ДЕФИНИЦИЯ НА МАТРИЦА. ВИДОВЕ МАТРИЦИ

Размер на матрицата m× нсе нарича съвкупност m nчисла, подредени в правоъгълна таблица от млинии и нколони. Тази таблица обикновено е оградена в скоби. Например, матрицата може да изглежда така:

За краткост матрицата може да бъде означена с единица Главна буква, например, НОили AT.

AT общ изгледразмер на матрицата м× нпиши така

.

Числата, които съставляват една матрица, се наричат матрични елементи. Удобно е да се доставят матрични елементи с два индекса aij: Първото показва номера на реда, а второто показва номера на колоната. Например, а 23– елементът е на 2-ри ред, 3-та колона.

Ако броят на редовете в една матрица е равен на броя на колоните, тогава матрицата се нарича квадрат, и се извиква броят на неговите редове или колони в редматрици. В примерите по-горе втората матрица е квадратна - редът й е 3, а четвъртата матрица - редът й е 1.

Извиква се матрица, в която броят на редовете не е равен на броя на колоните правоъгълен. В примерите това е първата матрица и третата.

Има и матрици, които имат само един ред или една колона.

Извиква се матрица само с един ред матрица - ред(или низ) и матрица, която има само една колона, матрица - колона.

Нарича се матрица, в която всички елементи са равни на нула нулаи се означава с (0) или просто 0. Например,

.

главен диагонал квадратна матрицаНека наречем диагонала, преминаващ от горния ляв до долния десен ъгъл.

Нарича се квадратна матрица, в която всички елементи под главния диагонал са равни на нула триъгълнаматрица.

.

Квадратна матрица, в която всички елементи, с изключение може би тези на главния диагонал, са равни на нула, се нарича диагоналматрица. Например, или.

Извиква се диагонална матрица, в която всички диагонални записи са равни на единица единиченматрица и се обозначава с буквата E. Например матрицата за идентичност от 3-ти ред има формата .

ДЕЙСТВИЯ ВЪРХУ МАТРИЦИ

Матрично равенство. Две матрици Аи бсе казват, че са равни, ако имат еднакъв брой редове и колони и съответните им елементи са равни aij = b ij. Така че, ако и , тогава А=Б, ако a 11 = b 11, a 12 = b 12, a 21 = b 21и a 22 = b 22.

Транспониране. Да разгледаме произволна матрица Аот млинии и нколони. Може да се свърже със следната матрица бот нлинии и мколони, където всеки ред е колона от матрицата Асъс същия номер (следователно всяка колона е ред от матрицата Асъс същия номер). Така че, ако , тогава .

Тази матрица бНаречен транспониранматрица А, и преходът от Ада се Б транспониране.

По този начин транспонирането е обръщане на ролите на редове и колони на матрица. Матрица, транспонирана в матрица А, обикновено обозначаван А Т.

Комуникация между матрицата Аи неговото транспониране може да бъде записано като .

Например.Намерете матрицата, транспонирана към дадената.

Събиране на матрица.Нека матрици Аи бсе състоят от еднакъв брой редове и еднакъв брой колони, т.е. имат еднакви размери. След това, за да добавите матриците Аи бнеобходимост от матрични елементи Адобавете матрични елементи бстоящи на същите места. Така сумата от две матрици Аи бнаречена матрица ° С, което се определя от правилото, напр.

Примери.Намерете сумата на матриците:

Лесно се проверява, че събирането на матрици се подчинява на следните закони: комутативно A+B=B+Aи асоциативни ( A+B)+° С=А+(B+C).

Умножение на матрица по число.За умножаване на матрица Ана брой кнужда от всеки елемент от матрицата Аумножете по това число. И така, матричният продукт Ана брой кима нова матрица, която се определя от правилото или .

За всякакви числа аи bи матрици Аи бса изпълнени равенства:

Примери.

Матрично умножение.Тази операция се извършва по особен закон. На първо място, отбелязваме, че размерите на матричните фактори трябва да бъдат последователни. Можете да умножавате само онези матрици, чийто брой колони на първата матрица съвпада с броя на редовете на втората матрица (т.е. дължината на първия ред е равна на височината на втората колона). работаматрици Ане е матрица бнаречена новата матрица C=AB, чиито елементи са съставени както следва:

Така, например, за да получите продукта (т.е. в матрицата ° С) елементът в 1-ви ред и 3-та колона от 13, трябва да вземете 1-вия ред в 1-вата матрица, 3-тата колона във 2-рата и след това да умножите елементите на реда по съответните елементи на колоната и да добавите получените продукти. И други елементи от матрицата на продукта се получават с помощта на подобно произведение на редовете на първата матрица по колоните на втората матрица.

Като цяло, ако умножим матрицата A = (aij)размер м× нда се матрица B = (bij)размер н× стр, тогава получаваме матрицата ° Сразмер м× стр, чиито елементи се изчисляват както следва: елемент c ijсе получава в резултат на произведението на елементите азред на матрицата Авърху съответните елементи й-та колона на матрицата би тяхното сумиране.

От това правило следва, че винаги можете да умножите две квадратни матрици от един и същи ред, като в резултат получаваме квадратна матрица от същия ред. По-специално, квадратната матрица винаги може да бъде умножена сама по себе си, т.е. квадрат нагоре.

Друг важен случай е умножаването на матрица-ред с матрица-колона, като ширината на първата трябва да е равна на височината на втората, в резултат на което получаваме матрица от първи ред (т.е. един елемент). Наистина ли,

.

Примери.

По този начин тези прости примерипоказват, че матриците, най-общо казано, не комутират една с друга, т.е. A∙B ≠ B∙A . Следователно, когато умножавате матрици, трябва внимателно да следите реда на факторите.

Може да се провери, че умножението на матрицата се подчинява на асоциативните и разпределителните закони, т.е. (AB)C=A(BC)и (A+B)C=AC+BC.

Също така е лесно да се провери това при умножаване на квадратна матрица Ана матрица на идентичността дот същия ред, отново получаваме матрицата А, освен това AE=EA=A.

Може да се отбележи следният любопитен факт. Както е известно, произведението на 2 ненулеви числа не е равно на 0. При матриците това може да не е така, т.е. произведението на 2 ненулеви матрици може да бъде равно на нулевата матрица.

Например, ако , тогава

.

ПОНЯТИЕТО ЗА ДЕТЕРМИНАРИ

Нека е дадена матрица от втори ред - квадратна матрица, състояща се от два реда и две колони .

Детерминанта от втори редсъответстващо на тази матрица е числото, получено както следва: a 11 a 22 – a 12 a 21.

Детерминантата се обозначава със символа .

И така, за да намерите детерминанта от втори ред, трябва да извадите произведението на елементите по втория диагонал от произведението на елементите на главния диагонал.

Примери.Изчислете детерминанти от втори ред.

По подобен начин можем да разгледаме матрица от трети ред и съответния детерминант.

Детерминанта от трети ред, съответстващо на дадена квадратна матрица от трети ред, е число, обозначено и получено по следния начин:

.

По този начин тази формула дава разширение на детерминанта от трети ред по отношение на елементите на първия ред а 11, а 12, а 13и редуцира изчисляването на детерминанта от трети ред до изчисляване на детерминанти от втори ред.

Примери.Изчислете детерминанта от трети ред.

По същия начин могат да се въведат понятията детерминанти на четвъртата, петата и т.н. порядъци, като понижават порядъка си чрез разширяване върху елементите от 1-ви ред, като знаците "+" и "-" за термините се редуват.

Така че, за разлика от матрицата, която е таблица с числа, детерминантата е число, което е присвоено по определен начин на матрицата.

