovog rada na živote i rad drugih.

„Autonomija“ – pokazuje stepen slobode i odgovornosti zaposlenog u obavljanju konkretnih zadataka.

„Povratna informacija sa posla“ omogućava zaposlenom da shvati efikasnost svojih napora.

Faktori pak doprinose održavanju nametljive radne motivacije na visokom nivou. Pod nametljivom radnom motivacijom autori shvataju motivaciju uključenosti u rad. Angažman se manifestuje u procesu rada i zavisi od emocija koje osoba doživljava.

Visoka intruzivna radna motivacija je sama po sebi stimulans i podstiče produktivan rad.

Zbog stepena ozbiljnosti "nuklearnih" faktora u radnoj aktivnosti dovode do različitih "kritičnih". psihološka stanja". Faktori "raznovrsnosti veština", "potpunosti" i "važnosti zadatka" određuju osećaj smislenosti rada. „Autonomija“ stvara osjećaj odgovornosti za rezultate aktivnosti, a „povratna informacija“ pomaže u vrednovanju kvaliteta izvođenja.

U studiji R. Hackmana i G. Oldhama akcenat je stavljen na potrebu doživljavanja značenja rada i odgovornosti za njegove rezultate.

Po našem mišljenju, upravo ovaj koncept danas najpreciznije opisuje proces i elemente motivacije rada. U tom smislu koristili smo ga u organizaciji i provođenju empirijskih istraživanja.

Empirijsko istraživanje motivacije rada kao faktora socijalno-psihološke adaptacije osoblja proveli smo 2014. godine.

Studija se odvijala u fazama. U prvoj fazi su formulisane hipoteze i zadaci, odabrane metode i tehnike. U drugoj fazi su prikupljane informacije, nakon čega su dobijeni podaci obrađeni pomoću statističkog paketa SPSS-17.0. U trećoj fazi su interpretirani rezultati i formulisani glavni zaključci studije.

Predmet proučavanja: predstavnici socionomskih profesija mlađi od 35 godina.

Predmet proučavanja: Uticaj karakteristika procesne motivacije na proces socijalno-psihološke adaptacije osoblja.

Karakteristike uzorka.

U cilju utvrđivanja radne motivacije mladih zaposlenih i njenog uticaja na uspješnost socijalne i psihološke adaptacije, intervjuisano je 74 osobe. Odgovori sedam ispitanika izazvali su sumnju u pouzdanost, te su stoga isključeni iz obrade podataka. Općenito, uzorak se sastojao od 67 osoba.

Uzorak je formiran prema nekoliko kriterijuma:

Prisustvo stalnog radnog mjesta u vrijeme studija.
Starost - od 22 do 35 godina. Kriterijum "dob" formiran je na osnovu motivacije istraživačkog rada V.Yadov, A.Zdravomyslov, normativnih dokumenata.
Vrsta profesionalne djelatnosti "Čovjek-čovjek", prema klasifikaciji E.A. Klimove. Ova kategorija uključuje sve socionomske profesije. Naša studija je uključivala konsultante, profesionalce u prodaji, HR stručnjake, farmaceute, menadžere restorana i nastavnike.

Socionomske profesije su povezane sa stalnim radom sa ljudima, karakterišu ih određene karakteristike radne motivacije i socio-psihološke adaptacije.

Završeno visoko obrazovanje.
Oslikava se broj muškaraca 33% i žena 67% u uzorku opšta populacija zaposleni od 22 do 35 godina sa završenim visokim obrazovanjem koji rade u oblasti "Person-to-Person".

U toku istraživanja korišteno je nekoliko metoda. Kao psihodijagnostičke procedure korištene su:

"Cidra za karijeru" - metodologija za proučavanje vrednosnih orijentacija (E. Shane, prevod i adaptacija V.A. Chiker, V.E. Vinokurova).
"Dijagnostika socio-psihološke adaptacije" (K. Rogers, R. Diamond, adaptacija Snegireva T.V.).
"Dijagnostika radne motivacije" (R. Hackman i G. Oldham, adaptacija I.N. Bondarenko).
"Dijagnostika motivacije za uspjeh i straha od neuspjeha" (A.A. Rean).
"Integralno zadovoljstvo poslom" (A.V. Batarshev).

Korištenje ovog dijagnostičkog alata vam omogućava da utvrdite:

Karakteristike motivacione sfere zaposlenog, uzimajući u obzir motivacioni potencijal zadovoljstva poslom i vrednosnu orijentaciju u karijeri.
Nivo socijalne i psihološke adaptacije mladog zaposlenog.
Priroda odnosa radne motivacije i socio-psihološke adaptacije.

Proceduralna motivacija i socijalno-psihološka adaptacija osobe u sistemu upravljanja kadrovima

Svrha. Proučiti pitanja interakcije i međusobnog uticaja procesne motivacije za zapošljavanje i socio-psihološke adaptacije osoblja.

metode. Autori su izvršili teorijsku analizu metoda proučavanja motivacije, na osnovu upotrebe kvantitativnih i kvalitativnih metoda empirijskog istraživanja podataka, identifikovali vezu između motivacije i socijalno-psihološke proceduralne adaptacije.

rezultate. U radu su sumirani rezultati empirijskih istraživanja sprovedenih među socionomskim profesijama. Rezultat je otkrio sljedeće obrasce:

zadovoljstvo poslom kao mjera motivacije odražava takve komponente u sistemu rada kao što su svijest o smislu rada i sposobnost preuzimanja lične odgovornosti za rezultate, unutrašnja želja za aktivnošću i interesovanje za sadržaj rada;
· uspješnu orijentaciju na tržištu rada karakteriše i visok motivacioni nivo radnog potencijala;
motivaciju za rad u velikoj meri određuju vrednosne orijentacije zaposlenih;
socio-psihološka adaptacija je usko povezana sa motivacionim potencijalom zadovoljstva poslom – zadovoljstvom potrebama razvoja osoblja i njihovim postignućima.

naučna novina. Naučna novina je u integrisanom pristupu proučavanju procesne motivacije i njenog uticaja na individualnu adaptaciju osobenostima rada i osoblja organizacije.

ključne riječi:

Tema: UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA OSOBLJA U FAZI ADAPTACIJE NA NOV POSAO

UVOD

Poglavlje 1

1.1 Koncept motivacije za rad u psihologiji

1.2 Psihološke karakteristike adaptacije na novo radno mjesto

1.3 Osobine motivacije zaposlenih u fazi adaptacije

2.1 Ciljevi, hipoteza i zadaci studije

2.3 Rezultati studije i njihova psihološka analiza

ZAKLJUČAK

BIBLIOGRAFIJA

DODATAK

UVOD

Novozaposleni obično ocjenjuje kompaniju u kojoj će morati da radi u prvim satima stupanja na novo radno mjesto, u skladu s tim se formira njegova unutrašnja motivacija koja utiče na ponašanje zaposlenog i proces njegove adaptacije kao cijeli. Adaptacija će biti uspješnija, što su norme i vrijednosti tima više prihvaćene od strane novog zaposlenika, to će bolje i prije prihvatiti, asimilirati svoje društvene uloge. što više preduzeće ispunjava potrebe i zahtjeve zaposlenika (O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, V.M. Shepel, itd.).

Motivacija zaposlenih u fazi adaptacije je jedno od centralnih mjesta u upravljanju kadrovima, jer je direktan uzrok njihovog ponašanja. Orijentacija zaposlenih na postizanje ciljeva organizacije u fazi njihovog ulaska u novo radno okruženje u suštini je glavni zadatak upravljanja osobljem. U savremenoj psihološkoj literaturi postoji veliki broj različitih teorija i metoda za oblikovanje motivacije novozaposlenih, ali se ne uzima u obzir njihova unutrašnja motivacija koja se formira u prvim trenucima rada u organizaciji. Ne uzima se u obzir da prilikom ulaska u preduzeće osoba ima određene ciljeve, potrebe, vrijednosti, norme, stavove ponašanja. U skladu sa njima, zaposleni postavlja zahteve prema organizaciji: uslove rada, platu, održavanje, mogućnosti rasta i društveno okruženje.

U vezi sa relevantnošću, utvrđuje se svrha nastavnog rada, a to je proučavanje karakteristika motivacije osoblja u fazi adaptacije.

Predmet: karakteristike motivacije u fazi adaptacije.

Predmet: osoblje u fazi adaptacije na novo radno mjesto.

1. Analizirati izvore literature o problemu motivacije osoblja u periodu adaptacije

2. Provesti dijagnozu motivacije osoblja tokom perioda adaptacije

3. Otkriti karakteristike motivacije karakteristične za period adaptacije

Metode istraživanja: teorijska analiza literature, testiranje, matematička obrada rezultata.

Metode istraživanja:

1. Mjerenje motivacije za postignuće (A. Mehrabian);

2. Skala motivacije odobravanja;

3. Upitnik terminalnih vrijednosti Senin I.G.

4. Orijentacijski upitnik orijentacije ličnosti (B. Bass)

Teorijski značaj nastavnog rada u generalizaciji i sistematizaciji teorijskog materijala o problemu, otkrivanju karakteristika unutrašnje motivacije zaposlenih u fazi adaptacije na novi posao.

Praktični značaj rada je da rezultati studije mogu biti korisni psiholozima, kadrovskim menadžerima i menadžerima.

Poglavlje 1. TEORIJSKI ASPEKT PROBLEMA MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI ADAPTACIJE NA NOV POSAO

1.1 Koncept motivacije za rad u psihologiji

Motivacija je proces navođenja osobe na određenu aktivnost uz pomoć intrapersonalnih i vanjskih faktora.

Postoji mnogo teorija motivacije. Sa stanovišta klasifikacije H. Scholza, čini se prikladnim podijeliti ih - ovisno o predmetu analize - u tri glavna područja:

1. Teorije zasnovane na specifičnoj slici ljudskog radnika.

2. Intrapersonalne teorije.

Teorija "X", koja u velikoj mjeri odražava glavne stavove W. Taylora, polazi od činjenice da:

1. Prosječna osoba je lijena i sklona izbjegavanju posla;

2. Zaposleni nisu previše ambiciozni, plaše se odgovornosti i žele da budu vođeni;

3. Za postizanje ciljeva preduzeća potrebno je prisiljavati zaposlene da rade pod prijetnjom sankcija, ne zaboravljajući pritom na naknade;

4. Strogo vođenje i kontrola su glavne metode upravljanja;

5. Želja za sigurnošću dominira ponašanjem zaposlenih.

Prema ovim postulatima, prema ovoj teoriji, proizilazi da u aktivnostima vođe treba da dominira negativna motivacija podređenih, zasnovana na strahu od kazne.

Teorija "Y", koja je dodatak teoriji "X", zasniva se na suprotnim principima i uključuje sljedeće postulate:

1. Nespremnost za rad nije urođena osobina radnika, već posljedica loših uslova rada koji potiskuju urođenu ljubav prema poslu;

2. Uz povoljno, uspješno prošlo iskustvo, zaposleni su skloni preuzimanju odgovornosti;

3. Najbolje sredstvo za postizanje ciljeva organizacije - nagrada i lični razvoj;

4. U prisustvu odgovarajućih uslova, zaposleni uče ciljeve organizacije, formiraju u sebi takve kvalitete kao što su samodisciplina i samokontrola;

5. Radni potencijal radnika je veći nego što se uobičajeno vjeruje. U savremenoj produkciji njihove kreativne mogućnosti se koriste samo djelimično.

Glavni praktični zaključak teorije "Y" je sljedeći: zaposlenima je potrebno omogućiti više slobode da pokažu samostalnost, inicijativu, kreativnost i stvoriti povoljne uslove za to.

Teorija međuljudskih odnosa E. Mayoa, Roethlisbergera i drugih je po svojoj orijentaciji prilično bliska teoriji "Y". Teorija se zasniva na sljedećim fundamentalnim idejama:

1. Motivaciju rada određuju prvenstveno društvene norme koje postoje u organizaciji, a ne fiziološke potrebe i materijalni podsticaji;

2. Najvažniji motiv za visoke rezultate je zadovoljstvo poslom, koje podrazumeva dobru platu, mogućnost karijernog rasta (karijere), orijentaciju menadžera na zaposlene, zanimljiv sadržaj i promenu posla, progresivne metode organizacije rada;

Teorija međuljudskih odnosa je postala široko rasprostranjena, mnoge ideje teorije se danas široko koriste.

