Важные мелочи гарантирующие успех. Психология убеждения

Новая книга Роберта Чалдини и соавторов - мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Не важно, кого вам надо убедить и в чем: начальника - поддержать идею, коллегу - помочь с проектом, клиента - сделать покупку, супруга - вынести мусор, ребенка - выполнить домашнее задание без капризов… Вопрос в другом. Что конкретно можно изменить в вашем подходе, чтобы убеждать намного эффективнее? Старые методы больше не работают.

В эпоху кризиса доверия и избытка информации нужны новые технологии убеждения. Люди все чаще принимают решения, основываясь не на самой информации, а на контексте, в котором эта информация представлена. В современном мире именно маленькие изменения способны оказывать сильнейшее влияние. Изменения, которые вы сможете немедленно применить на практике. Изменения, благодаря которым ваша способность убеждать резко возрастет. Это и есть важные мелочи. Когда дело касается влияния и убеждения, именно они гарантируют успех!

Характеристики книги

Дата написания: 2014
Дата перевода: 2015
Название: Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех

Объем: 270 стр., 2 иллюстрации
ISBN: 978-5-496-01579-0
Переводчик: Н. Буравова
Правообладатель: Питер

Предисловие к книге «Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех»

Бритни Спирс - постоянная тема газетных заголовков, равно как Жерар Депардье и Линдси Лохан. Но знаменитости не ограничиваются неявкой в суд. Некоторые из них даже позволяют себе подводить собственных поклонников. Британская рок-группа «Оазис» заслужила репутацию не слишком надежной, поскольку ее концерты неоднократно отменялись из-за скандального поведения музыкантов, а известный американский кантри-певец Джордж Джонс на протяжении многих лет постоянно опаздывал к началу своих выступлений, а то и вовсе отменял их в последний момент, из-за чего поклонники прозвали его Прогульщик Джонс.

В отличие от этих любителей светиться в прессе, люди, которые в повседневной жизни куда-то опаздывают или не приходят, особого внимания не привлекают. Кто-то заказывает столик в ресторане - и не приходит, присяжный пропускает заседание суда, у вечно занятого руководителя вылетает из головы, что он назначил встречу, друг забывает, что собирался зайти на чашечку кофе, а пациент не является, записавшись к врачу на прием.

Когда эти неявки рассматривают порознь, они не кажутся чем-то значительным. Но из-за них ежегодно отменяются миллионы деловых встреч, заранее обговоренных походов к парикмахеру и в ресторан, торговых презентаций и студенческих семинаров. В глобальном масштабе подобные маленькие ошибки могут иметь огромные финансовые последствия.

Возьмем, к примеру, пациента, не пришедшего на заранее назначенный прием к врачу. На первый взгляд это нестрашно - подумаешь, большое дело. Сразу приходит на ум образ усталого, перегруженного работой врача, для которого неявка пациента становится редкой возможностью исправить какие-то недочеты в документах, сделать несколько звонков или просто устроить себе короткий перерыв. Но когда подобные инциденты случаются постоянно, их совокупный результат в виде неэффективности, неполученного дохода и необратимых издержек может быть огромным. В Великобритании эти неявки ежегодно обходятся Национальной службе здравоохранения примерно в 800 миллионов фунтов стерлингов, а в США некоторые экономисты, специализирующиеся на здравоохранении, оценивают аналогичные потери в миллиарды долларов.

Гостиничному и ресторанному бизнесу грозят снижение доходов, потеря прибыли и даже закрытие, если клиенты не заселяются в заказанные номера, а число неявившихся достигает некой критической точки.

Любой бизнес страдает, когда знаменательную встречу приходится переносить из-за того, что на нее не явился человек, крайне важный для принятия решений, или потенциальные клиенты, которые приняли приглашение на торговую презентацию, выставку или конференцию.

Итак, что же можно сделать?

К счастью, когда речь заходит о том, чтобы убедить человека приходить куда-то вовремя - а в широком смысле это означает быть обязательным, - то маленькие изменения могут привести к большим последствиям. В ходе исследования, недавно проведенного нами в поликлиниках, было осуществлено два небольших изменения, в результате которых неявившихся стало значительно меньше. Денег для этих изменений не потребовалось никаких, зато их финансовый результат может оказаться огромным, ведь они позволят медицинским учреждениям экономить десятки миллионов долларов ежегодно.

Эти изменения мы опишем в одной из последующих глав (в главе 8, если вам не терпится узнать), однако необходимо понимать, что убедить человека приходить вовремя - это далеко не единственный пример успешно осуществленного влияния.

Существует огромное количество самых разных поступков, в совершении которых важно убедить людей в разнообразных обстоятельствах и условиях. Кого бы нам ни приходилось убеждать, для всех этих случаев одинаково важна простая истина, которая будет неизменно повторяться на протяжении всей этой книги: когда речь заходит о влиянии на поведение, наибольшую пользу зачастую могут принести самые простые методы .

Эта книга посвящена тому, как влиять на людей и эффективно и этично их убеждать. В ней приводятся полезные сведения о множестве маленьких, но важных приемов (их более 50), благодаря которым вы сможете добиться немедленного результата. Кроме того, что очень важно, разбираясь, какие действия приведут к максимальному изменению чужих реакций, мы не станем полагаться на догадки или предположения. Вместо этого мы воспользуемся свидетельствами, основанными на принципах науки убеждения, чтобы подробно продемонстрировать, как в самых разных ситуациях маленькие изменения могут вызвать большой эффект.

