رفض التغيير. ما هي "المناعة من التغيير" وكيف نتعامل معها؟ ثلاث مشاكل رئيسية

البحث من أساتذة جامعة هارفارد لمساعدتك على التغلب على القصور الذاتي و "مناعة التغيير" في شركتك.

وجدت دراسة حديثة أنه إذا حذر أطباء القلب بجدية مرضاهم المعرضين للخطر من أنهم سيموتون حرفيًا إذا لم يجروا تغييرات في نمط الحياة - النظام الغذائي ، والتمارين الرياضية ، والإقلاع عن التدخين - فقد تبين أن واحدًا فقط من كل سبعة من هؤلاء المرضى قادر على إجراء تغييرات كبيرة في حياته!

إذا كان الناس غير مستعدين للتغيير حتى عندما تكون حياتهم على المحك ، فكيف يمكن للقادة في كل مستوى في المؤسسات المختلفة أن يتوقعوا النجاح من التغييرات التي يقومون بها (على الرغم من أن الموظفين يمكنهم دعمهم بكل إخلاص) ، عندما تكون المخاطر والممكنة هي عوائد هذه الأنشطة ليست عالية على الإطلاق كما في حالة مرضى القلب؟

كما هو الحال مع مرضى القلب ، فإن مشاكل التغيير التي يواجهها قادة اليوم وفرقهم ، في الغالب ، ليست مشاكل الإرادة. تكمن المشكلة في عدم قدرتنا على سد الفجوة بين ما نريده بصدق وحتى بشغف وما نحن قادرون عليه حقًا. سد هذه الفجوة هو المشكلة الرئيسية لعلم النفس في القرن الحادي والعشرين.

يوضح Keegan و Lahey في كتابهما كيف يمكنك التغلب على "مناعة التغيير" ودفع الشركة إلى الأمام.

الكتاب مقسم إلى ثلاثة أجزاء. يعرّفك الجزء الأول على فهم جديد للتغيير. يوضح الثاني قيمة نهج Keegan و Lahey تجاه الموظف وفرق العمل والمؤسسات بأكملها. الجزء الثالث مخصص للممارسة - حيث يدعوك المؤلفون لتجربة النهج على نفسك.

لمن هذا الكتاب؟

للمديرين والمديرين التنفيذيين المهتمين بالتعلم الذاتي في مؤسساتهم.

قم بتوسيع الوصف طي الوصف

ليزا لاهي

روبرت كيجان

غالبًا ما يواجه قادة اليوم وفرقهم مهمة صعبة للغاية تتمثل في تنفيذ التغيير في المؤسسة. يقاوم الناس أي تغيير - حتى لو دعموه بكل إخلاص. تظهر الأبحاث في هذا المجال أن مشكلة التغيير ليست في الغالب مشكلة إرادة. تكمن الصعوبة الرئيسية في سد الفجوة بين ما نريد وما نحن قادرون عليه حقًا. يوضح مؤلفو هذا الكتاب ، الذين درسوا التنمية البشرية في جامعة هارفارد لأكثر من 30 عامًا ، بالتفصيل كيف يمكنك التغلب على "مناعة التغيير" وقيادة شركتك إلى الأمام.

نشرت باللغة الروسية لأول مرة.

روبرت كيجان ، ليزا لاهي

رفض التغيير. كيفية التغلب على مقاومة التغيير وإطلاق العنان لإمكانات المنظمة

ليزا لاسكو لاهي

مناعة للتغيير

كيف تتغلب عليها وتطلق العنان لإمكانياتك في نفسك ومنظمتك

المحرر العلمي يفغيني بوستوشكين

نُشرت بإذن من Harvard Business Review Press ، وهي قسم من Harvard Business School Publishing Corporation (الولايات المتحدة الأمريكية) و Alexander Korzhenevsky Literary Agency (روسيا)

لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا الكتاب بأي شكل من الأشكال دون إذن كتابي من أصحاب حقوق النشر.

تم النشر بالاتفاق مع Harvard Business Review Press (الولايات المتحدة الأمريكية) عبر وكالة Alexander Korzhenevsky (روسيا)

برنارد وسارالي كيجان

لأولادي - بيل وزاك وماكس لاهي

مقدمة للطبعة الروسية

صادفت هذا الكتاب في عام 2012 أثناء دراستي في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد في دورة تدريبية رائدة في شركة الخدمات المهنية. تجاوز حجم الأدب الذي كان لا بد من قراءته بعناية استعدادًا للدورة أكبر أفكاري حول القدرات البشرية. وفي هذا التدفق الغني للمعرفة والنظريات والأبحاث ، أصبح كتاب كيغان وليزا لاسكو منارة مشرقة ، لا يشير فقط إلى اتجاه التغييرات الضرورية ، بل يشير أيضًا إلى خطوات محددة - بسيطة ومنطقية وواضحة. قرأته في نفس واحد وقبلته بشكل طبيعي كدليل للعمل.

شعر كل واحد منا ، في مرحلة ما من حياته ، بالتردد في التغيير - من "تعليق" طفيف إلى مقاومة مدعومة بحجج مقنعة. في بعض الأحيان نلاحظ ضياع الفرص ، وفي بعض الأحيان قد يكون التأخير قاتلاً. يعطي كيغان هذا المثال في كتابه: واحد فقط من كل سبعة مرضى مستعد لتغيير نمط حياته - الإقلاع عن التدخين ، التحرك أكثر ، تغيير أسلوب تناول الطعام - بناءً على توصية الطبيب. حتى عندما يكون البديل هو الموت السريع. الآن بعد أن تسارع وتيرة التغيير التكنولوجي والاجتماعي بشكل كبير ، تتصرف العديد من الشركات مثل هؤلاء المرضى: غير قادرين على اتخاذ قرار التغيير ، يندفعون حتى الموت. ولا يمكن أن تكون الصعوبات الاقتصادية بمثابة عذر مقبول ، لأنه في نفس الظروف ، فإن القادة الآخرين ، على العكس من ذلك ، يقودون شركاتهم إلى آفاق وأسواق وحلول جديدة. الأمر كله يتعلق بكيفية تمكن قادة شركاتهم من التعامل مع حصانتهم للتغيير.

يجب قراءة هذا الكتاب باستخدام دفتر ملاحظات وقلم رصاص ، مما يجعل قائمتك الخاصة بالمعايير والإجراءات والخطوات التي ستسمح لك في النهاية بتجربة الحياة ليس كطريق صعب مليء بالعقبات ، ولكن كرحلة مليئة بالمعنى والاكتشاف والمتعة يحولك ويحول العالم من حولك.

أوكسانا مرسينا ،

شريك إداري ، RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

مقدمة

استغرق الأمر منا حياتنا المهنية بأكملها لكتابة هذا الكتاب. إنه يقدم نهجًا جديدًا ولكنه مثبت بالفعل لتحسين كفاءة الأفراد والفرق.

نعم ، كنا على المسار الصحيح. تم استخدام الأفكار والتقنيات الموصوفة في هذا الكتاب بنشاط في شبكة السكك الحديدية لإحدى دول أوروبا ، في شركة مالية كبيرة عبر وطنية ، في واحدة من أشهر الشركات الأمريكية ذات التقنية العالية. لقد تم استخدامها من قبل قيادة الوكالة الوطنية لحماية صحة الأطفال ، والعديد من المناطق التعليمية في الولايات المتحدة ومديري مؤسساتهم ، وكبار الشركاء لإحدى الشركات الاستشارية الرائدة وقادة واحدة من أسرع العمالة نموًا النقابات في الولايات المتحدة.

لكن الطريق لم يكن مستقيما. لكي نكون صادقين ، لم نخطط في الأصل لمعالجة المشكلة التي نثني عليها الآن لحلها. إنها مشكلة تضييق الفجوة بين ما ينوي الناس فعله وما هم قادرون عليه. قبل 25 عامًا ، لم يكن هناك الكثير مما يمكننا فعله لمساعدة تلك المنظمات. لقد فهمنا أن بحثنا كان يستحق العمر ، لكننا لم نكن نعرف بعد ذلك أن هذا العمل سيسمح لنا بالتعرف على القادة وفرقهم من الشركات العامة والخاصة في الولايات المتحدة وأوروبا وآسيا وأفريقيا.

بدأنا كعلماء نفس أكاديميين نتعامل مع تطور النشاط العقلي وتعقيد التفكير لدى البالغين. تناول أحدنا (Kegan) الجوانب النظرية لمفهومنا الجديد ، وعمل الآخر (Lahey) على تطوير أساليب البحث وتقييم فعاليتها و "ضبطها". في الثمانينيات ، كشف عملنا شيئًا جديدًا تمامًا بالنسبة لنا ، مما أثار اهتمام زملائنا العلماء والممارسين في جميع أنحاء العالم. لقد أثبتنا إمكانية تطور البالغين. يعتقد الكثير من الناس (وهناك دليل علمي على ذلك) أن أذهاننا ، مثل أجسادنا ، "لا تنمو" بعد البلوغ. لكننا وجدنا أن بعض المشاركين في أبحاثنا قد أتقنوا طرقًا معقدة وفعالة لمعرفة العالم.

كانت الأفكار الجديدة للنمو البشري التي طورناها فاترة في ذلك الوقت ، لكن برامجنا البحثية طويلة المدى (تم تقييم معايير معينة في نفس الأشخاص على مدار سنوات عديدة) أظهرت أن الناس يتطورون في تسلسل معين. في كل مستوى جديد ("هضبة") من التفكير ، يتغلب الشخص على قيود المستوى السابق. أظهر المزيد من الأبحاث أن كل قفزة نوعية إلى الأمام تعزز القدرة ليس فقط على الرؤية (العوالم الداخلية والخارجية) ، ولكن أيضًا على التصرف بشكل أكثر فاعلية (انظر الفصل 1 (# gl1) لمزيد من التفاصيل).

لكننا وجدنا أن الكثيرين ، بعد أن تركوا مرحلة المراهقة ، لم يعودوا يطورون مستويات جديدة من التفكير ، وإذا تقدموا بهذا المعنى ، فلن يكون بعيدًا. في جوهرنا ، ظللنا دائمًا معلمين (وبنينا حياتنا المهنية ليس في المدارس العليا للإدارة ، ولكن في المدارس العليا للتربية) ، لذلك أردنا معرفة ما إذا كان بإمكان الشخص تطوير اتساع وتعقيد تفكيره بمفرده. أم أن النجاح هنا مسألة صدفة لا يمكن السيطرة عليها؟ أو يمكن مساعدة الناس في تطوير الذات؟ استكشفنا هذه الأسئلة وقمنا باكتشاف ثانٍ في التسعينيات.

الصفحة 2 من 9

اكتشفوا ظاهرة أطلقوا عليها اسم "مناعة التغيير" أو "النفور من التغيير". كانت حتى ذلك الحين قوة داخلية مخفية عن العلماء ، والتي تحمي بشكل نشط (وفعال للغاية) من أي تغييرات ، لأنها تسعى إلى الحفاظ على تصور العالم ، الذي يميز الإنسان.

قدمنا للقراء لأول مرة فكرة "النفور من التغيير" في كتاب كيف يمكن لتواصلنا تغيير طريقة عملنا ، الذي نُشر في عام 2001. هناك قمنا بتعريف الجمهور بمنهجية بسيطة مخادعة ، للوهلة الأولى ، تم تطويرها على مدى سنوات عديدة ، بفضلها يمكن للناس اكتشاف الدوافع والمعتقدات الخفية في أنفسهم والتي تمنعهم من تغيير أنفسهم - ضرورية ومرغوبة (بغض النظر عن الهدف) - "كن أكثر جرأة في العلاقات مع الناس" أو "أنقص الوزن").