Uopšteno govoreći, teorije motivacije, koje daju opštu sliku čoveka – zaposlenog, kada se kreativno koriste, služe kao važne smernice za praktične aktivnosti u oblasti motivacije rada. Detaljnije, dublje hipoteze i zaključci o strukturi i korelaciji pojedinačnih motiva, njihovoj zavisnosti od situacije sadrže intrapersonalne i proceduralne teorije motivacije.

Maslow identificira pet glavnih grupa ljudskih potreba. :

1. Fiziološke potrebe. To uključuje potrebe za hranom, odjećom, skloništem, spavanjem, odmorom, seksom i tako dalje.

2. Sigurnosne potrebe. To uključuje i fizičku (zdravlje, sigurnost na radnom mjestu) i ekonomsku sigurnost (novčani prihod, sigurnost posla, osiguranje za starost i bolest).

3. Socijalne potrebe. Fokusiraju se na komunikaciju i emocionalne veze s drugima: prijateljstvo, ljubav, pripadnost grupi i prihvaćanje od nje.

4. Potrebe za poštovanjem (lične potrebe).One uključuju potrebe za samopoštovanjem i poštovanjem drugih, uključujući potrebu za prestižem, autoritetom, moći, unapređenjem.

5. Potrebe za samoostvarenjem (samoizražavanjem). Uključuju potrebu za kreativnošću, za ostvarivanjem vlastitih ideja, za ostvarivanjem individualnih sposobnosti, za razvojem ličnosti, uključujući kognitivni, estetski, itd. Potrebe.

Prema Maslowovom modelu, postoji hijerarhija između svih grupa potreba. U motiviranju ljudskog ponašanja prednost imaju nezadovoljene niže potrebe (fiziološke, sigurnosne, itd.). Više potrebe se aktuelizuju, postaju glavne i određuju ponašanje zaposlenog tek nakon što se zadovolje niže potrebe. Zadovoljstvo zaposlenog se postiže kada stepen zadovoljenja potrebe zadovolji njegova očekivanja. U suprotnom, javlja se osjećaj nezadovoljstva, koji blokira aktualizaciju viših potreba.

K. Alderfer je pokušao da razjasni i kreativno razvije teoriju hijerarhije Maslowove potrebe, izdvojio je ne pet, već tri klase (grupe) potreba:

1. Potrebe egzistencije, kojima je pripisivao osnovne fiziološke potrebe kao i bezbednosne potrebe.

2. Društvene potrebe, uključujući potrebe komunikacije, pripadnosti grupi i poštovanja drugih (prema Maslowovoj klasifikaciji, to su društvene potrebe i potrebe poštovanja).

3. Potrebe lični rast, tj. potrebe za samorealizacijom, uključujući učešće u upravljanju.

Za razliku od Maslowa, koji je dopustio motivirajuće djelovanje potreba samo pri kretanju odozdo prema gore, tj. u prelasku sa niže potrebe na višu, Alderfer tvrdi da takav uticaj može ići u oba smjera.

Teorija motivacionih potreba D. McClellanda daje značajan doprinos razvoju problema motivacije radnog ponašanja. Ne poričući značaj dosadašnjih teorija i njihovih zaključaka o važnosti bioloških i drugih „baznih“ potreba u motiviranju ponašanja radnika, McClelland je pokušao identificirati najvažnije među „sekundarnim potrebama“ koje se aktualiziraju pod uvjetom dovoljnog materijala. sigurnost. On tvrdi da svaka organizacija pruža zaposlenom mogućnost da ostvari tri potrebe višeg nivoa: moć, uspjeh i pripadnost.Na osnovu njih se javlja i četvrta potreba, odnosno potreba da se izbjegnu nevolje, tj. prepreke ili kontraakcije u realizaciji tri navedene potrebe. Kako god, različiti ljudi ove potrebe se izražavaju na različite načine ili postoje u određenim kombinacijama. Kako se kombinuju zavisi, pored urođenih kvaliteta, od lično iskustvo, situacije i ljudske kulture.

Potreba za moći izražava se u želji da se utiče na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao i u spremnosti da se odgovara za druge. Ova potreba se izražava u želji za liderskom pozicijom. Ima pozitivan efekat na efikasnost liderstva. Zato je za rukovodeće pozicije preporučljivo odabrati ljude sa izraženom potrebom za moći. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu. Više su posvećeni svojoj organizaciji, strastveni su u onome što rade i rade bez obzira na vrijeme.

Veliki uticaj na ponašanje ljudi u organizaciji ima potreba za pripadanjem, koja se manifestuje u želji za komunikacijom i prijateljskim odnosima sa drugim ljudima. Zaposlenici sa jakom potrebom za pripadnošću ističu se prvenstveno u poslovima koji zahtijevaju visok nivo društvene interakcije i dobre međuljudske odnose.

McClelland je pokušao dokazati vrijednost svoje teorije empirijski, a prije svega koristeći testove posebno dizajnirane za to. Međutim, njegova teorija nije dobila punu empirijsku potvrdu.

Proučavanje motivacije osoblja u širokom društvenom kontekstu koji nadilazi individualne potrebe provode naučnici koji razvijaju proceduralne teorije motivacije. Jedna od ranih teorija ove grupe je teorija motivacije rada D. Atkinsona. Analiziraju se neki novi aspekti motivacije zaposlenih za efikasan rad, a prije svega se u ovaj proces uključuje situacija.

Atkinsonova teorija polazi od činjenice da je ponašanje zaposlenika rezultat interakcije individualnih kvaliteta pojedinca i situacije, njene percepcije. Svaka osoba teži uspjehu, izbjegava neuspjehe i ima dva odgovarajuća motiva: motiv uspjeha - Mu i motiv koji podstiče izbjegavanje neuspjeha - Mn. Ovi motivi su prilično stabilni i formiraju se u procesu učenja i rada. Ispoljavaju želju osobe do određenog nivoa zadovoljenja potreba.

Yu.D. Krasovski, bez formalizovanja svog istraživanja u posebnu teoriju, predlaže da se razmotre različite vrste unutrašnjih motivacija osobe u organizaciji:

1. Težnja za kreativno samoostvarenje(zaposlenik u svom poslu cijeni priliku da ostvari svoj potencijal, da se otkrije, da dobije zadovoljstvo od profesionalnog razvoja). Za takve ljude važno je društveno priznanje njihovog profesionalnog uspjeha. U nedostatku priznanja dolazi razočarenje.

2. Osjećaj dužnosti prema poslu. Zaposlenik daje sve od sebe, ali ako menadžer ne cijeni njegovu predanost, može nastati gorko razočaranje.

3. Osiguravanje prosperiteta. Radi za novac. pragmatičan pristup. Ako je potcijenjen i plaćen, može "progovoriti" u odbrani svojih prava. Za "dobar" novac ponekad je spreman da izdrži i poniženje.

4. Karijera. Radim za karijeru. Firma kao uslov i prilika za izgradnju karijere. Ako ne uspije, onda će "iscijediti" iz posla sve što je potrebno za sebe. Nije baš osjetljiv na procjene, jer važno mu je da ostane u organizaciji neko vrijeme da se akumulira profesionalno iskustvo.

Prema modernim psiholozima, postindustrijsko društvo svjedoči formiranju novog motivacionog sistema, novih smjernica koje određuju ljudsko ponašanje. U visokotehnološkim organizacijama tradicionalni poticaji za rad počeli su gubiti nekadašnji značaj. Sve večina ljudi više vole da rade sa kompanijom nego da rade za nju kao zaposleni. A povećanje novčanih prihoda više nema isti uticaj na radnike kao prije.

Dakle, došli smo do zaključka da je motivacija ključ ljudskog ponašanja. Ne samo spoljašnje okruženje a situacija određuje stanje pojedinca, ali u većoj mjeri njene unutrašnje uzroke.

1.2 Psihološke karakteristike perioda adaptacije zaposlenog na novo radno mjesto

Adaptacija je proces aktivnog prilagođavanja osobe promijenjenom okruženju uz pomoć raznih društvenim medijima. Glavni način adaptacije je usvajanje normi i vrijednosti novog društvenog okruženja (grupe, tima, organizacije, regije, što uključuje pojedinca), oblika društvene interakcije koji su se ovdje razvili (formalne i neformalne veze, stil rukovođenja, porodični i komšijski odnosi), kao i oblici i metode predmetne aktivnosti (npr. metode profesionalnog obavljanja poslova ili porodične obaveze) .

V.V. Muzychenko identificira vrste adaptacije ovisno o različitim znakovima:

Prema odnosu "subjekt-objekat":

Aktivan – kada kandidat nastoji uticati na okruženje kako bi ga promijenio (uključujući one norme, vrijednosti, pravila, oblike interakcije i aktivnosti kojima mora ovladati);

Pasivan - kada teži takvom uticaju i promeni.

U smislu uticaja na radnika:

Progresivna - povoljno utiče na zaposlenog;

Regresivna - negativno utiče na zaposlenog.

Po nivou:

Primarni – kada kandidat prvi put odlazi na posao u određeno preduzeće;

Sekundarni - sa naknadnom promjenom rada unutar kompanije, a dijeli se na adaptaciju zaposlenog na novo radno mjesto i prilagođavanje zaposlenog na degradaciju.

Upute:

proizvodnja;

Neproizvodni.

I JA. Kibanov nudi proširenu šemu tipova adaptacije u zavisnosti od faktora uticaja (Prilog 1).

Profesionalna adaptacija prema A.Ya. Kibanov je aktivno savladavanje profesije, njenih suptilnosti, specifičnosti, potrebnih vještina, tehnika, metoda donošenja odluka za početak u standardnim situacijama. Složenost profesionalna adaptacija zavisi od širine i raznovrsnosti aktivnosti, interesovanja za nju, sadržaja rada, uticaja profesionalnog okruženja, individualnih psiholoških osobina pojedinca.

Psihofiziološka adaptacija - prilagođavanje na radnu aktivnost na nivou organizma zaposlenog u celini, što rezultira manjim promenama u njegovom funkcionalno stanje(manji umor, adaptacija na viš fizička aktivnost itd.). Psihofiziološka adaptacija ne predstavlja posebne poteškoće, odvija se prilično brzo i u velikoj mjeri ovisi o zdravstvenom stanju osobe, njenim prirodnim reakcijama i karakteristikama samih ovih stanja.

Socio-psihološka adaptacija osobe na proizvodne aktivnosti - prilagođavanje najbližem društvenom okruženju u timu, na tradiciju i nepisane norme tima, na stil rada menadžera, na posebnosti međuljudskih odnosa koji su se razvili u timu. To znači uključivanje zaposlenog u tim kao ravnopravnog, prihvaćenog od svih njegovih članova. Može se povezati sa značajnim poteškoćama, koje uključuju prevarena očekivanja brzog uspjeha, zbog podcjenjivanja poteškoća, važnosti žive ljudske komunikacije, praktično iskustvo i ponovnu evaluaciju teorijsko znanje i uputstva.

Ekonomski je prilagođavanje nivou i načinu sticanja prihoda.

Organizaciona i administrativna adaptacija zasniva se na razumijevanju i prihvaćanju od strane novih zaposlenika njihovog organizacijskog statusa, organizacijske strukture i postojećih mehanizama upravljanja.

Proces adaptacije se može podijeliti u 4 faze:

Faza 1. Evaluacija – utvrđivanje stepena pripremljenosti kandidata. Ako zaposlenik ima ne samo posebnu obuku, već i iskustvo u sličnim odjelima drugih kompanija, period njegove adaptacije bit će minimalan. Međutim, treba imati na umu da čak iu ovim slučajevima organizacija može imati neobične opcije za rješavanje problema koji su joj već poznati.

Faza 2. Orijentacija - praktično upoznavanje novog zaposlenika sa odgovornostima i zahtjevima koje mu nameće organizacija. Istovremeno, programi obuke tipa „Realno upoznavanje sa budući rad“, “Istorija organizacije”, “Uvod u profesiju”.

Faza 3. Efikasna adaptacija, koja se sastoji u prilagođavanju početnika svom statusu i u velikoj mjeri determinišući njegovo uključivanje u međuljudskim odnosima sa kolegama.