От WikiPro: Индустриална енциклопедия. Прозорци, врати, мебели

харесвам

31

Йероглифи: Хошин Канри

хошин канри(Японски: 方針管理, английски: Hoshin Kanri) е метод за стратегическо управление на компания, в процеса на който се установяват посоката на предприятието, целите и инструментите, използвани за постигането им, и насърчава участието на мениджъри и персонал в развитието на обща визия и общ пландействия.

Hoshin kanri понякога се нарича още процес на разгръщане на политика (на английски: Policy Deployment) или управление на политика.

На първо място, hoshin kanri е инструмент, който свързва макро и микро нивата на организация. Hoshin kanri помага да се види най-високото ниво на целите на компанията, работейки на микро ниво, и в същото време да се разберат възможностите, творчески потенциали проблеми на микрониво, намиращи се на най-високите нива на управление.

Етимология

Горе-долу по същото време, когато Джоузеф Джуран беше в Япония, беше публикувана книгата на Питър Дракър „Практика на управление“, която въведе концепцията за управление чрез цели (MBO). Това означава, че служителите са включени самостоятелно в процеса на поставяне на цели и избор на курс на действие, необходим за постигането им, при такива условия служителите са по-мотивирани да изпълняват задълженията си.

Всички тези методи са получени в Япония широко използванеи последващо развитие, и пряко допринесе за появата на концепцията за "Hoshin Kanri". За първи път методологията Hoshin Kanri е въведена през втората половина на 60-те години на миналия век от японската компания Bridgestone, която през 1968 г. получава наградата Деминг в областта на качеството. През 1964 г. Бриджстоун въвежда термина "Хошин Канри", а през юли 1965 г., публикувайки доклада "Ръководство за Хошин Канри", формулира основните принципи на Хошин. Така се появи официално имеХошин Канри. Терминът "хошин канри" стана широко използван в Япония в средата на 70-те години. в компании като Toyota, Nippon Denso, Komatsu и Matsushita Electric Industrial Co. (Panasonic Corporation). До края на 1970г. натрупаният опит води до формализиране на принципите и излизат първите книги по темата.

През втората половина на 80-те години, след успеха на японските подразделения на американските корпорации, както и работата на Йоджи Акао, системата hoshin kanri привлече вниманието в Америка. Hewlett-Packard е първата западна компания, която възприема този подход и в сътрудничество с Н. Кано го въвежда в своята система за стратегическо управление.

Успехът на HP доведе тази теория до вниманието на други големи американски корпорации, които също започнаха да я прилагат: Florida Power & Light, Procter & Gamble, Exxon, Texas Instruments, Xerox; Intel.

В Русия работата по hoshin kanri започна да се появява сравнително наскоро, през 2008 г. книгата на Томас Джаксън „Hoshin kanri: как да накараме стратегията да работи“ беше преведена и публикувана на руски, която съдържа подробно описание на концепцията за hoshin kanri. Книгата, която вече получи общо признание в Съединените щати, всъщност се превърна в първото практическо ръководство в Русия за въвеждането на hoshin kanri.

Основи на Хошин Канри

Системата hoshin kanri има за цел да подобри процеса на управление на стратегията на компанията и е ключов елемент от щадящото производство. Този подход е фокусиран върху развитието на качества и характеристики, които осигуряват конкурентоспособността на цялата компания чрез увеличаване на печалбите. Този подход се използва за интегриране на един производствен процес, в който hoshin kanri и lean идеите са един интегриран процес. В същото време hoshin kanri не насърчава въвеждането на произволни, хаотични подобрения и ориентира организацията към изпълнението на проекти, които систематично я придвижват към постигане на стратегически цели.

Силата на този подход се крие в тясната му връзка със системата за ежедневно управление на предприятието, базирана на принципите на непрекъснато усъвършенстване (система кайзен).

За разлика от конвенционалния подход към управлението на стратегията, подходът hoshin kanri се основава на прилагането на цикъла на Деминг, или PDCA, в цялата компания и представлява концепцията за циклично управление. Чрез систематичното прилагане на PDCA в системата hoshin kanri, функциите за планиране и изпълнение на всички нива на организацията са интегрирани. Тази концепция предполага едновременното така наречено планиране и управление на две нива:

1. Нивото на стратегическо планиране.Основна ориентация дадено нивое да се постигнат значителни подобрения в ефективността или да се гарантира, че ключовите цели на компанията са изпълнени.
2. дневно ниво.Това е нивото на текуща дейност, на което поставените стратегически цели се превеждат на езика на конкретни действия.

Правилната комбинация от тези две нива в съгласуван процес на управление на движението на организацията към цели, споделяни от всички нейни служители, е ключово условие за правилното разгръщане на hoshin kanri.

Hoshin kanri е сложен затворен процес на планиране, установяване и съобщаване на изпълнителите на целите на предприятието и оперативен анализ на неговата работа, който осигурява координацията на всички действия, насочени към постигане на установените стратегически цели на компанията. Процесът на внедряване на системата hoshin kanri изисква твърд подход и дългосрочен ангажимент, както и търпението и усилията на висшето ръководство.

Освен всичко друго, hoshin Kanri, като част от цялостен процес на непрекъснато усъвършенстване, е ефективен за укрепване на корпоративната среда и моралния климат в компанията. Подходът hoshin kanri насърчава интегрираното внедряване на стратегическите планове на компанията, като обединява усилията на всички служители на компанията.

Цикълът на Деминг (или PDCA) е ключов елемент от политиката на Хошин Канри

Класически PDCA цикъл

Цикълът PDCA (Plan/Do/Check/Act) е основният инструмент на процеса на непрекъснато подобряване. Цикълът PDCA предполага принципа на повторение при решаването на всеки проблем - постигане на подобрение на етапи и повтаряне на цикъла на трансформация многократно. Цикълът PDCA е непрекъснат процес на подобрение, представен като циклична повтаряща се последователност:

Прилагането на PDCA циклите се извършва, докато резултатът съвпадне с предварително зададения определен план. Това се дължи на факта, че в съответствие с изискванията на потребителите, планираните критерии за качество подлежат на промяна, цикълът PDCA служи за непрекъснато подобряване на качеството и е ефективен инструмент за постигане на най-добри резултати.

В класическия смисъл цикълът PDCA е система, в която членовете на висшия мениджмънт създават и прилагат стратегия, без да включват тези на по-ниските йерархични нива на организацията, което в крайна сметка води до лошо разбиране на стратегията от хората и слаб интерес към тяхното изпълнение. За разлика от класически подход, в структурата hoshin kanri, циклите на PDCA са вградени един в друг, за да образуват система, в рамките на която висшето ръководство на компанията гарантира подробното изпълнение на нейния стратегически план, включвайки мениджъри на средно ниво и квалифицирани работници, както в планирането, така и в изпълнението стратегически решения. Така възниква нов високоефективен тип организационна саморегулация, която се основава на ясното разбиране на стратегическите цели от всички мениджъри и работници и висока заинтересованост от тяхното изпълнение. С течение на времето тази самонастройваща се организация се превръща в гъвкава, стройна организация, тъй като всички PDCA експерименти в системата hoshin са вградени един в друг или взаимосвързани и съответно промяна, направена в един от циклите, бързо се преобразува и причинява промени във всички останали .

PDCA цикли в системата Hoshin Kanri

Процесът "Hoshin Kanri" е доста многопосочен. Той включва прилагането на PDCA цикли на различни нивауправление в оперативен, средносрочен и дългосрочен мащаб.

PDCA цикли в системата hoshin kanri :

Дългосрочна стратегия:

Общият план на дейност за дълъг период (5-100 години) е насочен към осъществяване на най-важните трансформации или внасяне на промени в мисията на организацията.