استقبل القراء الكتاب بحماس ، لأنه أوجز نتائج عملنا مع الناس (عدة آلاف من الأشخاص سنويًا) على وجه التحديد فيما يتعلق بتغيير "النفور من التغيير" (في الفصل 9 (#litres_trial_promo) سنقدم توصيات بشأن هذا). فوجئ الكثيرون: "لم أر مثل هذا الشيء من قبل!" أو "قرأت الكتاب لمدة ثلاث ساعات وتعلمت أكثر من ثلاث سنوات من التحدث مع محلل نفسي!" لكن بصراحة ، ما يريده الناس حقًا هو أن يكون للفكرة الجديدة تأثير قوي - وبسرعة. ونحن ندرك جيدًا أن هناك فرقًا كبيرًا بين الفكرة نفسها وقدرتنا على اتخاذ خطوات فعالة لتنفيذها.

لقد فهمنا أننا أنشأنا منهجية فعالة وعملية ، لكننا حتى الآن لم نلبي الحاجة الحقيقية للقراء (لا يريدون الكثير لمعرفة سبب عدم قدرة شخص ما على تفويض السلطة إلى المرؤوسين أو عدم استعداده لانتقاد الرؤساء ، ولكن للتعلم كيف نفعل ذلك) ولم نحقق أهدافنا بأنفسنا (ليس فقط قادرين على رؤية آليات التفكير البشري ، ولكن أيضًا لمساعدة الناس على التغلب على نقاط ضعفهم وعيوبهم).

بعد وقت قصير من إصدار كتابنا الأول ، تحدثنا إلى جمهور كبير من قادة العلوم والموارد البشرية من بعض أكبر شركات Fortune 500 والمؤسسات الدولية غير الربحية الكبرى. تعرفوا على أفكارنا في مرحلة تطورها وقدموا تقييماتهم بصراحة. لم نكرر ما كان اكتشافنا. طلبنا منهم اختبار أفكارنا على أنفسهم تحت إشرافنا. استغرق الأمر عدة ساعات لكل شيء.

عندما انتهت ورشة العمل الخاصة بنا ، أعرب العديد من المشاركين عن أفكار مماثلة ، لكن رئيس قسم التدريب المهني في شركة كبيرة لخص الأمر بشكل أفضل: "لدي أخبار جيدة وأخبار سيئة للجميع. أولاً ، الخبر السار: أنا أعمل في مجال الموارد البشرية منذ أكثر من 20 عامًا ومنهجيتك هي الأكثر فاعلية التي رأيتها حتى الآن. كما لو كنت تصوّر محركًا نفاثًا في أيام طيران المروحة. لقد أظهرت لنا كيفية المضي قدمًا. والآن الأخبار السيئة: ما زلت لا تفهم ما يجب فعله بهذه الطائرة ، وأين تطير بها وكيف تهبط بها.

من نواح كثيرة ، كان على حق. بعد نشر الكتاب ، علمنا من رسائل بعض القراء أنه بمجرد تمكنهم من الإقلاع على متن "طائرتنا النفاثة" ، تمكنوا حتى من الوصول إلى وجهتهم. ولكن اتضح أنه بالنسبة لمعظم الناس ، فإن فكرة واحدة ، حتى وإن كانت جذابة ، لا تكفي لإجراء تغييرات طويلة المدى في حياتهم. لا يزال أمامنا الكثير من العمل. كان علينا أن نتغلب على العتبة الثالثة ، واستغرق الأمر ثماني سنوات.

خلال هذه الفترة ، أدركنا أن مساعدة الناس على تحسين أنفسهم وتحقيق التغيير الذي لم يكونوا مستعدين له ، على الرغم من الخطط والقرارات الذكية ، يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمساعدتهم على تطوير عقلية جديدة تتجاوز الحدود الضيقة السابقة. باستخدام فرضية زميلنا رونالد هايفتز حول الفرق بين التحولات "التقنية" و "التكيفية" ، يمكننا القول أن بعض الأهداف الشخصية (خاصة تلك التي يجب علينا ولكن لا نستطيع تحقيقها) تتطلب منا أن نصبح "أكبر". يجب أن "نتكيف" مع الأهداف من أجل تحقيقها.

خلصنا إلى أنه للانتقال من تحديد النفور إلى التغلب عليه ، تحتاج إلى إنشاء "منصة تعليمية" فعالة يمكنك من خلالها تحقيق هدفين في وقت واحد. لقد فهمنا أن طريقتنا في "التشخيص" توضح الموقف. على وجه التحديد ، هذا حافز لزيادة تعقيد وعينا (تتوقف الهياكل العقلية عن كونها "ذاتًا" وتصبح "كائنًا" ، وتتحول من "سيد" إلى "أداة"). في رأينا ، يجب أن تكون القدرة على التعرف على تعقيد التفكير وتحسينه عاملاً رئيسياً في حل مشاكل التكيف. وتساعد رغبة الشخص في إجراء تغييرات تكيفية بنهج كفء على تحويل التفكير.

هذا الكتاب هو نتيجة عملنا على مدى السنوات الماضية. ولاختبار قوة منهجيتنا ، يجب ألا تسأل السؤال "هل يساعدني في تحقيق أهدافي الشخصية في تحسين الذات؟" (على سبيل المثال ، "هل أنا أكثر جرأة في الاتصال؟" أو "هل أنا أفضل في تفويض السلطة إلى المرؤوسين؟" على الرغم من أنه سيكون من الأفضل بالطبع أن تكون الإجابة "نعم" أكثر من "لا").

وضعنا لأنفسنا هدفا أعلى. وهنا يبرز سؤال آخر: "هل تساعد منصة التعلم الجديدة في زيادة تعقيد التفكير ، أي التغيير الذي سيكشف عن مجموعة كاملة من القدرات الجديدة في الشخص ، ولا يسمح له بتحقيق هدف واحد؟" إذا كانت الإجابة هي "نعم" ، فإن فوائد تطبيق نهج تكيفي ستكون أكبر بعدة مرات من تحقيق هدف واحد محدد.

من خلال قراءة الأمثلة والأفكار الواردة في هذا الكتاب ، ستتمكن من تقييم فعالية منهجيتنا لنفسك. إذا أجبت بنعم على السؤال الثاني الأكثر صعوبة ، فإن الرسالة الرئيسية لهذا الكتاب - يمكن للناس أن تتغير - سيكون لها معنى مزدوج بالنسبة لك. نعم ، يمكن للناس - حتى الكبار - تحسين الذات في مجالات معينة ، حتى لو لم ينجحوا في أي شيء من قبل. ونعم ، يمكن للناس - حتى الكبار - زيادة تعقيد تفكيرهم ، تمامًا كما هو الحال في سن مبكرة. وفي هذه العملية ، فهم قادرون على اكتساب فهم أعمق وأكثر مسؤولية وأقل أنانية للواقع.

إذا لم تكن قد قرأت كتبنا السابقة بعد ، فيمكنك فعل ذلك. لا نتوقع منك أن تفعل هذا. هذا ليس ضروريًا لتحقيق أقصى استفادة من هذا الكتاب. إذا سبق لك أن حاولت (ربما دون جدوى) تغيير حياتك أو حاولت مساعدة الآخرين على تغيير حياتهم ، فهذا الكتاب مناسب لك. إذا كنت تقود وتدير وتنصح وتدرب وتدرس وما يهمك هو التحسين الشخصي لموظفيك أو فعالية فريقك ، فهذا الكتاب مناسب لك أيضًا.

إذا كنت معتادًا على عملنا ، فمرحباً بك لزيارتنا مرة أخرى! ربما ، أثناء قراءة كتاب كيف يمكن لطريقتنا للتواصل أن تغير الطريقة التي نعمل بها ، تساءلت: "إذا اكتشفت سر رفض التغيير وساعدتني في رؤية مشكلتي ، ألن تكتشف شيئًا من شأنه أن يساعدني في حل مشكلتي ؟ " هذا الكتاب لك أيضا.

إذا كنت مهتمًا بالتنمية البشرية

صفحة 3 من 9

في مرحلة البلوغ ، فكر في إمكانات الاختراقات الكبيرة في تحسين التفكير ، إذا كنت قد قرأت كتابي روبرت كيغان "The Evolving Self" و "Standed" وكنت مهتمًا بما تعلمناه ، فأنت أيضًا من ضمن جمهورنا المستهدف.

أخيرًا ، إذا علمت أن كتابنا مبني على عمل نظري وبحثي حول تطور الفكر ومعنى الحياة ، وإذا كنت تنتظر منا أن نجمع بينهما ونحدد طرقًا تعليمية جديدة ونهجًا تكيفيًا للتغيير ، فهذا الكتاب هو أيضا لك.

مقدمة

لا يحتاج القادة إلى الاقتناع بأن التحسينات والتحولات في مؤسسته يجب أن تكون البند الأول في جدول أعماله. وهم لا يحتاجون إلى تعازي حول مدى صعوبة تغيير نفسك والآخرين. نعلم جميعًا أن التغيير صعب دائمًا ، لكننا غالبًا لا نعرف سبب ذلك وماذا نفعل حيال ذلك. يتبين أن معظم التفسيرات الشائعة كانت محاولات ضعيفة للإجابة على السؤال عن سبب صعوبة التغييرات المهمة بالنسبة لنا. لا نفهم مدى إلحاحهم؟ ليس لدينا حوافز؟ لا نعرف ما نحتاجه لإحداث فرق؟ هل هذه هي العقبات الرئيسية للتغيير؟ الأشخاص الذين تراهم في نفسك وفي أولئك الذين يعيشون ويعملون من حولك؟

وجدت دراسة حديثة أنه إذا حذر أطباء القلب مرضاهم المعرضين للخطر من أنهم سيموتون إذا لم يجروا تغييرات في نمط الحياة - النظام الغذائي ، والتمارين الرياضية ، والإقلاع عن التدخين - يمكن لواحد فقط من كل سبعة أن يحدث فرقًا كبيرًا في حياتهم.! ونحن على يقين من أن المرضى الستة الآخرين يرغبون في العيش ، ورؤية المزيد من شروق الشمس وغروبها ، ويسعدون كيف ينمو أحفادهم ، وما إلى ذلك. فهم يتفهمون خطورة التغيير وإلحاحه. في الواقع ، في حالتهم ، أقوى حافز هو الحياة. الأطباء مقتنعون بأن مرضاهم يعرفون ما يجب عليهم فعله. لكنهم لا يستطيعون تغيير حياتهم.

إذا لم يكن الناس مستعدين للتغيير حتى عندما تكون حياتهم على المحك ، فكيف يمكن للقادة على أي مستوى في المؤسسات المختلفة أن يتوقعوا النجاح من التحول (حتى لو كان الموظفون يدعمونهم بكل إخلاص) ، عندما تكون المخاطر والعوائد المحتملة من الأنشطة المقابلة ليست كذلك عالية كما في حالة مرضى القلب؟

لذلك ، تحتاج إلى فهم ما يعيق التغيير وما الذي يساهم فيه.

كما هو الحال مع مرضى القلب ، فإن مشاكل التغيير التي يواجهها قادة اليوم وفرقهم ، في معظمها ، ليست قضايا قوة الإرادة. لا يمكننا ببساطة سد الفجوة بين ما نريده بصدق ، وحتى بحماس ، وما نحن قادرون عليه حقًا. سد هذه الفجوة هو المهمة الرئيسية لعلم النفس في القرن الحادي والعشرين.

