Створення навчального центру у компанії. Створення навчального центру

Нас часто запитують «Як відкрити навчальний центр», наскільки це тяжко, наскільки це затратно?

У бюджеті на відкриття та функціонування навчального центру будуть присутні наступні статті витрати:

Створення та відкриття навчального центру.
Ліцензування.
Розробка програм навчання, випуск навчальних посібників, методик, презентацій тощо.
Створення навчального сайту.
Створення матеріально-технічної бази.
Підтримка та розвиток навчального центру.
Оренда.
Оплата викладачам та персоналу.
Просування навчального центру.
Додавання до ліцензії нових професій.
Вдосконалення матеріально-технічної бази.
Підтримка навчального сайту.
Створення та коригування нових програм навчання.

Природно, у цьому списку не відображено багато «дрібниць», а також абсолютно не відображено «нематеріальну частину» - ваш особистий час та нерви.

Навчальні центри організацій відрізняють кілька моментів.

Кому не потрібна ліцензія на освітню діяльність

По-перше, їм часто буває не потрібна ліцензія - адже вони не збираються брати за навчання гроші з власного персоналу, дилерів та партнерів. Тож цей пункт можна виключити. Але тоді навчання навчатимуть фантики замість серйозних «корочок». Натомість це здешевлює процес.

По-друге, організації можуть спробувати заощадити на роботі навчального центру, доручивши неоплачувані додаткові навантаження і без того навантаженому персоналу. Про жодні матеріально-технічні бази, а тим більше серйозні програми навчання тоді вже вестись не може. Створення корпоративного навчального центру через це стає схожим на створення «корпоративного листка», який ніхто не читає, або «корпоративної пиятики», яка роз'єднує людей.

І, нарешті, організаціям важливо звертати увагу такі важливі елементи, як впровадження з допомогою навчального центру власної ідеології і норм. Це додаткові зусилля та фінансові витрати, які необхідні.

Реально відкрити та вивести на самоокупність серйозний навчальний центр за період від 2–3 місяців до 1 року.

Практичні заняття:

Вивчення питань, які цікавлять слухачів курсів.
Основні етапи організації навчального центру із докладним розглядом кожного етапу.
Ліцензування.
Залучення інвесторів та партнерів.
Вивчення практичних прикладів створення успішних учбових центрів.
Алгоритм роботи навчального центру.
Шаблони основних документів.
Алгоритми створення та просування сайту навчального центру.
На чому може заробити учбовий центр.
Розвиток навчального центру.
Тренінги.

Бізнес-освіта — Навчальні програми

Вища школа менеджменту НДУ ВШЕ реалізує програми бізнес навчання, додаткової освіти в галузі загального та функціонального менеджменту:

Усі програми бізнес-навчання спрямовані на підготовку менеджерів вищої управлінської ланки та консультантів широкого профілю, які мають сучасні знання та кваліфікацію, які дозволяють ефективно здійснювати керівництво організаціями або їх підрозділами. Формування та розвиток у керівника ключових компетенцій допомагає не лише виробити навички системного підходу до стратегічних завдань бізнесу, а й структурувати їхній власний діловий досвід

Основні програми

Програми МВА Вищої школи менеджменту розроблені з використанням міжнародного досвіду та з урахуванням реалій російського бізнесу.

Програма Executive Master of Management in HR - Стратегічне управління людськими ресурсами – принципово нова програма, розроблена найкращими професорами, викладачами Вищої школи економіки та найкращими практиками та експертами в галузі HR, які мають унікальний досвід роботи у великих російських та мультинаціональних компаніях.

Програми Executive MBA та DBA – це оригінальні розробки Школи, орієнтовані на топ-менеджерів та власників російських компаній.

Програма «Школа лідерства» розроблена з орієнтацією на учасників конкурсу «Лідери Росії», людей освічених та амбітних.

Корпоративні програми Вищої школи менеджменту орієнтовані компаній, які хочуть підвищити кваліфікацію своїх менеджерів. Для навчання своїх співробітників фірми можуть вибрати будь-які дисципліни з широкого набору пропонованих курсів, які проектуються як короткострокові. бізнес-семінари, і середньо- і довгострокові програми, до корпоративних програм рівня Executive MBA в адаптованому до вимог компаній форматі.

Умови вступу, організація та тривалість навчання

При вступі на програми бізнес навчання Вищої школи менеджменту проводиться співбесіда чи тестування

Обов'язковою умовою для прийняття на програми MBA, Executive Master of Management, Executive MBA та програми ПП «Школа лідерства» є наявність вищої освіти та досвіду роботи. Програма DBA має додаткові вимоги

Програми реалізуються у двох формах - вечірній та модульній

Тривалість бізнес-навчання залежить від обраної програми і варіюється в межах 0,9-2,3 роки.

Процес навчання та результати

Освітній процес у Вищій школі менеджменту організований за змішаним типом, що передбачає використання різних методів навчання: від лекцій та бізнес семінарів до вирішення кейсів та дискусій. У цьому акцент робиться саме на активні форми навчання: тренінги, ділові ігри, аналіз конкретних ситуацій.

Ліцензія навчальному центру не потрібна

Заняття проводяться викладацьким складом, що має багатий досвід також у сфері прийняття бізнес-рішень та управлінського консультування. У ході семінарів викладач вибудовує роботу, спрямовуючи її і на засвоєння матеріалу слухачами, та на контроль їхньої індивідуальної підготовки. Тренінги сприяють придбання навичок адекватної реакцію конкретні ситуації, що у ході діяльності компанії. На лекціях напрацьовується теоретичний матеріал, що є основою активних форм спілкування. Велике місце у навчальному процесі відводиться самостійної роботі учнів, у ході якої вивчають спеціальну літературу, і навіть виконують завдання пройденої темі чи готують власний проект із прив'язкою отриманих знань до діяльності конкретної компанії.

Така організація бізнес-курсів носить здебільшого прикладний характер і вже протягом багатьох років доводить свою життєздатність та ефективність. Приклади з російської практики, що обговорюються на бізнес семінарах, покликані адаптувати міжнародну практику до вітчизняних реалій, що дає змогу отримати знання та досвід у сфері російського та міжнародного бізнесу.

Навчання за програмами Вищої школи управління завершується захистом випускної кваліфікаційної роботи або дисертації.

Диплом MBA є підтвердженням успішно пройденого навчання та відповідає високим міжнародним стандартам.

Як відкрити навчальний центр перукарів та манікюрниць: бізнес ідея

Необхідність упорядковувати волосся на голові напрацьована у людини до автоматизму. Догляд за руками та нігтями також наближається до потреби на генетичному рівні. Тому стрімке зростання кількості закладів, що пропонують послуги стрижки та манікюру, сприймається як належне. Але де взяти стільки обслуговуючого персоналу? Відповідь знаходять заповзятливі люди, які організовують курси навчання перукарської майстерності. Паралельно вони ставлять на конвеєр навчання мистецтву манікюру та готують спеціалістів-стилістів.

Бізнес виходить цілком рентабельний і не найскладніший в організації. Зареєструвавшись як автономна (незалежна) некомерційна організація, підприємець не потребує жодних додаткових ліцензій або особливих дозволів.

Санітарні нормативи одного перукарського місця вимагають. Але з розрахунку 5 навчальних місць, знайти в місті просторе приміщення площею не менш складно.

Оскільки місце розташування навчального центру особливої ролі не відіграє, можна трохи заощадити на оренді, але все одно вона «виллється в копієчку» (за квадратний метр - 2,5 тис. рублів). Предмети меблевого інтер'єру та навчального обладнання (стільці, стійки, дзеркала, мийки) можна придбати вітчизняні. Оснащення кожного робочого місця потягне до десяти тисяч карбованців.

Чимала стаття витрат – витратні матеріали. Зручні гострі ножиці, якісні фарби, професійні гребінці, масажні щітки, пензлі для мітки та фарбування волосся, перукарські пеньюари та інша атрибутика коштуватиме $1тис. А ще кожному учневі знадобиться тренажерний манекен за 1,5 тисяч рублів.

Навчання доцільно поставити на потік, набираючи одночасно до 5 груп по 5 осіб.

Як відкрити навчальний центр? Як почати заробляти на знаннях!

Середня вартість тримісячних перукарських курсів - близько 22 тисяч рублів. Мінімальна позитивна рентабельність виходить за набору хоча б 10 учнів на курс.

Якщо дозволяє час та можливість, можна доповнити основне навчання короткостроковим додатковим курсом (наприклад, цикл занять «Весільні зачіски»). Це додасть до «скарбнички доходів» ще по 12 тисяч з особи.

Заняття будуть йти в інтенсивному режимі, який витримати не кожен викладач. Тому при виборі кандидатури педагога потрібний особливий підхід. Крім високої індивідуальної професійної майстерності, викладач зобов'язаний вміти донести свої навички та знання до учнів. Потрібна і психологічна витримка, і фізична витривалість. Оцінка такої викладацької праці становитиме близько 15000 рублів.

Курси манікюру організуються за такою схемою. Тільки за санітарними нормами для одного майстра манікюру достатньо. Купівля обладнання та меблів для оснащення манікюрного робочого місця буде дешевшою за перукарські витрати. Всього 3 тисячі рублів знадобиться для одного учнівського комплекту, в який входять всілякі пилочки, ножиці, щіточки, лопаточки, а також спеціальна шліфувальна машина і стерилізаційне обладнання. На кожного учня потрібно як мінімум три манікюрні комплекти. На роль педагога запросіть авторитетного стильного майстра, якому є чому навчити новачків. Це зробить ваш гаманець тоншим за тисячі на сорок, зате додасть школі престижності та популярності.

Вартість манікюрного курсу — близько 11 тисяч, натомість групи можна комплектувати до 8 осіб. За аналогією з перукарським навчанням, основні манікюрні курси можуть супроводжуватися додатковими. Наприклад, серія занять з нарощування нігтів коштує 8 тисяч, а курси з художнього розпису – 10 тисяч рублів.

