Phương pháp xác định loại trí nhớ của học sinh tiểu học. Phương pháp nghiên cứu quá trình trí nhớ ở trẻ mẫu giáo và tiểu học

Độ nghiêng

Độ nghiêng(sản xuất tinh gọn, sản xuất tinh gọn - Tiếng Anh) Độ nghiêng- “gầy, thon, không mập”; ở Nga, bản dịch “gầy” được sử dụng; cũng có các biến thể “hài hòa”, “tiết kiệm”, “tiết kiệm”, ngoài ra còn có một biến thể với phiên âm - “lin”) - một khái niệm quản lý dựa trên mong muốn ổn định loại bỏ mọi loại tổn thất. Sản xuất tinh gọn liên quan đến sự tham gia của mỗi nhân viên vào quá trình tối ưu hóa kinh doanh và tập trung tối đa vào khách hàng.

Sản xuất tinh gọn là sự giải thích các ý tưởng về Hệ thống Sản xuất Toyota của các nhà nghiên cứu Mỹ về hiện tượng Toyota.

Các khía cạnh chính của sản xuất tinh gọn

Điểm khởi đầu của sản xuất tinh gọn là giá trị khách hàng.

Giá trị là tiện ích vốn có của sản phẩm theo quan điểm của khách hàng. Giá trị được nhà sản xuất tạo ra là kết quả của một loạt các hành động tuần tự.

Trọng tâm của sản xuất tinh gọn là quá trình loại bỏ lãng phí.

Lỗ vốn là bất kỳ hoạt động nào tiêu tốn tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị cho người tiêu dùng.

Mất mát trong tiếng Nhật gọi là muda- một từ tiếng Nhật có nghĩa là lãng phí, tức là bất kỳ hoạt động nào tiêu tốn tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị. Ví dụ, người tiêu dùng không cần thành phẩm hoặc các bộ phận của nó phải có trong kho. Tuy nhiên, với hệ thống quản lý truyền thống, chi phí lưu kho cũng như tất cả các chi phí liên quan đến việc làm lại, sai sót và các chi phí gián tiếp khác đều được chuyển cho người tiêu dùng.

Theo khái niệm sản xuất tinh gọn, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp có thể được phân loại như sau: các hoạt động và quy trình làm tăng giá trị cho người tiêu dùng và các hoạt động và quy trình không tạo thêm giá trị cho người tiêu dùng. Kể từ đây, bất cứ điều gì không mang lại giá trị cho khách hàng đều được coi là lãng phí và phải được loại bỏ.

Các loại tổn thất

Taiichi Ohno (1912-1990), cha hệ thống sản xuất Công ty Toyota và sản xuất tinh gọn, vốn là một chiến binh nhiệt thành chống lại thua lỗ, đã xác định được 7 loại trong số đó:

1. tổn thất do sản xuất thừa;

2. mất thời gian do chờ đợi;

3. tổn thất do vận chuyển không cần thiết;

4. tổn thất do các bước xử lý không cần thiết;

5. Thất thoát do tồn kho quá nhiều;

6. tổn thất do di chuyển không cần thiết;

7. Tổn thất do sản phẩm bị lỗi.

Jeffrey Liker, người cùng với Jim Womack và Daniel Jones tích cực nghiên cứu kinh nghiệm sản xuất Toyota, đã xác định loại lãng phí thứ 8 trong cuốn sách “Phương thức Toyota”:

· Tiềm năng sáng tạo chưa được khai thác của nhân viên.

Người ta cũng thường phân biệt thêm 2 nguồn gây tổn thất - muri và mura, có nghĩa tương ứng là “ quá tải" Và " sự không bằng phẳng»:

Mura- hiệu suất công việc không đồng đều, chẳng hạn như lịch trình công việc biến động không phải do sự biến động về nhu cầu của người dùng cuối mà do tính chất của hệ thống sản xuất hoặc do tốc độ công việc không đồng đều để hoàn thành một hoạt động, khiến người vận hành phải gấp rút chờ đợi . Trong nhiều trường hợp, các nhà quản lý có thể loại bỏ sự không đồng đều bằng cách lập kế hoạch cân bằng và chú ý đến tốc độ làm việc.

Muri- tình trạng quá tải của thiết bị hoặc người vận hành, xảy ra khi làm việc ở tốc độ hoặc tốc độ cao hơn và với nỗ lực lớn hơn trong thời gian dài - so với tải trọng thiết kế (thiết kế, tiêu chuẩn lao động).

Triết lý tổ chức quan hệ lao động, ngày nay được gọi là Độ nghiêng, là kinh nghiệm của người dẫn đầu ngành công nghiệp ô tô toàn cầu - Toyota. Trong các xưởng sản xuất của công ty này, các nguyên tắc cơ bản của hệ thống sản xuất, hiện đang có thẩm quyền trên toàn thế giới, đã được xây dựng và thử nghiệm. Chính hệ thống sản xuất Toyota (TPS), được làm giàu bằng kinh nghiệm của nhiều công ty và liên tục được khẳng định bằng những kết quả thực tiễn phi thường, đã hình thành nên cơ sở sản xuất tinh gọn. Bài viết bàn về những nguyên tắc chung của tổ chức sản xuất tinh gọn, các khái niệm và công cụ cơ bản. Bài viết có thể được sử dụng như một lời giải thích (vì mục đích này, các tiêu đề chương lặp lại hoàn toàn các tiêu đề của trang trình bày), cũng như tài liệu độc lập.

Công thức sản xuất

Sự chuyển đổi từ sản xuất truyền thống sang sản xuất tinh gọn đánh dấu sự xem xét lại hoàn toàn nền tảng tổ chức của cả các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp cũng như các mối quan hệ với nhà cung cấp và người tiêu dùng. Không có gì bí mật đối với các nhà sản xuất (sau đây, nhà sản xuất cũng có nghĩa là nhà cung cấp dịch vụ) nhiệm vụ chính Quản lý doanh nghiệp là nhiệm vụ tối đa hóa lợi nhuận. Các điều kiện thuận lợi trong thời gian qua - nhu cầu tiêu dùng cao nhưng nguồn cung hàng hóa và dịch vụ không đủ, góp phần dẫn đến thực tế là giá hàng hóa được ấn định dựa trên chi phí sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp bằng cách cộng thêm các khoản “tăng giá” thường không chính đáng.

Tuy nhiên, theo thời gian, tình hình thị trường đã thay đổi. Thị trường hàng hóa, dịch vụ đang dần bước vào trạng thái bão hòa. Lời đề nghị từ các nhà sản xuất khác nhau kích thích sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp trong và ngoài nước. Tình trạng cung vượt quá cầu dẫn đến giá thị trường của hàng hóa và dịch vụ buộc phải giảm và do đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Cách duy nhất trong điều kiện như vậy để tránh giảm lợi nhuận là giảm chi phí sản xuất, vì giá nguyên liệu thô và tài nguyên cũng được xác định bởi tình hình thị trường.

Các khái niệm cơ bản

Cơ hội giảm chi phí sản xuất không phải lúc nào cũng rõ ràng đối với các nhà sản xuất. Doanh nghiệp đang hoạt động. Các tiêu chuẩn tiêu hao nguyên vật liệu được đáp ứng, năng suất tăng cao. Làm thế nào chúng ta có thể nói về việc giảm chi phí ở đây? Hãy để chính phủ hỗ trợ tốt hơn cho các nhà sản xuất trong nước và một lần nữa thay đổi thuế xuất nhập khẩu... Tuy nhiên, việc gây áp lực lên sự thương hại của chính phủ trong việc hội nhập vào một cộng đồng kinh tế thống nhất ngày càng khó khăn hơn. Và ở đây các đối thủ cạnh tranh trong nước của chúng tôi đang tấn công. Phải làm gì?

Chỉ còn một việc phải làm - quay lại phân tích cơ cấu chi phí sản xuất. Trước hết, cần phân loại chi phí thành những khoản thực sự cần thiết và những khoản có thể loại bỏ được. Để làm điều này, chúng ta hãy thử tưởng tượng xem người tiêu dùng trả tiền của mình để làm gì khi mua một sản phẩm được sản xuất. Trong thuật ngữ sản xuất tinh gọn, khả năng sản phẩm đáp ứng được mong đợi của người tiêu dùng được gọi là giá trị. Người tiêu dùng sẵn sàng chỉ trả tiền nếu các đặc tính của sản phẩm đáp ứng được mong đợi của họ (về chức năng, chất lượng, thời gian sản xuất, giá cả, v.v.). Nếu trong quá trình sản xuất, bất kỳ hoạt động nào được thực hiện mà người tiêu dùng không có ý định trả tiền, tức là. Các hoạt động không tạo thêm giá trị được gọi là sự mất mát. TRONG tiếng Nhật thuật ngữ này có một cái tên rất vang dội - Muda.