ثلاث مشاكل رئيسية

التناقض بين فهمنا للحاجة إلى التحول والتغيير وقلة الوعي بما يعيقنا هو أول المشاكل التي تتطلب تفكيرًا عميقًا وشاملًا. إذا كنت مثل المديرين التنفيذيين الذين عملنا معهم في السنوات الأخيرة ، فأنت أيضًا على الأرجح متشكك في مدى قدرة الشخص (بما في ذلك أنت) على التغيير. هذا يقودنا إلى المشكلة الثانية.

تواجه شركات اليوم العديد من التحديات والعديد من الفرص. إنهم يكرسون موارد قيمة - مليارات الدولارات ومقدار لا يصدق من الوقت - لجعل العمال أكثر إنتاجية. من الصعب تصديق أن هذه المجموعة الواسعة من الأساليب والمنهجيات - برامج التدريب المهني ، وخطط التحسين الذاتي ، وبرامج إعادة التدريب التنفيذي ، وتقارير الأداء ، وأنظمة التدريب التنفيذي ، وما إلى ذلك - لا تعكس تفاؤل القادة العميق بشأن آفاق الشخصية. التغيير في عمالهم. لماذا إذن ينفق المديرون الكثير من الوقت والمال على هذا؟

ولكن كلما نجحنا في تحقيق الثقة في العلاقات مع هؤلاء القادة ، نسمع منهم (غالبًا في بيئة غير رسمية - على كأس من النبيذ أو عشاء جيد): "أيها الأصدقاء ، دعونا نواجه الحقيقة. الناس بشكل عام لا يميلون للتغيير. سوف يكون آل دائما آل. بعد 30 - 35 سنة ، لا يتغير الإنسان. يمكنك الاعتماد على تصحيحات صغيرة في هوامش مجمع القدرات البشرية. ولكن لكي نكون صادقين ، في الواقع ، يبقى فقط الاستفادة القصوى من نقاط القوة الطبيعية للشخص واستغلال نقاط ضعفه لصالحه. لماذا تدفع نفسك إلى أقصى الحدود وتتغلب على تغييرات عاملة مؤسفة لن ينفذها؟

وللأسف ، فإن التفاؤل التفاخر الذي تم التعبير عنه في كل هذه الجهود المبذولة لتطوير الموظفين يخفي دائمًا تشاؤمًا عميقًا حول مدى قدرة الأشخاص بشكل عام على التغيير.

نرى هذه الحالة المزاجية المتشائمة. وقد سمعنا قصصًا مثل تلك الواردة أدناه في بلدان وصناعات مختلفة.

تأخذ شركتنا التقارير السنوية للموظفين على محمل الجد. هذه ليست رسوم كاريكاتورية بالنسبة لك ، حيث يدخل الناس غرفة الاجتماعات ويرفعون أعينهم إلى السماء وينتظرون حتى تنتهي الأحاديث النفسية. سماع التقرير واعتبارات رؤساء العمال من الروابط المختلفة منتبهة جدًا. يستغرق الأمر الكثير من المال والوقت للتعميم والتحليل. تتم دراسة كل شيء بعناية فائقة. في بعض الأحيان يبكون الموظفون في الاجتماعات. يقدمون وعودًا صادقة ويضعون خططًا مفصلة لما سيغيرونه في عملهم مما يحتاجون إلى تغيير. يغادر كل مراسل قاعة المؤتمرات وهو يشعر بأنه أجرى محادثة صادقة وعميقة مع صاحب العمل وأنه قضى وقتًا ممتعًا. وثم؟ بعد عام ، اجتمعنا جميعًا في القاعة مرة أخرى ، وحدث نفس الشيء تمامًا كما حدث قبل عام. هناك شيء خاطئ في هذا النظام.

نعم ، النظام لا يعمل بشكل صحيح. هذا هو السبب في أننا كتبنا كتابنا. لدينا إجابة مقنعة على السؤال عما إذا كان يمكن للناس أنفسهم والثقافات في المنظمات التي يعملون فيها أن تتغير.

التغييرات التي ستقرأ عنها هنا ليست "تعديلات هامشية صغيرة". وإثبات إمكانية وجودهم لا يقوم على خداع الذات وتشويه احترام الذات. إنه يعتمد على تقييمات ، غالبًا مجهولة المصدر ، من أقسى النقاد: الأشخاص الذين يحيطون بك في العمل والمنزل. فيما يلي بعض الشهادات من عملائنا.

هل ساعدت نيكولاس ، وهل يمكنك أيضًا مساعدة شركائه؟ (أحد عملائنا)

يلاحظ فريقنا بأكمله تغييرًا كبيرًا في مارتن. كان من دواعي سروري العمل معه. تحسنت إنتاجية مجموعتنا. في السابق ، لم أكن لأصدق هذا أبدًا. (زميل)

منذ سنوات عديدة ، أجريت أول محادثة حقيقية مع والدتي. (فرد من العائلة)

يُعتقد على الفور أن شيئًا مهمًا يحدث بالفعل من حولهم.

تشهد تجربتنا في التعاون مع قيادة المنطقة التعليمية من مدينة بعيدة على ذلك. نحن نعمل معه منذ عدة سنوات. ونظرًا لأنه بعيد عنا ، أنشأنا فريقًا من "مدربي التغيير" من المتخصصين المحليين ، الذين انضموا إلى البرنامج. في أحد الأيام قمنا بدعوة مرشح واعد جدًا للانضمام إلى البرنامج في اجتماع لمجموعة عمل "المدربين". كانت خبيرة جدا

صفحة 4 من 9

منظم المدرسة. طلبنا منها الجلوس والاستماع والشعور بأعصاب العمل الذي كان يقوم به أعضاء الفريق معنا.

لقد انجرفنا في المناقشة في الاجتماع ، لكن ضيفتنا كانت تبدو قلقة على وجهها. بعد ساعتين من الاجتماع ، وقفت وغادرت غرفة الاجتماعات بصمت. كان وجهها مشدوداً كما لو كانت مصدومة. لم تعد إلينا في ذلك اليوم. "فشلت التجربة". يعتقد أحدنا ذلك.

بعد أيام قليلة ، اتصلنا بأحد أعضاء فريقنا الذي قابل المرأة في الشارع. وأكدت أن المرأة أصيبت بالدهشة. قالت "طوال حياتي عملت مع منظمي التعليم المدرسي". "لم أحضر أبدًا اجتماعًا كهذا. لم أر أبدًا أشخاصًا بهذه الصراحة والمسؤولية تعاملوا مع الأمر. لم أسمع أشخاصًا يأتون بأفكار يمكن أن تؤدي إلى تغيير حقيقي في المدرسة ". (ستكتشف قريبًا ما هي تلك المناقشات). تبين أنها غادرت لأن لديها موعدًا آخر. وسألت كيف يمكنها الاتصال بفريق "المدربين من أجل التغيير".

ضمن صفحات هذا الكتاب ، سيتم تقديم أفكار وأساليب عملية جديدة للقادة المهتمين بالتعلم الذاتي في المنظمات. لقد مر ما يقرب من 20 عامًا منذ كتاب بيتر سينج The Fifth Discipline ، حيث تحدى القادة لأول مرة للتفكير في المنظمات التعليمية ، وبعد 25 عامًا من كتاب The Thinking Practitioner لدونالد شون ، حيث أكد المؤلف على الحاجة إلى التفكير في العمل. اليوم ، في جميع أنحاء العالم ، في جميع الصناعات ، يسعى القادة جاهدين لجعل مؤسساتهم تتعلم نفسها بنفسها وإجبار أنفسهم على التفكير في أفعالهم.

لكن يجب نقل قضايا التعلم الفردي والجماعي في العمل إلى المستوى التالي إذا أرادت المنظمات تلبية متطلبات القرن الحادي والعشرين. بخلاف ذلك ، يمكننا أن نتعلم ونعكس كل ما نريد ، لكن التغييرات التي يأملها الآخرون ويتوقعونها منا لن تحدث. وكل ذلك لأننا سنتعلم ونفكر دون تغيير نظرتنا للعالم. وهذا يقودنا إلى ثالث القضايا التي أثيرت في الكتاب.

حفز زملاؤنا في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وسينج وشون ، في نهاية القرن الماضي ، العديد من قادة اليوم لإدراج التعلم في المنظمات كأولوية. تتوسع القاعدة العلمية ومجموعة الأساليب المدمجة في مفهوم منظمة التعلم الذاتي. لكن جانبًا مهمًا جدًا منه لم يتم تحديده بعد ، والذي يمكن رؤيته بشكل أفضل من قبل الأشخاص الذين شاركوا في الأبحاث في مجال علم أصول التدريس لسنوات عديدة. نحن نتحدث عن دراسة غير كافية لقضايا تنمية البالغين.

عندما كتب سينج وشون كتبهما ، اعتقد علماء الأعصاب بثقة أن الدماغ البشري والنشاط العقلي لم يتغير نوعيا بعد المراهقة. ولكن ، مثل العلماء الآخرين الذين يجمعون بين البحث والممارسة ، قمنا بتنفيذ التطورات الخاصة بنا ، والتي أظهرت صورة مختلفة تمامًا. اليوم ، يعتقد كل من المنظرين والممارسين أن تطور التفكير البشري لا ينتهي بالضرورة في مرحلة المراهقة. لكننا ما زلنا بحاجة إلى إدراك كل عواقب المراجعة الجادة لقدراتنا.

إن عدم فهم قضايا تنمية الكبار في نظرية منظمات التعلم مهم بشكل خاص اليوم. يسأل القادة ويطالبون بشكل متزايد من الناس أن يفعلوا ما لا يستطيعون القيام به دون تدريب كافٍ ومستوى تنمية تفكير. في مجال "تنمية القادة" ، يتم التركيز بشكل كبير على القادة ، ولا يتم إيلاء اهتمام كاف لقضايا التنمية. يحاول العديد من المؤلفين تحديد أهم جوانب القيادة والمساعدة في تطوير الصفات الصحيحة. لكننا نتجاهل المصدر الأقوى لأي فرصة - قدراتنا الخاصة (وقدرات الأشخاص الذين يعملون لدينا) ، والتي في أي عمر تزودنا بالنصر على عيوبنا في فهم معنى ما يحدث.

إذا لم نتعلم فهم جوهر التنمية البشرية: ما هي ، وما الذي يساعدها ، وما الذي يعيقها ، فلن نطور مهارات القيادة ، بل ندرب بعضها فقط. ستكون المعرفة المكتسبة في التدريبات للمديرين أكثر شبهاً بالملفات والبرامج الجديدة التي تعمل على أساس نظام التشغيل الحالي. إنها مفيدة بطريقتها الخاصة ، لأنها تعطي مزيدًا من العمق والتنوع في فهم الواقع ، ولكن استخدامها مقيد بواسطة نظام التشغيل. التطور الحقيقي هو تحول النظام ، وليس توسيع المعرفة أو مجموعات المهارات.

إذا كنت قائدًا على أي مستوى ، فأنت تقدم خططك وصياغة أهدافك. لكن هناك خطط وأهداف أخرى تحكم سلوكك. وأنت لا تدرك ذلك. أنت لست مستعدًا بعد لتحمل المسؤولية عنهم. وفي كثير من الأحيان ، فإن برامج التفكير والسلوك اللاواعية هذه تخيم عليك مثل سيف ديموقليس وتحد من قدرتك على تحقيق نتائج باهرة.

إذا لم تهتم بالتنمية بقدر اهتمامك بالقيادة ، فإنك ستقتصر على خططك وأهدافك فقط. هذه ليست الأهداف أو الخطط التي "تقودك" دون وعي. لذلك ، ستكون قدرتك على التغيير محدودة.