Деякі учні прагнуть опанувати одночасно мистецтво перукаря та манікюру. Спробуйте заохотити таку запопадливість невеликою знижкою на навчання. Це може стати прикладом для наслідування, що дасть вам додаткову вигоду.

Ще одним стимулом для учнів буде гарантія їхнього працевлаштування після закінчення курсів. Такий привілей ви зможете забезпечити, якщо укласти договори з салонами краси на вигідних для обох сторін умовах. Імідж школи від такого співробітництва лише підвищиться, що згодом принесе додаткові дивіденди.

Підготовлено редакторами: «Бізнес GiD»
www.bisgid.ru

Коментарі користувачів

Статтю написано за інформаційною підтримкою співробітників компанії Об'єднання Реєстрація http://oreg.pro/

Діяльність освітнього характеру обов'язково має ліцензуватися. Не ліцензувати свою освітню діяльність мають право лише викладачі, які займаються індивідуальним репетиторством. Всім решті доведеться отримати ліцензію на навчання. Про те, як це зробити, читайте у цій статті.

Кому потрібно отримувати

Ліцензію на навчання в обов'язковому порядку мають отримати такі юрособи:

Держ. та приватні некомерційні фірми, діяльність яких насамперед націлена на надання освіти, а не на отримання прибутку;
Комерційні фірми, метою яких є отримання прибуток від надання послуг освітнього характеру;
Філії освітніх компаній;
Приватні бізнесмени, які здійснюють діяльність із найманим персоналом;
Наукові установи.

Послуги повинні надаватися за однією або відразу кількома з наступних освітніх програм:

Вища або середня спеціальна;
Дошкільна;
Загальноосвітнє;
Дод. освіта як для дітей, так і для дорослих;
Підвищення рівня кваліфікації.

Законодавчі вимоги

Чинним законодавством встановлено, що кандидат на отримання ліцензії має виконати низку вимог:

Наявність приміщення, у якому здійснюватиметься навчання.
Наявність всього необхідного для процесу навчання (спец. обладнання, меблів, підручників, інвентарю та інше).
Наявність програм освіти.
Створення умов, які потрібні для ведення освітньої діяльності.
Наявність дозволу від Санепіднагляду.
Наявність викладацького складу (його необхідно повністю затвердити перед тим, як подавати заявку на отримання ліцензії).
Наявність документів, що дозволяють отримання доступу до матеріалів, що є держ. таємницею.

Необхідна документація

Для отримання ліцензії на навчаннянеобхідно надати наступний пакет документів:

Заява отримання;
Оригінал документа, що засвідчує особу заявника;
Ксерокопії установчих документів, засвідчених нотаріусом;
Ксерокопії таких свідчень: про постановку на податковий облік, про держ. реєстрацію, про внесення змін; вони мають бути нотаріально завіреними;
Документи, що підтверджують володіння територіями та приміщеннями;
Програми освіти та навчальні плани;
Відомості про викладачів – ксерокопії їхніх дипломів та їх трудових книжок;
Висновок пожежної служби, СЕС та МНС на відповідність об'єктів певним вимогам;
Відомості про наявність навчання із дистанційними елементами;
Довідка, що підтверджує наявність умов охорони здоров'я та харчування учнів;
Чек, що підтверджує сплату держ. мита;
Опис всього пакета документації.

Процедура отримання ліцензії

Орган, що займається ліцензуванням, приймає за описом заяву, роблячи на ній запис про отримання. Дата опису – це день, з якого починається процес ліцензування:

Протягом трьох днів працівники Мін. Освіти перевіряють надану заявником документацію на правильність заповнення та комплектність.
Як відкрити курси навчання без ліцензії

Якщо було знайдено помилки – документи буде повернено заявнику на виправлення. На виправлення помилок заявник має місяць.
Якщо у фахівців не виникло претензій до документів, починаються всілякі перевірки: перевіряється достовірність наданих відомостей, а також відповідність умов заявника ліцензійним вимогам. На цьому етапі також здійснюється виїзна перевірка.
Протягом шістдесяти днів з дати реєстрації заяви управління з нагляду в освітній діяльності ухвалить позитивне чи негативне рішення. Якщо ухвалено негативне рішення, фахівці повинні його обґрунтувати. Причин для відмови може бути лише дві: надання неправдивої інформації та умови, що не підходять для здійснення діяльності освітнього характеру.
Отримання ліцензії має необмежений термін дії. Однак за порушення вимог її можуть тимчасово призупинити або відкликати назавжди.

Ідея бізнесу: як відкрити центр підготовки до іспитів ЄДІ

Як створити освітню організацію?

Наші юристи досить часто одержують від відвідувачів сайту листи з питаннями про відкриття приватних шкіл, дитячих садків, різних навчальних курсів тощо. Тому ми вирішили висвітлити це питання в окремій статті.

Освітня діяльність регулюється Федеральним законом "Про освіту в Російській Федерації" (далі за текстом - "Законом").

Визначення освіти наведено в Законі - під ним розуміється "єдиний цілеспрямований процес виховання та навчання, що є суспільно значущим благом і здійснюється в інтересах людини, сім'ї, суспільства і держави, а також сукупність знань, умінь, навичок, ціннісних установок, досвіду діяльності та компетенції, які набувають визначених обсягу та складності з метою інтелектуального, духовно-морального, творчого, фізичного та (або) професійного розвитку людини, задоволення її освітніх потреб та інтересів".

Дещо відрізняється від наведеного вище визначення терміна "навчання", яким згідно із Законом є "цілеспрямований процес організації діяльності учнів з оволодіння знаннями, вміннями, навичками та компетенцією, набуття досвіду діяльності, розвитку здібностей, набуття досвіду застосування знань у повсякденному житті та формування у навчальних мотивації здобуття освіти протягом усього життя".

Відповідно до Закону, освітню діяльність має право здійснювати:

освітні організації, які можуть створюватися лише у формі некомерційних організацій;
організації, які здійснюють навчання— здійснюють освітню діяльність наукові організації, організації для дітей-сиріт та дітей, які залишилися без піклування батьків, організації, які здійснюють лікування, оздоровлення та (або) відпочинок, організації, які здійснюють соціальне обслуговування, та інші юридичні особи;
індивідуальні підприємці— як такі, що здійснюють індивідуальну педагогічну діяльність, так і залучають найманих педагогічних працівників.

Зазначимо, що редакція Закону, що діяла раніше (до 1 вересня 2013 року) виключала комерційні організації з освітнього процесу — ТОВ, АТ та їм подібні юридичні особи, метою створення яких було отримання прибутку, не мали права вести освітню діяльність.

Освітня діяльність, проваджена юридичними особами, а також індивідуальними підприємцями, які залучають педагогічних працівників, підлягає обов'язковому ліцензуванню. У той же час не ліцензується освітня діяльність, що здійснюється індивідуальним підприємцем безпосередньо (тобто особисто, без прийому на роботу інших викладачів).

Як приклад діяльності, яку індивідуальний підприємець може проводити без ліцензії, можна привезти репетиторство, гувернерство тощо.

Порядок ліцензування освітньої діяльності, здійснюваної освітніми організаціями, організаціями, здійснюють навчання, і навіть індивідуальними підприємцями (крім ІП, здійснюють освітню діяльність безпосередньо), встановлюється законодавством РФ про ліцензування окремих видів діяльності, і навіть відповідними Постановами Уряди РФ.

Освітня організація може бути державною, муніципальною чи приватною.
Державною є освітня організація, створена Російською Федерацією чи суб'єктом Російської Федерації.
Муніципальною є освітня організація, створена муніципальною освітою (муніципальним районом чи міським округом).
Приватною є освітня організація, створена фізичною особою чи фізичними особами та (або) юридичною особою, юридичними особами чи їх об'єднаннями, за винятком іноземних релігійних організацій.

Найчастіше приватні освітні організації створюються організаційно-правової формі АНО — автономних некомерційних організацій.

Освітні організації поділяються на типи відповідно до освітніх програм (основними та/або додатковими), реалізація яких є основною метою їхньої діяльності.

Законом встановлено такі типи освітніх організацій, що реалізують основні освітні програми:
1) дошкільна освітня організація — освітня організація, яка здійснює як основну мету її діяльності освітню діяльність за освітніми програмами дошкільної освіти, нагляд та догляд за дітьми;
2) загальноосвітня організація - освітня організація, яка здійснює як основну мету її діяльності освітню діяльність за освітніми програмами початкової загальної, основної загальної та (або) середньої загальної освіти;
3) професійна освітня організація — освітня організація, яка здійснює як основну мету її діяльності освітню діяльність за освітніми програмами середньої професійної освіти та (або) за програмами професійного навчання;
4) освітня організація вищої освіти - освітня організація, яка здійснює як основну мету її діяльності освітню діяльність за освітніми програмами вищої освіти та наукову діяльність.

Типи освітніх організацій, що реалізують додаткові освітні програми: 1) організація додаткової освіти - освітня організація, яка здійснює як основну мету її діяльності освітню діяльність за додатковими загальноосвітніми програмами;
2) організація додаткової професійної освіти - освітня організація, яка здійснює як основну мету її діяльності освітню діяльність за додатковими професійними програмами.

Перелічені вище освітні організації мають право здійснювати освітню діяльність за такими освітніми програмами, реалізація яких не є основною метою їхньої діяльності:
1) дошкільні освітні організації - додаткові загальнорозвиваючі програми;
2) загальноосвітні організації – освітні програми дошкільної освіти, додаткові загальноосвітні програми, програми професійного навчання;
3) професійні освітні організації – основні загальноосвітні програми, додаткові загальноосвітні програми, додаткові професійні програми;
4) освітні організації вищої освіти – основні загальноосвітні програми, освітні програми середньої професійної освіти, програми професійного навчання, додаткові загальноосвітні програми, додаткові професійні програми;
5) організації додаткової освіти – освітні програми дошкільної освіти, програми професійного навчання;
6) організації додаткової професійної освіти – програми підготовки науково-педагогічних кадрів, програми ординатури, додаткові загальноосвітні програми, програми професійного навчання.

