مناقشة جماعية للمشكلة. الأساليب الجماعية للمناقشة واتخاذ القرار

Eristics هي مجموعة من تقنيات البحث ، وهي تقنية لطرح الأسئلة وحلها ؛ طريقة التدريس بمساعدة الأسئلة الإرشادية ؛ علم الحجج الفائزة.

تعتمد أساليب Eristic على المبادئ التي تحدد استراتيجية وتكتيكات صانعي القرار في حل المشكلات غير المحددة وغير المؤكدة. إنها تحفز التفكير الإبداعي في عملية صنع القرار ، وتسمح بتوليد أفكار جديدة ، والتي يتيح استخدامها زيادة كفاءة حل المشكلات الإدارية. دعونا نلخص بإيجاز الأساليب الجنسية الأكثر استخدامًا في ممارسة صنع القرار.

طرق العمل الجماعي

1. طريقة "العصف الذهني".هناك مواقف يصعب فيها على صانع القرار إيجاد حل. في هذه الحالة ، يمكنك تطبيق طريقة "العصف الذهني". يسمح لك بتحديد ومقارنة الأحكام الفردية ، ومجموعة من الأفكار لحل مشكلة ما ، ثم اتخاذ قرار.

هناك عدة أنواع من هذه الطريقة: "العصف الذهني" المباشر ، "العصف الذهني" العكسي ، "تنافس الأفكار" ، إلخ. لنفكر في النوعين الأول والثاني.

1.1 العصف الذهني المباشرشكل من أشكال العمل الجماعي لتوليد الأفكار لحل مشكلة إبداعية. الغرض منه هو اختيار الأفكار.

قواعد للمشاركين:

يجلس المشاركون على الطاولة في مواجهة بعضهم البعض ؛
يحظر الخلاف والنقد وتقييم ما يقال ؛
وقت الأداء للمشارك - 1-2 دقيقة ؛
يتم التعبير عن أي أفكار ، حتى الأفكار المجنونة ؛
عدد الأفكار أهم من جودتها.

ينبغي الترحيب بالأفكار ؛
من الضروري الإيمان بإمكانية حل المشكلة ؛
يُسمح بطرح الأسئلة التي تطور الفكرة ؛
يجب أن تسعى جاهدة لحل المشكلة المثارة ؛
جميع المشاركين متساوون.
لا داعي للتفكير في عواقب ما قيل ؛
لم يتم تعيين مهمة محددة للمجموعة ، ولكن يتم تمييز المشكلة بشكل عام ؛
النظرات ، الهمس ، الإيماءات التي تصرف الانتباه عن حل المشكلة غير مرغوب فيها.

يجب على القائد:

توجيه المناقشة ، وطرح أسئلة محفزة ؛
موجه ، استخدم النكات ، والملاحظات التي تخلق جوًا غير رسمي.

القيود والشروط:

عدد المشاركين - 4-15 ؛
مستوى مختلف من تعليمهم وتخصصهم أمر مرغوب فيه ؛
من الضروري الحفاظ على التوازن في مستوى النشاط والمزاج ؛
وقت العمل - من 15 دقيقة. تصل إلى 1 ساعة

يتم اختيار الأفكار من قبل المتخصصين - الخبراء الذين يجرون التقييمات على مرحلتين: أولاً ، يتم اختيار الأفكار الأكثر أصالة وعقلانية ، ثم الأفكار المثلى ، مع مراعاة مهمة الحل والغرض منه.

1.2 العصف الذهني العكسي. إن تكنولوجيا هذا الشكل من التفاعل الجماعي لا تتضمن توليد أفكار جديدة ، بل نقد الأفكار الموجودة.

قواعد للمشاركين:

يتم انتقاد كل فكرة ومناقشتها وتقييمها وفقًا للمعايير: الامتثال للمتطلبات الأولية ، وإمكانية تنفيذها أو عدم تنفيذها ؛ التنفيذ بسعر التكلفة ، وقابلية التطبيق في منطقة أخرى ؛
الانتقادات موجزة وإيجابية. الأفكار التي تتطلب وقتًا طويلاً للمناقشة سيتم النظر فيها لاحقًا ؛
يمكن لأي شخص أن يؤدي عدة مرات ، لكنه أفضل في دائرة ؛
مدة الأداء - 15-20 دقيقة ؛
من المستحسن إقامة الحدث في الصباح ، في جو هادئ.

يمكن إجراء العصف الذهني العكسي مباشرة بعد العصف الذهني المباشر ، عندما تتشكل الأفكار المضادة بعد التوليد الجماعي للأفكار. ينتج عن هذا:

تنظيم الأفكار وتصنيفها ، بالإضافة إلى تجميعها وفقًا للسمات التي تعبر عن مناهج عامة لحل المشكلة ؛
تقييم الأفكار للجدوى والبحث عن العقبات التي تعترض ذلك ؛
تقييم الانتقادات واختيار الأفكار والأفكار المضادة التي صمدت أمام النقد.

يُنصح بتقسيم جميع المشاركين إلى مجموعات:

مولدات الأفكار (عند إجراء "العصف الذهني" المباشر) ؛
تحليل حالة المشكلة وتقييم الأفكار ؛
مولدات الأفكار المضادة.

تعتمد هذه الطريقة على المبادئ:

التفاعلات في عملية إيجاد حل ؛
الثقة في الإمكانات والقدرات الإبداعية لبعضنا البعض ؛
المزيج الأمثل من الحدس والمنطقي (حظر النقد ، التحليل النقدي للأفكار يؤدي إلى تثبيط عمليات النصف المخي الأيسر للدماغ وتحفيز نصف الكرة الأيمن).

مزايا الطريقة:

إمكانية الاستعانة بجميع المتخصصين الموجودين في جهاز الإدارة ؛
تحسين العمليات الاجتماعية والنفسية داخل المجموعة.

عيوب الطريقة:

يسمح لك بالعثور على فكرة بشكل عام ، دون ضمان تطويرها الشامل ؛
غير قابل للتطبيق في حل مشكلة تتطلب حسابات مرهقة ؛
يتطلب قائدًا مُعدًا جيدًا ولديه المهارات اللازمة لتنظيم العمليات الفكرية والتقنية والنفسية والتقنية في مجموعة ؛
ليس من الممكن دائمًا التغلب على جمود التفكير (نتيجة لقانون القصور الذاتي).

1.3 طريقة السؤال الرئيسي. يُنصح باستخدام تقنية تنفيذه لجمع معلومات إضافية في حالة إشكالية أو لتبسيط مشكلة قائمة عند حلها. تعمل الأسئلة المطروحة كحافز لتشكيل استراتيجية وتكتيكات لحل مشكلة ، وتطوير الحدس ، وتشكيل خوارزميات التفكير ، وقيادة الشخص إلى فكرة الحل ، وتشجيع الإجابات الصحيحة.

من المعروف أنه حتى في روما القديمة ، تمت التوصية على السياسيين بجمع معلومات أكثر اكتمالاً عن حدث من خلال طرح عدد من الأسئلة على أنفسهم والإجابة عليها: من؟ ماذا؟ لاجل ماذا؟ أين؟ كيف؟ كيف؟ متى؟

المتطلبات الأساسية لاستخدام الطريقة:

إشكالية والأمثل. من خلال طرح الأسئلة بمهارة ، من الضروري تقليل الطبيعة الإشكالية للمشكلة إلى المستوى الأمثل أو تقليل عدم اليقين من المشكلة ؛
تجزئة المعلومات. استخدم الأسئلة لمحاولة تقسيم المشكلة إلى مشاكل فرعية ؛
تحديد الأهداف. يجب أن يشكل كل سؤال جديد استراتيجية ونموذجًا لحل المشكلة.

يجب أن تحفز التفكير ، ولا تقترح فكرة لحل مشكلة ؛
يجب أن تحتوي الأسئلة على الحد الأدنى من المعلومات ؛
عند طرح سلسلة من الأسئلة ، من الضروري: 1. تقليل مستوى مشكلة المهمة. 2. طرح أسئلة مرتبطة منطقيًا ، ومثيرة للاهتمام في الشكل ، وتؤدي إلى ظهور وجهات نظر غير متوقعة حول المشكلة التي يتم حلها ؛
من الضروري تحفيز التفكير التجريبي والتحليلي (البديهي) والديالكتيكي (الإبداعي) ؛
يجب تقسيم المشكلة إلى مشاكل فرعية ، مراحل الحل.

حفظ الأسئلة الأكثر تميزًا ومحاولة تنظيمها ؛
لطرح الأسئلة على نفسها: 1. تبسيط المشكلة. 2. السماح لفهمه من جانب جديد غير متوقع. 3. تحفيز استخدام المعرفة الموجودة والمهارات المتطورة. 4. تقسيم المشكلة إلى مشاكل فرعية. 5. تشجيع التنظيم الذاتي وضبط النفس.

التسلسل. تحتاج إلى معرفة:

ما هو غير معروف
ما أعطي
ما هو الشرط
ما إذا كان من الممكن تلبية الشرط ؛
ما إذا كان الشرط كافياً لتعريف المجهول (أو لا ، أو مفرط ، أو متناقض) ؛
عمل رسم (رسم) ؛
أدخل التعيينات المناسبة ؛
قسّم الشرط إلى أجزاء ؛
حاول كتابتها.

