إدارة مؤسسة حكومية حديثة للتعليم العالي كنظام متكامل (الجوانب المالية والاقتصادية) أندريه نيكولاييف. Raisa Savkina - نظام تنظيم الدولة للعمليات المالية والاقتصادية في الجامعات في الظروف الحديثة

في الجامعة الحديثة ، تصبح المعلومات أحد المكونات الإلزامية لعمليات الإدارة ، لأن إنتاجها ونقلها واستهلاكها يشكل نوعًا من "الأساس" للتشغيل الفعال لجميع مجالات المجتمع. تعتمد نتيجة نشاط أي مؤسسة اجتماعية حديثة ، وخاصة نظام التعليم ، إلى حد كبير على صحة تشكيل وكفاية استخدام تدفقات المعلومات. حتى الآن ، لم تقم كازاخستان بعد بتكوين أفكار كاملة حول التكوين الأمثل لهذه الأنظمة ، وبنيتها ، والوظائف التي تنفذها ، والنهج لضمان أمن البيانات ، مع مراعاة خصوصيات المؤسسات التعليمية ، لم يتم تطويرها بعد. بالإضافة إلى ذلك ، فإن جميع الأنظمة من هذا النوع الموجودة في السوق تقريبًا هي أنظمة تجارية ومكلفة للغاية ، مما يجعل استخدامها شبه مستحيل بالنسبة لمعظم الجامعات في كازاخستان ، خاصة في فترة انتقالية عندما تكون قائمة التقارير أو هيكل تدفق المعلومات مستمرًا. المتغيرة. في هذا الصدد ، تعد مشكلة المعلوماتية لدائرة إدارة التعليم العالي في كازاخستان واحدة من أكثر المشاكل حدة ، لأنها تفتقر إلى مفاهيم التنفيذ المدروسة جيدًا. إضفاء الطابع المعلوماتي على التعليم العالي في كازاخستان له طابع غير متجانس ، على وجه الخصوص ، يتعلق بشراء المعدات للجامعات ، وغالبًا ما يكون دعم المعلومات الفوضوي وغير المنهجي للمؤسسات التعليمية ، والتي لا يمكن تطبيق مفهوم "التوحيد" عليها. كقاعدة عامة ، هذا برنامج قديم جزئيًا ومكتوب جزئيًا داخليًا ومنصات معلومات غير متوافقة. كل هذا يؤدي إلى مشاكل في إرساء نظم المعلومات للمؤسسات التعليمية المختلفة. الوضع ليس أفضل بكثير مع أتمتة نظام معلومات إدارة الجامعة. الأكثر انتشارًا بين الجامعات الكازاخستانية هي استراتيجيات أتمتة غير متسقة وربط غير قادرة على تلبية احتياجات المؤسسات التعليمية الحديثة ، على عكس الاستراتيجية الشاملة ، التي يتم فيها البناء التكراري والمتصل لنظام المعلومات كبيئة للتفاعل المعلوماتي في إدارة الجامعات. أحد أسباب رفض الجامعات في كازاخستان لاستراتيجية المعلومات الشاملة هو عدم وجود وصف تفصيلي للخصائص الوظيفية لنظام المعلومات لمؤسسة تعليمية في الأدبيات العلمية المحلية ، مما يجعل من الممكن توجيه العملية التكرارية من بنائها المتسق. بشكل عام ، يمكن ملاحظة أن مشاكل استخدام نظم المعلومات في إدارة مؤسسات التعليم العالي في كازاخستان مرتبطة بما يلي:
* زيادة إمكانات الأفراد في التعليم العالي ؛
* الوعي بالانقسامات الهيكلية التي تؤثر على تماسك سير عمل الجامعة ككل.
* تشكيل نظام إلكتروني لإدارة الوثائق في الجهاز الإداري وتنظيم الوصول إليه.
* الحاجة إلى إعادة تدريب موظفي المؤسسات التعليمية المنخرطين في خدمة المعلومات للعمليات التجارية ؛
* بناء بيئة المعلومات الصحيحة للجامعة وأتمتة جميع العمليات التجارية للمؤسسة التعليمية ؛
* إنشاء نظام معلومات مؤسسي متعدد التعقيد للجامعة في مشروع واحد. احتمال استخدام المعلومات
لقد أثرت أنظمة الإدارة (MIS) وتكنولوجيا المعلومات والاتصالات (ICT) ، فضلاً عن الاهتمام المتزايد من جانب السلطات المحلية بإعلام المجتمع ، على الزيادة في السنوات الأخيرة من الشركات التي تستخدم تكنولوجيا المعلومات والاتصالات (الجدول 1). إذا قمنا بتحليل بيانات وكالة جمهورية كازاخستان للإحصاءات للفترة 2005-2011 ، فقد زادت تكاليف تكنولوجيا المعلومات بأكثر من 8 مرات. بما في ذلك ، لشراء أجهزة الكمبيوتر - أكثر من 10 مرات ، للبرامج - 5 مرات ، للدفع مقابل خدمات الاتصال - 9 مرات ، الدفع مقابل خدمات مؤسسات الجهات الخارجية والمتخصصين ذوي الصلة بتكنولوجيا المعلومات - أكثر من 7 مرات وغيرها (تطوير البرمجيات المستقلة داخل المنظمة ، وتأجير أدوات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات ، وما إلى ذلك) يكلف - أكثر من 7 مرات. تغير هيكل التكلفة أيضًا على مر السنين. إذا كانت حصة تكاليف اقتناء البرامج في عام 2005 تبلغ 17.8٪ ، وفي عام 2008 - 30.4٪ ، ثم في عام 2011 بلغت 11.1٪ من جميع التكاليف. كما أن حصة نفقات تدريب الموظفين في 2005-2006 كانت 1.6-1.8٪ ، ومنذ عام 2009 - بمتوسط ​​0.7٪. بلغت حصة مصروفات اقتناء أجهزة الكمبيوتر للفترة 2005-2008 ثلث جميع المصروفات. يعد هذا ، بطريقة ما ، تحديثًا واستكمالًا لمجمع أجهزة الكمبيوتر ، وفي 2010-2011 اقترب هذا الرقم من 40٪. يتم التأكيد على العواقب الإيجابية لاستخدام نظام المعلومات الإدارية في أعمال العديد من المتخصصين ، لأنه في الحالة العامة ، يسمح إدخال نظام معلومات الإدارة في المؤسسة بما يلي:
ضمان مستوى أعلى من الرقابة الإدارية على أنشطة المنظمة ؛
تقليل الأخطاء في عمل موظفي الإدارة ؛
توسيع إمكانيات التخطيط الاستراتيجي والتحليل النوعي للقرارات الإدارية ؛
ضمان معالجة وتحليل كميات كبيرة من المعلومات الإدارية ؛
تقليل الوقت الذي يقضيه في اتخاذ القرارات الإدارية ؛
تقليل تكلفة عمليات صنع القرار ؛
زيادة إنتاجية موظفي الإدارة.
من الواضح أن نظام التعليم العالي ينتقل تدريجياً من التنمية القطاعية إلى التنمية الإقليمية في الغالب. هناك إضفاء طابع إقليمي على التعليم العالي - عملية التأثير المتبادل لعناصر نظام التعليم الإداري الإقليمي مع ميزاته الخاصة ومؤسسات التعليم المهني العالي الموجودة على أراضيها ، مما تسبب ، من ناحية ، في فرص مختلفة لل تطوير الجامعات ، من ناحية أخرى ، الإمكانات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية للمنطقة ، مما يساهم في ظهور آليات لإدارة هذا التفاعل على المستوى الإقليمي ولا يؤدي إلى تدمير الفضاء التعليمي الموحد لكازاخستان. يتقاطع إنشاء نظام إدارة المعلومات لمؤسسة التعليم العالي بشكل وثيق مع مشكلة المعلوماتية في المجال التعليمي للدولة وهو جزء من مساحة تعليمية واحدة تعتمد على تكنولوجيا المعلومات والاتصالات. بناءً على ذلك ، نقترح تقسيم عملية إضفاء الطابع المعلوماتي على إدارة الجامعة إلى المستويات التالية: إقليمي - يميز بيئة تعليمية واحدة / ؛ شخصي - يكشف عن ميزات استخدام تكنولوجيا المعلومات للأغراض الإدارية والإدارية والعلمية.
على المستوى "الإقليمي" ، تهدف المعلوماتية إلى دمج أنظمة الموارد المحلية لجامعات كازاخستان في فضاء المعلومات العامة للتعليم. لحل هذه المشكلة ، من الضروري تكييف "واجهة الاتصال" (حزمة من موارد المعلومات ، والإجراءات التشريعية ، والمواد المنهجية) ، والتي يتم من خلالها إنشاء تفاعل المعلومات وعملية دمج موارد الجامعة في مساحة معلومات مشتركة يحدث.
على مستوى مؤسسة تعليمية واحدة (شخصية) ، تتضمن المعلومات الإدارية تحسين عمليات الإدارة ، وأتمتة الوظائف الأساسية: التخطيط ، والتنظيم ، والتحكم ، إلخ. يؤثر استخدام تكنولوجيا المعلومات في العمليات الإدارية للجامعات على هيكلها التنظيمي من خلال إنشاء الكليات والأقسام. لمزيد من تحليل نظام معلومات إدارة المؤسسة التعليمية ، يبدو من المناسب تفصيل هيكله الوظيفي على مستوى مهام العمل.
يعتمد التحلل على المنتجات والموارد ومراحل دورة المعلومات. وفقًا لذلك ، تنقسم العمليات التجارية في الجامعة إلى رئيسية ، ومساعدة ، وإدارية. تقدم العمليات الرئيسية خدمات أو منتجات وتهدف فقط إلى تحقيق مهمة المؤسسة. تنفذ العمليات المساعدة توفير الموارد للعمليات الرئيسية. تهدف عمليات الإدارة إلى تنسيق تضارب التفاعل بين العمليات المساعدة الرئيسية في تخصيص الموارد. منتجات الجامعة هي خدمات تعليمية ، بحث علمي ، مواد مطبوعة. الموارد ، بدورها ، مقسمة إلى العمالة والموارد المالية والمادية وغير الملموسة. وفقًا للتحليل المقدم ، يمكن تمثيل نظام معلومات إدارة الجامعة على النحو التالي: IS = ، حيث R هي مجموعة المجمعات الوظيفية لدعم المعلومات لعملية توفير الموارد ؛ S عبارة عن مجموعة من المجمعات الوظيفية لدعم المعلومات لعملية تقديم الخدمات ؛ G هي مجموعة من المجمعات الوظيفية لدعم المعلومات لإدارة مؤسسة للتعليم العالي.
في المقابل ، لا يعني هيكل المجموعة R وجود المجمعات الوظيفية التالية:
* R1 - إدارة الموارد البشرية ؛
* R2 - إدارة العلاقات مع مستهلكي الخدمات التعليمية ؛
* R3 - إدارة الأنشطة المالية والاقتصادية ؛
* R4 - إدارة الأنشطة الإدارية والاقتصادية.
* R5 - إدارة معلومات العمليات التجارية.
تغطي المجموعة S المجمعات الوظيفية المرتبطة بـ:
* S1 - إدارة العمل التربوي.
* S2 - إدارة العمل البحثي ؛
* S3 - إدارة العمل التحريري والنشر.
يجب أن يعتمد دعم المعلومات لمؤسسة تعليمية - G ، على مجمعات وظيفية ، بما في ذلك:
* G1 - تنظيم عمليات النظام والإدارة ؛
* G2 - دعم اتخاذ القرارات الإدارية ؛
* G3 - إدارة إستراتيجية تطوير الجامعة. مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات الوضع الحالي للنظام التعليمي في كازاخستان ، والتطورات الحالية و "الاختناقات" في دعم المعلومات لعملية إدارة جامعات الجمهورية ، وكذلك التحلل المصاغ في العمل ، نقترح لاستخدام نموذج "خفيف الوزن" لنظام المعلومات لإدارة المؤسسات التعليمية لتحسين عمليات الإدارة (انظر الشكل الأول). تم تصميم نظام "تنسيق الإيرادات والمصروفات" لحل كل من المهام التشغيلية ، والتي يتمثل جوهرها في الاستجابة الفورية للوضع الحالي ، والمهام الإستراتيجية - بناءً على تحليل المعلومات من البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة التعليمية وتضارب الدخل والمصروفات والقيود ومجموعة متنوعة من الحلول. يوفر نظام "المالية" للدائرة الإدارية بيانات محاسبية أولية ، مما يسمح لك بعرض صورة كاملة ودقيقة عن سير عمل الجامعة. لن يكون استخدام النموذج المطور في مؤسسة للتعليم العالي فعالاً إلا عندما يكون قيد التشغيل. لا يكفي مجرد إصدار الأوامر الصحيحة. من الضروري أيضًا مراقبة حالة تنفيذها باستمرار ، وملاحظة تراكم الخطة في الوقت المناسب والاستجابة على الفور للوضع الحالي.
وهكذا توصلنا إلى نتيجة مفادها أن نتيجة نشاط أي مؤسسة اجتماعية حديثة ، وخاصة نظام التعليم ، تعتمد إلى حد كبير على صحة تشكيل وكفاية استخدام نظام المعلومات في عملية الإدارة. في مؤسسات التعليم العالي في كازاخستان ، يعد تشكيل نظام إدارة المعلومات مجالًا إشكاليًا اليوم. يعتمد نجاح استخدام نظم المعلومات في الجامعات على الوضع السياسي والاقتصادي والاجتماعي في الدولة ، والمعاهدات الدولية ، والسياسة الداخلية للمؤسسة نفسها ، ومستوى تطور التقدم العلمي والتكنولوجي والقدرة التنافسية لمؤسسة معينة. من المستحيل تحقيق الاستخدام الفعال لتكنولوجيا المعلومات على مستوى الإدارة من خلال حل المهام المتباينة في المستوى المتوسط ​​(مكتب العميد ، قسم المحاسبة ، المكتبة ، القسم ، القسم) ، وإنشاء قواعد بيانات محلية وإدخال تقنيات تعليمية منفصلة. هذه مهمة منهجية تتطلب إعادة الهيكلة التنظيمية للإدارة وتغطي جميع مكونات هيكل الجامعة.

3.2 ميزات إدارة الجامعة

تم تعيين مصطلح "إدارة مؤسسة تعليمية" كآلية لتنظيم وضمان الظروف المثلى لعمل التعليم على جميع المستويات ، "عقل" النظام. تتمثل إحدى سمات إدارة نظام التعليم الحديث ، أولاً وقبل كل شيء ، في توفير موظفين قياديين لمؤسسة تعليمية معينة في سياق إضفاء الطابع الديمقراطي على المجتمع ، والانتقال إلى مستوى جديد من أداء النظم التربوية الكلية والصغيرة.

لا يمكن تحقيق ذلك إلا من خلال إدخال تقنيات الإدارة الحديثة في نظام التعليم الوطني ، والدعم العلمي والمنهجي المناسب ، وإنشاء آلية اقتصادية جديدة للسوق ، وتجديد الوظائف المستهدفة والتشغيلية والتكنولوجية والاجتماعية والنفسية للقيادة.

مدير التعليم هو الشخص الذي يؤدي بشكل مهني وظائف الإدارة التربوية على مستوى أي نظام تربوي - من وزير التعليم ونوابه إلى معلم فردي.

مدير العملية التعليمية هو مدرس ، مدرس يقوم بالدور المهني لموضوع نظام إدارة النشاط التربوي والمعرفي لمن يقوم بتدريسه وتعليمه. مدير العملية التعليمية هو رئيس المؤسسة التعليمية (مدير ، رئيس الجامعة) ، نوابه ، الذين يعملون في الدور المهني لموضوعات نظام إدارة النشاط التربوي للمعلمين. المبادئ الرئيسية للإدارة التربوية ، التي يستخدمها رؤساء الجامعات اليوم ، هي مبادئ المركزية والديمقراطية ، والتي لطالما تم فهمها في مجتمعنا من جانب واحد. إنها عوامل أساسية تضمن فعالية النشاط الإداري لرئيس الجامعة ، كمدير للعملية التعليمية. تعني المركزية الديمقراطية في هذه الحالة مزيجًا من الأشكال الجماعية للقيادة (المؤتمر ، مجلس المعلمين ، اجتماع العمل الجماعي) مع التعاون المستمر مع المنظمات العامة. من هذا المنصب ، تستند الإدارة التربوية الفعالة إلى توزيع واضح للمسؤوليات بين الرئيس ونوابه ورؤساء الأقسام ورؤساء لجان الدورة والمعلمين. لذلك فإن وحدة مبادئ الديمقراطية والمركزية في الجامعة تجمع بين عمل الفريق بأكمله والشكل الجماعي للقيادة والزمالة وبالتالي الشكل الجماعي للقيادة والمسؤولية الشخصية اليومية لممثلي المؤسسة التعليمية ، ولا سيما المدير ونوابه.

