Odbijanje promjene. Što je "imunitet na promjene" i kako se s njim nositi? Tri glavna problema

Istraživanja profesora s Harvarda koja će vam pomoći da prevladate inertnost i "imunitet na promjene" u vašoj tvrtki.

Nedavna studija pokazala je da ako kardiolozi ozbiljno upozore svoje rizične pacijente da će doslovce umrijeti ako ne promijene način života - dijetu, tjelovježbu i prestanu pušiti - ispada da je samo jedan od sedam takvih pacijenata sposoban za velike promjene u njegovom životu!

Ako se ljudi ne žele mijenjati čak ni kada su njihovi vlastiti životi u pitanju, kako lideri na svim razinama u različitim organizacijama mogu očekivati uspjeh od promjena koje naprave (iako ih zaposlenici mogu svesrdno podržati), kada su ulozi i mogući povrati od te aktivnosti uopće nisu tako visoke kao kod srčanih bolesnika?

Kao i kod kardioloških bolesnika, problemi s promjenama s kojima se današnji voditelji i njihovi timovi suočavaju uglavnom nisu problemi volje. Problem je naša nesposobnost da premostimo jaz između onoga što iskreno, pa čak i strastveno želimo i onoga za što smo doista sposobni. Zatvaranje ovog jaza glavni je problem psihologije u dvadeset prvom stoljeću.

U svojoj knjizi Keegan i Lahey pokazuju kako možete prevladati "imunitet na promjene" i pokrenuti tvrtku naprijed.

Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi dio vas uvodi u novo razumijevanje promjene. Drugi pokazuje vrijednost pristupa Keegana i Laheya zaposleniku, radnim timovima i cijelim organizacijama. Treći dio posvećen je praksi - u njemu vas autori pozivaju da pristup isprobate na sebi.

Za koga je ova knjiga?

Za menadžere i rukovoditelje koji su zainteresirani za samoučenje u svojim organizacijama.

Proširi opis Sažmi opis

Lisa Lahey

Robert Keegan

Današnji lideri i njihovi timovi često se suočavaju s iznimno teškim zadatkom provođenja promjena u organizaciji. Ljudi se opiru svakoj promjeni – čak i ako je svim srcem podržavaju. Istraživanja u ovom području pokazuju da problem promjene često nije problem volje. Glavna poteškoća je premošćivanje jaza između onoga što želimo i onoga za što smo stvarno sposobni. Autori ove knjige, koji više od 30 godina proučavaju ljudski razvoj na Harvardu, detaljno pokazuju kako možete prevladati “imunitet na promjene” i voditi svoju tvrtku naprijed.

Prvi put objavljeno na ruskom jeziku.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Odbijanje promjene. Kako prevladati otpor prema promjenama i osloboditi potencijal organizacije

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevladati i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Znanstveni urednik Evgeny Pustoshkin

Objavljeno uz dopuštenje Harvard Business Review Pressa, odjela Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusija)

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Objavljeno u dogovoru s Harvard Business Review Press (SAD) preko Alexander Korzhenevsky Agency (Rusija)

Bernard i Saralee Keegan

Mojim dečkima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Naišao sam na ovu knjigu 2012. dok sam studirao na Harvard Business School na tečaju Vodeća tvrtka za profesionalne usluge. Količina literature koju je trebalo promišljeno pročitati u pripremi za tečaj premašivala je moje najluđe zamisli o ljudskim sposobnostima. I u tom bogatom tijeku znanja, teorija, istraživanja, knjiga Keegana i Lise Lascoe postala je svijetli svjetionik, naznačujući ne samo smjer nužnih promjena, već i konkretne korake – jednostavne, logične, jasne. Pročitala sam je u jednom dahu i vrlo prirodno prihvatila kao vodič za djelovanje.

Svatko je od nas u nekom trenutku svog života osjetio nevoljkost prema promjeni – od blagog “visenja” do otpora strastveno potkrijepljenog uvjerljivim argumentima. Ponekad primijetimo propuštene prilike, a ponekad kašnjenje može biti kobno. U svojoj knjizi Keegan daje ovaj primjer: samo jedan od sedam pacijenata spreman je promijeniti način života - prestati pušiti, kretati se više, promijeniti način prehrane - na preporuku liječnika. Čak i kad je alternativa brza smrt. Sada kada tempo tehnoloških i društvenih promjena eksponencijalno ubrzava, mnoge se tvrtke ponašaju poput ovih pacijenata: nesposobne da se odluče na promjenu, žure u smrt. A ekonomske poteškoće teško mogu poslužiti kao valjan izgovor, jer u istim uvjetima drugi lideri, naprotiv, vode svoje tvrtke prema novim visinama, tržištima, rješenjima. Sve je u tome kako se njihovi korporativni čelnici uspijevaju nositi sa svojom otpornošću na promjene.

Ovu knjigu treba čitati s bilježnicom i olovkom, sastavljajući vlastiti popis kriterija, radnji i koraka koji će vam u konačnici omogućiti da doživite život ne kao težak put s preprekama, već kao putovanje puno smisla, otkrića i radosti koje transformira vas i svijet oko vas.

Oksana Morsina,

Managing Partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Predgovor

Trebao nam je cijeli profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja novi, ali već dokazani pristup poboljšanju učinkovitosti ljudi i timova.

Da, bili smo na utabanoj stazi. Ideje i tehnike opisane u ovoj knjizi aktivno su korištene u željezničkoj mreži jedne od europskih zemalja, u velikoj transnacionalnoj financijskoj korporaciji, u jednoj od najpoznatijih američkih visokotehnoloških korporacija. Koristilo ih je vodstvo Nacionalne agencije za zaštitu zdravlja djece, nekoliko školskih okruga u Sjedinjenim Državama i ravnatelji njihovih institucija, stariji partneri jedne od vodećih konzultantskih tvrtki i čelnici jednog od najbrže rastućih radnika sindikati u Sjedinjenim Državama.

Ali staza nije bila ravna. Da budemo iskreni, prvotno nismo planirali uhvatiti se u koštac s problemom za koji nas sada hvale da smo ga riješili. To je problem smanjivanja jaza između onoga što ljudi namjeravaju učiniti i onoga za što su sposobni. Prije 25 godina, malo smo mogli učiniti da pomognemo tim organizacijama. Shvatili smo da je naše istraživanje vrijedno cijelog života, ali tada nismo znali da će nam ovaj rad omogućiti da upoznamo lidere i njihove timove iz javnih i privatnih kompanija u Sjedinjenim Državama, Europi, Aziji i Africi.

Počeli smo kao akademski psiholozi baveći se razvojem mentalne aktivnosti i kompleksnosti mišljenja kod odraslih. Jedan od nas (Kegan) preuzeo je teoretske aspekte našeg novog koncepta, a drugi (Lahey) je radio na razvoju istraživačkih metoda, procjeni njihove učinkovitosti i "ugađanju". Osamdesetih godina prošlog stoljeća naš nam je rad otkrio nešto sasvim novo, što je pobudilo zanimanje kolega znanstvenika i praktičara diljem svijeta. Dokazali smo mogućnost razvoja odrasle osobe. Mnogi ljudi vjeruju (a za to postoje čak i znanstveni dokazi) da naš um, kao i naše tijelo, "ne raste" nakon odrasle dobi. Ali otkrili smo da su neki od sudionika našeg istraživanja ovladali složenim i učinkovitim načinima upoznavanja svijeta.

Nove ideje o ljudskom rastu koje smo razvili bile su mlake u to vrijeme, ali naši dugoročni istraživački programi (određeni parametri procijenjeni su kod istih ljudi tijekom mnogo godina) pokazali su da se ljudi razvijaju određenim slijedom. Na svakoj novoj razini (“platou”) mišljenja osoba prevladava ograničenja prethodne razine. Daljnja istraživanja su pokazala da svaki kvalitativni skok naprijed poboljšava sposobnost ne samo gledanja (unutarnjeg i vanjskog svijeta), već i djelotvornijeg djelovanja (pogledajte Poglavlje 1 (#gl1) za više detalja).

Ali otkrili smo da mnogi, nakon što su izašli iz adolescencije, više ne razvijaju nove razine mišljenja, a ako krenu naprijed u tom smislu, to nije daleko. U duši smo uvijek ostali edukatori (i gradili svoje karijere ne na višim menadžment školama, nego na visokim pedagoškim školama), pa smo željeli saznati može li čovjek sam razviti širinu i složenost svog razmišljanja. Ili je uspjeh ovdje stvar slučajnosti koja se ne može kontrolirati? Ili se ljudima može pomoći u samorazvoju? Istražili smo ta pitanja i došli do drugog otkrića 1990-ih.

Stranica 2 od 9

otkrili su fenomen koji su nazvali “imunitet na promjene”, odnosno “averzija na promjene”. Bila je to do tada unutarnja sila skrivena od znanstvenika, koja aktivno (i vrlo učinkovito) čuva od bilo kakvih promjena, jer nastoji sačuvati percepciju svijeta koja je svojstvena čovjeku.

Čitatelje smo prvi put upoznali s idejom "averzije prema promjenama" u knjizi Kako naša komunikacija može promijeniti način na koji radimo, objavljenoj 2001. godine. Tamo smo javnost upoznali s varljivo jednostavnom, na prvi pogled, godinama razvijanom metodologijom zahvaljujući kojoj ljudi mogu otkriti skrivene motive i uvjerenja u sebi koji ih sprječavaju da se promijene - nužno i poželjno (bez obzira na cilj - "biti hrabriji u odnosima s ljudima" ili "smršati").