Faza 4. Funkcionisanje. Ova faza zaokružuje proces adaptacije, karakteriše je postepeno prevazilaženje proizvodnih i interpersonalnih problema i prelazak na stabilan rad. U pravilu, sa spontanim razvojem procesa adaptacije, ova faza se javlja nakon 1-1,5 godina rada. Ako je proces adaptacije reguliran, tada faza efektivnog funkcioniranja može započeti za nekoliko mjeseci. Takvo smanjenje perioda adaptacije može donijeti značajne finansijske koristi, posebno ako organizacija privlači veliki broj osoblja.

Promjena faza izaziva poteškoće, nazvane "krize adaptacije", budući da se utjecaj društvenog okruženja obično dramatično povećava. Kao rezultat toga, zaposlenik ima stanje anksioznosti, otpora, stresa, traženja izlaza, javlja se potreba za aktivnijim razvojem do sada nepoznatog

Brzina adaptacije ovisi o mnogim faktorima. Ali u prosjeku, ovo je minimalni period tokom kojeg se uprava uvjerava u stručne kvalifikacije zaposlenog, njegovu usklađenost sa zahtjevima, a on - u skladu sa sadržajem, uslovima, nadoknadom svojih očekivanja. Uobičajeni period adaptacije za različite kategorije radnika je od 1-6 mjeseci do 3 godine.

Uspjeh adaptacije ovisi o nizu preduslova i faktora.

Faktori adaptacije na rad su uslovi koji utiču na tok, vreme, tempo i rezultate ovog procesa. Budući da je adaptacija dvosmjeran proces između ličnosti i proizvodnog okruženja u koji je uključena, svi faktori radne adaptacije mogu se podijeliti u dvije grupe – lične i proizvodne.

Proizvodni faktori, u suštini, obuhvataju sve elemente proizvodnog okruženja. Za svaku kategoriju radnika modificiraju se proizvodni faktori u skladu sa specifičnostima rada ove grupe. Dakle, stanje opreme i oblici organizacije rada su od posebnog značaja za radnike.

specifični faktor adaptacije su oblici organizacije rada. U uslovima brigadne organizacije rada, stepen adaptacije radnika je po pravilu veći nego kod individualne organizacije.

Lični faktori se, pak, mogu klasifikovati na sociodemografske, socijalno determinisane, psihološke, sociološke. Demografske karakteristike kao što su spol, starost, bračni status, nacionalnosti, same po sebi nisu društvene, ali imaju značajan uticaj na kurs društveni procesi, dobijaju društveni značaj, međusobno su povezani i međuzavisni sa procesom adaptacije.

Starost se aktivno ogleda u adaptaciji – najvažnijem po stepenu uticaja među socio-demografskim faktorima. Povezan sa njim karakteristike kvaliteta uposlenik - radno iskustvo, stručna sprema, bračno stanje.

Bračni status ostavlja značajan pečat na zaposlenog, njegovu percepciju stvarnosti. Prisustvo muža (supruge), djece čini zaposlenog predstavnikom male socio-psihološke grupe sa svojim interesima, normama, tjera ga da prilagodi svoje ponašanje u skladu sa svojom pripadnosti ovoj grupi. Njihovo odsustvo utiče na aktivnost, ponašanje zaposlenog je dvosmisleno. S jedne strane, može se više posvetiti profesionalnim i društvenim aktivnostima. S druge strane, on je lišen neophodnih komponenti životnog balansa, što smanjuje ukupno zadovoljstvo životom. Sve to, pak, može negativno utjecati na njegove profesionalne i društvene aktivnosti.

Radno iskustvo kao faktor adaptacije usko je povezano sa godinama. On je centralni među ostalim faktorima koji utiču na jačanje ili narušavanje odnosa između zaposlenog i preduzeća.

Akcija obrazovanje kao faktori adaptacije su takvi da su mladi ljudi sa višim stepenom obrazovanja najmanje prilagođeni na radnom mjestu.

Visina potraživanja proizilazi iz obrazovanja, socijalnog porijekla. Što je viši nivo potraživanja, to je teže prilagoditi se.

Samopercepcija je slika o sebi zaposlenog. Sa stanovišta adaptacije, ovo je ideja o tome koje su njegove sposobnosti najvrednije i najvažnije.

Važan lični faktor, posebno značajan za adaptaciju, jeste spremnost zaposlenog da sagleda novo. Ova spremnost je određena stepenom njegovog obrazovanja i kvalifikacija. Povezan je sa fokusom obrazovnog sistema na formiranje sposobnosti osobe za samostalno sticanje znanja, potrebu za njihovim stalnim nadopunjavanjem.

Dakle, adaptacija zaposlenog na novo radno mesto je proces prilagođavanja uslovima rada, uključujući izradu korporativnih pravila, normi, standarda, upoznavanje sa uslovima i sadržajem rada, uspostavljanje novih socio-psiholoških odnosa. . Proces adaptacije je višestruk i postoji međuzavisnost spoljašnjih faktora koji utiču na osobu i njenih unutrašnjih faktora, od kojih su jedna od karakteristika njegove motivacije.

1.3 Osobine motivacije zaposlenih u fazi adaptacije

Prema teoriji aktivnosti A.I. Leontijevljeva motivaciona sfera osobe, kao i njegova druga psihološke karakteristike, imaju svoje izvore u praksi. U samoj aktivnosti mogu se pronaći one komponente koje odgovaraju elementima motivacijske sfere, funkcionalno i genetski su povezane s njima. Ponašanje općenito odgovara potrebama osobe; sistem aktivnosti od kojeg se sastoji - razni motivi; na skup radnji koje formiraju aktivnost – uređeni skup ciljeva.

Ove konceptualne odredbe Leontijevske teorije odražavaju odnos između motivacije osobe u profesionalnoj aktivnosti i karakteristika same profesionalne aktivnosti. Ovaj odnos se formira u fazi adaptacije osobe na novo radno mjesto, kada su unutrašnji faktori ličnosti osobe u korelaciji sa karakteristikama profesionalne aktivnosti u novoj organizaciji.

Vanjski faktori mogu uključivati: o organizaciona i korporativna kultura, sistem prilagođavanja kadrova, sistem nagrađivanja i kazni, uticaj neformalnih lidera na pridošlicu;

Interni faktori: motivacija i orijentacija zaposlenika, vrijednosti, lični problemski obim posla, porodična situacija, prethodno radno iskustvo, životno i lidersko iskustvo.

Tako se zaposlenik, koji je došao u kompaniju sa svojim idejama „kako bi trebalo da bude“, suočava se sa stvarnošću i počinje da shvata kako stvari zaista stoje u kompaniji: koliko se primećuje i vrednuje doprinos novog zaposlenog, koliko inicijative i revnost se tretiraju kako menadžeri i oldtajmeri gledaju na pridošlicu. Novi zaposlenik brzo uviđa razliku između deklariranih i stvarnih pravila. I na osnovu svojih vrijednosti, stereotipa i interne klime u kompaniji, počinju se prilagođavati organizaciji, formirajući vlastitu motivaciju za ponašanje.

Različita su gledišta o posebnostima motivacije zaposlenih u periodu adaptacije. Većina autora motivaciju zaposlenih razmatra u smislu eksternih faktora, njihove optimizacije, mera adaptacije itd. U psihologiji praktično ne postoje studije o karakteristikama unutrašnje motivacije zaposlenih u fazi adaptacije. Neki autori samo usputno spominju unutrašnju motivaciju osobe u ovom teškom periodu.

Na primjer, G. Selye, s obzirom na adaptaciju, uključujući i na novo mjesto rada, stresnu situaciju. Istovremeno, napomenuo je da je to posljedica adaptacije emocionalni stres poteškoće u realizaciji motivacije, ponekad kao rezultat frustracije ona je općenito blokirana motivirano ponašanje .

K. Yakovleva razmatra motivaciju novozaposlenih u zbiru različitih aspekata perioda adaptacije.

Psihofiziološka adaptacija, adaptacija zaposlenog na novi fizički i psihički stres, fiziološke uslove rada je brža ako je zaposleni motivisan da prevaziđe teškoće povezane sa savladavanjem ukupnosti svih uslova koji imaju različite psihofiziološke efekte na zaposlenog tokom rada. Najefikasnija psihofiziološka adaptacija se odvija u takvim organizacijama u kojima ne postoje strogi zahtjevi za vrstu radnog mjesta. Ako zaposleni ima mogućnost da to uredi na svoj način (razloži neophodne stvari, papir tako da je zgodno raditi s njima, zakačiti kalendare na zidove, staviti fotografije na sto itd.), tada će psihofiziološka adaptacija biti brza i bezbolna.

Socio-psihička adaptacija, kao usvajanje novih normi ponašanja, odnosa u datoj organizaciji, prilagođavanje novom društvu, prihvatanje i deljenje vrednosti organizacije, njene korporativne kulture, podrazumeva prisustvo motivacije za saradnju i interakcija među novim zaposlenima. Za ranu adaptaciju motivisani su da uspostave interpersonalne i poslovni odnosi sa kolegama koji čine korporativne.

Socijalna i mentalna adaptacija može biti veoma teška, posebno u prvom mesecu rada, koji je najstresniji. Nivo stresa zavisi od karakteristika organizacije, a naravno i od karakteristika novozaposlenog, u većoj meri od njegove motivacije.

U prevladavanju socio-psihološke barijere na novom radnom mjestu, zaposleniku mora pomoći predstavnik kadrovske službe, koji će ga upoznati sa timom, govoriti o tradicijama koje postoje u organizaciji, dati jasnu definiciju misija kampanje, njena "težina" na tržištu.

Novi zaposlenik, zauzvrat, mora uložiti sve napore kako bi socio-psihološka adaptacija bila što uspješnija - mora biti društven, druželjubiv, pokazati spremnost da sluša savjete itd.

Organizaciona adaptacija - razumevanje i prihvatanje od strane novog zaposlenog njegovog organizacionog statusa, organizacione strukture i postojećih mehanizama upravljanja. Kako bi se izbjegli ovakvi problemi prilagođavanja, potrebno je nove zaposlenike upoznati sa uspostavljenom korporativnom kulturom organizacije, uslužnim odnosima među zaposlenima i sistemom upravljanja dokumentima organizacije. Potrebno mu je pričati o istoriji razvoja, misiji organizacije i ličnoj misiji zaposlenog, o klijentima i partnerima, neka se upozna sa stavom o organizacionoj strukturi preduzeća i položajem u odeljenju , opis posla. Ali zaposleni sa svoje strane mora biti motivisan da sazna što je više moguće o organizaciji, o novom radnom mestu, o svojim obavezama, o posebnostima radnog rasporeda itd. Uz nisku motivaciju da percipira nove informacije, zaposlenik može imati problema s adaptacijom.

A.F. Džumagulova precizira karakteristike unutrašnje motivacije zaposlenih u fazi adaptacije i smatra da razvoj profesionalne radne motivacije dolazi od prednosti ličnih motiva na početku radne aktivnosti na novom radnom mestu do razvoja subjektivnih motiva u procesu. profesionalizacije u organizaciji. Kako profesionalizacija napreduje, motivaciona struktura i mjera interakcije motiva se mijenjaju. Na nivou ličnosti motivi su homogeniji i međusobno povezani, a na nivou subjekta motivi su individualizovaniji i nezavisniji.

Prema A.F. Džumagulova, zaposleni u periodu adaptacije, u poređenju sa svojim iskusnijim kolegama, imaju: visoku motivaciju za postizanje uspeha, visoko opšte zadovoljstvo, visok značaj vrednosti postignuća, sigurnost i nezavisnost, visok stepen socio-psihološke adaptacije , visoka kontrola nad djelovanjem, orijentacija na upravljanje, stabilnost i služenje ljudima, ključni cilj je ostvariti se na novom mjestu.

Adaptacija na novo radno mjesto, prema A.F. Dzhamagulov se povezuje sa visokim samoprihvaćanjem, emocionalnom udobnošću na poslu, sa sposobnošću preuzimanja odgovornosti i prihvatanja svojih kolega. Zaposleni koji dugo rade u organizaciji imaju sljedeće pokazatelje: visoku motivaciju za izbjegavanje neuspjeha, visok značaj vrijednosti sigurnosti, ljubaznosti i postignuća, visoko zadovoljstvo motivacionim faktorima i nisko zadovoljstvo faktorima higijene prema F. Herzberg, niska kontrola nad akcijom.