За Законом найменування освітньої організації має містити вказівку на її організаційно-правову форму та тип освітньої організації.

Організаціями, які здійснюють навчання, можуть бути юридичні особи будь-яких організаційно-правових форм, у тому числі такі комерційні організації, як ТОВ та АТ. При цьому:
Наукові організації мають право здійснювати освітню діяльність за програмами магістратури, програмами підготовки науково-педагогічних кадрів, програмами ординатури, програмами професійного навчання та додатковими професійними програмами.
Організації, які здійснюють лікування, оздоровлення та (або) відпочинок, організації, які здійснюють соціальне обслуговування, мають право здійснювати освітню діяльність за основними та додатковими загальноосвітніми програмами, основними програмами професійного навчання.
Дипломатичні представництва та консульські установи Російської Федерації, представництва Російської Федерації при міжнародних (міждержавних, міжурядових) організаціях (далі - закордонні установи Міністерства закордонних справ Російської Федерації) мають право здійснювати освітню діяльність за основними та додатковими загальноосвітніми програмами з урахуванням особливостей, встановлених статтею 88 Закону.
Інші юридичні особи мають право здійснювати освітню діяльність за програмами професійного навчання, освітніми програмами дошкільної освіти та додатковими освітніми програмами.

Для здійснення освітньої діяльності організацією, яка здійснює навчання, у її структурі створюється спеціалізований структурний освітній підрозділ. Діяльність такого підрозділу регулюється положенням, що розробляється та затверджується організацією, яка здійснює навчання.

Реєстрація бізнесу у сфері освіти

Як було зазначено, діяльність у сфері освіти вправі здійснювати юридичних осіб — освітні організації та організації, здійснюють навчання, і навіть фізичні особи (громадяни), зареєстровані як ИП.

Вимоги до установчих документів юридичних осіб, які провадять діяльність у сфері освіти, має свою специфіку. Ті, хто цікавиться даним питанням, знайдуть відповідь на нього в Законі, тут же лише зазначимо, що статути таких організацій повинні містити відомості про освітні програми, відповідно до яких проводитиметься навчання.

Оскільки освітніми організаціями згідно із Законом може бути лише некомерційні організації, їх реєстрація здійснюється уповноваженим цього державним органом — Міністерством юстиції РФ та її регіональними Управліннями (зокрема, у Санкт-Петербурзі — Головним управлінням Мін'юсту Росії у Санкт-Петербургу). Докладніше про реєстрацію некомерційних організацій можна прочитати на цій сторінці.

Як було сказано вище, організації, які здійснюють навчання, можуть бути створені як у формі НКО, так і комерційних організацій. У разі реєструючим органом їм є податкова інспекція (у Санкт-Петербурзі — МІ ФНС No 15). Реєстрація таких організацій провадиться податковим органом у загальному порядку, що не відрізняється від процедури реєстрації "звичайних" ТОВ.

Аналогічно, процедура реєстрації індивідуальних підприємців, які здійснюють освітню діяльність безпосередньо, так і залучають за наймом педагогічних працівників, за винятком необхідності додатково подавати довідки про відсутність судимості, нічим не відрізняється від процедури реєстрації ІП інших сфер діяльності. Реєструючий орган – податкова інспекція.

Після державної реєстрації суб'єкт освітньої діяльності (освітня організація, організація, яка здійснює навчання або ІП, який залучив педагогічних працівників) повинен отримати ліцензію, і лише після цього може приступати до надання освітніх послуг. З вимогами у претендентів ліцензій можна ознайомитися у Законі та у відповідних Постановах Уряду РФ.

Після деякого періоду після отримання ліцензії освітня організація має право в порядку та строки, встановленому Урядом РФ, звернутися до Міністерства освіти (або інший відповідний державний орган системи Міністерства освіти) із заявою про отримання державної акредитації.

Освітні організації, що мають державну акредитацію та реалізують загальноосвітні (за винятком дошкільних) та професійні освітні програми, мають право видавати особам, які пройшли підсумкову атестацію, документи державного зразка про рівень здобутої освіти та (або) кваліфікації.

Підготувати установчі та інші необхідні документи для державної реєстрації освітньої організації, організації, яка здійснює навчання або індивідуального підприємця (ІП), а також виконати реєстрацію, Вам завжди допоможуть фахівці компанії "Петролекс".

Створювати всередині компанії відділ навчання зараз модно. Майже у всіх є в штаті тренери, а в кого немає, всерйоз роздумують завести їх.

Ідея чудова, у ній багато переваг, і в цій статті ми спробуємо проаналізувати процес створення навчального підрозділу всередині компанії, оцінимо кілька форматів, обговоримо їхні плюси та ризики.

Які передумови зазвичай є для створеннявання навчального центру?

· Необхідність самим готувати співробітників для роботи, відсутність на ринку «готових» спеціалістів.

Найчастіше подібна ситуація характерна для спеціальностей, пов'язаних із продажами (менеджери, торгові представники, продавці), оскільки немає такої спеціальності «продавець», ніхто не готує випускника школи для роботи менеджером з продажу.

На даний момент ми спостерігаємо великий розрив між освітою людини та реальними потребами ринку праці. Поточне покоління працездатних людей здобуло вищу освіту в покризові роки, і навчалися заради скорин, а не заради навичок. За підсумками ми маємо величезну кількість людей, які працюють не за фахом, яким не знадобилося те, чого їх навчали. А це означає, що найближчим часом працювати до нас будуть люди, які не володіють необхідними навичками в професії. І щоб наш бізнес-процес був ефективний, треба людей вчити.

· Розвиток потреб у реалізації співробітників.

Водночас на ринку претендентів спостерігається цікава тенденція – люди потихеньку намагаються реалізовуватись у роботі. Ура! Дедалі більше молодих людей йдуть працювати, бо їм подобається діяльність, дедалі більше людей хочуть бачити сенс у роботі, а не просто отримувати гроші. Робота поступово перестає бути засобом виживання (так?) і стає чимось іншим – наприклад, можливістю реалізації. Що це дає євреям? Це означає, що вимоги до місця та організації праці у претендентів підвищуються. Знаю особисто кілька найманих фахівців, які обирають місце роботи з … особистості директора, чи це адекватна людина. Можливо, незабаром мотивація «працюй – інакше виженемо» почне втрачати ефект, і людям потрібні будуть тонші схеми. Одна з них – налагоджений процес навчання усередині компанії. Тому що новій людині необхідно знати – що продавати (продуктові курси), як продавати (продаж) і навіщо це робити (стартова ідеологія – welcom тренінги).

· Необхідність трансляції досвіду розв'язання задач.

Протягом свого розвитку компанія набуває досвіду вирішення різних бізнес-задач: від того, як виставити рахунок до того, як краще побудувати структуру філії. Цей досвід напрацьовують співробітники компанії, він зберігається в їх голові та головах їхніх колег (2-4 людини зазвичай). Але співробітники компанії мають звичай йти/перекладатися на іншу посаду/йти на підвищення. При цьому нова людина, яка приходить на робоче місце, змушена знову напрацьовувати цей же досвід вирішення тих самих завдань. Витрачати на цей час і ваші гроші. Причому чим більше компанія, чим більше ці інформаційні втрати. Функція навчальних структур у тому числі - це збереження та трансляції інформації, напрацьованих схем новим співробітникам.

· Необхідність незалежності від співробітників.

Часто у компаніях відбувається ефект «залежності» від хорошого фахівця. Зазвичай це співробітник, який добре знається на продукті компанії, носій досвіду і знання. Він тягне на собі багато процесів, замінити його не виходить, тому що будуть втрачені цінні знання, але він, розуміючи свою важливість, дозволяє собі (різне зазвичай…). Відділ навчання знімає цю залежність від фахівців, розробляючи продуктові курси, систематизуючи та знеособлюючи інформацію.

Висновок: якщо описані ситуації спостерігаються у вашій компанії – навчальна структура важлива та потрібна.

Яка структура навчального підрозділу нам потрібна?

Визначимося з форматами навчального підрозділу.

a. Навчальний центр.

У моєму розумінні, навчальний центр усередині компанії – це самостійний підрозділ із класичною структурою; виконує повний цикл робіт з навчання, адаптації, оцінки працівників; працююче з фахівцями всіх рівнів компанії. Можливо, навіть на самоокупності.

Рис.1. Приклад організаційної структури навчального центру

Можливості: можна повністю побудувати систему навчання, пов'язану із системою оцінки, мотивації, кадрового розвитку. За рахунок кількох фахівців можна досягти спеціалізації тренерів з продуктів, що підвищить якість навчання; і одночасно охопити велику кількість співробітників різних категорій. Ця структура здатна створювати власні навчальні продукти та саморозвиватися, гнучко адаптуватися до потреб бізнесу.

b. Відділ навчання – це менш масштабно, зазвичай перебуває у структурі HR-подразделения. Займається навчанням та оцінкою, найчастіше найбільш потрібних категорій фахівців (наприклад, продавців).

Рис 2. Приклад організаційної структури навчального відділу

Можливості: структура дозволяє комплексно підійти до потреб бізнесу за рахунок концентрації управлінської функції на керівника відділу. За рахунок узгодженості дій усіх служб завдання зазвичай вирішуються ефективніше, гнучкіше, оперативніше. Разом з тим, за великої потреби у навчанні тренери зазвичай перевантажені та здатні проводити лише базовий рівень навчання – продаж та продукт.

c. Внутрішній тренер – найлокальніший рівень. Зазвичай у єдиній особі. Проводить, що може й уміє залежно від завдань, поставлених керівником. Зазвичай у підпорядкуванні у HR-служби, або служби продажу.

Можливості: за рахунок роботи в єдиній особі є можливість виростити відмінний універсал, здатний до роботи з широкого спектру продуктів (продаж, продукт, польове наставництво, консалтинг.). Разом з тим, висока ймовірність роботи на невисокому рівні організації, без цілей, плану, оцінки результатів та мотиваційних схем, бо хто такий тренер і що йому робити нікому до кінця незрозуміло.