تكوين فكرة وتطوير خطة الحل:

كيفية العثور على الاتصال بين البيانات والمجهول ؛
ما إذا كانت أي مهمة ذات صلة معروفة ؛
ما إذا كان من الممكن استخدامه ؛
ما إذا كان من الممكن استخدام طريقة حلها ؛
ما إذا كان ينبغي إدخال بعض العناصر المساعدة للاستفادة من المهمة السابقة ؛
هل من الممكن صياغة المشكلة بطريقة مختلفة وأبسط؟
هل من الممكن التوصل إلى مشكلة يسهل الوصول إليها ، أكثر عمومية ، وأكثر تحديداً ، متشابهة ؛
هل من الممكن حل جزء من المشكلة ، تلبية جزء من الشرط ؛
ما إذا كان من الممكن استخراج شيء مفيد من البيانات ؛
ما إذا تم استخدام جميع البيانات والشروط ؛
ما إذا كانت جميع المفاهيم الواردة في المشكلة تؤخذ في الاعتبار.

تنفيذ الخطة. أثناء تنفيذ خطة الحل الخاصة بك ، تحكم في خطواتك:

ما إذا كان من الواضح لك أن الخطة التي تم تنفيذها صحيحة ؛
هل يمكنك إثبات أنه على صواب.

التحكم والتحكم الذاتي في الحل الذي تم الحصول عليه. أليس من الممكن:

تحقق من النتيجة
تحقق من تقدم الحل ؛
الحصول على نفس النتيجة بشكل مختلف ؛
تحقق من صحة النتيجة ؛
استخدام النتيجة التي تم الحصول عليها في بعض المهام الأخرى ؛
حل المسألة العكسية لهذا.

2. طريقة الجمعيات الحرة. يلاحظ أنه في مرحلة توليد الأفكار ، عند استخدام روابط جديدة ، تزداد فعالية النشاط الإبداعي بسبب ظهور أفكار جديدة. في عملية ظهور الجمعيات ، يتم إنشاء روابط غير عادية بين عناصر المشكلة التي يتم حلها والخبرة السابقة للأشخاص المشاركين في العمل الجماعي. تأخذ هذه الطريقة والتكنولوجيا في تنفيذها في الاعتبار خصوصيات نشاط الدماغ البشري ، الذي يطور أفكارًا جديدة عند ظهور روابط ارتباطية جديدة. لذلك ، إذا قدم أعضاء المجموعة كلمة أو مفهومًا ، فيمكن أن يصبح أساسًا لإنشاء روابط ارتباطية.

على سبيل المثال ، بالنسبة لبعض الناس ، فإن الكلمة التي تُسمع بالصدفة ، أو صورة شخص ما ، أو صورة ، أو لحن تؤدي إلى فكرة تساهم في حل مشكلة ما.

لا تتسرع في حل المشكلة (المشكلة) ، ولكن حاول إعادة صياغتها مرارًا وتكرارًا ، وانظر إليها من الجانب الآخر ؛
تقديم كلمة ، مفهوم ، حاول "استحضار" نوع من الصورة التي يمكن أن تصبح حافزًا لتشكيل روابط حرة غير متوقعة تساهم في ظهور فكرة لحل مشكلة ؛
في المراحل الأولى لتوليد الأفكار القائمة على تكوين الجمعيات ، يحظر النقد ؛
يجب أن يتم تغيير الكلمات والمفاهيم والصور التي تشكل الجمعيات بسرعة.

التعبير عن كل شيء يتسبب بشكل مباشر أو غير مباشر في ظهور الجمعيات والأفكار ؛
التقاط أي أفكار تنشأ عن الزملاء ؛
بعد توليد الأفكار ، تنظيمها وتصنيفها ؛
اختر أفضل الأفكار من خلال التحليل النقدي.

3. طريقة الانعكاس. عند البحث عن فكرة ، غالبًا ما يمكن إيجاد حل لمشكلة ما عن طريق تغيير اتجاه البحث إلى العكس ، على عكس الآراء التقليدية السائدة التي يمليها المنطق والفطرة السليمة. غالبًا في المواقف التي تكون فيها الأساليب المنطقية وإجراءات التفكير غير مجدية ، يكون البديل المقابل للحل هو الأمثل.

مثال كلاسيكي على الانعكاس هو اختراع ك. تسيولكوفسكي صاروخ. قرر أنه اخترع مدفعًا ، لكنه مدفع طائر بجدران رقيقة ويطلق الغازات بدلاً من النوى. تعتمد طريقة وتقنية تنفيذها على مبدأ الثنائية (الثنائية) ، والاستخدام الأمثل لإجراءات معاكسة (مباشرة وعكسية) للتفكير الإبداعي ، وهو نهج ديالكتيكي لتحليل موضوع الدراسة.

تشجيع (تحفيز) أعضاء المجموعة على إعادة صياغة المشكلة بشكل متكرر لفهمها ؛
جنبًا إلى جنب مع المهمة المباشرة لتقديم المهام العكسية ؛
لتحقيق ديالكتيك التحليل وتوليف الاستدلال ؛
ادعُ أعضاء المجموعة لاستخدام إجراءات معاكسة في عملية حل المشكلة.

تذكر أن الانعكاس هو البحث عن أفكار في اتجاهات معاكسة لوجهات النظر التقليدية والمعتقدات والفطرة السليمة والمنطق الرسمي ؛
البدء في حل المشكلة بمحاولة إعادة صياغتها ؛
ابحث عن فكرة معاكسة لكل فكرة ؛
عند حل المشكلات ، حاول استخدام الإجراءات والوسائل المعاكسة.

تسمح الطريقة وهذه التكنولوجيا النفسية بما يلي:

تطوير ديالكتيك التفكير.
إيجاد طريقة للخروج من المواقف اليائسة ؛
إيجاد حلول أصلية لمستويات مختلفة من الصعوبة.

يتطلب استخدام هذا النوع من العمل مع الناس قدرات إبداعية مطورة ومعرفة أساسية ومهارات وقدرات.

4. طريقة التآزر. يوفر فرصة للحصول على الأفكار الأكثر أصالة من خلال "تعليم" المشاركين استخدام أساليب القياس ، والحدس ، والتجريد ، والتفكير الحر ، واستخدام الاستعارات غير المتوقعة ، وعناصر اللعبة في عملية "العصف الذهني" ، مما يسمح مشكلة مألوفة في موقف غير عادي يتم حلها بشكل غير متوقع وبطريقة أصلية.

الشروط والمتطلبات:

تمت صياغة المشكلة بشكل عام (رمزي) ؛
لا ينبغي أن تبدأ المناقشة بالمشكلة ، ولكن بتحليل سماتها العامة التي تميز الوضع الحالي ؛
لا ينصح بالتفكير في فكرة واحدة ، حتى الفكرة الأصلية للحل ؛
في حالة وجود صعوبات في حل المشكلة ، يجب على المرء العودة إلى تحليل الموقف الذي نشأت فيه المشكلة ؛
يعتمد ترويج الأفكار واختيارها على مهارة القائد ولباقته وسعة حيلته وقدرته على تحفيز التفكير الإبداعي لدى المشاركين.

من الأفضل أن يتم الاختيار والتقييم النقدي للأفكار لحل مشكلة على مراحل:

تحليل كل فكرة مقترحة ؛
تجميع الأفكار وتصنيفها ؛
التحليل النقدي للأفكار المطروحة ؛
اختيار الحلول الأصلية المثلى.

يتم تطبيق جميع التوصيات الخاصة بأساليب العصف الذهني ، والقياس ، والانعكاس ، والجمعيات الحرة ، وما إلى ذلك ؛
التكوين الأمثل للمجموعة هو 3-15 شخصًا لديهم قدرات مختلفة واهتمامات مهنية وتدريب ؛
من الضروري تشجيع أعضاء المجموعة على إعادة صياغة المشكلة بشكل متكرر ؛
لا يجب أن تهدأ عندما تحصل على فكرة جيدة ؛
استخدم أسئلة مثل: "ماذا في ذلك؟" ، "كيف تتخيل ذلك؟" ، "ما الجديد هنا؟" ، "ماذا لو فعلت ذلك بالعكس؟"

الاستفادة القصوى من الخبرة الشخصية والمعرفة والمهارات ؛
لا تلجأ إلى تركيبات متسرعة سابقة لأوانها ؛
طرح الأفكار ، واستخدام المقارنات ، والاستعارات ، والانعكاس ، وعناصر اللعبة ، والاستدلال بصوت عالٍ ؛
تحليل كائن من مواقع مختلفة: الخارجية والداخلية والعلمية واليومية ، في مواقف مختلفة.

5. طريقة 635. تقوم مجموعة من ستة مشاركين بتحليل وصياغة حالة معينة (مشكلة). يدخل كل مشارك في النموذج ثلاثة مقترحات لحل المشكلة (في غضون 5 دقائق) ويمرر النموذج إلى أحد الجيران. يحيط نموذج الملء علما بمقترحات سلفه ، وفي ظلها في ثلاثة مجالات تدخل ثلاثة أخرى من مقترحاتها الخاصة. يمكن استخدام هذه المقترحات في التطوير الإضافي للحلول المسجلة ، ولكن قد يتم طرح حلول جديدة. تنتهي العملية عندما يقوم المشاركون بمعالجة جميع النماذج. الشروط: العدد الموصى به للمشاركين هو 6. قد يزداد وقت مرحلة التناوب في المراحل اللاحقة. تتيح لك هذه التقنية تلقي ما يصل إلى 108 عرضًا (6 × 3 × 6).

6. طريقة دلفي. خارجيًا ، يتم تنفيذ الطريقة كإجراء استبيان متعدد المستويات مع معالجة وإبلاغ نتائج كل جولة إلى خبراء يعملون بمعزل عن بعضهم البعض. تعرض عليهم أسئلة وصياغات أجوبة بدون جدال. على سبيل المثال ، قد تحتوي الردود على تقديرات المعلمات الرقمية. تتم معالجة التقديرات التي تم الحصول عليها من أجل الحصول على تقديرات المتوسط والمتطرف. يتم إبلاغ الخبراء بنتائج معالجة الجولة الأولى من المسح ، مع الإشارة إلى موقع التقييمات لكل منها. يجادل الخبير إذا انحرف التقييم عن متوسط القيمة.