Čitatelji su knjigu dočekali s oduševljenjem jer su u njoj prikazani rezultati našeg rada s ljudima (nekoliko tisuća ljudi godišnje) upravo u smislu promjene "averzije prema promjenama" (u 9. poglavlju (#litres_trial_promo) dat ćemo preporuke o tome). Mnogi su bili iznenađeni: “Tako nešto još nisam vidio!” ili "Čitao sam knjigu tri sata i naučio više nego u tri godine razgovora s psihoanalitičarem!" Ali da budem iskren, ono što ljudi stvarno žele je da nova ideja ima snažan učinak - i to brzo. I dobro smo svjesni da postoji velika razlika između same ideje i naše sposobnosti da poduzmemo aktivne korake da je provedemo.

Shvatili smo da smo stvorili učinkovitu i praktičnu metodologiju, ali do sada nismo zadovoljili istinsku potrebu čitatelja (oni ne žele toliko znati zašto netko ne može prenijeti ovlasti na podređene ili nije spreman kritizirati nadređene, nego naučiti kako to učiniti) i nismo sami postigli svoje ciljeve (biti u stanju ne samo vidjeti mehanizme ljudskog razmišljanja, već i pomoći ljudima da prevladaju svoje slabosti i nedostatke).

Ubrzo nakon izlaska naše prve knjige, razgovarali smo s velikom publikom voditelja znanosti i ljudskih potencijala iz nekih od najvećih Fortune 500 kompanija i velikih međunarodnih neprofitnih organizacija. Upoznali su se s našim idejama u fazi njihovog razvoja i iskreno dali svoje ocjene. Nismo ponavljali ono što je bilo naše otkriće. Zamolili smo ih da testiraju naše ideje na sebi pod našim vodstvom. Za sve je trebalo nekoliko sati.

Kad je naša radionica završila, mnogi sudionici izrazili su slična razmišljanja, no najbolje je to sažeo voditelj odjela za strukovno obrazovanje jedne velike tvrtke: „Imam dobre i loše vijesti za sve. Prvo dobra vijest: radim u području ljudskih resursa više od 20 godina i vaša metodologija je najučinkovitija koju sam do sada vidio. Kao da ste zamislili mlazni motor u doba propelerskog zrakoplovstva. Pokazali ste nam kako ići naprijed. A sada loša vijest: još uvijek ne razumijete što učiniti s ovim mlažnjakom, kamo letjeti i kako sletjeti.

U mnogočemu je bio u pravu. Nakon što je knjiga objavljena, iz pisama nekih čitatelja saznali smo da su, nakon što su uspjeli poletjeti našim “mlaznim avionom”, uspjeli i stići na odredište. No pokazalo se da većini ljudi jedna ideja, čak i privlačna, nije dovoljna za dugoročne promjene u životu. Čekalo nas je još puno posla. Trebalo je svladati i treći prag, a za to nam je trebalo osam godina.

U tom smo razdoblju shvatili da je pomaganje ljudima da se unaprijede i ostvare promjene za koje nisu bili spremni, unatoč pametnim planovima i odlukama, usko povezano s pomaganjem u razvoju novog načina razmišljanja koji nadilazi dosadašnja uska ograničenja. Koristeći hipotezu našeg kolege Ronalda Heifetza o razlici između "tehničkih" i "adaptivnih" transformacija, možemo reći da neki osobni ciljevi (osobito oni koje bismo trebali, ali ne možemo postići) zahtijevaju da postanemo "veći". Moramo se "prilagoditi" ciljevima kako bismo ih ostvarili.

Zaključili smo da za prelazak s prepoznavanja averzije na njeno prevladavanje morate stvoriti učinkovitu "platformu za učenje" s kojom možete postići dva cilja odjednom. Shvatili smo da je naša metoda "dijagnosticiranja" razjasnila situaciju. Naime, to je poticaj za povećanje kompleksnosti naše svijesti (mentalne strukture prestaju biti “subjekt” i postaju “objekt”, pretvaraju se iz “gospodara” u “oruđe”). Sposobnost prepoznavanja i poboljšanja kompleksnosti mišljenja, po našem mišljenju, trebala bi biti ključni čimbenik u rješavanju adaptivnih problema. A želja osobe za adaptivnim promjenama s kompetentnim pristupom pomaže transformirati razmišljanje.

Ova knjiga je rezultat našeg rada proteklih godina. A kako biste testirali snagu naše metodologije, ne biste trebali postavljati pitanje "Pomaže li mi postići moje osobne ciljeve u samousavršavanju?" (npr. "Jesam li odvažniji u komunikaciji?" ili "Jesam li bolji u delegiranju ovlasti na podređene?" iako bi, naravno, bilo bolje da je odgovor češće bio "da" nego "ne").

Postavili smo si viši cilj. I tu se postavlja još jedno pitanje: „Pomaže li nova platforma za učenje povećanju kompleksnosti razmišljanja, odnosno promjeni koja će otkriti cijeli niz novih sposobnosti u čovjeku, a ne omogućiti mu postizanje jednog cilja?“ Ako je odgovor "da", tada će koristi od primjene adaptivnog pristupa biti višestruko veće od postizanja jednog specifičnog cilja.

Čitajući primjere i ideje u ovoj knjizi, moći ćete sami procijeniti učinkovitost naše metodologije. Ako potvrdno odgovorite na drugo, teže pitanje, tada će glavna poruka ove knjige – ljudi se mogu promijeniti – za vas imati dvostruko značenje. Da, ljudi - čak i odrasli - mogu postići samopoboljšanje u određenim područjima, čak i ako prije toga ni u čemu nisu uspjeli. I da, ljudi - čak i odrasli - mogu povećati složenost svog razmišljanja, baš kao u mladosti. I u tom procesu, sposobni su steći dublje, odgovornije i manje egocentrično razumijevanje stvarnosti.

Ako još niste pročitali naše prethodne knjige, možete to učiniti. Ne očekujemo da to učinite. Ovo nije potrebno kako biste izvukli maksimum iz ove knjige. Ako ste ikada pokušali (možda neuspješno) promijeniti svoj život ili pokušali pomoći drugima da promijene svoje živote, onda je ova knjiga za vas. Ako vodite, upravljate, savjetujete, podučavate i podučavate, a brinete se za osobni napredak vaših zaposlenika ili učinkovitost vašeg tima, onda je ova knjiga i za vas.

Ako ste upoznati s našim radom, dobrodošli da nas posjetite ponovno! Možda ste se čitajući knjigu Kako naš način komunikacije može promijeniti način na koji radimo zapitali: “Da ste otkrili tajnu odbijanja promjene i pomogli mi da sagledam svoj problem, ne biste li otkrili nešto što bi mi pomoglo da riješim svoj problem ?" Ova knjiga je i za vas.

Ako ste zainteresirani za ljudski razvoj

Stranica 3 od 9

u odrasloj dobi razmislite o mogućnostima značajnih iskoraka u poboljšanju mišljenja, ako ste čitali knjige Roberta Keegana „The Evolving Self“ i „Standed“ i zanima vas što smo naučili, također ste uključeni u našu ciljanu publiku.

Na kraju, ako znate da se naša knjiga temelji na teoretskom i istraživačkom radu o evoluciji mišljenja i smislu života, i ako ste čekali da ih spojimo i zacrtamo nove obrazovne metode i prilagodljiv pristup promjenama, ova knjiga je i za tebe..

Uvod

Lidere ne treba uvjeravati da poboljšanja i transformacije u njegovoj organizaciji trebaju biti prva točka na njegovom dnevnom redu. I ne trebaju im sućuti o tome koliko je teško promijeniti sebe i druge. Svi znamo da je promjena uvijek teška, ali često ne znamo zašto je i što učiniti u vezi s njom. Većina popularnih objašnjenja pokazuje se kao slabi pokušaj da se odgovori na pitanje zašto su nam važne promjene teške. Ne razumijemo koliko su hitni? Nemamo poticaja? Ne znamo što trebamo da napravimo razliku? Jesu li to glavne prepreke promjenama? One koje vidite u sebi i u onima koji žive i rade oko vas?

Nedavna studija otkrila je da ako kardiolozi upozore svoje rizične pacijente da će umrijeti ako ne promijene način života – dijetu, tjelovježbu i prestanak pušenja – samo jedan od sedam može značajno promijeniti svoj život. ! Sigurni smo da ostalih šest pacijenata želi živjeti, vidjeti još mnogo svitanja i zalazaka sunca, radovati se kako im rastu unuci itd. Shvaćaju ozbiljnost i hitnost promjena. Doista, u njihovom slučaju najsnažniji poticaj je život. Liječnici su uvjereni da njihovi pacijenti znaju što trebaju učiniti. Ali ne mogu promijeniti svoje živote.

Ako ljudi nisu spremni promijeniti se čak i kada su njihovi životi u pitanju, kako lideri na bilo kojoj razini u različitim organizacijama mogu očekivati uspjeh od transformacije (čak i ako ih zaposlenici svesrdno podržavaju), kada ulozi i mogući povrati od odgovarajućih aktivnosti nisu toliki visoka, kao u slučaju srčanih bolesnika?