تقدم لك الأفكار والقصص الموجودة في هذا الكتاب طريقًا للتطور ، والتوسع النوعي للعقل ، وبالتالي زيادة الإنتاجية. وليس باستغلال البيانات الطبيعية بل بتحديثها.

هيكل الكتاب

الكتاب مقسم إلى ثلاثة أجزاء. الأول يعرّفنا على تصور جديد للتغيير. يوضح الثاني قيمة النهج تجاه الموظف والفرق والمؤسسات. في الجزء الثالث ، سنوضح لك كيفية تجربة مناهج جديدة.

يبدأ الجزء الأول بنظرة عامة موجزة عن التقدم العلمي على مدى الثلاثين عامًا الماضية حول تطور الوعي المعقد في مرحلة البلوغ وآثار هذه البيانات على العمل. يقدم الفصل الأول الأساس العلمي والتجريبي لجميع الأفكار ودراسات الحالة الإضافية. في الفصل الثاني ، سنتحدث عن اكتشاف ظاهرة تعيقنا عن التغيير المنشود. نسميها "نفور التغيير". في الفصل 3 ، ستتعلم من اثنين من المديرين التنفيذيين ، أحدهما في مجال الأعمال والآخر في الحكومة ، كيف ولماذا جلبوا أفكارنا إلى فرقهم وكيف استفادوا.

في الجزء الثاني ، سوف ندخل في التفاصيل حول التغيير في مختلف المنظمات والأشخاص في المواقف التي يتعرفون فيها على النفور من التغيير ويقاومونه. هؤلاء الناس يعملون في مختلف المجالات ويسعون لتحسين الذات. في الفصل 4 ، نصف المواقف التي تقوم فيها المجموعات أو الفرق بتقييم مقاومتها للتغيير. سنتحدث في الفصلين الخامس والسادس عن نفس المواقف لدى الأفراد. وفي الفصل السابع ، سنتطرق إلى النموذج الأكثر تعقيدًا: عندما يسعى أفراد المجموعة للتغلب على مقاومة التغيير ، وتحاول المجموعة بأكملها زيادة فعاليتها.

في الجزء الثالث ، ندعوك لتجربة ما الذي يشكله

صفحة 5 من 9

الفكرة الرئيسية لهذا الكتاب. سنوجهك على طريق التغلب على مقاومتك ومقاومة فريقك للتغيير. يوضح الفصل الثامن العناصر التي تمكن عملية التغيير. في الفصلين 9 و 10 ، سنرشدك عبر خطوات تشخيص النفور من التغيير ثم العمل على التغلب عليه. سيزودك الفصل 11 بالأدوات والتقنيات لمساعدتك على محاربة مقاومة التغيير في فريقك أو مؤسستك. في الختام ، سنناقش سبع صفات للقادة تساعد على خلق ظروف مواتية في المنظمة لتطوير القدرات الفردية للموظفين والقدرات العامة للفريق.

ربما لن تقرأ هذا الكتاب إذا لم تفهم أهمية أن تكون قادرًا على جعل الناس أكثر فاعلية ، إذا لم تكن تأمل في وجود أسباب جديدة للاعتقاد في مثل هذا الاحتمال ، وإذا لم تكن كذلك أتساءل ما يمكنك القيام به لتحقيق تلك الآمال.

نأمل أن يكون الكتاب مفيدًا لك من نواحٍ عديدة: كغذاء للعقل والقلب ، كمصدر لقوة الإرادة والمهارات. قد تساعدك في الحصول على النتائج التي تريدها.

الديناميات الخفية في رفض التغيير

مشكلة التغيير: المراجعة

ماذا سيكون التركيز الرئيسي لقيادة منظماتك في السنوات القادمة؟ نحن على يقين من أن القدرة على تطوير الذات هي ملكك شخصيًا وموظفيك وفرقك. في كل مكان في العالم - في الولايات المتحدة وأوروبا والصين والهند - ستصبح القدرات البشرية أهم متغير في القرن الجديد. لكن القادة الذين ينظرون إلى الموهبة والقدرة البشرية كمورد ثابت يمكن العثور عليه "في الخارج" يضعون أنفسهم ومنظماتهم في وضع غير مؤات.

والقادة الذين يسألون أنفسهم ، "ما الذي يمكنني فعله لجعل منظمتي أفضل مكان في العالم لتطوير القدرات البشرية؟" يخلقون ظروفًا للنجاح. إنهم يدركون أنه لكي يحقق الجميع حلمهم الرئيسي - للاستفادة من الفرص الجديدة والتعامل مع التحديات الجديدة - يحتاجون إلى تنمية مهارات جديدة. يعرف هؤلاء القادة ما الذي يروج لها وما الذي يعوقها.

غالبًا ما يُساء فهم تحدي التغيير وتحسين الذات على أنه ضرورة للتعامل بشكل أفضل مع التعقيد المتزايد للعالم. نعني بالتأقلم إضافة مهارات جديدة إلى المهارات الموجودة وتوسيع مجموعة الاستجابات للتحديات الخارجية. لكننا نظل على حالنا كما كنا قبل أن نتعلم "التأقلم". لقد قمنا للتو بزيادة بعض الموارد. لقد تعلمنا أشياء جديدة ، لكننا لم نتخذ بالضرورة خطوة إلى الأمام في تطورنا. يعتبر التعامل مع المشاكل مهارة قيّمة ، لكنها لم تعد كافية لتلبية احتياجات التغيير لدى الناس.

عندما نتحدث عن زيادة التعقيد ، فإننا لا نعني فقط العالم الحديث ، بل نعني أيضًا الناس ، لسد الفجوة بين احتياجات العالم وقدرات / تطوير شخص أو منظمة. لسد هذه الفجوة ، هناك طريقتان. الأول هو تقليل تعقيد العالم. والثاني هو تطوير قدراتنا. الأول غير واقعي. واعتبر الثاني أنه يتعذر الوصول إليه ، خاصة في مرحلة البلوغ.

لقد عكفنا على دراسة مشاكل تطور تعقيد الوعي لدى البالغين لسنوات عديدة. سيساعدك بحثنا على فهم نفسك بشكل أفضل وأولئك الذين يعملون معك أو من أجلك. ستلقي نظرة جديدة على حدود الإمكانيات البشرية ، أي المنطقة التي سينصب عليها انتباه قادة الغد الناجحين.

وجهات النظر الحديثة حول العمر وتعقيد التفكير

توضح الأفكار والأساليب التي ستجدها في هذا الكتاب مغالطة الآراء الحديثة حول تطور الوعي البشري طوال الحياة. عندما بدأنا عملنا ، كان يعتقد أن عملية النمو العقلي للإنسان تشبه عملية النمو البدني لجسمه. كان يعتقد أن الشخص يتوقف عن النمو والتطور بحلول سن العشرين. يتوقف النمو البدني لمعظم الناس في أوائل العشرينات من العمر. إذا طلبت قبل 30 عامًا من المجربين رسم رسم بياني ، يعكس أحد محاوره مستوى قدرة الشخص على "التفكير المعقد" ، والآخر - عمره ، سيظهرون لك بثقة شيئًا مشابهًا لشكل الشكل. 1.1: خط شديد الارتفاع يصل إلى 20 عامًا وخط أفقي بعده. وسوف يفعلون ذلك بيقين مطلق.

أرز. 1.1 العلاقة بين العمر ومستوى التعقيد للوعي: قبل 30 سنة

في الثمانينيات ، بدأنا في الإبلاغ عن نتائج بحثنا ، مما أدى إلى استنتاج مفاده أن بعض الأشخاص (وليس كلهم) يمرون بعملية تعقيد نوعي للوعي بالفعل في مرحلة البلوغ. علاوة على ذلك ، فإن التعقيد في الشكل يشبه قفزات نوعية في الوعي من الطفولة المبكرة إلى الطفولة المتأخرة ومن أواخر الطفولة إلى المراهقة. عندما قدمنا نتائجنا في المنتديات العلمية الجادة ، استقبل علماء الفسيولوجيا العصبية الجالسون في الجوار تقاريرنا بازدراء مهذب. قالوا "يمكنك أن تفترض أن استنتاجاتك تأتي من دراسات طولية". - لكن العلم الدقيق لا يسمح باستنتاجات غير مثبتة. نحن ننظر إلى الأشياء بشكل واقعي. في نهاية فترة المراهقة المتأخرة ، لا يخضع الدماغ لتغييرات كبيرة. اعذرني!" بالطبع ، لم ينكر هؤلاء "علماء الطبيعة" أن كبار السن يظهرون أحيانًا حكمة ومعرفة أكثر من الشباب. لكنهم اعتقدوا أن هذا كان نتيجة للتجربة ، التي سمحت لهم "بالانسحاب" أكثر من القدرات العقلية التي لم تتغير ، وليس بأي حال من الأحوال تحسينًا نوعيًا أو تعقيدًا للقدرات نفسها.

وماذا الآن ، بعد 30 عامًا؟ اتضح أن الجميع كانوا يتوصلون إلى استنتاجات تأملية ، بما في ذلك علماء الفسيولوجيا العصبية الذين اعتقدوا أنهم كانوا يراقبون "الواقع المباشر" للشيء قيد الدراسة. اليوم لديهم قاعدة تجريبية أكثر ثراءً. والآن لا يبدو الدماغ لهم كما كان قبل 30 عامًا. يتحدثون عن المرونة العصبية ويتعرفون على القدرة الهائلة للدماغ على التكيف مع بيئته طوال الحياة.

ولكن ماذا لو طُلب منا رسم نفس الرسم البياني لمستوى تعقيد الوعي مقابل العمر اليوم؟ على أساس 30 عامًا من البحث المطول الذي أجريناه نحن وزملاؤنا - نتيجة دراسة صارمة لاستجابات مئات الأشخاص الذين قابلناهم على فترات عدة سنوات - قمنا برسم هذا الرسم البياني كما في الشكل. 1.2

أرز. 1.2 العلاقة بين العمر ومستوى تعقيد الوعي: نظرة حديثة

الآن نحن نفهم نقطتين.

باستخدام عينة كبيرة بما يكفي ، يمكن تحديد منحنى تصاعدي معتدل. من وجهة نظر عامة السكان ، يميل تعقيد الوعي إلى الزيادة مع تقدم العمر - طوال حياة البالغين ، على الأقل حتى الشيخوخة. لذلك لا ينتهي تطوره عند 20 عامًا.

هناك اختلافات داخل أي فئة عمرية. على سبيل المثال ، قد يكون أي من الأشخاص الستة الذين يبلغون من العمر 30 عامًا (البقع الداكنة) في مرحلة مختلفة من تطور الوعي. وعي - إدراك

صفحة 6 من 9

قد يجد بعض الأشخاص الذين يبلغون من العمر 30 عامًا الأمر أكثر تعقيدًا من سن 40 عامًا.

إذا رسمنا بسرعة صورة لما تعلمناه عن مسار التطور العقلي البشري في مرحلة البلوغ ، فسنحصل على شيء مشابه للشكل. 1.3

أرز. 1.3 مسار التطور العقلي البشري في مرحلة البلوغ

يسمح لنا هذا الرسم البياني باستخلاص الاستنتاجات التالية.

هناك مستويات متميزة - هضبة. الحدود بينهما ليست اعتباطية. كل منها طريقة منفصلة لمعرفة العالم.