في وقت لاحق (في الجولة الثانية) ، يغير الخبراء تقييمهم ، موضحين أسباب التعديل. تتم معالجة النتائج وإبلاغ الخبراء بها. إذا انحرفت التقديرات عن متوسط القيمة ، يعلق الخبراء عليها. تتكرر الجولات حتى تصبح النتائج مستقرة.

يشجع إجراء طرح الأسئلة التكراري مع توصيل نتائج المعالجة واستدلالهم الخبراء على التفكير النقدي في أحكامهم. أثناء الاستطلاع ، يتم الحفاظ على سرية إجابات الخبراء ، مما يستبعد التوافق (قمع رأي بآخر ، أكثر موثوقية).

تقنيات العمل الفردي

1. استقبال "في انتظار الإلهام". عند حل المشكلات الصعبة ، عندما لا يكون من الممكن تركيز الجهود ، يُنصح بالتناوب بين العمل الفكري المكثف والاسترخاء ، وفصل الوعي عن المهمة. ومع ذلك ، قبل النوم ، يجب أن تتذكر المهمة مرة أخرى وتفكر فيها حتى تغفو. في الصباح أو حتى في الليل ، وأحيانًا دون وعي ، عند الاستيقاظ ، يمكنك النهوض وحل مشكلة صعبة. تعتمد هذه التقنية على "حالات النعاس" التي تحدث أثناء فترة النوم (طريقة E. Coue) وتتيح لك "تعيين المهام" لعقلك. تأخذ التكنولوجيا النفسية في الحسبان أنه مع الانتقال إلى النوم الطبيعي و "انقطاع" الوعي ، فإن اللاوعي لدى الشخص ، كما كان ، مبرمجًا لحل بعض المهام المهمة (الفعلية).

2. تكنولوجيا التفكير: "طريقة ميتشيت". يوصى باستخدام "أوضاع التفكير" التالية لإنشاء طريقة تفكير والتحكم فيها وتطبيقها عند حل مشكلة ما:

المخططات الإستراتيجية (تعمل وفقًا للاستراتيجية ، قم بإنشائها) ؛
الصور (تمثل المشكلة في شكل رسوم بيانية ، رسومات) ؛
في طائرات متوازية (لاحظ أفكارك أثناء عبورهم) ؛
من وجهات نظر مختلفة.
في العناصر الرئيسية (خيارات القرارات والأحكام والمفاهيم والتكتيكات والعلاقات والعقبات).

يمكن استخدام التكنولوجيا لتنظيم التفكير الفردي لصانع القرار ، وكذلك لزيادة كفاءة عمله المشترك مع الموظفين.

3- تقنية التحليل: "طريقة القضاء على حالات اليأس". باستخدام هذه الطريقة ، من الممكن محاكاة تبني قرارات إدارية مختلفة ، مع استبعاد العوامل التي تؤدي إلى عواقب غير مرغوب فيها يمكن التنبؤ بها. يتم تحقيق ذلك من خلال حلول مختلفة: التكيف ، والتعديل ، والتقوية ، والإضعاف ، والاستبدال ، وإعادة التصنيع ، والجمع ، واستخدام شيء مختلف.

ممارسه الرياضه.ناقش النتائج والأهمية التاريخية والدروس المستفادة من الحرب الأهلية الروسية.

معلومات إضافية

انتهت الحرب الأهلية في روسيا بانتصار البلاشفة وأنصارهم. كانت أسباب هذه النتيجة على حد سواء سوء تقدير كبير من قبل معارضي البلاشفة ، والحملات التي نفذها الأخير. أظهرت الحرب أن القوة في روسيا ، حيث كان الجزء الأكبر من السكان من الفلاحين ، لا يمكن اكتسابها والاحتفاظ بها إلا من قبل قوى قادرة على تأمين دعمها. لم يستطع معارضو البلشفية القيام بذلك. كما أخطأوا في تقدير نداءاتهم الوطنية ، ودعوا إلى استعادة "روسيا موحدة وغير قابلة للتجزئة" ورفضوا دعم الحركات الوطنية.

كان لـ "الحركة البيضاء" تأثير سلبي على عدم تنسيق الأعمال وطموح قادتها وضيق الدعم في المجتمع ومحاولة الاعتماد على مساعدة المتدخلين. لقد كان تدخل 14 ولاية هو الذي مكّن البلاشفة من الاستفادة من المشاعر الوطنية للسكان. تم تسهيل انتصار البلاشفة من خلال حقيقة أنهم سيطروا على وسط روسيا
واستخدمت المزايا الاقتصادية والاستراتيجية لمواقعهم في تنفيذ تدابير الطوارئ ، جعلت سياسة "شيوعية الحرب" من الممكن تعبئة جميع موارد البلاد. ساهمت الدعاية البلشفية المكثفة للنوايا لخلق مجتمع عادل (لبناء الشيوعية) في ظهور عدد كبير من مؤيديهم المستعدين للتضحية بحياتهم من أجل مستقبل مشرق لأطفالهم. في الوقت نفسه ، بين أولئك الذين لا يبالون بمخططات البلاشفة ، تراكم التعب من الفوضى ، واللامبالاة لما يحدث في البلاد ، والرغبة في استعادة السلام والنظام خلال السنوات الماضية.

كان للحرب الأهلية عواقب وخيمة على روسيا. بلغ إجمالي الخسائر السكانية على الجبهات والمؤخرة من الجوع والمرض والرعب 8 ملايين شخص. بلغ الضرر الذي لحق بالاقتصاد الوطني 50 مليار روبل من الذهب. كان الإنتاج الصناعي 4-20 ٪ فقط من مستوى روسيا قبل الحرب ، والزراعة - 40 ٪. لقد تراجعت البلاد في تطورها لما يقرب من نصف قرن.

كانت النتيجة الرئيسية للحرب أنه بعد انتصار البلاشفة في الحرب الأهلية ، وجدت روسيا والجمهوريات السوفيتية الأخرى نفسها على طريق تجارب مهمة وطويلة تتعلق بتنفيذ النموذج الشيوعي لإعادة تنظيم المجتمع.

6. أزمة النظام البلشفي.

معلم

أثارت الأزمة السياسية الداخلية للجمهوريات السوفيتية في أوائل العشرينيات من القرن الماضي ، والناجمة عن سياسة "شيوعية الحرب" ، مسألة إمكانية احتفاظ البلاشفة بالسلطة. غمرت الجمهوريات في حركة انتفاضة جماهيرية فلاحية (أوكرانيا ، منطقة الفولغا ، كوبان ودون) ، إضرابات عمالية. اشتدت حركة البسماتشي (معارضو القوة السوفيتية) في تُرْكِستان. كانت أكبر انتفاضة أنتونوف ، التي اجتاحت مقاطعتي فورونيج وتامبوف. كان عدد المشاركين في المقاومة 50-70 ألف شخص. قاتل الجيش النظامي بقيادة M. Tukhachevsky ضد مفارز أنتونوف. في الوقت نفسه ، استمر صراع المتمردين في أوكرانيا تحت قيادة مختلف أتامان ، وأشهرهم ن. ماكنو.

كانت انتفاضة بحارة كرونشتاد في ربيع عام 1921 هي الأكثر تنظيماً وخطورة. وإلى جانب المطالب الاقتصادية ، طرح المتمردون مطالب سياسية: السوفيات - بدون شيوعيين. تم إلقاء جيش نظامي تحت قيادة M. Tukhachevsky ضد المتمردين. استمر الهجوم على كرونشتاد عشرة أيام.

ووقعت الإضرابات في عدد من المدن. وهكذا ، قام عمال السكك الحديدية في غرب سيبيريا ، بتنظيم مفارز مسلحة ، بالاستيلاء والسيطرة على كامل أراضي مقاطعة تيومين تقريبًا ، مما أدى إلى قطع اتصال السكك الحديدية بين سيبيريا ووسط البلاد.

7. السياسة الاقتصادية الجديدة للبلاشفة.

العمل الجماعي مع الكتاب المدرسي

ممارسه الرياضه.اعمل من خلال مادة الكتاب المدرسي (ص 200-202) ، قارن بين سياسة "شيوعية الحرب" والسياسة الاقتصادية الجديدة وفقًا للخطة: 1) تاريخ التقديم ؛ 2) أسباب المقدمة ؛ 3) الأنشطة الرئيسية ؛ 4) الأهمية التاريخية.

معلومات إضافية

أجبرت الأزمة الاقتصادية والاجتماعية السياسية لعام 1921 القيادة الحاكمة على مراجعة السياسة الاقتصادية بشكل عاجل ، خاصة فيما يتعلق بالفلاحين. اقترح تروتسكي الانتقال إلى السياسة الاقتصادية الجديدة في عام 1920 ، لكن اقتراحه باستبدال فائض الاعتمادات بنظام ضريبي لم يتم دعمه. وبالفعل في ربيع عام 1921 ، تمكن لينين من إقناع قيادة الحزب بضرورة تغيير السياسة الاقتصادية.