Средносрочна стратегия:

Това е почти завършен план за действие, който включва критерии за подобряване на съществуващите процеси и е предназначен за средносрочен план (3-5 години). Фокусиран върху формирането на необходимите характеристики.

Годишен план (тактика):

Конкретен план за действие за следващия период (6-18 месеца), който предполага формиране на свойства и характеристики, повишаващи конкурентоспособността на компанията.

Оперативни дейности:

Реализирани достатъчно специфични проекти (3-6 месеца) с цел прилагане на иновации в стандартизирани процеси.

Прилагането на цикли в системата hoshin kanri се осъществява от мрежа от специално създадени за тази цел работни групи, които включват висше ръководство, мениджъри на средно ниво и непременно целия работен персонал на компанията. Такива групи или екипи се създават и обединяват на принципа на йерархията, като отговорностите за планиране и изпълнение се разпределят между тях, както следва:

• Екипът на Хошине мениджърският екип от най-високо ниво, отговорен за цялостното стратегическо планиране и процеса на изпълнение на политиката.
• тактически екип- разработване и управление на прилагането на определени тактики за формиране на определени характеристики, които подобряват конкурентоспособността на организацията.
• Оперативен екип- разработва и изпълнява оперативни проекти за подобряване на конкретни процеси.
• Изпълняващ екип- разработва и управлява внедряването на периодични относително големи подобрения () и внедряването на непрекъснато подобрение (кайзен).

Всеки го има PDCA цикълв системата hoshin kanri има своя собствена специфична задача, в зависимост от продължителността и как се свързва с общите цели на компанията. В резултат на това колкото по-дълъг е даден цикъл, толкова по-висока е степента на отговорност в управленската йерархия на организацията. Като цяло процесът hoshin kanri няма крайна точка и циклите на стратегически трансформации се повтарят на интервали от 1-2 пъти годишно. Процесът на прилагане на PDCA цикли в системата hoshin kanri, извършван при контролирани условия на стандартизирани работни процеси, позволява включването на всички служители на компанията, за да се провери правилността на избраната от компанията стратегия.

X-матрица. Hoshin Kanri във формат А3

Едно от основните условия за прилагане на политиката hoshin kanri е създаването на документ, който записва резултатите от процеса на разработване на стратегията на компанията. За да направи това, системата hoshin използва инструмент като "X-матрицата", който прави възможно представянето на целия процес на разработване на стратегия на един лист хартия. Важно е този документ да изпълнява функциите на окончателния документ, който фиксира взети решенияи обсъдени аргументи, необходими за формулиране и прилагане на ефективна стратегия.

X-матрицата е пакет от планове за екипна работа, които описват в практически и стратегически термини основната същност на една стройна организация: създаване и укрепване на конкурентоспособността, измерена чрез специфични показатели, най-съвременна технология, превъзходно качество, ниска цена и доставка точно навреме. Всеки екипен работен план, който е включен в системата X-matrix, е предназначен да реши конкретна задача: да елиминира непродуктивните загуби и да намали нестабилността, която им пречи да спечелят над конкурентите.

X-матрицата е съставена във формат A3 (), тъй като даден форматнай-визуален, кратък и мобилен, той е най-оптималният формат, за да не пропуснете нищо и в същото време да избегнете писането на нещо излишно. Този формуляр се използва за разработване и прилагане на средносрочната стратегия на компанията и годишния план за хошин, а също така е предназначен да комбинира множество планове на екипи на различни нива в един мащабен документ, насочен към прилагане на стратегията.

X-матрицата се състои от четири основни блока:

1. Стратегии- това е основният движещ фактор в матрицата, описание на това какво ще се прави, както за настоящия период, така и за следващите 2-3 години.
2. Тактика– описание как избраната стратегия ще бъде постигната през следващите 6-18 месеца.
3. Процес– Критерии за оценка, по които ще се оценява напредъкът на целия процес.
4. резултати– описание на всички резултати от управлението на качеството на процеса.

Допълнителни матрични блокове:

• Членове на отбора– изброени са участниците във всички процеси;
• Отговорност- отбелязва се кой за какъв процес отговаря;
• Връзки- съществуващите връзки между процесите са фиксирани.

Процесът на разработване на X-матрицата.

Преди попълването на X-матрицата е необходимо да се направи стратегически анализ и да се определи пътя за развитие на организацията. Едва след това се попълва първият блок от матрицата, съдържащ формулираната стратегия. Следващата стъпка е да изберете и въведете тактика, която ще осигури изпълнението на избраната стратегия. След това трябва да опишете проектите, тоест какво трябва да се направи, за да се приложат формулираните тактики. След това се изписват планираните финансови резултати, тоест за какво се прави всичко това. В бъдеще се определя връзката между избраната стратегия и тактика. В резултат на това установяването на тези взаимоотношения ни позволява да разберем степента, до която тактиката е в състояние да приложи стратегии. След това трябва да определите с помощта на кои проекти можете да приложите избраната тактика и колко ще струва това. Установяват се и връзки между проекти и тактики. Определянето на връзките ще ви позволи да разберете кой проект е в състояние да изпълни тази или онази тактика, както и коя тактика ще може да приложи избраната стратегия. В резултат на това ще се получи визия за далечна цел и конкретни стъпки за нейното постигане. На последния етап се избират отговорни лица. И след това връзката между проектите и резултатите се поставя в матрицата (т.е. тези проекти позволяват ли ви да получите желани резултати) и свързва резултатите със стратегиите.

X-матрицае ключов документ в системата hoshin kanri, който е предназначен да гарантира, че този подход се прилага възможно най-ясно. В резултат на въвеждането на този метод мениджърите започват да обсъждат напредъка на възложените задачи по-често и в пряк контакт със своите подчинени, както и с по-високите ръководители.

Хванете топката или "catchball" в методологията Hoshin kanri

Успешното прилагане на стратегията е невъзможно без активното участие на екипа в процеса на нейното разгръщане и без заинтересоваността на всички от крайните резултати. В системата hoshin kanri стратегиите не просто се спускат от горните нива на управленската йерархия към по-ниските, а се координират според определен модел, наречен „хвани топката“. Техниката "catch-ball" е ключов елемент от стратегията hoshin kanri и е начин за интерактивно изграждане на план.

Смисълът на метода е, че стратегията е като топка, хвърляна между различни нива до постигане на окончателно споразумение. Топката на политиката се хвърля между мениджъри от всички нива и едва тогава се взема окончателното решение. Целта на техниката „хвани топката“ е целите на висшето ръководство да се превърнат в цели за всички служители.

"Хвани топката"е процесът, чрез който ръководителите на екипи разработват годишен план за хошин и го съобщават на всички екипи в организацията. Името си получи поради многобройните дискусии и активни преговори, които се провеждат между екипите при създаването и обсъждането на харти и планове, в съответствие с които се осъществява прилагането на системата hoshin kanri. В този контекст процесът обхваща всички нива и всички сектори на вашата организация както във вертикална (отгоре надолу и отдолу нагоре), така и в хоризонтална посока, осигурявайки активно обсъждане на бъдещето на компанията и възможност за постигане на съгласие по целите, активи, роли, отговорности и области на отговорност, разпределение и развитие на ресурсите.