Более тридцати лет назад один из нас, Роберт Чалдини, впервые опубликовал книгу «Психология влияния». В ней описывались шесть универсальных принципов убеждения, разработанных на основе доступных на тот момент научных свидетельств и результатов всестороннего трехлетнего исследования, проведенного самим автором в естественных условиях. В течение последующих нескольких лет теоретики подтвердили эти шесть принципов с научной точки зрения, а практикующие специалисты всех областей начали широко их применять. Вот эти шесть принципов: принцип взаимного обмена (люди чувствуют себя обязанными отплатить за оказанную услугу), принцип авторитета (люди предпочитают обращаться за советом к эксперту), принцип дефицита (чем запретнее плод, тем он слаще), принцип благорасположения (чем больше нам кто-то нравится, тем более мы склонны говорить ему «да»), принцип последовательности (люди стремятся действовать в соответствии со своими обязательствами и ценностями), а также принцип социального доказательства (люди сообразуют свои поступки с чужими).

В следующей выпущенной нами книге «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным» читателям предлагались усовершенствованная и детализированная методика применения вышеперечисленных принципов и множество других стратегий, основанных на науке убеждения.

Но наука не останавливается на полпути, чтобы перевести дыхание.

За минувшие несколько лет углубленные исследования в таких областях, как когнитивная и социальная психология, нейропсихология и поведенческая экономика, помогли ученым еще лучше понять процессы влияния, убеждения и изменения поведения. В предложенной вашему вниманию книге мы рассмотрим более 50 новых приемов и идей, большинство которых появилось в результате исследований, проведенных в последние годы.

Мы намеренно оформили эти новые подходы и идеи в виде коротких глав, на прочтение каждой из которых уйдет в среднем не более десяти минут. Этого времени вам будет достаточно, чтобы понять, как действует тот психологический механизм, существование которого мы и многие другие ученые подтвердили своими исследованиями. Затем вы легко сможете перейти к применению описанных нами идей и концепций на практике: в вашем бизнесе и на рабочем месте - с клиентами, коллегами и подчиненными, а также дома, с друзьями, с соседями и во множестве самых разных жизненных ситуаций, в которых вы можете оказаться.

Помимо этого, мы обсудим и применение этих идей в таких привычных ситуациях, как личные и групповые встречи, разговоры по телефону, электронная переписка и общение в Интернете и социальных сетях.

Однако помимо ранее неизвестных подходов, разработанных за счет последних достижений науки убеждения, эта книга отмечена и еще кое-чем новым - своей сосредоточенностью на теме маленьких изменений, которые приводят к значимым результатам. Здесь мы впервые рассмотрим, как влиять на людей и убеждать их (абсолютно этично) с помощью мельчайших изменений в вашем поведении, которые, однако, могут дать потрясающий эффект.

Такого рода изменения мы назвали ВАЖНЫМИ МЕЛОЧАМИ.

Мы думаем, что подобная сосредоточенность на научно обоснованных, пусть маленьких, но полезных изменениях крайне важна потому, что тот привычный подход, которым люди пользуются, чтобы убеждать других, становится все более и более неэффективным.

Большинство людей уверены, что при выборе они учитывают всю доступную информацию, чтобы прийти к обоснованному решению о правильном образе действий. Неудивительно, что такое же поведение они приписывают всем остальным и полагают, что лучший способ убедить людей - это предоставить им максимум информации и объяснить, почему они должны обратить внимание на то или другое.

Так, например, врач, ставя диагноз пациенту с хроническим заболеванием (хоть и не совсем обычным, но легко поддающимся лечению), может предоставить больному сведения об этиологии заболевания и прогнозе - и лишь потом предложить необходимые лечебные меры: определенную диету и прием тех или иных лекарств в должное время в правильной дозировке. Директор по ИТ, сильно обеспокоенный тем, что все больше сотрудников фирмы загружают служебные компьютеры несанкционированными личными программами, может довести до сведения работников подробную информацию о потенциальных последствиях их действий и о причинах, по которым они считаются нарушением политики компании.

Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех — Роберт Чалдини (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Steve J. Martin, Noah J. Goldstein, and Robert B. Cialdini

SMALL changes that spark BIG influence

GRAND CENTRAL PUBLISHING

ISBN 978-1-4555-8425-3 (англ.)

В книге использованы иллюстрации shutterstock.com по специальному соглашению по многопользовательской лицензии. Права на издание получены по соглашению с Levine Greenberg Literary Agency и Synopsis Literary Agency. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Перевела с английского Н. Буравова

Введение

Бритни Спирс – постоянная тема газетных заголовков, равно как Жерар Депардье и Линдси Лохан. Но знаменитости не ограничиваются неявкой в суд. Некоторые из них даже позволяют себе подводить собственных поклонников. Британская рок-группа «Оазис» заслужила репутацию не слишком надежной, поскольку ее концерты неоднократно отменялись из-за скандального поведения музыкантов, а известный американский кантри-певец Джордж Джонс на протяжении многих лет постоянно опаздывал к началу своих выступлений, а то и вовсе отменял их в последний момент, из-за чего поклонники прозвали его Прогульщик Джонс.

В отличие от этих любителей светиться в прессе, люди, которые в повседневной жизни куда-то опаздывают или не приходят, особого внимания не привлекают. Кто-то заказывает столик в ресторане – и не приходит, присяжный пропускает заседание суда, у вечно занятого руководителя вылетает из головы, что он назначил встречу, друг забывает, что собирался зайти на чашечку кофе, а пациент не является, записавшись к врачу на прием.

Возьмем, к примеру, пациента, не пришедшего на заранее назначенный прием к врачу. На первый взгляд это нестрашно – подумаешь, большое дело. Сразу приходит на ум образ усталого, перегруженного работой врача, для которого неявка пациента становится редкой возможностью исправить какие-то недочеты в документах, сделать несколько звонков или просто устроить себе короткий перерыв. Но когда подобные инциденты случаются постоянно, их совокупный результат в виде неэффективности, неполученного дохода и необратимых издержек может быть огромным. В Великобритании эти неявки ежегодно обходятся Национальной службе здравоохранения примерно в 800 миллионов фунтов стерлингов, а в США некоторые экономисты, специализирующиеся на здравоохранении, оценивают аналогичные потери в миллиарды долларов.