كان من المفترض أن تضمن السياسة الاقتصادية الجديدة بقاء النظام البلشفي في ظروف العزلة الدولية والمظاهرات الجماهيرية الشعبية. كانت بداية تنفيذ السياسة الاقتصادية الجديدة هي المؤتمر العاشر للحزب الشيوعي الثوري (ب) ، الذي تبنى في مارس 1921 قرارًا "بشأن استبدال فائض الاعتمادات بالضريبة العينية". تم تحديد الضريبة بنصف مبلغ الفائض المخصص في عام 1921. بعد ذلك ، سُمح للفلاحين ببيع المنتجات الفائضة في السوق ، وتنظيم التعاونيات ، وكذلك تأجير الأراضي
استخدام العمالة المأجورة. وفقًا لذلك ، تم تنفيذ لامركزية الإدارة في الصناعة ، وتم توحيد المؤسسات في صناديق استئمانية وتحويلها إلى المحاسبة الاقتصادية ، وأعيدت بعض الشركات إلى أصحابها السابقين ، وتم إدخال الأجور بالقطعة ، والسماح بالإيجار ، وتم اجتذاب رأس المال الأجنبي من خلال إنشاء الامتيازات و الانضمام للمغامرات.

وساهمت هذه الإجراءات في إعادة إحياء علاقات السوق ، التي تم القضاء عليها فعليًا في عهد "شيوعية الحرب". لغرض أدائها الطبيعي ، تم إدخال نظام ضرائب جديد ، تم إدخال وحدة نقدية جديدة قابلة للتحويل - شرفونيت مدعومة بالذهب (1 كرفونيت كان يساوي 10 روبلات ذهبية). وقد نضجت أفضل الظروف لتنمية تجارة المؤسسات بجميع أشكالها.

لكن غالبية القيادة البلشفية اعتبرت السياسة الاقتصادية الجديدة سياسة مؤقتة ، محسوبة على الانتقال من الرأسمالية إلى الاشتراكية ، ولم ترغب في التخلي عن الأفكار الشيوعية. بقيت الرافعات الاقتصادية الرئيسية في يديه. تم الحفاظ على قطاع حكومي كبير (ثقيل ومعظم الصناعات الخفيفة) ، وكانت التجارة الخارجية احتكارًا للدولة ، وتم تشغيل بنك حكومي واحد ، وشكلت الدولة أسعارًا للمنتجات الزراعية والصناعية. في المجال السياسي ، امتلك الحزب الشيوعي الثوري (ب) السلطة الكاملة.

التناقضات الرئيسية في تنفيذ السياسة الاقتصادية الجديدة

احتكار البلاشفة للسلطة

ü تعددية أشكال الملكية والبنى الاقتصادية

ü المسار نحو بناء الاشتراكية في بلد واحد

ü ضرورة تكثيف أنشطة السياسة الخارجية وتقوية الاتصالات مع العالم الخارجي

ü الحاجة إلى التصنيع ، وإنشاء مجمع صناعي عسكري قوي

ü قلة الاستثمار في الصناعة من مصادر محلية وأجنبية

ü الدورة نحو بناء مجتمع المساواة الاجتماعية والعدالة الاجتماعية

ü تعزيز التمايز الاجتماعي. تشكيل "البرجوازية الجديدة" (نيبمن) و "الأرستقراطية الجديدة" (التسمية الحزبية السوفيتية)

تسبب هذا الوضع المتناقض في أزمات متكررة في شراء الحبوب في أعوام 1925 ، 1927-1928 ، 1928-1929. كان سبب ظهورهم هو رفض الفلاحين تسليم الخبز بأسعار منخفضة.

ترافقت الأزمات مع اشتداد النضال السياسي في قيادة الحزب بين مجموعة بوخارين وريكوف وتومسكي (مؤيدي الحفاظ على السياسة الاقتصادية الجديدة وتطويرها) ومجموعة ستالين ومولوتوف وكاجانوفيتش وفوروشيلوف. فازت في هذا النضال مجموعة من ستالين - مؤيدي الأساليب العسكرية الشيوعية لإدارة الاقتصاد ، والذين توجهوا إلى رفض السياسة الاقتصادية الجديدة.

على الرغم من أن السياسة الاقتصادية الجديدة (NEP) لم تصبح سياسة طويلة المدى ، فبفضلها تمت استعادة الاقتصاد الذي دمر خلال الحرب العالمية الأولى والحرب الأهلية. وزاد الإنتاج الصناعي والزراعي وعادت التجارة وتبادل السلع وخفت حدة التوتر الاجتماعي.

8. إعلان اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية.

معلم

طرح إنشاء الأنظمة الشيوعية في معظم الدول التي تم تشكيلها حديثًا على أراضي الإمبراطورية الروسية السابقة ، المتشابهة في النظام السياسي ، المرتبط بمجمع اقتصادي وطني واحد وتحالف عسكري سياسي (معاهدات 1919-1920) ، مسألة التوحيد. هذه التشكيلات الجديدة بترتيب اليوم. في أوائل العشرينات من القرن الماضي نشأ نقاش حول شكل الارتباط. من بين الآراء المتنوعة ، يمكن التمييز بين طريقتين لحل هذه المشكلة. وهكذا ، طرح مفوض الشعب للقوميات الأول ستالين فكرة تشكيل مجتمع سوفياتي على أساس الحكم الذاتي. أي أن جميع الجمهوريات السوفيتية كانت ستصبح جزءًا من جمهورية روسيا الاتحادية الاشتراكية السوفياتية فيما يتعلق بحقوق الحكم الذاتي. كان يسمى هذا البديل من التوحيد مشروع الاستقلال الذاتي ، ولكن تم انتقاده من قبل البلاشفة الأوكرانيين والجورجيين. في سياق الصراع المتزايد بين مركز موسكو وبلاشفة الجمهوريات الوطنية ، تدخل لينين في الجدل ، الذي اقترح إنشاء مجتمع سوفييتي على أساس فيدرالية (الفدرالية الموحدة).
جمهوريات ذات حقوق متساوية ، وليست تابعة لجمهورية روسيا الاتحادية الاشتراكية السوفياتية). هذا العرض
وافق عليها ممثلو جميع الجمهوريات.

خلال عام 1922 ، مؤتمرات سوفييتات أوكرانيا ، بيلاروسيا ،
عبر القوقاز ، الاتحاد الروسي ، الذي أكد الحاجة إلى توحيد اتحاد أمم اتحادي متساوٍ. في نهاية كانون الأول (ديسمبر) 1922 ، عقد مؤتمر لممثلي الجمهوريات الوطنية في موسكو ، وافق على مشروع إعلان تشكيل اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ومشروع معاهدة الاتحاد. - عقد مؤتمر اتحاد السوفييتات. كان ستالين المتحدث الرئيسي فيها. أطلع المشاركين في المؤتمر على مسودات الوثائق واقترح الموافقة عليها. في افتتاح المناقشة ، اقترح ممثل جمهورية أوكرانيا الاشتراكية السوفياتية ، إم فرونزي ، وضع اللمسات الأخيرة على الوثائق ، وبعد ذلك فقط لاعتمادها في المؤتمر الثاني لسوفييت الاتحاد السوفياتي. أيد المؤتمر هذا الاقتراح وأنشأ لجنة لإعداد النسخة النهائية للوثائق. في المؤتمر ، تم إعلان اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، وانتخبت اللجنة التنفيذية المركزية وهيئة رئاسة اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، بالإضافة إلى أربعة رؤساء لهيئة رئاسة اللجنة التنفيذية المركزية لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، الذين يتناوبون على قيادة الاجتماعات: من جمهورية روسيا الاتحادية الاشتراكية السوفياتية - إم كالينين ، من جمهورية أوكرانيا الاشتراكية السوفياتية - ج. بتروفسكي ، من جمهورية روسيا الاتحادية الاشتراكية السوفياتية - أ.

لكن معاهدة الاتحاد لم يتم الانتهاء منها والتوقيع عليها. ألغيت "العمولة 13" لإنجاز العقد. في يناير 1923 ، شكلت اللجنة التنفيذية المركزية لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية اللجنة الدستورية ، التي أعدت مشروع دستور لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية. تمت الموافقة عليه في المؤتمر السوفييتي الثاني لعموم الاتحاد في يناير 1924. تضمن الدستور إعلانًا ومعاهدة بشأن تشكيل الاتحاد السوفيتي ، والتي لا علاقة لها بمشروع المعاهدة لعام 1922. وأوصى الكونجرس بأن تصدق جمهوريات الاتحاد نص الدستور الذي تم. هذه هي الطريقة التي تم بها التسجيل الدستوري لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية ، والذي أعلنت عن إنشائه اللجنة التنفيذية المركزية لاتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية في يوليو 1923 في "نداء لشعوب وحكومات العالم".

من خلال تلاعب ستالين ، تم استبدال معاهدة الاتحاد ، التي كان من المفترض أن تكون معاهدة دولية بين الدول ذات السيادة ، بالدستور ، وهو وثيقة داخلية.

العمل مع طاولة

نمو عدد الجمهوريات النقابية داخل الاتحاد السوفياتي

رابعا. تعميم وتنظيم المعرفة

مناقشة نتائج إنجاز الطلاب للمهمة الأولية المحددة قبل بدء دراسة المواد الجديدة.

خامسا التصحيح والانعكاس. نتائج

× لم يساهم انتهاء الحرب الأهلية في استقرار النظام البلشفي. ضد سياسة "شيوعية الحرب" ظهرت موجة جديدة من أعمال الفلاحين والعمال. الأكثر خطورة على البلاشفة كانت انتفاضة كرونشتاد.

Ø تحت ضغط الظروف ، أصر لينين على إدخال السياسة الاقتصادية الجديدة. كان على البلاشفة تقديم تنازلات كبيرة للسكان ، واستعادة بعض عناصر اقتصاد السوق ، ولا سيما العلاقات بين السلع والنقود.

Ø بفضل السياسة الاقتصادية الجديدة ، كان من الممكن استعادة ما دمر خلال سنوات القتال
اقتصاد.