Йошио Кондо описва формата на процеса на „хвърляне на топката“ в разгръщането на планове за фискална годинав рамките на концепцията за hoshin kanri, както следва:

1. Висшето ръководство на компанията разработва проект на план за следващата година. Проектът отчита резултатите от предходната година. Формулирани са средносрочна и дългосрочна стратегия и основната философия на компанията.
2. Проектът на политика подлежи на обсъждане във всички отдели на организацията от техните ръководители заедно с мениджърите.
3. Всеки отдел предлага свои собствени идеи, свързани с плановете на организацията, като променя първоначалния проект на стратегия, ако е необходимо.
4. След това проектът с направените предложения се обсъжда във всеки от отделите на компанията от мениджъри на следващите по-ниски нива, след което всеки отдел представя своя собствена версия на предложената политика.
5. След като този процес е взел предвид мнението на възможно най-много служители на компанията, информацията се връща през йерархията към висшето ръководство и едва след това стратегията на компанията за следващата година се приема окончателно след допълнително обсъждане и промяна, ако необходимо.

По този начин, при техниката „хвани топката“, плановете за политики за всяко подразделение на компанията, от най-високото до най-ниското, се преразглеждат многократно, като се започне от най-високото ниво в подразделенията и се стигне до по-ниските нива. Политиката на компанията се одобрява само след като висшето ръководство вземе предвид информацията, получена отдолу. Чрез процеса на „хващане на топката“ циклите на PDCA се вграждат един в друг като стратегически плане последователно разположен на различни етапи от управленската йерархия.

Ползи този методса, че обсъждането на плановете на компанията от нейните служители задълбочава разбирането на процесите на трансформация и им позволява да мислят едновременно за „необходимостта“ и „възможността“ за осъществяване на тези трансформации, т.е. да се присъединят към процеса на подобряване. С помощта на техниката „хвани топката“ компанията изпълнява качествен преходот низходящи принудителни цели към доброволни възходящи. Вместо просто да казва на хората какво да правят, хващането на топката дава глас на всеки мениджър, което е изключително ефективен начин да мотивирате хората да постигнат целите си. Използването на метода „хвани топката“ в системата hoshin kanri позволява на всеки служител да почувства, че му се вярва и следователно той трябва да направи всичко възможно, за да оправдае това доверие. Осъзнаването на служителите за тяхното значение за компанията е точно това, от което ръководството се нуждае, за да приложи ефективно концепцията за тотално управление на качеството в компанията.

Основната предпоставка, на която се основава идеята за hoshin kanri, е, че основното условие за постигане на желаните резултати от една организация е всички нейни служители да разбират избраната стратегическа посока на развитие и тяхното участие в разработването на практически действия, водещи до постигането на желаните резултати. Hoshin kanri изисква всеки служител на компанията да стане обучен и сертифициран професионалист, способен да прилага методите на PDCA. Това изисква активно прилагане на различни програми за обучение. В крайна сметка внедряването на политика на hoshin kanri е свързано със систематично планиране за привеждане в съответствие на стратегията на компанията с основите, които я правят успешен ежедневен бизнес. Прилагането на този подход позволява на мениджърите да оценят ефективността на предложените проекти, да наблюдават тяхното изпълнение и по този начин да управляват промените в стратегията и развитието на компанията.

Бележки

1. Liker D. Dao. Toyota: 14 принципа на управление на водещата световна компания / / Поредица "Модели на управление на водещи корпорации" / прев. от английски. - М .: Alpina Business Books, 2005. - S. 332 - 402 с. - ISBN 5-9614-0124-3.
2. Shook J. Разгръщане на политика: известен още като Strategy Alignment, известен още като Hoshin Kanri.
3. Корпоративен университет EXWord. Стратегическо управление. Хошин канри.
4. governica.com. Хошин Канри.
5. Нив Р.Г. Пространството на д-р Деминг: Принципи за изграждане на устойчив бизнес // Модели на управление на водещи корпорации / превод Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. - М .: Издател Алпина, 2005. - С. 18 - 376 с. – ISBN 5-9614-0238-X.
6. Управление на технологиите и иновациите в Япония / сборник статии / прев. от английски/съст. Корнелиус Х. и др. - М .: Wolters Kluver, 2009. - С. 237 - 512 с. - ISBN 978-5-466-00269-0
7. Тотално управление на качеството. Материал от Wikipedia.
8. Управленска практика. - М.: Уилямс, 2003. - 397c. - ISBN 5-8459-0085-9

Урок номер 1. Матрици. Операции с матрици.

1. Това, което се нарича матрица.

2. Кои две матрици се наричат ​​равни.

3. Каква матрица се нарича квадрат, диагонал, идентичност.

4. Как се извършват операциите събиране на матрици и умножение на матрици.

5. За кои матрици се въвежда операцията умножение и правилото за нейното изпълнение.

6. Кои трансформации над матрици са елементарни.

7. Каква матрица се нарича канонична.

Типични примери Действия върху матрици

Задача номер 1.Матрични данни

Намерете матрица D=
(1)

Решение.По дефиницията на произведението на матрица и число получаваме:

D=

Задача №2. Намерете произведението AB на две квадратни матрици:

Решение.И двете матрици са квадратни матрици от 2-ри ред. Такива матрици могат да бъдат умножени с помощта на формулата

Формула (2) има следното значение: да се получи матричният елемент C = AB, стоящ на пресечната точка линии и колона трябва да вземете сумата от продуктите на елементите ред на матрица A в съответните елементи та колона на матрица B.

В съответствие с формула (2) намираме:

Следователно продуктът C \u003d AB ще изглежда така:

Задача номер 3.Намерете произведението на матриците AB и BA:

Решение.Съгласно формула (2) елементите на матриците AB и BA ще изглеждат така:

Заключение:Сравнявайки матриците AB и BA и използвайки определението за равенство на матрицата, заключаваме, че ABBA, т.е. умножението на матрицата не се подчинява на комутативния закон.

Задача №4(устно). Матрични данни
Има ли работи (верните отговори са дадени в скоби): AB (да), BA (не), AC (да), CA (не), ABC (не), DIA (да), CBA (не).

Задача номер 5.Намерете произведението на AB и BA на две матрици от вида:

Решение.Редуцирани матрици на формата
следователно има продукти от AB и BA на тези матрици, които ще имат формата:

Задача номер 6. Намерете произведението на AB матрици:

Отговор:

Задачи за самостоятелно решаване:

Матрични данни

Намерете матрицата D=2A-4B+3C.

2. Намерете произведенията на квадратните матрици AB и BA:

Намерете произведение на матрици:

Намерете произведение на матрици:

7. Намерете произведението на матриците:

8. Намерете матрицата: B=6A 2 +8A if
.

9. Дадена е матрица
.Намерете всички матрици B, които комутират с матрица A.

10. Докажете, че ако A е диагонална матрица и всички елементи от нейния главен диагонал са различни един от друг, тогава всяка матрица, която комутира с A, също е диагонална.

Урок 2. Детерминанти на квадратни матрици и тяхното изчисляване. обратна матрица.

За да усвоите практическия материал, трябва да отговорите на следните теоретични въпроси:

Какво представлява детерминантата от n-ти ред? Правила за изчисление за n=1,2,3.

Свойства на детерминантите.

Каква матрица се нарича неизродена?

Какво представлява матрицата на идентичността?

Коя матрица се нарича обратна на дадената?

Какво е необходимо и достатъчно условие за съществуването на обратна матрица?

Формулирайте правило за намиране на обратната матрица.

Ранг на матрицата. Намиране на правила.

Типични примери Изчисляване на детерминанти

Задача номер 1.Изчислителна детерминанта
:

а) по правилото на триъгълника;

б) с помощта на разлагане на първия ред;

в) преобразуване с помощта на свойствата на детерминантите.

в)

Задача №2. Намерете второстепенното и алгебричното допълнение на елемент a 23 детерминанти
и го изчислете чрез разширяване върху елементите на реда или колоната.

Решение.