Критерій зміни цих рівнів – це охоплення співробітників навчальними програмами та логічність, плановість побудови структури.

Під охопленням ми розуміємо спектр навчальних продуктів, що реалізуються навчальною структурою. Тільки техніка продажів? Або ще продукт компанії? Чи є ще програми навчання керівників? І система вебінарів? І e-learning? Які категорії співробітників ми навчаємо: фронт-персонал (продавці, менеджери)? Чи існують навчальні програми на всі ключові посади компанії? Наскільки широкий спектр форматів навчання (аудиторно-поле-інтернет-медіа)?

Під плановістю та логічністю ми розуміємо глибину планування навчання та оцінки результатів. Чи існують вимірні цілі навчання? Чи план навчальних заходів на рік? Бюджет структури? Сформовані методичні курси? Система моніторингу якості навчання? Система підтримки навчання (польове наставництво-система самонавчання-експрес брифінги)? Наскільки відпрацьовані схеми взаємодії відділу навчання та інших структур підприємства?

Формат навчальної структури, на мій особистий погляд, необхідно вибирати, виходячи з двох критеріїв: потреб та цілей бізнесу в рамках 3-5 років та фінансових та організаційних ресурсів компанії. Як завжди, пріоритетне значення мають цілі компанії та її завдання у галузі персоналу. Якщо спростити, то які компетенції знадобляться співробітникам для вирішення завдань компанії? Яка справа зараз? Скільки та яких співробітників треба навчати?

Приклад 1. Компанія чисельністю 300 чоловік планує підвищити свої продажі (обороти), має постійну плинність торгового персоналу та відсутність готових спеціалістів на ринку. В даному випадку варіант рішення - це навчальний відділ з 1-2 тренерів, і спектр продуктів до навчання -продажу, продукт, польовий аудит, наставництво та постановка завдань для керівників середньої ланки.

Приклад 2. Федеральна компанія відкриває представництва/магазини у регіонах. Загальна чисельність персоналу понад 2000 осіб. Основна мета – підготувати персонал до ефективної роботи за стандартами, створити самоорганізовану та ефективну структуру у кожній філії. Тут на базі офісу необхідно створювати навчальний центр зі штатом тренерів на місцях. Офісна команда має розробити всю методологічну базу і технології роботи, а польовим тренерам – транслювати її. При цьому спектр продуктів: продаж, продукт, польовий аудит, управління персоналом та торговельною структурою для керівників; система оцінки та мотивації.

Приклад 3. Мережа магазинів чисельністю 90 осіб. Завдання – утримувати високий стандарт роботи з покупцем, підвищити середній чек та виручку. Тут цілком впорається один внутрішній тренер, проводячи продукти: продаж та польовий аудит, аудит виконання стандартів.

Висновок: зрозумійте, навіщо вам потрібна навчальна структура і скільки ви готові на неї витратити?

За якими принципами будувати навчальну структуру?

При розробці навчальної структури дуже важливою є ідеологія, цінності та думки, які ми закладаємо в основу. Давайте обговоримо принципи, які здаються мені важливими?

· Зв'язок із бізнесом.

Будь-яке навчання в компанії починається з однією метою - підвищити ефективність роботи співробітників, а значить їх результати. Для власників найчастіше фінансові. Тому має сенс визначити вимірні результати навчання та будувати на них мотивацію для тренерів, пов'язувати навчальні програми з конкретними запитами бізнесу, інтегрувати відділ навчання до системи управління. Ваш керівник відділу навчання бере участь у нарадах компанії? А на сесії стратегічного планування ходить?

· Вимірюваність.

Важливо оцінювати результати роботи навчального відділу, це дуже бадьорить і відділ, і засновників. Незважаючи на те, що результати навчання не безпосередньо пов'язані з фінансовими показниками, все ж таки, міркуючи теоретично, від нашого навчання компанія має бути ефективнішою, а ефективність цілком вимірне поняття.

Принцип суб'єктивної оцінки якості навчання.

Як зробити: Запропонувати заповнити анкети оцінки курсу навчання, провести інтерв'ю; запровадити рейтинг тренерів; створити он-лайн систему зворотного зв'язку.

Принцип об'єктивної оцінки якості навчання.

Як зробити: • Скласти список індикаторів поведінки, який повинен демонструвати співробітник після навчання; оцінити ступінь використання методом case-studies чи методом «таємничого покупця»; опитати постійних клієнтів; зібрати аналітику за бізнес-показниками.

· Практичність.

Навчання повинне допомагати людям виконувати їх роботу або простіше, або швидше, або точніше, або результативніше. Усі навичкові навчальні програми мають бути націлені на практико-застосовність, та побудовані за принципом «майстер». Це коли навчальний курс пишеться тією людиною, яка справді добре вміє робити цю операцію. Наприклад, курс з техніки продажів має бути складений із практичних напрацювань реальних продавців; а курс управління – з досвіду реальних керівників.

· Універсальність.

Досвід колег (дякую, Яна) і здоровий глузд каже нам – тренери повинні бути універсалами в розумному розумінні. Раніше практикувався поділ тренерів на фахівців із продажу, продукту, методистів. Практика показала, що універсальність має більше плюсів.

По-перше, мозок тренера від концентрації на тих самих продуктах, фразах і техніках «перестає думати», професійне вигоряння стає ближчим. По-друге, можливість заміни фахівців за універсальності очевидна. По-третє, для тренера ключовим фактором є можливість отримувати досвід польової роботи, а для учасників груп важливим є інтеграція всіх тем у єдиний змістовий контекст. Тому, ідеальний варіант, коли одна і теж людина навчатиме вас спочатку продукту, потім - як продавати цей продукт, потім - їде з вами в поле.

· Системність.

Система навчання, як будь-яка система, будується за принципом циклу: анализ-планирование – дії - аналіз. Майже всі навчальні цикли будуються за цим же принципом: цілі - як досягнемо цілей - чому вчимо - оцінимо рівень зараз - проведемо навчання - оцінимо рівень потім - зробимо висновки. Цей цикл дотримується під час навчання продажам, рідше дотримується при продуктовому навчанні, і іноді при навчанні управлінським навичкам. А за відвідування зовнішніх курсів я взагалі такого підходу не бачила. Хоча вірю, що вона існує.

Як зробити: Прописати цілі за SMART, прописати завдання, визначити методи та способи вирішення цих завдань у вигляді навчального плану, розрахувати майбутні витрати, визначити одиниці виміру результату, намітити терміни реалізації, оцінити результати.

· Розвиток.

Основний інструмент тренерів - все ж таки інтелект. А здатність мислити і виробляти нові продукти, ідеї потребує розвитку та підживлення. Відділ навчання повинен навчатися сам, за рахунок зовнішніх чи внутрішніх ресурсів, мають бути формати групових обговорень та нарад, можливість помислити та поштурмувати.

Як зробити: створити графік навчання тренерів; розробити креативні п'ятниці для тренерів; запровадити режим методичних планерок; створити формат публічних звітів з проведених тренінгів; розширювати продуктовий портфель тренерів.

· Принцип підтримки навичок.

Усі ми знаємо, що результати навчання необхідно підтримувати і що серія аудиторних тренінгів ще нікого не рятувала. Важливо розуміти, що підтримка може бути організована у короткостроковій та довгостроковій перспективі. В оперативному ключі при плануванні навчального циклу можна відразу планувати систему регулярних підтримуючих посттренінгових занять, що складається з регулярних 1,5-2-годинних семінарів або неформальних обговорень. У довгостроковій перспективі задіяти систему оцінки та мотивації персоналу, формувати проекти кадрового резерву, інноваційні завдання для проектних груп.

· Публічність.

Так як навчання це гарний захід, що дуже впливає на внутрішній дух, атмосферу, лояльність і багато інших факторів, необхідно подбати про гласність цього процесу. Нам необхідно, щоб вчитися всередині компанії, стало модно, почесно, ефективно, щоб у нас були інструменти трансляції інформації та результатів навчання.

Як зробити: публікувати статті та документи в Інтранеті про застосування навичок, яким планується навчати; організувати розділ навчання в Інтранеті та викладати історії успіху; включати результати навчання до щомісячних звітів; інформувати прямих керівників про результати навчання їхніх працівників; використовувати внутрішню розсилку чи газету розміщення графіків навчання; використовувати легенди «він навчився і тепер ген. директор» усередині компанії.

· Накопичення знань.

Все, що зробить навчальний відділ, є унікальним та цінним інформаційним контентом. Якось розроблена програма дозволяє навчати купу співробітників і після звільнення тренера. Створені правила, технології, алгоритми повинні бути незалежними від персоналій тренера і постійно зберігатися в компанії.

Як зробити: Розмістити всі навчальні матеріали у відповідному розділі Інтранету чи на внутрішньому сайті навчального центру; створити ресурс загальному доступі сервера; запровадити правило опису кожного нового процесу; запровадити метод щоквартального поновлення інформації.

Висновок: етап планування та розробки концепції навчальної структури ключової для даного проекту, тому йому має бути приділено максимальну увагу. Саме на цьому етапі стає зрозуміло, скільки коштує створити навчальну структуру

Які кроки необхідно зробити під час розробки відділу навчання?

Пропоную розглянути етапи побудови навчальної структури, у разі відділу навчання, «з нуля» з урахуванням роздрібної мережі.

Принципи, закладені основою:

· Принцип синергії – планується комплексний підхід: аудиторне навчання та польове наставництво.

· Тематика навчання: тренінг продажів стартового та просунутого рівня; welcom-тренінг для нових співробітників; семінари з продукту компанії.

· Інтеграція системи навчання у бізнес-процеси компанії за рахунок зв'язку результатів навчання з процесом оцінки та стимулювання співробітників структури продажів.

· Тренери є універсалами, які проводять навчання з продажу та продукту.

· Циклічність навчання: аудит до та після навчання, польове наставництво як постренінг.

Схема проекту: див.