Ø تنصيب القوة السوفيتية في الدول المشكلة حديثًا للإمبراطورية الروسية السابقة ، ووجود الأحزاب الشيوعية في السلطة فيها ، وماض تاريخي مشترك ووجود مجمع اقتصادي واحد - كل هذا دفع القادة السوفييت إلى توحيد الجمهوريات السوفيتية في قوة واحدة. بعد مناقشات ملتهبة حول شكل التوحيد ، في 30 ديسمبر 1922 ، تم الإعلان عن إنشاء الاتحاد السوفيتي.

السادس. الواجب المنزلي

كتاب مدرسي ص 11 ص. 140-144 ، ص 19 للدراسة.

معلومات مماثلة.

طريقة تساعد على الكشف عن الحقيقة من خلال مقارنة وجهات النظر المختلفة ، لإيجاد الحل الصحيح لمشكلة ما ، مناقشة (في بعض الأحيان تعتبر المناقشة شكلاً من أشكال المناقشة الجماعية للمشكلات). ينظر علماء النفس إلى المناقشة على أنها مناقشة لبعض القضايا مع أشخاص يشاركون حقًا أو وهميًا في عملية التداول. خلال مثل هذا النقاش ، يتم الكشف عن مواقف مختلفة ، ويوقظ الدفع العاطفي الفكري الرغبة في التفكير بنشاط. يحدد اختيار الموضوعات للمناقشة إلى حد كبير فعالية المناقشة. بالطبع ، من الصعب صياغتها بشكل أفضل. إذا كان موضوع المناقشة معقدًا للغاية ، فمن المستحسن تقديم مقدمة قصيرة حتى يسهل على المشاركين اتخاذ قرار بشأن المفاهيم الرئيسية. كقاعدة عامة ، يتم تخصيص 15-20 دقيقة لمثل هذه المقدمة ، 3-5 دقائق للخطاب.

هناك متطلبات معينة لسلوك المشاركين في المناقشة. أولاً ، يجب أن يكونوا مستعدين لمناقشة الموضوع وإبداء الاستعداد للتعبير عن موقفهم. ثانيًا ، يجب على الجميع الاستماع بعناية إلى الآخرين والاستماع إلى ما يتحدثون عنه. ثالثًا ، من المرغوب فيه أن يتصرف الجميع وفقًا لمعايير السلوك الأخلاقية المقبولة عمومًا. يجب ألا تحول المناقشة إلى جدال ، ولا تقاطع المتحدث ، أو تدلي بتعليقات حول الصفات الشخصية للمشاركين.

عند المناقشة ، غالبًا ما تولد آراء مختلفة ، أحيانًا تكون قطبية (من أقصى اليسار إلى أقصى اليمين). ثم يبدأ المشاركون في الانجذاب نحو الأشخاص الذين تكون آراؤهم قريبة منهم. في هذه الحالة ، تنشأ مجموعات معينة ، في أغلب الأحيان ما يسمى ب "الأقلية" و "الأغلبية". يُعتقد أحيانًا أن الحقيقة تنتمي إلى "الأغلبية" ، ويُنظر إلى "الأقلية" على أنها عامل زعزعة الاستقرار. ومع ذلك ، غالبًا ما ينتمي الفكر التقدمي إلى "الأقلية" تحديدًا ، و "الأقلية" هي التي تحفز

إن "الغالبية" التي تنظر إلى المشكلة من زاوية مختلفة تسبب نشاطًا إبداعيًا بين الحاضرين.

عند التحضير للمناقشة وإجرائها ، من الضروري مراعاة بعض المتطلبات الأخلاقية والنفسية لها. إذا كان لدى المشاركين في المناقشة دافع مشترك ، فاحرص على إيجاد إجابات للأسئلة التي تهمهم. إذا لم يكونوا على دراية جيدة بالموضوع ، فلن يضيعوا الوقت في مناقشة النقاط البيضاء. في الوقت نفسه ، إذا كانت لديهم معلومات شاملة حول هذه القضية ، فإن المناقشة لا معنى لها. كلما زاد الاهتمام ، زادت الفائدة لجميع المناقشات. إذا جرت المناقشة في جو من حسن النية والاحترام ، فسوف يتفرق المشاركون بشعور من الرضا عن العمل المنجز.

لكي تكون المناقشة مفيدة وتسهم في النظر الفعال في المشكلة المثارة ، ينبغي اتباع قواعد معينة:

لا تستفز الخصم في حالة من العاطفة أو الغضب أو الانزعاج من أجل إضعاف موقفه أو إثارة أخطاء منطقية ؛

لا تهين كرامة الخصم ، وتحترمه ؛

لا تصرف الانتباه عن موضوع المناقشة ؛

لا تسمح باتهامات ضد الخصم ؛

لا تستخدم الختم النفسي على الخصم ؛

لا تستخدم "لا" ، خاصة عندما يقول الخصم "نعم" ؛

لا تبتهج علانية بهزيمة الخصم.

يمكن قول فعالية المناقشة عندما يشكل المشاركون رأيًا محددًا حول القضية قيد المناقشة أو أكدوا وجهات النظر التي كانت لديهم قبل بدء المناقشة الجماعية. إذا تغيرت مواقف بعض المشاركين ، تحت تأثير المناقشة ، فهذا يعني أن "تأثير الإقناع" قد تحقق. سيكون الأمر كذلك عندما يكون لدى البعض شكوك معينة حول صحة وجهات نظرهم. يحدث "الأثر الصفري" للمناقشة عندما لا تتغير آراء وآراء غالبية الناس. بالطبع ، قد يكون هذا نتيجة للموقف السلبي من المناقشة وعدم الاستعداد لها. إذا تم تشكيل بعض الآراء أثناء المناقشة التي تتعارض مع تلك التي أراد منظموها تشكيلها ، فهذا يعني "تأثير مرتد" ، أي نتيجة سلبية للمناقشة.

في بعض الأحيان تتحول مناقشة المشكلة من مناقشة إلى نقاش ويجب على المديرين المشاركة فيها. هذا يخلق تعارض في الاتصال. الخلاف هو صراع آراء مختلفة يدافع خلالها كل طرف عن موقفه فقط. يدخل المشاركون في جدال لتحقيق ثلاثة أهداف: تبرير أفكارهم ودحض آراء الخصم والحصول على معلومات إضافية. وفقًا للهدف المحدد ، تعتبر الخلافات وسيلة لإيجاد الحقيقة أو إقناع الجانب الآخر ؛ وجود خلافات من أجل النصر أو القدرة على تقديم الأدلة ؛ بل هناك خلافات من أجل النزاع نفسه أو النزاعات كلعبة. يمكن أن يكون للاختلافات في الحجة جذور عميقة ، وإذا كانت متعارضة مع أولئك الذين يتجادلون ، فإن الجدل يتحول إلى هجمات لا معنى لها ولا هدف لها.

هل يجب أن تدخل دائمًا في جدال ، خاصة عندما تفتح لفرض؟ إذا كان الأمر كذلك ، فمن الأفضل التهرب منه ، وإذا تعذر ذلك ، فيجب التعامل معه "كما هو الحال في الحرب" - أي المشاركة وفضح الأدلة الكاذبة أو الكاذبة باستخدام الأساليب المنطقية. لا يمكنك تعليق العلامات على المشاركين في النزاع. من المعتقد أن احترام معتقدات الآخرين ليس فقط علامة على احترام شخص آخر ، ولكنه أيضًا علامة على عقل متطور. بطبيعة الحال ، فإن العناصر الأساسية لثقافة الجدل هي القدرة على الاستماع والتحدث بشكل أخلاقي وأخلاقي. يعتقد الفيلسوف م. ويجب حظر الصور أثناء النزاع والمعاقبة عليها. في الهند القديمة ، على سبيل المثال ، كانت هناك إجراءات خاصة تم من خلالها تحديد ما إذا كان الشخص يتمتع بالصفات الأخلاقية والمهارات اللازمة لإجراء نزاع صادق ومعرفي. فقط في وجود مثل هذه الصفات والمهارات كان الشخص موثوقًا به لإدارة الآخرين.

العصف الذهني طريقة فعالة يستخدمها المدراء ذوو الخبرة لإيجاد طريقة للخروج من مواقف المشاكل. هذه طريقة لتنظيم وزيادة فعالية الأنشطة الإبداعية المشتركة لمجموعة صغيرة من الأشخاص ، وهي مصممة لتحسين الجودة والإنتاجية ، خاصة عند حل المشكلات المعقدة والإبداعية التي يتعذر على عقل وجهود شخص واحد الوصول إليها. تم اقتراح هذه الطريقة في الأربعينيات من القرن الماضي من قبل عالم النفس الأمريكي أ. أوزبورن ، والآن أصبحت معروفة جيدًا وتحظى بشعبية كبيرة. هناك سمات معينة للتواصل باستخدام هذه الطريقة: حرية التعبير عن أي أفكار ؛ كلما زاد عدد الأفكار ، كان ذلك أفضل ؛ عدم جواز انتقاد الأفكار المعبر عنها ؛ تبادل الآراء ومجموعاتها.

تنظيمالعصف الذهني ، يجب على المدير أن ينطلق من حقيقة أن الموقف المحترم تجاه بعضنا البعض فقط يساهم في الكشف عن الشخص والقدرة على توليد أفكار جديدة. في عملية المناقشة ، يجب أن يعمل المشاركون "كعقل واحد" ، مع التركيز على توليد أفكار جديدة. تتم مراجعة الأفكار التي تم التعبير عنها واختيار الأفضل أو الأكثر صحة أو فعالية. يركز كل مشارك على إيجاد طرق جديدة ، وليس على انتقاد الأفكار التي يعبر عنها الآخرون. وبعد ذلك يمكن لجميع المشاركين التعبير عن أفكارهم بهدوء ، مع العلم أنه سيتم تسميتهم مضحكة أو غير ملائمة.