Tám loại mất mát

Độ nghiêng xác định tám loại tổn thất.

1. Tổn thất do sản xuất thừa (sản xuất thừa sản phẩm).

2. Tổn thất vận chuyển (vận chuyển quá nhiều nguyên liệu, sản phẩm, vật tư).

3. Thất thoát chờ đợi (không thực hiện hoạt động sản xuất nào trong giờ làm việc).

4. Tổn thất do tồn kho (nguyên liệu, vật liệu, bán thành phẩm dư thừa).

5. Tổn thất do sản xuất sản phẩm có khuyết tật (khuyết tật).

6. Lãng phí khi xử lý không cần thiết (xử lý không tăng thêm giá trị hoặc bổ sung thêm chức năng không cần thiết).

7. Thiệt hại do di chuyển không cần thiết (không liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất).

8. Mất khả năng sáng tạo ( sử dụng không đúng mức năng lực nguồn nhân lực).

Trong các chương tiếp theo, những tổn thất này sẽ được thảo luận chi tiết hơn.

Mất mát 1: Sản xuất thừa

Một trong những cách rõ ràng nhất để tăng lợi nhuận là tăng năng suất doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình theo đuổi năng suất, các nhà quản lý cấp cao thường quên rằng số lượng sản phẩm mà người tiêu dùng sẵn sàng mua được xác định bởi nhu cầu thị trường. Đột nhiên có một thời điểm mà một sản phẩm vừa thiếu hụt hôm qua lại tích lũy trong kho (vì lý do nào đó mà khoảnh khắc như vậy luôn đến một cách đột ngột, bất kể chúng ta có đang nói về Sự biến đổi theo mùa nhu cầu hoặc sự thay đổi của điều kiện thị trường :)). Người quản lý bán hàng buộc phải cúi người về phía sau để bán hàng cũ, hư hỏng. Thật là một lợi nhuận! Chi phí sẽ được bù đắp hoặc tệ hơn - để giảm thiểu tổn thất! Điều kỳ lạ nhất trong tất cả những điều này là tình trạng này được coi là bình thường - người tiêu dùng, bạn không thể đoán được anh ta! Và việc phải chịu một số tổn thất nhất định do thay đổi nhu cầu được coi là bình thường (nhưng theo làn sóng nhu cầu, họ đã kiếm được lợi nhuận lớn).

Có thể loại trừ hoàn toàn những tổn thất đó không? Có thể. Và giải pháp cho vấn đề này hoàn toàn không phải là điều không tưởng như thoạt nhìn. Bạn cần gì:

Chỉ sản xuất đúng thời gian và chỉ những gì khách hàng muốn (trên thực tế, chỉ làm việc “theo đơn đặt hàng”);

Sản xuất hàng loạt nhỏ đảm bảo bán được (nếu nhu cầu giảm thì nhanh chóng chuyển sang loại sản phẩm khác);

Để giảm tổn thất trong quá trình chuyển đổi thiết bị, hãy giảm thời gian chuyển đổi xuống mức tối thiểu, giúp việc sản xuất theo lô nhỏ có lãi.

Tất cả điều này có nghĩa là đã đến lúc phải quên đi lợi nhuận của việc sản xuất quy mô lớn. Khách hàng ngày nay có yêu cầu cao. Họ cần sự đa dạng. Cái gì, không có lãi? Có lợi nhuận khi chịu lỗ do lưu trữ tài sản kém thanh khoản, do tiêu thụ quá nhiều nguyên liệu thô hoặc do vấn đề với khách hàng?

Mất mát 2: Giao thông vận tải

Bất kỳ quá trình sản xuất phức tạp nào ít nhiều đều là một chuỗi các hoạt động nhằm biến đổi nguyên liệu thô hoặc bán thành phẩm thành sản phẩm cuối cùng. Nhưng tất cả những vật liệu này cần phải được di chuyển giữa các hoạt động. Thủ tục di chuyển các vật có giá trị có mặt ngay cả trong sản xuất băng tải. Sau cùng, bạn cần đưa nguyên liệu thô lên băng tải hoặc đưa thành phẩm về kho. Tất nhiên, vận tải là một phần không thể thiếu của quá trình sản xuất, nhưng tiếc là nó không tạo ra giá trị gì cả, mặc dù nó đòi hỏi chi phí về nhiên liệu hoặc điện, để duy trì đội vận tải, để tổ chức. cơ sở hạ tầng giao thông vận tải(đường, gara, cầu vượt, v.v.). Ngoài ra, việc vận chuyển tốn nhiều thời gian và có nguy cơ làm hỏng sản phẩm.

Để giảm tổn thất vận chuyển, bạn nên lập bản đồ các tuyến đường của phương tiện và tiến hành phân tích kỹ lưỡng về tính khả thi của một chuyển động cụ thể. Sau này, bạn nên cố gắng loại bỏ việc vận chuyển không cần thiết thông qua việc tái phát triển, phân bổ lại trách nhiệm (để bạn không phải đi qua hai xưởng để xin chữ ký của người kiểm soát), loại bỏ hàng tồn kho từ xa (nên loại bỏ hoàn toàn hàng tồn kho, nhưng nếu chúng là, hãy để chúng trong tầm tay), v.v. P. Ngoài ra, hệ thống sẽ không can thiệp vào vấn đề vận chuyển: mỗi lần di chuyển đồ có giá trị phải được chứng minh bằng văn bản quy định phù hợp và không có hoạt động nghiệp dư.

Thất bại 3: Chờ đợi

Tổn thất liên quan đến việc chờ bắt đầu xử lý nguyên liệu (bộ phận, bán thành phẩm) cho thấy quá trình lập kế hoạch và quá trình sản xuất chưa được phối hợp với nhau. Tình trạng này không phải là hiếm đối với các doanh nghiệp trong nước. Bản thân quá trình lập kế hoạch khá phức tạp vì nó đòi hỏi phải phân tích số lượng lớn các nhân tố. Các yếu tố này bao gồm: cơ cấu đơn đặt hàng của người tiêu dùng, tình trạng thị trường nguyên liệu thô, hiệu suất thiết bị, lịch ca, v.v. Việc lập kế hoạch thực sự tối ưu đòi hỏi phải đào tạo toán học nghiêm túc và tương tác tinh tế giữa các dịch vụ bán hàng, mua hàng và sản xuất. Có lẽ hiếm có doanh nghiệp nào tham gia lập kế hoạch bởi một nhà khoa học có khả năng hệ thống hóa tất cả các yếu tố và tìm ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Theo quy định, quy trình lập kế hoạch có bản chất là giả tối ưu và dựa trên cách tiếp cận chủ quan của những người có một số kinh nghiệm trong sản xuất. Một cách tiên nghiệm, chúng ta có thể cho rằng luôn có cơ hội để cải thiện quá trình lập kế hoạch.

Ngoài việc lập kế hoạch dưới mức tối ưu, tổn thất liên quan đến việc chờ đợi còn bị ảnh hưởng đáng kể do thông lượng thiết bị không đồng đều. Trong trường hợp này, tình trạng tồn đọng sản phẩm đang chờ xử lý có thể xảy ra trước hoạt động có thông lượng thấp nhất. Năng suất của các hoạt động như vậy cần được cải thiện. Nếu điều này không thể thực hiện được thì nên cân nhắc việc lập kế hoạch linh hoạt cho thiết bị hoặc phân bổ lại nhân sự giữa các hoạt động.

Mất 4: Hàng tồn kho

Có lẽ ít người không trả lời được câu hỏi - tại sao cổ phiếu lại tệ? Hàng tồn kho là tiền đông lạnh, tức là tiền bị rút ra khỏi lưu thông và mất giá trị. Nhưng không hiểu vì lý do gì mà việc tồn kho trong sản xuất được coi là khá phổ biến và quan trọng nhất là có thể chấp nhận được! Rốt cuộc, nhờ có dự trữ, có thể bù đắp cho nhu cầu tiêu dùng tăng vọt. Hàng tồn kho cho phép công ty sản xuất sản phẩm trong thời gian nguồn cung cấp nguyên liệu thô bị gián đoạn. Cuối cùng, hàng tồn kho giúp làm trơn tru quá trình sản xuất. Vì vậy, có thể làm mà không cần nguồn cung cấp nếu chúng rất hữu ích? Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần nhìn vấn đề tồn kho từ một góc nhìn khác. Nguồn cung cấp dường như là cần thiết, nhưng:

Như đã đề cập, hàng tồn kho là vốn lưu động bị đóng băng;

Hàng tồn kho cần được bảo trì (không gian kho, nhân sự, hậu cần, v.v.);

Và quan trọng nhất, hàng tồn kho che giấu vấn đề sản xuất: quy hoạch kém, mối quan hệ căng thẳng với các nhà cung cấp, quy trình sản xuất không đồng đều, v.v.