A.F. Džumagulova smatra formiranje radne motivacije počevši od perioda adaptacije i kao sticanje profesionalizma. Prema autoru, motivaciju u radnoj aktivnosti određuje potreba da se bude profesionalac, potreba za ovladavanjem profesionalnom djelatnošću. Kod profesionalizacije, glavna potreba je da se profesionalnoj aktivnosti da smisao.

Dakle, motivaciju u fazi adaptacije Avori razmatraju sa dvije strane. Najčešće se motivacija u periodu adaptacije posmatra sa strane uticaja spoljašnjih faktora. Uzima u obzir utjecaj mjera prilagođavanja, karakteristike uključivanja u radnu aktivnost, korporativnu kulturu itd. Osobine unutrašnje motivacije osobe u fazi adaptacije se praktički ne proučavaju. U radovima koji se bave ovim problemom, napominje se da motivaciju zaposlenih u periodu adaptacije odlikuje želja za uspjehom, interna kontrola, želja za komunikacijom i interakcijom.

Teorijska analiza literature omogućila je da se izvuku sljedeći zaključci.

1. Motivacija je impuls za djelovanje. U literaturi postoji mnogo teorija motivacije, uključujući i motivaciju profesionalne aktivnosti. Unatoč razlikama u konceptualnim pogledima na razumijevanje motivacije, autori se slažu da stanje pojedinca ne određuju samo vanjsko okruženje i situacija, već u većoj mjeri i njeni unutrašnji uzroci, odnosno motivacija je ključ ljudskog ponašanja.

2. Adaptacija zaposlenih na novo radno mesto je prilagođavanje zaposlenih sadržaju i uslovima rada i neposrednom društvenom okruženju. Glavni način adaptacije je usvajanje normi i vrijednosti novog društvenog okruženja, oblika društvene interakcije koji su se ovdje razvili, kao i oblika i metoda objektivne aktivnosti. Autori identifikuju periode adaptacije, njene oblike i faktore uticaja. Istovremeno, njihova mišljenja se slažu da tokom adaptacije djeluju i vanjski faktori (organizacijski) i unutrašnji (pojedinac, koji osoba posjeduje).

3. Među pojedinačnim faktorima koji imaju ogroman uticaj na tok i ukupan ishod adaptacionog perioda su karakteristike motivacije novozaposlenog. Istraživanje ovog problema odvija se u dva pravca, od kojih su glavne karakteristike formiranja motivacije kod novozaposlenih. U nekoliko studija o problemu interne motivacije zaposlenih u fazi adaptacije, među osobinama motivacije, ističe se visok nivo želje za komunikacijom i interakcijom, prisustvo motivacije postignućem, želja za odgovornošću, kontrola intervala.

Poglavlje 2. EKSPERIMENTALNO PROUČAVANJE MOTIVACIJE OSOBLJA U FAZI ADAPTACIJE

2.1 Ciljevi, hipoteze i ciljevi istraživanja

Svrha pilot studije je proučavanje karakteristika motivacije za rad među osobljem u fazi adaptacije na novo radno mjesto.

Tokom istraživanja postavljena je sljedeća hipoteza: pretpostavimo da postoji neka posebnost motivacije osoblja u fazi adaptacije na novi posao, koja se izražava u želji za uspostavljanjem društvenih kontakata i visokom nivou motivacije za postignuće.

U skladu sa ciljem i hipotezom definisani su sljedeći zadaci:

1. Provesti dijagnozu motivacije osoblja;

2. Utvrditi karakteristike motivacije karakteristične za period adaptacije;

Predmet: istraživanje: motivacija osoblja Objekt: zaposleni u fazi adaptacije Karakteristike uzorka. Ukupno, uzorak se sastojao od 30 ljudi, od kojih je 15 radilo u ovoj organizaciji mjesec dana (zaposleni za dodatni set na novootvoreni dio). Preostalih 15 ljudi nasumično odabrani od zaposlenih čiji je radni staž u ovoj organizaciji 3 godine ili više.Ovde treba napomenuti da menadžer ljudskih resursa nije preduzimao nikakve mere prilagođavanja sa novoprimljenim zaposlenima. Šef odeljenja, koji je u ovoj organizaciji radio oko 10 godina, upoznao je zaposlene sa posebnostima aktivnosti organizacije, odeljenja, ciljevima i zadacima. I sam je učestvovao u odabiru zaposlenih u novoformiranom odjeljenju, samostalno ih upoznavao, objašnjavao njihove dužnosti i provodio obuku. Dakle, poređenjem indikatora motivacije zaposlenih u fazi adaptacije i zaposlenih koji već duže vreme rade u ovoj organizaciji, trebalo bi da se identifikuju karakteristike motivacije zaposlenih koji su u periodu adaptacije na novi posao.

2.2 Dijagnostički alati studije

Dijagnostički alati studije biraju se u skladu s predloženim ciljem i zadacima.

1. Mjerenje motivacije za postignuće (A. Mehrabian) (Prilog 2).

Modifikacija test-upitnika A. Mekhrabiana za mjerenje motivacije postignućem (AMD), koju je predložio M.Sh. Magomed-Eminov. TMD je dizajniran da dijagnosticira dva generalizirana stabilna motiva ličnosti: motiv težnje ka uspjehu i motiv izbjegavanja neuspjeha. U ovom slučaju se ocjenjuje koji od ova dva motiva dominira u subjektu.

Tehnika se koristi u istraživačke svrhe u dijagnostici motivacije za postignućem kod starijih školaraca i studenata. Test je upitnik koji ima dva oblika - muški (obrazac A) i ženski (obrazac B).

Na osnovu izračunavanja ukupnog rezultata utvrđuje se koja motivaciona tendencija dominira u predmetu. Rezultati cjelokupnog uzorka ispitanika koji učestvuju u eksperimentu rangiraju i razlikuju dvije suprotne grupe: gornjih 27% uzorka karakterizira motiv težnje ka uspjehu, a donjih 27% motiv izbjegavanja neuspjeha.

2. Skala motivacije odobravanja D. Crown i D. Marlow (Dodatak 3).

Za razliku od motivacije za postignuće, nivo motivacije za odobravanje - želja da se zasluži odobravanje značajnih ljudi iz okruženja - mnogo manje određuje uspjeh u djelima i postignućima, a ponekad im čak i predstavlja prepreku. Međutim, veoma značajno utiče i na nešto drugo, takođe veoma važno – na kvalitet odnosa sa drugim ljudima uopšte, a posebno sa budućim životnim partnerom.

Skala se sastoji od 19 presuda, na koje su moguća dva moguća odgovora - "da" ili "ne". Odgovori koji odgovaraju ključu su kodirani sa 1 bod. Ukupan zbir (min == 0, max = 20) ukazuje na ozbiljnost motivacije za odobravanje.

3. Upitnik terminalnih vrijednosti Senin I.G. (Dodatak 4).

Svrha: proučavanje vrijednosnih orijentacija (vodećih motiva).

Ovaj upitnik se zasniva na dvije pretpostavke: prvo, da vitalne sfere, u određenoj mjeri zastupljeni u životu svake osobe, imaju za različite ljude različitim stepenima značaj, i drugo, da svaki od njih ostvaruje različite želje i težnje za svaku osobu, koje su jedna od komponenti orijentacije njegove ličnosti.

Stvarni život osobe je veoma heterogen. Jedna te ista osoba mora obavljati različite funkcije, različite vrste aktivnosti po svom sadržaju, da bi u njima ostvarila određene društvene uloge. Ali po svojoj sličnosti, sve ove karakteristike su spojene u određene sfere života. Upitnik predlaže da se napravi razlika između najtipičnijih životnih sfera za većinu pojedinaca, ali u našoj studiji ćemo razmotriti težinu terminalnih vrijednosti u profesionalnoj sferi, budući da se one, kao vodeći motivi, manifestiraju u jednom ili drugom stupnju u svim sfere života.

Lista terminalnih vrijednosti dijagnosticiranih u ovom upitniku uključuje 8 stavki.

1. Vlastiti prestiž, tj. sticanje njihove prepoznatljivosti u društvu slijedeći određene društvene zahtjeve. Ispitanici koji imaju visoke rezultate na ovom pokazatelju često su veoma zainteresovani za mišljenje drugih o sebi, jer im je potrebno društveno odobrenje za njihovo ponašanje.

2. Visoka finansijska pozicija, tj. pozivanje na faktore materijalnog blagostanja kao glavnog smisla postojanja. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava želju osobe za najvišim mogućim nivoom svog materijalnog blagostanja. Takvi ljudi su često uvjereni da je materijalno bogatstvo glavni uvjet za dobrobit u životu. Visok nivo materijalnog blagostanja za takve ljude često se pokaže kao osnova za razvoj osjećaja vlastite vrijednosti i povećanog samopoštovanja.

3. Kreativnost, tj. realizacija svojih kreativnih mogućnosti, želja za promjenom okolne stvarnosti. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava želju osobe da ostvari svoj kreativni potencijal, da napravi različite promjene u svim oblastima svog života. Subjekti s visokim rezultatom po ovom pokazatelju teže izbjegavanju stereotipa u svemu i diverzificiraju svoje živote. Takvi ljudi se obično brzo zamore od odmjerenog toka svog života i uvijek pokušavaju unijeti nešto novo u njega.

4. Aktivni društveni kontakti, tj. uspostavljanje dobrih odnosa u raznim poljima socijalna interakcija, širenje njihovih međuljudskih odnosa, implementacija njihove društvene uloge. Visok rezultat na ovom pokazatelju ukazuje na želju osobe da uspostavi povoljne odnose. With drugi ljudi. Za takve ljude, po pravilu, svi aspekti međuljudskih odnosa su veoma značajni, često su uvjereni da je najvrednije u životu mogućnost komunikacije i interakcije s drugim ljudima.

5. Razvoj sebe, tj. poznavanje njihovih individualnih karakteristika. kontinuirani razvoj njihovih sposobnosti i drugih ličnih karakteristika. Visoka ocjena na ovom pokazatelju odražava interes osobe za objektivne informacije o njegovim karakternim osobinama, njegovim sposobnostima i drugim karakteristikama njegove ličnosti. Takvi ljudi, po pravilu, teže samousavršavanju, vjerujući da je potencijal osobe gotovo neograničen i da je prije svega u životu potrebno postići njihovu potpunu realizaciju.

6. Postignuće, tj. postavljanje i rješavanje određenih životnih zadataka kao glavnih životnih faktora. Visok rezultat na ovom pokazatelju ukazuje na želju osobe da postigne konkretne i opipljive rezultate u različitim životnim periodima. Takvi ljudi, u pravilu, pažljivo planiraju svoj život, postavljajući određene ciljeve u svakoj fazi i vjerujući da je glavna stvar postići te ciljeve. Osim toga, često veliki broj postignuća takvim ljudima služi kao osnova za visoko samopoštovanje.

7. Duhovno zadovoljstvo, tj. vođenje moralnih principa, prevlast duhovnih potreba nad materijalnim. Visok rezultat na ovom pokazatelju odražava želju osobe da dobije moralno zadovoljstvo u svim oblastima svog života. Takvi ljudi, po pravilu, vjeruju da je glavna stvar raditi samo ono što je zanimljivo i što donosi unutrašnje zadovoljstvo.

8. Očuvanje sopstvene individualnosti, tj. prevlast sopstvenih mišljenja, stavova, uverenja nad opšteprihvaćenim, zaštita sopstvene originalnosti i nezavisnosti. Visok rezultat na ovom pokazatelju ukazuje na želju osobe za nezavisnošću od drugih ljudi. Takvi ljudi, u pravilu, vjeruju da je najvažnije u životu sačuvati jedinstvenost i originalnost svoje ličnosti, svojih pogleda, stila života, pokušavajući što manje podlegnuti utjecaju masovnih trendova.

Tumačenje izražajnosti vrijednosti na ljestvici profesionalnog života.

sopstveni prestiž. Izražava se u želji osobe da ima posao, odnosno zanimanje koje je visoko cijenjeno u društvu. Ispitanik koji ima visok rezultat na ovom pokazatelju obično je veoma zainteresovan za mišljenja drugih ljudi o svom poslu ili profesiji i traži priznanje u društvu odabirom društveno najpovoljnijeg posla ili profesije.