Опис завдань проекту:

1. Аудит поточної ситуації та потреб бізнесу.

На цьому етапі важливо зрозуміти – на якому рівні розвинені професійні компетенції поточних працівників. Також важливо оцінити поточні фінансові чи числові критерії результативності співробітників на поточному рівні. Ці дані допоможуть нам спланувати проект та задати цільові показники навчання.

Наприклад, у заданих умовах, як аналіз поточного рівня компетенцій можна використовувати метод відкритого спостереження тестової групи (10% від колективу) за «крайніми значеннями» (кращі та найслабші за результатами продажів). Для діагностики володіння продуктом можна використовувати опитувальники. І як критерії ефективності аналізувати такі значення як: оборот (умовно); середній чек, штук у чеку; ставлення продажів до прохідності; % за чек-листами; оборотність товарної групи або % реалізації колекції.

2. Аналіз та обговорення концепції відділу

Це є ключовим етапом роботи. Ми остаточно формуємо бачення навчальної структури. Для цього нам необхідно відповісти на запитання:

· Які завдання реалізовуватиме структура? Яку мету ми готові поставити на найближчий рік? Яких результатів чекаємо? Для чого нам вони?

· Кого будемо вчити? Чому? З якою періодичністю? Як оцінюватимемо результати?

· Яким чином система навчання корелюватиме з іншими процесами роботи з персоналом? Навчання та підбір? Навчання та адаптація? Навчання та оцінка? Мотивація? На якому моменті підключається служба навчання, які навчальні продукти для цього потрібні?

· Яка організаційна структура відділу буде? Чисельність відділу? Зони відповідальності працівників відділу? Система оцінки та мотивації тренерів?

· Яким чином реалізовуватимемо основні процеси: розробка курсів, збір груп, друк матеріалів, зберігання інформації, трансляція інформації?

3. Розробка технології роботи, методології навчального відділу.

На цьому етапі нам необхідно сформувати організаційну, функціональну та методологічну базу. Для цього необхідно:

· Сформувати систему цілей та завдань відділу навчання

· Сформувати орг.структуру, штатний розпис, посадові обов'язки, ФОП для співробітників відділу навчання

· Сформувати профіль посад для відділу навчання

· Сформувати систему цільових показників для співробітників відділу навчання

· Сформувати систему оцінки для співробітників відділу навчання

· Створити структуру оплати праці для співробітників відділу навчання

· Сформувати технологію адаптації співробітників відділу навчання

· Підготувати матеріально-технічну базу відділу навчання

· Розробити необхідні навчальні програми (методичні матеріали, скрипти, роздатковий матеріал)

· Розробити діагностичні інструменти оцінки з курсів (тести, анкети спостереження) та методика їх застосування

Розробити технології роботи відділу навчання:

· технологія формування навчальних груп

· технологія організації та проведення навчання

· технологія оцінки результатів навчання

· Звітність УЦ

· Структуру взаємодії з суміжними відділами

· Регламент формування навчальних планів та програм

4. Підготовка спеціалістів навчального центру.

На даному етапі наше основне завдання – підібрати та навчити співробітників відділу навчання

· Укомплектувати штат відділу навчання

· Провести навчання тренерів з методичних курсів та технології польового наставництва

· Провести супервізію роботи тренерів з проведення навчальних курсів та польового наставництва

· Провести навчання тренерів з внутрішніх технологій роботи УЦ

-1

«Потреба освіті лежить у кожній людині; народ любить і шукає освіти, як любить та шукає повітря для дихання».
Лев Толстой

Сьогодні є багато варіантів організації навчання персоналу. У багатьох великих компаніях створено відділи, що займаються розвитком персоналу, або навіть тренінгові центри, в яких одночасно навчаються сотні співробітників. У свою чергу, відносно невеликі компанії зазвичай обмежуються короткостроковими тренінгами та семінарами, для проведення яких запрошують професіоналів з боку або направляють своїх співробітників на відкриті навчальні заходи (тренінги, семінари, конференції тощо).

Навчання персоналу- одна із витратних статей бізнесу будь-якої компанії, а його ефект не завжди помітний відразу. Спрямованість внутрішньокорпоративного навчання - підтримати та підвищити результативність персоналу, а через співробітників збільшити прибутковість та прибутковість компанії. В умовах кризи багато організацій, забуваючи про це, вважали за краще до мінімуму урізати витрати на навчальні програми.

Можу погодитися з тим, що правильний шлях скорочення витрат на навчання – визначення правильного економічно обґрунтованого та ефективного підходу у навчанні. Я маю на увазі наступне: якщо ваша організація для проведення навчання персоналу залучає зовнішню тренінгову компанію, то ця компанія має бути правильно ідентифікована, а також їй мають бути чітко поставлені завдання щодо навчання вашого персоналу, що ґрунтуються на потребі в навчанні окремих груп фахівців, а не нав'язані ззовні та непридатні в майбутньому на практиці всередині вашої компанії.

Якщо це відкриті тренінги, на які ви відправляєте спеціалістів те саме: необхідно чітко розуміти, яка компанія проводить навчання, чи відповідає заявлена тематика бізнес-потребам вашої організації та вашому персоналу, які тренери проводять навчання, яким співробітникам воно необхідне. Підходу у виборі зовнішніх навчальних програм можна присвячувати окремі статті та писати про нього книги.

У цій статті я зупинюся на альтернативі дорогого навчання із залученням зовнішніх тренерів та тренінгових компаній, а саме – організації власної внутрішньокорпоративної навчальної структури – створення навчального центру («навчального», «тренінгового» – назву можна застосувати ту, яка вам більше подобається).

Навчальний центр дозволить реалізувати основні засади побудови освітніх програм: своєчасність, достатність індивідуальності.

Метою створення та функціонування навчального центру є забезпечення співробітників (існуючих та новоприйнятих), які працюють у компанії, якісними навчальними програмами та вдосконалення рівня знань для досягнення довгострокової конкурентної переваги вашої компанії.

Завдання, які будуть вирішені завдяки впровадженню навчального центру:

- Систематизація навчання;
- якісне планування навчальних програм як у короткостроковій перспективі, і довгостроково, з урахуванням розвитку всього персоналу та окремих категорій/особистостей. Це завдання також реалізує якісну підготовку кадрового резерву компанії;
- Використання єдиного стандарту в навчанні;
- Забезпечення співробітників якісними програмами навчання та вдосконалення знань;
- надання своєчасних для бізнесу та персоналу даних;
- навчання з урахуванням потреб та особливостей конкретної бізнес-структури та її персоналу;
- методичне забезпечення для впровадження нових товарів та послуг;
- постійний аналіз та контроль результативності навчання співробітників;
- Навчання з урахуванням корпоративних цінностей, у тому числі історичних, культурних та ін.

На схемі 1 показано взаємозв'язок навчального центру та складових у напрямку розвитку персоналу.

Схема 1. Місце навчального центру у системі навчання

Інформація, що формується на підставі певних складових життєдіяльності організації, та інформація, яка має надходити до навчального центру, відображені нижче у таблиці у вигляді коротких нотаток та напрямків для використання у навчальному центрі.

Таблиця 1. Взаємозв'язок деяких аспектів розвитку персоналу та навчального центру

складники	Напрям	Навчальний центр
Відбір персоналу	Кваліфікаційна відповідність нового працівника посади, на яку його відбирають	- Формування набору знань, навичок і умінь, що бракують, на підставі яких здійснюється подальше навчання та розвиток співробітника. - Визначення потреби у навчанні нового фахівця
Адаптація співробітників	Введення нових працівників на посаду. Пристосування фахівців до змісту, умов трудової діяльності та безпосереднього оточення	- Складання «стартових» обов'язкових та індивідуальних навчальних заходів (про організацію, корпоративну культуру, бізнес-процеси, навчальні програми відповідно до кваліфікаційних вимог до посади). - Планування та участь у процесах наставництва та коучингу
Аналіз професійної діяльності та оцінка робочих результатів	Визначення відповідності виконання функціональних обов'язків згідно з посадовими вимогами. Атестація та оцінка персоналу. Оцінка персоналу за необхідності перекваліфікації чи ротації співробітника	- Формування набору навчальних програм, спрямованих на покращення знань, навичок та умінь для успішної роботи окремих співробітників чи груп спеціалістів. - Підготовка програм відповідно до нових поставлених завдань та/або кваліфікаційних потреб
Планування розвитку персоналу	Визначення необхідної кількості персоналу для виконання тих чи інших завдань з урахуванням розвитку бізнесу компанії або його оптимізації	- формування навчальних програм з урахуванням стратегічного розвитку бізнесу. - Навчання персоналу з урахуванням змін, перерозподілу функцій в умовах адаптації до нових вимог. - Навчання кадрового резерву

Створення організаційної структури «Учбовий центр» з урахуванням управління персоналом (розвитку персоналу, управління людськими ресурсами) складається з певних етапів, які відображені на схемі 2.

Схема 2. Етапи створення навчального центру

Детально описувати всі етапи в рамках цієї статті я не стану. Зупинюся на етапах формування навчальної команди (3етап – Відбір «тренерського складу» та 4 етап – «Навчання тренерів»), а також на самій моделі організації навчання в компанії.

До коли йдеться про формування складу внутрішніх тренерів, то тут постає низка питань, з них можна виділити такі:

1) Скільки потрібно тренерів для компанії?

2) Якими компетенціями, навичками вони повинні мати?

Два питання дуже сильно взаємопов'язані, оскільки математика та економіка завжди йдуть у ногу з логікою та ефективністю. Частково відповівши на друге питання, можна розуміти перше, і навпаки.

Проте відповіддю перше запитання можуть послужити кілька прикладів щодо реалізації створення навчальних центрів у банківських структурах. Нижче в таблиці наведено два приклади організації та функціонування навчального центру в подібних бізнес-структурах.

Таблиця 2. Порівняння варіантів формування тренерського складу

При цьому в першому випадку 7 тренерів - це тренери, задіяні виключно у навчальному центрі для створення та проведення навчальних заходів, а у другому - тренери, які задіяні у роботі структурних підрозділів головного банку та виконують функцію внутрішніх тренерів у навчальному центрі. І в тому й іншому випадку є свої недоліки та переваги.