Trên thực tế, hàng tồn kho che giấu các khoản lỗ khác, tạo ấn tượng về một môi trường sản xuất thịnh vượng.

Mất mát 5: Khiếm khuyết

Việc đưa ra các sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng kéo theo chi phí nguyên liệu thô, thời gian làm việc, nhân công, chi phí xử lý và xử lý các khuyết tật rõ ràng. Một biện pháp truyền thống để giảm tổn thất liên quan đến việc đưa ra các sản phẩm bị lỗi là tổ chức các bộ phận và dịch vụ kiểm soát khác nhau. Người ta tin rằng các đơn vị như vậy phải có biện pháp kịp thời để ngăn chặn việc phát sinh các khuyết tật. Hơn nữa, đôi khi mọi trách nhiệm về hôn nhân đều đổ lên đầu các dịch vụ liên quan! Nhưng thực tế là các dịch vụ kiểm soát chất lượng không có đòn bẩy cần thiết đối với các đơn vị sản xuất thường không được tính đến. Hóa ra việc hỏi các cơ quan quản lý cũng giống như việc điều trị các triệu chứng của một căn bệnh chứ không phải nguyên nhân của nó.

Nên bắt đầu loại bỏ tổn thất do sản xuất bị lỗi bằng cách phân tích hiệu quả hoạt động của các bộ phận điều khiển. Đây không phải là việc tìm hiểu xem người kiểm tra có bỏ sót khuyết điểm hay không (tất nhiên điều này cũng quan trọng). Điều quan trọng là phải hiểu dịch vụ kiểm soát góp phần loại bỏ nguyên nhân gây ra sản phẩm bị lỗi như thế nào. Trong mọi trường hợp, việc kiểm soát thường chỉ được thực hiện sau khi sản phẩm đã được sản xuất. Do đó, thanh tra viên không có cơ hội để nhanh chóng tác động đến chất lượng. Lối thoát duy nhất từ tình huống này - để tích hợp các quy trình quản lý chất lượng vào quy trình sản xuất.

Mất mát 6: Xử lý quá mức

Như đã đề cập, người tiêu dùng sẵn sàng chỉ trả tiền cho những đặc tính có giá trị của sản phẩm đối với mình. Ví dụ, nếu người tiêu dùng cần một chiếc TV, thì anh ta mong đợi nhận được một sản phẩm có chất lượng phù hợp, có những đặc tính tiêu dùng phù hợp với một mức giá nhất định. Do đó, nếu bạn chế tạo một giá đỡ cột trượt tuyết thành một chiếc TV, đồng thời tăng giá gấp đôi, thì thực tế là TV sẽ không tìm được người tiêu dùng. Đó là vì chức năng bổ sung không làm tăng thêm giá trị cho TV. Một vi dụ khac. Nếu người tiêu dùng mong đợi vỏ TV phải có màu đen (trắng, bạc, v.v.), nhưng bạn chỉ có nhựa màu xanh lá cây và sau khi làm vỏ, bạn sơn lại theo màu mong muốn - đây cũng là sự lãng phí khi xử lý không cần thiết. Suy cho cùng, điều này đòi hỏi thời gian, con người, thiết bị, sơn, nhưng thân xe, thứ thực sự có giá trị đối với người tiêu dùng, đã được sản xuất. Tổn thất do xử lý không cần thiết cũng bao gồm cả chi phí bảo trì thiết bị tự động. Ví dụ, các bộ phận di chuyển dọc theo băng tải thường xuyên dừng lại do lệch trục. Một công nhân đặc biệt giám sát băng tải và sửa chữa các bộ phận bị lệch. Lao động của một công nhân như vậy cũng là quá trình xử lý không cần thiết.

Mất mát 7: Chuyển động

Những chuyển động không cần thiết dẫn đến thua lỗ có thể gọi đơn giản hơn là sự phù phiếm, qua đó nhấn mạnh sự vô lý và hỗn loạn của chúng. Nhìn từ bên ngoài, những chuyển động như vậy có vẻ giống như nhiều hoạt động, nhưng khi xem xét kỹ hơn, bạn sẽ nhận thấy rằng, giống như những tổn thất đã thảo luận trước đó, chúng không góp phần tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Thường chỉ có một nguyên nhân duy nhất của loại tổn thất này - tổ chức công việc kém. Điều này có thể bao gồm việc thiếu các hướng dẫn cần thiết, nhân sự được đào tạo kém hoặc kỷ luật lao động thấp. Loại tổn thất này được phân biệt ở chỗ chúng có thể được phát hiện khá dễ dàng và khi đã tìm thấy nó, có thể thực hiện các biện pháp khá rõ ràng để loại bỏ chúng. Độ nghiêng cung cấp một số công cụ cho các mục đích này: quy trình vận hành tiêu chuẩn, hệ thống tổ chức nơi làm việc (5S).

Mất mát 8: Mất khả năng sáng tạo

Bạn có biết trạng thái khi bạn cảm thấy có sức mạnh để làm nhiều hơn, khi bạn có ý chí, kiến thức, sự thôi thúc sáng tạo nhưng hoàn cảnh không cho phép bạn thể hiện bản thân một cách đúng mực? TRONG trong trường hợp này Trong những trường hợp ngăn cản nhân viên thể hiện bản thân một cách trọn vẹn, chúng tôi muốn nói đến: ý chí vô lý của cấp trên, thiếu thời gian và kinh phí để thực hiện ý tưởng, tình hình căng thẳng trong nhóm làm việc. Tất cả điều này dẫn đến thực tế là một người cảm thấy mình chỉ là một phần phụ của hệ thống sản xuất, một bộ phận có thể dễ dàng được thay thế bằng bộ phận khác. Trong tình huống như vậy, nhân viên chính thức thực hiện nhiệm vụ của mình ở mức tối thiểu cần thiết và nhanh chóng rời khỏi doanh nghiệp xa lạ với mình. Trong khi đó, tất cả mọi người đều có xu hướng sáng tạo ở mức độ này hay mức độ khác, ngay cả khi nhu cầu sáng tạo được phát sinh bởi mong muốn tránh những công việc không cần thiết hoặc giảm bớt gánh nặng của các hoạt động thường ngày. Ngoài ra, ai khác ngoài nhân viên, tức là người có liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị, có thể, bằng cách quan sát cùng một hoạt động hàng ngày, nhận thấy những thiếu sót và cách cải thiện. Đó là lý do tại sao một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất những vấn đề cần giải quyết trong quá trình thực hiện sản xuất tinh gọn bao gồm sự tham gia chung của nhân viên vào các hoạt động cải tiến liên tục - Kaizen (Kaizen) với mục tiêu cao nhất sử dụng đầy đủ tiềm năng của mỗi nhân viên.

Phương pháp loại bỏ tổn thất

Vì vậy, các loại tổn thất chính đã được xác định. Làm thế nào để xác định sự hiện diện của chúng trong sản xuất và tiến gần đến việc loại bỏ chúng? Cách tiếp cận được đề xuất trong khái niệm sản xuất tinh gọn, dựa trên sự hiểu biết bắt buộc, toàn diện và chi tiết về cơ chế tạo ra giá trị tiêu dùng của các sản phẩm được sản xuất. Để đạt được mục đích này, bước đầu tiên phải là lập miêu tả cụ thể toàn bộ quá trình sản xuất. Nếu quá trình sản xuất phức tạp thì toàn bộ quy trình có thể được chia thành các quy trình con, được mô tả và phân tích riêng biệt. Để mô tả các quy trình sản xuất, một biểu diễn sơ đồ trực quan được gọi là bản đồ dòng giá trị được sử dụng. Chuỗi hành động đầy đủ để loại bỏ tổn thất bao gồm các bước sau.