التنمية ليست مستمرة: هناك فترات استقرار وتغيير. عندما يصل الشخص إلى الهضبة التالية ، يبقى على هذا المستوى لفترة طويلة (على الرغم من أنه من الممكن توسيع معرفته وكفاءاته). تطول الفترات الفاصلة بين التحولات إلى مستويات جديدة (فترات التواجد على الهضبة) بمرور الوقت. يصبح المنحنى الموضح في الرسم البياني أرق ، مما يشير إلى انخفاض احتمالية الوصول إلى هضاب جديدة أعلى. ما هي مستويات التعقيد للوعي لدى البالغين؟ هل من الممكن التحدث عما يمكن أن يراه الشخص أو يفعله على مستوى أعلى ، ولكن ليس على مستوى أدنى؟ اليوم نعرف الكثير عن هذه المستويات. إنهم لا يظهرون كم أنت ذكي بالمعنى المعتاد. لا يُقاس تعقيد الوعي بمقدار المعرفة أو حاصل الذكاء (IQ). لا يعني ذلك القدرة على فهم الأمور المعقدة مثل الصيغ اللانهائية لفيزيائي نظري بحجم مجلس إدارة المدرسة.

ثلاث هضاب - مستويات من التعقيد للوعي البشري

سوف نستكشف هذه المسألة بمزيد من التفصيل لاحقًا ، ولكن في الوقت الحالي ، لنبدأ بإلقاء نظرة سريعة على الهضاب الثلاثة ، أو مستويات التعقيد ، لتفكير الكبار. دعنا ندرس الشكل 1.4 والشريط الجانبي. يتم عرض ثلاثة أنظمة دلالية للوعي هنا: عقل اجتماعي ، تأليف ذاتي وعقل متحول ذاتيًا. كل شخص يفهم العالم ويتصرف بطريقته الخاصة. لمعرفة كيف يُظهر كل مستوى نفسه في العمل ، تحتاج إلى فهم كيفية إدراكهم للظاهرة نفسها ، مثل تدفق المعلومات.

أرز. 1.4 ثلاث هضاب في تطور وعي الكبار

المزيد عن الهضاب الثلاثة لمرحلة البلوغ

عقل اجتماعي

يتم تحديد شخصيتنا من خلال توقعات الآخرين.

تظل شخصيتنا كاملة من خلال التوافق مع المجموعة التي تحددها والولاء لها.

يتم التعبير عن هذا الشعور بالذات بشكل أساسي في العلاقات إما مع الناس أو بالأفكار والمعتقدات أو مع كليهما.

نحن قادرون على فصل أنفسنا عن البيئة من أجل تشكيل موقفنا الداخلي الخاص ، والذي على أساسه نصدر الأحكام ، أي أننا نكتسب السلطة لأنفسنا ، مما يسمح لنا بتقييم الأحداث الخارجية واتخاذ قرارات مستقلة.

تحافظ شخصيتنا على نزاهتها من خلال التوافق مع نظام معتقداتنا أو أيديولوجيتنا أو قواعد سلوكنا والقدرة على اختيار طريقنا ، والاحتفاظ بموقفنا ، ووضع حدود واضحة ، وخلقها وتنظيمها على النحو الذي نراه مناسبًا.

العقل المحول الذاتي

نحن قادرون على تنحية أيديولوجيتنا وسلطتنا الشخصية جانبًا ونرى حدودها ؛ فهم أن أي نظام أو تنظيم ذاتي غير مكتمل ؛ إظهار المزيد من الاحترام للتناقضات ؛ نسعى جاهدين للحفاظ على العديد من أنظمة النظرة للعالم ، بدلاً من الالتزام بواحد (واحد) ، وإسقاط الباقي على أشخاص آخرين.

تحافظ شخصيتنا على سلامتها من خلال القدرة على عدم الخلط بينها وبين الكمال أو الاكتمال ، فضلاً عن التناغم مع ديالكتيك العملية برمته ، وليس مع أحد الأقطاب المتطرفة.

يتم تحديد تشغيل النظام من خلال كيفية تدفق المعلومات في الشركة: كيف يستقبلها الناس ويستقبلونها ، ومن يتم نقلها وكيف يتم التعامل معها. غالبًا ما يدرس المتخصصون في الثقافة التنظيمية والسلوك التنظيمي والتحول التنظيمي هذه المسألة بناءً على نظريات معقدة حول كيفية تأثير الأنظمة على سلوك الناس. لكن ، كقاعدة عامة ، لديهم فكرة تقريبية للغاية عن مدى أهمية مستوى تعقيد الوعي في دراسة الثقافة التنظيمية.

عقل اجتماعي

يؤثر هذا المستوى بشكل كبير على إرسال واستقبال المعلومات في العمل. تعتمد البيانات التي يرسلها الأشخاص إلى الخارج إلى حد كبير على أفكارهم حول ما يتوقعه الآخرون. تُظهر دراسات التفكير الجماعي الكلاسيكية أن أعضاء الفريق غالبًا ما يحجبون معلومات مهمة عند تطوير حل مشترك لأنه ، كما قال أحدهم (كما تم الكشف عنه في استطلاع تم إجراؤه في وقت ما بعد الدراسة) ، "اعتقدت أن هذه الخطة ليس لها فرصة. لتحقيق النجاح ، لكن قائدنا أرادنا حقًا أن ندعمه ".

أجريت بعض الدراسات في البداية في البلدان الآسيوية. هناك ، زعم المشاركون الذين "يمتلكون" المعلومات أنهم سعوا إلى "حفظ ماء الوجه" للمديرين التنفيذيين وعدم تعريضهم للعار ، حتى على حساب الشركة. وقدمت نتائج البحث على أنها نموذجية لـ "الحضارة الآسيوية". وقد أجريت دراسة عالم النفس الاجتماعي الشهير ستانلي ميلجرام حول طاعة السلطة في الأصل لفهم عقلية "الألمان الطيبين". حاول ميلجرام تحديد ما الذي سمح للأشخاص اللائقين وغير الساديين عمومًا بإطاعة أوامر إبادة ملايين اليهود. ولكن في التجارب التجريبية التي أراد فيها عالم النفس اختبار طريقة جمع البيانات الخاصة به قبل التوجه إلى ألمانيا ، تفاجأ ميلجرام بالعثور على منازل "محترمة" مماثلة في الولايات المتحدة. نعتقد أن العار سمة من سمات الثقافة الآسيوية ، لكن الدراسات التي أجراها إيرفينغ جانيس وبول هارت أظهرت بوضوح أن التفكير الجماعي بارز في تكساس وتورنتو كما هو الحال في طوكيو وتايوان. لا يعتمد التفكير الجماعي والطاعة للسلطة على الانتماء القومي والثقافي للناس بقدر ما يرتكزان على مستوى تعقيد الوعي.

يؤثر العقل الاجتماعي بشكل كبير على كيفية إدراك الشخص للمعلومات الواردة. نظرًا لأن الحفاظ على "الروابط" القيمة والشعور بالانتماء إلى دائرة من الأشخاص المهمين أمر حيوي لسلامة الفرد ، فإن العقل الاجتماعي حساس للغاية للمعلومات الواردة ويكون شديد التأثر بتأثيره. لهذا السبب ، غالبًا ما يدرك ما يتجاوز الطبقة الأساسية الواضحة للرسالة. قد نولي مزيدًا من الاهتمام للنصوص الفرعية أو "القرائن" الوهمية ، مما يمنحها أهمية أكبر بكثير من مرسل المعلومات. عادة ما تفاجئ المضاربة المديرين وتزعجهم ، الذين لا يستطيعون فهم كيف يمكن للمرؤوسين أو أعضاء الفريق تفسير كلماتهم بشكل خاطئ. ولكن نظرًا لإمكانية كسر نظام التعرف على الإشارة والضوضاء في جهاز الاستقبال ، فإن ما يراه أحيانًا لا يشبه كثيرًا ما يريد المرسل توصيله.

يخبر شخص في هذا المستوى من الوعي الآخرين بما يعتقدون أنهم بحاجة إلى سماعه من أجل ذلك

صفحة 7 من 9

الوفاء بمهام أو مهمة المشروع على النحو الأمثل. يحدد (بوعي أو بغير وعي) اتجاه فكره على أساس خططه الخاصة وموقعه واستراتيجيته وأهدافه. في هذا السياق يحدث الاتصال. إن مسار العمل أو الخطة الذي تم تطويره رائع وليس كذلك. قد يكون الشخص موهوبًا في جذب الآخرين للمشاركة في خططه أو لا يكون قادرًا على القيام بذلك. كما أنه يؤثر على سمات الشخصية الأخرى. لكن مستوى تعقيد الوعي يؤثر بشدة على ما إذا كان الشخص يوجه تدفق معلوماته من أجل ، من الناحية المجازية ، قيادة السيارة بنفسه (كما في حالة العقل الذاتي التأليف) أو الجلوس في مقعد الراكب ليقوده شخص ما (عقل اجتماعي).

يعمل هذا النهج أيضًا عند تلقي المعلومات. نقوم بإنشاء المرشحات التي تشكل تدفق المعلومات الواردة. يصنفون المعلومات حسب الأولوية ، ويسلطون الضوء على ما يتوقعه الشخص أو لا يتوقعه ، ولكنه مهم لخططه ، وموقعه ، وحالته. تتجاهل المرشحات أيضًا المعلومات غير الضرورية وغير المهمة.

عادة ما يكون الشخص الذي يكون تفكيره عند هذا المستوى قادرًا تمامًا على التركيز والتمييز بين المهم والعاجل من أجل إنفاق موارد زمنية محدودة بشكل فعال على التصنيف الصحيح للإشارات اللانهائية التي تدعي انتباهه. على هذا الأساس يمكن تعريف عقل التأليف الذاتي. لكن الخاصية نفسها يمكن أن تكون كارثية إذا كانت الخطة التي تم إنشاؤها معيبة ، أو أخطأت عنصرًا مهمًا تم تجاهله بواسطة المرشح ، أو تغير العالم كثيرًا بحيث يصبح المرشح الذي كان فعالًا في الماضي عفا عليه الزمن.

العقل المحول الذاتي

العقل المحول ذاتيًا لديه مرشح ، لكنه لا "يندمج" معه. الشخص قادر بالفعل على النظر إليه ، وليس من خلاله. لماذا ا؟ لأنه يتعامل مع أي فكرة أو عقيدة أو رأي باحترام وريبة. إنه يدرك أنه بغض النظر عن مدى جاذبية الفكرة ، فمن المؤكد أنها تحتوي على عيوب ويتم التغاضي عن شيء ما. يدرك العقل المتحول ذاتيًا أن الفكرة تعيش في الوقت المناسب ، وأن العالم يتغير باستمرار وما هو مهم اليوم قد يصبح غير مهم غدًا.

لذلك ، في التواصل ، لا يقوم الأشخاص الذين لديهم مثل هذا المستوى من الوعي بالترويج لخططهم وأفكارهم فحسب ، بل يتركون أيضًا فرصًا لتعديلها أو توسيعها. قد يرسلون رسائل تتضمن طلبات وطلبات للحصول على معلومات. لكنهم يبحثون عن معلومات جديدة ليس فقط داخل نظامهم الإحداثي أو مشروعهم (من أجل إكمال مهامهم). كما أنهم يميلون إلى ضبط نظام الإحداثيات الخاص بهم. إنهم يبحثون عن معلومات تسمح لهم أو لفريقهم بتحسين الفكرة الأصلية أو تطويرها أو حتى تغييرها وإضافة مناهج جديدة. على عكس الأشخاص الذين يكون تعقيد وعيهم على مستوى اجتماعي ، فإن الأشخاص الذين لديهم وعي متحول ذاتيًا يرسلون إشارات لا يتم تضمينها في عدد "الركاب" ، ولكن ، على عكس الأشخاص الذين لديهم عقل ذاتي التأليف ، ليس فقط للسماح لهم بذلك. التحكم في السيارة ، ولكن أيضًا حول كيفية تحسين الخريطة أو حتى تغيير الاتجاه.