تعني وحدة مبادئ الديمقراطية والمركزية وجود آلية فعالة في الجامعة لرصد وتنفيذ القرارات التي تتخذها سلطات القانون ، والأداء النوعي لكل قسم من أقسام المؤسسة التعليمية ، وعدم مقبولية الإرادة الذاتية وعدم الكفاءة في أنشطة القادة ، فضلاً عن الدعاية الإلزامية فيما يتعلق بأنشطتهم الإدارية ، مما يوفر فرصًا للنقد البناء والنقد الذاتي لجميع أعضاء هيئة التدريس. وإلا فإن عدم الدقة في تحديد مسؤوليات موضوعات نظام الإدارة التربوية ، وعدم وجود آلية تضمن التفاعل بين الكوادر القيادية والطاقم التدريسي والفني بالجامعة سيؤدي إلى فقدان المسؤولية ، وانخفاض في الانضباط ، وتدني جودة القيادة ، وبالطبع انخفاض كفاءة أداء المؤسسة التعليمية بأكملها.

يفكر رئيس أي رتبة في نظام الجامعات على أي مستوى عاجلاً أم آجلاً في مسألة كيفية جعل عمل جامعته أكثر كفاءة ، لتحقيق أقصى استفادة من كل موظف في الفريق بأقل تكلفة. يعطي تحليل المنشورات العلمية العديدة المتاحة حاليًا فكرة مفصلة عن مفهوم وتعقيد بنية صورة القائد الحديث وأسلوب قيادته. بالطبع ، أسلوب القيادة ، ونتيجة لذلك ، فإن فعالية الأنشطة تعتمد إلى حد كبير على الصفات الشخصية للقائد ، ومن بينها سمات مثل العزيمة ، والتصميم ، والمرونة ، والدبلوماسية ، والقدرة على توليد الأفكار ، والابتكار ، والدقة ، الأصالة ، والطاقة تأتي في المقدمة ، والإبداع ، والحزم ، والذكاء ، والقدرة على التدريس والتعليم ، والإبداع. إن مبدأ الإنسانية والنفسية الذي يستخدمه القائد الحديث مهم للغاية ، ويهدف إلى التغلب على أسلوب التبعية المطلقة والاستبداد في العلاقات بين الناس ، وتحقيق مناخ أخلاقي ونفسي إيجابي طبيعي في الفريق من خلال احترام كل عضو في الفريق.

وتجدر الإشارة إلى أن تحسين جودة التعليم ، المهمة الرئيسية لمدير التعليم ، يرتبط ارتباطًا مباشرًا بقدرة المعلمين على الانخراط في الأنشطة المهنية والتربوية المبتكرة. ومع ذلك ، لا يوجد عمليًا أي نظام لتدريبهم وإعادة تدريبهم ، ولا تصوغ وثائق إعلان بولونيا هذه المشكلة ، تاركة حلها للعفوية. لكن اليوم ، يواجه معظم المعلمين مشكلة لا يمكنهم حلها بمفردهم. نحن نتحدث عن تكييفهم مع نظام التعليم والعلوم والأعمال والإنتاج ، والتدريس بطريقة جديدة وتعلم أشياء جديدة بأنفسنا ، وهذا ممكن فقط بدعم مباشر من الدولة.

لا ينبغي اعتبار كل شخص موضع اهتمام ، ولكن كهدف نهائي يتم من أجله تنفيذ الأنشطة الإدارية في الجامعة. وهذا يتطلب من موضوعات الإدارة التربوية مستوى عالٍ من الكفاءة النفسية وثقافة التواصل المهني ، وإحساسًا متطورًا باللباقة وميلًا لمنع النزاعات والمواقف العصيبة والقدرة على النظر إلى الظواهر الفردية من خلال عيون شخص آخر ، والقدرة على نمذجة الإجراءات. يجب أن يتعلم المرء أن يأخذ في الاعتبار بشكل غير متحيز السمات المهنية لتشكيل الفرق الطلابية والفنية والتربوية.

ينطوي إضفاء الطابع الإنساني على العملية التعليمية على الاهتمام المستمر بصحة أعضاء الفريق ، وخلق ظروف طبيعية للعمل والترفيه ، والرعاية الطبية ، والتغذية ، الأمر الذي يتطلب المبادرة الشخصية للقائد كمدير تعليمي ، وقرارات غير قياسية وغير متوقعة. الإجراءات القائمة على المسؤولية الشخصية العالية. وبالطبع ، فإن مبدأ الأولوية القانونية والشرعية ، ومبدأ الشخصية والكفاءة العلمية ، ومبدأ كفاية المعلومات ومبدأ التنبؤ التحليلي ، كلها عوامل مهمة أيضًا في إدارة أنشطة المؤسسة التعليمية. أود أن أتطرق بشكل خاص إلى أحد أهم المبادئ - مبدأ التنظيم التشغيلي ، والذي يتضمن تنظيمًا واضحًا لعمل كل عضو في الفريق ، وتوزيع واجباتهم الوظيفية والرسمية ، ونظام منسق جيدًا من التفاعل بين جميع عناصر الإدارة ، ووجود احتياطي عالي الجودة للمناصب الإدارية. إنه يضمن التنفيذ الأمثل لقرارات مجالسنا التربوية وأوامرنا وخططنا السنوية والحالية. من الواضح أن كل واحد منا يحتاج إلى معرفة ماذا وأين ومتى يؤدى ، ومن المسؤول عن المنظمة ونتائج هذا العمل أو ذاك. نواب المديرين ، الأقسام ، ورؤساء اللجان الدورية للمدرسة الفنية لديهم طرقهم الخاصة للتأثير على الفريق في شكل إعداد قرارات الإدارة ، والأوامر ، والأوامر ، وكذلك عقد الاجتماعات ، والمحادثات ، وحضور فصول المعلمين ، واجتماعات الأقسام المختلفة ، والتدقيق الانضباط العمالي ، ومراقبة أنشطة الخدمات التعليمية والتعليمية والمالية والاقتصادية. لذلك ، يتطلب مبدأ التنظيم التشغيلي: يجب تنفيذ كل ما يتم التخطيط له ، ويجب القضاء على كل ما يتدخل.

الاتجاه الرئيسي للنشاط الإداري لمدير التعليم ، بغض النظر عن مستواه ، هو الأداء المستقر لنظام تربوي متكامل: تنظيم عمل الطلاب ، والفرق التربوية والفنية ، والتي تحدد فعاليتها من خلال العديد من العوامل ، و يمكن أن يتغير مستوى الإنتاجية حتى على مدار اليوم. نحن نتحدث عن حقيقة أنه في مجال عمل جامعة منفصلة ، كنظام اجتماعي تربوي خاص ، تهدف جودة العملية التعليمية إلى تلبية النظام الاجتماعي للمجتمع وتعتمد على الكفاءة المهنية ، وسعة الاطلاع ، والثقافة العامة والموقف الإبداعي لعملهم من الموضوعات الرئيسية لهذه العملية - المعلمين.

في الظروف الحديثة ، فإن تنظيم العمل لموضوعات العملية التربوية ينطوي على رغبة حقيقية لكل عضو في الفريق لتلبية احتياجاتهم المادية والروحية من خلال توفير الطاقة والوقت ، الأمر الذي يتطلب من مدير التعليم ، أولاً وقبل كل شيء ، أن يدرك القدرة على توزيع الواجبات بشكل عقلاني وتفويض السلطة للمرؤوسين. يتضمن تحفيز البحث الإبداعي في مجال النشاط التربوي التوجيه المستمر لموظفي المؤسسة التعليمية لإنشاء مواقع وورش عمل تجريبية ، والبحث عن الابتكارات التربوية وتنفيذها ، وأفضل الممارسات والإنجازات الشخصية للتراث التربوي الوطني في حياتهم. الأنشطة الخاصة.

تشكيل فريق من الأشخاص ذوي التفكير المماثل والمكرس لمصالح مؤسسة تعليمية واعدة ، يجب على القادة ألا يوازنوا الفردية المشرقة لأفراد الفريق ، ولكن يجب عليهم تهيئة الظروف للتطور الإبداعي وتحقيق الذات المنتج. وفي الوقت نفسه ، يتعين عليهم الاهتمام باعتراف كل عضو من أعضاء هيئة التدريس بالهدف العام والمهام المحددة التي تواجه الجامعة ، مما يؤدي بدوره إلى تهيئة الظروف اللازمة للعمل بناءً على تقييم موضوعي لأداء كل المعلم ، ودعم ذلك بحوافز معنوية ومادية.

عند تطوير برامج لاستخدام الحاسبات وتقنية المعلومات في إدارة الجامعة ، من الضروري مراعاة السمات التالية في أنشطة المؤسسات التعليمية.

1. عند إدارة الجامعة ، من الضروري إدخال كميات كبيرة من المعلومات ومعالجتها وتحويلها. يبلغ عدد المتقدمين والطلاب عشرات الآلاف من الأشخاص ، ويتم أخذ مئات المؤشرات في الاعتبار لكل طالب أثناء دراستهم ، ويتم تشكيل وثائق الدولة ، ويتم تسجيل الرسوم الدراسية. لا تقل تعقيدًا عن قواعد البيانات الخاصة بمحاسبة موظفي الجامعة ، وكشوف المرتبات ، وكذلك محاسبة الأصول المادية ، وما إلى ذلك.

2. تقوم الجامعة بأعمال مكتبية معقدة ، وتصدر الأوامر والأوامر لتعيين الموظفين وفصلهم ، وتسجيل الطلاب ونقلهم وطردهم.

3. عند تنظيم العملية التعليمية ، تتم معالجة قدر كبير من المعلومات - المناهج والبرامج ، وعبء العمل ، والمواد التعليمية. من الصعب أتمتة جدولة الفصول الدراسية.

إلى ما سبق ، يمكننا إضافة تدفقات المعلومات المتعلقة بالعمل البحثي للمعلمين وطلاب الدراسات العليا.

المشاركون في عملية المعلومات هم تقريبًا جميع الطلاب والمعلمين ، ومعظمهم من موظفي الجامعة. يدخل هؤلاء المستخدمون ، كقاعدة عامة ، في علاقات معقدة مع بعضهم البعض ، عندما تتم معالجة المعلومات التي يتم إدخالها من قبل مستخدم آخر ، والذي يقوم بتمريرها على طول سلسلة المعلومات: 1) تقوم لجنة الاختيار بإدخال معلومات عن المتقدمين ؛ 2) يقوم قسم شؤون الموظفين ، بناءً على قرار الهيئة ، بإعداد أوامر التحاق الطلاب ؛ 3) قسم المحاسبة يقبل الرسوم الدراسية منهم. 4) تتحكم خدمة العملاء في الرسوم الدراسية وقبول الطلاب في الفصول الدراسية ؛ 5) مكاتب العمداء تشكل مجموعات من الطلاب ومراقبة تنفيذها لكافة مراحل العملية التعليمية.

يتم تنفيذ عمل مماثل ليس فقط في المكتب الرئيسي ، ولكن أيضًا في فروعه. أي خطأ عند إدخال المعلومات سيعطل أنشطة الخدمات اللاحقة. لذلك ، يجب أن تتمتع أنظمة المعلومات التي يتم فيها تمثيل المعلومات بتدفقات منظمة بشكل معقد في شكل سلاسل متفرعة بالقدرات المناسبة للعثور على الأخطاء وإزالتها عند إدخال المعلومات ونقلها ومعالجتها وإكمالها. تشكل سلاسل المعلومات هذه شبكة معلومات واحدة ، يتم إنشاء شبكات الكمبيوتر المحلية من أجلها. الأكثر مسؤولية هو تحديد أنواع تفاعلات المستخدم في عقد شبكة المعلومات. يعتمد ذلك على ما إذا كان نظام المعلومات سيكون فعالًا أو ما إذا كان استخدامه سيخلق العديد من الصعوبات بحيث سيكون من الأسهل حل المشكلات التي تنشأ دون استخدام أجهزة الكمبيوتر.

بالنظر إلى هذه المشكلات وغيرها من المشكلات القائمة ، من أجل الاستخدام الفعال لتكنولوجيا المعلومات في إدارة مؤسسات التعليم العالي ، من الضروري الاسترشاد بالمبادئ والنُهج التالية.

تتمثل المرحلة الأولية في تطوير أنظمة المعلومات في إجراء تحليل شامل لتدفقات المعلومات وتقنيات معالجتها واستخدامها ، مع تخصيص سلاسل المعلومات وشبكات المعلومات. إذا تم تنفيذ هذه المرحلة بشكل سيئ ، فسيكون من المستحيل تطوير النظام المتكامل.

يجب أن تكون الخطوة الثانية هي هيكلة جميع الوثائق وتوحيدها ، وتطوير واعتماد وثائق تنظيمية ، وإرشادات مناسبة واضحة لجمع وتحليل ومعالجة المعلومات في كل سلسلة معلومات وعلى شبكة المعلومات ككل. لن يسمح لك أي خطأ في هذه المرحلة بإنشاء نظام معلومات فعال.

بعد تنفيذ المراحل الأولى ، من الممكن البدء في تطوير مفهوم إنشاء نظام معلومات ، وإبراز الكتل ذات الصلة ، وتفاعلاتها مع بعضها البعض ، ومتطلبات تنسيق معلومات الإدخال والإخراج ، وبروتوكولات التبادل والمعالجة وبياناتها. استعمال.

ثم يتم تحديد ترتيب تطوير كتل نظام المعلومات ، على أساسه يتم اختيار البرامج والأجهزة والأجهزة وتحديثها وتكييفها. في جميع المراحل ، يشارك المستخدمون في تطوير نظم المعلومات ؛ في الجوانب التطبيقية ، كلمتهم حاسمة.

بعد تطوير الكتلة المقابلة لنظام المعلومات ، يتم تنفيذ تدريب المستخدم والتشغيل التجريبي للنظام. بناءً على نتائج التشغيل التجريبي ، يتم الانتهاء من النظام وتحديثه. بعد قبول التشغيل الدائم ، يحتفظ المطورون بالبرنامج ، ويكون المستخدمون مسؤولين عن الامتثال للمعايير والمتطلبات المعمول بها للعمل مع المعلومات.

لسوء الحظ ، غالبًا ما يبدأ تكوين أنظمة المعلومات بتطوير أجزاء منفصلة ، والتي يجب في المراحل اللاحقة تنسيقها مع بعضها البعض ، مما يقلل من كفاءة الأنظمة. من الناحية المثالية ، ينبغي إعطاء المبرمجين المواصفات الفنية لتطوير جميع كتل نظام المعلومات. ولكن ، كقاعدة عامة ، لا يمكن للمستخدمين صياغة المواصفات الفنية بشكل صحيح ، كما أن التحسينات اللانهائية للبرامج على الأوامر الشفوية للمستخدمين تطيل وقت إنشاء أنظمة المعلومات وتقليل جودتها.

الحياة الواقعية تجعل من الضروري تشغيل الكتل التي تم إنشاؤها مسبقًا لنظام المعلومات والبرمجيات في وقت واحد ، وتحديثها وفقًا للمتطلبات الجديدة وتطوير أنظمة جديدة. في هذه الحالة ، يجب إنشاء كل شيء على أساس مفهوم تمت صياغته بعناية ، مع الأخذ في الاعتبار نهجًا منهجيًا يتجنب العديد من الأخطاء.

نظام المعلومات الآلي "إدارة الجامعات"

تعمل الكليات والجامعات الحديثة في ظروف صعبة إلى حد ما ، حيث يكون النجاح فيها مهمة صعبة للغاية. في الوقت نفسه ، تسعى كل جامعة ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى تنظيم عملها بطريقة توفر للطلاب أعلى مستويات الجودة في التعليم. ومع ذلك ، هناك العديد من الصعوبات ...

إن احتياجات الجامعات اليوم متنوعة للغاية ، ومع ذلك ، يمكن صياغة الفكرة الرئيسية على النحو التالي: تحتاج الجامعات إلى أنظمة مكتب خلفي فعالة وعمليات تجارية موثوقة تسمح لها بضمان الأداء الصحيح للبيئات المعقدة في حدود الميزانية المتاحة.

ما هو المقصود بإدارة المؤسسة التعليمية؟

تُعرِّف HP نظام حوكمة المؤسسة على أنه مجموع وظائف المؤسسة لضمان نجاح الطلاب ، بالإضافة إلى إدارة البيانات الأكاديمية والمالية (الدرجات ، والأداء ، والرسوم الدراسية ، وقروض الطلاب ، والتجارة الإلكترونية للطلاب ، وما إلى ذلك). غالبًا ما تمتد إدارة المدرسة إلى دورة حياة الطالب بأكملها: قبول الطلبات ، والتسجيل ، والتخرج ، وأخيراً العلاقات مع الخريجين. يمكن أيضًا استخدام نظام إداري (إدارة الجدول الزمني ، وإدارة التعاون ، واستخدام الفصل الدراسي ، وما إلى ذلك) لإدارة بيانات الجامعة والطلاب ، مما يدعم إدارة الحياة المدرسية وإعداد التقارير.