1. Phát triển bản đồ tạo dòng giá trị quy trình.

2. Xây dựng danh sách kiểm tra để giúp xác định nguyên nhân tổn thất ở từng giai đoạn của quy trình.

3. Thu thập thông tin thống kê về thời điểm tạo ra giá trị và thời điểm xảy ra tổn thất cũng như bất kỳ thông tin nào khác cho thấy sự hiện diện của tổn thất bằng cách sử dụng danh sách kiểm tra đã được xây dựng.

4. Xây dựng bản đồ dòng giá trị tương lai (không bị lỗ).

5. Phân tích nguyên nhân thua lỗ và loại bỏ các thủ tục không tạo ra giá trị.

6. Tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc và sử dụng trong các quy trình khác.

Quá trình sau đó có thể được lặp lại. Ngoài ra, có thể thực hiện các nỗ lực có mục tiêu để loại bỏ một số loại lãng phí nhất định bằng cách sử dụng các công cụ sản xuất tinh gọn thích hợp (sẽ nói thêm về điều này sau).

Bản đồ dòng giá trị

Bản đồ dòng giá trị là bản mô tả chi tiết về quy trình của hoạt động sản xuất. Khi vẽ bản đồ, bạn không nên bỏ sót những chi tiết nhỏ, tưởng chừng như không đáng kể. Nếu chuyển động của tài sản vật chất được kiểm soát bởi hệ thống luồng tài liệu thì loại và quỹ đạo của tài liệu được thực thi sẽ được hiển thị trên bản đồ. Thông thường, sự bất hợp lý của luồng tài liệu gây mất thời gian hoặc tích tụ hàng tồn kho. Để rõ ràng, các địa điểm phải được đánh dấu trên bản đồ theo cách đặc biệt giáo dục có thể bất kỳ tổn thất nào được liệt kê ở trên (kho hàng, vận chuyển, xếp hàng, v.v.). Bạn có thể tìm thêm thông tin chi tiết về quá trình phát triển bản đồ dòng giá trị trong các tài liệu sẵn có, chẳng hạn như trong cuốn sách của Mike Rother và John Shook.

Danh sách kiểm tra

Bảng kiểm soát đóng vai trò là bằng chứng tài liệu chính phản ánh kết quả giám sát hiệu quả hoạt động sản xuất cụ thể. Việc điền vào danh sách kiểm tra nên được giao cho những người quan sát độc lập để loại bỏ thành phần chủ quan của việc quan sát. Hơn nữa, trong hầu hết điểm quan trọng Việc quan sát phải được giao cho một số người giám sát độc lập. Điều này sẽ cho phép bạn trở nên giàu có mẫu thống kê kết quả quan sát. Trong quá trình quan sát, người kiểm soát phải ghi chú mô tả các đặc điểm của một hoạt động cụ thể, cũng như các ghi chú chỉ ra khả năng xuất hiện của một trong các loại tổn thất. Dựa trên việc phân tích danh sách kiểm tra, quyết định được đưa ra về việc có hay không có tổn thất trong hoạt động và lập bản đồ dòng giá trị, có tính đến trạng thái dòng mong muốn. Sau đó, một quá trình phức tạp và kéo dài để loại bỏ các tổn thất được phát hiện sẽ bắt đầu với sự trợ giúp của một số công cụ nhất định sản xuất tinh gọn.

Công cụ sản xuất tinh gọn

Vì vậy, dòng giá trị được mô tả, tổn thất được xác định và trạng thái mong muốn được mô tả. Cái gì tiếp theo? Tiếp theo là phần khó khăn. Nếu cho đến thời điểm này, bạn có thể giải quyết vấn đề chỉ dựa vào một nhóm hẹp gồm những người khá có ý thức xung quanh mình, thì để bắt đầu cuộc chiến trực tiếp chống lại thua lỗ, bạn sẽ cần sử dụng nguồn lực của toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp. Ở đây tôi muốn nhấn mạnh rằng Độ nghiêng Bạn không thể chỉ lấy nó và sử dụng nó như một thiết bị mới. Trước hết, cần dạy mọi người suy nghĩ theo những cách mới. Cần phải truyền đạt đến ý thức của tất cả nhân viên tầm quan trọng của việc phân tích môi trường và hoạt động của chính họ từ vị trí tìm kiếm những khởi đầu và mất mát hợp lý. Đây là một hoạt động riêng biệt và rất nhiệm vụ khó khăn, giải pháp phần lớn phụ thuộc vào mức độ sẵn sàng của ban quản lý doanh nghiệp cho việc này.

Để loại bỏ tổn thất cũng như ngăn chặn sự xuất hiện của chúng trong vòng sản xuất tinh gọn Nhiều phương pháp tổ chức hoạt động sản xuất hợp lý đã được phát triển. Không thể thảo luận về tất cả các phương pháp trong khuôn khổ bài viết này. Chúng ta hãy chỉ tập trung vào những điều quan trọng nhất, việc sử dụng chúng là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công chương trình thực hiện sản xuất tinh gọn.

Cải tiến liên tục - Kaizen

Khái niệm Kaizen xuất phát từ Nhật Bản. Nó được hình thành bởi hai từ: Kai (thay đổi) và Zen (để tốt hơn). Thay đổi liên tục trong từng bước nhỏ không cần đầu tư đáng kể - đây chính là ý nghĩa mà khái niệm Kaizen gói gọn. Để thể hiện các đặc điểm của con đường Kaizen, nó thường tương phản với sự phát triển đổi mới.

Sự đổi mới
Sự thay đổi chính.	Những thay đổi nhỏ.
Cứ 5...10 năm một lần.	Hằng ngày.
Được thực hiện bởi các nhà quản lý.	Do công nhân làm ra.
Đòi hỏi chi phí cao.	Có chi phí tối thiểu hoặc không cần thiết.
Hiệu quả đạt được trong tương lai.	Những cải tiến có thể nhận thấy ngay lập tức.
Trọng tâm chính là phương tiện sản xuất (thiết bị).	Trọng tâm là quan hệ lao động (quy trình).

Tổ chức nơi làm việc - 5S

Phương pháp tổ chức nơi làm việc 5S là một công cụ rất dễ hiểu nhưng rất hiệu quả để cải thiện môi trường làm việc. Trong lịch trình sản xuất bận rộn, công nhân không còn chú ý đến những “chuyện nhỏ” như bừa bộn, bụi bẩn, những thứ không cần thiết, v.v. Trong khi đó, điều này không mang lại bất kỳ hiệu quả nào cho hoạt động của nhân sự hoặc sự an toàn cho chính quá trình sản xuất. Hệ thống 5S xác định năm quy tắc rõ ràng để đảm bảo trật tự tại nơi làm việc: sắp xếp, giữ trật tự, giữ sạch sẽ, tiêu chuẩn hóa, cải tiến. Việc tuân thủ các quy tắc này giúp cải thiện đáng kể chất lượng công việc, trình độ văn hóa sản xuất và dẫn đến giảm tổn thất do di chuyển mất trật tự.

Quy trình vận hành tiêu chuẩn

Ở cấp độ hàng ngày, trong vòng kết nối xã hội của chúng ta, chúng ta thường đạt đến mức độ hiểu biết lẫn nhau đến mức với sự trợ giúp của một số câu xen kẽ, chúng ta có thể truyền đạt ý nghĩa cho người đối thoại. Một người ngoài cuộc thấy mình trong một vòng tròn xã hội như vậy sẽ hoàn toàn không hiểu gì cả. Điều đó cũng xảy ra khi chính những người đối thoại, vướng vào sự phức tạp của phương ngữ giao tiếp của họ, không còn hiểu nhau nữa. Sự giống nhau về lợi ích của tập thể lao động cũng dẫn đến sự xuất hiện của một loại ngôn ngữ giao tiếp cụ thể. Tuy nhiên, nếu những sai sót ở cấp độ hàng ngày khó có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng, thì trong quá trình sản xuất, những hiểu lầm sẽ dẫn đến nhiều loại tổn thất đáng kể.

Để có kết quả ổn định, mọi hoạt động sản xuất đều phải được thực hiện nghiêm ngặt theo đúng quy định. Quy trình này phải được quy định ở dạng có thể loại bỏ sai sót khi thực hiện bất kỳ quy trình làm việc nào và dễ hiểu đối với người mới bắt đầu. Tài liệu mô tả cách thực hiện một thao tác cụ thể ở dạng rõ ràng và dễ tiếp cận được gọi là quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP). Tốt nhất, nhân viên nên tạo SOP của riêng mình. Nếu điều này là không thể thì ít nhất họ nên tham gia vào quá trình phát triển, ít nhất là ở giai đoạn thử nghiệm. Bằng cách này, tính nhất quán đầy đủ của tài liệu sẽ được đảm bảo.