Visoka finansijska pozicija. Izražava se u želji za poslom ili profesijom koja garantuje visoku platu, druge vrste materijalnih beneficija. Subjekti s visokim rezultatom na ovom pokazatelju često su skloni promijeniti svoju specijalnost ako to ne donosi željeni nivo materijalnog blagostanja.

Kreativnost. Izražava se u želji da se u sferu svog profesionalnog djelovanja unese element kreativnosti. Ispitanicima sa visokim rezultatom po ovom pokazatelju brzo dosade uobičajeni načini organizacije rada i načini njegovog izvođenja, pa ih karakterizira stalna želja za raznim promjenama i poboljšanjima u radu.

Aktivni društveni kontakti. Izražavaju se u želji i kolegijalnosti u radu, uspostavljanju povoljnih odnosa sa kolegama na poslu. Za subjekte sa visokim rezultatom po ovom pokazatelju značajni su faktori socijalne i psihološke klime tima, atmosfera povjerenja i međusobne pomoći među kolegama.

Samorazvoj. Izražava se u želji za što potpunijim ostvarivanjem svojih sposobnosti u sferi profesionalnog života i usavršavanjem svojih profesionalnih kvalifikacija. Subjekte sa visokim rezultatom po ovom pokazatelju karakteriše poseban interes za informacije o njihovim profesionalnim sposobnostima i mogućnostima za njihov razvoj.

Dostignuća. Izražavaju se u želji za postizanjem konkretnih i opipljivih rezultata u svojim profesionalnim aktivnostima, često za povećanjem samopoštovanja. Ispitanici sa visokim rezultatom po ovom pokazatelju, po pravilu, doživljavaju više zadovoljstva rezultatima svog rada nego njegovim procesom. Odlikuje ih i pažljivo planiranje svih poslova.

Duhovno zadovoljstvo. Izražava se u želji za interesantnim, smislenim poslom ili profesijom. Subjekte sa visokim rezultatom po ovom pokazatelju karakteriše želja da što dublje upoznaju predmet svog rada, oni, po pravilu, osećaju najveće zadovoljstvo od samog procesa rada i manje su fokusirani na njegove rezultate.

Očuvanje vlastite individualnosti. Izražava se u želji da se kroz svoje profesionalne aktivnosti nekako "izdvoje iz mase". Ispitanici sa visokim rezultatom po ovom pokazatelju u pravilu pokušavaju da imaju posao ili profesiju koja bi mogla naglasiti individualnu originalnost i jedinstvenost njihove ličnosti (na primjer, biraju neobičnu, rijetku, manje uobičajenu profesiju).

4. Orijentacioni upitnik orijentacije ličnosti B. Bassa (Prilog 5).

Upitnik je prvi objavio B. Bass 1967. godine. Upitnik se sastoji od 27 tačaka-sudova, za svaki od kojih postoje tri moguća odgovora koji odgovaraju tri tipa orijentacije ličnosti. Ispitanik mora izabrati jedan odgovor koji najviše izražava njegovo mišljenje ili odgovara stvarnosti i još jedan koji je, naprotiv, najudaljeniji od njegovog mišljenja ili najmanje odgovara stvarnosti. Odgovor "najviše" dobija 2 boda, "najmanje" - O, preostali neodabrani - 1 bod. Bodovi osvojeni za svih 27 zadataka se sumiraju za svaku vrstu orijentacije posebno.

Uz pomoć metodologije otkrivaju se sljedeći pravci:

1. Fokus na sebe (I) - fokus na direktnu nagradu i zadovoljstvo, bez obzira na posao i zaposlene, agresivnost u postizanju statusa, dominaciju, sklonost nadmetanju, razdražljivost, anksioznost, introvertnost.

2. Fokus na komunikaciju (O) - želja za održavanjem odnosa sa ljudima pod bilo kojim uslovima, orijentacija na zajedničke aktivnosti, ali često nauštrb obavljanja konkretnih zadataka ili pružanja iskrene pomoći ljudima, orijentacija na društveno odobravanje, zavisnost od grupe , potreba za naklonošću i emocionalnim odnosima sa ljudima.

3. Fokus na posao (D) - zainteresovanost za rješavanje poslovnih problema, što bolje obavljanje posla, usmjerenost na poslovnu saradnju, sposobnost odbrane vlastitog mišljenja u interesu slučaja, što je korisno za postizanje zajedničkog cilja .

Stoga je provedeno istraživanje korištenjem četiri metode koje odražavaju glavne aspekte motivacije. Poređenjem indikatora motivacije zaposlenih u fazi adaptacije i dugoročnih zaposlenih, istaknute su karakteristike motivacije onih koji su nedavno radili u organizaciji i prolaze kroz period adaptacije.

2.3 Nalazi studije

Rezultati istraživanja za sve četiri metode prikazani su u zbirnoj tabeli (Prilog 6).

Prva u studiji bila je metodologija za proučavanje motivacije postignuća A. Mekhrabiana. Ova metodologija ne predviđa indikatore nivoa, već se samo predlaže da se uporedi težina motivacije unutar uzorka. Stoga smo za poređenje težine postignuća i motivacije izbjegavanja izračunali prosječne pokazatelje težine motivacije u grupama ispitanika koji su u fazi adaptacije i već duže vrijeme rade u ovoj organizaciji (Tabela 1).

Tabela 1 - Prosječni pokazatelji motivacije za postignuće među zaposlenima u fazi adaptacije i dugoročno zaposlenih (u bodovima)

Prosječan pokazatelj motivacije postignućem u grupi zaposlenih koji su u fazi adaptacije je 150 bodova, a za zaposlene koji dugo rade u organizaciji - 112 bodova).

Zaposleni koji su u fazi adaptacije pokazuju jasnu prevagu motivacije za postignuće, u poređenju sa zaposlenima koji su u ovoj organizaciji radili više od tri godine. To je zbog činjenice da se novi zaposlenici trude da se uključe u posao, pokušavaju da shvate nove stvari, žele da postignu uspjeh u svom poslu.

Nasuprot tome, indikatori motivacije među zaposlenima koji su radili u organizacijama duže od tri godine su različiti. U osnovi, oni su u neodređenoj zoni, stoga je nemoguće sa sigurnošću govoriti o prevlasti motivacije za postizanje ili izbjegavanje neuspjeha.

Zatim je provedena metodologija za proučavanje motivacije odobravanja. Metodologija ne predviđa indikatore nivoa, već se samo predlaže poređenje visine indikatora i što je indikator veći, to je izraženija motivacija za odobravanje. Stoga su prosječni pokazatelji izračunati u grupama ispitanika koji su bili u fazi adaptacije i koji su dugo radili u ovoj organizaciji (Tabela 2).

Tabela 2 - Prosječni pokazatelji jačine motivacije za odobravanje među zaposlenima u fazi adaptacije i dugoročno zaposlenima (u bodovima)

Prosječna ocjena težine motivacije odobravanja za zaposlene u periodu adaptacije je 14,26 bodova, a za zaposlene sa radnim iskustvom u ovoj organizaciji 10,73 boda.

Poređenje prosječnih pokazatelja motivacije za odobravanje među zaposlenima u fazi adaptacije i zaposlenicima koji su radili u organizaciji duže od tri godine pokazalo je da je težina indikatora motivacije za odobravanje kod onih koji su u fazi adaptacije znatno jača u odnosu na oni koji već duže vreme rade u ovoj organizaciji. .

Rezultat ukazuje da u početnoj fazi rada u organizaciji zaposleni traže odobrenje drugih, očekuju pozitivnu ocjenu svojih aktivnosti i pokušavaju zaraditi pohvale. Štaviše, pokazatelji motivacije za odobravanje za skoro sve zaposlene u periodu adaptacije su prilično visoki.

Nasuprot tome, rezultati zaposlenih koji su dugo radili u organizaciji su heterogeni. Postoje i prilično niske stope, tj.

Zaposleni više ne traže odobrenje od drugih, tk. jasno znaju svoje dužnosti i sa sigurnošću ih obavljaju. U ovoj grupi ima i onih koji traže odobrenje od drugih.

Ali generalno gledano, prosječni pokazatelj motivacije za odobravanje je znatno niži nego u grupi zaposlenih koji su nedavno došli da rade u ovoj organizaciji.

Tabela 3 - Prosječni pokazatelji ozbiljnosti terminalnih vrijednosti u profesionalnim aktivnostima među zaposlenima u fazi adaptacije i dugogodišnjim zaposlenima (u bodovima)

Ozbiljnost prosječnih pokazatelja vlastitog prestiža među zaposlenima u fazi adaptacije je prosječna vrijednost od 7 bodova, a za zaposlene koji su u organizaciji radili više od tri godine 5,6 bodova.

Prosječan pokazatelj značaja visokog materijalnog položaja za zaposlene u fazi adaptacije je 6,9, a za dugoročne zaposlene 6,8 bodova.

Prosječna vrijednost kreativnosti za prilagođavanje zaposlenih je 5 bodova, a za dugoročne zaposlene 6,6 bodova.

Aktivni socijalni kontakti su u prosjeku vrijedni za prilagođavanje zaposlenih na nivou od 7,6 bodova, a za zaposlene koji u ovoj organizaciji rade duže od tri godine - 4,4 boda.

Prosječan pokazatelj samorazvoja kao motiva za profesionalnu aktivnost kod zaposlenih u fazi adaptacije je 4,5 bodova, a za one koji su u organizaciji radili više od tri godine - 7,7 bodova.

Motiv postignuća se u prosjeku iskazuje prilagođavanjem zaposlenih na nivou od 7,5 bodova, a kod dugoročno zaposlenih na nivou od 6,2 boda.

Prosječan pokazatelj duhovnog zadovoljstva zaposlenih u fazi adaptacije je 3,9, a kod dugoročno zaposlenih 4,5 bodova.

Prosječna vrijednost indikatora očuvanja vlastite individualnosti za prilagođavanje zaposlenih izražena je na nivou od 3,9 bodova, a za zaposlene sa više od tri godine radnog iskustva - na nivou od 6,9 bodova.

Prosječne vrijednosti težine terminalnih vrijednosti, kao vodećih motiva profesionalne aktivnosti, među zaposlenima koji su u fazi adaptacije i među zaposlenima sa više od tri godine radnog iskustva u ovoj organizaciji.

Zaposleni koji trenutno prolaze kroz period adaptacije, u odnosu na kolege koji rade u organizaciji više od tri godine, imaju izraženiji vlastiti prestiž, aktivne društvene kontakte i postignuća.

To se izražava u činjenici da su zaposleni u fazi adaptacije na novi posao zainteresovani za mišljenje drugih ljudi o svom novom poslu, traže društveno odobrenje, žele da drugi njihov novi posao doživljavaju kao prestižan. Nasuprot tome, zaposleni koji su u organizaciji radili više od tri godine značajno su manje zabrinuti za mišljenje drugih o svom radu i, u tom smislu, manje su zabrinuti za vlastiti prestiž.

U fazi adaptacije zaposleni imaju izraženu želju za socijalnim kontaktima. U ovoj fazi nastoje da uspostave povoljne odnose sa kolegama na poslu, veliki značaj za njih postoji socijalna i psihološka klima tima, atmosfera povjerenja i uzajamne pomoći među kolegama. Nasuprot tome, za zaposlene koji u organizaciji rade više od tri godine, ovaj motiv je mnogo manje važan.

U fazi adaptacije motiv postignuća je mnogo izraženiji. Novozaposleni žele da ostvare konkretne i opipljive rezultate u svojim profesionalnim aktivnostima, više su zadovoljni rezultatima svog rada nego njegovim procesom. Odlikuje ih i pažljivo planiranje svih poslova. Nasuprot tome, za zaposlene koji dugo rade u ovoj organizaciji, ovaj motiv je mnogo manji, odnosno za ove zaposlene proces rada može biti važniji od njegovog rezultata, ne nastoje da povećaju svoje samopoštovanje. kroz dostignuća.

Zaposleni koji u ovoj organizaciji rade više od tri godine imaju najizraženije motive za kreativnost, duhovno zadovoljstvo, samorazvoj i očuvanje sopstvene individualnosti.