تتضمن عملية "العصف الذهني" مرحلتين: الأولى تجلب أكبر عدد ممكن من الأفكار أو الحلول للمشكلة ، والثانية تحلل الأفكار وتختار الأفضل والأكثر ملاءمة لمزيد من المعالجة. المشاركة في التواصل باستخدام هذه الطريقة تغير الناس بشكل كبير ، وتزيد بشكل كبير من إمكاناتهم الفكرية. مثال على "العصف الذهني" هي لعبة "ماذا؟ أين؟ متى؟". عندما سُئل المشاركون في اللعبة عن سبب مشاركتهم في اللعبة لأكثر من 25 عامًا ، أجابوا أنهم لم يعد بإمكانهم الاستغناء عن هذا الشحن الفكري وأنه ضروري لتنمية عقولهم.

لكي يكون هذا الاتصال فعالاً ، من المستحسن النظر في مشكلة واحدة فقط. من حيث عدد المشاركين ، ستكون المجموعة من 7 إلى 13 شخصًا هي الأمثل. من المهم وضع المشاركين في دائرة حتى يتمكنوا من رؤية بعضهم البعض بشكل جيد وأن يكونوا متساوين. يختفي الحاجز النفسي في مثل هذه المجموعة بشكل أسرع إذا كان تكوين المشاركين أكثر أو أقل تجانسًا. من الضروري أيضًا تحديد وقت المناقشة (من 15 دقيقة إلى 1:00) ، لأن ضيق الوقت يحفز نشاط الدماغ.

يتم استخدام "العصف الذهني" كطريقة مناقشة لتحديد "الاختناقات" أو البحث عن منظور. يتم استخدامها عن طيب خاطر من قبل المديرين المشهورين على مستوى العالم. كتب هذا ، على وجه الخصوص ، من قبل Lee Iacocca ، الذي طبق هذه الطريقة على نطاق واسع عند حل مشكلة إعادة تنظيم شركة Chrysler. عيب هذه الطريقة هو أنها تسمح لك بالعثور على أفكار إبداعية بشكل عام ، لكنها لا تقدم تطويرًا مفصلاً لها.

للبحث عن الأفكار ، يستخدمون أيضًا اتحاد ممثلي مختلف مجالات النشاط في مجموعات مرحلية - اتخاذ القرار (ما يسمى بالتآزر). تم تطوير هذه الطريقة بواسطة V.Gordon. في مجموعات synectic ، ينظر كل عضو في المجموعة ، أولاً ، إلى المناقشة على أنها منافسة ، وثانيًا ، يقدم فكرة مدروسة مسبقًا في تفسيره الخاص. تعمل هذه المجموعات على أساس طويل الأجل وتوفر فرصة للنظر في المشكلة من جميع جوانبها الممكنة. تم إثبات فعالية الطريقة في تطوير حلول لمشاكل معقدة بشكل خاص.

هناك أيضًا طريقة مورفولوجية اقترحها فرانك زويكي ، والتي تتيح لك النظر في جميع البدائل الممكنة ، وطرق التنبؤ (من بينها: طريقة السيناريو وطريقة دلف) ، والتي تحدد كيفية العوامل المختلفة - السياسية ، والتقنية ، والاجتماعية ، وما إلى ذلك - يمكن أن تؤثر على أنشطة المنظمة. وبالتالي ، فإن طريقة السيناريو توفر رغبة مؤهلة ومبررة علميًا لعمل تنبؤ بناءً على درجة معينة من اليقين المتأصلة فيه ، باستخدام طرق الاستقراء ، التي بررت نفسها. تذكرنا طريقة دلفي إلى حد ما بـ "محكمة الحكماء" ، أي أنها تنطوي على الرغبة في توحيد آراء الخبراء حول مشكلة معينة. ومن المعروف أيضًا على نطاق واسع طريقة استخدام جداول "التكلفة - المخرجات" ، التي طورها V. Leontiev ، والتي تساعد على تحديد العلاقة بين الأجزاء الفردية للكل.

تسمح لك طرق الاتصال هذه وغيرها من طرق الاتصال بتوليد الأفكار وإثراء النشاط الإبداعي للمؤسسة والمدير لتقديم الابتكارات بسرعة.