Итак, что же можно сделать?

К счастью, когда речь заходит о том, чтобы убедить человека приходить куда-то вовремя – а в широком смысле это означает быть обязательным, – то маленькие изменения могут привести к большим последствиям. В ходе исследования, недавно проведенного нами в поликлиниках, было осуществлено два небольших изменения, в результате которых неявившихся стало значительно меньше. Денег для этих изменений не потребовалось никаких, зато их финансовый результат может оказаться огромным, ведь они позволят медицинским учреждениям экономить десятки миллионов долларов ежегодно.

Эти изменения мы опишем в одной из последующих глав (в главе 8, если вам не терпится узнать), однако необходимо понимать, что убедить человека приходить вовремя – это далеко не единственный пример успешно осуществленного влияния.

Но наука не останавливается на полпути, чтобы перевести дыхание.

Мы намеренно оформили эти новые подходы и идеи в виде коротких глав, на прочтение каждой из которых уйдет в среднем не более десяти минут. Этого времени вам будет достаточно, чтобы понять, как действует тот психологический механизм, существование которого мы и многие другие ученые подтвердили своими исследованиями. Затем вы легко сможете перейти к применению описанных нами идей и концепций на практике: в вашем бизнесе и на рабочем месте – с клиентами, коллегами и подчиненными, а также дома, с друзьями, с соседями и во множестве самых разных жизненных ситуаций, в которых вы можете оказаться.

Однако помимо ранее неизвестных подходов, разработанных за счет последних достижений науки убеждения, эта книга отмечена и еще кое-чем новым – своей сосредоточенностью на теме маленьких изменений, которые приводят к значимым результатам. Здесь мы впервые рассмотрим, как влиять на людей и убеждать их (абсолютно этично) с помощью мельчайших изменений в вашем поведении, которые, однако, могут дать потрясающий эффект.

Такого рода изменения мы назвали ВАЖНЫМИ МЕЛОЧАМИ.

Большинство людей уверены, что при выборе они учитывают всю доступную информацию, чтобы прийти к обоснованному решению о правильном образе действий. Неудивительно, что такое же поведение они приписывают всем остальным и полагают, что лучший способ убедить людей – это предоставить им максимум информации и объяснить, почему они должны обратить внимание на то или другое.

Так, например, врач, ставя диагноз пациенту с хроническим заболеванием (хоть и не совсем обычным, но легко поддающимся лечению), может предоставить больному сведения об этиологии заболевания и прогнозе – и лишь потом предложить необходимые лечебные меры: определенную диету и прием тех или иных лекарств в должное время в правильной дозировке. Директор по ИТ, сильно обеспокоенный тем, что все больше сотрудников фирмы загружают служебные компьютеры несанкционированными личными программами, может довести до сведения работников подробную информацию о потенциальных последствиях их действий и о причинах, по которым они считаются нарушением политики компании.

Не только врачи и директора по ИТ пытаются вызвать в поведении других людей желаемые изменения. Все мы делаем это. Вы хотите убедить своего нового клиента, что ваш продукт лучше, чем у конкурентов, и поэтому заслуживает 20-процентной наценки? Тогда обеспечьте клиента дополнительной информацией и системой доказательств, которые подтверждали бы ваши притязания. Вам надо убедить свою команду, что ваша последняя программа изменений отличается от дюжины точно таких же, которые вы уже предлагали в прошлом? Приведите множество причин и докажите, какую выгоду все извлекут из вашего плана на этот раз.

Вам необходимо как-то убедить клиентов подписаться под планом инвестиций вашей компании в фондовый рынок? Тогда со всевозможной осторожностью и тщательностью посвятите их в умело составленный технический анализ инвестиционной истории вашей компании, главное место в котором будет отведено наиболее внушительным результатам. Наконец, вы хотите заставить своих детей делать домашнее задание и ложиться спать вовремя? Расскажите им об исследованиях, доказывающих, что, выполняя домашние задания, они повышают свои шансы поступить в университеты Лиги Плюща, а ложась спать вовремя – увеличивают благоприятное воздействие сна на организм.

Однако последние исследования специалистов, занимающихся наукой убеждения, выявили важную закономерность, часто упускаемую из виду и немало способствующую пониманию того, почему стратегии, которые предполагают простое обоснование необходимости изменений, все чаще терпят неудачу.

Суть в том, что людей подводит к решению не сама информация, но те обстоятельства, в которых она была получена. Мы живем сейчас в самой информационно перегруженной, а также мотивационно насыщенной среде из всех когда-либо существовавших. При постоянном дефиците времени и внимания и при повальной занятости у людей просто нет возможности внимательно изучить каждую порцию информации.

Успех влияния все более и более зависит не от знаний, а от обстоятельств и той психологической среды, в которой была представлена информация. То есть любой человек может значительно увеличить свою способность влиять на других и убеждать их, не столько пытаясь рассказать о необходимом изменении или объяснить его, сколько слегка меняя что-то в принципе подачи информации и связывая его с глубинными человеческими побуждениями. Небольшие изменения в обстановке, представлении своих намерений, выборе правильного момента и контексте, в котором подается тот или иной посыл, могут привести к серьезным изменениям в его восприятии и воздействии на собеседника.

Как ученых-бихевиористов, которые одновременно изучают и теорию, и практику влияния и убеждения, нас всякий раз восхищает не только то, как поразительно крохотные изменения в послании производят огромный эффект, но и то, как редко такие изменения требуют больших вложений времени, усилий или денег. На протяжении всей книги мы будем раз за разом заострять внимание на том, к каким именно мелким изменениям следует прибегать и как можно стратегически и этически использовать их, чтобы добиться БОЛЬШОГО прогресса в своей способности влиять на людей, не задействуя дорогостоящие финансовые рычаги (льготы, скидки, уступки, взыскания и т. д.) и не расходуя ценное время или ресурсы.