Zaposlenici koji su u organizaciji više od tri godine kreativniji su od novozaposlenih. nastoje da u sferu svog profesionalnog djelovanja unesu element kreativnosti, dosade im uobičajeni načini organizacije rada i načini njegovog vođenja, pa ih karakterizira stalna želja za raznim promjenama i poboljšanjima u svom radu.

S tim u vezi, zaposleni sa radnim iskustvom u ovoj organizaciji imaju izraženiji motiv za samorazvoj, koji se izražava u želji za što potpunijim ostvarenjem svojih sposobnosti u oblasti profesionalnog života i usavršavanjem svojih profesionalnih vještina.

Motiv duhovnog zadovoljstva u svom profesionalnom radu izražava se u želji da što dublje upoznaju predmet svog rada, po pravilu najveće zadovoljstvo osećaju od samog procesa rada i manje su fokusirani na njegove rezultate.

Očuvanje vlastite individualnosti izražava se u želji da se svojom profesionalnom djelatnošću na neki način „izdvoji iz mase“, istakne individualnu originalnost i posebnost pojedinca.

Motivacija za visok materijalni položaj izražena je u obje grupe zaposlenih na isti način. I adaptacijski i dugoročni radnici bi željeli da imaju zagarantovanu visoku platu.

Dakle, motivacija zaposlenih u fazi adaptacije ima svoje osobenosti u odnosu na motivaciju zaposlenih koji u ovoj organizaciji rade više od tri godine.

I posljednji u studiji bio je upitnik o orijentaciji ličnosti B. Bassa. Upitnik predviđa tri indikatora: fokus na sebe (I), fokus na interakciju ˚ i fokus na zadatak (D). U ovoj studiji upoređena je dominacija jedne ili druge motivacione orijentacije ličnosti među zaposlenima u fazi adaptacije i zaposlenima sa radnim iskustvom u ovoj organizaciji. Prosječni pokazatelji orijentacije ličnosti u obje grupe zaposlenih prikazani su u tabeli. četiri.

Tabela 4 - Prosječni pokazatelji motivacijske orijentacije ličnosti zaposlenih u fazi adaptacije i dugoročno zaposlenih (u bodovima)

Ozbiljnost prosječnih pokazatelja motivacijske usmjerenosti na sebe u grupi zaposlenih koji se prilagođavaju iznosi 7 bodova, au grupi zaposlenih sa radnim iskustvom u organizaciji - 8,5 bodova.

Prosječan pokazatelj motivacionog usmjerenja na komunikaciju među zaposlenima u fazi adaptacije je 11,7 bodova, a za zaposlene koji su u ovoj organizaciji radili tri ili više godina - 7,7 bodova.

Prosječna vrijednost težine indikatora motivacione orijentacije na zadatak kod zaposlenih u periodu adaptacije je 8,3 boda, a za zaposlene sa više od tri godine radnog iskustva u ovoj organizaciji - 10,8 bodova.

Prosječni pokazatelji motivacijske usmjerenosti na sebe, na komunikaciju i na zadatak u obje grupe zaposlenih prikazani su na Sl. jedan.

Rice. 1 - Prosječni pokazatelji motivacijske orijentacije ličnosti zaposlenih u fazi adaptacije i sa radnim iskustvom u organizaciji

Preovlađujuća motivaciona orijentacija zaposlenih u fazi adaptacije je usmerenost na interakcijsku komunikaciju, a za zaposlene koji rade u organizaciji duže od tri godine - na zadatak.

To se izražava u činjenici da novozaposleni u ovoj fazi svog profesionalnog djelovanja teže održavanju odnosa s ljudima, usmjereni su na zajedničke aktivnosti, često nauštrb obavljanja konkretnih zadataka, usmjereni su na društveno odobravanje, više ovise o grupi. , osjećaju potrebu za naklonošću i emotivnim odnosima sa kolegama.

Preovlađivanje orijentacije na zadatak među zaposlenima sa radnim iskustvom u ovoj organizaciji doprinosi izraženijoj zainteresovanosti za rešavanje poslovnih problema, orijentaciji na poslovnu saradnju, sposobnosti odbrane sopstvenog mišljenja u interesu poslovanja, što je korisno za postizanje zajedničkog cilja. . Ali istovremeno, ovi zaposleni u odnosu na novozaposlene imaju razvijeniji fokus na sebe. Ono što se može izraziti u orijentaciji ka direktnom nagrađivanju i zadovoljstvu, bez obzira na posao i zaposlene, češće pokazuju agresivnost u postizanju statusa, dominaciju, sklonost nadmetanju, razdražljivost, anksioznost, introvertnost.

Tako, sprovedeno pilot studija omogućilo je da se identifikuju karakteristične karakteristike motivacije zaposlenih u fazi adaptacije. U vezi sa rezultatima studije, razvijene su preporuke za menadžera ljudskih resursa za formiranje motivacije za rad među zaposlenima u fazi adaptacije.

Kao što praksa pokazuje, prvi dani rada na novom mjestu su veoma važni, jer se u tom periodu polažu "zrnca" lojalnosti novog zaposlenika kompaniji.

U prvim danima ne biste trebali preopteretiti nove zaposlenike informacijama o raznim odjelima, dovoljno je dati radno mjesto, predstavite kolege, dogovorite se sa menadžerom o potrebnom brifingu i isplanirajte prvu sedmicu rada zaposlenika kako bi se upoznali sa svim uslugama kompanije sa kojima planiraju da dalje komuniciraju.

U fazi adaptacije važno je razgovarati o pravim pravilima ponašanja u kompaniji i tek tada ćete dobiti stvarno prilagođenog zaposlenika.

Osim toga, u kompanijama sa jasnom korporativnom kulturom važno je novozaposlenom prenijeti norme ponašanja usvojene u kompaniji, upozoriti na sve postojeće tabue (zabrana ličnih poziva sa radnih telefona i sl.). Značajno pojednostavljuje prilagođavanje korporativnog koda ili standarda rada.

Svaki novi zaposlenik, a još više kada se odjel formira u potpunosti od novih zaposlenika, mora proći kurs adaptacije ili program obuke za početnike.

Menadžer ljudskih resursa mora dati sljedeće informacije:

Organizacija:

1. Misija kompanije (pod uslovom da postoji misija i da je svi zaposleni jasno slijede).

2. Struktura, menadžment i najvažniji radnici kompanije.

3. Kadrovska politika i procedure.

4. Obuka i razvoj.

5. Funkcionalne odgovornosti.

Odgovornosti novozaposlenog:

1. Zadaci odjela.

2. Profesionalne dužnosti i odgovornosti.

3. Potrebne vještine.

4. Potrebna znanja.

5. Mogućnosti za karijeru.

Veoma važan faktor za početnika bilo kog nivoa je pravovremena povratna informacija od neposrednog rukovodioca i HR menadžera. Osim toga, prirodni završetak perioda adaptacije treba da bude procjena učinka zaposlenog.

Program adaptacije zaposlenih koji pomaže u stvaranju pozitivne motivacije za rad u ovoj organizaciji može izgledati ovako:

Program se sastoji iz dva dela – opšteg i pojedinačnog, i predviđen je za period od tri meseca (ceo probni period).

Opšti deo podrazumeva formiranje opšte ideje o preduzeću, njegovom pravcu delovanja, organizacionim karakteristikama, karakteristikama odnosa kompanije i zaposlenog, uslovima rada itd. Obavlja se tokom prve nedelje rada zaposlenog u kompaniji i sastoji se od pet faza.

Faza 1 - registracija svih potrebnih dokumenata prilikom prijave za posao.

Faza 2 - lično upoznavanje sa kompanijom i zaposlenima, lično upoznavanje zaposlenih, obilazak glavnih prostorija kancelarije. Kada primamo zaposlene u područnim odjeljenjima, trudimo se da novi ljudi dođu u centralu i da se lično upoznaju sa predstavnicima uprave.

Faza 3 - upoznavanje sa radnim mestom: radna površina, oprema, mesta za čuvanje dokumenata, metodičke literature i drugog radnog materijala opšte upotrebe, uputstva za upotrebu tehnička sredstva, brifing o korištenju službenog automobila.

Faza 4 - kompanija iznutra: istorijat razvoja, podjele kompanije i sadržaj njihovih aktivnosti, upravljanje kompanijom, razgraničenje ovlaštenja, procedure odlučivanja, interne komunikacije kompanije.

Faza 5 – pružanje informacija o kompaniji na tržištu: prednosti kompanije u odnosu na konkurenciju, glavni krug konkurenata, glavni krug kupaca, oblici i metode rada, ukupna pozicija kompanije na tržištu, neposredni i dugoročni planovi i ciljevi, vrste i karakteristike prodatih proizvoda.

Navedene podatke neposredni rukovodilac daje usmeno i uz pomoć metodičkog materijala.

Pojedinačni dio je osmišljen za cijeli period adaptacije i evidentiran je u dokumentu pod nazivom „Individualni plan rada za probni period“. Pojedinačni dio je podijeljen u dvije faze: ulazak u poziciju i rad na poziciji.

Plan ulaska je osmišljen za prvi mjesec rada. Sastavlja ga na kraju prve radne sedmice neposredni rukovodilac i uz potpis stavlja do znanja zaposlenom. Ovaj plan pretpostavlja potpuni ulazak novog radnika na poziciju, odnosno potpuni razvoj njegovih radnih obaveza, dobru orijentaciju u strukturi i aktivnostima kompanije.

Plan evaluacije posla je dizajniran za preostali period adaptacije. Zaposleni samostalno sastavlja mjesečni plan rada, usklađuje ga sa neposrednim rukovodiocem. Ocjena realizacije plana evidentira se u obliku „Individualnog plana za polaganje probnog roka“. U ovoj fazi se ocjenjuje usklađenost zaposlenog sa radnim mjestom, njegovo stručno znanje.

Na kraju perioda adaptacije, neposredni rukovodilac popunjava formular za specijalističku procenu.

Takav program će pomoći da se utvrdi da li je zaposlenik kompanije prikladan ili ne (to se jasno vidi iz planova i izvještaja kako neposrednog rukovoditelja tako i samog zaposlenika). I sam zaposlenik razumije da li može raditi u ovoj kompaniji.

Stoga je potrebno novom zaposleniku jasno staviti do znanja da je kompanija otvorena za njega, HR menadžer i menadžer pokušavaju da mu pomognu, ali zauzvrat procjenjuju i zahtijevaju odgovornost već u prvim fazama rada u kompanija. U ovom slučaju, adaptacija postaje početna faza proces identifikacije ciljeva zaposlenog i kompanije, prvi korak ka stjecanju njegove lojalnosti kompaniji i prilagođavanju motivacijskih preferencija.

Provedena eksperimentalna studija nam je omogućila da izvučemo sljedeće zaključke.

1. Dijagnostika motivacije postignućem pokazala je jasnu prevagu motivacije postignućem nad motivacijom izbjegavanja kod novozaposlenih. Štaviše, ovi zaposlenici nisu otkrili dominaciju motivacije izbjegavanja. Nasuprot tome, njihove kolege koji su radili u organizaciji tri ili više godina imaju nižu motivaciju za postignućem i raznovrsniji su u nivou izražavanja. Među njima su zaposleni sa izraženom motivacijom za postignućem, a ima i onih čija je motivacija bliža izbjegavanju neuspjeha.

2. Dijagnostika motivacije za odobravanje pokazala je da zaposleni tokom perioda adaptacije traže odobrenje, žele da budu istaknuti po svojim zaslugama. Nasuprot tome, zaposleni sa više od tri godine radnog iskustva u organizaciji ne iskazuju motivaciju za odobravanje.

3. Među terminalnim vrijednostima, kao vodećim motivima profesionalne aktivnosti, zaposlenima u fazi adaptacije dominira želja za prestižem i održavanjem društvenih kontakata. Žele da im novi posao drugima izgleda prestižno, nastoje da uspostave odnose u novom timu, zavise od mišljenja kolega. Motivi za kreativnost, duhovno zadovoljstvo i očuvanje sopstvene individualnosti u ovoj fazi nisu izraženi kod novozaposlenih.

4. Dijagnostika motivacione orijentacije ličnosti potvrdila je da među zaposlenima u fazi adaptacije preovladava fokus na interakciju i komunikaciju. Zaposleni u ovom trenutku ovise o mišljenju grupe, za njih je psihološka klima u timu od velike važnosti. U ovoj fazi njihov motivacioni fokus na zadatak nije dovoljno razvijen.