من الناحية المثالية ، يجب أن يجمع نظام إدارة المؤسسة التعليمية عددًا معينًا من الأنظمة غير المتجانسة تمامًا في بنية تحتية واحدة تدعم الوظائف التعليمية والإدارية وتوفر الوصول إلى الموارد والمعلومات داخل جميع فروع وأقسام الجامعة.

يشتمل HP Campus Administrative Solution لـ AIS على أفضل التقنيات والخدمات من Hewlett-Packard ويستفيد من تحالفات HP مع مطوري التطبيقات من الطراز العالمي مثل Oracle / PeopleSoft و Datatel و Microsoft و SAP والمزيد يوفر حلنا للكليات والجامعات تعاونًا متقدمًا وتحسين الوصول لإدارة بيانات الطلاب بشكل أفضل ، والامتثال للوائح ، وقياس العمليات التعليمية والتجارية.

تعد "إدارة الجامعة" HP AIS جزءًا من بيئة التعلم المدارة من HP للتعليم العالي. تعتبر النظم الإدارية التي تحكم العمليات اليومية أحيانًا "الشر الضروري" للتعليم. ومع ذلك ، بدون حل مشاكل مراقبة التسجيل والحضور والإبلاغ الإلزامي أولاً ، سيكون من الصعب تحقيق حتى أكثر الأهداف التعليمية نبلاً. تعتمد "إدارة الجامعة" HP AIS على تقنيات فعالة من حيث التكلفة وتستند إلى معايير الصناعة. يتكامل هذا الحل بسهولة مع البيئات الموجودة ويتسع نطاقه بمرونة لدعم عدة آلاف من المستخدمين.

حل HP معياري ومبني على معايير مفتوحة. تسمح هذه الميزات بالحفاظ على درجة عالية من التخصيص لتلبية متطلبات محددة. لن نكون قادرين على تقديم مثل هذا الحل دون إقامة تحالفات استراتيجية مع الشركات المصنعة ذات المستوى العالمي (الذين يعتمدون بدورهم على بنيتنا التحتية وخدماتنا).

يعمل حل إدارة المدرسة HP AIS "على تحسين كفاءة التعلم ، وتمكين الطلاب ، وتحرير أعضاء هيئة التدريس من المهام الإدارية التي تستغرق وقتًا طويلاً ، وتمكين موظفي تكنولوجيا المعلومات من استخدام الأنظمة الموحدة. كل هذا يساهم في زيادة عائد الاستثمار في تكنولوجيا المعلومات ، ويسمح لك بالبقاء ضمن الميزانية الحالية وتعليم الأجيال الجديدة من الطلاب بنجاح.

في بداية دراستنا ، وضعنا هدفًا - دراسة التجربة الاجتماعية والتاريخية لإدارة المؤسسات التعليمية. وفقًا للمهام المحددة ، نحن

1. قدم تعريفًا لمفهوم "التنظيم" - مجتمع اجتماعي يوحد مجموعة معينة من الأفراد لتحقيق هدف مشترك ، يعمل على أساس إجراءات وقواعد معينة ؛

2. حددت أهم خصائص المنظمة ؛

3. اعتبر أهمية التقنيات التنظيمية.

4. درس الهيكل الإداري.

5. استعرض مبادئ الإدارة وأهدافها.

6. درس قوانين الإدارة.

7. أعطى تعريفاً لمفهوم "الإدارة التربوية" - مجموعة من المبادئ والأساليب والأشكال التنظيمية والأساليب التكنولوجية لإدارة العملية التعليمية بهدف تحسين كفاءتها.

8. نظر في سمات الإدارة البيداغوجية وارتباطها بعملية التعلم.

9. درس المبادئ التي تقوم عليها الإدارة التربوية.

10. تتبع تاريخ ظهور وتطور نظام التعليم المدرسي ومرحلة ما قبل المدرسة ؛

11. تحديد ميزات إدارة مؤسسة تعليمية عامة.

12. نظر في سمات إدارة المؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة ؛

13. درس تاريخ نشأة وتطور مؤسسات التعليم العالي والتجربة التاريخية لإدارتها.

14. تحديد ملامح إدارة الجامعات.

وهكذا توصلنا إلى الاستنتاجات التالية:

· من أجل الأداء الناجح للمنظمة ، من الضروري الامتثال للقوانين القائمة ومبادئ الإدارة.

· تخضع إدارة المؤسسات التعليمية للقوانين العامة للإدارة ، ولكن في نفس الوقت لها خصائصها الخاصة المرتبطة بالعملية التعليمية ؛

· مشاكل التدريب والتعليم والإدارة في هذه المرحلة من تطور المؤسسة التعليمية هي من بين المشاكل التي يتطلب تطويرها نهجًا منهجيًا قائمًا على النشاط وموجهًا للطلاب. إن عامل تشكيل النظام للنظام التربوي هو الإدارة ، وفن إدارة عملية التعلم ، وعلى وجه الخصوص ، الأنشطة التعليمية والمعرفية للطلاب هو الإدارة التربوية ، أي مجموعة من المبادئ والأساليب والأشكال التنظيمية والأساليب التكنولوجية لـ إدارة العملية التعليمية بما يساهم في تحسين كفاءتها وجودتها.

· عملية التعلم هي نظام إنساني هادف للتفاعل بين المعلم والطلاب ، مما يضمن استيعاب الشخص للتجربة الاجتماعية ، وقيم الحضارة والثقافة العالمية. منظم النشاط التربوي والمعرفي هو المعلم - مدير العملية التربوية.

بعد دراسة عملية تكوين وتطوير مؤسسات التعليم العام ومرحلة ما قبل المدرسة ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن نظام إدارة هذه المؤسسات التعليمية قد تم تشكيله مع تطورها. تم وضع أسس النظام المدرسي الحديث في القرن التاسع عشر ، عندما حددت مصلحة المجتمع ومشاركة الدولة الاتجاه العام لهذه العملية ، والتي كان لها في كل بلد سمات محددة. كان الشائع هو توسيع مشاركة الدولة في الأعمال المدرسية: إدارتها ، والعلاقة بين المدارس الخاصة والعامة ، وحل مسألة فصل المدرسة عن الكنيسة.

تم تحديد مصير الإصلاح المدرسي من خلال ثلاثة مجالات مترابطة - التشريعية والتنفيذية والمالية. في هذا الوقت ، كان هناك فصل بين التعليم والكنيسة وتأسيس سيطرة الدولة على التعليم ، والتي كانت بمثابة تطوير للأساليب الحديثة لإدارة المؤسسات التعليمية.

انتقلت إدارة العملية التعليمية ، ونتيجة لذلك ، المؤسسة التعليمية إلى أيدي الدولة ، كما يتضح من تطوير التشريعات المدرسية وتنفيذها.

تم تنظيم إدارة المدارس في الدول الغربية بتفاعل اتجاهين رئيسيين: المركزية واللامركزية.

جميع أنظمة المدارس في الغرب بها مدارس خاصة كانت بطريقة أو بأخرى تحت سيطرة الدولة. تطور موقع المدارس الخاصة في مختلف البلدان بطرق مختلفة.

وهكذا ، تم التعبير عن تطور المدرسة الثانوية في الغرب خلال القرن التاسع عشر في إنشاء المؤسسات التعليمية للتعليم الكلاسيكي والحديث. أصبح هذا الأخير أكثر انتشارًا ، كونه علامة على العصر الجديد ، لذلك يمكننا القول أنه خلال القرن التاسع عشر كان هناك ظهور وتطوير الأساليب الحديثة لإدارة المؤسسات التعليمية العامة.

في روسيا ، تم تطوير نظرية إدارة التعليم في الأصل كعلم مدرسي. بعد ثورة أكتوبر عام 1917 ، تم إنشاء نظام دولة مركزي للمؤسسات التعليمية ، ولكن في الأدبيات المتخصصة ، تم النظر في قضايا الإدارة بشكل أساسي فيما يتعلق بمجال التعليم العام.

بعد دراسة عملية تكوين وتطوير نظام إدارة المؤسسات التعليمية ، توصلنا إلى استنتاج مفاده أن إدارة النظام التعليمي هي نوع خاص من الإدارة الاجتماعية التي تدعم الهدف وتنظيم العمليات التعليمية والابتكارية والداعمة في نظام التعليم. طاعة القوانين العامة للإدارة الاجتماعية ، لها سمات محددة بسبب طرق تحديد وتحقيق أهداف ذات أهمية اجتماعية في الظروف المحددة لعملية تعليمية منظمة.

قياسا على تطوير نظام إدارة المدرسة ، تم تشكيل نظام إدارة مؤسسة تعليمية ما قبل المدرسة.

وبالتالي ، فإن هيكل إدارة المدرسة في الوقت الحاضر هو كما يلي:

مستوى مدير المدرسة

مستوى نائب المدير ؛

مستوى قادة MO ؛

مستوى أعضاء هيئة التدريس.

في كل مستوى ، تتكشف بنية الأعضاء الخاصة بها أفقياً ، والتي ترتبط ببعضها البعض عموديًا وأفقيًا. يشمل الهيكل التنظيمي كلاً من القادة المهنيين / نواب المديرين ، ورؤساء الجمعيات المنهجية / ، والكيانات العامة المختلفة / رئيس اللجنة النقابية ، ورئيس مجلس المدرسة / ، وهو أمر ضروري للإدارة الفعالة للمدرسة. في هيكل إدارة المدرسة ، تتميز العلاقة بين موضوع إداري أو آخر بموضوع معين من خلال روابط التنسيق والتبعية رأسياً وأفقياً.

بعد دراسة السمات الإدارية للتعليم العام والمؤسسات التعليمية لمرحلة ما قبل المدرسة ، يمكننا أن نستنتج أنها تتميز بخصائص عملية التعلم ، والخصائص العمرية للطلاب ، وخصائص المؤسسة التعليمية ، ومستوى تطور جميع المشاركين في نظام الإدارة.

كان لإدارة الجامعات في البداية سمات مميزة من إدارة المدارس ومؤسسات التعليم قبل المدرسي. يتم تحديد ذلك من خلال الاختلاف في هياكل المؤسسات التعليمية وحقيقة أن مؤسسات التعليم العالي في البداية كانت تتمتع بنوع من الاستقلالية والحرية الأكبر في الإدارة.

وهكذا ، فإن دراسة التجربة الاجتماعية - التاريخية لإدارة المؤسسات التعليمية تعطينا صورة واضحة لتطور وخصوصيات هذا النوع من الإدارة ، وتكشف عن ميزات وعيوب في تطوير الإدارة التربوية ، مما يساهم في زيادة تطوير هذا المجال. من الإدارة.

فهرس

1. Anokhin P.K. الأسئلة الأساسية للنظرية العامة للأنظمة الوظيفية. اعمال محددة. - م: نوكا ، 1978 - ص 49-106.

2. Barbarina A.A. التعليم الثانوي والثانوي المتخصص في إنجلترا الحديثة. كييف - أوديسا: المدرسة العليا ، 1985 - 127 ص.

3. باسكايف ر. حول اتجاهات التغييرات في التعليم والانتقال إلى نهج قائم على الكفاءة. // الابتكارات في التعليم. - 2007 ، رقم 1. - ص 10 - 16

4. Bezhanishvili A.Z. تحسين إدارة النظم التعليمية. الكفاءة المهنية للقائد والمعلم-الباحث. // الناس أسفيتا. - 2005 ، رقم 9. - ص3-10

5. بختيريف ف. قضايا التعليم العام. - م ، 1910 - 41 ص.

6. Bolshakov A.S. إدارة - M.، دار نشر المدرسة العليا، - 2006، S: 450

7. Budanov V.G.، Zhuravlev V.A.، Kharitonova V.A. إدارة العملية التعليمية في الظروف الحديثة: الابتكارات ومشكلات النمذجة.

8. Burov A.A. "المدارس الروسية" في بطرسبورغ وانتشار محو الأمية بين العمال في النصف الأول من القرن الثامن عشر. - لام: LGPI ، 1957 - ص. 89

9. فولفسون ب. الفكر التربوي لفرنسا الحديثة. - م: علم أصول التدريس ، 1983 - 184 ص.

10. Goldstein G.Ya. أساسيات الإدارة - M. Publishing House Nauka، 1999، C: 350

11. Goncharov LN School and Pedagogy in USA قبل الحرب العالمية الثانية. الفصل 2. م ، 1972.

12. Grimblat S.O.، Sosin I.K. مشاكل تحسين التعليم العالي (على نموذج الإدارة وعلم النفس): دراسة. - خاركوف: حقيقة ، 2004. - 720 ص.

13. Grudzinsky A.O. الإدارة الإستراتيجية للجامعة: من خطة إلى رسالة إبداعية - التعليم العالي رقم 1 2004

14. ديمكوف م. تاريخ علم أصول التدريس الروسي. - في 3 ساعات - م ، 1895-1909.

15. Diderot D. خطة الجامعة أو المدرسة للتدريس العام لجميع العلوم للحكومة الروسية / الأعمال المجمعة. - في 10 مجلدات. - م: OGIZ ، 1947 - T.Kh. - مع. 263-371.

16. Dzhurinsky A.N. المدرسة الأجنبية: التاريخ والحداثة. الفصل ثانيًا. م ، 1992.

17. Dneprov E.D. إصلاح المدرسة بين "الأمس" و "الغد". م ، 1996-432 ص.

18. دنيبروف إي. إصلاح التعليم الحديث في روسيا: الخلفية التاريخية والأسس النظرية ومراحل الإعداد والتنفيذ. - دقل. وثيقة. بيد. علوم. - سانت بطرسبرغ ، 1994 - 88 صفحة.

19. Zhuravleva O.B.، Kruk B.I.، Solomina E.G. إدارة التعلم عبر الإنترنت في التعليم العالي

20. Ibragimov I.M. تقنيات المعلومات ووسائل التعلم عن بعد. "الأكاديمية" 2007 С: 331

21. إيفانوف أ. المدرسة العليا في روسيا في أواخر القرن التاسع عشر - أوائل القرن العشرين. م: AN SSSR ، 1983 - 392 ص.

22. الجامعة المبتكرة: نهج جديد للإدارة - التعليم المهني العالي وسياسة شؤون الموظفين في روسيا الحديثة رقم 25 2006

23- معلومات عن حالة التعليم قبل المدرسي في الاتحاد الروسي - التعليم قبل المدرسي رقم 4 ، 2006

24. Knyazev E.A. إصلاح الإدارة: ما رأي جامعة قازان بها - التعليم العالي رقم 3-4 1999

25. Konstantinov N.A.، Medynsky E.N.، Shabaeva M.F.، "History of Pedagogy"، - "Enlightenment"، Moscow، 1982

26. Koptelova E حول كامبريدج - Travel.ru

27. كورنيتوف ج. تطوير العملية التاريخية والتربوية في سياق النهج الحضاري. - دقل. وثيقة. بيد. علوم. - م ، 1994 - 64 ص.

28. Lukin V.L. "حقوق الإنسان وتحديث التعليم الروسي". تقرير خاص لمفوض حقوق الإنسان في الاتحاد الروسي ، نشرة التعليم ، العدد 6 ، 2006

29. مالكوفا ز. مدرسة حديثة في الولايات المتحدة الأمريكية. م: علم أصول التدريس 1971 - 367 ص.

30. رصد اقتصاد نظام التعليم // نشرة المعلومات لوزارة التربية والتعليم في الاتحاد الروسي. - 2003. -№2. - من 228

31- جامعة موسكو الحكومية - http://www.msu.ru/

32- التعليم في الاتحاد الروسي. - 2003: ستات. جلس. / Goskomstat من روسيا. - M. ، 2003.

33. Orlov A.I. كتاب الإدارة ، - دار النشر M. Nauka ، 2005 ، C: 76

34. مقالات عن تاريخ المدارس وطرق التدريس في الخارج. الفصل P. II - في.م. ، 1989.

35. مقالات عن تاريخ المدرسة والفكر التربوي لشعوب اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية من العصور القديمة وحتى نهاية القرن السابع عشر. م: علم أصول التدريس ، 1989 - 480 ص.

36. التقنيات التربوية للتعلم عن بعد - M. Academy Publishing House 2006، C: 392

37. بيسكونوف أ. مقالات عن تاريخ علم أصول التدريس الألماني التقدمي في أواخر القرن الثامن عشر وأوائل القرن التاسع عشر. م: APN RSFSR ، 1960-200 ص.