Мы также затронем в книге несколько загадок и поставим ряд вопросов, ответы на которые вы сможете получить, когда начнете разбираться в науке убеждения. Например:

♦ Какое маленькое изменение можно внести в свою манеру электронной переписки, чтобы упростить переговоры с деловыми партнерами?

♦ Чему (в контексте маленьких изменений, приводящих к эффективному убеждению) могут научить нас названия ураганов, цены, заканчивающиеся на цифру 99, и замороженный йогурт?

♦ Какие маленькие изменения в подходе помогут вам сделать свои деловые встречи более продуктивными?

♦ Наконец, как маленькие, ничего не стоящие изменения в манере говорить могут мотивировать других (да и вас тоже) добиться цели, например реализовать план продаж, похудеть, заняться новым хобби или научиться уже заставлять своих детей выполнять домашнее задание?

В сегодняшнем быстро меняющемся, переполненном сведениями мире, в котором получить обновленную информацию можно мгновенно – одним щелчком по кнопке мыши или по экрану, вероятно, легко было бы не обратить внимания на важность маленьких изменений в принципе подачи тех или иных сведений. Но это было бы ошибкой.

Не приходится сомневаться, что новые технологии и мгновенный доступ к информации принесли нам значительные выгоды, однако наш когнитивный аппарат, которым мы пользуемся для обработки полученных знаний, в значительной степени остается неизменным в течение уже многих столетий. Как это ни странно, но чем бо́льшим объемом информации мы располагаем для принятия решения, тем менее мы склонны использовать ее всю в ситуации по-настоящему серьезного выбора. Современные люди точно так же предпочитают оставаться под влиянием небольших изменений в коммуникативном контексте, как и их предки сотни или тысячи лет назад.

Когда дело доходит до влияния на людей и убеждения с помощью этичных и эффективных способов, малое внезапно оборачивается большим . Как вы и сами сможете убедиться в дальнейшем, просто за счет внесения маленьких, научно обоснованных изменений в свою практику убеждения легко добиться значительного воздействия.

Что ж, отправимся в путешествие по этой новой науке убеждения, чтобы своими глазами увидеть, как маленькое изменение в формулировке письма побудило тысячи граждан наконец-то перейти к действию и заплатить налоги, которые они задолжали правительству, что принесло казне сотни миллионов фунтов дополнительного дохода. А затем обратимся к сфере применения ваших собственных усилий по убеждению.

Стив Мартин

Ной Гольдштейн

Роберт Чалдини

1. Как убедить людей вовремя платить налоги

Как и у налоговых инспекторов большинства стран, у чиновников Королевского Управления по налоговым и таможенным сборам (HMRC) Великобритании была проблема: слишком большое количество граждан уклонялось от подачи налоговых деклараций и не платило налоги вовремя.

Долгие годы чиновники HMRC рассылали этим любителям тянуть с выплатами множество писем и уведомлений. В большинстве из них говорилось в основном о различных последствиях, грозящих неплательщикам, если те так и не выплатят причитающуюся сумму: о расходах по уплате процентов, о штрафах за просрочку и судебных исках. На некоторых людей этот традиционный подход действовал хорошо, но во многих случаях оказывался бесполезным. И тогда в начале 2009 года HMRC, проконсультировавшись с нашей компанией «INFLUENCE AT WORK», решило опробовать альтернативный подход, подкрепленный наукой убеждения. Заключался же он в одном маленьком изменении: одном-единственном предложении, добавленном к стандартному письму.

Эта мелочь примечательна не только своей простотой, но и теми огромными переменами в поведении неплательщиков, к которым она привела. Письма нового образца позволили собрать 560 миллионов фунтов из 650 миллионов долга, что составило 86 % выплат. Для сравнения: за год до этого HMRC удалось собрать 290 миллионов фунтов из предполагаемых 510, то есть всего 57 %.

В итоге новые письма в сочетании с другими проверенными методами, которые были взяты из негосударственной практики сбора недоимок, помогли налоговым инспекторам получить на 5,6 миллиарда фунтов невыплаченных налогов больше, чем в предыдущем году. Кроме того, HMRC снизило сумму долгов по бухгалтерским записям на 3,5 миллиарда фунтов. Учитывая то, насколько малы были потребовавшиеся изменения и что они к тому же ничего не стоили, их совокупный эффект оказался просто поразительным. Но в чем же заключались эти изменения? В новых письмах просто сообщалось, как много людей платит налоги вовремя (и это было правдой).

Но почему столько адресатов вдруг ощутило потребность отправить чек на нужную сумму, всего лишь прочтя в стандартном письме эту дополнительную и, казалось бы, не такую уж и важную фразу? Ответ заключается в основном принципе, управляющем человеческим поведением, который ученые называют социальным доказательством , или подтверждением толпы. Он подразумевает, что поведение того или иного человека в значительной степени формируется поведением окружающих, особенно тех, с кем он себя прочно отождествляет.

Исследователи десятилетиями изучали это явление и поняли, что ему подвластны не только люди. Стая птиц. Стадо животных. Косяк рыбы. Рой насекомых. Притягательность чужого поведения – это настолько архаичный принцип, что он воздействует даже на примитивные организмы. Само понятие социального доказательства, возможно, и не ново, но мы постепенно узнаём все больше о его воздействии и о том, как применять его регулярно.

То, что человек скорее предпочитает соглашаться с чем-то, нежели возражать, погружаясь в трудоемкий процесс познания, можно рассматривать как тревожный и как успокаивающий фактор одновременно. С одной стороны, беспокоит близость людей к леммингам, в своем поведении подчиняющимся тотальному контролю толпы. В то же время успокаивает то, что такое подчинение приводит нас в основном к правильным решениям.