5. U vezi sa dobijenim rezultatima, izrađene su praktične preporuke za menadžera ljudskih resursa i šefa odjeljenja za formiranje motivacije za rad kod zaposlenih u fazi adaptacije. Ovdje se glavna pažnja posvećuje otvorenom povjerljivom odnosu prema novom zaposleniku, objašnjenju svih karakteristika rada u ovoj organizaciji, ciljeva i zadataka. Adaptaciju novozaposlenih treba da vrše zajednički kadrovski menadžer i šef novoformiranog odjeljenja.

ZAKLJUČAK

U okviru nastavnog rada izrađena je studija o posebnostima motivacije zaposlenih u fazi adaptacije na novi posao. Tokom studija riješeni su svi zadaci.

1. Analiza psihološke literature dovela je do zaključka da je motivacija proces emocionalno-čulnog poređenja slike vlastite potrebe sa slikom vanjskog objekta. U literaturi postoji mnogo teorija motivacije, razmatraju se njeni mehanizmi. Također, duboko je razotkriven problem ljudske adaptacije, a posebno adaptacije na novo radno mjesto. Ali motivaciju zaposlenih u fazi adaptacije savremeni istraživači razmatraju uglavnom sa stanovišta njenog formiranja uz pomoć postupaka i metoda prilagođavanja. U tih nekoliko radova koji se tiču problema unutrašnje motivacije novozaposlenog, napominje se da fazu adaptacije karakteriše povećan nivo motivacija za postignuće i izražena želja za uspostavljanjem društvenih kontakata.

2. Provedeno je eksperimentalno istraživanje o posebnostima unutrašnje motivacije novozaposlenih, koja je za njih tipična u periodu adaptacije. Istraživanje je sprovedeno upoređivanjem indikatora motivacije zaposlenih u fazi adaptacije sa zaposlenima koji imaju radno iskustvo u ovom preduzeću.

3. Otkrivaju se posebnosti motivacije zaposlenih u fazi adaptacije. Glavni među njima je izražena želja za komunikacijom i interakcijom, za uspostavljanjem prijateljskih odnosa, postoji određena ovisnost o mišljenju grupe, oslanjanje na mišljenje grupe, potraga za društvenom podrškom, odobravanjem, što može ukazivati na izvjesnu nesigurnost. Ali istovremeno, u ovom periodu pokazatelji motivacije postignućem, težnje ka uspjehu su veoma visoki, ali motivacijski fokus na obavljanje radnih zadataka još nije dovoljno formiran.

4. U vezi sa dobijenim rezultatima, razvijene su preporuke za HR menadžera i rukovodioca o formiranju motivacionog fokusa na zadatke organizacije među zaposlenima u fazi adaptacije na novo radno mesto.

Dakle, svi zadaci postavljeni na početku studije su riješeni, cilj je postignut, hipoteza je potvrđena, zaista, glavne karakteristike motivacije zaposlenika u fazi adaptacije su želja za komunikacijom i interakcijom i želja postići uspjeh.

BIBLIOGRAFIJA

1. Vesnin V.R. Menadžment osoblja. Teorija i praksa: udžbenik. - M.: TK Velby, izdavačka kuća Prospekt, 2008.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces. - M.: Progres, 1996.

3. Gibson J.L., Ivantsevich J., Donelly D.H. Organizacije. Ponašanje. Struktura. Procesi. - M.: Infra-M, 2000.

4. Grachev M.V. Superpersonal: Menadžment ljudskih resursa i međunarodne korporacije. - M.: Infra - M, 2007.

5. Džumagulova A.F. Osobine profesionalne motivacije mladih stručnjaka (na primjeru radnika metalurških preduzeća). Sažetak za takmičenje. Naučni stepen kandidata psiho. nauke. - Sankt Peterburg, 2010.

6. Ermakov V.P., Makiev Z.G. Menadžment. Tutorial za studente. - Rostov-n-D.: Phoenix, 2005.

7. Zanyuk S.S. Psihologija motivacije. - K.: Elga-N; Nika centar, 2001.

8. Ilyin E.P. Motivacija i motivi. - Sankt Peterburg: Petar, 2000.

9. Kartašova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Organizaciono ponašanje. - M.: Infra-M, 2001.

10. Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima. Udžbenik. - M.: Infra-M, 2007.

11. Kokorev V.P. Motivacija u menadžmentu. - Barnaul, 1997.

12. Kokhanov E. F. Odabir i uvođenje osoblja. - M.: GAU, 1996.

13. Kravchenko A.I. Istorija menadžmenta. Udžbenik za studente. - M.: Akademski projekat: Tricksta, 2000.

14. Lutens F. Organizaciono ponašanje. - M.: Infra-M, 1999.

15. Mall. Npr. Menadžment: organizaciono ponašanje. - M.: Finansije i statistika, 2000.

16. Pugačev V.P. Menadžment osoblja organizacije: Udžbenik. – M.: Aspect Press, 2001. – 279 str. - (Serija "Upravljanje personalom").

17. Semenov Yu.G. Uloga motivacije u procesima industrijske adaptacije u kontekstu tranzicije ka tržišnoj ekonomiji: Dis. ... cand. sociološki nauke. - Kijev, 1999.

18. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Motivacija radne aktivnosti osoblja // Menadžment personala. - M .: DOO „Časopis za upravljanje kadrovima, 2005.

19. Syrnikova N.A., Kovalev V.I. Motivacija rada i adaptacija radnika. // Psihološki časopis. - 1985 - br. 6. str. 49-59.

20. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. Edukativni i praktični vodič. Ed. 3. revizija i dodatne - M.: Poslovna škola CJSC "Intel-Sintez", 2000 - 352 str.

21. Udaltsova M.V., Avchirenko L.K. Sociologija i psihologija menadžmenta - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 1999.

22. Menadžment organizacije / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina, A.Ya. Kibanova. - M., 1999.

23. Menadžment osoblja organizacije: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 str.

24. Menadžment osoblja. Predavanja: Udžbenik za studente. viši udžbenik institucije / V.V. Muzychenko. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2003.

25. Hackman J.R., Oldham G., Jenson R., Pady K. Nova strategija za obogaćivanje posla // Barry M. Stowe. Antologija organizacijske psihologije. - M.: Veršina, 2005.

26. Shekshnya S.V. Menadžment osoblja savremene organizacije. - M.: Poslovna škola, 2004.

27. Yakovleva K. Problemi adaptacije novih zaposlenika u velikim organizacijama // Financijske novine. - 2007. - br. 2.

Adaptacija osoblja u organizaciji - šta je to?

Za osobu je adaptacija na novo radno mjesto prilagođavanje nepoznatim uslovima rada, timu i rutini kompanije. Pravilno sprovedena adaptacija neophodna je za povećanje efikasnosti zaposlenog na njegovom radnom mestu.

Dobro uspostavljen sistem prilagođavanja zaposlenih pruža mnoge prednosti kako za poslodavca, tako i za samog zaposlenog. Kompanija će tako moći da minimizira „fluktuaciju“ kadrova, održi prijatnu atmosferu u timu, spreči ozbiljne greške koje novozaposleni često čine, a to će takođe pomoći da se ubrza proces dostizanja željenog nivoa produktivnosti zaposlenih.

Zauzvrat, zaposlenik se brzo pridružuje timu i radnom procesu. Gubi strah od otkaza tokom probnog roka, smanjuje anksioznost i neizvjesnost.

Faze adaptacije kadrova

Svaka organizacija ima svoj program prilagođavanja osoblja, ali općenito su faze slične:

Pripremni- novi zaposlenik se uvodi u tim, organizuje njegovo radno mjesto, sastavljaju se potrebna dokumenta, upoznaju se sa pravilima i ciljevima.
obrazovni– zaposleni proučava teoriju, upoznaje se sa svojom službene dužnosti i uputstva za njihovu implementaciju.
Praktično- zaposleni posmatra proces rada, a zatim se samostalno uključuje u rad.
final- vrši se analiza prolaska probnog rada zaposlenog i donosi odluka o njegovom upisu u dr.

Ove faze prilagođavanja osoblja su univerzalne i pogodne za bilo koje područje aktivnosti.

Metode adaptacije osoblja

Metode adaptacije osoblja uključuju:

sistem mentorstva - asistiranje novozaposlenom, uvođenje u kurs, u tim;
vođenje obuka, seminara i konferencija – koristi se za razvoj vještina neophodnih za efikasnu implementaciju radne obaveze;
lični razgovor sa rukovodiocem, rukovodiocem kadrovske službe, na kojem će novi zaposleni moći da postavlja pitanja i dobije odgovore;
posebno osmišljeni programi - po pravilu, usmjereni na team building;
uvodni obilazak - provodi se za novog zaposlenika radi proučavanja istorije kompanije, njene kulture i strukturnih zadataka;
popunjavanje upitnika - u posljednjoj fazi adaptacije, zaposlenik upisan u kadar se poziva da popuni pripremljeni formular, odnosno pregled probnog roka.

Firma može koristiti druge metode prilagođavanja. Na primjer, testiranje, certifikacija i drugo.

Vrste adaptacije osoblja

Postoje tri vrste prilagođavanja osoblja:

profesionalni;
socio-psihološki;
organizaciono.

Profesionalnu adaptaciju karakteriše studiranje od strane radnika svoje specijalnosti, sticanje potrebnih znanja i vještina. Vrijeme i proces ove vrste adaptacije ovisi o tome ulazni nivo osposobljavanje zaposlenog i opremanje njegovog mjesta obavljanja radnih obaveza.

Druga vrsta uključuje proces navikavanja na novi tim, uspostavljanje društvenih veza, prilagođavanje sistemu upravljanja i menadžerima. Ovo je studija pravila ponašanja i korporativne kulture.

Organizaciona adaptacija podrazumeva proučavanje od strane zaposlenog opisa svog posla, svest o sopstvenom nivou u hijerarhiji poslova kompanije i ulozi u procesu rada.

Motivacija i adaptacija osoblja

Sistem motivacije je često odlučujući faktor kada zaposleni donese odluku o prijemu u radni odnos. Suština motivacije u adaptaciji zaposlenog je da nova osoba u organizaciji prihvati društvene zahtjeve i uslove rada koji su već uspostavljeni u kompaniji.

Prilikom inicijalne adaptacije motivacioni faktori za zaposlenog će biti:

mogućnost samostalnog obavljanja svojih radnih obaveza od strane zaposlenika na pravom nivou, osjećaj samokontrole;
određeni nivo korporativne kulture koji zaposleni smatra prihvatljivim za sebe.

Tokom probnog perioda zaposleni će se upoznati sa sistemom motivacije koji postoji u kompaniji. Često prisustvo stabilnih bonusa i drugih podsticaja postaje odlučujući kriterijum za konačno zapošljavanje.

Šta je motivacija i adaptacija osoblja? Kako se razvija sistem motivacije zaposlenih? Koje su karakteristike sadržajne i procesne teorije motivacije?

Da li ste ikada vodili mali biznis? Ako je tako, onda vjerovatno znate da s vremena na vrijeme postoji hitna potreba za poboljšanjem efikasnosti proizvodnje.

Ako radite kao stalno zaposleni, onda bi trebali biti dobro upoznati sa situacijom kada menadžment preduzima nerazumljive i često nelogične radnje kako bi motivirao zaposlene.

Kako postići maksimalan učinak od aktivnosti usmjerenih na poboljšanje produktivnosti? Kako motivisati tim da bude efikasan i koristan?

Ovom publikacijom otvaramo seriju članaka o motivaciji osoblja. U prvom članku, ja, Anna Medvedeva, redovni saradnik poslovnog časopisa HeatherBober, osvrnut ću se na osnovne koncepte i principe ovog raznolikog i zanimljivog procesa.

Informacije će biti od interesa i za menadžere i za obične zaposlene.

1. Šta je motivacija osoblja i zašto je potrebna?

U Rusiji, kao i u cijelom svijetu, pitanje motivacije osoblja je više nego relevantno. Interes svakog zaposlenog za efektivnost njegovog rada ključ je uspeha čitavog preduzeća u celini.

Hajde da definišemo ovaj koncept.