38. Polag E.S، Bukharkina M.Yu. التقنيات البيداغوجية والمعلوماتية الحديثة في نظام التعليم - M.، ed. في الأكاديمية 2007 ، ص: 365

39. Ponamareva N.L.، Smirnov B.M. ابتكار تعليمي. سياسة إدارة الدولة ، - M. ، ed. في الأكاديمية 2007 ، S: 203

40. Potashnik M.M.، Moiseev A.M. إدارة المدرسة الحديثة. م ، 1997. S. 75

41. Sazonova Z. التعليم الهندسي في الألفية الثالثة (الاتجاهات الأوروبية والواقع الروسي) // التعليم العالي في روسيا (M.). - 2006 - رقم 1 - ص. 36-41.

42. Santalainen T. ، Voutilainen E. et al. الإدارة بالنتائج. م ، 1993

43. Sapunov B.V. أصول المدرسة الروسية. // علم أصول التدريس السوفياتي. 1989 رقم 6 ، ص. 111-118.

44. Subetto A.I. الأسس المنهجية للأنظمة التعليمية. في مجلدين. م: ITs PKPS ، 1994.

45. منظمة Taylor W العلمية لقضايا العمل / الإدارة ، العدد 5 2007

46. ​​تقنيات التعليم الحديث في عملية إدارة العمل المنهجي بالمدرسة ، - M. ed. في الأكاديمية ، 2008 ، С: 195

47. Trainev V.A.، Trainev I.V. تكنولوجيا المعلومات والاتصالات التربوية (التعميمات والتوصيات) ، - "دار النشر Dashkov and K" ، 2007 ، С: 280

48. Tretyakov P.I.، Mitin S.N.، Boyarintseva N.N. الإدارة التكيفية للأنظمة التربوية - M.، ed. فى الاكاديمية 2008 ص: 368

49. فايول أ الإدارة العامة والصناعية ، - م ، أد. أكاديمية Waugh ، 2004 ، С: 145

50. Fru moe S. A. النضال من أجل دمقرطة المدرسة الفرنسية خلال ثورة 1848 // Izvestiya APN RSFSR. القضية. 105. م ، 1959.

51. Frumo S. A. المدرسة الفرنسية والنضال من أجل دمقرطة. 1850-1870. م ، 1960.

52. شاتون ج. التحليل النظري لمشكلة إدارة النظم التعليمية - الخلاف ، العدد 3 ، - http://www.irex.ru/press/pub/polemika/03/

طلب

مستويات الحفاظ على الذات

مستوى

مدى من القيم، ٪

1

هذا المقال مخصص لتحديد ودراسة نهج إدارة الجامعات في المرحلة الحالية. تمت دراستها: منهجية لتقييم فعالية الجامعات ، اقترحتها وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، بناءً على استخدام أداة مراقبة ؛ الجوانب الرئيسية لنهج العملية لإدارة الجامعات من قبل وزارة التعليم والعلوم. من أجل تحديد نهج إدارة الجامعات ضمن المنهجية المتبعة من قبل وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي لتقييم فعالية الجامعات ، تم تجميع الوظائف الإدارية الرئيسية ومكونات نهج العملية لإدارة الأساسي والإضافي يتم عرض العمليات في الجامعات. يقدم المؤلفون مخططًا ونموذجًا لإدارة عملية الجامعات من قبل وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي باستخدام أداة مراقبة الأداء. تم التوصل إلى استنتاجات مفادها أن وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي تنفذ نهجًا عمليًا لإدارة الجامعات ، بما في ذلك عمليات إدارة الموارد وعمليات القياس والتحسين. ومع ذلك ، في إطار هذا النهج ، تم العثور على عناصر لا تسمح بالتنفيذ الكامل لعملية إدارة الجامعات: لم يتم تنفيذ عمليات إدارة "توزيع المنتجات النهائية" والإدارة الإستراتيجية لتطوير الجامعات.

إدارة الجامعة

هوية

نهج العملية

يراقب

نموذج الإدارة

احتياجات المنطقة

الطلب على الخريجين

1 - القانون الاتحادي المؤرخ 29 كانون الأول / ديسمبر 2012. رقم 273-FZ "في التعليم في الاتحاد الروسي" [مورد إلكتروني]. - URL: http://www.consultant.ru (تاريخ الوصول: 21.08.2017).

2. مرسوم رئيس الاتحاد الروسي رقم 599 بتاريخ 7 مايو 2012 "بشأن تدابير تنفيذ سياسة الدولة في مجال تعليم العلوم" [مورد إلكتروني]. - URL: http: //minobrnauki.rf/documents/2257 (تاريخ الوصول: 18.08.2017).

3. مرسوم حكومة الاتحاد الروسي رقم 497 بتاريخ 23 مايو 2015 "بشأن البرنامج الفيدرالي المستهدف لتطوير التعليم للفترة 2016-2020" [مورد إلكتروني]. - URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (تاريخ الوصول: 20.08.2017).

4. العقيدة الوطنية للتعليم في الاتحاد الروسي حتى عام 2025 بتاريخ 4 أكتوبر 2000 رقم 751 [مورد إلكتروني]. - URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (تاريخ الوصول: 25.08.2017).

5. بالاشوف أ. أساسيات الإدارة: Proc. مخصص. - م: كتاب فوزوفسكي ، INFRA - M ، 2012. - ص 15.

6. Bachkova M.Ya.، Bobko T.V. تشكيل إمكانات الموظفين في المنطقة على أساس الدراسات الجامعية // المشاكل الفعلية للاقتصاد والإدارة في القرن الحادي والعشرين: coll. علمي مقالات. الجزء الأول / Sib. حالة صناعة un-t. - نوفوكوزنتسك: إد. مركز SibGIU ، 2015. - S. 250-254.

7. Bezikova E.S.، Bobko T.V. بعض جوانب مشاكل تكوين الموارد البشرية في المناطق // المشكلات الفعلية للاقتصاد والإدارة في القرن الحادي والعشرين: Sat. علمي مقالات. الجزء الأول / Sib. حالة صناعة un-t. - Novokuznetsk: مركز النشر SibGIU ، 2015. - S. 245-250.

8. بوبكو تي في ، بيتروفا تي في. تحليل العوامل التي تؤثر على تحقيق مؤشرات العتبة لرصد فعالية الجامعات // نشرة جامعة سيبيريا الصناعية الحكومية. - 2016. - رقم 17. - ص 72-78.

9. Burkov V.N.، Korgin NA، Novikov D.A. مقدمة في نظرية إدارة النظم التنظيمية / إد. عضو مناظر راس د. نوفيكوف. - م: ليبروكوم ، 2009. - ص 14.

10- ميخيفا إي. إدارة الجودة: كتاب مدرسي / E.N. ميخيفا ، م. سيروشتان. - الطبعة الثانية ، القس. وإضافية - م: مؤسسة النشر والتجارة "Dashkov and K °" ، 2014. - 532 ص.

11. Sadovnichiy V.A. "7 مبادئ للنشاط التربوي" [مصدر إلكتروني]. - URL: http://www.ug.ru/article/59.

تخضع إدارة النظم الاقتصادية في كل مرحلة من مراحل تطورها للتغييرات. ينطبق هذا تمامًا على وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ومؤسسات التعليم العالي (المشار إليها فيما يلي باسم الجامعات) في بلدنا. خلال الفترة من 1985 إلى 2013 ، تضاعف عدد الجامعات في الدولة خمسة أضعاف ، من 502 إلى 2451 جامعة وفرعًا ، بينما انخفض عدد سكان البلاد بنسبة 3٪ خلال نفس الفترة ، من 147.4 مليون شخص إلى 142.9 مليون نسمة. تؤكد الإحصائيات المقدمة مدى تعقيد وتضارب حالة الطلب على التعليم في العالم الحديث. من ناحية ، أصبح الطلب على التعليم في أواخر القرن العشرين وأوائل القرن الحادي والعشرين أحد الاتجاهات المهمة في تنمية سكان البلاد ، ومن ناحية أخرى ، أدى التوسع في قطاع التعليم إلى تفاقم المشاكل المتراكمة فيه ، من بينها مشكلتان رئيسيتان:

1) انخفاض جودة التعليم.

2) تضارب هيكل التدريب المهني للخريجين مع احتياجات اقتصاد الدولة.

من أجل التغلب على الظواهر السلبية في مجال التعليم العالي ، بدأت وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي في إجراء تغييرات جذرية وتشكيل نظام تعليمي جديد يسمح بتغيير هيكل مجالات التدريب وفقًا لمتطلبات قطاعات اقتصاد البلاد ، وزيادة كفاءة مؤسسات التعليم العالي ونوعية التعليم للبكالوريوس والمتخصصين والماجستير في الجامعات. يعتمد مسار عملية تكوين نظام تعليمي جديد على طبيعة إدارة التعليم.

يكمن جوهر أي إدارة في تطوير نهج الإدارة وإقامة العلاقات بين الموضوع وموضوع الإدارة. في هذه الحالة ، موضوع الإدارة هو وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، وكائنات الإدارة هي جامعات الدولة.

تتشكل العلاقات بين الموضوع وموضوع الإدارة في إطار النهج المطور ، والذي يقوم على مبادئ وطرق وأشكال التأثير على أنشطة كائنات الإدارة من أجل زيادة كفاءة النتائج النهائية لل أنشطتهم.

في نظرية الإدارة الحديثة ، هناك أربعة مناهج رئيسية لإدارة المشاريع - النهج الظرفية والنظامية والموجهة للوظيفة والموجهة نحو العملية.

الغرض من المقال هو التعرف على نهج إدارة الجامعات في المرحلة الحالية من تطور المجتمع.

كما ذكر أعلاه ، فإن الهدف الرئيسي لوزارة التعليم والعلوم في إدارة الجامعات هو تحسين أنشطتها لتحسين جودة وأهمية التعليم العالي.

تم تحديد الاتجاهات الرئيسية لتحسين جودة التعليم في وثائق استراتيجية مثل القانون الفيدرالي للاتحاد الروسي بتاريخ 29 ديسمبر 2012 رقم 273-FZ "حول التعليم في الاتحاد الروسي" و "العقيدة الوطنية للتعليم في الاتحاد الروسي حتى عام 2025 ".

تعتبر إدارة الجودة الشاملة (TQM) نهجًا حديثًا لإدارة أي مؤسسة ، ويهدف إلى تحقيق النجاح على المدى الطويل من خلال تلبية احتياجات المستهلك وإفادة جميع أعضاء المنظمة والمجتمع. أحد المبادئ الثمانية لإدارة الجودة الشاملة التي تقوم عليها سلسلة معايير ISO 9000 هو نهج العملية لإدارة المؤسسة. وفقًا لهذا المبدأ ، يتم تحقيق النتيجة المرجوة بشكل أكثر كفاءة عندما تتم إدارة الأنشطة والموارد ذات الصلة كعملية.

جوهر نهج العملية هو تقديم أنشطة المنظمة كمجموعة من العمليات التجارية المترابطة. يتمثل الاختلاف الأساسي بين نهج العملية والآخرين (على سبيل المثال ، الظرفية) في التركيز على النتيجة والطريقة المثلى لتحقيقها. إن تخصيص جزء من النشاط ككائن منفصل - عملية تجارية - يجعل من الممكن إدارة هذا الكائن: تخطيط وتنظيم وتحليل وتحسين الأداء والتحكم في مؤشرات الأداء والكفاءة للعملية.

يمكن أن يستخدم نهج العملية عددًا كبيرًا من الأدوات والأساليب داخل أي نظام إدارة ، بما في ذلك أنظمة إدارة التعليم.

لذلك ، فإن نهج العملية لإدارة التعليم هو موضوع البحث في هذه المقالة.

تركز وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي على البيئة الداخلية لمؤسسات التعليم العالي - نظام عملياتها.

في المرحلة الحالية من تطور المجتمع ، يتم تقييم فعالية أنشطة الجامعات باستخدام نظام مؤشرات لتقييم العمليات الرئيسية والمساعدة التي تنفذها الجامعات. تم اختيار مراقبة النشاط كأداة رئيسية لجمع المعلومات الأولية. تنعكس فعالية تنفيذ العمليات الرئيسية والمساعدة التي تجري في الجامعات في سبع مجموعات من المؤشرات:

1) الأنشطة التربوية ؛

2) أنشطة البحث.

3) الأنشطة الدولية ؛

4) النشاط المالي والاقتصادي.

5) الأنشطة المتعلقة باستخدام البنية التحتية للجامعة.

6) الأنشطة المتعلقة بالدوافع المادية للموظفين الرئيسيين (راتب أعضاء هيئة التدريس) ؛

7) أنشطة دعم الخريجين للدراسات العليا (توظيف الخريجين).

كشفت المقالة المنشورة سابقاً بعنوان "تحليل العوامل المؤثرة في تحقيق مؤشرات العتبة لرصد كفاءة الجامعات" عن التأثير السائد للعوامل الخارجية على تحقيق القيم العتبة لمؤشرات مراقبة الجامعات. تفرض هذه العوامل البيئية بعض القيود على نشاط موضوع الإدارة ، في هذه الحالة ، الجامعة. تشمل هذه القيود على أنشطة الجامعة ما يلي:

معايير تقييم تحقيق نتيجة النشاط ، التي حددتها البيئة الخارجية ؛

مبادئ الأنشطة التعليمية للجامعات الفيدرالية والإقليمية ؛

شروط النشاط ، بما في ذلك "جودة التدريب" للمتقدمين ، والملاءة المالية للسكان ، والإمكانيات الفكرية للمنطقة ، وعدد الأماكن المخصصة في الميزانية ، وغيرها.

يتم عرض المكونات الهيكلية لأنشطة المنظمة ، مع الأخذ بعين الاعتبار تأثير البيئة الخارجية عليها ، وفقًا لنظرية الإدارة ، في الشكل. واحد.

من المعروف أن الأنشطة الإدارية يتم تنفيذها من خلال وظائف الإدارة العامة والخاصة. تعتبر نظرية الإدارة جوهر نهج العملية للإدارة كسلسلة مستمرة من وظائف الإدارة المترابطة. في الوقت الحالي ، فإن استخدام مراقبة فعالية العمليات الرئيسية والمساعدة للجامعات ، كأداة لجمع وتحليل المعلومات ، يعتمد على وظائف الإدارة الرئيسية ، والتي تتجلى على النحو التالي:

1. التخطيط - على أساس الأهداف التي حددتها وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، تضع الجامعات معايير أو قيودًا محددة ، والتي بموجبها ستُعتبر أنشطتها غير فعالة ، ويتم تشكيل القيم التنبؤية.

2. التنظيم - أثناء وبعد انتهاء الفترة المشمولة بالتقرير ، يقوم النظام المحاسبي بجمع ومعالجة البيانات لكل جامعة ، وإنشاء معلومات التقارير.

3. التحكم - يتم التحقق من صحة التقارير (التسجيل) للتأكد من دقة توقيت المعلومات المقدمة من الجامعة وموثوقيتها.

4. التحفيز - الدخول في قائمة الجامعات الفعالة والأنشطة الناجحة الأخرى.

5. التنسيق - تعديل المعايير لأنشطة الجامعات ، والتي سيتم استخدامها في المستقبل عند التخطيط لمؤشرات الأداء للفترة المقبلة.

تتوافق هيكلة المؤشرات المذكورة أعلاه لتقييم العمليات الرئيسية والمساعدة في ثلاثة أنظمة فرعية للإدارة مع وظائف إدارية معينة:

إدارة الموارد (النشاط المالي والاقتصادي والموظفون والبنية التحتية) ؛

إدارة العمليات (الأنشطة التعليمية والبحثية والدولية) ؛

إدارة النتائج (إحصائيات توظيف الخريجين). وتجدر الإشارة إلى أن الإدارة الفعلية للنتائج لا يتم تنفيذها ، ويتم ذكر النتيجة من خلال جمع المعلومات.

أرز. 1. المكونات الهيكلية لأنشطة المنظمة مع مراعاة العوامل البيئية

أرز. 2. تجميع الوظائف الرئيسية للإدارة ونهج العملية لإدارة العمليات الرئيسية والمساعدة في الجامعات

تعتمد إدارة العملية على افتراض إمكانية تكرار الإجراءات. يتم تحديد قواعد اللعبة بواسطة "نموذج" العملية التجارية (اللوائح الإدارية) ، ووفقًا لها ، يتم تنفيذ العمل في إطار كل نوع محدد من العمليات في الجامعات.

يتم عرض توليف الوظائف الرئيسية للإدارة ونهج العملية لإدارة العمليات الرئيسية والمساعدة في مؤسسات التعليم العالي في الشكل. 2.

يتم أيضًا مراقبة أنشطة الجامعات من قبل وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي كعملية تجارية - تسلسل متكرر بانتظام للعمليات التي تخلق نتيجة معينة ذات قيمة للمستهلك ، وهي منظمات مناطق وقطاعات الاقتصاد الروسي. تم تطوير مخطط إدارة العمليات للجامعات بمساعدة المراقبة من قبل مؤلفي المقال وهو موضح في الشكل. 3.