Подчинение толпе – это не просто поведение, продиктованное потребностью не отставать от соседей. Оно даже более фундаментально, чем три основные и крайне мощные, хоть и простые человеческие мотивации: желание принимать как можно более точные и эффективные решения, желание присоединяться к другим и получать их одобрение и желание видеть себя в положительном свете.

Незначительное, казалось бы, изменение в налоговых уведомлениях HMRC Великобритании привело к таким огромным последствиям, потому что оказалось способно воздействовать на все три мотивации одновременно. В условиях повальной занятости и перегруженности желание «поступать так, как поступает большинство» может стать кратчайшим и в то же время наиболее эффективным путем к верному решению, независимо от того, решаем ли мы, какой фильм посмотреть, в какой ресторан пойти или, как в случае с HMRC, когда заплатить налоги.

Привлекая внимание получателей к тому факту, что большинство граждан платит налоги вовремя, чиновники вызвали у неплательщиков желание присоединиться к этому большинству. В конце концов, поступая так же, как большинство, мы получаем приятную возможность заслужить его одобрение и увеличиваем шанс укрепить свои социальные связи.

В конкретном случае с письмами HMRC третья мотивация – желание человека видеть себя в положительном свете – тоже сыграла свою роль. Ведь бо́льшая часть неплательщиков, вероятно, совсем не гордится своим неправильным поведением. Конечно, легче быть пиявкой на теле общества, если полагаешь, что и остальные – тоже пиявки. Но узнав, что множество британских граждан платит налоги вовремя, те немногие, кто этого не делал, сильнее начали чувствовать себя нахлебниками. Получив подобную информацию, они смогли восстановить представление о себе как о честном человеке, лишь заплатив налоги, как это делает большинство.

Учитывая то, какой властью может обладать социальное доказательство, удивительно, как мало значения люди придают силе его воздействия. В ряде исследований, которые двое из нас проводили совместно с учеными-бихевиористами Джессикой Нолан, Уэсом Шульцем и Владасом Гришкевичусом, мы попросили несколько сотен домовладельцев в Калифорнии сообщить нам, по какой из четырех причин они на самом деле решили сократить потребление электроэнергии дома. Вот эти причины:

1) энергосбережение сохраняет окружающую среду;

2) энергосбережение пойдет на пользу будущим поколениям;

3) энергосбережение экономит деньги;

4) множество их соседей уже присоединились к программе энергосбережения.

Домовладельцы дружно указали на последнюю причину – «множество их соседей…» – как на оказавшую решающее влияние на их собственное поведение. Тогда, вооружившись этой информацией, мы провели эксперимент по соседству, в Южной Калифорнии.

Пометив каждую из вышеперечисленных причин отдельным знаком, мы в произвольном порядке обходили дома, прося жильцов вывесить на входных дверях тот знак, который соответствует наиболее близкой для них причине. При этом одной группе напоминали о том, что энергосбережение сохраняет окружающую среду, другой – что оно пойдет на пользу будущим поколениям, третьей – какую экономию оно привнесет в их семейный бюджет. Наконец, четвертой группе сообщили о результатах недавнего исследования, продемонстрировавшего, что большинство их соседей уже активно подключились к программе энергосбережения.

Когда почти месяц спустя мы измерили, сколько электроэнергии тратят участники нашего эксперимента, то выяснилось, что сообщение о социальном доказательстве оказалось единственным по-настоящему эффективным мотивом, подвигнувшим людей реально изменить свое поведение, даже притом что до этого многие респонденты отвергли эту причину как сколько-нибудь для них значимую. Интересно, что изначально самой важной причиной беречь энергию большинство сочло сохранение окружающей среды. Однако затем обнаружилось, что этот экологический мотив слабо подействовал на сокращение затрат электроэнергии.

Правда, люди не только довольно плохо понимают, что толкает их на тот или иной поступок сегодня, но и не очень-то хорошо осознают, чем они руководствовались в своем поведении вчера.

При подготовке информационно-аналитической телепрограммы одного из нас попросили помочь с тем фрагментом передачи, в котором делалась попытка обнаружить способ убедить людей помогать другим постоянно, каждый день, а не только при крайней необходимости. Мы попросили исследователей посчитать, сколько человек бросает деньги уличному музыканту, проходя мимо него на одной оживленной станции нью-йоркского метро.

Вскоре после этого мы слегка изменили ситуацию, в результате чего поведение прохожих мгновенно стало иным. Перед тем как очередной (ничего не подозревающий) пассажир доходил до музыканта, другой человек (участник нашего эксперимента) бросал тому в шляпу несколько монет, чтобы приближающийся пассажир это заметил. Результат? Число людей, жертвующих мелочь музыканту, увеличилось в восемь раз.

После исследования мы поговорили с несколькими пассажирами из числа пожертвовавших деньги, и ни один из них не признался, что на этот поступок его подвигнул тот факт, что кто-то на его глазах сделал то же самое. Вместо этого приводились разнообразные причины: «Мне понравилась его песня», «Я по натуре щедрый человек», «Жалко стало парня»…

То, что люди в принципе плохо распознают истинные факторы, влияющие на их поведение (как до, так и после совершенного поступка), приводит к мгновенной реакции со стороны фирм и организаций, которые начинают тратить время, усилия и зачастую немалые деньги на опросы своих клиентов, желая узнать, чем они на самом деле руководствовались, принимая решение о покупке. Хотя мы не сомневаемся, что многие отвечают на такие вопросы охотно, совсем не обязательно, что их ответы в точности отражают истинное положение вещей. В результате маркетинговые стратегии, основанные на этих ответах, по большей части оказываются неудачными.

Таким образом, попытки оказать влияние лучше строить не на том, что, по словам людей, влияет на их решение, но на каком-нибудь небольшом изменении, которое вы можете внести в свою стратегию сразу же, просто и честно объяснив людям, что большинство таких же, как и они, потенциальных потребителей уже делает то, чего вы хотите добиться от своих клиентов.