М 23
; А 23

Задача номер 3.Изчислете детерминантата с помощта на разширение в 2 реда:

Отговор:

Задача номер 4.реши уравнението

Задача номер 5.Изчислете детерминанта от 4-ти ред чрез разширяване върху елементите на ред или колона:

Това е първото практическо ръководство в Русия за прилагането на Hoshin Kanri, една от най-ефективните системи за разработване на стратегия и внедряване на планове в рамките на една компания. Разработването на фирмена стратегия не е лесно. Но още по-трудно е да се приложи. В края на краищата, за това е необходимо да се трансформира в конкретни оперативни планове за отделните служители. Как да го направя? Toyota, Bridgestone и Komatsu използват техниката Hoshin kanri. И тази книга е първото практическо ръководство у нас за прилагането на тази концепция. Освен подробно представяне на самата концепция, книгата съдържа голям бройпримери, таблици и инструкции за практическо приложение.

Отпечатък на книгата:

Джаксън Томас, Хошин Канри: Да накараме стратегията да работи. от английски. - М.: Институт на комплекса стратегически изследвания, 2008. - 248 с.

Първоначално публикувано на английски от Productivity Press като Hoshin Kanri за Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 от Thomas L. Jackson, правата за превод, уредени чрез Productivity Press, подразделение на The Kraus Organisation, Ltd.

ISBN (руски) 978-5-903148-27-1, ISBN (английски) 978-1-56327-342-1, UDC 658.5, BBC 65.304.15

Превод от английски. Олга Синицина, научна редакция Инга Попеско, литературна обработка на текста Лариса Павлова, коректори Галина Кулик, Марианна Бичек, технически редактор Андрей Соболев, оформление Андрей Черненко и Валерий Полошовец, концепция и дизайн на корицата Андрей Соболев.

Подписан за печат 08.07.2008 г. Формат 60х90 1/8., Офсетова хартия № 1. Офсетов печат. Обем 31 бр. л. Тираж 2000 бр. Поръчка № 1775. Разпечатано от досиетата на клиента в ОАО ИПК Звезда.

Предговор на руския издател

Въведение. Ресурсно базиран подход за разработване на стратегия

• Какво е hoshin kanri
• Hoshin kanri, управление на печалби и управление на фондове
  • Hoshin kanri, PDCA и организационно обучение
• За кого е това практическо ръководство?
  • За съдържанието на тази книга
  • Внимание

Глава 1 Основи на Hoshin Kanri - Вградени експерименти, X-Matrix и формиране на екип

• Седем експеримента Хошин Канри
• Разработване на стратегия - Анатомия на X-Matrix
• A-3: Бизнес меморандум от 21 век
  • AZ-i: Информационен доклад за конкурентния ландшафт
  • AZ-X: X-матрица
  • AZ-T: План за работа в екип
  • A3-SR: Доклад за напредъка
  • A3-SSR: Обобщен доклад за напредъка
  • AZ-R: Докладвайте за решението на проблема
  • Подготовка за процеса hoshin kanri
• Тийм билдинг с A3-T
  • Общността на учените - управление на междуфункционално ниво
• Злоупотреба с hoshin kanri
• Казус от Cybernautx

Глава 2. ИЗСЛЕДВАНИЯ: Тестване на пазарните условия

• Първи експеримент Hoshin Kanri: Разработване на стратегически елементи
• Шест инструмента за проверка на условията на бизнес средата
  • Инструмент 1. Портър матрица
  • Инструмент 2: Матрица продукт/пазар
  • Инструмент 3: Пазарна/технологична матрица
  • Инструмент 4: Отчет за печалбата и загубата по поток от стойност
  • Защо е необходима нова счетоводна система?
  • Инструмент 5: Карти на потока от стойности
  • Инструмент 6. Президентска диагноза
• Използвайте A3-i, за да документирате резултатите от проучване на условията на бизнес средата

Глава 3 ПЛАН: Разработване на средносрочна стратегия

• Преразглеждане на резултатите от изследването на бизнес средата
• Идентифицирайте революционни възможности чрез картографиране на потока от стойност
• Използвайте A-T формуляри, за да документирате потенциални пробиви
• Определете приоритетните области за "пробив"
• Анализирайте потенциалните възможности
• Фиксирайте целите на "пробивите" в матрицата AZ-X
  • Създайте „банка с идеи“, за да съхранявате резервни идеи и предложения
• Прогнозирайте резултатите в AZ-X
• Измервайте подобренията, направени в съответните процеси
• Изследвайте взаимозависимостта на стратегия, тактика, процес и резултати
  • Проучете взаимозависимостта, определете степента на корелация между стратегиите и резултатите
  • Проучете взаимозависимостта, определете степента на корелация между подобрения процес и резултатите
  • Сравнение на матрицата на средносрочния план Хошин с балансираната карта с показатели

Глава 4 ПЛАН: Разработване на годишен план Хошин

• Идентифицирайте възможности и разработете тактика за следващите 6-18 месеца
• Приоритизирайте и анализирайте потенциалните възможности
• Разработете цели за „принос“ за раздела „Резултати“.
• Поставете цели за подобряване на процеса
• Изследвайте взаимозависимостите между тактики, процеси и резултати и идентифицирайте корелациите
  • Разгледайте взаимозависимостите между стратегии и тактики, определете корелацията
  • Разгледайте взаимозависимостите между тактики и процеси, определете корелацията
  • Разгледайте взаимозависимостите между процеси и резултати, определете корелацията
• Разпределете екипи и установете линии за докладване за всяко тактическо действие
• Използвайте формулярите AZ-T, за да планирате формирането на тактически екипи

Глава 5 ПЛАН: Мобилизиране на компанията с процеса на хващане на топката

• Хвани топката Рунд A: Експеримент 4, Тактически проекти и екипи
  • Кръг A, стъпка 1: Подготовка за срещата
  • Кръг А, стъпка 2. Представяне на плана
  • Кръг А, стъпка 3. Обсъдете плана
  • Кръг A Стъпка 4: Тактическите лидери на екипи формират екипи
  • Кръг A, стъпка 5. Ръководителите на тактически екипи преглеждат плана за хошин и подготвят AZ-X матрици
  • Кръг А, стъпка 6. Ръководителят на тактическия екип изпълнява плана на проекта
    • Действие 1: Стратегии за пробив в излъчването
    • Действие 2: Идентифицирайте възможности през следващите 6-18 месеца
    • Действие 3: Улавяне на възможности с помощта на планове за работа на екип от AZ-T
    • Действие 4: Идентифициране на приоритетни възможности
    • Действие 5: Определете какъв вход е необходим за постигане на резултати
    • Действие 6: Поставете цели за подобрени процеси
    • Стъпка 7: Проучете зависимостите и идентифицирайте корелациите
    • Стъпка 8: Формирайте екипи
  • Обсъждане на планове за изпълнение на тактически проекти
  • Прегледайте плана hoshin и плановете на тактическия проект
• Хванете топката Рунд Б: Експеримент 5, Оперативни проекти и екипи
  • Представете и обсъдете тактически план на проекта с членовете на екипа
  • Ръководителите на оперативните екипи формират екипи и определят плана за действие
  • Проучете тактическия план на проекта
  • Завършете тактически план на проекта
  • Ръководителите на оперативните екипи се представят пред тактическите екипи чернови версииоперативни планове AZ-X
  • Ръководителите на тактически и оперативни екипи преглеждат и усъвършенстват тактическата матрица AZ-X
• Хвани топката, кръг C: Дейности на оперативния екип Определяне на проекти и екипи за изпълнение
  • Обсъждане и преглед на проекти, предложени от оперативни екипи и изпълнителни екипи
• Catch the Ball Round D: Екипи за операции и изпълнение - финализиране на техните планове за проекти
• Catch the Ball Round E: окончателно одобрение на плана hoshin и тактическите планове