تم أيضًا تجميع النموذج الحديث لإدارة الجامعة بمساعدة أداة مراقبة النشاط من قبل المؤلفين وتم تقديمه في الشكل. أربعة.

كما يظهر في الشكل. 4 ، فإن الجامعة نظام خاضع للرقابة يقبل أنواعًا مختلفة من الموارد المنظمة كمدخلات. يحدد موضوع الإدارة ، وهو وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، عدد أماكن الميزانية ويمولها في مجالات التدريب التي يختارونها. من البيئة الخارجية تأتي معلومات حول المجالات ذات الأولوية لتنمية اقتصاد البلاد ، وتشكل وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي ، مع مراعاة المبادئ التوجيهية الاستراتيجية لنمو الصناعات ، أمرًا حكوميًا لخريجي الجامعات. أيضًا ، من البيئة الخارجية (المدارس والكليات وما إلى ذلك) ، يدخل المتقدمون الجامعات وفقًا لاهتماماتهم. في هذا النموذج ، يتركز الاهتمام على نوعين رئيسيين من الموارد التي تدخل النظام المُدار: 1) الإنسان - المتقدمون و 2) المال - تمويل عدد الطلاب الذين شغلوا أماكن تمولها الدولة. وبالتالي ، فإن القيمة الكمية للموارد في شكل المتقدمين عند المدخل ينظمها عدد أماكن الميزانية المخصصة (أمر الدولة). النتيجة الرئيسية للإنتاج هي الإفراج عن العزاب المؤهلين والمتخصصين والماجستير المطلوبين لتكوين الموارد البشرية وتطوير الاقتصاد المبتكر لبلدنا. ومع ذلك ، لا يتم تنظيم هذا المعيار مع الأخذ في الاعتبار رأي أصحاب العمل ، ويتم تقييم حالة النظام المدار من حيث "نتيجة الجودة" لنشاطه من خلال موضوع الإدارة بناءً على معلومات حول توظيف الخريجين في أسواق العمل الإقليمية.

أرز. 3. مخطط عملية إدارة الجامعات بمساعدة المراقبة. ملاحظة: تم تطويره بواسطة المؤلفين

أرز. 4. نموذج إدارة الجامعة القائم على مراقبة الأداء. ملحوظة: من إعداد المؤلفين

وبالتالي ، يتم تنفيذ إدارة الجامعات من قبل وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي:

1) على أساس وظائف الإدارة المترابطة ؛

2) استخدام تقنيات منهجية متطورة (تنظيم العمليات) ؛

3) حسب رقابة الأداء الحالي لنتائج أنشطة الجامعات (مراقبة الأداء) ؛

4) وفقًا لتكرار تسلسل الإجراءات.

تشير ميزات الإدارة هذه إلى السمات المميزة لعمل العمليات التجارية ، لذلك يمكن تحديد نهج إدارة الجامعات في وزارة التعليم والعلوم كعملية واحدة.

وفي الوقت نفسه ، عند تطبيق نهج العملية على إدارة الجامعات ، لم يتم تنفيذ الجوانب التالية ، والتي تعتبر إلزامية لنهج العملية.

أولاً ، مشاركة المستخدم النهائي في عملية الإدارة (الشكل 1). نهج العملية يعني تحقيق هدف الطلب على التعليم العالي من قبل المستخدم النهائي. ومع ذلك ، فإن الظروف البيئية المتعلقة بمكونات أنشطة الجامعات ، المشار إليها في الشكل. 1 لا تؤخذ بعين الاعتبار بالكامل. من الضروري الانتباه إلى حقيقة أن العميل (وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي) ليس المستهلك النهائي لنتائج أنشطة الجامعات ، لأنه لا يوفر فرص عمل للخريجين. لا يتم إطلاع الجامعات على الطلب على خريجي الجامعات ، على سبيل المثال ، عدد البنائين والميكانيكيين والفيزيائيين ، وما إلى ذلك ، والصناعات المطلوبة ، وفي أي مناطق من الدولة ، ومستوى متوسط ​​الأجور ، وما إلى ذلك.

تشمل فئة مستهلكي خريجي الجامعات المؤسسات الحكومية والتجارية التي تشكل أنشطتها الحاجة إلى موارد العمل. يتم تصنيفها حسب قطاعات الاقتصاد وأشكال الملكية وحجم النشاط والخصائص الأخرى. لذلك ، يجب تحديد الغرض من جميع العمليات التي تحدث في الجامعة ومحتواها من قبل المستهلك الذي يهدف هذا المنتج إلى تحديده.

لذلك من الضروري تحديد منتجات وفئات المستهلكين لمنتجات الجامعات. منتجات الجامعات من خريجي الجامعات بالكفاءات المطلوبة لتلبية احتياجات المستهلكين. في الوقت نفسه ، تتطلب كل فئة من المستهلكين مجموعة محددة من كفاءات الخريجين.

ثانياً ، من الضروري مراعاة تأثير البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر. يظهر في الشكل. 4 ، يأخذ نموذج إدارة الجامعة في الاعتبار التغيرات في عوامل التأثير البيئي غير المباشر (أهداف رئيس وحكومة الاتحاد الروسي ، والاتجاهات الاقتصادية العامة في تنمية البلاد ، وما إلى ذلك) ، ولكنه يعكس بشكل سيء ديناميات التغيرات في البيئة عوامل التأثير المباشر ، بما في ذلك احتياجات المناطق التي توجد فيها الجامعات ، والصناعات التي تقوم هذه الجامعات بتدريب الكوادر المؤهلة من أجلها.

البيئة الخارجية تتغير ديناميكيًا. يصاحب تحديث الاقتصاد الروسي انخفاض متزامن في الوظائف غير الفعالة وظهور مجالات عمل جديدة. في ظل هذه الظروف ، يجب أن تعمل الجامعات قبل المنحنى: تغيير مجالات تدريب البكالوريوس والمتخصصين والماجستير ، وتحديث تقنيات التدريس ، وإعادة تدريب أعضاء هيئة التدريس ، إلخ. يجب أن تأخذ المؤشرات المخططة لمراقبة الجامعات هذه التغييرات في الاعتبار حتى قبل ذلك.

ثالثًا ، كما هو مذكور أعلاه ، عند إدارة الجامعات ، تستخدم وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي أداة مراقبة كجزء من نهج العملية (الشكل 3 و 4). تكمن خصوصية المراقبة في أنها لا تعني تنسيق إجراءات النظام الفرعي المُدار. يتحكم موضوع الإدارة في الكفاءة من خلال جمع المعلومات التي تسمح بتقييم فعالية العمليات التي يقوم بها كائن الإدارة ، ولا يتدخل إلا في حالة المواقف التي لم يتم توقعها من خلال إجراء إدارة الجامعات من قبل وزارة التعليم والعلوم. من الاتحاد الروسي. لذلك ، من الواضح أن استخدام المراقبة وحدها لا يكفي في الظروف الحديثة ، لأن مجموعة مؤشرات الأداء المراقبة ثابتة ، وعندما تتغير القيم العددية ، لا تأخذ في الاعتبار التأثير متعدد العوامل والمتناقض أحيانًا للتغير. البيئة الخارجية على أنشطة الجامعات.

رابعًا ، لا تأخذ مراقبة أنشطة الجامعات بعين الاعتبار المبادئ التوجيهية الإستراتيجية لتطوير الجامعات الفردية. على سبيل المثال ، يحتوي مرسوم رئيس الاتحاد الروسي رقم 599 بتاريخ 7 مايو 2012 "بشأن تدابير تنفيذ سياسة الدولة في مجال التعليم والعلوم" على واحدة من المبادرات ذات الصلة: بحلول عام 2020 ، خمس مبادرات على الأقل ستدخل الجامعات الروسية أفضل 100 جامعة وطنية رائدة وفقًا لتصنيفات الجامعات العالمية. كجزء من حل هذه المشكلة ، من الضروري البحث عن حوافز إضافية وأشكال جديدة من التحفيز للجامعات لزيادة كفاءة استخدام الموارد الداخلية للجامعات لضمان الجودة العالية لتدريب الطلاب ، وكذلك للبحث عن مناهج جديدة التي تضمن تحديث الإدارة الجامعية بما يتوافق مع الظروف والاتجاهات الحديثة في تنمية اقتصاد الدولة.

بناءً على ما سبق ، يمكن الاستنتاج أن وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي تنفذ نهجًا عمليًا لإدارة الجامعات ، بما في ذلك عمليات إدارة الموارد وعمليات القياس والتحسين.

ومع ذلك ، في إطار هذا النهج ، لم يتم تنفيذ عمليات إدارة "توزيع المنتجات النهائية" والإدارة الاستراتيجية لتطوير الجامعات.

رابط ببليوغرافي

بوبكو تي في ، بيتروفا تي في. تحديد نهج إدارة مؤسسات التعليم العالي في المرحلة الحالية كنهج عملية // بحث أساسي. - 2017. - رقم 9-1. - ص 127-133 ؛
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view؟id=41716 (تاريخ الوصول: 03/31/2019). نلفت انتباهكم إلى المجلات التي تصدرها دار النشر "أكاديمية التاريخ الطبيعي".

رايسا سافكينا

نظام تنظيم الدولة للعمليات المالية والاقتصادية في الجامعات في الظروف الحديثة: دراسة

مقدمة

يتم تحديد أهمية الدراسة من خلال عدد من الأسباب:

تغيير شروط عمل الجامعات مع مراعاة زيادة مسؤوليتها واستقلاليتها عن نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية وفقًا للقانون الاتحادي "بشأن التعليم" رقم 273-FZ المؤرخ 29 ديسمبر 2012 وتعديلاته. . بتاريخ 25 نوفمبر 2013 ، وكذلك قانون الاتحاد الروسي رقم 83-FZ المؤرخ في 8 مايو 2010 "بشأن التعديلات على بعض القوانين التشريعية للاتحاد الروسي فيما يتعلق بتحسين الوضع القانوني للدولة (البلدية) المؤسسات "؛

التحولات لتوسيع الجامعات ومراقبة فاعليتها ؛

الحاجة إلى تحديث الجامعات ونظام التعليم على أساس مبتكر وزيادة دور الجامعات في تشكيل ظروف الانتقال إلى نوع مبتكر من التنمية الاقتصادية ؛

تقليص التمويل من الميزانية للجامعات والحاجة إلى خلق مزايا تنافسية في تقديم الخدمات التعليمية وغيرها ؛

عمليات تغيير نوع المؤسسة التعليمية الحكومية من ميزانية إلى مؤسسة مستقلة وفقًا للقانون الاتحادي "بشأن المؤسسات المستقلة"

التطوير الذاتي للجامعة ككيان تجاري وإداري ، يجب أن يكون تحسين مختلف جوانب أنشطتها شاملاً ومستمراً. أنسب آلية تنفذ الاتجاهات الواعدة لتطوير الجامعة هي النمذجة الشاملة للعمليات المالية والاقتصادية والتنظيمية ، مع مراعاة نتائج القرارات التي تتخذها الدولة والمؤسس والجامعة على حد سواء لتحسين كفاءة الجامعة وتأثيرها على اقتصاد المنطقة والصناعة والدولة.

درجة تطور المشكلة. في الأدبيات العلمية في السنوات الأخيرة ، تم إيلاء الكثير من الاهتمام لقضايا تحسين إدارة الجامعة. يتم النظر في هذه القضايا على مستوى الدولة وعلى المستوى الإقليمي ؛ في كل من هياكل السلطة والهيئات العامة (مجالس الأمناء ومجالس الإشراف). في السنوات الأخيرة ، تم اعتماد عدد من القوانين التنظيمية والتشريعية الجديدة بشكل أساسي (القوانين الفيدرالية والمراسيم الصادرة عن حكومة الاتحاد الروسي والمناطق) التي غيرت شروط عمل الجامعات. كان لعواقب هذه التحولات تأثير متنوع على أنشطة الجامعات لعدد من الأسباب. على وجه الخصوص ، تكون التحولات ذات طابع نقطي محلي ، ولا تكون متسقة دائمًا ، وغالبًا ما تكون فعاليتها سلبية. وفقًا لهذا ، فإن مشكلة التنظيم المباشر وغير المباشر للأنشطة الاقتصادية والمالية للجامعة ذات صلة وعاجلة في أزمة وكساد التنمية الاقتصادية.

الغرض من هذه الدراسةوضع آلية لتنظيم الدولة الأكثر فاعلية للأنشطة الاقتصادية والمالية للجامعة من حيث زيادة استقلاليتها ومسؤوليتها المالية.

يتطلب تحقيق هذا الهدف تحديد وحل المهام التالية:

تعميم الوثائق المعيارية والمنهجية التي تميز تفاعل الجامعات مع هيئات الدولة ، والمؤسس والمستهلكين للخدمات التعليمية ؛

تحديد التغييرات الرئيسية في ظروف عمل الجامعات الحكومية كمجمعات ملكية ؛

تطوير نظام من أشكال الإدارة الاقتصادية والتنظيمية ، مما يؤدي إلى زيادة النشاط الابتكاري للجامعات ؛

إثبات الأساليب الفعالة لإدارة الجامعة في سياق تغيير نوع المؤسسة.

نتائج البحث. سمحت لنا دراسة مشاكل إدارة التعليم العالي باقتراح عدد من التدابير لتحسين تفاعل الدولة كهيكل سلطة ومؤسس مؤسسات التعليم العالي الحكومية مع مؤسسات التعليم العالي كهدف للإدارة. خاصه:

تم تحديد شروط وتدابير تنظيم الدولة للأنشطة التعليمية والاقتصادية والمالية للجامعات ؛

الإجراءات المقترحة لتشكيل مهمة الدولة للجامعات ؛

تم توضيح آلية التفاعل بين المؤسس والجامعة أثناء الانتقال من الميزانية إلى مؤسسة مستقلة ؛

مقترحات موثقة لإنشاء نظام لتنظيم الدولة للتسعير في مؤسسات الدولة الفيدرالية للتعليم المهني ، والتي تنطوي على نهج مختلف من حيث مستويات التعليم وأولوية البرامج التعليمية التي يتم تنفيذها ؛

يتم تقديم المقترحات بشأن تكوين الاستثمارات وأولوية استخدامها في الجامعات ؛

يتم إثبات ضرورة واتجاهات تحسين إدارة الجامعات على أساس التكامل مع مؤسسات التصنيع العلمية والمتقدمة وإنشاء شركة قابضة مبتكرة.

شروط وشكل تنظيم الدولة للجامعات

1.1 خصائص شروط عمل الجامعة كموضوع للإدارة

يغير تحديث التعليم العالي ، المعلن في الوثائق التشريعية والتنظيمية ، شروط وطبيعة الإدارة ، سواء داخل الجامعة أو من جانب المؤسس والدولة.

يخضع الاقتصاد الروسي الحديث في سياق العولمة لقوانين التنمية الاقتصادية الموضوعية المعمول بها في العالم. وفقًا لهذا ، فإن الانتقال إلى نوع مبتكر من التطوير هو عملية موضوعية تتطلب نهجًا متكاملًا لتشكيل الظروف لمثل هذا التطور. تشير طبيعة التحولات ونتائجها إلى أن التغييرات النوعية في الانتقال إلى اقتصاد مبتكر لا يمكن أن تحدث دون تحسين نظام التعليم المهني (الأساسي والإضافي). يحدد برنامج الدولة للاتحاد الروسي "التنمية الاقتصادية والاقتصاد المبتكر" (الذي تمت الموافقة عليه بموجب مرسوم حكومة الاتحاد الروسي المؤرخ 29 مارس 2013 رقم 467-r) أن أحد أهداف البرنامج هو إنشاء " اقتصاد المعرفة والتقنيات العالية ". في عام 2013 وحده ، تم تخصيص أكثر من 122 مليار روبل لتنفيذ البرنامج (مدته 2013-2020). لسوء الحظ ، لا يتم توفير أي أموال لدعم الاستثمار للجامعات (الجامعات الحكومية بشكل أساسي) (المؤشر الرئيسي لتحقيق أهداف البرنامج هو تحسين مكانة روسيا في تصنيف ممارسة الأعمال في البنك الدولي من المركز 120 في عام 2012 إلى المركز 20 عند الانتهاء. من البرنامج). في البرامج الأخرى المتعلقة بتطوير التعليم ، لا يوجد موقف واضح لحكومة الاتحاد الروسي (وعلى وجه الخصوص ، وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي) كيف وبأي تكلفة سيتم تطوير الجامعات الحكومية (بما في ذلك تقنيات تعليمية). في الوقت نفسه ، يعتمد اقتصاد المعرفة على الكفاءة المهنية العالية والنشاط المبتكر للموظفين. لذلك ، فإن البحث عن آليات ومصادر لتكوين استثمارات كافية لتحديث عميق للتعليم العالي والدراسات العليا هو أحد المهام الرئيسية للتنمية المستدامة والفعالة للجامعات.