Например, коммерческий директор, стремясь увеличить посещаемость презентаций нового продукта, может приглашать туда тех, кто наиболее склонен ходить на подобные мероприятия. И тогда следующей группе приглашенных можно будет с полным основанием сообщить, что «многие уже воспользовались нашим приглашением». Такое маленькое изменение может оказаться весьма эффективным, даже если приглашенные изначально заявляли, что их собственное решение прийти на презентацию ни в коей мере не зависит от уровня ее посещаемости.

Впоследствии можно обращаться к социальному доказательству и чаще, применяя еще одну идею, полученную в результате исследований писем британских чиновников, – дополнительную характеристику. В некоторых письмах подчеркивалось не просто число людей, вовремя уплативших налоги, по всей стране, но также процент таких граждан, проживающих в радиусе того же почтового индекса, что и адресат. Этот подход привел к увеличению изменивших свое поведение до 79 % по сравнению с обычными 67 % после получения стандартных писем.

Конечно, извлекать выгоду из применения этой идеи могут не только правительственные и налоговые чиновники. Большинству фирм и организаций, от электростанций глобального значения до местных жилищно-строительных ассоциаций, необходимо своевременно собирать с заказчиков и клиентов деньги.

Даже в тех случаях, когда достоверно известно, что большинство потребителей платит вовремя, наша рекомендация поможет составлять счета и балансы. Пусть маловероятно, что это маленькое изменение подействует на всех, кто не платит вовремя, но процент оплативших счета оно, несомненно, повысит, воздействуя на меньшинство, которое активно избегает своевременных платежей, а то и вовсе уклоняется от оплаты.

Важно также сконцентрировать внимание вашей аудитории на том поведении, которое, как правило, является приемлемым и желательным. В результате исследования, проведенного одним из нас совместно с врачами Сураджем Басси и Рупертом Данбар-Рисом, выяснилось: в медицинских центрах, которые все время вывешивают на видном месте списки пациентов, не явившихся к врачу в назначенное время в предыдущем месяце, число подобных людей в следующем месяце заметно увеличивается. Как мы уже упоминали во введении, эти неявки приводят к огромным финансовым потерям и неэффективности не только в сфере медицинских услуг, но и во всех секторах торгово-промышленной деятельности и государственной экономики. Поэтому маленькое, ничего не стоящее изменение вроде привлечения внимания к правильному поведению может принести колоссальную пользу.

Конечно, стратегия подчеркивания того, сколько людей ведет себя «как положено», то есть своевременно платит налоги, вовремя приходит на назначенные встречи, выполняет домашнее задание, не будет настолько успешной, если большинство людей вовсе не ведет себя так, как вам хотелось бы.

В подобных случаях возникает искушение просто-напросто изобрести необходимое большинство, но мы настоятельно рекомендуем вам не поддаваться искушению. Мало того что это неэтично, но если к тому же еще обнаружится, что ваши данные о социальном доказательстве были сфабрикованы, любые попытки влияния, которые вы предпримете в дальнейшем, будут в лучшем случае борьбой за доверие, а в худшем – окончательно погубят вашу репутацию.

Однако альтернатива есть, и не одна; весьма эффективными здесь могут быть два отдельных подхода. Первый – подчеркивать поведение, одобряемое большинством в той или иной ситуации . Одобрение/ неодобрение большинства ученые-бихевиористы называют предписанной (заданной) нормой.

Так, например, акцентирование результатов исследования, согласно которым большинство опрошенных поддерживает какую-то конкретную идею, может здорово помочь в изменении чужого поведения (80 % жителей Калифорнии полагают важной свою роль в программах энергосбережения, девять из десяти служащих заявили, что им будет интересно побольше узнать о здоровом образе жизни, и т. п.). В таких случаях важная МЕЛОЧЬ поможет вам сделать предписанную норму частью своей стратегии влияния.

Эффективной может быть и публикация конкретных цифр, указывающих на повсеместное признание некой идеи или поведения. Компания Opower (Арлингтон, штат Вирджиния) разработала приложение, благодаря которому пользователи Facebook могут отслеживать расход электроэнергии у себя дома и таким образом экономить ее.

На своем сайте Opower прямо сообщает, что программа помогла сэкономить «более 6 миллиардов киловатт-часов электроэнергии» и «более 750 миллионов долларов на счетах за нее». Такие сообщения могут быть достаточно эффективными, когда нужно убедить людей принять в чем-то участие, а конкретных свидетельств того, что большинство уже к этому присоединилось, нет.

Второй полезной стратегией также могут стать уведомления, указывающие на растущее число присоединившихся, особенно на ранних стадиях кампании, когда вам необходимо набрать обороты . Например, блогер, чей веб-трафик за последние несколько месяцев увеличился с нескольких сотен посещений в неделю до тысячи, может подчеркнуть пятикратное увеличение за такое короткое время. Аналогичным образом и пользователь Facebook может блеснуть выросшим числом полученных лайков.

Конечно, было бы наивно утверждать, что стратегия социального доказательства вроде той, которую чиновники британской налоговой службы использовали в своей эпистолярной кампании, гарантирует результат в любой ситуации, в которой вам хотелось бы изменить чье-то поведение. Но учитывая то, что ряд новейших стратегий социального доказательства приносят даже не миллионы или тысячи, а миллиарды долларов дополнительного дохода и значительный рост эффективности, похоже, имеет смысл получше разобраться в их применении.