Глава 6. "DO": осигурява участието на служителите в изпълнението на стратегията

• Уверете се, че участват екипи за изпълнение
  • Всички участват
• Одобрете окончателните планове на проекта
  • Поетапни схеми за изпълнение на проектите
  • Подробности за бюджета
  • Подгответе подробен работен график
• Подгответе лидери, които могат да учат другите
  • Модел Toyota: индивидуално обучение
  • Кайзен Блиц
  • Обучение на обучители
  • Опознавателна обиколка, водена от майстор
  • Шест сигма подход
• Използвайте надеждни методи на PDCA, за да обучите вашите работници

Глава 7

• Създайте работна среда, в която няма правилно или грешно
• Визуализирайте управлението
• Информационни табла за управление на Hoshin
• Използвайте A3-SR матриците, за да документирате работата на екипа за изпълнение
• Използвайте матриците A3-SSR, за да документирате работата на тактически и оперативни екипи
• Провеждайте редовни срещи за преглед
• Извършете окончателен годишен преглед
• Документирайте корекциите, направени в планирания курс, като използвате A-R матриците.

Глава 8

• Станахме ли вече пестеливи?
• PDCA и 5-те принципа на икономичното производство
• Владетел на трансформациите
• Три етапа на "Президентска диагностика"
  • Етап 1: Тактическите, оперативните екипи и екипите за ефективност самодиагностицират своето ниво на развитие на PDCA
    • Съберете данни за ефективността
    • Подгответе екип
    • Подгответе диагностичен формуляр
    • „Елате и вижте” – организираме посещение на производствените обекти
    • Запишете вашите наблюдения
    • Анализирайте, оценете нивото на развитие в точки и изградете радарна схема
  • Етап 2: Провеждане на "президентска диагностика"
    • Посещения на място от екип на hoshin
    • Екипът hoshin уведомява избрания отбор и му представя списък с въпроси.
    • Екипът пише предварителен доклад за екипа hoshin
    • Президентът подготвя въпроси за диагностични форми
    • Екипът на Hoshin планира сцената „Ела и виж“.
    • Бъдете учител и ментор
    • Екипът на hoshin пристъпва към оценка на компанията като цяло
    • Диагностика на веригата за доставки
    • Екипът на Hoshin предоставя писмени препоръки
  • Стъпка 3: Празнувайте постиженията

Глава 9. ДЕЙСТВИЕ: Институционализиране на Hoshin Kanri чрез стандартизация на работата, Kaizen и развитие на лидерство

• Стандартизирана работа
• научна значимостстандартизирана работа
• Кайзен: Хошин Канри Експеримент №7
• Развитие на лидерство и планиране на приемственост
• Коучинг процесът
  • Крос командна структура и наставничество
  • Система за учебни моменти
  • Търся сенсей

Азбучен указател

Книги на ICSI за развитие на хора и организации

• За издателската програма ICSI
• Относно поредицата книги „Производство без загуби“.

Предговор на руския издател

В Русия през последните 5 години е публикувана много висококачествена литература за щадящо производство (BP). Читателите имаха възможност да се запознаят с класически монографии („Производствена система на Тойота“ от Тайичи Оно, „Излизане от кризата“ от Едуард Деминг и др.), фундаментални книги за отделните методи и инструменти на BP („Синхронизирано производство“ от Хитоши Takeda, “Quick Changeover” от Shigeo Shingo и др.), практически ръководстваза работници („5S за работници“, „Обща ефективност на оборудването“ и др.). Досега обаче остава значителна празнина: в нашата страна нямаше публикации, посветени на разработването на стратегия и внедряването на планове в компанията. Hoshin Kanri: Направете стратегията да работи запълва тази празнина.

Радваме се, че първият и следователно основният източник на знания за концепцията за hoshin kanri в Русия беше книгата на Томас Джаксън. Тя вече получи признание в Съединените щати, където беше удостоена с наградата Шинго веднага след публикуването си през 2006 г. Маура Мей беше тази, която ни препоръча да издадем тази книга първи - Главен редакторПреса за продуктивност. Не се съмняваме, че тази книга на Томас Джаксън ще бъде полезна за собствениците и мениджърите на различни компании. Книгата е придружена допълнителни материалив в електронен формат. Материалите съдържат празни таблици, документи и инструкции за попълването им, които ще бъдат необходими на хошин екипите по време на тяхната работа. Всички материали са достъпни безплатно на нашия уебсайт www.icss.ac.ru/books на страницата на книгата „Hoshin Kanri: Как да наложим стратегия

Hoshin Kanri: Да направим стратегията работеща от Томас Джаксън е уникална книга по рода си. От една страна, това е първата фундаментална книга в тази област с подробно представяне на концепцията за хошин канри. От друга страна, това е истинско практическо ръководство стъпка по стъпка. Умишлено оставихме широки полета, за да можете да направите необходимите бележки и бележки. Сигурни сме, че ще бъдат много!

Вячеслав Болтрукевич,
Институт за цялостни стратегически изследвания

Въведение
Ресурсно базиран подход за разработване на стратегия

Законите на международната търговия и финансовите пазари, наличието на високоскоростни комуникационни методи обединяват държави и континенти, размивайки границите в днешния свят. Сега имате клиенти навсякъде, които искат продукта. Високо качество, евтини и същевременно отговарящи на техните национални, културни, лични вкусове и предпочитания. И вашите конкуренти също са навсякъде, защото имат достъп до евтини заеми и модерни технологии, които използвате. Победата над конкурентите все повече зависи от способността да се създават специални и в идеалния случай напълно уникални и трудни за възпроизвеждане ресурси. Повечето отчаст от тези ресурси се отнася за нематериални активи, които не винаги можете да отразите в баланса си, ръководейки се от общоприетите счетоводни принципи. Такива нематериални активи включват: силна марка, патентована технология или друга интелектуална собственост, ефективни бизнес процеси, взаимоотношения между служители, клиенти и доставчици и развитие на човешкия капитал.

Две от най-мощните комбинации от ресурси, появили се през последните 50 години, които оказаха значително влияние върху конкурентоспособността на компаниите, са производствената система на Toyota (наричана още Lean, и в по-широк смисъл концепцията за Lean Thinking или Lean Enterprise и Six Sigma ). Lean предприятието е философия, основана на идеята за непрекъснато подобрение, което елиминира онези дейности, които не създават допълнителна стойност, първо сами по себе си. производствени предприятияфирми и евентуално в предприятията на основните доставчици. По-специално, икономичното предприятие означава по-добър контрол на времето на всички функционални нива чрез премахване на препятствията пред нормалния поток от материални ресурси и информация. От тези препятствия най-често срещаните са „седемте смъртоносни отпадъци“ – свръхпроизводство, ненужен транспорт, престой, излишък от запаси, скрап, ненужни стъпки на обработка и прекомерно движение на хора по време на работа. Чрез елиминирането на тези отпадъци икономичното производство ви позволява да поддържате същото ниво на продукция, като същевременно намалява наполовина човешките ресурси, площта, инвестициите в оборудване, времето, прекарано от инженерни и технически специалисти, необходимостта от поддръжка и разработване на нови продукти - всичко това с малък дял на запасите в сравнение с тези, които при дадени обеми са създадени от конкурентите в масовото производство.