5 أسباب (5 لماذا).تقنية لحل مشكلة بخمسة توضيحات متتالية "لماذا؟". يسمح لك بتوضيح العلاقات السببية لمشكلة معينة.
6 قبعات التفكير (قبعات التفكير الست لإدوارد دي بونو).طريقة اتخاذ القرار الجماعي (أو الفردي). يسمح لك بالنظر إلى نفس المشكلة من وجهات نظر مختلفة. ست قبعات: بيضاء - معلومات ؛ أحمر - المشاعر والحدس. أسود - نقد أصفر - منطقي إيجابي ؛ الأخضر - الإبداع الأزرق - التحكم في العملية.
7S Framework (7S: الهيكل والاستراتيجية والأنظمة والمهارات والأسلوب والموظفين والقيم المشتركة).تقييم البيئة الداخلية للشركة العاملة في السوق: 1) استراتيجية الشركة. 2) المزايا التنافسية ؛ 3) الأهداف والقيم. 4) تكوين الموظفين. 5) أسلوب الشركة ؛ 6) الهيكل التنظيمي والوظيفي. 7) العمليات المختلفة التي تحدث فيه (الإدارة ، الإنتاج ، التسويق ، حركة تدفق المعلومات).
مراجعة بعد العمل (المراجعة بعد العمل).تحليل الفريق للخبرات السابقة والنجاحات والإخفاقات من أجل تحسين الوضع المستقبلي وتجنب تكرار الأخطاء. يتضمن طرح بعض الأسئلة البسيطة: ما الذي كان من المفترض أن يحدث؟ حقيقة ماحصل؟ ما الذي نجح بشكل جيد؟ ما الذي لم يعمل بشكل جيد؟ بعد فهم الموقف ، يمكنك بدء عملية التعلم وآليات العمل الرئيسية مرة أخرى.
استفسار تقديري (بحث إيجابي).ابحث عن أفضل ميزات المؤسسة التي تساعدها على تحقيق النجاح والبقاء فعالة من أجل زيادة النمو (تشمل 4 مراحل: الاكتشاف ، الحلم ، التصميم ، العمل).
إلى الخلف التخطيط إلى الأمام (الجدولة العكسية).تحديد موعد للحصول على النتيجة ووضع جدول زمني لتنفيذ الإجراءات اللازمة لذلك.
قبل مراجعة العمل.طريقة للتقييم الأولي من قبل مجموعة من جميع المعارف والفرص والمخاطر والموارد المتاحة قبل اتخاذ القرارات واتخاذ الإجراءات.
نقل أفضل الممارسات (نقل أفضل الممارسات).طريقة لتحديد وتقييم الممارسات الأكثر نجاحًا لحل مشكلة لتطبيقها في ظروف جديدة.
فحص الحدود (تحديد نطاق المشكلة).طريقة لتحسين بيان المشكلة لتحسين وضوح المشكلة ، وفصل ما هو وثيق الصلة وغير ذي صلة بمشكلة معينة.
العصف الذهني (العصف الذهني).توليد عدد كبير من الأفكار من قبل المجموعة أثناء المناقشة الجماعية. يتم قبول أي أفكار دون تقييم أو نقد.
فرز البطاقات.طريقة لترتيب المعلومات غير المتجانسة لإنشاء هيكلها ، لفهم العلاقات المتبادلة بين الأجزاء بشكل أفضل - بمساعدة البطاقات.
دفاتر جماعية (دفتر جماعي).يشجع على توليد الأفكار داخل المنظمة: يكتب كل مشارك خلال الأسبوع أفكاره وأفكاره حول المشكلة التي يتم حلها في دفتر ملاحظات. على أساس منتظم ، يجتمع المشاركون ويناقشون الحلول التي تم إنشاؤها. طريقة لدعم الإبداع والشراكة.
مجتمعات الممارسة (مجتمع الممارسة).مناقشة مشكلة في مجتمع من الخبراء من مختلف المجالات ، كل منهم يجلب تجربته وخبرته لحل مشكلة مشتركة.
مروحة المفهوم (مروحة الأفكار).طريقة لاكتشاف نهج بديل لمشكلة. استنادًا إلى مبدأ "التراجع" للحصول على منظور وخيارات أوسع.
خريطة التوافق (خريطة الموافقة).تقنية جلب المعلومات غير المتجانسة إلى قاسم مشترك. يتم تحقيق ذلك من خلال الرسم على خريطة مشتركة الآراء ووجهات النظر التي يتفق معها غالبية المشاركين في المشكلة قيد المناقشة.
طريقة القرار الحرج (طريقة قرار الخبراء).إجراء مقابلات بأثر رجعي لسد الثغرات في حل المشكلات المعقدة التي تتطلب مشاركة الخبراء. يساعد على فهم كيفية أداء الأشخاص ذوي الخبرة للمهمة.
المسح البيئي.طريقة لجمع البيانات حول بيئة المؤسسة يمكن استخدامها لتخطيط العمليات التنظيمية وتطويرها والتحكم فيها. يمكن استخدامها لإعداد منظمة لتغيير كبير.
حوض السمك (حوض السمك).تقنية المناقشة الجماعية للمشكلة بحضور العديد من المتفرجين. يمكن استخدامها لتبادل الأفكار والمعلومات من أجل تغطيتها من زوايا مختلفة.
تحليل مجال القوة (تحليل مجال القوة).طريقة حل المشكلات الإدارية ، والتي تتمثل في تحديد القوى التي تساهم في تحقيق الهدف وتعرقله.
المستقبل إلى الوراء (من الماضي إلى المستقبل).طريقة تخطيط سيناريو تسمح لك بزيادة عدد وجهات النظر حول فهم الماضي ونطاق العقود الآجلة المحتملة.
تحليل الفجوات.يسمح لك بدراسة التناقضات والفجوات بين الوضع الحالي للشركة والوضع المطلوب ، وتحديد مجالات المشاكل التي تعيق التنمية ، وتقييم درجة استعداد الشركة للانتقال من الحالة الحالية إلى الحالة المطلوبة.
تقنية الأفكار الاستكشافية (توليد الاستدلال).تقنية تولد الأفكار المبتكرة عن طريق تفكيكها ودمجها بطريقة غير عادية.
مصفوفة الترابطيمكن استخدامه لتحليل التفاعل وترابط المعلمات - المهام والعمليات والمجموعات والأهداف. يساعد في الحصول على تحليل أكثر اكتمالاً لتفاعل العوامل المهمة وتقييم تأثيرها على الأداء.
وجهات نظر شعوذة (شعوذة وجهات النظر).طريقة لاتخاذ القرارات بناءً على اهتمامات مدروسة جيدًا من خلال الاستماع إلى آراء جميع أصحاب المصلحة ومناقشتها.
طريقة KJ.يتم استخدامه لتطوير حل المجموعة الأمثل. يقوم أعضاء المجموعة بتطوير الحلول ، والتي يتم تجميعها بعد ذلك ، ويتم اختيار أفضل الحلول منهم. يسمح لك بتحديد أولويات الفريق والموارد.
رسم الخرائط الذهنية (الخريطة المعرفية).طريقة لتصوير عملية التفكير في شكل رسم بياني. تُستخدم لتوليد الأفكار وتصورها وتصنيفها كطريقة لصنع القرار (على سبيل المثال ، في العصف الذهني) عند كتابة المقالات.
NAF (جديد ، نداء ، جدوى - حداثة ، جاذبية ، جدوى).طريقة بسيطة لتقييم الأفكار الجديدة لإمكانية تنفيذها وفق ثلاثة معايير.
العصف الذهني السلبي (العكسي).أسلوب عصف ذهني يستخدم الصياغة العكسية للأسئلة لتوليد أفكار أكثر إبداعًا من العصف الذهني التقليدي. يتم استخدامه في الحالات التي يصعب فيها إيجاد حل مباشر للمشكلة.
تقنية المجموعة الاسمية (تقنية المجموعات الاسمية).أسلوب اتخاذ القرار الجماعي الذي يتضمن مراعاة آراء جميع المشاركين وترتيب واختيار الأفضل.
تقنية الفضاء المفتوح (مساحة مفتوحة).طريقة تنظيم مساحة العمل لعمل المجموعة - في الاجتماعات ، اجتماعات التخطيط ، جلسات الفريق. تستخدم لحل المشكلات والتخطيط الاستراتيجي وتبادل المعرفة وتقوية الفريق.
إعادة صياغة الكلمات المفتاحية (إعادة صياغة الكلمات المفتاحية).تتضمن التقنية تغيير معنى الكلمات الرئيسية في بيان المشكلة من أجل خلق تصور بديل.
مساعدة الأقران (مساعدة الأقران).تقنية التعلم الجماعي قبل المشروع: البحث عن آراء حول مشكلة أو مشروع أو نشاط ، واستخلاص الدروس من معرفة وخبرة المشاركين.
مؤشر مديري المشتريات (زائد / ناقص / مثير للاهتمام - زائد / ناقص / ممتع).طريقة لتقييم عدد كبير من الأفكار لترشيحها الأولي.
مصفوفة إعادة الصياغة (إعادة صياغة المصفوفة).يسمح لك بتحديد الرؤى البديلة لمشكلة العمل التي يمكن أن تؤدي في النهاية إلى تطوير مجموعة واسعة من الحلول الإبداعية.
صور غنية (التصور).آلية لفحص المشكلات المعقدة أو غير المحددة ، باستخدام الصور والرسوم التوضيحية والصور الفوتوغرافية للحصول على فكرة أفضل عن المشكلة.
SCAMPER (تقييم سريع).طرح الأسئلة التي تحفز الأفكار الجديدة. غالبًا ما تستخدم هذه التقنية لتطوير منتجات جديدة. تتمثل التقنية في الإجابة باستمرار على الأسئلة المتعلقة بتعديل المشكلة قيد الدراسة (استبدال ، دمج ، إضافة ، تعديل ، تطبيق ، تبسيط ، قلب).
مهارات التصدير والاستيراد (مهارات التصدير والاستيراد).تُستخدم الطريقة لإنشاء مصفوفة من المهارات المطلوبة والمتاحة بالفعل في الفريق.
تحليل الشبكة الاجتماعية (تحليل الشبكة).طريقة لتصور بيئتنا لتحديد أفضل طريقة للتفاعل مع الجميع لمشاركة المعرفة.
الشبكات السريعة (المواعدة السريعة).شكل عقد جلسات التواصل القصيرة كجزء من اجتماعات العمل لتبادل المعلومات وإقامة اتصالات تجارية جديدة.
تحليل أصحاب المصلحة (تحليل رأي أصحاب المصلحة).يسمح لك بتحديد مجموعات أصحاب المصلحة الرئيسيين وآرائهم وتوقعاتهم فيما يتعلق بنتائج المشروع.
إدارة أصحاب المصلحة (العلاقات مع أصحاب المصلحة).تسمح لك الطريقة بتحديد العلاقات التي يتم إنشاؤها مع أصحاب المصلحة. تحليل لكيفية تحويل هذه العلاقات إلى شراكات.
رواية القصص (رواية القصص).تساهم طريقة نقل المعلومات والأفكار من خلال سرد القصص المجازية في فهم أعمق للمعرفة التي يتم نقلها.
المحادثة الاستراتيجية (محادثة استراتيجية).محادثة حول مستقبل المنظمة تسمح لك بتحليل الموقف وتحقيق كفاءة أكبر.
تحليل SWOT (القوة ، نقاط الضعف ، الفرص ، التهديدات).تقييم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات للكائن (المنظمة) لاتخاذ القرارات المثلى.
Synectics (Synectics).تعتمد الطريقة على مفهوم بسيط لحل المشكلات والتفكير الإبداعي. يجب أن تولد الأفكار وتقيمها.
المقهى العالمي (المقهى العالمي).طريقة العمل الجماعي. يسمح لك بإشراك جميع المشاركين في المناقشة ، وتفعيل الذكاء الجماعي ، وتشجيع حوار شامل متعدد المستويات.
IFR (نتيجة نهائية مثالية).نموذج مرجعي / حل مثالي. في حالة معينة ، قد يتعذر الوصول إلى IFR ، ولكنها في نفس الوقت دليل للمستقبل المنشود في عملية اتخاذ القرار.
الرسوم البيانية.طريقة بيانية لعرض المعلومات والبيانات والمعرفة. يسمح لك بإظهار العلاقة بين الأشياء والحقائق بشكل أوضح في الزمان والمكان.
طريقة كرة الثلج.طريقة لتطوير فكرة عن طريق إضافة تفاصيل إضافية إليها تدريجيًا.
طريقة دلفي.طريقة المراسلات متعددة المراحل تقييم الخبير المجهول. وهو يتألف من مسوحات فردية متتالية ، وعادة ما يتم إجراؤها في شكل استبيان. تم تلخيص الإجابات ، بالإضافة إلى المعلومات الإضافية الجديدة ، يتم إتاحتها للخبراء ، وبعد ذلك يوضحون إجاباتهم الأولية. يتم تكرار هذا الإجراء عدة مرات حتى يتم الوصول إلى تقارب مقبول لمجموعة الآراء المعبر عنها. يتمثل جوهر الطريقة في استخدام سلسلة من الإجراءات المتسلسلة (الاستطلاعات والمقابلات) لتحقيق أقصى قدر من الإجماع بين الخبراء في تحديد الحل الصحيح. يتم استبعاد المناقشات الجماعية المباشرة لتجنب تأثير آراء الخبراء الأكثر موثوقية.
طريقة كبنر وتريجو.نهج المصفوفة في اتخاذ القرار من خلال دراسة بدائل القرار ونقاط القوة والضعف واختيار الخيار الأفضل النهائي. عند ملء المصفوفة ، يتم تحديد المؤشرات الرقمية لكل بديل ، ويتم حساب قيمة كل عامل ، متبوعًا بالحصول على وزن كل حل.
طريقة والت ديزني.يكمن جوهر الطريقة في تقديم نفسك باستمرار في ثلاثة أدوار: حالم ، واقعي ، وناقد. هذه التقنية مناسبة لحل المهام الإبداعية البسيطة والمحددة. يتم استخدامه في العملية الإبداعية للبحث عن أفكار وحلول جديدة ويستند إلى استراتيجيات التفكير المختلفة.
طريقة الأشياء البؤرية.طريقة لتوليد أفكار غير عادية عن طريق تحديد ارتباطات مع الكائن الأصلي من خلال ثلاثة أشياء أخرى تم اختيارها عشوائيًا. يتم استخدامه لتحسين الكائن من خلال الحصول على عدد كبير من تعديلاته الأصلية بخصائص غير متوقعة.
التحليل الصرفي.وهو يعتمد على اختيار الحلول الممكنة لأجزاء فردية من المشكلة (ما يسمى بالسمات المورفولوجية) والحصول المنهجي اللاحق على مجموعاتها (الدمج). من خلال الجمع بين خيارات تنفيذ عناصر كائن ما ، يمكنك الحصول على أكثر الحلول الجديدة غير المتوقعة.
وأنا أتفق مع المشاركات السابقة.أسلوب يعتمد على المقارنة الزوجية للبدائل - وفقًا لواحدة أو أكثر من الخصائص الرئيسية.