Stoga morate razumjeti što koči promjenu, a što joj pridonosi.

Kao i kod pacijenata kardiologa, problemi s promjenom s kojima se današnji vođe i njihovi timovi suočavaju uglavnom nisu problemi snage volje. Jednostavno ne možemo premostiti jaz između onoga što iskreno, čak i strastveno, želimo i onoga za što smo uistinu sposobni. Premošćivanje tog jaza glavni je zadatak psihologije u 21. stoljeću.

Tri glavna problema

Nesklad između našeg razumijevanja potrebe za preobrazbom i promjenom i nedostatka svijesti o tome što nas koči prvi je od problema koji zahtijeva duboko i cjelovito promišljanje. Ako ste poput rukovoditelja s kojima smo radili posljednjih godina, onda ste i vi vjerojatno skeptični oko toga koliko se osoba (uključujući i vas) može promijeniti. Ovo nas dovodi do drugog problema.

Današnje tvrtke imaju mnogo izazova i mnogo prilika. Oni posvećuju vrijedne resurse - milijarde dolara i nevjerojatnu količinu vremena - kako bi radnike učinili produktivnijima. Teško je povjerovati da ovaj golemi niz metoda i metodologija – programi profesionalnog osposobljavanja, planovi samousavršavanja, programi prekvalifikacije rukovoditelja, izvješća o učinku, sustavi treniranja rukovoditelja i tako dalje – ne odražava duboki optimizam vođa u pogledu izgleda za osobno promjena kod svojih radnika. Zašto onda menadžeri troše toliko vremena i novca na ovo?

Ali kad god uspijemo postići povjerenje u odnosima s tim liderima, čujemo (najčešće u neformalnom okruženju - uz čašu vina ili dobru večeru) od njih: “Prijatelji, pogledajmo istini u oči. Ljudi općenito nisu skloni promjenama. Al će uvijek biti Al. Nakon 30-35 godina osoba se ne mijenja. Možete računati na male korekcije na marginama kompleksa ljudskih sposobnosti. No, da budemo iskreni, zapravo ostaje samo maksimalno iskoristiti prirodne prednosti osobe i iskoristiti njezine slabosti u vlastitu korist. Zašto se gurati do krajnjih granica i izbijati nesretnom radniku promjene koje on neće provesti?

Nažalost, razmetljivi optimizam izražen u svim tim naporima za razvoj zaposlenika uvijek prikriva duboki pesimizam o tome u kojoj su mjeri ljudi općenito sposobni za promjenu.

Vidimo ta pesimistična raspoloženja. I čuli smo priče poput ove u nastavku u različitim zemljama i industrijama.

Naša tvrtka ozbiljno shvaća godišnje izvještaje zaposlenika. Nisu vam to crtani filmovi u kojima ljudi, ušavši u konferencijsku dvoranu, podignu oči prema nebu i čekaju da završi psihološko brbljanje. Saslušanje izvješća i razmatranja radnika voditelji različitih veza su vrlo pažljivi. Za generalizaciju i analizu potrebno je puno novca i vremena. Sve se proučava vrlo pažljivo. Ponekad zaposlenici plaču na sastancima. Daju iskrena obećanja i prave detaljne planove što će promijeniti u svom radu od onoga što treba promijeniti. Svaki novinar izlazi iz konferencijske sobe s osjećajem da je imao iskren i dubok razgovor s poslodavcem i da se dobro zabavio. I onda? Godinu dana kasnije opet se svi okupljamo u dvorani i događa se isto što i prije godinu dana. Nešto nije u redu s ovim sustavom.

Da, sustav ne radi ispravno. Zato smo napisali našu knjigu. Imamo uvjerljiv odgovor na pitanje mogu li se sami ljudi i kulture u organizacijama u kojima rade promijeniti.

Promjene o kojima ćete ovdje čitati nisu "male marginalne izmjene". A dokaz njihove mogućnosti ne temelji se na samozavaravanju i iskrivljenju samopoštovanja. Oslanja se na ocjene, često anonimne, od najstrožih kritičara: ljudi koji vas okružuju na poslu i kod kuće. Evo nekoliko svjedočanstava naših klijenata.

Jeste li pomogli Nikoli, a možete li i njegovim partnerima? (jedan od naših klijenata)

Cijeli naš tim primjećuje veliku promjenu kod Martina. Bilo je zadovoljstvo raditi s njim. Produktivnost naše grupe se poboljšala. Prije, nikad ne bih povjerovao u ovo. (Suradnik)

Nakon mnogo godina imao sam prvi pravi razgovor s majkom. (član obitelji)

Odmah se povjeruje da se oko njih doista nešto važno događa.

O tome svjedoči i naše iskustvo suradnje s vodstvom školskog okruga iz dalekog grada. S njim surađujemo već nekoliko godina. A kako je to daleko od nas, stvorili smo tim “trenera promjena” od domaćih stručnjaka koji su se uključili u program. Jednog smo dana pozvali vrlo perspektivnog kandidata da se pridruži programu na sastanku radne skupine "trenera". Bila je vrlo iskusna

Stranica 4 od 9

organizator škole. Zamolili smo je da sjedne i sluša te osjeti živac posla koji članovi tima rade s nama.

Zanijeli smo raspravom na sastanku, no naša je gošća imala zabrinut izraz lica. Dva sata nakon sastanka, ustala je i tiho napustila konferencijsku sobu. Lice joj je imalo stisnut izraz, kao da je u šoku. Taj dan nam se nije vratila. "Eksperiment nije uspio." Jedan od nas je tako mislio.

Nekoliko dana kasnije kontaktirali smo jednog našeg tima koji je ženu slučajno sreo na ulici. Potvrdila je da se žena prenerazila. “Cijeli život sam radila s organizatorima školskog obrazovanja”, rekla je. “Nikad nisam bio na ovakvom sastanku. Nikada nisam vidio ljude koji su tako iskreno i tako odgovorno pristupili toj stvari. Nisam čuo da ljudi dolaze s idejama koje bi mogle dovesti do stvarnih promjena u školi." (Uskoro ćete saznati koje su te rasprave.) Ispostavilo se da je otišla jer je imala drugi sastanak. I pitala je kako se može povezati s timom "trenera za promjene".

Na stranicama ove knjige bit će predstavljene nove ideje i praktične metode za voditelje koji su zainteresirani za samoučenje u organizacijama. Prošlo je gotovo 20 godina od Petera Sengea The Fifth Discipline, gdje je prvi izazvao vođe da razmišljaju o učećim organizacijama, i 25 godina nakon Donalda Seana The Thinking Practitioner, gdje je autor naglasio potrebu razmišljanja u terminima rada. Danas, u cijelom svijetu, u svim industrijama, čelnici nastoje učiniti svoje organizacije samoučećima i prisiliti se na razmišljanje o vlastitim postupcima.

Ali pitanja individualnog i kolektivnog učenja na poslu moraju se podići na višu razinu ako organizacije žele ispuniti zahtjeve 21. stoljeća. Inače, možemo učiti i odražavati što god želimo, ali promjene kojima se drugi nadaju i očekuju od nas neće se dogoditi. A sve zato jer ćemo učiti i razmišljati ne mijenjajući svjetonazor. I to nas dovodi do trećeg pitanja koje se postavlja u knjizi.

Naši kolege s MIT-a, Senge i Sean, krajem prošlog stoljeća potaknuli su mnoge današnje lidere da uvrste učenje u organizacije kao prioritet. Širi se znanstvena baza i skup metoda integriranih u koncept samoučeće organizacije. Ali jedan vrlo važan aspekt toga još uvijek nije razrađen, što najbolje vide ljudi koji se godinama bave istraživanjem u području pedagogije. Riječ je o nedovoljno proučavanju pitanja razvoja odraslih.

Kad su Senge i Sean pisali svoje knjige, neuroznanstvenici su pouzdano vjerovali da se ljudski mozak i mentalna aktivnost ne mijenjaju kvalitativno nakon adolescencije. No, kao i drugi znanstvenici koji spajaju istraživanje s praksom, proveli smo vlastita istraživanja koja su pokazala potpuno drugačiju sliku. Danas i teoretičari i praktičari smatraju da razvoj ljudskog mišljenja ne mora nužno završiti u adolescenciji. Ali tek trebamo shvatiti sve posljedice ozbiljne revizije naših sposobnosti.

Nedostatak razumijevanja pitanja razvoja odraslih u teoriji učećih organizacija posebno je važan danas. Lideri sve više traže i zahtijevaju od ljudi da rade ono što nisu u stanju bez dovoljnog treninga i razine razvoja mišljenja. U području „razvoja lidera“ preveliki naglasak se stavlja na lidere, a nedovoljno pažnje posvećuje se pitanjima razvoja. Mnogi autori pokušavaju identificirati najvažnije aspekte vodstva i pomoći u razvoju pravih kvaliteta. Ali ignoriramo najmoćniji izvor svake prilike - vlastite sposobnosti (i sposobnosti ljudi koji rade za nas), koje nam u bilo kojoj dobi osiguravaju pobjedu nad našim manama u razumijevanju smisla onoga što se događa.