Six Sigma е мощен инструмент от край до край, който може да намали брака до по-малко от 3,4 дефекта на милион. Терминът сигма се използва в статистиката за измерване на големината на отклонението, а Шест сигма измерва степента, в която даден бизнес процес се отклонява от целта си. Според дефиницията на Six Sigma, броят на продуктовите дефекти и неоправданите загуби в оперативните разходи е пряко свързан със степента на удовлетвореност на клиента. Резултатите от Six Sigma измерват способността на даден процес да осигури операция с нулев дефект. По много начини това отразява цялостното управление на качеството (TQM) с фокус върху намаляване на променливостта чрез непрекъснато подобряване на процеса (DMAIC), интегрирано инженерство (дизайн Six Sigma) и подобрение на административния процес (Transactional Six Sigma). (Съкращението DMAIC означава пет взаимосвързани стъпки: „Дефиниране – Измерване – Анализиране – Подобряване – Контрол“, в методологията на Six Sigma съответства на непрекъснатото подобряване на съществуващите процеси.)

Водещите компании използват комбинирани стратегии за намаляване на отпадъците (основният фокус на Lean) и намаляване на променливостта (основният фокус на Six Sigma), за да формират цялостни програми Lean Six Sigma. Toyota комбинира Lean и Six Sigma през 1963 г., спечелвайки наградата Deming за внедряването на цялостно управление на качеството. Оттогава Six Sigma е неразделна част от производствената система на Toyota и Lean Manufacturing. Днес индустрии като автомобилната и космическата промишленост, производството компютърна технологияи електроника и т.н., дори във франчайзите за търговия на дребно има достатъчно доказателства, които показват, че бизнес системите, изградени около комбинацията от принципите Lean и Six Sigma, са обречени да успеят.

Основният елемент на Lean и Six Sigma е същата бизнес операционна система, hoshin kanri, която е фокусът на тази книга. В наскоро публикувано проучване Дан Джоунс (съавтор на The Machine That Changed the World, Lean Thinking) и сътрудници изследователски център Lean Manufacturing в Cardiff University* идентифицира четири характеристики, които са общи за всички успешни компании* :

1. Hoshin kanri (известен също като разгръщане на политики).

2. Управление на процеси (с фокус върху подобряването на процесите и финансовите резултати).

3. Използване на системи и инструменти за щадящо производство (включително единен инструментариум за цялостно управление на качеството от шест сигма, както и производствени и технологични инструменти от щадящо производство).

4. Интегриране на веригата за доставки (в процеса на разработване на продукта и логистиката).

Hoshin Kanri е на първо място в този списък, играейки ключова роля в осигуряването на най-високо ниво на организационно обучение. Този метод превръща всяка организация, която го използва (при условие че се използва правилно) в общност от учени, участващи в грандиозен експеримент - систематичното подобряване на всичко, което се прави, за да отговори на нуждите на клиентите и да победи конкурентите на пазара.

Какво е hoshin kanri

Hoshin kanri може да означава много за една организация. Това е метод за стратегическо планиране и инструмент за управление на сложни проекти и система за управление на качеството, която ви позволява да вземете предвид изискванията и желанията на потребителя при разработването на нови продукти, и операционната система на компанията, която осигурява надежден растеж на печалбата . Това също е метод за управление на междуфункционално ниво и интегриране на веригата за доставки в процеса на икономично производство. Но преди всичко hoshin kanri е метод за организационно обучение и система за създаване на конкурентни ресурси.

На японскийероглифите в думата "канри" означават контрол, контрол. Йероглифите в думата "хошин" могат да се преведат като посока и светеща стрелка, а всички заедно - като компас. Обикновено тези символи се превеждат като политика, така че често ще видите hoshin kanri, преведен като управление на политика или разгръщане на политика. За повечето англоезични читатели думата политика веднага се свързва с бюрократичен свят, който няма нищо общо с организационното обучение. Затова за целите на това ръководство ще използваме оригиналния японски термин hoshin kanri.

Концепцията за hoshin kanri възниква през 50-те и 60-те години на миналия век, когато японските компании претърпяха структурна трансформация в следвоенния период в опит да повишат своята конкурентоспособност на отворения международен пазар. Повлиян от учението на Питър Дракър* за насочване на пазара и дългосрочно планиране, Японският съюз на учените и инженерите (JUSE) добави категорията „Политика и планиране“ към своята годишна награда „Деминг“* през 1958 г. През 1964 г. Bridgestone Tire въвежда термина хошин канри, а през 1965 г. публикува своя Наръчник на хошин канри, който формулира основните принципи на хошин, идентифицирани в писанията на носителите на наградата Деминг. Toyota и Komatsu успешно допълниха версията на Bridgestone на hoshin със собствените си иновативни постижения в междуфункционалното управление и ежедневния мониторинг на качеството, разходите и дисциплината на доставката (т.нар. QCD - Quality, Cost, Delivery). Оттогава hoshin е отличителният белег на щадящото производство, както TQM и неговата производна, Six Sigma.

Hoshin kanri, управление на печалби и управление на фондове

В допълнение, hoshin kanri е в основата на системата за управление на печалбата на Toyota, както и тясно свързаните методи за изчисляване на целевите разходи (target costing * ) и себестойността в системата за непрекъснато подобряване на производството (kai-zen costing * ), без които тя е невъзможно да се разбере системата на Toyota за осигуряване на печалби*. Както е показано в този урок, hoshin интегрира традиционния процес на бюджетиране в многогодишен план за печалба. Като се използва иновативен методнаречено „хващане на топката“ (което е разгледано в Глава 5), hoshin гарантира, че ръководните екипи на всяко организационно ниво са включени в предоставянето на висококачествена финансова информация за текущи и планирани дейности преди завършването на годишния бюджет. В същото време финансовите цели са внимателно свързани със специфични разходни фактори и онези мерки за подобряване на процесите, които ще помогнат за постигането на тези цели. До известна степен системата hoshin kanri осигури използването на методи за управление според принципа " отворена книга” („управление с отворени карти”) няколко десетилетия преди самият термин да се появи на Запад, за да се отнася до открито информиране на работниците на предната линия на производството за финансовите дейности на компанията. В нашата книга темата за управлението на печалбата ще бъде спомената, когато обсъждаме отчета за доходите по поток от стойност (вижте повече в Глава 2) и ние периодично ще актуализираме този отчет, когато стане достъпна информация за напредъка на двете компании, представени в нашето проучване , - Cybernautx и неговия основен доставчик Nonesuch Casting.

Печалбата всъщност е резултат от правилното управление на наличните средства. Хошин е възможно с с основателна причинанаречено "управление на парите", тъй като тази система е насочена към развиване на качествата и характеристиките, които осигуряват конкурентоспособността на компанията чрез увеличаване на печалбите. Наистина, hoshin не само ускори появата на управлението на отворени книги. Една от основните му характеристики беше присъствието балансирана системапоказатели за ефективност (балансирана карта с резултати), представени от цели за подобряване на процеса, специално проектирани да предоставят подходящи цели за разходи и печалба. Hoshin kanri може да се използва за контролиране на почти всичко, което се движи. Ето примери за задачи, които се решават с негова помощ:

Интегриране на дейности за производство на поток от стойност в рамките на едно и също предприятие, офис, медицинско заведение и др.;

Интеграция единна системапоток от стойност, включващ множество компании доставчици;

Пускане на нов продукт или услуга;

Управление на портфолио от марки или набор от свързани продукти и потоци от стойност;

Управление на програми за стратегически промени;

Управлявайте внедряването на Lean или Six Sigma;

Управление на всякакви сложен проект, включително взаимодействие на ниво различни функционални звена;

Управление на дружества, включени в портфейла на инвестиционен фонд за дялово участие, за осигуряване на системно нарастване на доходността на тези дружества.