Tổng số bảo trì thiết bị sản xuất

Tình trạng của thiết bị sản xuất là một trong những yếu tố chính để đạt được các chỉ tiêu sản xuất theo kế hoạch: chất lượng, năng suất, an toàn. TRONG kịch bản hay nhất thiết bị phải hoạt động ổn định, không hỏng hóc, tai nạn. Điều này có thể thực hiện được không? Hoàn toàn có thể nếu bạn tiếp cận vấn đề bảo trì nó một cách thành thạo.

Trong điều kiện bình thường, việc vận hành thiết bị được thực hiện bởi nhân viên công nghệ (vận hành) và việc bảo trì, sửa chữa phòng ngừa được thực hiện bởi các dịch vụ sửa chữa. Các nhiệm vụ phải đối mặt với các dịch vụ này là khác nhau. Đối với cái trước, điều này có nghĩa là đáp ứng các mục tiêu sản xuất; đối với cái sau, nó có nghĩa là bảo trì thiết bị ở tình trạng tốt và sửa chữa kịp thời. Sự khác biệt về mục tiêu của dịch vụ này dẫn đến việc người vận hành không quan tâm đến vấn đề của dịch vụ sửa chữa, còn thợ sửa chữa cũng không quan tâm đến vấn đề của bộ phận sản xuất. Đương nhiên, hiệu suất của thiết bị bị ảnh hưởng.

Để gắn bó chặt chẽ giữa việc chăm sóc thiết bị và quy trình sản xuất, phương pháp bảo trì thiết bị phải được xem xét lại hoàn toàn. Một trong những công cụ cho phép bạn làm điều này sản xuất tinh gọn, được gọi là Bảo trì năng suất tổng thể (TPM). Phương pháp TPM dựa trên định đề rằng công việc và bảo trì là không thể tách rời. Điều này có nghĩa là tất cả công việc bảo trì không yêu cầu kỹ năng đặc biệt phải được thực hiện trực tiếp bởi người vận hành thiết bị sản xuất. Tất cả các quy trình bảo trì phải được chuẩn hóa. Trong quá trình sửa chữa, thiết bị phải được khôi phục hoàn toàn và hiện đại hóa để ngăn ngừa tai nạn tái diễn. Các vấn đề phải được ghi lại và phân tích để lập kế hoạch hoạt động bảo trì.

TPM được thảo luận chi tiết hơn trong bài viết "Bảo trì năng suất tổng thể - TPM" và trong.

Đúng lúc

Một trong những tổn thất được xem xét trước đây được gọi là chờ đợi. Lãng phí chờ đợi xảy ra khi các bộ phận được đưa ra khỏi hoạt động trước nhưng không thể được xử lý ở hoạt động tiếp theo. Nếu hoạt động trước đó tiếp tục sản xuất các bộ phận thì một khoản lỗ khác sẽ hình thành - tồn kho. Nếu hàng tồn kho tăng quá nhanh thì cần phải vận chuyển về kho (lãng phí khác). Như bạn có thể thấy, điều rất quan trọng là chỉ gửi các bộ phận cho hoạt động tiếp theo khi có nhu cầu. Phương pháp làm việc này được gọi là đúng lúc (JIT). Thực chất, JIT là công việc đặt hàng cho hoạt động tiếp theo. Giống như bất kỳ công việc “theo đơn đặt hàng” nào, JIT yêu cầu lập kế hoạch rõ ràng để đạt được tải thiết bị linh hoạt. Yếu tố chính để lập kế hoạch thành công là giảm khối lượng lô được xử lý và chuyển sang hoạt động tiếp theo cũng như việc sử dụng các phương pháp kiểm soát luồng sản xuất. Một trong những công cụ để giám sát thông lượng của hoạt động sản xuất là thẻ Kanban.

Kanban

Kanban là thẻ hoặc nhãn truyền đạt các đặc tính hoặc tình trạng của các đơn vị sản phẩm đang được xử lý. Kanban có thể được sử dụng để xác định số lượng mặt hàng trong một lô, để xác định nhu cầu lấy một lô để xử lý, để xác định thứ tự các lô được xử lý, v.v. Thông thường, thẻ Kanban có thiết kế sáng sủa, thu hút sự chú ý. Ví dụ, những lô phải xử lý trước sẽ được cấp thẻ đỏ. Những lô hàng ít khẩn cấp hơn có màu xanh. Việc sử dụng thẻ giúp loại bỏ tổn thất do di chuyển không cần thiết, làm việc đúng giờ và tăng Văn hoá chung sản xuất.

Chuyển đổi nhanh

Theo truyền thống, người ta tin rằng sản xuất hàng loạt chỉ mang lại lợi nhuận cho số lượng lớn các lô được xử lý. Tuy nhiên, quy mô lô lớn dẫn đến tổn thất chờ đợi, tăng lượng tồn kho và di chuyển sản phẩm không cần thiết. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường đã dẫn đến việc các doanh nghiệp không phải tập trung vào số lượng sản phẩm sản xuất mà vào chủng loại sản phẩm của mình. Chỉ có thể đa dạng hóa chủng loại sản phẩm nếu hàng hóa được sản xuất theo lô nhỏ với việc thay đổi thiết bị thường xuyên cho các loại sản phẩm khác nhau.

Thay đổi là một sự lãng phí thời gian. Vì vậy, điều rất quan trọng là giảm thời gian của một lần chuyển đổi xuống giá trị tối thiểu có thể. Để làm được điều này, bạn nên sử dụng một kỹ thuật để giảm thời gian chuyển đổi. Trong phương pháp này, tất cả các hoạt động chuyển đổi đều được phân loại, sau đó thời gian hoạt động được giảm xuống mức tối thiểu có thể. Điều này đạt được bằng cách tiêu chuẩn hóa quy trình chuyển đổi, cải tiến thiết bị và thực hiện một phần quy trình chuyển đổi trước khi dừng hoặc sau khi bắt đầu quá trình (ví dụ: dụng cụ có thể được vận chuyển trong quá trình vận hành mà không gây bất kỳ tổn hại nào đến chất lượng và năng suất).

Chất lượng tích hợp

Để đạt được chất lượng sản phẩm ở mức độ cao, đại đa số các doanh nghiệp trong cơ cấu tổ chức của mình đều có các bộ phận chịu trách nhiệm kiểm soát chất lượng sản phẩm sản xuất ra (ở đây là các phòng kiểm soát kỹ thuật nổi tiếng từ thời Xô Viết - Cục Kiểm soát chất lượng và các phòng quản lý chất lượng hiện đại - OUK và đơn vị tổ chức tương tự). Các sản phẩm chưa vượt qua sự kiểm tra của các bộ phận đó sẽ bị từ chối, thải bỏ, làm lại, giảm cấp, giảm giá, v.v. Do các quy trình được liệt kê, có thể xảy ra tổn thất khi làm lại (xử lý bổ sung, xử lý và lưu trữ các khuyết tật) hoặc giá trị tiêu dùng của sản phẩm giảm. Điều này xảy ra vì các sản phẩm đã được phát hành đều phải chịu sự kiểm soát.

Để giảm thiểu những tổn thất này, nên chuyển việc kiểm soát chất lượng sang nhiều hoạt động hơn. giai đoạn đầu. Giải pháp tốt nhất là thực hiện kiểm soát chất lượng trực tiếp trong quá trình hoạt động sản xuất. Kỹ thuật kết hợp hoạt động sản xuất và hoạt động kiểm soát chất lượng được gọi là chất lượng tích hợp. Phương pháp này dựa trên các quy trình tiêu chuẩn cho phép kiểm tra sự phù hợp về chất lượng của sản phẩm được sản xuất và quy định quy trình hành động trong trường hợp phát hiện sự không tuân thủ. Không nên tiến hành hôn nhân - đây là một loại luật mà mọi người lao động đều phải học. Nếu điều này đòi hỏi phải dừng băng tải thì phải thực hiện việc này. Việc khởi động lại chỉ có thể được thực hiện sau khi các nguyên nhân gây ra sự không nhất quán đã được loại bỏ. Một hướng khác để giảm khả năng xảy ra lỗi là hiện đại hóa thiết bị sản xuất, hay đúng hơn là tích hợp vào đó các cơ chế để phát hiện kịp thời các sản phẩm không phù hợp.