Ako ne naučimo razumjeti bit ljudskog razvoja: što je, što mu pomaže, a što ga koči, tada nećemo razvijati vještine vođenja, već samo neke od njih trenirati. Znanja stečena na treninzima za menadžere bit će sličnija novim datotekama i programima koji se pokreću na temelju postojećeg operativnog sustava. Oni su korisni na svoj način, jer daju više dubine i raznolikosti u razumijevanju stvarnosti, ali je njihova upotreba ograničena operativnim sustavom. Istinski razvoj je transformacija sustava, a ne širenje znanja ili skupa vještina.

Ako ste vođa na bilo kojoj razini, tada unaprijedite svoje planove i formulirate svoje ciljeve. Ali postoje drugi planovi i ciljevi koji upravljaju vašim ponašanjem. A ti to ne shvaćaš. Još niste spremni preuzeti odgovornost za njih. I češće nego ne, ti nesvjesni programi razmišljanja i ponašanja vise nad vama poput Damoklova mača i ograničavaju vašu sposobnost postizanja izvanrednih rezultata.

Ako razvoju ne pridajete toliko pozornosti koliko vodstvu, tada ćete se ograničiti samo na svoje planove i ciljeve. To nisu ciljevi ili planovi koji vas nesvjesno "vode". Stoga će vaša sposobnost promjene biti ograničena.

Ideje i priče u ovoj knjizi nude vam put razvoja, kvalitativnog širenja uma, a time i povećane produktivnosti. I to ne iskorištavanjem prirodnih podataka, već njihovim ažuriranjem.

struktura knjige

Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi nas uvodi u novu percepciju promjene. Drugi pokazuje vrijednost pristupa zaposleniku, timovima i organizacijama. U trećem ćemo vam pokazati kako isprobati nove pristupe.

Dio I počinje kratkim pregledom znanstvenog napretka u posljednjih 30 godina o razvoju složene svijesti u odrasloj dobi i implikacijama ovih podataka za rad. Prvo poglavlje pruža znanstvenu i empirijsku osnovu za sve daljnje ideje i studije slučaja. U 2. poglavlju govorit ćemo o otkriću fenomena koji nas koči u toliko željenoj promjeni. Mi to zovemo "averzija prema promjenama". U 3. poglavlju naučit ćete od dvojice rukovoditelja, jednog u gospodarstvu, a drugoga u vladi, kako su i zašto prenijeli naše ideje svojim timovima i kako su od toga imali koristi.

U drugom dijelu ćemo detaljno govoriti o promjenama u različitim organizacijama i ljudima u situacijama u kojima prepoznaju i bore se protiv averzije prema promjenama. Ovi ljudi rade na raznim poljima i teže samopoboljšanju. U 4. poglavlju opisujemo situacije u kojima grupe ili timovi procjenjuju svoj otpor promjenama. U 5. i 6. poglavlju govorit ćemo o istim situacijama kod pojedinaca. A u 7. poglavlju dotaknut ćemo se najsloženijeg modela: kada pojedini članovi grupe nastoje prevladati otpor prema promjenama, a cijela grupa pokušava povećati svoju učinkovitost.

U trećem dijelu, pozivamo vas da sami iskusite što se sastoji

Stranica 5 od 9

glavna ideja ove knjige. Vodit ćemo vas na putu prevladavanja vašeg i otpora vašeg tima prema promjenama. Poglavlje 8 prikazuje elemente koji omogućuju proces promjene. U 9. i 10. poglavlju provest ćemo vas kroz korake za dijagnosticiranje averzije prema promjenama i rad na njezinu prevladavanju. Poglavlje 11 opremit će vas alatima i tehnikama koje će vam pomoći u borbi protiv otpora promjenama u vašem timu ili organizaciji. Zaključno ćemo razmotriti sedam kvaliteta lidera koje pomažu u stvaranju povoljnih uvjeta u organizaciji za razvoj individualnih sposobnosti zaposlenika i ukupnih sposobnosti tima.

Vjerojatno ne biste čitali ovu knjigu da ne razumijete važnost mogućnosti učiniti ljude učinkovitijima, da se ne nadate da postoje novi razlozi da vjerujete u takvu mogućnost, i da niste pitam se što biste mogli učiniti da ispunite te nade.

Nadamo se da će vam knjiga biti višestruko korisna: kao hrana za um i srce, kao izvor snage volje i vještina. Neka vam pomogne da postignete rezultate koje želite.

Skrivena dinamika u odbijanju promjene

Problem promjene: revizija

Što će biti glavni fokus vodstva vaših organizacija u nadolazećim godinama? Sigurni smo da je sposobnost samorazvoja vaša osobno, vašeg osoblja i vaših timova. Posvuda u svijetu – u Sjedinjenim Državama, i u Europi, i u Kini, i u Indiji – ljudske sposobnosti postat će najvažnija varijabla u novom stoljeću. Ali lideri koji ljudski talent i sposobnost doživljavaju kao stalni resurs koji se može pronaći "vani" stavljaju sebe i svoje organizacije u nepovoljniji položaj.

A lideri koji se pitaju: "Što mogu učiniti da moja organizacija postane najbolje mjesto na svijetu za razvoj ljudskih sposobnosti?" stvaraju uvjete za uspjeh. Oni razumiju da, kako bi svatko mogao ispuniti svoj glavni san - iskoristiti nove prilike i nositi se s novim izazovima - treba njegovati nove vještine. Takvi lideri znaju što to potiče, a što koči.

Izazov promjene i samousavršavanja često se krivo shvaća kao potreba za boljim suočavanjem sa sve većom složenošću svijeta. Pod suočavanjem mislimo na dodavanje novih vještina postojećim i proširenje skupa odgovora na vanjske izazove. Ali ostajemo isti kakvi smo bili prije nego što smo naučili "snalaziti se". Samo smo povećali neke resurse. Naučili smo nove stvari, ali nismo nužno napravili korak naprijed u svom razvoju. Nositi se s problemima je vrijedna vještina, ali više nije dovoljna da zadovolji potrebe za promjenom ljudi.

Kada govorimo o povećanoj složenosti, ne mislimo samo na suvremeni svijet, već i na ljude, premošćujući jaz između potreba svijeta i sposobnosti/razvoja osobe ili organizacije. Za premošćivanje ovog jaza postoje dva načina. Prvi je smanjiti složenost svijeta. Drugi je razvoj naših sposobnosti. Prvo je nerealno. Drugi se smatrao nedostupnim, osobito u odrasloj dobi.

Već dugi niz godina proučavamo probleme razvoja složenosti svijesti kod odraslih. Naše istraživanje pomoći će vam da bolje razumijete sebe i one koji rade s vama ili za vas. Dobit ćete novi pogled na granice ljudskih mogućnosti, odnosno područje za koje će biti prikovana pažnja uspješnih lidera sutrašnjice.

Suvremeni pogledi na starost i složenost mišljenja

Ideje i metode koje ćete pronaći u ovoj knjizi pokazuju pogrešnost modernih pogleda na razvoj ljudske svijesti tijekom života. Kada smo mi počinjali s radom, smatralo se da je proces psihičkog razvoja čovjeka sličan procesu fizičkog razvoja njegovog organizma. Vjerovalo se da osoba prestaje rasti i razvijati se do 20. godine. Tjelesni rast većine ljudi prestaje u ranim 20-ima. Ako ste prije 30 godina zamolili eksperimentatore da nacrtaju grafikon, čija bi jedna od osi odražavala razinu sposobnosti osobe da "složeno razmišlja", a druga - njegovu dob, oni bi vam pouzdano pokazali nešto slično Sl. 1.1: strmo rastuća linija do 20 godina i vodoravna linija nakon toga. I učinili bi to s apsolutnom sigurnošću.

Riža. 1.1. Odnos dobi i razine složenosti svijesti: prije 30 godina

Osamdesetih godina prošlog stoljeća počeli smo objavljivati rezultate naših istraživanja koji su doveli do zaključka da neki (iako ne svi) ljudi već u odrasloj dobi prolaze kroz proces kvalitativnog usložnjavanja svijesti. Štoviše, komplikacija je u obliku nalikovala kvantnim skokovima svijesti iz ranog djetinjstva u kasno djetinjstvo i iz kasnog djetinjstva u adolescenciju. Kad smo svoje rezultate predstavili na ozbiljnim znanstvenim forumima, neurofiziolozi koji su sjedili u blizini dočekali su naša izvješća s pristojnim prezirom. "Možete pretpostaviti da vaši zaključci dolaze iz longitudinalnih studija", rekli su. - Ali egzaktna znanost ne dopušta neprovjerene zaključke. Gledamo stvari realno. Na kraju kasne adolescencije mozak ne prolazi kroz značajne promjene. Ispričajte me!" Naravno, ovi “prirodnjaci” nisu poricali da stariji ponekad pokazuju više mudrosti i znanja nego mladi. No vjerovali su da je to posljedica iskustva, koje im je omogućilo da iz nepromijenjenih mentalnih sposobnosti "izvuku" više, a ne ni na koji način kvalitativno poboljšanje ili kompliciranje samih sposobnosti.

I što sada, 30 godina kasnije? Ispostavilo se da su svi donosili spekulativne zaključke, uključujući i neurofiziologe koji su mislili da promatraju "neposrednu stvarnost" predmeta koji se proučava. Danas imaju bogatiju eksperimentalnu bazu. A sada im se mozak više ne čini istim kao prije 30 godina. Govore o neuroplastičnosti i prepoznaju fenomenalnu sposobnost mozga da se tijekom života prilagodi okolini.