Както можете да видите, има много предимства от използването на hoshin kanri. По-конкретно, в този урок ще разгледаме как hoshin kanri се използва за интегриране на един поток от стойности, в който hoshin kanri и lean счетоводството са един интегриран процес. Единният поток от стойност е всичко, което правите (от първоначалната идея до генериране на приходи, измисляне на нова продуктова идея, осигуряване на необходимия капитал и суровини, превръщането им в нови стоки и услуги, доставка до потребителя). (Ще разгледаме единични потоци от стойност, когато анализираме примера на Cybernautx.)

Имаме няколко добри причини да изградим нашата история около темата за единния поток от стойност. Първо, това ще улесни читателя да се запознае с hoshin kanri. Второ, единичните потоци от стойност показват как стройни компании като Toyota и компании от Six Sigma като General Electrics или Allied Signal управляват разходите и печалбите при производството на своите продукти. Трето, много читатели вече са запознати с картографирането на потока от стойности, общ метод за визуализиране на потока от материали и информация за задоволяване на нуждите на клиентите. Четвърто, интегрирането на единен поток от стойност е ново предизвикателство, пред което са изправени компаниите, внедряващи системи Lean и Six Sigma днес.

Заедно с интегрирането на Single Value Stream, тази книга ще ви научи как да внедрите hoshin kanri, така че вашата компания да може:

Постоянно повишават пазарната стойност на своите марки;

Патентирайте нови технологии и регистрирайте права върху интелектуална собственост за нови

Прилагане на щадящо производство и Six Sigma;

Интегрирайте доставчиците в една Lean Six Sigma организация.

Всичко това ще помогне за изграждането на качествата и способностите, необходими за производството на по-добри продукти и по-бързото им пускане на пазара, както и за разширяване на добре платените работни места без, както често се случва на Запад, самоубийствени търговски ограничения, които в крайна сметка ще осигурят вашата компания или способността на организацията да се конкурира успешно на световния пазар.

Hoshin kanri, PDCA и организационно обучение

Основното в организационното обучение е идентифицирането на проблемите и тяхното разрешаване*. Hoshin kanri отговаря на това определение: той управлява и подобрява всеки аспект на бизнеса чрез прилагането на цикъла на Деминг или PDCA (Планирай - Прави - Проверявай - Действай, т.е. "Планирай - Прави - Проверявай - Действай"). PDCA е съкращение от научен метод:

Планирайте (формулирайте хипотеза и създайте експериментална база).

Направете (проверете хипотезата).

Проверка (потвърдете възпроизводимостта на резултатите от вашия експеримент).

Предприемете действие (направете тествани хипотези част от новите работни стандарти).

Чрез систематичното прилагане на PDCA, hoshin kanri позволява интегрирането на функциите за планиране и изпълнение на всички нива на организацията. Вие правите това чрез внедряване на сложен процес, наречен „хванете топката“ (който ще разгледаме в Глава 5). Чрез процеса на „хващане на топката“, циклите на PDCA се „свързват“ един в друг, докато стратегическият план се „разгръща“ последователно на различни етапи от управленската йерархия.

Фигура 1 вляво показва нормален цикъл на PDCA, в който членовете на висшия мениджмънт създават и изпълняват стратегия, без да включват тези в долната част на организационната йерархия. Мениджърите от средното ниво и работниците просто ще им бъде "казано какво да правят". Последствието е лошото разбиране на стратегическите цели от хората и слабия интерес към тяхното изпълнение, което от своя страна води до лоши резултати във фазата „Прави“ на цикъла PDCA. Нещо повече, когато целите не са постигнати, висшето ръководство обикновено обвинява средните мениджъри и работниците.

Матрично решениее концепция, която обобщава операциите върху матрици. Математическата матрица е таблица с елементи. За подобна таблица с m реда и n колони се казва, че е m на n матрица.
Общ изглед на матрицата

Основните елементи на матрицата:
Главен диагонал. Състои се от елементи a 11, a 22 ..... a mn
страничен диагонал.Състои се от елементи a 1n , a 2n-1 ..... a m1 .
Преди да преминете към решаване на матрици, разгледайте основните типове матрици:
Квадрат– в която броят на редовете е равен на броя на колоните (m=n)
Нула - всички елементи на тази матрица са равни на 0.
Транспонирана матрица- матрица B, получена от оригиналната матрица A чрез замяна на редове с колони.
единичен- всички елементи на главния диагонал са 1, всички останали са 0.
обратна матрица- матрица, когато се умножи по която оригиналната матрица води до матрицата на идентичност.
Матрицата може да бъде симетрична по отношение на главния и второстепенния диагонал. Тоест, ако 12 \u003d 21, 13 \u003d 31, .... 23 \u003d 32 .... a m-1n = a mn-1. тогава матрицата е симетрична по отношение на главния диагонал. Само квадратните матрици са симетрични.
Сега нека да преминем директно към въпроса как да решаваме матрици.

Събиране на матрица.

Матриците могат да се добавят алгебрично, ако имат една и съща размерност. За да добавите матрица A към матрица B, е необходимо да добавите елемента от първия ред на първата колона на матрицата A с първия елемент от първия ред на матрицата B, елемента от втората колона на първия ред на матрицата A трябва да се добави към елемента от втората колона на първия ред на матрица B и т.н.
Добавъчни свойства
A+B=B+A
(A+B)+C=A+(B+C)

Матрично умножение.

Матриците могат да се умножават, ако са последователни. Матриците A и B се считат за последователни, ако броят на колоните на матрица A е равен на броя на редовете на матрица B.
Ако A има размери m на n, B има размери n на k, тогава матрицата C \u003d A * B ще има размери m на k и ще бъде съставена от елементи

Където C 11 е сумата от произведенията по двойки на елементите от реда на матрицата A и колоната от матрицата B, т.е. елементът е сумата от произведението на елемента от първата колона на първия ред от матрицата A с елемента от първата колона на първия ред на матрицата B, елемента от втората колона на първия ред на матрицата A с елемента от първата колона на втория ред матрици B и т.н.
При умножението е важен редът на умножение. A*B не е равно на B*A.

Намиране на детерминанта.

Всяка квадратна матрица може да генерира детерминанта или детерминанта. Записи дет. Или | матрични елементи |
За матрици 2 на 2. Определете дали има разлика между произведението на елементите на главния и елементите на второстепенния диагонал.

За матрици 3 на 3 или повече. Операцията за намиране на детерминанта е по-сложна.
Нека представим понятията:
Минорен елемент- има детерминанта на матрицата, получена от оригиналната матрица чрез изтриване на реда и колоната на оригиналната матрица, в които се намира този елемент.
Алгебрично събиранематричен елемент е произведението на второстепенната част на този елемент с -1 на степен на сумата от реда и колоната на оригиналната матрица, в която се намира този елемент.
Детерминантата на всяка квадратна матрица е равна на сумата от произведението на елементите на всеки ред на матрицата и съответните им алгебрични допълнения.

Инверсия на матрицата

Обръщането на матрицата е процесът на намиране на обратната страна на матрица, която дефинирахме в началото. Обратната матрица се обозначава, както и оригиналната, с долен индекс от степен -1.
Намерете обратната матрица по формулата.
A -1 = A * T x (1/|A|)
Където A * T е транспонираната матрица на алгебричните допълнения.

Направихме примери за решаване на матрици под формата на видео урок

:

Ако искате да знаете, не забравяйте да го проверите.

Това са основните операции за решаване на матрици. Ако се появи допълнителни въпросиОтносно, как се решават матрицине се колебайте да пишете в коментарите.

Ако все още не можете да разберете, опитайте да се свържете със специалист.