Motivacija osoblja je interni proces u preduzeću, čija je svrha da podstakne svakog zaposlenog da radi za rezultat.

Motivacija osoblja je nezaobilazna komponenta kadrovske politike svake institucije. Njegova uloga u upravljanju je vrlo opipljiva - kod dobro organizovanog poslovanja motivacioni događaji značajno povećavaju profitabilnost poslovanja, a sa osrednjim poništavaju sve napore najboljih stručnjaka države.

Savremeni pristupi implementaciji sistema motivacije zasnivaju se na činjenici da se uz primijenjene teorije (ma koliko napredne bile) uvažavaju i potrebe zaposlenih. Samo u ovom slučaju postiže se maksimalni efekat od predstojećeg procesa.

Postoje različite teorije motivacije zaposlenih. Ali njihovi ciljevi su slični – objašnjavanje ponašanja zaposlenog u različitim okolnostima i donošenje odluka koje će ga motivisati za postizanje rezultata.

Stavimo u tabelu njihove karakteristike i stepen efikasnosti.

Teorije motivacije osoblja:

Koncept adaptacije je usko povezan sa motivacijom. Šta je to i zašto je potrebna ova komponenta proizvodnog procesa?

Adaptacija osoblja- ovo je adaptacija novog radnika na tim i na nove uslove rada. Ovaj proces je uvijek obostran.

Pod uslovom racionalne primene, prilagođavanje i motivacija osoblja postaju obostrano korisni i komplementarni procesi.

Zadatak 3. Privlačenje novih zaposlenih u organizaciju

Naravno, ovdje ne govorimo samo o zapošljavanju kadrova, već o uvođenju novih visokokvalifikovanih stručnjaka u svoj tim. To će biti uspješno u slučaju kada će oni imati direktan interes da dođu na posao u vaš tim, a ne u neki drugi.

Da biste to učinili, vaš sistem motivacije mora biti ne samo efikasan, već i jedinstven na svoj način. I, što je najvažnije, - konkurentni, odnosno povoljniji u odnosu na metode koje koriste druge kompanije.

Zadatak 4. Izgradnja efikasnog tima

Svaki menadžer koji radi profesionalno će se složiti da nije dovoljno samo imati stručnjake na visokom nivou u osoblju. Takođe je potrebno osigurati da ova država ispadne uigran i efikasan tim istomišljenika.

Stoga je stvaranje ovakvog tima jedan od obaveznih zadataka koje motivacijske mjere imaju za cilj.

Zadatak 5. Povećanje profitabilnosti poslovanja

U konačnici, profesionalna motivacija osoblja usmjerena je na povećanje profitabilnosti poslovanja. Svi prethodni su podređeni ovom glavnom zadatku. Tome služi cijeli proces.

Slažete se, nema smisla stvarati supertim vrhunskih stručnjaka ako nivo prihoda preduzeća ostane na istom nivou ili, što je još gore, počne da opada. Ali kako ovaj proces učiniti urednim i efikasnim, razmotrit ćemo u sljedećim odjeljcima naša publikacija.

3. Kako razviti sistem motivacije osoblja - uputstva korak po korak

Predmet naše pažnje biće razvoj sistema motivacije osoblja u velikoj organizaciji. U malim preduzećima to je lakše učiniti, ali u velikim institucijama potrebno je koristiti složene sisteme. Odnosno koristiti različite principe i metode.

Dakle, razmotrimo mehanizam motivacionog sistema.

Korak 1. Obavještavamo zaposlene o planiranim aktivnostima

Ova pripremna faza je neophodna kako bi zaposleni bili upoznati sa situacijom u preduzeću. Ako je organizacija mala ili srednja, objava se objavljuje generalna skupština gde je prisutno celokupno osoblje.

U velikim institucijama, ova odgovornost je dodijeljena direktoru (ili menadžeru) osoblja. Možete napisati pismo u ime CEO niži menadžment. Ovo će olakšati iznošenje pozicije nadolazećih događaja.

Korak 2. Detaljno proučavamo vlastito osoblje kompanije

Da bi se ocrtala struktura preduzeća, u kojoj će biti naznačene sve kategorije zaposlenih, potrebno je detaljno proučiti podatke o karakteristikama različitih pravaca.

Grupe u koje je tim uslovno podeljen:

prema starosti;
prema stepenu obrazovanja;
po stažu i iskustvu;
po specijalizaciji itd.

Osim toga, postoje odjeli koji rade za rezultat, te oni čiji je rad usmjeren na podršku svakodnevnim aktivnostima.

Svi ovi podaci se formiraju u izvještaj, koji se dostavlja na proučavanje generalnom direktoru.

Korak 3. Proučavamo sistem motivacije zaposlenih u konkurentskim firmama

Veoma je korisno sagledati tuđe iskustvo. Štaviše, može se ponovo nacrtati i prilagoditi strukturi vašeg preduzeća, eliminišući neuspele i očigledno neefikasne elemente.

Uputite odjel za ljudske resurse ili marketing da saznaju sistem plata i bonusa u drugim kompanijama koje se bave sličnim aktivnostima. Nakon analize ovih podataka, određuju se poticaji koji će biti relevantni za osoblje vaše organizacije.

Korak 4. Provodimo anketu zaposlenih

Svrha ovakvog istraživanja je utvrđivanje interesa i prioriteta zaposlenih. Na osnovu ovih podataka moraćete da identifikujete podsticaje i metode motivacije u timu.

Za anketu se po pravilu koriste upitnici. Bolje anonimno. Kao što praksa pokazuje, anonimne ankete pružaju objektivnije informacije. Upitnici se jednostavno dijele zaposlenima i nakon nekog vremena se vraćaju (dovoljno je 1-2 sata za popunjavanje).

Da biste dobili detaljnije podatke, izradite posebne upitnike za svako odjeljenje kompanije.

Korak 5. Obavještavamo osoblje o implementiranom sistemu motivacije

Kada je anketa popunjena i razvijen sistem motivacije, obavijestite tim o predstojećim događajima. Recite nam o sistemu nagrađivanja, očekivanom vremenu i glavni cilj koje želite da postignete.

Prvo , takav pristup će govoriti o ozbiljnosti namjera rukovodstva.

Drugo , svaki zaposleni će posjedovati potpune informacije i vidjeti prednosti njegovog učešća u programu.

Prenesite zaposlenima da su motivacijske aktivnosti podjednako važne za svakog člana tima, ali i za cijelu instituciju u cjelini.

Primjer
U firmi koja se bavi prodajom kućanskih aparata odlučeno je da se uvede sistem motivacije. Međutim, menadžment nije smatrao potrebnim da informiše osoblje o ciljevima i strategiji kompanije na tržištu usluga.
Rezultat - najvažniji nalozi direktora zaposlenima nisu bili jasni i izazvali su mnoga pitanja. Štaviše, situacija unutar organizacije se zakomplikovala, a poverenje zaposlenih u menadžment je izgubljeno.

U publikaciji "" čitajte o situacijama kada postoji potreba za dodatnim motivacijskim aktivnostima.

4. Pomoć u razvoju sistema motivacije osoblja - pregled TOP-3 kompanije koje pružaju usluge

Nije tako lako razviti sistem motivacije za veliko preduzeće. Da bi pomogli menadžerima, postoje institucije koje kreiraju projekte koji su individualni za svaku organizaciju.

Mnoge kompanije nude rješenja za problem. Odabrali smo najveće i najpoznatije.

1) MAS projekat

Dobro definisan sistem će pomoći da se maksimizira učinak kako čitavog preduzeća u celini tako i svakog zaposlenog pojedinačno. Uz MAS Project, zaposleni će naučiti kako upravljati svojim zadacima, razumjeti vlastita područja odgovornosti, napraviti plan rada za dan i planirati svoje vrijeme.

Menadžerima se nudi racionalan izvještaj o realizaciji zadataka za planiranje sastanaka i sastanaka, efikasan sistem postavljanje pojedinačnih i opštih zadataka, obračun naknade zaposlenih u odnosu na njenu efektivnost i još mnogo toga. Da bi se sistem prilagodio Vašem preduzeću, poželjno je dati opis poslovnih procesa, postojećeg sistema kontrole, strukture i ciljeva preduzeća.

Jedna od najvećih poslovnih škola u Ruskoj Federaciji obučava zaposlene u vodećim kompanijama na ruskom, pa čak i stranim tržištima. Obuku provode profesionalni poslovni treneri i praktičari, ujedinjeni u moćan i uigran tim.

Ovdje ćete dobiti ne samo međunarodnu diplomu, već i solidan prtljag. praktično znanje i vještine koje ćete naći primjenu u svakom poslu. Obuka i motivacija osoblja jedno je od glavnih područja kojima se bave stručnjaci poslovnih škola.

Kompanija redovno održava regionalne događaje u kojima i vi možete učestvovati.

Moskovska poslovna škola otvorila je predstavništva u Vijetnamu i mnogim zemljama ZND. Ali geografija mreže kompanije nije ograničena na ovo: kompanija stalno razvija nove regije.

3) Volgasoft

Međuregionalna konsultantska kompanija posluje od 1999. godine. Akumulirano iskustvo omogućava stručnjacima da riješe i najnestandardnije probleme i implementiraju tehnike za poboljšanje efikasnosti bilo kojeg poduzeća.

Kompanija svoj rad gradi na 2 glavna principa:

dosljednost u rješavanju problema;
postizanje rezultata u svakoj fazi procesa.

Sistem motivacije za vašu kompaniju biće razvijen za samo 5 dana. Metodologija korištena u Volgasoft-u isključuje zamke i uobičajene greške i pretpostavlja najviše efikasne metode učenje.

Metoda motivacije uključuje rješavanje praktičnih problema, video materijale i još mnogo toga. Minimum teorije - maksimum prakse.

5. Kako upravljati motivacijom osoblja - 5 glavnih koraka

Potrebno je pratiti organizovani proces i donositi zaključke o njegovoj svrsishodnosti. Motivacija zaposlenih nije izuzetak. Osim toga, tokom događaja ispostavlja se da je potrebno prilagoditi program.

Stoga je upravljanje motivacijskim aktivnostima neizostavan dio cijelog procesa.

Faza 1. Postavljanje ciljeva kvaliteta

Tu počinje cijeli sistem upravljanja motivacijom u timu.

Algoritam za ovaj korak izgleda ovako:

Prvi korak je definisanje opštih ciljeva preduzeća.
Zatim se postavljaju ciljevi za svaki odjel i odjel.
Nakon toga se potpisuju lični ciljevi za svakog zaposlenog.

Postavite jasne ciljeve i izbjegavajte nejasne formulacije.

Specifičnost u svemu je prvi uslov za uspeh.

Faza 2. Procjena nivoa motivacije osoblja

U zavisnosti o kojoj je razini procesa riječ, koriste se sadržajne ili procesne teorije motivacije. U prvom dijelu našeg članka već smo ih opisali.

Procjena nivoa motivacije otkriva slabosti u upravljanju kadrovima preduzeća, kao i faktore koji su na to uticali.

Faza 3. Postavljanje ciljeva za motivaciju osoblja

Ovdje se određuju opći ciljevi cjelokupnog procesa i detaljiziraju lokalni zadaci za različite nivoe radne aktivnosti zaposlenih. Kao i kod postavljanja ciljeva kvaliteta, oni su definirani za svaki odjel i član tima.

Takođe je važno da ciljevi motivacije nisu posebno označeni, već su u skladu sa ciljevima u oblasti kvaliteta.

U publikaciji "" naći ćete praktične savjete kako spriječiti gubitak motivacije zaposlenih.

Faza 4. Razvoj i primjena metoda motivacije

Završen je analitički dio procesa - utvrđeni su ciljevi motivacije i kvaliteta, procijenjen je nivo motivacije. Sada je potrebno učiniti glavnu stvar - razviti sistem koji će biti najefikasniji u određenom timu.

Strategija treba da se sastoji od različitih metoda motivacije, jer na različitim nivoima procesa različite ciljeve. Osim toga, metode se moraju mijenjati ovisno o fazama projekta.

Faza 5. Evaluacija ostvarenja ciljeva

Analiza nivoa motivacije periodično zahtijeva ponovnu evaluaciju. Šta to daje? Dobićete važan element svakog procesa - povratne informacije .