Таких схем можна наводити як приклад безліч. Але лише визначивши цілі, завдання для навчального центру, встановивши логічну та математичну кількість заходів до проведення в періоді (найкраще брати рік), спланувавши тематично напрямки для розвитку персоналу, можна розуміти та організувати оптимальну структуру для компанії.

Більш важливо у питанні організації тренерського складу - це те, яким має бути внутрішній тренер, як його ідентифікувати, які компетенції він повинен мати і які навички необхідно розвивати. Навчальні заходи ефективні лише тому випадку, якщо вони проводяться експертами у цій сфері. Це відразу обмежує поле для пошуку тренерів тільки з тієї причини, що не так багато фахівців, які щасливо поєднують експертний досвід у своїй галузі, і мають здібності/бажання навчати інших. Особливо якщо йдеться про професійні тренінги, які відповідають посадовим завданням співробітників компанії.

П Перш ніж починати пошук внутрішнього тренера для компанії, потрібно визначитися, який рівень тренерського професіоналізму необхідний? Здається, що вище компетентність - то краще? Це не завжди так. Професіоналів у будь-якій сфері знайти складно, їхні послуги зазвичай коштують дорого. Крім того, суперстар високо цінує свою кваліфікацію, для нього важливі складні нестандартні завдання, тому перспектива тижнями проводити тренінги може його і не надихнути.

При організації навчального центру з нуля краще залучити фахівців (1–2 особи) високого професійного рівня, які зможуть на перших етапах допоможуть керівнику організувати роботу та навчити тренерів-новачків.

Якщо в компанії планується залучення єдиного тренера, який проводитиме різні тренінги для співробітників різних рівнів та напрямків функціональної діяльності, тоді цей тренер-професіонал має бути ще професійнішим. Чим складніше завдання перед внутрішнім тренером ставить компанія, тим професійнішим повинен бути співробітник. Коли в компанії вже є навчальний центр, де зайнято кілька тренерів,розроблено корпоративні стандарти навчання, тоді ефективніше залучити перспективного тренера-новачка з високою мотивацією до роботи та розвитку. З нього можна виростити професіонала, який буде відповідати специфіці компанії.

Наведу кілька варіантів перекваліфікації співробітника на тренера з інших підрозділів.

Таблиця 3. Перекваліфікація співробітників на тренера з інших підрозділів

	Плюси	Мінуси	Рекомендація
Спеціаліст стає тренером навчального центру	Отримуємо носія професійного досвіду, який, отримавши навчання для тренера, передаватиме свій досвід іншим	Втрачаємо хорошого співробітника певного напряму	Необхідно чітко зважити, на якій позиції вигідніше використовувати цього співробітника.
Фахівець залишається працювати на своїй посаді та при цьому залучається до проведення навчання	Організація не втрачає спеціаліста і при цьому отримує тренера професіонала у своїй справі. Він завжди у бізнесі і може ділитися досвідом, набутим у реальному часі	Співробітник може не витримають навантаження, перегоріти або ставитись до тренерських завдань безвідповідально. Якщо тренінг проводиться для інших структурних підрозділів, прямий керівник може бути проти відсутності свого співробітника для навчання інших структурних підрозділів	Позиція тренера в компанії має бути престижною. Для цього необхідно розробити систему мотивації для тренера. Якісно планувати та регулювати навантаження тренера з урахуванням функціонального завантаження та розуміння того, що в такому режимі тренеру потрібно більше часу на підготовку навчальних заходів. Керівництво компанії має всіляко підтримувати тренера
Керівник працює тренером	Навчання проходить під чітким розумінням самого керівника, які знання, навички необхідні фахівцям на їхніх робочих місцях. Ніхто не буде звинувачений у неефективності навчальних заходів. Проходить як постійна оцінка робочих результатів, так і прогрес у навчальному процесі	Брак часу. Збій у проведенні запланованих заходів	Нехай керівник навчає своїх підлеглих загальним та обов'язковим знанням та навичкам, а для решти необхідне залучення зовнішніх тренерів

Створюючи навчальний центр, кожна компанія вибирає свій спосіб підбору тренера. Як зробити оптимальний вибір? Приймаючи рішення про навчання власного фахівця за професією бізнес-тренера, HR-директор має ретельно підібрати відповідного кандидата. Перш ніж навчати інших, майбутній тренер сам зобов'язаний пройти якісне навчання (тренінг для тренерів), попрацювати під керівництвом наставника, пройти стажування у досвідченішого колеги (як співтренера).

Про Основні модулі для навчання за програмою «Тренінг для тренерів» наведено в таблиці нижче.

Таблиця 4. Тематичні напрями у навчанні внутрішніх тренерів

Щоб не помилитися з вибором тренера для компанії, необхідно ретельно підготуватися до пошуку відповідного кандидата.

- Потрібно заздалегідь чітко визначити вимоги, яким має відповідати корпоративний тренер, скласти його «ідеальні» профілі (компетентності та особи).
- Необхідно також визначити критерії відбору.
- Потрібно оцінити всіх кандидатів за обраними критеріями.
- Потрібно порівняти профілі кандидатів із «ідеальним» профілем тренера.

Основні критерії для відбору – професіоналізм, прагнення розвитку, лояльність, готовність розділяти корпоративні цінності. Але найважливіша, на мою думку, умова - тренер має бути фанатом своєї професії, мати величезне бажання навчати людей.

Нижче на схемі показана модель навчання зі працівників різних структурних підрозділів з урахуванням послідовності формування будь-якого навчального проекту.

Схема 3. Модель навчання співробітників різних структурних підрозділів

Єдиних рецептів «стандартизованих навчальних програм» для компанії, на мою думку, не існує, оскільки різна бізнес-спрямованість компаній передбачає свої особливості.

Про Однак можна виділити найважливіші елементи, які можуть бути включені в комплекс стартових/стандартних навчальних заходів. Нижче в таблиці представлені деякі з них.

Таблиця 5. Стандартні навчальні заходи

Навчальні програми	Основні моменти	Метод навчання
Адаптація нових співробітників	Ознайомлення з колом функціональних обов'язків, вивчення організаційної структури та способів взаємодії всередині компанії (схема внутрішнього документообігу, ієрархічна структура організації, коло посадових осіб, з якими співробітник контактуватиме по роботі, та сфера їхньої професійної відповідальності). Також до програми адаптації обов'язково слід включити ознайомлення з корпоративною культурою компанії, місією та стратегічними планами розвитку фірми	Тренінги; семінари; робочі групи; дистанційне навчання
Професійні програми для різних посад	Організовані навчальні блоки, що містять теоретичну частину, практичну тренувальну частину відповідно до посади та тести для перевірки знань	Тренінги; семінари; дистанційне навчання
Бізнес-тренінги загальної спрямованості	До цього блоку входять тренінги лідерства, командоутворення, робота над розвитком управлінських, комунікативних навичок, навичок проведення презентацій, уміння продавати товари (продукти, послуги) та працювати у конфліктних чи стресових ситуаціях тощо.	Тренінги; семінари
Інформаційна база	Передача знань з нормативних документів, посадових інструкцій, довідників тощо. Цей навчальний блок може бути реалізований силами спеціалістів різних підрозділів (тобто не обов'язково внутрішніми тренерами)	Дистанційне навчання; семінари; тренінги

Навчальні курси та програми мають бути сформовані модульно, з використанням різного компонування навчальних курсів (очне навчання у поєднанні з електронним дистанційним навчанням), що дозволить суттєво урізноманітнити процес навчання, а також ефективно використовувати робоче навантаження персоналу.

На закінчення статті хочеться відзначити, що створення навчального центру - ефективний інструмент розвитку персоналу та один із найважливіших складових єдиної системи кадрового менеджменту компанії.

Навчання – основа адаптації та розвитку, у широкому значенні – основа виживання будь-якої системи. Щоб компанія могла відстояти своє місце на ринку та досягти успіху в жорстких умовах конкурентної боротьби, її співробітникам на всіх ієрархічних рівнях необхідно активно займатися самоосвітою, переймати досвід колег, стежити за інноваційними діями лідерів ринку.

Компанія «АЛЛО» працює у високотехнологічній сфері – надає послуги мобільного зв'язку, тому її керівники з самого початку існування компанії бачили у навчанні та підвищенні кваліфікації персоналу найважливішу складову конкурентоспроможності.

Залежно від регіональних особливостей, конкуренції та ринку робочої сили нами використовувалися різні навчальні програми.

Спочатку, орієнтуючись на підготовку та додаткове навчання управлінців вищої та середньої ланки, ми залучали зовнішніх тренерів. Але потім дійшли висновку, що в рамках загальної стратегії компанії, яка позиціонує себе як продавця-експерта в новітній галузі, навчання потребує весь персонал. Три роки тому у компанії стався курйозний випадок: хворіла секретар Ради директорів, підмінити її запросили продавця однієї з торгових точок. Керівник попросив дівчину зробити переадресацію дзвінка мобільним телефоном. Яке ж було його здивування, коли людина, яка більше року пропрацювала продавцем мобільних телефонів, не змогла виконати цю просту операцію! Питання компетентності торгового персоналу було порушено на найвищому рівні.

Власний Навчальний центр (УЦ) у компанії «АЛЛО» було створено силами служби управління персоналом. Першим кроком у цьому напрямі стало вивчення реального рівня кваліфікації виконавців. Навесні 2004 року було проведено першу атестацію торгового персоналу: визначався рівень знань товарів та послуг. Щоб бути атестованими, продавцям потрібно самостійно вивчити надані матеріали. Результати першої атестації були не втішними: лише 65% працівників, які брали участь у ній, підтвердили свою кваліфікацію. Регіональні відмінності у результатах показали, у яких філіях навчанню персоналу приділяли увагу.