في النشاط التربوي والمعرفي الجماعي ، يشارك كل طالب بنشاط في حل المشكلة. في الوقت نفسه ، يتفاعل مع موضوعات النشاط الأخرى ، ويتواصل معهم ، ويظهر موقفًا عقلانيًا وعاطفيًا ، ويدرك إمكاناته الفكرية. في مثل هذه الحالة ، يتحول الطالب إلى موضوع نشاط تفكير نشط.

وفقًا لعلماء النفس ، في مجموعات صغيرة من 3-7 أشخاص ، يتلقى الموظفون قدرًا أكبر من المعرفة ؛ تكون المجموعة المنظمة جيدًا والمتماسكة أكثر إنتاجية من نفس العدد من الأشخاص الذين يعملون بمفردهم. تجلب المشاركة في أشكال التدريب الجماعي إحساسًا بالرضا. من خلال طرح الفرضيات ، والاستماع إلى آراء الآخرين وتقييمها بشكل نقدي ، والمساومة والتعاون مع بعضهم البعض ، يكتسب الموظفون الخبرة في صنع القرار والتواصل المهني ، بينما يشكلون الصفات اللازمة لأخصائي المستقبل.

يهدف إدخال أشكال وأساليب المجموعة لحل المشكلات التعليمية والمعرفية أيضًا إلى التغلب على التناقض بين الشكل الفردي الأمامي لتنظيم العملية التعليمية والشكل الجماعي لنشاط المتخصصين في الإنتاج. من المعروف أن نشاط العمل في الإنتاج هو في الغالب جماعي بطبيعته ، حيث يُطلب من كل متخصص تنفيذ صفات مثل الجماعية ، واللباقة ، والتفاهم المتبادل ، والتواصل الاجتماعي ، واحترام آراء الآخرين ، وما إلى ذلك. في مؤسسة تعليمية ، كلية ، يكون النشاط المعرفي للطالب ذا طبيعة فردية بشكل أساسي. عند تنظيم العمل التربوي الأمامي للطلاب (المحاضرات والصفوف العملية والندوات) ، يدرك كل طالب على حدة المواد التي قدمها المعلم ، ويحل المشكلات التعليمية بشكل فردي ، ويقدم تقريرًا "خاصًا به". يتم تنفيذ مشاريع الدورات والدبلومات بشكل فردي بحت. مع التعلم الجبهي الفردي ، لا يتم استخدام إمكانيات فريق الطلاب والنشاط المعرفي الجماعي (المشترك) ، ويتم تقليل القيمة التعليمية لعملية التعلم ، ولا يتم تنفيذ الاتصال المنظم بين الطلاب في عملية التعلم.

للقضاء على أوجه القصور هذه ، من الضروري في عملية التعلم تطبيق أشكال وأساليب مختلفة من العمل الجماعي للطلاب في الفصل والأنشطة اللامنهجية: حل المشكلات الجماعي ، وطريقة "العصف الذهني" ، وطريقة "العناصر البؤرية" ، وتحليل الحالة ، المناقشات ، الألعاب التجارية ، الدورات الدراسية الجماعية ، إلخ.

حل مشكلة المجموعة

أولاً ، يحدد المعلم موضوع الدرس وأهدافه ، ويكشف عن معنى القضايا التي تتم دراستها ؛ باستخدام طرق مختلفة ، يقوم بتكرار مادة المحاضرة ، ثم تنقسم المجموعة الأكاديمية إلى مجموعات فرعية من 3-7 أشخاص. يجب أن يكون تكوين المجموعة الفرعية غير متجانس (تضم كل مجموعة فرعية موظفين أقوياء ومتوسطين وضعفاء). تحل كل مجموعة فرعية يرأسها مشرف (قائد) مهمة إشكالية من خلال النشاط المعرفي المشترك (يمكن للمجموعات الفرعية حل نفس المهمة أو المهام المختلفة لنفس الفصل). بعد مناقشة جماعية وحل المشكلة ، يقوم أحد أعضاء المجموعة الفرعية بالإبلاغ عن النتيجة. المجموعات الفرعية الأخرى مدعوة لمناقشتها. في حالة الخلاف بين المجموعات الفرعية أو الطلاب الفرديين ، تنشأ مناقشة. يتم تلخيص نتائج العمل الجماعي من قبل المعلمين.

طريقة العصف الذهني

ظهر العصف الذهني في الثلاثينيات كطريقة لتوليد أفكار جديدة بشكل جماعي. التاريخ غني بالأمثلة حول كيف أن مشكلة معقدة نوعًا ما ، لا يمكن حلها بالطرق التقليدية ، وجدت بشكل غير متوقع حلاً أصليًا في ظروف "العصف الذهني".

نطاق هذه الطريقة واسع جدًا - من المشكلات العلمية والتقنية والاقتصادية والإدارية إلى المواقف الاجتماعية والنفسية والتربوية وحتى الأخلاقية.

بشكل عام ، يتكون إجراء العصف الذهني من الخطوات التالية:

1. صياغة المشكلة المطلوب حلها. إثبات المشكلة لإيجاد حل. تحديد شروط عمل معين ، وإصدار القواعد للمشاركين لإيجاد الحلول والسلوك في عملية "العصف الذهني". تشكيل مجموعة عمل وفريق خبراء تشمل مسؤولياتهما تطوير المعايير والتقييم واختيار أفضل الأفكار.

2. جلسة تدريب احماء. تمارين في العثور بسرعة على إجابات لأسئلة ومهام الدورة التدريبية. تتمثل مهمة هذه المرحلة في مساعدة المشاركين على التخلص من تأثير الحواجز النفسية (الخراقة ، الخجل ، العزلة ، الصلابة ، إلخ) قدر الإمكان.

3. "العصف الذهني" للمشكلة. يتم توضيح المهمة مسبقًا ، ويتم تذكير القواعد
السلوك أثناء اتخاذ القرار. توليد الأفكار في مجموعة العمل.

4. تقييم واختيار أفضل الأفكار. بناءً على المعايير المختارة ، يختار الخبراء أفضل الأفكار.

5. الإبلاغ عن نتائج "العصف الذهني". مناقشة نتائج عمل المجموعات وتقييم أفضل الأفكار ومبرراتها والدفاع العام. اتخاذ قرار جماعي.

يعتمد نجاح تطبيق الطريقة إلى حد كبير على قائد الجلسة. يجب عليه توجيه مسار النشاط العقلي الجماعي بمهارة ، وطرح أسئلة محفزة بنجاح ، وتنفيذ المطالبات ، والإضافات ، وما إلى ذلك. عادة ما يكون عدد المشاركين في الجلسة مجموعة من 4 إلى 15 شخصًا. تتراوح جلسات العصف الذهني من 15 دقيقة إلى ساعة. تعتمد فعالية جلسة العصف الذهني (العملية) على القواعد التالية:

1. "العصف الذهني" يتطلب التحرر الكامل للفكر وحرية التخيل: كلما كانت الفكرة غير متوقعة وغير مألوفة ، كلما زاد سبب توقع النجاح.

3. "العصف الذهني" لا يسمح بالتفكير النمطي. التحرر الكامل من أسر الصور النمطية والمعايير والتقاليد هو أهم شرط لنجاح البحث الإبداعي.

4. كلما تم طرح المزيد من المقترحات ، زادت احتمالية ظهور فكرة جديدة.

5. أثناء الجلسة ، يُسمح بإضافة وتحسين وتطوير الأفكار التي تقترحها أنت أو المشاركون الآخرون في جلسة العصف الذهني.

6. يسمح بطرح الأسئلة على الزملاء لتوضيح وتطوير أفكارهم. يجب ألا يحتوي السؤال على تقييم أو موقفك من الفكرة.

7. قم بصياغة أفكارك بعناية ولكن بإيجاز. لا تنزعج إذا لم تفهم. حاول مرة أخرى لذكر فكرتك.

8. إذا كانت المشكلة ككل لا يمكن حلها ، فحاول تقسيمها إلى العناصر المكونة لها وفكر في كل منها على حدة.

9. استخدم طريقة الجمع بين التقنيات والقرارات والحسابات والتقديرات: حاول بناء نظام ما من أجزاء تبدو "غريبة" لبعضها البعض.

10. لا تتردد في تغيير المعلمات بشكل تعسفي في المشكلة المطروحة - تقليل أو زيادة التكلفة والوقت والحجم والمسافة ، إلخ. إذا تم العثور على فكرة الحل ، فيمكن صقلها إلى مستوى الشروط المحددة لمشكلة الحدود.

تحليل موقف معين (طريقة الموقف)

يُفهم الموقف المحدد على أنه أحداث تتضمن تناقضًا (صراعًا) أو تتعارض مع البيئة. كقاعدة عامة ، هذا هو الانحراف في العمليات الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية والإدارية والتكنولوجية وغيرها.

يتم إجراء تحليل الموقف وفقًا للمنهجية التالية. تنقسم مجموعة الدراسة إلى عدة مجموعات فرعية. يتلقى كل منهم مجلدًا يحتوي على وصف لمواقف معينة. يحدد المدرس نطاق المهام للمجموعات الفرعية. يتكون العمل الجماعي على الموقف من تحليله وتحديد المشكلة وإيجاد طرق لحلها ومناقشة الحلول. ثم يتم تقديم هذه الخيارات للمناقشة العامة. نتيجة للمناقشة والمحادثة النهائية ، يتم تطوير حكم جماعي حول الموقف أو حل للمشكلة.