Ali što ako nas zamole da danas nacrtamo isti grafikon razine složenosti svijesti u odnosu na dob? Na temelju 30 godina longitudinalnog istraživanja koje smo proveli mi i naši kolege - rezultat je rigoroznog proučavanja odgovora stotina ljudi koje smo intervjuirali u intervalima od nekoliko godina - nacrtali bismo ovaj grafikon kao na Sl. 1.2.

Riža. 1.2. Odnos dobi i razine složenosti svijesti: suvremeni pogled

Sada razumijemo dvije stvari.

S dovoljno velikim uzorkom može se identificirati umjereno uzlazna krivulja. Sa stajališta opće populacije, složenost svijesti ima tendenciju povećanja s godinama - tijekom cijelog odraslog života, barem do starosti. Dakle, njegov razvoj ne završava s 20 godina.

Postoje varijacije unutar bilo koje dobne skupine. Na primjer, bilo koja od šest osoba od 30 godina (tamnije mrlje) može biti na svom, različitom stupnju razvoja svijesti. Svijest

Stranica 6 od 9

nekim 30-godišnjacima to može biti složenije od 40-godišnjaka.

Kad bismo na brzinu nacrtali sliku onoga što smo naučili o putanji ljudskog mentalnog razvoja u odrasloj dobi, dobili bismo nešto slično Sl. 1.3.

Riža. 1.3. Putanja ljudskog mentalnog razvoja u odrasloj dobi

Ovaj grafikon nam omogućuje da izvučemo sljedeće zaključke.

Izražene su razine – plato. Granice među njima nisu proizvoljne. Svaki je zaseban način spoznaje svijeta.

Razvoj nije kontinuiran: postoje razdoblja stabilnosti i promjena. Kada osoba dosegne sljedeći plato, ostaje dugo na ovoj razini (iako je moguće proširiti svoja znanja i kompetencije). Intervali između prijelaza na nove razine (razdoblja boravka na visoravni) s vremenom se produžuju. Krivulja prikazana na grafikonu postaje tanja, što ukazuje na smanjenje vjerojatnosti postizanja novih, viših platoa. Koje su razine složenosti svijesti kod odraslih? Može li se govoriti o tome što čovjek može vidjeti ili učiniti na višoj razini, ali ne i na nižoj? Danas znamo mnogo o tim razinama. Oni ne pokazuju koliko ste pametni u uobičajenom smislu. Složenost svijesti ne mjeri se količinom znanja ili kvocijentom inteligencije (IQ). To ne podrazumijeva sposobnost shvaćanja složenih stvari poput beskonačnih formula teorijskog fizičara veličine školske ploče.

Tri platoa - razine složenosti ljudske svijesti

Kasnije ćemo detaljnije istražiti ovo pitanje, ali za sada, počnimo s kratkim pogledom na tri platoa, ili razine složenosti, razmišljanja odraslih. Proučimo sliku 1.4 i bočnu traku. Ovdje su prikazana tri semantička sustava svijesti: socijalizirani, samoautorski i samotransformirajući um. Svatko ima smisla za svijet i ponaša se na svoj način. Da biste vidjeli kako se svaka razina manifestira na poslu, morate razumjeti kako oni percipiraju isti fenomen, kao što je protok informacija.

Riža. 1.4. Tri platoa u razvoju svijesti odraslih

Više o tri platoa odrasle dobi

socijalizirani um

Našu osobnost određuju očekivanja drugih.

Naša osobnost ostaje cjelovita kroz usklađivanje i odanost grupi s kojom se identificira.

Takav osjećaj sebe izražava se uglavnom u odnosima s ljudima, ili s idejama i uvjerenjima, ili s oboje.

U stanju smo se odvojiti od okoline kako bismo formirali vlastitu unutarnju poziciju na temelju koje prosuđujemo, odnosno stječemo autoritet za sebe, omogućujući nam procjenu vanjskih događaja i donošenje samostalnih odluka.

Naša osobnost održava svoj integritet usklađenošću s našim sustavom vjerovanja, ideologijom ili kodeksom ponašanja te sposobnošću da odaberemo svoj put, zadržimo svoju poziciju, postavimo jasne granice, stvorimo ih i reguliramo kako smatramo prikladnim.

Samotransformirajući um

U stanju smo ostaviti po strani našu ideologiju i osobni autoritet i vidjeti njihova ograničenja; razumjeti da je svaki sustav ili samoorganizacija nepotpun; pokazati više poštovanja prema proturječjima; nastojati održati mnoštvo svjetonazorskih sustava, umjesto pridržavati se jednog (vlastitog), projicirajući ostale na druge ljude.

Svoju cjelovitost naša osobnost održava sposobnošću da je ne pomiješamo s cjelovitošću ili potpunošću, kao i usklađenošću s cjelokupnom dijalektikom procesa, a ne s jednim od krajnjih polova.

Rad sustava je određen načinom na koji informacije teku u poduzeću: kako ih ljudi primaju i primaju, kome se prenose i kako se s njima postupa. Stručnjaci za organizacijsku kulturu, organizacijsko ponašanje i organizacijsku transformaciju često proučavaju ovo pitanje na temelju složenih teorija o tome kako sustavi utječu na ponašanje ljudi. Ali, u pravilu, oni imaju vrlo približnu ideju o tome koliko je važna razina složenosti svijesti u proučavanju organizacijske kulture.

socijalizirani um

Ova razina značajno utječe na prijenos i primanje informacija na poslu. Podaci koje ljudi šalju prema van uvelike ovise o njihovim idejama o tome što drugi očekuju. Klasične studije grupnog razmišljanja pokazuju da članovi tima često prešućuju važne informacije kada razvijaju zajedničko rješenje jer, kako je jedan od njih rekao (kao što je otkriveno u anketi provedenoj neko vrijeme nakon studije): "Mislio sam da ovaj plan nema šanse za uspjeh, ali naš vođa je stvarno želio da ga podržimo.”

Neka su istraživanja u početku provedena u azijskim zemljama. Tamo su sudionici koji "drže" informacije tvrdili da žele "sačuvati obraz" rukovoditelja i ne izvrgnuti ih sramoti, čak ni na štetu tvrtke. Rezultati istraživanja predstavljeni su kao tipični za "azijsku civilizaciju". A poznata studija o poslušnosti autoritetu slavnog socijalnog psihologa Stanleya Milgrama prvobitno je bila poduzeta kako bi se razumio mentalitet "dobrih Nijemaca". Milgram je pokušao utvrditi što je općenito pristojnim i nesadističkim ljudima omogućilo da poslušaju naredbe za istrebljenje milijuna Židova. Ali u pilot eksperimentima u kojima je psiholog želio testirati svoju metodu prikupljanja podataka prije odlaska u Njemačku, Milgram je bio iznenađen kada je pronašao slične "ugledne" domove u SAD-u. Smatramo da je sram karakteristika azijske kulture, ali studije Irvinga Janisa i Paula Harta jasno su pokazale da je grupno razmišljanje jednako istaknuto u Teksasu i Torontu kao iu Tokiju i na Tajvanu. Grupno mišljenje i poslušnost autoritetu ne temelje se toliko na nacionalnoj i kulturnoj pripadnosti ljudi koliko na razini kompleksnosti svijesti.

Socijalizirani um značajno utječe na to kako osoba percipira dolazne informacije. Budući da je održavanje vrijednih “veza” i osjećaja pripadnosti krugu značajnih ljudi od vitalnog značaja za integritet pojedinca, socijalizirani um je izuzetno osjetljiv na primljene informacije i vrlo podložan njihovom utjecaju. Zbog toga često percipira ono što daleko nadilazi osnovni, eksplicitni sloj poruke. Možda ćemo više pažnje posvetiti podtekstovima ili imaginarnim "tragovima", dajući im puno veću važnost od pošiljatelja informacija. Špekulacije obično iznenade i ljute menadžere, koji ne mogu shvatiti kako su podređeni ili članovi tima mogli tako pogrešno protumačiti njihove riječi. Ali budući da primateljev sustav prepoznavanja signala i buke može biti pokvaren, ponekad ono što on percipira ima malo sličnosti s onim što je pošiljatelj želio priopćiti.

Osoba na ovoj razini svijesti govori drugima ono što misle da trebaju čuti kako bi

Stranica 7 od 9

optimalno ispuniti zadatke ili misiju projekta. On određuje (svjesno ili nesvjesno) smjer svojih misli na temelju vlastitih planova, svoje pozicije, strategije i ciljeva. U tom kontekstu odvija se komunikacija. Razvijeni tijek radnje ili plan je briljantan i nije tako. Osoba može biti talentirana u privlačenju drugih da sudjeluju u njegovim planovima ili nije u stanju to učiniti. Utječe i na druge osobine ličnosti. Ali razina složenosti svijesti snažno utječe na to hoće li osoba usmjeriti svoj protok informacija kako bi, slikovito rečeno, sama vozila automobil (kao u slučaju samoautorskog uma) ili sjedi na suvozačkom sjedalu kako bi je netko vozio (socijalizirani um).

Ovaj pristup djeluje i kod primanja informacija. Stvaramo filtre koji oblikuju tijek dolaznih informacija. Oni klasificiraju informacije po prioritetu, ističući ono što osoba očekuje ili ne očekuje, ali je važno za njegove planove, položaj, status. Filtri također odbacuju nepotrebne i nezanimljive informacije.