وفقًا لأهداف تنمية المجتمع ، يتم تشكيل شروط أنشطة الجامعات كمواضيع للعلاقات الاقتصادية التي تنفذ وظيفة الاستنساخ النوعي للمعرفة المنقولة في عملية التعلم. في الوقت نفسه ، يجب أن تغطي الابتكارات كلاً من نظام تراكم المعرفة ونقلها. وبالتالي ، يجب على الجامعة ، كمخزن وحامل للمعرفة ، أن تشكل بيئة لنقلها بشكل موثوق من خلال التقنيات والبرامج التعليمية.

كونها قائدة للابتكارات ، يجب على الجامعة ، أولاً وقبل كل شيء ، ضمان شخصية شاملة ومتقدمة في تطورها. لا يمكن للجامعة التي لا تستخدم الابتكارات في أنشطتها أن تكون بائعًا جادًا للابتكارات للممارسين (فقط 20٪ من الجامعات تؤكد مكانة الابتكار ، مما يشير إلى مشكلة خطيرة في جودة المعرفة وإبداعها). لذلك ، فإن خريجي الجامعات غالبًا ما يكون لديهم معرفة قديمة ، وليس لديهم خبرة في البحث عن "المعرفة" وطرق إدخال الابتكارات في ممارسة المؤسسات. وهذا بدوره يؤدي إلى معدلات منخفضة للتحولات المبتكرة في الاقتصاد (8٪ فقط من الشركات في الاتحاد الروسي نشطة بشكل ابتكاري ، بينما في دول الاتحاد الأوروبي هذا الرقم يزيد عن 50٪ ، في اليابان - أكثر من 80٪ ). هذا غير مقبول في ظل ظروف الأزمة الحالية (2014-2015). حددت الموارد المالية المخصصة في عام 2015 لدعم 5 جامعات رائدة (بمبلغ 5 مليارات روبل) أهدافًا مصورة إلى حد ما لهذه الجامعات لدخول أفضل 100 جامعة رائدة في العالم

يعتبر نظام الإدارة الحالي للجامعة محافظًا تمامًا وقد تبلور في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. القرن العشرين ، ولم يتغير عمليا خلال السنوات التالية. في الوقت نفسه ، تنظر الجامعات إلى علاقات السوق والتحولات المبتكرة (بما في ذلك في الإدارة) على أنها عوامل خارجية ، وغالبًا ما تكون سلبية ، من حيث استقرار أداء الجامعة. لا تؤثر إجراءات تحديث التعليم بشكل عام على نظام إدارة الجامعة. إن التحفظ في إدارة وتقييم أنشطة الجامعة لا يحفز الجامعة على الاستجابة بشكل كافٍ للحاجة إلى التطبيق الشامل للتقنيات المبتكرة في كل من التدريس والإدارة ، مما يؤدي إلى تأخر في الخدمة التعليمية عن احتياجات الممارسة ( التعليم "اللحاق بالركب" بدلاً من "القيادة").

تم تطوير المفهوم ، الذي بموجبه يتم تقديم الجامعة كمجموعة من العمليات التجارية ، وإدارة أنشطتها - كإدارة عمليات الأعمال في أواخر الثمانينيات. منذ أواخر التسعينيات بدأ إجراء الدراسات النظرية لمشكلة استخدام مبادئ الإدارة العملية الموجهة فيما يتعلق بالجامعات.

تحت طريقة العملتُفهم على أنها مجموعة مرتبة بشكل خاص من الأعمال والإجراءات في الزمان والمكان مع الإشارة إلى البداية والنهاية وتعريف دقيق للمدخلات والمخرجات. مثال على عملية الأعمال التعليمية هو تخريج متخصصين في تخصص وشكل معين من التعليم ، ومثال العملية هو التخرج في تخصص منفصل. لا تشمل العمليات التجارية في المجال التعليمي عمليات الأعمال التعليمية فحسب ، بل تشمل أيضًا العمليات التجارية المتعلقة بالبحث والتطوير والخدمات الاستشارية وما إلى ذلك.

كما ذكرنا سابقًا ، تتمثل إحدى المشكلات الرئيسية لإدارة مؤسسة التعليم العالي في روسيا في الوقت الحاضر في أنها يجب أن تتحول من "هيكل علمي وتعليمي" إلى نظام تجاري ومالي وعلمي وتعليمي. من أجل التفاعل الأمثل بين رأس المال المالي والتجاري والفكري ، هناك حاجة إلى آليات خاصة ، يجب أن يتم تنفيذها من خلال تطبيق أساليب الإدارة الاقتصادية.

من أجل تنظيم نظام لتحليل وتخطيط الموارد المالية للتعليم العالي (وهو أمر ضروري بشكل موضوعي في نظام تمويل متعدد القنوات) ، ملائم لمتطلبات اقتصاد السوق ، من الضروري إنشاء نظام إدارة مالية حديث قائم على على تطوير ومراقبة تنفيذ نظام هرمي لعمليات الأعمال الجامعية. يتيح لك ذلك إنشاء رقابة حالية وتشغيلية صارمة على استلام الأموال وإنفاقها ، وخلق ظروف حقيقية لتطوير استراتيجية مالية فعالة.

إعادة تنظيم الهيكل التنظيمي للجامعة مع تخصيص نظام فرعي مالي ، يتم فيه تخصيص مراكز المحاسبة المالية ، وإدخال التخطيط الاستراتيجي ، والانتقال من التوجه الوظيفي لإدارة الجامعة إلى التوجه العملي ، في رأينا. ، سيسمح لنا ليس فقط بحل المشاكل المعقدة لبقاء الجامعة ، ولكن أيضًا تحسين عمليات تطوير التمويل متعدد القنوات ، وتطوير القاعدة المادية والتقنية لتحسين مستوى ونوعية العملية التعليمية وفقًا للمعايير الدولية. المعايير.

طورت ممارسة الإدارة الاقتصادية نوعين من نماذج صنع القرار. الأول هو نماذج التحسين. وهي تستند إلى وصف مفصل للوضع واستخدام خوارزميات خاصة لتحديد أفضل مسار للعمل. والثاني نماذج من "الرضا" (كما حددها ج. سايمون). يقترحون التركيز ليس على الخيار الأفضل ، ولكن على تحقيق نتائج تتجاوز مستوى مرضي معين.

مع وجود قدر كبير من عدم اليقين في الموقف ومجموعة واسعة إلى حد ما من خيارات العمل المتساوية تقريبًا وفرض مبادئ إدارة المشروع ، يتبين أن هذا النهج أكثر فعالية من الناحية العملية. بالإضافة إلى ذلك ، فهو يتماشى مع نظرية التنظيم الذاتي ، التي تعتبر السلوك غير الخطي للأنظمة ، والجامعة نظام اجتماعي واقتصادي معقد ، وتشير إلى أنه في ضوء العدد الكبير من العوامل العشوائية ، فإن سلوك يمكن أن يتغير مثل هذا النظام بشكل كبير ولن يكون نموذج التحسين المطور مناسبًا للاستخدام العملي.

عادة ما يحدث تبني القرارات المالية التشغيلية عندما يكون هناك ضيق في الوقت واستحالة إجراء تحليل اقتصادي أولي. الأنسب في هذه الحالة هو استخدام إجراءات الإدارة المتفق عليها مسبقًا.

- أولوية التمويل.يتم استخدام طريقة مماثلة عندما يكون هناك نقص في الأموال وزيادة في الطلب على التمويل على مبلغ الدخل الوارد. يتم التحكم في جميع تدفقات الأموال الواردة والصادرة من قبل مسؤول واحد. عند استلام الجزء التالي من الموارد المالية ، لا يختار المدير اتجاه النفقات ، ولكنه يعين الأول من القائمة الحالية. يتم استبدال الإدارة المالية بالتحكم في ترتيب المتقدمين للحصول على التمويل. يتم إدراج كل طلب جديد للدفع في قائمة الانتظار الحالية ، مع مراعاة أهميته.

- تنظيم الميزانيات العمومية الخاصة. مع وجود عدد كبير من مصادر الأموال الواردة ومجالات الإنفاق ، من الممكن تبسيط مهمة إدارة الموارد المالية من خلال تخصيص الأرصدة الخاصة. يبرز هذا التوازن الخاص من المشكلة العامة ، مشكلة مالية بسيطة.

- تنظيم هيكل استخدام التمويلدخل البومة. أي مبلغ وارد ، بغض النظر عن المصدر ، يتم تقسيمه بين مجالات الإنفاق وفقًا لقاعدة محددة مسبقًا. في هذه الحالة ، يتم توزيع المبالغ الواردة من قبل قسم المحاسبة دون تدخل موظفي الإدارة. يتم إنفاق الأموال كمجموعة من المهام المنفصلة ويمكن أن يقوم بها المسؤولون المسؤولون عن المجالات الوظيفية. لكل اتجاه من اتجاهات النفقات ، يتم تخصيص حساب شخصي داخلي ، والذي يسجل استلام ونفقات التمويل.

- تنظيم هيكل التقسيم الماليتيارات.يتم تقسيم أي مبلغ وارد من الدخل وفقًا لقاعدة محددة مسبقًا بين مستويات الإدارة. يتم تحديد إنفاق الأموال من قبل كل من المديرين بشكل مستقل ، مع مراعاة مهامه الحالية.

يعتمد اختيار طريقة معينة على الاختيار المهني والذاتي لإدارة الجامعة ، ولكن يبدو أن الشيء الأكثر عمومية هو أنه يجب أن يكون هناك بعض قاعدة، والتي بموجبها يتم توزيع أحجام الأموال من مصادر التمويل المختلفة بين مراكز المحاسبة المالية. كما رأينا أعلاه ، يمكن أن يكون هذا هو أولوية المهمة ، والنسبة وفقًا لمبدأ ما ، وما إلى ذلك. الشيء الرئيسي هو أنه يجب إنشاء هذه القاعدة أو تغييرها في وقت ما بعد دراسة شاملة لحالة العوامل الخارجية والبيئة الداخلية للجامعة. ثم هذه النقطة الزمنية ، وبعدها سيتم تغيير قاعدة توزيع التدفقات المالية ، ستصبح نوعًا من نقاط التشعب ، وبعد مرورها ، يمكن أن يكون لتطوير الوحدات - مراكز المحاسبة المالية - عددًا مختلفًا من الخيارات. سنعود إلى تفسير عملية إدارة العمليات التجارية من وجهة نظر نظرية التنظيم الذاتي ، ولكن في الوقت الحالي سننظر في الأدوات العملية التي تسمح بتنظيم هذه العملية.

كما تظهر الممارسة ، فإن المبادئ الرئيسية للإدارة الاقتصادية للعمليات التجارية بالجامعة تشمل: الثقة في مستوى أدنى من الإدارة ؛ الحق في اتخاذ قرارات بشأن تخصيص الموارد لكل مستوى من مستويات الإدارة ؛ تقسيم حقوق الإدارة حسب المستويات مع حظر التدخل في وظائف المستوى الأدنى ؛ المسؤولية والشفافية في نتائج الأداء ؛ المسؤولية الشخصية للمديرين في مجال إدارتهم.

لتنفيذ الإدارة الاقتصادية في الممارسة العملية ، تم تطوير مجموعة أساسية من العناصر المحددة.

1. توزيع الحقوق والمسؤوليات الوظيفية حسب مستويات الهيكل الإداري.

2. وجود سياسات وأهداف واستراتيجيات معروفة لتطوير الجامعة.

3. تخطيط ومراقبة التدفقات المالية من خلال نظام الميزانيات المترابطة للأقسام والجامعة ككل.

4. توافر نظام مطور ومتاح للجمهور للإعلام عن حالة ونتائج الأنشطة.

5. وجود نظام للحوافز المادية والمعنوية لنتائج عمل العاملين.

6. التقييم الاقتصادي لجميع القرارات الإدارية الهامة.

تؤثر أنشطة الجامعة ، مثل أي منظمة معقدة ، على اهتمامات عدة مجموعات من الناس ، والتي ينبغي أن تتجلى في اتساق وتعقيد القرارات الفردية وأفعال الوحدات الفردية. هذه المجموعات هي: الطلاب والمعلمين والباحثين والمدرسين والموظفين التربويين والمديرين وممثلي السلطات الحكومية وفرق الشركات والمستهلكين لنتائج الجامعة والسكان الذين يمثلهم الطلاب المحتملون والمقيمون في المناطق المجاورة. سيكون المراعاة المتوازنة لمصالح هذه المجموعات هو سياسة وأهداف جامعة معينة.

توفر الإدارة الاقتصادية تمثيلًا دقيقًا للتكوين ومقدار النفقات والدخل من أنشطة الموظف الفردي والوحدة والحدث الفردي. في هذا الصدد ، يجب أن يكون التدفق المالي المنعكس في الميزانية لكل مستوى من مستويات الإدارة عنصرًا إلزاميًا في الطريقة الاقتصادية لإدارة العمليات التجارية بالجامعة من أجل تحديد وضمان تكوين ومقدار الموارد لأنشطة الوحدة من أجل فترة التخطيط التالية. يمكن أن يكون تنفيذ الميزانية بمثابة معيار لتقييم فعالية الإدارة.

أحد أدوات النظرة العامة لحالة الجامعة وبيئتها هو تحليل SWOT - تحليل نقاط القوة والضعف في النشاط والفرص المواتية والتهديدات المحتملة للجامعة. أتاح تطبيق هذه الطريقة صياغة الأولويات الرئيسية للتطوير الاستراتيجي للجامعة.

كما تم تحديده أعلاه ، قد تكون الأولويات الرئيسية للتطوير الاستراتيجي للجامعة هي تطويرها كمؤسسة تعليمية عليا من نوع بحث مبتكر ، تركز أنشطتها على البحث العلمي المتقدم ، وتأثيرها الحاسم على محتوى العملية التعليمية و نهج مبتكر لضمان التنمية المستدامة للجامعة ، وأنشطة الجامعة في الأسواق الروسية والدولية للخدمات التعليمية والمنتجات العلمية ، إلخ.

بمجرد تحديد أولويات التنمية ، ينبغي تحديد طرق لترجمتها إلى مؤشرات أكثر تحديدًا لاستخدامها في تطوير الخطة الاستراتيجية. في الوقت نفسه ، سيكون من المفيد النظر في بعض التمثيل البياني للأهداف المقصودة ، بافتراض أن تنفيذ كل من الأولويات الإستراتيجية يعني الانتقال من حالة أولية معينة للجامعة إلى الحالة النهائية ، والتي تميز تحقيق الهدف. تحديد الهدف الاستراتيجي.

الشكل 3.2 - تصنيف استراتيجيات الجامعة

من بين الأهداف الرئيسية ، من الضروري تحديد وتحديد الهدف المفضل. يتم توفير تصميم الهدف من خلال صياغة المؤشرات النوعية والكمية ؛ تاريخ الإنجاز المنفذ المسؤول قيود الموارد.

الأهداف الفرعية في سياق العمليات التجارية للعلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة تؤدي إلى الهدف الرئيسي. يبدأ التحرك نحو الهدف الرئيسي بالهدف الفرعي الأخير ، ويتطلب كل انتقال تنفيذ الهدف السابق.

أول مرحلتين من التحليل الاستراتيجي هما تحديد الرسالة والأهداف ، والمراحل الثلاثة التالية هي دراسة البيئة التنظيمية الداخلية للجامعة. هنا يواجه الممارسون صعوبات منهجية. مع الأخذ في الاعتبار خصوصيات مؤسسة التعليم العالي ، سيكون من الضروري الذهاب بشكل متكرر في نفس الوقت: يتطلب تحليل عدد من جوانب البيئة الداخلية التحول إلى البيئة الخارجية ، وبعد دراسة بعض جوانب البيئة الخارجية البيئة ، من الضروري اللجوء إلى البيئة الداخلية ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، فإن تجربة العمل الاستشاري تظهر أنه من الأكثر فعالية البدء في البيئة الداخلية ، ثم التعرف على بيئتها. ثم يتم تحديد كمية المعلومات المعالجة بشكل حاد.

نتيجة لتحليل البيئة الداخلية ، يتم اشتقاق تقييم للإمكانات الاستراتيجية في إطار الهدف: مدى استيفاء الجامعة للمتطلبات المستهدفة من حيث كمية ونوعية الموارد وحالة الوظائف والمشاريع . وبالتالي ، فإننا نجري تحليلًا للإمكانيات الفعلية والمعيارية (أو نقارن أنفسنا بالمنافس الرئيسي إذا قمنا بتقييم مزايانا التنافسية). في نهاية التحليل ، تتضح صورة نقاط القوة والضعف في الجامعة ، ونقاط القوة هي عوامل النجاح الرئيسية المحتملة.

يسمح لك تحليل البيئة الخارجية للجامعة ، الذي يتم إجراؤه فيما يتعلق بالغرض ونطاق عمليات أعمال المنتج ، بتقييم المناخ الاستراتيجي أو الظروف الاستراتيجية التي أنشأتها البيئة الخارجية: تقييم الفرص والتهديدات.