Những gì cần thiết để thành công

Độ nghiêng nó không chỉ là một tập hợp các khái niệm, công cụ và quy tắc. Trước hết, đây là một triết lý làm thay đổi các quan điểm đã được thiết lập về tổ chức quan hệ lao động, một triết lý ảnh hưởng đến tất cả các tầng trong cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, một triết lý đòi hỏi sự hiện diện của những người tiên phong và những người đi theo nó trong doanh nghiệp. Khái niệm cơ bản sản xuất tinh gọn rất đơn giản và việc thực hiện chúng không đòi hỏi phải đầu tư tài chính nghiêm túc, tuy nhiên, sự dễ dàng mà một người có thể đi theo con đường của triết lý này liền kề với khó khăn to lớn khi đi theo con đường này.

Hai thành phần chính quyết định hầu hết thành công trong việc thực hiện triết lý sản xuất tinh gọn. Trước hết, doanh nghiệp cần những người lãnh đạo có khả năng “kích thích” cấp dưới của mình bằng những ý tưởng mới, truyền cho họ niềm tin về sự cần thiết phải thay đổi và cùng họ từng bước vượt qua mọi khó khăn liên quan đến việc giải quyết các vấn đề lâu dài. vấn đề đứng. Và thứ hai, một hệ thống động lực và sự tham gia của nhân viên doanh nghiệp vào mục tiêu chung là thực hiện các phương pháp tiếp cận mới mà mọi người đều dễ hiểu. Nói ngôn ngữ toán học, hai thành phần này là cần thiếtđiều kiện để thực hiện thành công sản xuất tinh gọn. Mọi thứ khác (công cụ, kỹ thuật) đều là khía cạnh kỹ thuật của vấn đề, bổ sung cho Điều kiện cần thiết cho đến khi đủ.

Văn học

1. Rother Mike, Shook John Học cách xem các quy trình kinh doanh. Thực tiễn xây dựng bản đồ dòng giá trị / Transl. từ tiếng Anh, tái bản lần thứ 2 - M.: Sách kinh doanh Alpina: CBSD, Trung tâm phát triển kỹ năng kinh doanh, 2006. - 144 tr.

Sản xuất tinh gọn là về việc loại bỏ chất thải. Từ “mất mát” có nghĩa là gì? Bài viết sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về các loại tổn thất, đưa ra các ví dụ trong cuộc sống xung quanh, và cũng sẽ dạy bạn cách đếm số tiền mà công ty bị thiệt hại vì chúng. Nó được cung cấp để giúp bạn ( cần thiết để tải xuống).

Hầu hết các tài liệu về chủ đề này được trình bày trong sách đều mô tả chi tiết những tổn thất trong quá trình sản xuất. Vì vậy, chúng tôi muốn nói đến những tổn thất, trước hết là trong quy trình văn phòng, trong quy trình cung cấp dịch vụ - nơi chúng tôi gặp phải hàng ngày.

Đầu tiên, hãy xác định từ ngữ.– đây là bất kỳ hành động nào được thực hiện trong quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, tiêu tốn tài nguyên nhưng không tạo ra giá trị cho khách hàng. Những thứ kia. những hành động mà bạn có thể làm mà không cần.

Hiện nay, Lean Manufacturing được chia thành: tám loại tổn thất.

KỲ VỌNG

Loại tổn thất thường gặp nhất trong hoạt động văn phòng làkỳ vọng . Tất cả chúng ta đều biết rằng nếu cần thống nhất một thỏa thuận ở một số bộ phận thì sẽ phải chờ rất lâu. Nhân viên thường dành thời gian của họ. Mỗi bộ phận, sau khi nhận được tài liệu, hãy bắt đầu với... sẽ chỉ đơn giản là đặt nó sang một bên... xét cho cùng, không ai sẽ từ bỏ công việc đang trong quá trình hoàn thành của mình và ngay lập tức bắt đầu xem xét một tài liệu mới. Vì vậy, hợp đồng trước tiên sẽ nằm trong một hoặc hai ngày, sau đó sẽ được xem xét. Ngay khi vụ việc được chuyển sang bộ phận tiếp theo, mọi chuyện lại lặp lại...

Hơn nữa, mỗi nhân viên của bộ phận đều chân thành tin tưởng rằng mình đang làm việc hiệu quả nhất có thể. Và thực sự mọi người đều liên tục bận rộn phân tích một số tài liệu. Nhưng không ai chú ý đến thực tế là trong quá trình phê duyệt của chúng tôi, hợp đồng nằm đó trong vài ngày, chờ đợi và không có gì xảy ra với nó... Bạn có thể tưởng tượng, nếu chúng ta loại bỏ mọi kỳ vọng thì chúng ta có thể nhận được nhanh đến mức nào. tài liệu cần thiết, dịch vụ... Bạn có thể đi được bao xa vượt qua đối thủ cạnh tranh của bạn!

Ghé thăm bất kỳ cơ quan chính phủ cũng không thể làm gì nếu không có loại mất mát này. Và dù chúng ta có xếp hàng có dấu thời gian hay không thì chúng ta vẫn phải chờ đợi. Đầu tiên chúng tôi xếp hàng ở quầy lễ tân để nhận thẻ và phiếu giảm giá, sau đó đến trước văn phòng bác sĩ. Tôi nhắc lại, rất có thể lúc này tất cả nhân viên đều đang làm việc và rất bận rộn, nhưng chúng tôi, với tư cách là khách hàng, buộc phải chờ đợi và lãng phí thời gian. Và tất nhiên, chúng tôi chưa sẵn sàng trả tiền cho sự chờ đợi này.

Từ thực tế: trong các quy trình văn phòng, tổn thất do chờ đợi lên tới 60-80% thời gian của toàn bộ quy trình. Nghĩa là, nếu chúng ta ký kết một thỏa thuận trong 10 ngày, thì trong 6 ngày, thỏa thuận sẽ nằm trên bàn. Bạn có nghĩ rằng khách hàng sẵn sàng trả tiền cho việc này?

Và trong của chúng tôi Cuộc sống hàng ngày, bất kỳ hàng đợi nào, dù là ở quầy thanh toán ở cửa hàng, ở trạm xăng hay máy tính bị treo đều đều lãng phí thời gian của chúng ta.

Phép tính: Hãy lấy mức lương trung bình của một nhân viên là 24 nghìn rúp, với số giờ làm việc trung bình mỗi tháng là 160, chúng ta tính được chi phí cho 1 giờ công của nhân viên là 150 rúp.

Nhân viên nhận được lời mời họp. , I E. Xin lỗi - nó bị trì hoãn 🙂, nửa giờ. Mọi người đều đang chờ đợi sự xuất hiện của anh.

Tổn thất trực tiếp từ sự mong đợi:

Đây là cái giá phải trả cho việc chờ đợi ở cửa chỉ trong một cuộc họp. Có bao nhiêu cuộc họp như vậy mỗi tháng, một năm? và có thể một số các giám đốc coi việc đến đúng giờ là hành vi xấu...

Sự hiện diện của tổn thất trong quá trình này không chỉ dẫn đến tổn thất về tiền tệ (cái gọi làtổn thất trực tiếp), mà còn để tổn thất gián tiếp- không thể đánh giá bằng rúp, nhưng ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty, lòng trung thành của khách hàng, lợi thế cạnh tranh:

Trình tự	Thời điểm hợp đồng nằm và chờ xử lý	Thời gian xử lý
Khách hàng nộp hợp đồng lên bộ phận phê duyệt		1 phút
Hợp đồng nằm trên bàn chờ sếp rảnh	3 giờ
Thủ trưởng đơn vị xác định người thực hiện		1 phút
Hợp đồng nằm trên bàn chờ nhà thầu hoàn thành công việc đã bắt đầu trước đó	3 giờ
Nhà thầu chuẩn bị kết luận và trình quyết định trình sếp phê duyệt		2 giờ
Hợp đồng nằm trên bàn chờ đến khi người quản lý rảnh rỗi	3 giờ
Người quản lý xác nhận kết luận và thông báo cho khách hàng		5 phút
Tổng cộng	9 giờ	2 giờ 7 phút
Tổng thời gian xử lý	11 giờ 7 phút

Xin lưu ý: chỉ 2 trong số 11 giờ đi cùng với tài liệu công việc thực tế, và đó là tất cả 18% tổng thời lượng. Thời gian còn lại các tờ giấy nằm “ngu ngốc” và chờ đợi. Và khách hàng cũng đang chờ đợi...

Bạn nghĩ công ty sẽ có thêm bao nhiêu khách hàng nếu kết luận luôn luôn được thực hiện trong 2 giờ?