Osoba čije je razmišljanje na ovoj razini obično je savršeno sposobna koncentrirati se i razlikovati važno od hitnog kako bi učinkovito potrošila ograničene vremenske resurse na ispravnu klasifikaciju beskrajnih signala koji privlače njenu pažnju. Na temelju toga može se definirati samoautorski um. Ali isto svojstvo može biti katastrofalno ako je stvoreni plan manjkav, nedostaje mu važna komponenta koju filtar odbacuje ili se svijet toliko promijeni da filtar koji je bio učinkovit u prošlosti postaje zastario.

Samotransformirajući um

Samotransformirajući um ima filter, ali se ne "stapa" s njim. Čovjek ga već može gledati, a ne kroz njega. Zašto? Zato što se prema svakoj ideji, uvjerenju i mišljenju odnosi i s poštovanjem i sa sumnjom. Shvaća da, koliko god se ideja činila privlačnom, ona itekako ima nedostataka i nešto se previđa. samotransformirajući um shvaća da ideja živi u vremenu, a svijet se neprestano mijenja i ono što je danas važno sutra može postati beznačajno.

Stoga u komunikaciji ljudi s takvom razinom složenosti svijesti ne samo da promiču svoje planove i ideje, već ostavljaju mogućnosti za njihovu modifikaciju ili proširenje. Oni mogu slati poruke koje uključuju zahtjeve i zahtjeve za informacijama. Ali oni traže nove informacije ne samo unutar svog koordinatnog sustava ili projekta (kako bi izvršili svoje zadatke). Također su skloni prilagoditi svoj koordinatni sustav. Oni traže informacije koje će njima ili njihovom timu omogućiti da poboljšaju, razviju ili čak promijene izvornu ideju i dodaju nove pristupe. Za razliku od ljudi čija je složenost svijesti na socijaliziranoj razini, ljudi sa samotransformirajućom sviješću šalju signale da ih se ne ubraja u „putnike“, već, za razliku od ljudi sa samoautorskim umom, ne samo da im se dopusti kontrolu nad automobilom, ali i o tome kako doraditi kartu ili čak promijeniti smjer.

Kada samotransformirajući um percipira informacije, on koristi filter za vlastitu korist, ali ne postaje njihov talac. Ljudi s ovom razinom mentalne organizacije mogu voziti auto kada znaju da imaju dobru kartu. Ali oni daju prednost informacijama koje ih upozoravaju na ograničenja njihova referentnog okvira ili perspektive. Oni cijene njihov filter i njegovu sposobnost da odvoji žito od kukolja, ali razumiju da možda neće propustiti nešto vrijedno: misao ili ideju koju nitko nije tražio, neobičan događaj, gledište daleko od norme koje će promijeniti projekt okrenut na glavu i podignut na višu razinu.

Ljudi čija je svijest na ovoj razini vjerojatnije će obratiti pozornost na takve informacije: obično im se daju. Zašto? Jer ne samo da su pažljivi na to, već i razumiju da njihovo ponašanje može značajno utjecati na odlučnost drugih da im se obrate s takvim informacijama. Drugi su neodlučni trebaju li proslijediti "manje" ali potencijalno važne informacije. Šalju je jer su samotransformirajući umovi unaprijed dali do znanja da će je dočekati.

Složenost svijesti i izvedbe

Gore navedeni opis tri platoa složenosti svijesti, zasnovan na jednom važnom aspektu rada organizacije - njezinim informacijskim tokovima - odražava značajke svake od ovih razina. Ove karakteristike također određuju vrijednost svakog od njih. Teoretski, svaka sljedeća razina je formalno “viša” od prethodne: ljudi na njoj mogu obavljati kognitivne funkcije niže razine, dodajući nove.

No rasprava o pitanju tokova informacija sugerira da se formalne karakteristike razina razvoja očituju u životu i imaju stvarne posljedice na ponašanje osobe u organizaciji i njegovu profesionalnu osposobljenost. Općenito, možemo reći da ljudi s višom razinom složenosti svijesti obično bolje rade.

Može li se to smatrati tek hipotezom, još neu potpunosti potkrijepljenom, ili je taj zaključak podvrgnut temeljitoj provjeri i sistematizaciji? Već postoji niz studija koje povezuju mjerenja složenosti svijesti osobe s neovisnim procjenama njezine profesionalne kompetentnosti i učinkovitosti. O njima ćemo detaljnije govoriti kasnije, ali za sada ćemo samo pokušati razumjeti glavne trendove.

Poznati istraživač vodstva Keith Eigel procijenio je razinu složenosti umova 21 predsjednika i izvršnih direktora velikih uspješnih kompanija, od kojih je svaka postala vodeća u industriji i ima prosječni godišnji prihod veći od 5 milijardi dolara. (Koristio je 90-minutni upitnik metodologija intervjua koju smo razvili mi i naši kolege. "Subjekt-objekt intervjui" opisani u nastavku naširoko su korišteni u mnogim zemljama svijeta iu različitim područjima tijekom posljednjih 20 godina. Oni točno otkrivaju dinamiku promjena u razini kompleksnost svijesti kod ljudi, kao i trendovi razvoja unutar jedne razine.)

Koristeći različite alate za mjerenje učinka menadžera, Eigel je procijenio njihovu sposobnost u sljedećim područjima.

Sposobnost propitivanja učinkovitosti prihvaćenih organizacijskih procesa.

Sposobnost da budete izvor inspiracije za nastanak zajedničke vizije.

Sposobnost upravljanja sukobima.

Sposobnost rješavanja problemskih situacija.

Sposobnost delegiranja dijela svojih ovlasti drugima.

Sposobnost promicanja samopouzdanja.

Sposobnost izgradnje odnosa.

Kako procjenjujemo razinu složenosti svijesti?

Naš alat je tehnika intervjua od 90 minuta. Zvao se "Subjekt-objekt intervju". Odabrali smo ga jer je složenost razvoja svijesti derivat toga kako ona razlikuje naše misli i osjećaje (tj. može izgledati

Stranica 8 od 9

na njih, učiniti ih predmetom svijesti) od misli i osjećaja koji nas "posjeduju" (odnosno, vode naše postupke i subjekte čiji smo). Svaka razina složenosti na svoj način povlači nevidljivu granicu između onoga što je na ovoj razini za osobu objekt i onoga što je subjekt. Što je viša razina, to više informacija osoba može percipirati kao objekt. Ono što ne vidi (subjekt) zauzima sve manji volumen. Tehnika je vrlo precizna: pomaže pouzdano identificirati pet prijelaznih točaka unutar svake razine složenosti svijesti.

Anketa započinje ponudom korištenja deset ključnih kartica na kojima su ispisane ključne riječi.

Anksioznost, nervoza.

Čvrst stav, uvjerenje.

Depresija.

Strast, inspiracija.

Gubitak, odvajanje.

Skretanje.

Važnost.

U prvih 15 minuta od sugovornika tražimo da na svim karticama napravi bilješke s odgovorima na pitanja: „Prisjetite se nedavnih situacija koje su vas razljutile (nervoza, strah, uzbuđenje i sl.) i zapišite na karticu prvo što mi pada na pamet". Nadalje, anketa se provodi sustavno: ispitanik nam govori što se dogodilo (i izazvalo ljutnju, svijest o uspjehu i sl.), a mi pokušavamo otkriti zašto se to dogodilo (što mu je ta situacija značila). Odabrali smo ove znakove jer su prethodna istraživanja pokazala da oni uspješno ocrtavaju granice unutar kojih ljudi grade svoje percepcije stvarnosti. Obučeni anketar može učinkovito analizirati materijal kako bi shvatio što ispitanik trenutno može vidjeti u svijetu oko sebe, a što ne (tzv. slijepe točke).

Ankete se snimaju i obrađuju prema jedinstvenoj metodologiji. Tisuće takvih istraživanja već su provedene u različitim zemljama svijeta, a sudionici su bili ljudi različite dobi i različitog društvenog statusa. Većina njih ove ankete smatra vrlo zanimljivima.

Tvrdio sam da je Goldrattov pristup prevladavanju otpora uvelike ograničen na tehničke izazove — promjene koje zahtijevaju novi skup vještina unutar postojećeg načina razmišljanja. A ovaj aspekt poboljšanja – onaj tehnički – zauzima jednu dijagonalu matrice namjera-utjecaj, kao što smo vidjeli. Ako niste pročitali prethodni post, učinite to prije čitanja ovog članka.

Ovdje želim istražiti pristup Imunity to Change Roberta Keegana i Lise Laskau-Lai, koji se uglavnom primjenjuje na izazove prilagođavanja—promjene koje zahtijevaju i novi skup vještina i novi način razmišljanja. I kao što ste možda pogodili, ovo poboljšanje zauzima drugu dijagonalu naše matrice namjere i učinka.

Keegan i Lai rade na Sveučilištu Harvard, ali ne i na Poslovnoj školi. Riječ je o psiholozima, odnosno razvojnim (razvojnim) psiholozima s Fakulteta pedagoških znanosti. Što razvojna psihologija i obrazovanje mogu donijeti poslovanju i organizacijama? Da sve. Razvojni psiholozi, u nizu neovisnih studija, zaključili su, testirali i izmjerili, da se mentalna učinkovitost nastavlja razvijati kod odraslih tijekom života. Jedino što nas ponekad može zaustaviti u tom razvoju smo mi sami. I oni to zovu "imunitet na promjene", pomaže nam zaštititi svoja duboko ukorijenjena uvjerenja. Psiholozi nam pokazuju kako ga otvoriti i kako raditi u tom konceptu.