عندما يدرك العقل المحول ذاتيًا المعلومات ، فإنه يستخدم المرشح لمصلحته الخاصة ، لكنه لا يصبح رهينة لها. يمكن للأشخاص الذين يتمتعون بهذا المستوى من التنظيم العقلي قيادة السيارة عندما يعرفون أن لديهم خريطة جيدة. لكنهم يعطون الأولوية للمعلومات التي تنبههم إلى حدود إطارهم المرجعي أو المنظور. إنهم يقدرون مرشحهم وقدرته على فصل القمح عن القشر ، لكنهم يفهمون أنه قد لا يفوتهم شيئًا ذا قيمة: فكرة أو فكرة لم يطلبها أحد ، حدث شاذ ، وجهة نظر بعيدة عن القاعدة التي ستتحول المشروع على رأسه ونقله إلى مستوى أعلى.

من المرجح أن ينتبه الأشخاص الذين يكون وعيهم عند هذا المستوى لمثل هذه المعلومات: يتم إعطاؤهم عادةً. لماذا ا؟ لأنهم لا يهتمون بها فحسب ، بل يفهمون أيضًا أن سلوكهم يمكن أن يؤثر بشكل كبير على عزم الآخرين على الاتصال بهم بمثل هذه المعلومات. وهناك آخرون مترددون بشأن ما إذا كان ينبغي عليهم نقل معلومات "ثانوية" لكنها قد تكون مهمة. إنهم يرسلونها لأن العقول التي تغيرت من تلقاء نفسها أوضحت مسبقًا أنهم سيرحبون بها.

تعقيد الوعي والإنتاجية

الوصف أعلاه للهضاب الثلاثة لتعقيد الوعي ، بناءً على جانب واحد مهم من عمل المنظمة - تدفقات المعلومات الخاصة بها - يعكس ميزات كل من هذه المستويات. تحدد هذه الخصائص أيضًا قيمة كل منها. من الناحية النظرية ، يكون كل مستوى لاحق "أعلى" رسميًا من المستوى السابق: يمكن للأشخاص الموجودين عليه أداء وظائف معرفية بمستوى أدنى ، مع إضافة وظائف جديدة.

لكن مناقشة مسألة تدفق المعلومات تشير إلى أن الخصائص الشكلية لمستويات التطور تتجلى في الحياة ولها عواقب حقيقية على سلوك الشخص في المنظمة وكفاءته المهنية. بشكل عام ، يمكننا القول أن الأشخاص الذين لديهم مستوى أعلى من التعقيد في الوعي عادة ما يعملون بشكل أفضل.

هل يمكن اعتبار هذا مجرد فرضية ، لم يتم إثباتها بالكامل بعد ، أم أن هذا الاستنتاج قد خضع للتحقق الشامل والتنظيم؟ يوجد بالفعل عدد من الدراسات التي تربط قياسات مدى تعقيد وعي الشخص بالتقييمات المستقلة لكفاءته المهنية وفعاليته. سنتحدث عنها بمزيد من التفصيل لاحقًا ، لكن في الوقت الحالي سنحاول فقط فهم الاتجاهات الرئيسية.

قام الباحث الرائد في مجال القيادة كيث إيجل بتقييم مستوى تعقيد عقول 21 رئيسًا ومديرًا تنفيذيًا لشركات كبرى ناجحة ، كل منها أصبحت رائدة في الصناعة ولديها متوسط دخل سنوي يزيد عن 5 مليارات دولار (استخدم 90 دقيقة. منهجية المقابلات التي طورناها نحن وزملاؤنا. لقد تم استخدام "المقابلات الموضوعية" الموضحة أدناه على نطاق واسع في العديد من دول العالم وفي مختلف المجالات على مدار العشرين عامًا الماضية. إنها تكشف بدقة عن ديناميكيات التغييرات في مستوى تعقيد الوعي لدى الناس ، وكذلك اتجاهات التنمية ضمن مستوى واحد.)

باستخدام أدوات مختلفة لقياس أداء المديرين ، قام إيجل بتقييم قدرتهم في المجالات التالية.

القدرة على التشكيك في فعالية العمليات التنظيمية المقبولة.

القدرة على أن نكون مصدر إلهام لظهور رؤية مشتركة.

القدرة على إدارة النزاعات.

القدرة على حل المشاكل.

القدرة على تفويض جزء من صلاحياتهم للآخرين.

القدرة على تعزيز الاعتماد على الذات.

القدرة على بناء العلاقات.

كيف نقيم مستوى التعقيد للوعي؟

أداتنا هي تقنية المقابلة لمدة 90 دقيقة. كان يسمى "مقابلة الموضوع". اخترناه لأن تعقيد تطور الوعي مشتق من كيفية تمييزه لأفكارنا ومشاعرنا (أي أنه يمكن أن يبدو

صفحة 8 من 9

عليهم ، اجعلهم موضوعًا للوعي) من الأفكار والمشاعر التي "تمتلكنا" (أي ، توجيه أفعالنا والمواضيع التي نحن عليها). يرسم كل مستوى من مستويات التعقيد بطريقته الخاصة حدًا غير مرئي بين ما هو في هذا المستوى كائن لشخص وما هو موضوع. كلما ارتفع المستوى ، زادت المعلومات التي يستطيع الشخص إدراكها ككائن. ما لا يراه (الموضوع) يحتل حجمًا أصغر من أي وقت مضى. هذه التقنية دقيقة للغاية: فهي تساعد على تحديد خمس نقاط انتقالية بشكل موثوق داخل كل مستوى من مستويات التعقيد للوعي.

يبدأ الاستطلاع بعرض لاستخدام عشر بطاقات رئيسية ، تتم كتابة الكلمات الرئيسية عليها.

القلق والعصبية.

موقف حازم ، اقتناع.

كآبة.

الشغف والإلهام.

الخسارة والانفصال.

منعطف أو دور.

أهمية.

في أول 15 دقيقة ، نطلب من الشخص الذي تمت مقابلته تدوين ملاحظات على جميع البطاقات مع إجابات الأسئلة: "تذكر المواقف الأخيرة التي سببت لك الغضب (التوتر ، والخوف ، والإثارة ، وما إلى ذلك) ، واكتبها على البطاقة أول ما يتبادر إلى الذهن ". علاوة على ذلك ، يتم إجراء الاستطلاع بشكل منهجي: يخبرنا المستفتى بما حدث (وتسبب في الغضب ، والوعي بالنجاح ، وما إلى ذلك) ، ونحاول معرفة سبب حدوثه (ما يعنيه هذا الموقف بالنسبة له). لقد اخترنا هذه الإشارات لأن الأبحاث السابقة أظهرت أنها نجحت في رسم الحدود التي يبني الناس من خلالها تصوراتهم للواقع. يمكن للمحاور المدرب تحليل المادة بشكل فعال من أجل فهم ما يمكن أن يراه الضيف حاليًا في العالم من حوله وما لا يمكنه (ما يسمى بالنقاط العمياء).

يتم تسجيل الاستطلاعات ومعالجتها وفق منهجية واحدة. وقد تم بالفعل إجراء الآلاف من هذه الاستطلاعات في بلدان مختلفة من العالم ، وكان المشاركون فيها أشخاصًا من مختلف الأعمار والأوضاع الاجتماعية المختلفة. يجد معظمهم أن هذه الاستطلاعات ممتعة للغاية.

لقد جادلت بأن نهج Goldratt للتغلب على المقاومة يقتصر إلى حد كبير على التحديات التقنية - التغييرات التي تتطلب مجموعة جديدة من المهارات ضمن طريقة التفكير الحالية. وهذا الجانب من التحسين - الجانب التقني - يحتل قطريًا واحدًا من مصفوفة التأثير والنية ، كما رأينا. إذا لم تكن قد قرأت المنشور السابق ، فالرجاء القيام بذلك قبل قراءة هذه المقالة.

أريد هنا استكشاف نهج المناعة من التغيير الذي وضعه روبرت كيغان وليزا لاسكاو لاي ، والذي يتم تطبيقه بشكل أساسي على التحديات التكيفية - التغييرات التي تتطلب مجموعة جديدة من المهارات وطريقة جديدة في التفكير. وكما قد تكون خمنت ، فإن هذا التحسين يحتل القطر الثاني من مصفوفة التأثير والنية.

يعمل كيجان ولاي في جامعة هارفارد ، لكن ليس في كلية إدارة الأعمال. إنهم علماء نفس ، أو بالأحرى علماء نفس تنموي (تنموي) من كلية الدراسات العليا للتربية. ما الذي يمكن أن يجلبه علم النفس التنموي والتعليم للأعمال والمنظمات؟ نعم جميعا. خلص علماء النفس التنموي ، في عدد من الدراسات المستقلة ، إلى واختبار وقياس أن الكفاءة العقلية تستمر في التطور لدى البالغين طوال الحياة. الشيء الوحيد الذي يمكن أن يوقفنا في بعض الأحيان في هذا التطور هو أنفسنا. ويطلقون عليها اسم "حصانة التغيير" ، فهي تساعدنا على حماية معتقداتنا الراسخة. يوضح لنا علماء النفس كيفية فتحه وكيفية العمل في هذا المفهوم.

هل هذا النهج يعمل؟ ربما هي مجرد نظرية لعنة أخرى؟ أثبت لنا أنه عملي! حسنًا ، في كتاب ثقافة الجميع ، يصف كيجان ولاي كيف عملوا مع شركة كبيرة متعددة الجنسيات مدرجة في البورصة وتبلغ إيراداتها السنوية 20 مليار دولار. أخذوا 4 مجموعات من 150 مديرًا (إجمالي 600) ، كل منهم أدار وحدة أعمال مع فريق إدارة عليا مكون من 8-10 أشخاص. إجمالاً ، "لمست" أكثر من 5000 موظف في الشركة ، كل من هؤلاء المديرين وتقاريرهم المباشرة ، مرة أخرى في 4 مجموعات بمساعدة ندوات عبر الإنترنت.

وبالطبع ، النكتة الإجبارية: "بصراحة ، لست متأكدًا من مدى تحسني في العمل ، لكن زوجتي تريدني أن أشكرك لأنك جعلتني زوجًا أفضل بكثير!".

على محمل الجد ، العمل جيد أيضًا. بعد عام ونصف ، حسبت الشركة من مقاييسها الداخلية أن هؤلاء 600 مدير تنفيذي وموظفيهم ساهموا بمليار دولار إضافي في الإيرادات مقارنة بمجموعة "رقابة" داخلية مماثلة الحجم لم تتلق مثل هذا التدريب. هذه نتيجة استثنائية للشركات الأمريكية. الآن أنا متأكد من أن الكثيرين سيقولون الآن على الفور: "نعم ، ولكن هذا ...". أنت تعلم أنها أغنية قديمة - القلق والاعتراض والرفض - ونحن أقوياء جدًا في ذلك ، أعني ، مذنبون بها. أيضًا ، دعونا لا ننسى أن Goldratt قام بعمل رائع مع "برنامج القمر الصناعي" في عام 1999. لذا ، ربما تكون مشكلتنا أننا مفتونون للغاية بالعلوم الدقيقة. ونسينا أن المادة الوردية الناعمة بين آذاننا هي أفضل في فهم العلوم الأخرى الأكثر ملاءمة لفهم الأشياء المعقدة خارجنا.