لا ينتهي التحليل بأي حال من الأحوال بخطوتين. المرحلة الثالثة تتكون من دراسة مشتركة للإمكانيات والمناخ ، أو في تقييم الموقع الاستراتيجي للجامعة في الفضاء من إحداثيين: أفقي ، على طوله يتم رسم قيمة الإمكانات ، وعمودي ، يعكس حالة المناخ (الجاذبية). الظروف البيئية). يعطينا ناتج الإمكانات (وعاء) والمناخ (Cl) أخيرًا النتيجة الرئيسية للمرحلة التحليلية - قيمة الموقع الاستراتيجي (Pos) للمؤسسة: Pot x Cl = Pos.

تتطلب كل مرحلة من مراحل التحليل الاستراتيجي دعمًا منهجيًا مناسبًا. في الجدول 3.2. يتم تقديم مجموعة الأدوات الأكثر استخدامًا - الأساليب والنماذج ومخططات الدورة والمفاهيم والرسوم البيانية. هنا ، يجب الانتباه إلى تفاصيل استخدام طريقة SWOT ، والتي تلخص قدرًا كبيرًا من العمل في تشخيص موقف الشركة. عادة ما يتم اقتراح الترتيب التالي: يتم تحديد نقاط القوة (S) ، والضعف (W) ، وفرص التحرك نحو الهدف (O) ، والتهديدات من البيئة (T) ، ويتم تنسيق القوى والفرص لتشكيل استراتيجيات التنمية.

أهم جانب من جوانب النشاط هو جودة الاستراتيجية المنفذة. كنتيجة للنشاط ، تحتوي هذه الاستراتيجية على خصائص استهلاكية تتوافق مع أهداف التنمية ورسالتها والغرض منها لمؤسسة تعليم عالي حديثة ، والتوجهات القيمية للإدارة والموظفين ، والفرص الخارجية والداخلية ، وعمق الاختراق في الوضع الحالي .

في رأينا ، يلعب تحول العلاقات التنظيمية والاقتصادية بين الجامعات دورًا خاصًا. قبل وصف جوهر الطريقة المقترحة لتحسين هذه العلاقات ، والتي تركز على حل مشكلة جعل الأنشطة الجامعية أكثر مرونة ، دعونا نوصيف بإيجاز محتوى وعناصر وهيكل العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة.

كل موضوع من العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة له مجموعة المصالح الاقتصادية الخاصة به. يؤدي عدم كفاية إدراج الموضوعات الفردية في العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة إلى حقيقة أن اهتماماتهم في سياق الأنشطة التعليمية لا تؤخذ في الاعتبار بالكامل أو لا تؤخذ في الاعتبار على الإطلاق ، ولا يتم تنسيقهم بشكل كامل مع بعضهم البعض ، ويمكن اعتبار ذلك من العوامل التي تؤثر سلبا على النتائج النهائية لأنشطة الجامعة.

الجدول 3.2

خصائص مراحل التحليل الاستراتيجي للجامعة

	1. التحليل البعثاتو الأهداف	2. التحليل البيئة الداخلية	3. التحليل بيئة خارجية	4. التحليل البيئة بشكل عام
	هوية البعثاتو الأهدافتطوير	استراتيجية الاهلية	استراتيجية مناخ(الظروف)	استراتيجية المناصب. ميزة تنافسية
أدوات	نموذج الإنتاج والنظام الاقتصادي للجامعة نموذج لنظام الإدارة الإستراتيجية بالجامعة "شجرة الغرض"	ZhCIzd زكتوف ZhTsTech ZhTsOrg ؛ مخطط "BFR" SHTS (BE ، SPE) ؛ ربحية بورتر مقابل مخطط حصة السوق منحنى التعلم	جكوتر تحليل "ميدان القوات" تحليل STEP مناطق استراتيجية Kotler تواصل مع الجماهير مفهوم القوى الدافعة 5 نقاط القوة التنافسية لبورتر عوامل النجاح الرئيسية (KSF)	مصفوفة منتج-سوق أنسوف تحليل SWOT مصفوفة البائع والمشتري مصفوفة "ZhTsOtr-KP"
	اختيار هيكل وطبعة البعثة اختيار (تحرير) هدف التطوير اختيار هيكل "شجرة الهدف"	اختيار متغير هيكل البيئة الداخلية (محتمل) اختيار الطرق اختيار تقييم القدرات	اختيار متغير هيكل البيئة الخارجية (الظروف) اختيار الطرق اختيار تقييم المناخ	اختيار شكل مختلف لهيكل الفضاء الاستراتيجي ؛ اختيار الطرق اختيار تقييم الوظيفة تحديد الاستراتيجيات حسب الموقف

عنوان تفسيري:

ZhTsizd و ZhTsTov و ZhTsTekh و ZhTsOrg و ZhTsOtr - مخططات لدورات حياة المنتجات التعليمية والتقنيات والجامعات والصناعة التعليمية ؛

BFR - العمليات التجارية للمنتجات - الوظائف حسب مراحل دورة الحياة - الموارد اللازمة لتنفيذ الوظائف ؛

SHZ - تخصيص مراكز الأعمال الاستراتيجية (وحدات الأعمال ، وحدات الإنتاج الاستراتيجي) ؛

مخطط بورتر "الربحية - الحصة السوقية النسبية للجامعة" ؛

تحليل "مجال القوات" - بحسب أنسوف ؛

STEP-analysis (STEP) - تحليل مجالات البيئة الكلية: الاجتماعية ، والتقنية ، والاقتصادية ، والسياسية ؛

مناطق Ansoff الإستراتيجية: هيكلة البيئة الدقيقة للجامعة ، صناعتها ، البيئة المباشرة في مناطق الإدارة الإستراتيجية (SZH) ، الموارد (SZR) ، استثمارات رأس المال (SZK) ، التقنيات (NWT) ، مجموعات التأثير الإستراتيجي (SIG).

بناءً على ذلك ، فإن تحسين العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة من أجل تحسين جودة وكفاءة أنشطة الجامعة ينطوي على الانتقال إلى مثل هذا النموذج من الجامعة ، والذي سيكون من الممكن فيه ، من ناحية ، ضمان المرونة كخاصية رئيسية لأنشطتها ، ومن ناحية أخرى ، إدراج كامل (مناسب للمصالح) لكل موضوع في جميع عناصر العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة. يجب أن يعتمد هذا النموذج على مجموعة من المبادئ الأساسية التالية:

الاستقلال الأكاديمي للجامعة ؛

الاستقلال الاقتصادي للجامعة ؛

تمثيل الغرض من الخدمات التي تقدمها الجامعة إلى حد كبير

في دالة الطلب ؛

تنظيم وإدارة التدريب في التخصص مثل تنظيم وإدارة عملية الأعمال ؛

اللامركزية التنظيمية للجامعة.

يتم النظر في المبادئ الثلاثة الأولى بتفصيل كافٍ في الأوراق العلمية ؛ تنعكس في اللوائح. لذلك ، دعونا نشرح بإيجاز المبدأين الأخيرين وننظر في كيفية التعبير عن التغيير في العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة في شروط نموذج الجامعة بناءً على المبادئ المذكورة أعلاه ، وكيف سيؤثر ذلك على النتائج النهائية له. أنشطة.

إن تنظيم وإدارة التدريب في تخصص ما مثل تنظيم وإدارة عملية الأعمال يعني الانتقال من التوجه الوظيفي لإدارة الجامعة إلى التوجه العملي. تتمثل أسباب هذا الانتقال ، من ناحية ، في عدم كفاءة منظمة موجهة وظيفيًا في ظروف السوق الحديثة ، ومن ناحية أخرى ، الاحتمالات المتغيرة لطرق وأساليب دعم القرار ، أي توافر مختلف وسائل الدعم المعلوماتي لأنشطة الجامعة.

تحتوي كل عملية تجارية تعليمية على متقدمين كمدخلات ، والمتخصصين كمخرجات ، ومحتواها هو التدريب المنظم والتعليم للطلاب بطريقة معينة. مع هذا النهج ، فإن أهداف العلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة هي تطوير وتنفيذ وإدارة ودعم مؤسسي لعملية الأعمال التعليمية ؛ والمواضيع هي الجامعة ، والتجمعات العمالية للأقسام ، والمعلمين ، والطلاب ، ومؤسسات العملاء. يمثل عزل عمليات الأعمال التعليمية وتحليلها وتحسينها احتياطيًا كبيرًا لتحسين كفاءة الجامعة. من بين المزايا الرئيسية سهولة تحسين كل من العمليات نفسها ، من حيث تنظيمها ، والتزامن ، والاتساق المتبادل ، والموارد التي تستهلكها العمليات ، وخاصة الموارد البشرية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن نقطة البداية والمنتج النهائي للعملية التعليمية هي النتيجة ، لذلك هناك إعادة توجيه طبيعي للمؤسسة والإدارة تجاه المستهلك ، الذي يقيم النتيجة. في الواقع ، يتم بالفعل استخدام الإدارة الموجهة نحو العملية جزئيًا في الأنشطة التعليمية للجامعات الروسية: هذه هي الطريقة التي يتم بها تنظيم وإدارة العمليات التعليمية وفقًا لبرامج CIPS ، عند تخرج المتخصصين الذين يتلقون تعليمًا عاليًا ثانًا ، وإعداد الطلاب FPC.

تم وصف وتحليل التغييرات في الهيكل التنظيمي للجامعات ، ولا سيما اللامركزية التنظيمية ، في عدد من المنشورات في السنوات الأخيرة. تتضمن اللامركزية التنظيمية للجامعة تحديد عدد من مراكز المسؤولية (الكليات والأقسام) ، التي تضمن بنفسها تنفيذ عمليات تعليمية محددة ، والتي يتحمل قادتها المسؤولية عن نتائج الأنشطة ، وتكاليف و (جزئي) دخل من وحداتهم. الجوانب الإيجابية لهذا النهج هي كما يلي:

إسهام تفويض المسؤولية إلى مستوى هيكلي أدنى في تقليل وقت اتخاذ القرار ؛

تعمل الميزانية الخاصة كأساس لنظام الحوافز المادية لجميع موظفي الوحدة ؛

يدرك كل موظف أن جهوده الشخصية لخفض التكاليف ستؤثر حقًا على ميزانية الوحدة ، وهو أمر يصعب تحقيقه على نطاق الجامعة ؛

بعد تحديد قيمة التكاليف المتأصلة في كل قسم ، أصبح من السهل على إدارة الجامعة اتخاذ قرارات تصحيحية.

وبالتالي ، فإن اللامركزية التنظيمية تعني تفويض سلطات ومسؤوليات أوسع للإدارات في تنفيذ عمليات الأعمال التعليمية.

دعونا نصنف التغييرات في الأهداف الرئيسية للعلاقات التنظيمية والاقتصادية داخل الجامعة - التنظيم والإدارة والدعم المؤسسي وتكوين هذه العلاقات التي ستحدث في سياق تنفيذ نموذج جامعي جديد.

تنظيم عملية الأعمال التعليمية: تطويرها وتنفيذها. العمداء مسؤولون عن تطوير العمليات التجارية التعليمية المحددة (المشار إليها فيما يلي باسم العمليات التجارية) ومثيلاتها ، والتي تستند إلى تطوير مناهج للتخصصات والتخصصات الفردية. يعين العميد قائدًا لكل حالة من مراحل العملية التجارية ، يقوم بتطويرها مباشرة ، ويتحمل المسؤولية التشغيلية عنها ويضمن تنفيذها الفعال. تم تطوير عملية الأعمال وفقًا لـ SES ، النموذج المتخصص ، وأيضًا مع مراعاة مصالح الطلاب أنفسهم وشركات العملاء. ومع ذلك ، إذا تم وضع آلية لمراعاة مصالح هذا الأخير حاليًا في تنفيذ التدريب التعاقدي للمتخصصين ، على سبيل المثال ، في إطار CIPS ، عندئذٍ يتم إنشاء آلية لمراعاة مصالح الطلاب في مهدها ومرتبطون بالعديد من المشكلات.

رأس الإدارات ، وليس فقط الإدارات المتخرجة ، ولكن جميع الإدارات المشاركة في تنفيذ عمليات تجارية محددة ، تشارك في تطويرها. والأهداف التي يتم السعي إليها هي حماية مصالح الأقسام وضمان جودة التعليم. على وجه التحديد ، المشاركة يجب التعبير عن القسم في تطوير العملية التجارية:

في مراقبة الامتثال للمبادئ الأساسية لبناء المناهج فيما يتعلق بالتخصصات التي يدرسها القسم ، ولا سيما مبدأ الاستمرارية ؛

في كل تخصص يدرس من قبل القسم ، نفس هيكل ساعات التدريس (نسبة المحاضرة والساعات العملية ، الفصول الدراسية واللامنهجية) للتخصصات المماثلة. وهذا سيجعل من الممكن استخدام العمالة والموارد المادية للإدارات بشكل أكثر عقلانية ، لتنظيم استخدام أكثر كفاءة للوسائل التقنية ، وما إلى ذلك ؛

إثباتا لمقترحات إدراج تخصصات جديدة ودورات خاصة في مناهج التخصص.

المشاركة في تطوير عمليات تجارية محددة ، رئيس. القسم هو المتحدث الرسمي عن المناصب العامة للقسم ، والتي يجب أن يكون في تطويرها ، إن أمكن ، تنسيق كامل للمصالح الجماعية للقسم والمصالح الفردية للمعلمين. الحصول على معلومات حول الحجم الإجمالي وهيكل ساعات التدريب لمجموعة كاملة من العمليات التجارية في التنفيذ التي يشارك فيها القسم ، رئيس. يخطط القسم لتكوينه النوعي والكمي الأمثل ، ويوفر تدريبًا متقدمًا لموظفيه ويتحقق من كفاءته.

يبرم المعلمون عقودًا في عملية تجارية واحدة أو أكثر في الجامعة. إنهم يرسمون خططًا فردية مفصلة مع مواعيد نهائية لإنجاز العمل ، وينسقونها مع مديري العمليات ، ويطورون مجموعة كاملة من الدعم المنهجي للتخصصات التي يتم تدريسها ، ويؤدون العمل في عمليات تجارية محددة ، ويراقبون نموهم المهني.

في سياق تطوير وتنفيذ منهج التخصص كعملية تجارية تعليمية ، يتم إنشاء إجراءات عمل أكثر فاعلية ، وتحديد التغييرات الضرورية في عمل المعلمين ، وتحديد طرق استخدام تقنيات المعلومات ، وإعداد نظام تحفيز ودعم يتم تطوير نظم المعلومات.

يسمح تنظيم تدريب الطلاب في التخصص كمنظمة لعملية تجارية بما يلي:

1) تحسين المناهج الدراسية:

وفقًا لمعيار الجودة بسبب التقيد الكامل بمبدأ الاستمرارية والقضاء على الازدواجية والمحاسبة ومواءمة مصالح جميع مواضيع العملية التجارية ؛

وفقًا لمعيار التكاليف بسبب تبرير معايير العبء التدريسي للمعلمين ؛ وضع حد أدنى لعدد مجموعات الدراسة (من المنطقي وضع حد أعلى ، وإلا فإن تحقيق التحسين وفقًا لمعيار التكلفة يمكن أن يؤثر سلبًا على جودة التعليم) ؛ إمكانية الجمع بين تيارات المحاضرات ؛

الشكل 3. 3 - نموذج لعملية الأعمال التعليمية

2) تحسين جودة تعلم الطلاب من خلال الانتقال من نموذج "توجيهي" إلى نموذج "تفاعلي" للتعلم ، واستخدام طرق تدريس حديثة ، وضمان الترابط والاستمرارية في دراسة التخصصات ، والتواصل متعدد التخصصات ، وبناء عملية التعلم وتثقيف الطلاب في وفقًا لنموذج المتخصص ، باستخدام الطرق الشائعة للتحكم الحالي والنهائي ، ونظام تصنيف النقاط. في الواقع ، عند تنفيذ عملية عمل تعليمية منفصلة ، يبدأ المعلمون من مختلف الكليات والأقسام العمل كفريق واحد ، متحدون بأهداف وغايات مشتركة ويتحملون المسؤولية الجماعية عن النتيجة النهائية ، والتي تختلف اختلافًا جوهريًا عن ممارسة تنفيذ العملية التعليمية التي تطورت في الجامعات ؛

3) إنشاء نظام لتحفيز الموظفين يولد الاهتمام بتوفير تعليم عالي الجودة ، وتطوير برامج جديدة لجذب فئات جديدة من الطلاب.