Djeluje li ovaj pristup? Možda je to samo još jedna prokleta teorija? Dokažite nam da je to praktično! Pa, u An Everyone Culture, Keegan i Lai opisuju kako su radili s velikom, javnom, multinacionalnom korporacijom s 20 milijardi dolara godišnjeg prihoda. Uzeli su 4 grupe od 150 menadžera (ukupno 600), od kojih je svaki vodio poslovnu jedinicu s timom top menadžmenta od 8-10 ljudi. Ukupno su “dotakli” više od 5000 zaposlenika korporacije, svakog od ovih menadžera i njihove izravne podređene, opet u 4 grupe uz pomoć webinara.

I, naravno, obavezna šala: “Iskreno govoreći, nisam siguran koliko sam postao bolji na poslu, ali moja žena želi da ti se zahvalim što si od mene napravio puno boljeg muža!”.

Ali ozbiljno, i posao je u redu. Godinu i pol kasnije, tvrtka je na temelju vlastitih internih mjerenja izračunala da je tih 600 rukovoditelja i njihovih ljudi doprinijelo milijardu dolara više prihoda u usporedbi s internom "kontrolnom" grupom slične veličine koja nije prošla takvu obuku. Ovo je fenomenalan rezultat za američke korporacije. Sada sam siguran da će mnogi odmah reći: "Da, ali ovo je ...". Znate da je to stara pjesma - tjeskoba, prigovor, odbijanje - i vrlo smo jaki u tome, mislim, krivi za to. Također, nemojmo zaboraviti da je Goldratt napravio fenomenalan posao sa svojim "Satelitskim programom" 1999. godine. Dakle, možda je naš problem to što smo pretjerano fascinirani egzaktnim znanostima. I zaboravili smo da je nježno ružičasta stvar između naših ušiju bolja u razumijevanju drugih znanosti koje su prikladnije za razumijevanje složenih stvari izvan nas.

Malo objašnjenje. Nije samo iznenada ispao iz stražnjeg dijela kamiona. Ovo je životno djelo Roberta Keegana. Ako je moguće, pročitajte njegovu mnogo stariju knjigu, Iznad naših glava: mentalni zahtjevi modernog života (apsolutno morate). Tada ćete vidjeti dosljedan razvoj njegove ideje iz knjige u knjigu. I nije radio u izolaciji. Keegan i Lai nastavili su ideje Piageta i Kohlberga, a postoje i druge bitne i komplementarne grane koje se međusobno spajaju. Ovo je, s jedne strane, rad Jane Levinger, Suzanne Cook-Greuter i Billa Torberta, te Clare Graves, Dona Becka i Chrisa Cowena, s druge strane. Ideje potonjeg mogu se pratiti do Maslowa. I na kraju, ili možda prvi, tu je rad Elliotta Jaquesa i Jerryja Harveya, koji je mnogima poznat. Druga stvar, nasljeđe ovih psihologa svjedoči: koliko su mišljenja unutar njihove profesije polarna, tako su i naši stavovi unutar naše profesije. Uvijek kažem da bi u tome moglo biti nešto temeljno i ispravno.

Kegan i Lai očito nisu koristili nikakav logistički pristup u svom radu. Nisu koristili Lean, nisu koristili Six Sigma, nisu koristili Drum Buffer Rope, nisu koristili upravljanje kritičnim lancem projekata, nisu koristili model zapošljavanja i nisu koristili logički Misaoni procesi. Pa kako su to uopće uspjeli? Koristili su samo svoj pristup Imunity to Change i stoga je njihov rezultat tim izvanredniji. Što ako bismo mogli kombinirati njihovu psihologiju s našim logističkim pristupima TOC-a?

Keegan i Lai koriste jednostavnu vježbu za malim stolom u svom pristupu, i ja bih stvarno želio početi s tim, ali žao mi je, odlučio sam početi sa svojom matricom. Zajedno će imati više smisla, a nije važno koji vam odgovara, sve dok djeluje.

Keegan i Lai počinju u gornjem lijevom kvadrantu, pozitivna budućnost, s jednom velikom idejom: što bismo željeli promijeniti u svojim osobnim životima. Kao da si zamišljate novogodišnju želju koja je uvijek na samom vrhu liste. Ovo je jedini aspekt koji je na strelici gore koju smo prethodno koristili za tehničke aspekte našeg problema i našeg rješenja. Imajte na umu da oni čak i ne pitaju koji je problem koji pokušavamo riješiti, oni samo pitaju koje rješenje pokušavamo implementirati. I ako implementiramo rješenje, priča završava. Ali mi to ne radimo, zar ne? Što ćemo onda? Nastavljamo raditi stvari koje ne bismo trebali raditi kako bismo postigli svoj zacrtani cilj, a ne radimo stvari za koje znamo da bismo trebali raditi kako bismo postigli svoj zacrtani cilj. Nazvao sam ih "suprotne radnje" i evo ih u donjem lijevom kvadrantu - pozitivna sadašnjost, jer ona je, zapravo, za nas pozitivna.

Sada se Kegan i Lai pitaju, ako smo racionalna (i pozitivna) ljudska bića, zašto radimo upravo suprotno od onoga što želimo? Kako bi odgovorili na ovo pitanje, prelaze u gornji desni kvadrant i pitaju koji su to racionalni strahovi koje bismo trebali imati i možemo li ih razotkriti ako radimo ono što želimo u gornjem lijevom kvadrantu? Opet vodoravne strelice razgovaraju jedna s drugom. Imamo pozitivnu namjeru i znamo, ali obično ne izražavamo, negativne posljedice koje iz toga mogu proizaći. Točnije, s obzirom na to da u gornjem desnom kutu ne izražavamo negativan utjecaj, u lijevom donjem kutu zalutamo u očito pogrešne radnje, a da sami ne znamo zašto to radimo. Suprotni su, ali su i pozitivni – i to je dobro. Ali ne puštaju nas kamo želimo – i to je loše. Dakle, moramo zapisati svoje racionalne unutarnje strahove koje imamo kako bismo:

prestati raditi ono što ne bismo smjeli.
početi raditi ono što moramo.

U svojoj vježbi to zovu "kutija za brige" i koriste je kako bi otkrili temeljnu pozitivnost. Zapamtite, u NLP-u svako ponašanje ima pozitivnu namjeru? Odgovaranje na pitanja o strahu vraća nas u donji lijevi kvadrant. Ponovno smo se vratili na pozitivno područje jer tamo imamo temeljne pozitivne obveze koje upravo sada pokušavamo ispuniti. Za svaki strah koji izražavamo, moramo biti u stanju pronaći temeljno pozitivno uvjerenje ili opredjeljenje koje mu odgovara.

Vidite li sada da su naši suprotni postupci stvarno pozitivni jer su rezultat naših pozitivnih obveza? Samo smo morali malo kopati po blatu svojih strahova da ih pronađemo. Sada mislim da ćete biti daleko ispred mene, te razne pozitivne obveze proizlaze iz jedne ili dvije ili više temeljnih pozitivnih premisa (pretpostavki). Keegan i Lai ih nazivaju "važnim pretpostavkama". I to je kamo idemo sve vrijeme - u smjeru ovih važnih pretpostavki. To je treći objekt u donjem lijevom kvadrantu. Ove pretpostavke blokiraju put do naše svijesti. Ne stižemo tamo. Činjenica da ih ne razumijemo, ili ih ne izgovaramo, dovodi do toga da ne radimo ono što želimo. I kontroliraju nas.

Imunitet na promjene čuva ove duboko ukorijenjene pozitivne pretpostavke koje koristimo za napredovanje u životu. Kada se situacija (kontekst) promijeni, ali početne premise ne, dobivamo adaptivni problem.

Pogledajmo sada Keeganovu i Laijevu vježbu.

Kegan i Lai su psiholozi, pa su malo varali, sveli su 5 objekata u 4 pozitivna aspekta. A na “odlagalište strahova” poslali su samo naše negative.

Ako se sjećate matrice, u biti sav naporan rad je na strelici prema dolje, koju sam prije nazvao reakcija, uzrok je našeg problema i poziv na naš vlastiti osjećaj sigurnosti. Htio sam spomenuti neke od premisa, ali to bi bilo nepravedno. Samo prvo provjerite što rade. I zapamtite, nije ono što ja mislim, niti ono što vi mislite, već ono što misli osoba koja izvodi vježbu. Očito, mogli bismo početi s prilično površnim razumijevanjem, ali s vremenom, uz promišljanje, povjerenje i nekoliko ponavljanja, pojavit će se dublje i temeljnije razumijevanje. Opet, naslov knjige je Imunitet na promjene: Kako prevladati otpore na promjene i osloboditi organizacijski potencijal.

Kegan i Lai sugeriraju da se osobni rezultati - stvarne promjene - mogu postići unutar 12 tjedana. Ovo je vrlo dobar vremenski okvir, po mom mišljenju. Također navode da biste to prvo trebali učiniti na individualnoj razini kako biste internalizirali metodologiju, a zatim na grupnom problemu. Ako kažem ljudima: "Učinite to prvi", oni će to učiniti drugi put, ali ste barem upozoreni.