شرح بسيط. لم تسقط فجأة من مؤخرة الشاحنة. هذا هو عمل حياة روبرت كيغان. إذا أمكن ، اقرأ كتابه الأقدم بكثير ، في فوق رؤوسنا: المتطلبات العقلية للحياة الحديثة (يجب عليك بالتأكيد). ثم سترى التطور المستمر لفكرته من كتاب إلى كتاب. ولم يعمل في عزلة. واصل كيجان ولاي أفكار بياجيه وكولبرج ، وهناك فروع أخرى أساسية ومتكاملة تندمج معًا. هذا ، من ناحية ، عمل جين ليفينجر وسوزان كوك-غروتر وبيل توربرت وكلير جريفز ودون بيك وكريس كوين ، من جهة أخرى. يمكن إرجاع أفكار الأخير إلى ماسلو. وأخيرًا ، أو ربما أولاً ، هناك أعمال إليوت جاك وجيري هارفي ، وهي معروفة لعدد غير قليل من الأشخاص. شيء آخر ، يشهد إرث هؤلاء علماء النفس: كيف تكون الآراء القطبية في مهنتهم ، وكذلك آرائنا داخل مهنتنا. أقول دائمًا أنه قد يكون هناك شيء أساسي وصحيح حول هذا الموضوع.

من الواضح أن كيجان ولاي لم يستخدموا أي نهج لوجستي في عملهم. لم يستخدموا Lean ، ولم يستخدموا Six Sigma ، ولم يستخدموا Drum Buffer Rope ، ولم يستخدموا Critical Chain Project Management ، ولم يستخدموا نموذج التوظيف ، ولم يستخدموا Logical عمليات التفكير. فكيف فعلوا ذلك حتى؟ لقد استخدموا فقط نهج الحصانة من التغيير ، وبالتالي فإن نتيجتهم هي أكثر من رائعة. ماذا لو تمكنا من دمج علم النفس مع مناهج TOC اللوجستية لدينا؟

يستخدم كيجان ولاي تمرينًا بسيطًا على الطاولة في نهجهم ، وأود حقًا أن أبدأ بذلك ، لكنني آسف ، قررت أن أبدأ بالمصفوفة الخاصة بي. معًا ، سيكونون أكثر منطقية ، ولا يهم أيهما يناسبك ، طالما أنه يعمل.

يبدأ كيجان ولاي في الربع الأيسر العلوي ، مستقبلًا إيجابيًا ، بفكرة واحدة كبيرة: ما نود تغييره في حياتنا الشخصية. إنه مثل القيام برغبة عام جديد ، والتي تكون دائمًا على رأس القائمة. هذا هو الجانب الوحيد الموجود على السهم لأعلى الذي استخدمناه سابقًا للجوانب التقنية لمشكلتنا وحلنا. لاحظ أنهم لا يسألون حتى عن المشكلة التي نحاول حلها ، بل يسألون فقط عن الحل الذي نحاول تنفيذه. وإذا طبقنا حلاً ، تنتهي القصة عند هذا الحد. لكننا لا نفعل ذلك ، أليس كذلك؟ ماذا نفعل بعد ذلك؟ نستمر في القيام بأشياء لا ينبغي علينا القيام بها لتحقيق هدفنا المعلن ، ولا نقوم بأشياء نعلم أنه يجب علينا القيام بها لتحقيق هدفنا المعلن. أسميتها "أفعال معاكسة" وها هي في الربع السفلي الأيسر - الحاضر الإيجابي ، لأنه في الواقع بالنسبة لنا إيجابي.

الآن يسأل كيجان ولاي ، إذا كنا بشر عقلانيين (وإيجابيين) ، فلماذا نفعل عكس ما نريد فعله بالضبط؟ للإجابة على هذا السؤال ، ينتقلون إلى الربع العلوي الأيمن ، ويسألون ما هي المخاوف المنطقية التي يجب أن تكون لدينا وهل يمكننا الكشف عنها إذا فعلنا ما نريد القيام به في الربع العلوي الأيسر؟ مرة أخرى ، تتحدث الأسهم الأفقية مع بعضها البعض. لدينا نية إيجابية ، ونعلم ، لكننا في العادة لا نعبر ، عن العواقب السلبية التي قد تنجم عن ذلك. بتعبير أدق ، نظرًا لحقيقة أننا لا نعبر عن تأثير سلبي في الزاوية اليمنى العليا ، فإننا ننحرف في أفعال خاطئة بشكل واضح في الزاوية اليسرى السفلية ، دون أن نعرف سبب قيامنا بذلك. إنهم متعارضون ، لكنهم إيجابيون أيضًا - وهذا جيد. لكنهم لا يسمحون لنا بالذهاب إلى حيث نريد - وهذا أمر سيء. لذلك ، نحتاج إلى تدوين مخاوفنا الداخلية المنطقية التي لدينا من أجل:

توقف عن فعل ما لا ينبغي علينا فعله.
ابدأ في فعل ما يتعين علينا القيام به.

يسمونه "صندوق القلق" في تمرينهم ، ويستخدمونه لاكتشاف الإيجابية الكامنة. تذكر ، في البرمجة اللغوية العصبية ، كل سلوك له نية إيجابية؟ الإجابة عن أسئلة حول الخوف تعيدنا إلى الربع السفلي الأيسر. لقد عدنا إلى المنطقة الإيجابية مرة أخرى لأن لدينا التزامات إيجابية أساسية نحاول الوفاء بها الآن. لكل خوف نعبر عنه ، يجب أن نكون قادرين على إيجاد اعتقاد إيجابي أساسي أو التزام يتوافق معه.

هل ترى الآن أن أفعالنا المعاكسة إيجابية حقًا لأنها نتيجة لالتزاماتنا الإيجابية؟ كان علينا فقط أن نحفر قليلاً في وحل مخاوفنا للعثور عليهم. الآن أعتقد أنك ستكون أمامك كثيرًا ، فهذه الالتزامات الإيجابية المختلفة تأتي من واحد أو اثنين أو أكثر من المقدمات الإيجابية الأساسية (الافتراضات). يسميهم كيجان ولاي "افتراضات مهمة". وهذا هو المكان الذي نتجه إليه طوال الوقت - في اتجاه هذه الافتراضات المهمة. إنه الكائن الثالث في الربع السفلي الأيسر. هذه الافتراضات تسد الطريق إلى وعينا. نحن لا نصل إلى هناك. حقيقة أننا لا نفهمهم ، أو لا نسمعهم ، يقودنا إلى حقيقة أننا لا نفعل ما نريد. وهم يسيطرون علينا.

تحافظ الحصانة من التغيير على هذه الافتراضات الإيجابية الراسخة بعمق والتي نستخدمها للمضي قدمًا في الحياة. عندما يتغير الموقف (السياق) ، ولكن لا تتغير المقدمات الأولية ، نحصل على مشكلة تكيفية.

لنلقِ نظرة الآن على تمرين كيغان ولاي.

Kegan و Lai عالمان نفسيان ، لذلك خدعوا قليلاً ، وقاموا بتخفيض 5 أشياء إلى 4 جوانب إيجابية. وأرسلوا سلبياتنا فقط إلى "مكب المخاوف".

إذا كنت تتذكر المصفوفة ، فكل العمل الشاق يكون في الأساس على السهم لأسفل ، والذي أسميته سابقًا رد الفعل ، هو سبب مشكلتنا ودعوة إلى إحساسنا بالأمان. أردت أن أذكر بعض المباني ، لكن ذلك سيكون غير عادل. فقط تحقق مما يفعلونه أولاً. وتذكر ، هذا ليس ما أعتقده ، وليس ما تعتقده ، إنه ما يعتقده الشخص الذي يقوم بالتمرين. من الواضح أننا يمكن أن نبدأ بفهم سطحي إلى حد ما ، ولكن بمرور الوقت ، بالتداول والثقة وبعض التكرارات ، سيظهر فهم أعمق وأكثر جوهرية. مرة أخرى ، عنوان الكتاب هو الحصانة من التغيير: كيفية التغلب على مقاومة التغيير وإطلاق العنان للإمكانات التنظيمية.

يقترح Kegan و Lai أنه يمكن الحصول على النتائج الشخصية - التغييرات الحقيقية - في غضون 12 أسبوعًا. هذا إطار زمني جيد للغاية ، في رأيي. ويذكرون أيضًا أنه يجب عليك القيام بذلك أولاً على المستوى الفردي من أجل استيعاب المنهجية ثم على مشكلة المجموعة. إذا قلت للناس ، "افعلوا ذلك أولاً" ، فسيفعلون ذلك ثانيًا ، لكن على الأقل يتم تحذيرك.

يرتبط هذان الأسلوبان ببعضهما البعض ، مثل عقبة شاحنة أو رمز مصافحة على صفحة ويب LinkedIn. توقفنا في الربع العلوي الأيمن مع مخاوف غير معلنة. بدأوا معه بالتعبير عن مخاوفهم. لقد ملأوا الربع بالكامل ، والذي نتركه فارغًا ، وأسفل اليسار هو المضارع الإيجابي. سنملأ الربع الذي تركوه فارغًا بالكامل ، والجزء السفلي الأيمن هو المضارع السالب. لدينا سهم لأعلى للتحدي التقني ومقاومة التغيير ، ولديهم سهم لأسفل للتحدي التكيفي وحصانة للتغيير. لنرسم هذا.

لدينا مجموعات الأدوات والمعرفة لتغيير مجموعة المهارات المطلوبة لحلولنا التقنية. لديهم مجموعات الأدوات والمعرفة لتغيير العقلية اللازمة لتحديات التكيف لدينا.

عندما نجمع بين ارتفاعين ، نحصل على تأثير عقبة. وحتى اكثر. وجد Keegan و Lai أنه بغض النظر عن المستوى الذي أنت فيه الآن ، فإن كونك محصنًا من التغيير سيساعدك على تخطي العلامة وتجاوز المستوى التالي. بالمقارنة مع ركوب الدراجة ، عندما تتغير مشكلة فنية إلى مشكلة تكيفية ، لدينا آلية تسمح لنا بالانتقال إلى الترس التالي لمواصلة رحلتنا - للأمام وللأعلى.

اسمحوا لي أن أنهي مع اثنين من التحذيرات.

أولاً ، دعنا نعيد صياغة صياغة Guy Du Plessis من دليله للتعافي الكامل من الإدمان: "محاولة فهم [الحصانة من التغيير] بموضوعية ، دون وجهة النظر الذاتية المتراكمة من خلال ممارسة الأمر الزجري [القواعد الإلزامية هي توقعات شائعة لكيفية تصرف أعضاء المجموعة إذا يريدون الحصول على الموافقة الاجتماعية وتجنب اللوم] ، إنها مثل محاولة فهم Zen من خلال قراءة الكتب على Zen دون أي ممارسة أو خبرة مباشرة. سيخبرك أي معلم من زن أن هذا مستحيل وأنك بالتأكيد ستقوم بتفسير خاطئ. وينطبق الشيء نفسه على أي تجربة ، سواء أكانت تناول تفاحة أو السباحة في البحر. لا يمكنك أبدًا أن تفهم حقًا شعور السباحة في البحر من خلال القراءة أو الاستحمام في الحمام. [تغيير المناعة] هو مجرد "إصبع يشير إلى القمر" ، وليس القمر نفسه. يشير النقد في الغالب إلى الإصبع. إذا خلطت بين الخريطة والمنطقة ، فأنت في ورطة ".