Новая книга Роберта Чалдини и соавторов – мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Не важно, кого вам надо убедить и в чем: начальника – поддержать идею, коллегу – помочь с проектом, клиента – сделать покупку, супруга – вынести мусор, ребенка – выполнить домашнее задание без капризов… Вопрос в другом. Что конкретно можно изменить в вашем подходе, чтобы убеждать намного эффективнее? Старые методы больше не работают. В эпоху кризиса доверия и избытка информации нужны новые технологии убеждения. Люди все чаще принимают решения, основываясь не на самой информации, а на контексте, в котором эта информация представлена. В современном мире именно маленькие изменения способны оказывать сильнейшее влияние. Изменения, которые вы сможете немедленно применить на практике. Изменения, благодаря которым ваша способность убеждать резко возрастет. Это и есть важные мелочи. Когда дело касается влияния и убеждения, именно они гарантируют успех!..

8. Как убедить людей прийти на встречу с вами

«Посмотрим, – сказала глава поликлиники, просматривая текст на листке. – В прошлом месяце у нас было 353, а в позапрошлом – 309. В среднем бывает около 300, я думаю. Это может обернуться для нас настоящей проблемой».

Она говорила о неявившихся пациентах, которые записались на прием, а потом не пришли. Оказывается, проблема людей, не являющихся на заранее назначенные встречи, типична не только для городских поликлиник или – шире – для здравоохранения. Как было отмечено во введении к этой книге, каждый год миллионы людей не совершают запланированные ими визиты к парикмахеру, в ресторан, на презентацию товаров и на консультации к преподавателю в колледже.

Скажем, один человек не явился в ресторан, хотя заказывал столик. Казалось бы, о чем тут говорить – подумаешь, большое дело! Если речь идет о единичном случае, то это действительно мелочь. Но эта книга рассказывает о том, как мелочи приводят к большим последствиям, а когда речь идет о пропущенных встречах, совокупный ущерб от них может вылиться в весьма значительные суммы. Вспомните, как во введении мы говорили, что каждый год итоговая стоимость неявок к врачу в Великобритании составляет 800 миллионов фунтов (более миллиарда долларов США). Это деньги, улетевшие в трубу лишь потому, что люди оказались не в силах выполнить свои обязательства.

Также во введении мы предположили, что все же есть способы убедить людей приходить на назначенные встречи или, в более широком смысле, быть обязательнее. Для этого достаточно чуть-чуть – причем совершенно бесплатно – изменить свой подход к убеждению, что вскоре приведет к кардинальному улучшению ситуации.

Один из основных принципов социального влияния связан с зависимостью последствий от характера принятых обязательств. Этот принцип основан на глубоко укорененном в людях побуждении выполнять данные ими обещания, в особенности так называемые активные обязательства, то есть такие, которые требуют усилий и о которых известно другим.

Чтобы проверить это, исследователи, изображающие из себя посетителей пляжа, бросали на песок полотенце, рядом ставили радиоприемник (так, чтобы это видели загорающие поблизости отдыхающие), а потом отправлялись купаться в море. В одном из вариантов эксперимента ученый просил своего соседа по пляжу (который на самом деле был объектом исследования) последить за приемником.

Большинство соглашалось, подтверждая обязательство дружелюбным: «Ну конечно, послежу». В другом варианте исследователь просто шел купаться, ни о чем не прося загорающего рядом человека.

После этого начинался сам эксперимент. Другой исследователь, изображавший из себя воришку, пробегал мимо, хватал приемник и скрывался вместе с ним. Начинал ли сосед по пляжу преследовать вора или нет, во многом зависело от того, обещал ли он следить за приемником.

Только 4 из 20 не бравших на себя словесное обязательство предприняли попытку восстановить справедливость. Теперь сравните это с тем, что 19 из 20 любителей загорать предприняли настоящие действия, если до этого их попросили присмотреть за чужими вещами. Почему? Потому что они взяли на себя устное обязательство, а преследование вора ему полностью соответствовало.

Если даже такая мелочь, как просьба взять на себя словесное обязательство, могла привести к столь внушительному эффекту – сокращению случаев воровства на пляже, – то встает вопрос, можно ли использовать эту стратегию, чтобы уменьшить количество пациентов, не приходящих на назначенный прием в поликлинику.

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы провели ряд экспериментов в кабинетах трех докторов. Во время телефонного разговора врачей с пациентами мы просили сразу же после занесения даты и времени приема в стандартный бланк повторить собеседнику эти детали и только потом закончить разговор.

В итоге эта мелочь привела к довольно скромному эффекту: количество неявок снизилось лишь на 3 %. На первый взгляд может показаться, что разница небольшая, однако стоит учесть два важных фактора. Во-первых, стратегия была бесплатной и требовала всего пары лишних секунд при разговоре. Во-вторых, даже притом что цифра в 3 % кажется небольшой, в пересчете на деньги она оказывается равносильна значительным суммам. При ежегодных убытках в 1 миллиард долларов сокращение количества неявок в поликлинику на 3 % поможет сэкономить 30 миллионов.

Сфера применения описанного выше приема ясна.

Слишком часто в нашей суетливой жизни мы стараемся сократить один разговор, чтобы побыстрее перейти к следующему. Но поступать так, не пытаясь добиться от собеседника устного обязательства относительно достигнутой в разговоре договоренности, значит упустить благоприятную возможность, даже если в конечном итоге она и принесет скромные результаты.

Так, например, руководитель мог бы заставить своих подчиненных лучше работать, если бы в конце каждого совещания все его участники поочередно озвучивали бы взятые на себя обязательства действовать тем или иным образом. Скандалы по поводу нежелания ребенка ложиться спать пошли бы на убыль, если бы родители добились от него обязательства лечь в постель до того, как разрешили бы «поиграть еще чуть-чуть», посмотреть еще одну телепрограмму или начали рассказывать сказку.

Но при этом подобные словесные обязательства вовсе не всегда должны быть явными. Например, менеджер по коммерческому развитию, надеющийся убедить потенциального клиента посетить собрание, на котором прозвучит доклад по данной отрасли, может повысить вероятность его прихода, попросив его подготовить вопрос для части собрания «Вопросы и ответы». Добившись в ответ согласия, менеджер может считать, что этот человек взял на себя небольшое обязательство, которое потенциально увеличивает вероятность его появления на мероприятии.