Có hai từ khóa trong câu hỏi tôi đã hỏi: thứ nhất - LUÔN LUÔN - có nghĩa là thời lượng như nhau cho mỗi buổi biểu diễn và thứ hai - 2 giờ — đây là thời gian tối thiểu để hoàn thành một quy trình mà không lãng phí thời gian chờ đợi.

Rồi sao? Có thể thực hiện một quy trình mà không cần đợi khách hàng không?

KHIẾM KHUYẾT

Những loại tổn thất sau đây khá khó quan sát ở văn phòng, nhưng trên thực tế chúng rất phổ biến -khiếm khuyết là việc sản xuất một sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ có lỗi, cần có thêm nguồn lực để sửa chúng . Các khiếm khuyết luôn đòi hỏi phải xử lý bổ sung, điều này chỉ làm tăng chi phí sản xuất và kéo dài thời gian xử lý. Suy cho cùng, lần đầu tiên bạn sẽ mất ít thời gian hơn để làm mọi thứ một cách chính xác so với việc làm lần đầu khi mắc lỗi và sau đó làm lại.

Trong sản xuất, việc sửa lỗi đơn giản hơn: buổi sáng người thợ gửi 10 phôi về máy, buổi tối nhận 9 phôi đã gia công và 1 phôi bị lỗi không được bộ điều khiển chấp nhận. Và trong văn phòng, mọi thứ càng bị che giấu khỏi những con mắt tò mò: một nhân viên ngồi, nhìn vào máy tính, anh ta đang làm gì ở đó? Nó có thể khó hiểu. Khi cung cấp dịch vụ, khách hàng thường chỉ có thể nhìn thấy và nhận thấy lỗi ở giai đoạn cuối. Nhưng có bao nhiêu lỗi đã được chính người biểu diễn xác định và sửa chữa trong quá trình thực hiện - thông thường điều này thậm chí không được ghi lại. Bản thân nhân viên không quan tâm đến việc thông báo cho quản lý về những “vấn đề” của họ, việc làm lại nó một cách lặng lẽ sẽ dễ dàng hơn.

Từ thực tế: Ngân hàng sử dụng dịch vụ của một công ty bảo hiểm để mua bảo hiểm cho các tài sản phi bất động sản khi ký kết hợp đồng thế chấp. Nhân viên ngân hàng liên tục phàn nàn với nhau về cấp độ cao tài liệu bị lỗi từ công ty bảo hiểm. Ban quản lý không trả lời khiếu nại vì không có bằng chứng tài liệu. Sau khi thu thập và ghi chép dữ liệu về những thay đổi trong hợp đồng bảo hiểm trong một tháng, chúng tôi Lỗi được xác định ở 95% tài liệu. Đối với ngân hàng (cũng như đối với công ty bảo hiểm), đây là một sự mất mát lớn về nguồn lực: suy cho cùng, tất cả các tài liệu đều phải được làm lại, thống nhất với khách hàng và thường là với phòng đăng ký, điều này tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến thời gian. phát hành một khoản vay và chi phí hoạt động của ngân hàng. Hiện thực hóa số liệu thống kê khủng khiếp, các nhà quản lý ngân hàng đặt ra các điều kiện nghiêm ngặt cho các nhà quản lý công ty bảo hiểm về sự cần thiết trong hơn 5% trường hợp.

Dưới đây là những ví dụ từ thực tế: lỗi khi dán thẻ giá lên hàng hóa trong cửa hàng (với điều kiện là việc này không được thực hiện có mục đích), cũng như làm mất kết quả xét nghiệm hoặc thẻ ngoại trú tại phòng khám.

Phép tính:

Tham số tính toán	Nghĩa
Số lượng hợp đồng bảo hiểm (= số lượng thế chấp), mỗi năm	10 000
Nhân viên ngân hàng tốn thời gian tìm lỗi và “đẩy” công ty bảo hiểm	10 phút = 0,17 giờ
Thời gian chờ đợi của ngân hàng và khách hàng - trong khi công ty bảo hiểm làm lại hợp đồng	0,5 ngày
Thời gian lập (làm lại) 1 hợp đồng bảo hiểm của công ty bảo hiểm	10 phút
Giá tài liệu bổ sung(hình thức có giá trị, hộp mực…) cho 1 hợp đồng bảo hiểm	20 rúp
Chi phí 1 người/giờ của một nhân viên ngân hàng	150 chà.
*Phép tính*	**10.000 chiếc 0,17 giờ* 150 RUR***
Tổng thiệt hại ngân hàng	255.000 rúp mỗi năm
Tổng số tiền bảo hiểm tổn thất cho những thay đổi đối với nhân viên	255.000 rúp mỗi năm
Tổng tổn thất bảo hiểm cho các vật liệu bổ sung	200.000 rúp mỗi năm
Mất thêm thời gian chờ đợi khách hàng	0,5 ngày

CHẾ BIẾN QUÁ

Loại tổn thất tiếp theo làxử lý không cần thiết - thực hiện các hoạt động không cần thiết đối với khách hàng, do đó dẫn đến sự chậm trễ trong toàn bộ quá trình và cũng thường xuyên quan liêu hóa quy trình hơn nữa.

Ví dụ: ở các công ty lớn, khi ký kết hợp đồng, ngoài người trực tiếp thực hiện ở bộ phận kinh tế, pháp lý và kế toán thì người đứng đầu bộ phận này cũng phải có visa. Mọi người đều hiểu rằng đây là thị thực, nhưng truyền thống yêu cầu nó... và mỗi thị thực bổ sung vừa là thời gian để hồ sơ “ngồi” trên bàn, vừa là chi phí cho thời gian làm việc của người quản lý.

Hoặc hơn kinh nghiệm thực tế: Hàng ngày văn phòng thu thập tài liệu về các giao dịch trong ngày của khách hàng và sắp xếp chúng theo một thứ tự nhất định - việc này mất 15-20 phút, tức là mỗi tháng khoảng 8 giờ hoặc cả ngày làm việc. Hồ sơ hoàn chỉnh được chuyển đến bộ phận kế toán. Hãy tưởng tượng sự ngạc nhiên của chúng tôi khi phát hiện ra rằng bộ phận kế toán, sau khi nhận được những mảnh giấy được gấp đẹp mắt, sẽ đổ mọi thứ lên bàn thành một chồng lớn và sắp xếp theo một nguyên tắc hoàn toàn khác!

Một ví dụ khác: đây là sự sao chép thông tin, hợp đồng bằng điện tử và
ở dạng giấy và đôi khi cũng được quét - để đề phòng. Chúng tôi chi tiêu và Chúng tôi trả lương cho nhân viên theo thời gian thực hiện các hoạt động mà khách hàng không cần và điều này chỉ làm phức tạp thêm quy trình của chúng tôi.

Phép tính: Giá của chữ ký chính thức: thỏa thuận chuẩn bị sẵn về việc cung cấp dịch vụ ngân hàng được người thi hành ký trước tiên, sau đó là người đứng đầu văn phòng chính thức.

Tham số tính toán	Nghĩa
Số lượng hợp đồng/năm	6 000
Thời gian của người quản lý dành cho việc phê duyệt 1 hợp đồng	1 phút = 0,017 giờ
Thời gian chờ đợi của khách hàng - cho đến khi người quản lý rảnh

Taiichi Ohno (1912-1990), CEO Toyota, từng thành lập 8 loại muda. Rất có thể còn có các loại muda khác, nhưng phím 8 đáng được quan tâm đặc biệt:

1. Sản xuất thừa (sản xuất dư thừa);
2. Vận chuyển;
3. Chờ đợi;
4. Hàng tồn kho;
5. Khiếm khuyết;
6. Xử lý quá mức;
7. Chuyển động;
8. Mất khả năng sáng tạo;

Sản xuất thừa được coi là một trong những loại tổn thất khủng khiếp nhất, bởi vì các loại tổn thất khác đều phụ thuộc vào nó.

Để loại bỏ loại mất mát này, bạn chỉ cần tránh tạo ra những thứ không cần thiết. Chỉ cần sản xuất những gì người mua đã đặt hàng.

Ngoài ra, các lô lớn có thể gây ra tình trạng sản xuất thừa, dẫn đến thiếu khả năng chuyển đổi nhanh chóng. Sản xuất dự kiến cũng có thể trở thành một trong những nguyên nhân dẫn đến sản xuất thừa.

Thiết bị dư thừa, chất lượng không được tiêu chuẩn hóa và hệ thống hóa cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến tình trạng sản xuất thừa.