هناك العديد من أوجه التشابه بين إدارة الأعمال والإدمان على المخدرات. يقول أيضًا أنه يمكنك المجادلة معه (يا إلهي ، كيف نحب أن نتجادل) ، لكن إذا لم تكن قد جربت المخدرات ، فلا يمكنك مناقشتها حقًا. الآن أنا لا أحاول حظر أي نقاش ، بل على العكس أريد فتحه. علاوة على ذلك ، أعلم أن كل فرد منا قد جرب شيئًا ما ، وبالتالي له الحق في المجادلة. لكني أريد فقط أن أطلب منك أن تجادل من خلال تجربتك الخاصة. يمكن أن تولد الأحجار الكريمة الحقيقية من مناقشتنا.

ثانيًا ، لن أبدأ لعبة النرد حتى أحصل على إجابات مجهولة من متعدد الخيارات حول ما يعتقدون أنه سيحدث. 3 أسئلة فقط ولكن لا يفهمها الناس بالشكل الصحيح. لكن لا بد لي من القيام بذلك ، لأنه في غضون 30 دقيقة سيعرف الجميع على وجه اليقين: أظهر استبيانهم أنهم لا يعرفون شيئًا. لذلك أعلم أن الكثير من الناس سيخبرونني أن الحصانة من التغيير واضحة وليست جديدة. وأنا أعلم أن الكثير منا متخصصون بالفعل في هذه الأمور. ومع ذلك ، فقد قدم Keegan و Lai آلية تسمح لنا بالحصول على نهج منظم لما قد يشعر به البعض منا بشكل حدسي في الماضي. لكن لا يمكننا ترك هذه المشاكل لحدسنا ، ويجب أن نعترف بمساهماتهم الواضحة.

هذا الربع السفلي الأيسر مهم ، وإذا فهمت عمل جيري هارفي ، فقد تفهم أنه يجب عليك الذهاب إلى هناك. هذا أكثر أهمية من افتراضاتنا الشخصية ، ولكنه يقود أيضًا افتراضاتنا الشخصية. ما لا نعرفه حقًا هو ما نعرفه. أتمنى أن تجد قيمة في هذا وكيف أنه يكمل ما نريد القيام به. وأريد أن أختم باقتباس من إليوت جاكيه:

"نحن نتعامل مع مشكلة كيفية الحصول على الالتزام الكامل لملايين الأشخاص الذين يعملون في التسلسل الهرمي الإداري وضمان رفاهية مجتمعنا الصناعي. وكيفية تحقيق هدفين اجتماعيين كبيرين وضروريين: تعظيم فعالية هذه المنظمات بما يتوافق مع القيم الديمقراطية لمجتمعنا ؛ ونفعل ذلك بطريقة تمنح كل موظف لديه الفرصة لتلبية حاجة إنسانية عميقة - لتكون قادرًا على التنفيذ الإبداعي ، فضلاً عن الرفاهية الاقتصادية من العمل.

روبرت كيجان

ليزا لاسكو لاهي

مناعة للتغيير

كيف تتغلب عليها وتطلق العنان لإمكانياتك في نفسك ومنظمتك

المحرر العلمي يفغيني بوستوشكين

لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا الكتاب بأي شكل من الأشكال دون إذن كتابي من أصحاب حقوق النشر.

تم النشر بالاتفاق مع Harvard Business Review Press (الولايات المتحدة الأمريكية) عبر وكالة Alexander Korzhenevsky (روسيا)

برنارد وسارالي كيجان

لأولادي - بيل وزاك وماكس لاهي

مقدمة للطبعة الروسية

مقدمة

لكن الطريق لم يكن مستقيما. لكي نكون صادقين ، لم نخطط في الأصل لمعالجة المشكلة التي نثني عليها الآن لحلها. إنها مشكلة تضييق الفجوة بين الناس تنوي القيام به، و لماذا هم قادرون.قبل 25 عامًا ، لم يكن هناك الكثير مما يمكننا فعله لمساعدة تلك المنظمات. لقد فهمنا أن بحثنا كان يستحق العمر ، لكننا لم نكن نعرف بعد ذلك أن هذا العمل سيسمح لنا بالتعرف على القادة وفرقهم من الشركات العامة والخاصة في الولايات المتحدة وأوروبا وآسيا وأفريقيا.

كانت الأفكار الجديدة للنمو البشري التي طورناها فاترة في ذلك الوقت ، لكن برامجنا البحثية طويلة المدى (تم تقييم معايير معينة في نفس الأشخاص على مدار سنوات عديدة) أظهرت أن الناس يتطورون في تسلسل معين. في كل مستوى جديد ("هضبة") من التفكير ، يتغلب الشخص على قيود المستوى السابق. وقد أظهرت دراسات أخرى أن كل "قفزة" نوعية إلى الأمام تعزز القدرات ليس فقط نرى(العالم الداخلي والخارجي) ، ولكن أيضًا فعلأكثر كفاءة (انظر التفاصيل).

في السابق ، درسنا تطور التفكير من الخارج ، بموضوعية ، محاولين وصف بنية فهم الواقع المحيط وتتبع التغييرات فيه. لكن في التسعينيات ، وليس بوعي تام بعد ، بدأنا بالانتقال إلى العالم الداخلي للشخص بحثًا عن الدافع الرئيسي الذي يحدد مستوى تفكيرنا. ثم اكتشفنا ظاهرة أطلقنا عليها "حصانة من التغيير"، أو "رفض التغيير".كانت حتى ذلك الحين قوة داخلية مخفية عن العلماء ، والتي تحمي بشكل نشط (وفعال للغاية) من أي تغييرات ، لأنها تسعى إلى الحفاظ على تصور العالم ، الذي يميز الإنسان.

قدمنا للقراء لأول مرة فكرة "النفور من التغيير" في كيف يمكن لاتصالاتنا أن تغير الطريقة التي نعمل بها ، والتي نُشرت في عام 2001. هناك قمنا بتعريف الجمهور بمنهجية بسيطة مخادعة ، للوهلة الأولى ، تم تطويرها على مدى سنوات عديدة ، بفضلها يمكن للناس اكتشاف الدوافع والمعتقدات الخفية في أنفسهم والتي تمنعهم من تغيير أنفسهم - ضرورية ومرغوبة (بغض النظر عن الهدف) - "كن أكثر جرأة في العلاقات مع الناس" أو "أنقص الوزن").

لا يحتاج المديرون إلى الإقناع بأن التغيير التنظيمي يجب أن يكون البند الأول على جدول الأعمال. ومع ذلك ، نعلم جميعًا مدى صعوبة إجراء أي تغييرات. نشرت دار النشر MIF كتاب "رفض التغيير" لأساتذة جامعة هارفارد ، والذي سيساعد المديرين على التغلب على "مناعة التغيير" والارتقاء بالشركة إلى مستوى جديد من التطور. هل نبدأ؟

ما هي "مناعة التغيير"؟

تنفق المنظمات في جميع أنحاء العالم مليارات الدولارات والكثير من الوقت في تنفيذ تقنيات التقييم المختلفة التي يمكن أن تساعد الأشخاص على تحسين أدائهم. يستمع الناس بجرأة إلى الانتقادات الموجهة إليهم والتوصيات حول ما يحتاجون إلى تغييره في أنفسهم. غالبًا ما يوافقون ويلتزمون بإجراء تعديلات. قد يبدأون حتى في وضع الكثير من الطاقة العاطفية في التزاماتهم. لكن بعد ذلك عادة ما يدركون أن القليل قد تغير.

في كثير من الأحيان ، تصبح تعهدات الولاء لالتزامات المرء مثل القرارات التي نتخذها عشية رأس السنة الجديدة. بعد كل شيء ، هم أيضا مخلصون. عندما نقطع وعودًا لأنفسنا استعدادًا لبداية العام ، فإننا نعتبر صفاتنا التي نريد التخلص منها سيئة. وتلك التي نريد تطويرها تبدو جيدة لنا. ولكن حتى نفهم أن التزاماتنا ، التي تؤدي إلى إجراءات لا نحبها ، فعالة للغاية ، فلن نتمكن من صياغة المشكلة بشكل صحيح.

بمعنى آخر ، لا يستطيع الإنسان تحقيق أهدافه ، مع الاحتفاظ بالطريقة القديمة في التفكير.

الحصانة من التغيير ، كما تخبرنا العبارة نفسها ، هي نظامنا للدفاع عن النفس. ومن خلال تغيير النهج ، يمكننا التغلب على أي صعوبة.

لماذا لا يتغير الإنسان؟

يميز البروفيسور رونالد هايفتز بين نوعين من تحديات التغيير: "تقني" و "تكيفي".

يمكن أن يُعزى إتقان تقنية إزالة التهاب الزائدة الدودية أو هبوط طائرة بدون ترس أمامي إلى حل المشكلات الفنية ، ولكن النتيجة مهمة للغاية بالنسبة للمريض المستلقي على طاولة العمليات ، أو الركاب الخائفين من طائرة يفكرون في أمر وشيك. تحطم طائرة.

لكن معظم التغييرات التي يجب إجراؤها اليوم أو غدًا تتطلب أكثر من "بناء" مهارات "تقنية" جديدة في طريقة التفكير القديمة. هذه صعوبات "تكيفية" ، ولا يمكن حلها إلا بتغيير طريقة التفكير والانتقال إلى مستوى أعلى من تنمية الوعي.

يعتقد Heifetz أن الخطأ الرئيسي يرتكبه القادة عندما تحاول الوسائل التقنية البحتة الاستجابة لتحديات التكيف. لا يمكننا دائمًا إجراء التغييرات المطلوبة إذا حددنا مشكلتنا على أنها تقنية ، على الرغم من أننا في الواقع نواجه صعوبة في التكيف.

هناك استنتاج واحد فقط: نحتاج إلى البحث عن طرق تكيفية (غير تقنية) لتمكين أنفسنا والآخرين من مواجهة التحديات المقابلة.

قم بتخزينها في الوقت المحدد

يستغرق التحول وقتًا. لا يوجد حل صريح. الحقيقة أننا في عالم تنمي فيه شخصية الإنسان ، ولسنا بمقاربة هندسية للإنسان. نحن لا نقلب المفتاح فقط. نحن نتحدث عن تطور الوعي وتعقيده.

ومع ذلك ، فإن قبول حقيقة أن تطوير الوعي يستغرق وقتًا لا يعني مجرد الجلوس والانتظار. يعتمد الكثير على أفعالنا. خلق الظروف من أجل التغيير الآمن.

ركز على تطوير الموظفين

يتم رسم جسر البوابة الذهبية في سان فرانسيسكو طوال الوقت. بمجرد الانتهاء من عمل واحد ، تبدأ الأعمال الجديدة على الفور. يعد الحفاظ على توهج الجسر الذهبي أولوية قصوى للمدينة. ما الذي تريد منظمتك التركيز عليه بشكل مستمر؟

التطوير المستمر للموظفين في العمل هو الأفضل في مصلحة المنظمة والمصالح الشخصية لكل موظف. لا تستطيع المنظمة أن تقدم "تشجيعًا" أفضل من الاستثمار في إشباع جوع التنمية الذاتية - الرغبة في النظر إلى الجذر (العالم الداخلي والخارجي) ، والعمل بشكل أكثر إنتاجية ، والقدرة على فعل المزيد.

عندما نتغلب على مقاومتنا للتغيير ، نتوقف عن القيام بالتداول غير الضروري: نظام المناعة لدينا يحررنا من المخاوف ، وبدلاً من ذلك يعطي الوهم أننا لسنا قادرين على الكثير. لكننا قادرون!