Ми вийшли з ініціативою створити тренінг продажів для продавців та підготували для компанії першу навчальну програму. Результати показали високу ефективність навчання персоналу, тому було ухвалено рішення - навчити технік продаж всіх співробітників роздрібних салонів нашої компанії. Оскільки мережа магазинів «АЛЛО» представлена практично у всіх містах України, довелося розпочати «гастрольне життя».

У листопаді 2004 року в службі з управління персоналом було сформовано відділ розвитку персоналу. У його штат увійшла співробітниця, яка раніше працювала продавцем і зарекомендувала себе як відмінний фахівець. В її обов'язки як ейчар входили:

проведення атестації торговельного персоналу;
розробка методичних матеріалів для підготовки до атестації продавців;
навчання спеціалістів для роботи на торгових точках;
проведення іспитів.

Коли через роздрібну мережу компанії стали реалізовувати нову групу товарів (цифрову техніку – ЦТ), виникла потреба перенавчити персонал. У відділі розвитку персоналу ми запровадили нову посаду – менеджер з навчання роботі з ЦТ. Раніше цей співробітник працював продавцем, крім того чудово знався на ЦТ. Він організував навчання персоналу торгових точок, залучаючи до роботи за домовленістю фахівців компаній-виробників. Потім він підготував семінар з ЦТ та провів його у тих регіонах, де рівень продажів ЦТ був незадовільним. В результаті навчання продавці змогли краще донести до покупців знання про переваги цього виду техніки, що призвело до підвищення рівня продажів.

Ще один цікавий проект УЦ – розробка та впровадження нових стандартів обслуговування клієнтів у роздрібній мережі. У стандартах ми узагальнили досвід, накопичений у результаті проведення великої кількості тренінгів із продажу у філіях компанії. Широке залучення персоналу торгових точок до розробки нових стандартів полегшило їх впровадження.

У травні 2005 року УЦ компанії "АЛЛО" як експериментальний майданчик HR-роботи отримав власне приміщення.

Система підготовки продавців

Нещодавно, до створення УЦ, основним методом підготовки продавців у компанії «АЛЛО» було наставництво. Система підбору та навчання персоналу торгових точок включала кілька етапів:

відбір кандидатів на вакансії продавців;
навчання та підготовка на торговій точці;
стажування;
атестація.

Добір кандидатів на вакансії продавців.За відбір продавців відповідав менеджер з підбору персоналу, у деяких філіях – директор філії.

Навчання та підготовка на торговій точці.Продавець-учень прикріплювався до наставника (дослідного співробітника), а також отримував методичні матеріали для самостійного вивчення. Під час випробувального терміну (протягом трьох тижнів) він знайомився з організацією роботи, асортиментом товару, розвивав навички продажу. Після закінчення випробувального (учнівського) терміну новий співробітник складав іспит директору групи філій (у центральному офісі) і переходив до категорії стажера.

Робота учня не оплачується, оскільки його основне завдання – навчання (компанія несе витрати). Стажер починає отримувати зарплату, коли допускається до самостійної роботи та проводить продажі (компанія отримує дохід).

Стажування.Після успішного складання іспиту новий співробітник - вже як стажист - повертався на торгову точку і продовжував навчання на робочому місці під керівництвом свого наставника. Термін стажування – один-два місяці, залежно від того, як підвищувалася кваліфікація продавця. Після успішного завершення цього етапу співробітнику надається третя категорія продавця-консультанта непродовольчої групи товарів.

Стажер обов'язково навчався – брав участь у тренінгу продажу.

Атестація.Через шість місяців роботи як продавець співробітник проходив атестацію. У разі її успішного проходження він отримував другу категорію продавця-консультанта непродовольчої групи товарів. Через рік після надання другої категорії співробітник отримував можливість пройти атестацію на отримання першої (вищої) категорії продавця-консультанта.

Доки мережа компанії складалася з 50 магазинів, система підбору і навчання персоналу торгових точок цілком задовольняла потребам компанії.

Але ця система підготовки продавців мала ряд істотних недоліків, які почали перешкоджати розвитку компанії:

навчання на робочому місці не було стандартизовано (розрізнялося у філіях);
співробітники, призначені наставниками, мали різну кваліфікацію; не завжди могли приділити учневі достатньо часу;
не було загального уявлення про необхідний рівень підготовки нових співробітників (кваліфікаційні стандарти);
досить часто виникали організаційні «нестиковки» - новий співробітник складав іспит до того, як міг отримати необхідні знання на тренінгу;
у процесі навчання не приділялося уваги формуванню почуття причетності до компанії та «духу команди».

Керівництво компанії поставило стратегічну мету – посилити конкурентну перевагу, пов'язану з високим рівнем обслуговування покупців. Досягнення цієї мети потрібен був якісно новий підхід до навчання торгового персоналу. Ми розробили стандартну корпоративну програму навчання, внаслідок чого недоліки колишньої системи підготовки працівників вдалося усунути.

Цілі та завдання Навчального центру:

забезпечення процесів реорганізації, зростання підприємства у період інтенсивного розвитку;
акумуляція корпоративних знань (управління знаннями, з одного боку, ускладнює для конкурентів можливість копіювати успішний досвід, з іншого – зменшує залежність компанії від конкретних співробітників – носіїв технології продажів; знижує втрати, пов'язані з їх можливим переходом на інше місце роботи);
підвищення прибутковості підприємства за рахунок ефективності роботи її співробітників;
створення та підтримання позитивного іміджу компанії (у тому числі і як роботодавця);
розвиток корпоративної культури;
розробка та впровадження системи навчання та розвитку персоналу;
оптимізація витрат на навчання та підвищення ефективності навчальних програм

Створення Навчального центру

Для того, щоб УЦ розпочав роботу, необхідно було вирішити наступні завдання:

створити технічну базу навчального центру відповідно до запланованої кількості учнів;
розробити нові та скоригувати існуючі документи та процедури, що регламентують навчальну роботу;
скласти кошторис початкових інвестицій, необхідні реалізації проекту;
розрахувати бюджет УЦ;
розробити програми підготовки до різних категорій персоналу;
визначити необхідну чисельність персоналу УЦ, скласти штатний розпис;
перевести УЦ на семиденний графік роботи на тиждень.

Нові співробітники приступають до роботи лише після того, як пройдуть необхідну підготовку. Це, з одного боку, гарантує захист компанії від непрофесійних дій новачків, з іншого – дозволяє озброїти знаннями молодих співробітників, допомагає їм швидше адаптуватись у колективі.

Перша група учнів розпочала навчання 11 липня минулого року. Переваги нової системи навчання проявилися одразу.

Запропонована нами концепція підготовки фахівців відповідала стратегічним цілям розвитку компанії, усі навчальні програми адаптувалися до її потреб. Комплексний підхід до навчання співробітників дозволяє отримати «на виході» компетентних фахівців; процес навчання став цілісним.

В УЦ діє п'ять програм підготовки за такими спеціальностями:

Експерт із продажу.
Адміністратор торгових точок.
Директор філій.
Експерт медіа-центрів компанії.
Приймач сервісних центрів.

У 2006 році ми плануємо задовольнити потреби компанії «АЛЛО» у підготовлених працівниках за рахунок навчання за власними програмами ( Рис. 1). На додаток до базового циклу навчання багато наших працівників пройшли навчання за цільовими програмами, всі працівники регулярно підвищують рівень своєї кваліфікації.

У навчальному центрі компанії «АЛЛО» у 2006 році

Більшість заявок на навчання, безумовно, дає напрямок роздрібної торгівлі, проте завдання УЦ - задоволення потреб у навчанні співробітників усіх напрямків роботи компанії. Дедалі більше заявок надходить від керівників та спеціалістів різних підрозділів на участь у спеціалізованих програмах (зараз, наприклад, актуальними для нас є теми «Управління сервісом», «Проектний менеджмент»). Ми створюємо нові тренінги як самостійно, так і за допомогою зовнішніх консультантів.

УЦ бере участь у створенні інтелектуальної власності компанії – ми розробили пакет документації, що повністю описує навчальний процес, включаючи концепцію, місію, мету, стратегію, позиціонування; плани роботи; плани маркетингових досліджень; організаційну структуру; посадові інструкції та мотиваційні схеми; облікові форми та опис процедур, нормативів, вимог та підходів; шаблони договорів; узгодження політик філії з процедурами материнської компанії; методичні та інформаційні матеріали. Значним досягненням HR-дирекції компанії «АЛЛО» ми вважаємо комплект курсів та сучасні, добре обладнані класи. Це результат великої праці працівників відділу розвитку персоналу, втілений у реальній роботі з підвищення кваліфікації наших співробітників.

У міру розвитку навчального центру ми плануємо розробити та впровадити комплект дистанційних курсів, відповідне програмне забезпечення.

В даний час штат відділу з навчання персоналу невеликий, і для викладацької та тренерської роботи ми все частіше залучаємо керівників та спеціалістів різних структурних підрозділів компанії. Деякі їх пройшли навчання як бізнес-тренери, освоїли активні методи навчання дорослих людей. Завданням відділу розвитку персоналу також є якісна підготовка тренерів з числа співробітників компанії.

Оцінка ефективності системи навчання та розвитку

Ми виділяємо чотири рівні оцінки ефективності системи навчання та розвитку(CЗіР):

I. Оцінка ефективності навчальних програм учасниками, їх керівниками.

ІІ. Оцінка результатів навчання: знань, умінь та навичок; установок, особистісних особливостей.

ІІІ. Оцінка поведінки на робочому місці та виконання роботи .

IV. Оцінка загальноорганізаційних ефектів навчання (змін корпоративної культури, психологічного клімату у колективі тощо).

Нижче наведено таблиця, В якій зазначені методи оцінки ефективності навчання на кожному з рівнів.