Все это примеры того, как простая просьба взять на себя устное обязательство может стать той бесплатной важной мелочью, которая улучшит вашу способность эффективно влиять на людей. Но, быть может, существует еще лучший способ добиться от других принятия на себя обязательств? Оказывается, такие способы существуют, и чтобы понять, что они собой представляют, нам нужно снова вернуться в кабинет врача.

Мы обратили внимание на то, что все поликлиники, участвовавшие в нашем исследовании, выдавали пациентам талоны на прием с уже проставленной в регистратуре датой и временем. Помня о принципе последовательности, который гласит, что люди более склонны выполнять обязательства в том случае, если они взяли их на себя сами , мы усомнились в целесообразности такого подхода.

В соответствии с этим мы решили проверить силу воздействия другой мелочи, той, которая способствовала активному вовлечению пациента в процесс назначения визита. И что же это была за мелочь? В регистратуре просто стали просить посетителей самостоятельно указывать на талоне дату и время следующего посещения врача. Проверив результаты подобного подхода, применявшегося на протяжении четырех месяцев, мы выявили, что количество неявок на прием сократилось на 18 %. Мелочь, казалось бы, но стоит распространить такой подход на всю страну, и экономия может составить уже не 30 миллионов долларов, а 80. И все это без каких-либо финансовых вложений.

Открытие этой дополнительной возможности в ходе исследований в поликлиниках выявило еще одну прежде незаметную ловушку, в которую мы все склонны попадать во время повседневных взаимодействий: мы легко уклоняемся от действий, если знаем, что за нас их сделает кто-то другой .

Скажем, продавец, уходя со встречи с клиентом, знает, что ему предстоит еще много работы в связи с будущей сделкой, а вот на долю покупателя выпадает либо очень мало обязанностей, либо и вовсе никаких. В результате продавец, скорее всего, будет относиться к процессу продажи гораздо более ответственно, чем покупатель.

Личный тренер может считать, что, подробно описав разработанную им программу тренировок, он тем самым продемонстрирует клиенту свою внимательность, а также свою сосредоточенность на его потребностях и готовность учитывать его запросы, но он упускает из виду тот факт, что клиент, таким образом, окажется вовлечен в новую программу куда меньше.

Но как тогда быть с ситуациями, в которых неразумно было бы ожидать от потенциального клиента или покупателя взятия на себя активных или письменных обязательств? И что делать, если на встрече присутствует много людей и было бы нецелесообразно как разбивать их на группы, так и несправедливо возлагать полную ответственность на одного человека?

В таких ситуациях лучше расписать действия каждого человека, а затем разослать это письмо всем заинтересованным лицам по электронной почте. Причем в подобном письме нужно сделать одну маленькую, но очень важную приписку. Попросите адресатов простым ответом «да» дать вам понять, что замечания, которые вы им посылаете, точно отражают их понимание того, что им предстоит сделать.

Но иногда, какие бы усилия мы ни прикладывали, нам не удается убедить людей. Какие еще небольшие изменения, связанные с взятием на себя обязательств и с принципом последовательности, можно использовать в таких ситуациях?

Новая книга Чалдини - мощный прорыв в сложном искусстве убеждения, более 50 удивительно простых способов влияния на людей. Не важно, кого вам надо убедить и в чем: начальника - поддержать идею, коллегу - помочь с проектом, клиента - сделать покупку, супруга - вынести мусор, ребенка - выполнить домашнее задание без капризов… Вопрос в другом. Что конкретно можно изменить в вашем подходе, чтобы убеждать намного эффективнее? Старые методы больше не работают. В эпоху кризиса доверия и избытка информации нужны новые технологии убеждения. Люди все чаще принимают решения, основываясь не на самой информации, а на контексте, в котором эта информация представлена. В современном мире именно маленькие изменения способны оказывать сильнейшее влияние. Изменения, которые вы сможете немедленно применить на практике. Изменения, благодаря которым ваша способность убеждать резко возрастет. Это и есть важные мелочи. Когда дело касается влияния и убеждения, именно они гарантируют успех!..

О книге

Название: Психология убеждения. Важные мелочи, гарантирующие успех
Роберт Б. Чалдини, Стив Мартин
Жанр: Психология
Серия: -
ISBN: 978-5-496-01072-6, 978-1-4555-8425-3
Страниц: 59
Перевод: Н. Б. Буравова
Издательство: Питер
Год: 2015

Электронная книга

Введение

Steve J. Martin, Noah J. Goldstein, and Robert B. Cialdini

SMALL changes that spark BIG influence

GRAND CENTRAL PUBLISHING

ISBN 978-1-4555-8425-3 (англ.)

Перевела с английского Н. Буравова

Введение

В отличие от этих любителей светиться в прессе, люди, которые в повседневной жизни куда-то опаздывают или не приходят, особого внимания не привлекают. Кто-то заказывает столик в ресторане – и не приходит, присяжный пропускает заседание суда, у вечно занятого руководителя вылетает из головы, что он назначил встречу, друг забывает, что собирался зайти на чашечку кофе, а пациент не является, записавшись к врачу на прием.

Итак, что же можно сделать?

Но наука не останавливается на полпути, чтобы перевести дыхание.

Мы намеренно оформили эти новые подходы и идеи в виде коротких глав, на прочтение каждой из которых уйдет в среднем не более десяти минут. Этого времени вам будет достаточно, чтобы понять, как действует тот психологический механизм, существование которого мы и многие другие ученые подтвердили своими исследованиями. Затем вы легко сможете перейти к применению описанных нами идей и концепций на практике: в вашем бизнесе и на рабочем месте – с клиентами, коллегами и подчиненными, а также дома, с друзьями, с соседями и во множестве самых разных жизненных ситуаций, в которых вы можете оказаться.