Sản xuất thừa gây ra những hậu quả nhất định - nguyên liệu thô bị tiêu thụ sớm do phải mua nguyên liệu, dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng đến mức dư thừa và giảm chất lượng.

Có thể tránh sản xuất thừa bằng cách sử dụng hệ thống cung cấp kéo, cũng như bằng cách cân bằng tải trên dây chuyền sản xuất.

Việc điều chỉnh kéo dài - do sản xuất sản phẩm với số lượng lớn, cũng có thể là nguyên nhân gây ra tình trạng dư thừa hàng tồn kho. Ngoài ra, hệ thống lập kế hoạch sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu cũng có thể chưa hoàn hảo.

Cần thêm không gian, nhà kho, nhân công, bởi vì... dự trữ đang được xây dựng.

Tất cả lượng hàng tồn kho dư thừa này treo lơ lửng như một vật nặng trong hệ thống ngân sách của doanh nghiệp.

Nguồn tổn thất:

· Kho đặc biệt dành cho nguyên vật liệu và sản phẩm dành cho
· đảm bảo giao hàng kịp thời nhằm che giấu các vấn đề trong sản xuất và không tăng thêm giá trị cho khách hàng;
· nguyên vật liệu và bán thành phẩm do công ty thanh toán nhưng ở giai đoạn giao hàng.

Các lĩnh vực cải tiến:

· phân tích nhu cầu về sản phẩm có thời hạn sử dụng lâu dài;
· phân tích tính kịp thời của việc thay đổi giá đối với hàng tồn kho kém thanh khoản, phân tích các khiếu nại đối với hàng tồn kho kém thanh khoản;
· Cân đối sản xuất và bán hàng;
· phân tích biến động tồn kho và giảm tồn kho nguyên vật liệu giữa các hoạt động.

Bản đồ dòng giá trị có thể giúp xác định sự thiếu hiệu quả trong tổ chức luồng sản xuất. Bằng cách hiển thị các dòng vật liệu và hướng của chúng, chúng ta thấy được khoảng cách mà phôi hoặc vật liệu di chuyển trước khi nó trở thành sản phẩm hoàn chỉnh. Chi phí vận chuyển tăng dẫn đến giá thành sản phẩm tăng cao.

Tối ưu hóa vị trí của thiết bị, phương tiện lưu trữ và hướng dòng nguyên liệu nói chung giúp giảm số lượng vận chuyển.

“Di chuyển” dùng để chỉ sự di chuyển của nhân viên làm việc trong một ca làm việc. Những chuyển động này có thể làm tăng thương tích, giảm năng suất của nhân viên và tích tụ mệt mỏi.

Điều đáng chú ý là vai trò cá nhân của người lao động rất quan trọng trong quá trình tối ưu hóa ca làm việc và các hành động mà anh ta thực hiện. Cách giải quyết bài toán tối ưu hóa quy trình sản xuất có thể coi là đào tạo nâng cao và tổ chức nơi làm việc hiệu quả. Sự tham gia cá nhân này của người lao động có thể được thực hiện trong khuôn khổ Kaizen - một phong trào - những cải tiến nhỏ liên tục diễn ra dần dần và tự mình thực hiện.

Bằng cách so sánh tất cả các loại tổn thất, bạn có thể xác định được tổn thất có ít thiệt hại nhất - "Đang chờ".

Đây là thời điểm không có gì được thực hiện hành động hữu ích, không có sự tạo ra giá trị nào xảy ra.

Chờ đợi là một loại mất mát đặc biệt, đến mức cần phải chuyển tất cả những mất mát khác không thể loại bỏ được. Để đo lường kỳ vọng, bạn cần tính toán tổng cộng thời gian ngừng hoạt động của thiết bị và nhân sự theo ca, tháng, quý, năm. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tính thời gian làm việc của nhân sự và thiết bị.

Cách để cải thiện:

· Lập kế hoạch sản xuất dựa trên đơn đặt hàng;
· đình chỉ quá trình sản xuất khi không có đơn đặt hàng cụ thể;
· tạo lịch trình linh hoạt cho cả công nhân và thiết bị;
· thực hiện 5S (hệ thống tổ chức nơi làm việc);
· thực hiện TPM (một hệ thống bảo trì toàn bộ thiết bị, với sự tham gia của tất cả nhân viên vào đó);
· Thực hiện SMED (chuyển đổi nhanh);
· thực hiện Kaizen (thay đổi từng bước nhỏ trên cơ sở liên tục);

Tất cả các biện pháp trên giúp giảm thời gian chờ đợi.

Ngoài ra, việc gia công sản phẩm quá mức, nguyên nhân là do công nhân không đạt tiêu chuẩn sản xuất nhất định, cũng góp phần làm tăng chi phí.

Trước khi bắt đầu thực hiện một đơn đặt hàng, nhân viên phải hiểu rõ mình đang sản xuất những gì, những hành động nào làm tăng giá trị cho sản phẩm và những gì thuộc tính cuối cùng sản phẩm này là phải có. Tất cả điều này cần phải được tiêu chuẩn hóa.

Một loại tổn thất khác - khiếm khuyết trong sản xuất - có thể kéo theo chi phí cho việc điều chỉnh và sửa đổi, khắc phục, kiểm soát thêm và tổ chức lại nơi làm việc để loại bỏ những khiếm khuyết này. Những tổn thất này phát sinh do vi phạm công nghệ, trình độ công nhân thấp, thiết bị hoặc vật liệu được lựa chọn không đúng. Chi phí của sai sót có thể được tính bằng cách lấy tổng cộng sản phẩm bị lỗi và chi phí làm lại. Cũng như những nơi khác, ở đây sự quan tâm và tham gia của mỗi nhân viên trong việc sản xuất hàng hóa chất lượng cao là rất quan trọng.

VÀ lượt xem cuối cùng mất mát - mất tiềm năng sáng tạo.

Nguồn tổn thất:

· thái độ không đúng đối với nhân viên, chỉ tập trung vào sự hoàn thành của họ công việc cơ khí;
· điều kiện làm việc không thoải mái và kết quả là mong muốn rời khỏi nơi làm việc càng nhanh càng tốt;
· Hệ thống khuyến khích, khen thưởng chưa phát triển công việc thành công, động lực;

Các lĩnh vực cải tiến:

· sẵn có các giải thích về mục đích và mục đích của doanh nghiệp cho từng nhân viên;
· Sự tham gia của mỗi nhân viên vào hệ thống cải tiến từng bước liên tục (Kaizen);
· sáng tạo thêm điều kiện thoải mái nhân công;
· Sự sáng tạo hệ thống mớiđộng lực của nhân viên hoặc cải tiến chất lượng cao của cái cũ;
· duy trì mối liên hệ cởi mở giữa nhân sự và đội ngũ quản lý của doanh nghiệp.

Từ quan điểm của sản xuất tinh gọn, toàn bộ chức năng của doanh nghiệp được chia thành các quy trình tích lũy chi phí, tổn thất không làm tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng và các quy trình làm tăng giá trị này cho sản phẩm cho người tiêu dùng. Mục tiêu chính của sản xuất tinh gọn là giảm bớt các quy trình không tạo ra giá trị cho người tiêu dùng nói trên.

Công cụ sản xuất tinh gọn:

· Cải tiến liên tục - Kaizen;
· Tổ chức nơi làm việc - 5S;
· Quy trình vận hành tiêu chuẩn;
· Dịch vụ sản xuất tổng thể;
· thiết bị (Bảo trì năng suất tổng thể -TPM);
· Đúng lúc - JIT;
· Bản đồ di chuyển của tài sản vật chất;
· Kanban;
· Chuyển đổi nhanh;
· Chất lượng tích hợp.

Việc sử dụng những công cụ này rõ ràng làm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức, tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. Việc tạo ra giá trị được đánh dấu bằng việc tạo ra một dòng giá trị.

Luồng giá trị là sự tổng hợp của tất cả các hành động, quy trình, v.v. được thực hiện để sản phẩm trải qua ba giai đoạn quản lý: giải quyết vấn đề từ quá trình phát triển sản phẩm đến khi phát hành, quản lý luồng thông tin từ việc chấp nhận nhằm lập kế hoạch tiến độ giao hàng, chuyển đổi sản phẩm thành ý nghĩa vật lý(từ nguyên liệu đến thành phẩm).

Bước tiếp theo trong việc áp dụng các khái niệm sản xuất tinh gọn vào thực tế là xác định toàn bộ dòng giá trị cho từng sản phẩm. Nó hiếm khi được đưa vào quy trình nhưng hầu như luôn hiển thị giá trị muda.