Методи оцінки на різних рівнях СОіР

рівні оцінки	Методи
I. Рівень відносин	Анкетування Співбесіда з учасниками, керівниками та іншими зацікавленими особами Отримання зворотного зв'язку наприкінці тренінгу Неформальні оцінки учасників Навчальні щоденники Тренерський звіт (суб'єктивна оцінка тренером)
ІІ. Знання, вміння та навички (ЗУН)	Професійні тести Практичні завдання Ситуативні методи діагностики Експертна оцінка (інтерв'ю, метод «360о») під час оцінної процедури іспиту Психодіагностичні методики
ІІІ. Робоча поведінка	Спостереження на робочому місці (приховане, відкрите) Оцінка клієнтів Оцінка показників діяльності: продуктивності, якості, скарг клієнтів Експертна оцінка (дається компаніями-виробниками товарів, які ми продаємо) Метод критичних інцидентів (аналіз поведінки в екстремальних випадках)
IV. Загальноорганізаційний рівень	Опитування Інтерв'ю Метод критичних інцидентів

Для практиків найважливішими оцінками ефективності навчання є оцінки III рівня. Співробітнику може дуже сподобатися проведений тренінг, він сам може багато знати та вміти, але на практиці не застосовувати свої знання, бути грубим з клієнтами тощо. У той же час рівні I, II та IV є необхідною передумовою для того, щоб забезпечити бажана поведінка працівника на робочому місці.

Детальна розповідь про створення навчального центру в компанії. Як зрозуміти, чи потрібний навчальний центр? Чи можна обійтися відділом навчання? Чи достатньо внутрішнього тренера? Яка структура потрібна і чому вона саме така? На яких засадах «працює» навчальний центр? Етапи побудови навчальної структури "з нуля" розглядаються на прикладі роздрібної мережі.

Консультант, незалежний бізнес-тренер. Понад вісім років роботи з роздрібним форматом, досвід роботи зовнішнім консультантом у консалтинговому агентстві, досвід роботи внутрішнім тренером у роздрібних мережах, досвід керівництва відділом B2B продажів. Досвід проведення семінарів, тренінгів, лекції з різних тем – понад 400 проектів. Знання сучасних методів управління, навчання, оцінки персоналу у роздробі, досвід формування комплексних проектів за даними напрямами. Досвід опису бізнес-процесів, побудови систем навчання, розробки системи мотивації персоналу, управління проектами.

Створювати всередині компанії відділ навчання зараз модно. Майже у всіх є в штаті тренери, а в кого немає, всерйоз роздумують завести їх. Ідея чудова, у ній багато переваг, і в цій статті ми спробуємо проаналізувати процес створення навчального підрозділу всередині компанії, оцінимо кілька форматів, обговоримо їхні плюси та ризики.

Які передумови зазвичай існують для створення навчального центру?

Необхідність самим готувати співробітників до роботи, відсутність ринку «готових» фахівців.

Розвиток потреб у реалізації співробітників.

Водночас на ринку претендентів спостерігається цікава тенденція – люди потихеньку намагаються реалізовуватись у роботі. Ура! Дедалі більше молодих людей йдуть працювати, бо їм подобається діяльність, дедалі більше людей хочуть бачити сенс у роботі, а не просто отримувати гроші. Робота поступово перестає бути засобом виживання (так?) і стає чимось іншим – наприклад, можливістю реалізації. Що це дає євреям? Це означає, що вимоги до місця та організації праці у претендентів підвищуються. Знаю особисто кілька найманих фахівців, які обирають місце роботи з... особистості директора, чи це адекватна людина. Можливо, незабаром мотивація «працюй – інакше виженемо» почне втрачати ефект, і людям потрібні будуть тонші схеми. Одна з них – налагоджений процес навчання усередині компанії. Тому що новій людині необхідно знати – що продавати (продуктові курси), як продавати (продаж) і навіщо це робити (стартова ідеологія – welcom тренінги).

Необхідність трансляції досвіду розв'язання задач.

Необхідність незалежності від працівників.

Часто у компаніях відбувається ефект «залежності» від хорошого фахівця. Зазвичай це співробітник, який добре знається на продукті компанії, носій досвіду і знання. Він тягне на собі багато процесів, замінити його не виходить, оскільки будуть втрачені цінні знання, але він, розуміючи свою важливість, дозволяє собі (різне зазвичай...). Відділ навчання знімає цю залежність від фахівців, розробляючи продуктові курси, систематизуючи та знеособлюючи інформацію.

Яка структура навчального підрозділу нам потрібна?

Визначимося з форматами навчального підрозділу.

Приклад 1 . Компанія чисельністю 300 чоловік планує підвищити свої продажі (обороти), має постійну плинність торгового персоналу та відсутність готових спеціалістів на ринку. В даному випадку варіант рішення - це навчальний відділ з 1-2 тренерів, і спектр продуктів до навчання -продажу, продукт, польовий аудит, наставництво та постановка завдань для керівників середньої ланки.

Приклад 2 . Федеральна компанія відкриває представництва/магазини у регіонах. Загальна чисельність персоналу понад 2000 осіб. Основна мета – підготувати персонал до ефективної роботи за стандартами, створити самоорганізовану та ефективну структуру у кожній філії. Тут на базі офісу необхідно створювати навчальний центр зі штатом тренерів на місцях. Офісна команда має розробити всю методологічну базу і технології роботи, а польовим тренерам – транслювати її. При цьому спектр продуктів: продаж, продукт, польовий аудит, управління персоналом та торговельною структурою для керівників; система оцінки та мотивації.

Приклад 3 . Мережа магазинів чисельністю 90 осіб. Завдання – утримувати високий стандарт роботи з покупцем, підвищити середній чек та виручку. Тут цілком впорається один внутрішній тренер, проводячи продукти: продаж та польовий аудит, аудит виконання стандартів.

Висновок: зрозумійте, навіщо вам потрібна навчальна структура і скільки ви готові на неї витратити?

За якими принципами будувати навчальну структуру?

Зв'язок із бізнесом.

Вимірність.

Принцип суб'єктивної оцінки якості навчання.

Принцип об'єктивної оцінки якості навчання.

Як зробити: Скласти список індикаторів поведінки, який має демонструвати співробітник після навчання; оцінити ступінь використання методом case-studies чи методом «таємничого покупця»; опитати постійних клієнтів; зібрати аналітику за бізнес-показниками.

Практичність.

Універсальність.

Системність.

Система навчання, як будь-яка система, будується за принципом циклу: анализ-планирование – дії – аналіз. Майже всі навчальні цикли будуються за цим же принципом: цілі – як досягнемо цілей – чому вчимо – оцінимо рівень зараз – проведемо навчання – оцінимо рівень потім – зробимо висновки. Цей цикл дотримується під час навчання продажам, рідше дотримується при продуктовому навчанні, і іноді при навчанні управлінським навичкам. А за відвідування зовнішніх курсів я взагалі такого підходу не бачила. Хоча вірю, що вона існує.

Розвиток.

Основний інструмент тренерів – все ж таки інтелект. А здатність мислити і виробляти нові продукти, ідеї потребує розвитку та підживлення. Відділ навчання повинен навчатися сам, за рахунок зовнішніх чи внутрішніх ресурсів, мають бути формати групових обговорень та нарад, можливість помислити та поштурмувати.

Принцип підтримання навичок.

Публічність.

Оскільки навчання – це гарний захід, що дуже впливає на внутрішній дух, атмосферу, лояльність та багато інших факторів, необхідно подбати про гласність цього процесу. Нам необхідно, щоб вчитися всередині компанії, стало модно, почесно, ефективно, щоб у нас були інструменти трансляції інформації та результатів навчання.

Як зробити: Публікувати статті та документи в Інтранеті про застосування навичок, яким планується навчати; організувати розділ навчання в Інтранеті та викладати історії успіху; включати результати навчання до щомісячних звітів; інформувати прямих керівників про результати навчання їхніх працівників; використовувати внутрішню розсилку чи газету розміщення графіків навчання; використовувати легенди «він навчився і тепер ген. директор» усередині компанії.

Накопичення знань.

Які кроки необхідно зробити під час розробки відділу навчання?

Принципи, закладені основою:

Принцип синергії – планується комплексний підхід: аудиторне навчання та польове наставництво.

Тематика навчання: тренінг продажу стартового та просунутого рівня; welcom-тренінг для нових співробітників; семінари з продукту компанії.

Інтеграція системи навчання у бізнес-процеси компанії за рахунок зв'язку результатів навчання з процесом оцінки та стимулювання співробітників структури продажу.

Тренери є універсалами, які проводять навчання з продажу та продукту.

Циклічність навчання: аудит до та після навчання, польове наставництво як постренінг.

Схема проекту:

Опис завдань проекту:

Аудит поточної ситуації та потреб бізнесу.

Аналіз та обговорення концепції відділу

Які завдання реалізовуватиме структура? Яку мету ми готові поставити на найближчий рік? Яких результатів чекаємо? Для чого нам вони?

Кого навчатимемо? Чому? З якою періодичністю? Як оцінюватимемо результати?

Як система навчання корелюватиме з іншими процесами роботи з персоналом? Навчання та підбір? Навчання та адаптація? Навчання та оцінка? Мотивація? На якому моменті підключається служба навчання, які навчальні продукти для цього потрібні?

Яка організаційна структура відділу буде? Чисельність відділу? Зони відповідальності працівників відділу? Система оцінки та мотивації тренерів?

Яким чином реалізовуватимемо основні процеси: розробка курсів, збір груп, друк матеріалів, зберігання інформації, трансляція інформації?

Розробка технології роботи, методології навчального відділу.

Сформувати систему цілей та завдань відділу навчання

Сформувати орг.структуру, штатний розпис, посадові обов'язки, ФОП для співробітників відділу навчання

Сформувати профіль посад для відділу навчання

Сформувати систему цільових показників для працівників відділу навчання

Сформувати систему оцінки для працівників відділу навчання

Створити структуру оплати праці для працівників відділу навчання

Сформувати технологію адаптації працівників відділу навчання

Підготувати матеріально-технічну базу відділу навчання

Розробити необхідні навчальні програми (методичні матеріали, скрипти, роздатковий матеріал)

Розробити діагностичні інструменти оцінки за курсами (тести, анкети спостереження) та методика їх застосування