إن تطوير وتنفيذ العمليات التجارية التعليمية في سياق اللامركزية التنظيمية للجامعة يعني تمكين الإدارات بصلاحيات أوسع. في الوقت نفسه ، يختفي الفرق بين أقسام التخرج وتقديم الأقسام جزئيًا ، حيث أن جميع الأقسام لديها الفرصة للمشاركة ليس فقط في التنفيذ ، ولكن أيضًا في تطوير العمليات التجارية ، والأهم من ذلك ، أن المعلمين من جميع الأقسام مهتمون بزيادة عدد الطلاب وتحسين جودة التعليم في "عملياتهم التجارية" ويكونون مسؤولين مالياً عن جودة وكفاءة الأنشطة في تنفيذها. يتم توفير هذا الأخير من خلال نظام إدارة عمليات الأعمال المناسب.

إدارة عمليات الأعمال التعليمية.كما لوحظ ، فإن اللامركزية التنظيمية للجامعة تنطوي على تحويل الوحدات التعليمية والإضافية والوظيفية إلى مراكز مسؤولية ، والتي تتمتع بالحق في إجراء أنشطة الإنتاج والتخطيط والمحاسبة بشكل مستقل داخل الجامعة ولها ميزانياتها الخاصة. يجب أن تبنى إدارة عملية الأعمال التعليمية في ظروف اللامركزية التنظيمية ، وكذلك إدارة الوحدات المشاركة في تطويرها وتنفيذها ، في رأينا ، على أسس معروفة من الدعم الذاتي: الاكتفاء الذاتي ، مقارنة التكلفة والفوائد ، والاستقلال التشغيلي والاقتصادي ، والمصلحة المادية والمسؤولية.

عند إدارة عملية تجارية ، يتم تحقيق مبدأ الاكتفاء الذاتي في أنه لكل حالة من عملية الأعمال ، يخطط العميد ومدير العملية للميزانية ، وجميع الإيرادات المرتبطة بهذه العملية التجارية في شكل تمويل من ميزانية الدولة ، يجب أن تكون الرسوم الدراسية وما إلى ذلك كافية لتغطية تكلفة تنفيذها.

يتجسد مبدأ مقارنة التكاليف والنتائج في نظام إدارة التكلفة والنتائج ، والذي يتم التعبير عنه في المحاسبة والتنظيم والتخطيط والرقابة والتحليل لكل عملية تجارية من أجل اتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية وتنسيق الاتجاهات للتطوير المستقبلي القسم والكلية والجامعة ككل.

مبدأ الاستقلال التشغيلي والاقتصادي يعني أنه في إطار المنهج الدراسي المعتمد للتخصص ، والخطط الفردية للمعلمين وميزانية العملية التجارية ، يدير رئيس العملية العمالة والموارد المادية الموضوعة تحت تصرفه ، ويتحمل. المسؤولية التشغيلية لهم وتنفيذ العملية. مبدأ المصلحة والمسؤولية المادية هو تأسيس اعتماد مباشر على مستوى أجر كل معلم مشارك في هذه العملية التعليمية على كمية ونوعية عمله.

لحل مشاكل التكيف والبقاء والتنمية في ظروف جديدة ، لا ينبغي للجامعات فقط أن تراقب حالة سوق الخدمات التعليمية باستمرار وتقييم وضعها في هذا السوق ، ولكن أيضًا يجب أن تطبق أساليب التنبؤ بتنمية السوق ، وتطور خيارات بديلة لسلوكها المستقبلي. اعتمادا على التغيرات في البيئة الخارجية ، هؤلاء. استخدام المناهج الإستراتيجية في تنظيم إنتاجهم وأنشطتهم الاقتصادية.

اليوم ، يدرك جميع رؤساء الجامعات تقريبًا الحاجة إلى تطبيق الإدارة الإستراتيجية للجامعة ، ولكن حتى الآن لا توجد توصيات عملية فقط لتنفيذ الإدارة الإستراتيجية في الجامعة ، ولكن أيضًا نهج نظري شامل لحل هذه المشكلات.

تتطلب الأساليب الحديثة لنظام إدارة الجامعة إنشاء نظام معلومات وقاعدة بيانات تسهل اتخاذ القرار في حالة المواقف الحالية المختلفة. كقاعدة عامة ، حاملو هذه المعرفة هم مستندات غير منظمة وموظفون قد تتغير حالتهم ، مما سيؤدي إلى فقدان المعلومات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن حل المشكلات المعقدة التي تنطوي على العديد من الأشخاص يتأخر حتماً بسبب عبء العمل الموازي والمصالح الشخصية المختلفة وما إلى ذلك. يمكن لوجود قاعدة معرفية أن يزيد بشكل كبير من كفاءة وصحة اتخاذ القرارات الاستراتيجية والتكتيكية.

يجب أن توفر عمليات الإدارة الجديدة التي تستجيب بمرونة للتغيرات في الوضع الحالي من الناحية التشغيلية والاستراتيجية وتستخدم الترسانة الكاملة المتاحة من تقنيات المعلومات لهذا القدرة على التحليل السريع: طرق تحسين الهيكل التنظيمي لإدارة الجامعة ؛ مشاكل وشروط التنمية المستدامة للجامعة ؛ طرق تحسين التدفقات المالية ؛ البنية التحتية وفرص الاستثمار في الجامعة ؛ الحالات القصوى.

في الإدارة الإستراتيجية ، تتطلب الحاجة إلى معالجة كمية هائلة من المعلومات الخارجية والداخلية بسرعة تطوير وتنفيذ نظام معلومات في إدارة الجامعة ، مما سيتيح لرئيس الجامعة: الحصول على صورة مستمرة وموضوعية عن حالة الجامعة ككل وتقسيماتها الهيكلية ؛ لتحديد الاتجاهات في تطوير الجامعة ، أي لفهم ما ستصل إليه الجامعة في المستقبل إذا لم تكن هناك تغييرات أساسية ؛ احصل على إجابات لأسئلة "ماذا سيحدث إذا ..." وغير ذلك الكثير. كما أن وجود نظام معلومات يجعل من الممكن إضفاء الطابع الرسمي على عمليات الإنتاج وتوفير القدرة على التنبؤ بحركة جميع أنواع الموارد ، بما في ذلك المواد والطاقة والمعلومات والتدفقات المالية والعمالة ؛ تحديد قائمة الخدمات التعليمية بشكل أكثر وضوحًا وسلوك المشاركين في السوق ، وطرق زيادة حجم الخدمات التعليمية ، وتحسين صورة الجامعة ؛ تبرر الحاجة إلى تغييرات هيكلية.

يعتمد تحليل البيئة الخارجية على العوامل التي لها أكبر تأثير على عمل الجامعة: العملاء ، والموردون ، والمنافسون ، والمؤسسات المالية ، إلخ. للإجابة على نوع السؤال "ماذا سيحدث إذا ..." ، يزود رئيس الجامعة بوسائل نمذجة أنشطة الجامعة.

يستخدم الأساس النظري لإنشاء أدوات المحاكاة على نطاق واسع المخططات الرياضية لوصف العمليات الديناميكية (شبكات بتري الممتدة وأنظمة الانتظار ونماذج ديناميكيات النظام). تم اقتراح نهج جديد لنمذجة العمليات الديناميكية ، والذي يتضمن أيضًا العمليات الجامعية ، من خلال مفهوم عمليات تحويل الموارد ، التي تم توليفها على أساس المخططات الرياضية المذكورة أعلاه.

في رأينا ، يجب فهم عملية تحويل الموارد (RPP) على أنها عملية مستمرة أو منفصلة لتحويل المدخلات (الموارد المطلوبة لإكمال العملية) إلى مخرجات (منتجات - نتائج العملية).

أرز. 3.4 - عملية تحويل الموارد

يمكن تمثيل عنصر (مكون) لعملية تحويل الموارد أو العملية برمتها كهيكل يتضمن: المدخلات ، وحالة التشغيل ، والتحويل ، ووسائل التحويل ، والمخرجات.

في عملية تحويل الموارد ، عادة ما يكون هناك انخفاض في حجم المدخلات وزيادة في حجم المخرجات. في اللحظة التي يتم فيها استيفاء شرط التحفيز ، يتم تقليل مورد المدخلات والتقاط الأموال. في نهاية التحويل ، يزداد مورد المخرجات ويتم تحرير الأموال. وبالتالي ، فإن عملية تحويل الموارد تسمح لنا بوصف معظم العمليات من حولنا.

تشمل مهام منطقة مشكلة PPR ما يلي:

تصميم WEPs الجديدة وتحسينها ،

تنظيم وإدارة طاعون المجترات الصغيرة ،

تقدير الوقت وخصائص التكلفة للعملية ،

التنبؤ بحالة الموارد والأموال ،

تقييم ديناميات استخدام الموارد والأموال.

على سبيل المثال ، يمكن تمثيل العملية التعليمية للجامعة في مفهوم PPR على النحو التالي: المدخلات (الداخلين / الطلاب) ، والمخرجات (الطلاب / المتخصصين ذوي التعليم العالي والمعرفة والمهارات) ، والوسائل (المعلمين ، الفصول الدراسية ، المختبرات ، الأدب ، المعدات الخاصة ، إلخ.) ، شروط الإطلاق (خطط مجموعة العمل ، المناهج الدراسية ، جداول الحصص).

مثال على عملية حسابية محددة هو تعريف لتحليل الاستقرار الاقتصادي لجامعة لمفهوم مثل "نقطة التعادل" ، والتي تحدد الحجم الحرج لمبيعات المنتجات التي تغطي التكاليف.

تشمل نفقات الجامعة للأنشطة التعليمية جزءًا متغيرًا يتناسب مع عدد الطلاب ، وجزءًا ثابتًا غير متغير.

تشمل النفقات المتغيرة رواتب أعضاء هيئة التدريس والمزايا الاجتماعية والنفقات الأخرى. تشمل التكاليف الثابتة مكافآت موظفي المرافقين ، والموظفين الإداريين والإداريين ، مع مراعاة الضريبة الاجتماعية الموحدة ، وتكاليف توفير العملية التعليمية ، ورحلات العمل والرحلات ، وصيانة المركبات ، ودفع مقابل خدمات الاتصالات ، وتكاليف المرافق ، ونفقات الإصلاحات الحالية والصيانة والمصروفات الجارية الأخرى ورسوم الإهلاك.

يتم تحديد نقطة التعادل للأنشطة التعليمية من خلال شرط المساواة في التكاليف الكاملة للجامعة للأنشطة التعليمية إلى المبلغ الإجمالي للدخل. وفي الوقت نفسه ، ينبغي أن تُدرج الإيرادات المتأتية من الميزانية والأموال الخارجة عن الميزانية المتأتية من الأنشطة التعليمية في تكوين الدخل. يمكن كتابة هذا الشرط كمساواة:

C في N في + B \ u003d S lane (N in + N b) + S post ،

حيث Pv - سعر تعليم طالب واحد يدرس على أساس مدفوع (أساسي ، ثابت) ؛

N in - عدد الطلاب الذين يدرسون على أساس مدفوع ؛

N ب - عدد الطلاب الذين يدرسون على أساس الميزانية ؛

ب - أموال الميزانية المخصصة لتعليم الطلاب ؛

S lane - التكاليف المتغيرة لكل طالب ؛

S post - المبلغ الإجمالي للتكاليف الثابتة لتعليم الطلاب.

دعنا نشير من خلال С عدد الطلاب المتعاقدين ، حيث يتم سداد جميع نفقات الجامعة للأنشطة التعليمية بالنسبة لسعر التعليم الأساسي.

بيانياً ، يظهر حساب نقطة التعادل في الشكل 3.5.

أرز. 3.5 - حساب نقطة التعادل للأنشطة التعليمية

بناءً على شرط التعادل المصاغ ، يكون عدد الطلاب الذين يدرسون على أساس عقد ، والذي يوفر السداد الكامل لنفقات الجامعة للتعليم ، على النحو التالي:

افترضت طريقة الحساب المدروسة مستوى ثابتًا لسعر الخدمات التعليمية.

عند تغيير السعر الأساسي P في عدد الطلاب المتعاقدين ، حيث يتم الوصول إلى نقطة التعادل ، سيتغير. وفقًا لذلك ، يمكن اعتبار هذا الرقم كدالة لسعر التدريب التعاقدي.

كلما ارتفع مستوى السعر ، تم تحقيق التعادل في وقت مبكر (بأعداد أقل) للأنشطة التعليمية. تظهر طبيعة هذا الاعتماد في الشكل. 3.5. ، مما يدل على موضع نقطة التعادل لقيم مختلفة لسعر التعليم. تتمتع أي جامعة تقريبًا بفرصة تدريب عدد محدود من الطلاب. يمكن تحديد الحد الأقصى لعدد الطلاب من خلال صندوق الفصول الدراسية ، ومرافق المختبر ، وعدد أعضاء هيئة التدريس ، وصناديق المكتبة ، ونسبة عدد الطلاب المتعاقدين والميزانية التي أنشأتها الجامعة ، إلخ.

يمكن استخدام أي من الحزم الرسومية لنمذجة المحاكاة (IM) الأكثر شيوعًا كأدوات نمذجة PPR: Arena و Powersim و iThink و ARIS و ReThink وحزمة BPsim الجديدة الموجهة مباشرة إلى نمذجة PPR. مراجعة مفصلة لهذه الأموال خارج نطاق هذه الدراسة.

سيوفر إدراج نموذج محاكاة في نظام معلومات الإدارة الإستراتيجية بالجامعة فرصة للحصول على تنبؤ بحركة الموارد الداخلية ، بما في ذلك المواد والطاقة والمعلومات والمالية والعمالة ، في ظروف بيئية معينة. ستتلقى إدارة الجامعة أداة لدعم القرار في تحديد طرق زيادة حجم الخدمات التعليمية والعمل البحثي ، وتحسين صورة الجامعة ، وإجراء تغييرات في البنية التحتية ، وما إلى ذلك.

بعد وصف الإجراءات العملية لإدارة العمليات التجارية بالجامعة ، يمكننا العودة إلى تفسير هذه العملية من وجهة نظر نظرية التنظيم الذاتي. إذا حاولت تخيل تفسير رسومي للتغيير في حجم الأموال ، أولاً ، من مصادر مختلفة للتمويل ، وثانيًا ، لأقسام مختلفة - مراكز المحاسبة المالية ، وثالثًا ، بمرور الوقت ، سيظهر نموذج ثلاثي الأبعاد أكثر بصرية ، كما هو موضح في الشكل. 3.6

يوضح المستوى أ التغير في كميتين - وقت وحجم التدفقات المالية من أنواع مختلفة ، أي من مصادر مختلفة للتمويل. يعكس المستوى B توزيع التدفقات المالية بأنواعها المختلفة حسب الوحدات - مراكز المحاسبة المالية.

أرز. 3.6- التفسير المكاني للتغييرات في قيم التدفقات المالية من مصادر مختلفة للتمويل لمختلف الإدارات بمرور الوقت

نظريًا ، لسنا بحاجة إلى المستوى C ، نظرًا لأن التقسيم إلى مراكز محاسبية مشروطًا لا يتغير بمرور الوقت ، ولكن باستخدامه في النمذجة ، فإننا نرى بشكل أفضل "أسطحًا" غير خطية - تدفقات مالية تتغير في اتجاهين - في كل من الوقت و في مراكز المحاسبة.

يمكن أن يوضح "القطع" على طول الخطوط المقابلة لقيم الوقت t 1 و t 2 بالضبط اللحظة التي يكون فيها قاعدةتوزيع التدفقات المالية. إن سلوك "السطوح" ، الذي يرمز إلى التدفقات المالية ، في هذه النقاط ، والتي وصفناها سابقًا كنقاط تشعب ، يتغير ، يحصلون على "انحناءات" في اتجاهات مختلفة. إنها تشبه الأسطح غير الخطية - "المناظر الطبيعية" التي درستها نظرية الكوارث ، وتوضح اللاخطية العالمية العامة للعمليات الاقتصادية.

تكمن قيمة هذا النموذج في حقيقة أنه يوضح أهمية اختيار كل من القاعدة ذاتها لتوزيع التدفقات المالية ولحظة تغييرها. يجب أن تحرص الإدارات باستمرار على التأكد من أن التمويل من مصادر مختلفة هو الحد الأقصى والمستمر ، أي لإجراء نوع من المنافسة داخل الشركة على أساس التنظيم الذاتي داخل الشركة. هذا يعني أنه يجب عليهم التنافس مع بعضهم البعض بدرجة عالية من الحرية لجلب النظام الجامعي بأكمله إلى حالة نوعية جديدة. أفضل حالة الجودة المرغوبة للجامعة هي جامعة مبتكرةلذلك ، سيكون من المنطقي تمامًا افتراض أن الأقسام يجب أن تطور مزايا تنافسية بناءً على استراتيجيات مبتكرة. إنها تشكل مجموعة من الاستراتيجيات المبتكرة ، والتي سيسمح تنفيذها للجامعة بالفوز بلقب مبتكر. يبدو من الضروري النظر فيها بمزيد من التفصيل.

سابق