Ta su dva pristupa povezana jedan s drugim, poput spojke kamiona ili poput ikone rukovanja na LinkedIn web stranici. Zaustavili smo se u gornjem desnom kvadrantu s neizrečenim strahovima. Počeli su s njim s izraženim strahovima. Potpuno su ispunili kvadrant, koji ostavljamo praznim, donji lijevi je pozitivni prezent. Potpuno ćemo popuniti kvadrant koji su ostavili prazan, dolje desno je negativna sadašnjost. Imamo strelicu prema gore za tehničke izazove i otpornost na promjene, a oni imaju strelicu prema dolje za izazove prilagođavanja i otpornost na promjene. Nacrtajmo ovo.

Imamo alate i znanje kako promijeniti skup vještina potrebnih za naša tehnička rješenja. Imaju alate i znanje kako promijeniti način razmišljanja potreban za naše izazove prilagođavanja.

Kada spojimo dvije šetnje, dobijemo efekt zastoja. I još više. Keegan i Lai otkrili su da će vam, bez obzira na kojoj se razini trenutno nalazite, biti otporan na promjene, pomoći da promašite cilj i preletite sljedeći. U usporedbi s vožnjom bicikla, kada se tehnički problem promijeni u adaptivni, imamo mehanizam koji nam omogućuje prebacivanje u sljedeću brzinu kako bismo nastavili svoje putovanje – naprijed i gore.

Dopustite mi da završim s dva upozorenja.

Prvo, parafrazirajmo Guya Du Plessisa iz njegovog Vodiča za potpuni oporavak od ovisnosti: "Pokušaj razumjeti [imunitet na promjenu] objektivno, bez subjektivnog gledišta nakupljenog praksom zabrane [Norme zabrane uobičajena su očekivanja o tome kako bi se članovi grupe trebali ponašati ako žele steći društveno odobravanje i izbjeći krivnju], to je kao da pokušavate razumjeti zen čitajući knjige o zenu bez ikakve prakse ili izravnog iskustva. Svaki zen majstor će vam reći da je to nemoguće i da ćete sigurno krivo protumačiti. Isto vrijedi i za bilo koje iskustvo, bilo da jedete jabuku ili plivate u moru; nikada ne možete istinski razumjeti osjećaj kupanja u moru kroz čitanje ili namakanje u kadi. [Change Immunity] je samo "prst koji pokazuje na mjesec", a ne sam mjesec. Kritika se najviše odnosi na prst. Ako pobrkate kartu s teritorijem, u nevolji ste."

Vođenje poduzeća ima mnogo paralela s ovisnošću o drogama. Kaže i da se s njim možete svađati (bože, kako se volimo svađati), ali ako niste probali drogu, o tome stvarno ne možete raspravljati. Sada ne pokušavam zabraniti nikakvu raspravu, naprotiv, želim je otvoriti. Štoviše, znam da je gotovo svatko od nas nešto pokušao, pa stoga ima pravo raspravljati. Ali samo vas želim zamoliti da argumentirate iz vlastitog iskustva. Iz naše rasprave mogu se roditi pravi dragulji.

Drugo, neću započeti igru s kockicama dok ne dobijem anonimne višestruke odgovore ljudi o tome što misle da će se dogoditi. Samo 3 pitanja, ali ljudi ih nikad ne razumiju. Ali moram to učiniti, jer će za 30 minuta svi sigurno znati: njihov upitnik je pokazao da ne znaju ništa. Stoga znam da će mi mnogi ljudi reći da je otpornost na promjene očigledna i ništa novo. I znam da su mnogi od nas doista stručnjaci za te stvari. Međutim, Keegan i Lai osigurali su mehanizam koji nam omogućuje da dobijemo sustavan pristup onome što su neki od nas možda intuitivno osjećali u prošlosti. Ali te probleme ne možemo prepustiti svojoj intuiciji i moramo prepoznati njihov jasan doprinos.

Ovaj donji lijevi kvadrant je važan, i ako razumijete rad Jerryja Harveya, možda ćete shvatiti da biste trebali otići tamo. Ovo je važnije od naših osobnih pretpostavki, ali koje također pokreću naše osobne pretpostavke. Ono što zapravo ne znamo je ono što znamo. Nadam se da ćete pronaći vrijednost u ovome i kako nadopunjuje ono što želimo učiniti. I želim završiti citatom Elliota Jacqueta:

“Bavimo se problemom kako dobiti potpunu posvećenost milijuna ljudi koji rade u upravljačkoj hijerarhiji i osigurati dobrobit našeg industrijskog društva. I kako postići dva velika i neophodna društvena cilja: maksimizirati učinkovitost ovih organizacija u skladu s demokratskim vrijednostima našeg društva; i to na način da svakom svom zaposleniku daju priliku zadovoljiti duboku ljudsku potrebu – sposobnost kreativne provedbe, kao i ekonomsku dobrobit od rada.

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevladati i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Znanstveni urednik Evgeny Pustoshkin

Objavljeno uz dopuštenje Harvard Business Review Pressa, odjela Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i Alexander Korzhenevsky Literary Agency (Rusija)

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismenog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Objavljeno u dogovoru s Harvard Business Review Press (SAD) preko Alexander Korzhenevsky Agency (Rusija)

Bernard i Saralee Keegan

Mojim dečkima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Predgovor

Trebao nam je cijeli profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja novi, ali već dokazani pristup poboljšanju učinkovitosti ljudi i timova.

Ali staza nije bila ravna. Da budemo iskreni, prvotno nismo planirali uhvatiti se u koštac s problemom za koji nas sada hvale da smo ga riješili. Problem je smanjivanja jaza između ljudi namjeravati učiniti, i za što oni su sposobni. Prije 25 godina, malo smo mogli učiniti da pomognemo tim organizacijama. Shvatili smo da je naše istraživanje vrijedno cijelog života, ali tada nismo znali da će nam ovaj rad omogućiti da upoznamo lidere i njihove timove iz javnih i privatnih kompanija u Sjedinjenim Državama, Europi, Aziji i Africi.

Nove ideje o ljudskom rastu koje smo razvili bile su mlake u to vrijeme, ali naši dugoročni istraživački programi (određeni parametri procijenjeni su kod istih ljudi tijekom mnogo godina) pokazali su da se ljudi razvijaju određenim slijedom. Na svakoj novoj razini (“platou”) mišljenja osoba prevladava ograničenja prethodne razine. Daljnje studije pokazale su da svaki kvalitativni "skok" naprijed ne samo da poboljšava sposobnosti vidjeti(unutarnji i vanjski svijet), ali također djelovati učinkovitiji (vidi detalje).

Ranije smo proučavali razvoj mišljenja izvana, objektivistički, pokušavajući opisati strukturu shvaćanja okolne stvarnosti i pratiti promjene u njoj. Ali u 1990-ima, još ne sasvim svjesno, počeli smo se kretati u unutarnji svijet osobe u potrazi za glavnim motivom koji određuje našu razinu razmišljanja. A onda smo otkrili fenomen koji smo nazvali "imunitet na promjene", ili "odbijanje promjene". Bila je to do tada unutarnja sila skrivena od znanstvenika, koja aktivno (i vrlo učinkovito) čuva od bilo kakvih promjena, jer nastoji sačuvati percepciju svijeta koja je svojstvena čovjeku.

Čitatelje smo prvi put upoznali s idejom "averzije prema promjenama" u knjizi Kako naša komunikacija može promijeniti način na koji radimo, objavljenoj 2001. Tamo smo javnost upoznali s varljivo jednostavnom, na prvi pogled, godinama razvijanom metodologijom zahvaljujući kojoj ljudi mogu otkriti skrivene motive i uvjerenja u sebi koji ih sprječavaju da se promijene - nužno i poželjno (bez obzira na cilj - "biti hrabriji u odnosima s ljudima" ili "smršati").

Menadžere ne treba uvjeravati da bi organizacijske promjene trebale biti prva točka dnevnog reda. No, svi znamo koliko je teško napraviti bilo kakve promjene. Izdavačka kuća MIF objavila je knjigu harvardskih profesora "Odbijanje promjena" koja će menadžerima pomoći da prevladaju "imunitet na promjene" i poduzeće podignu na novu razinu razvoja. Hoćemo li početi?

Što je "imunitet na promjene"?

Organizacije diljem svijeta troše milijarde dolara i puno vremena na implementaciju različitih tehnika procjene koje mogu pomoći ljudima da poboljšaju svoju izvedbu. Ljudi hrabro slušaju kritike upućene njima i preporuke što trebaju promijeniti kod sebe. Često se slažu i obvezuju na prilagodbe. Možda će čak početi ulagati puno emocionalne energije u svoje obveze. Ali tada obično shvate da se malo toga promijenilo.

Prečesto zavjeti vjernosti svojim obvezama postaju poput odluka koje donosimo u novogodišnjoj noći. Uostalom, oni su i iskreni. Kad sami sebi dajemo obećanja u iščekivanju početka godine, lošima smatramo one svoje kvalitete kojih se želimo riješiti. A oni koje želimo razvijati čine nam se dobrima. Ali sve dok ne shvatimo da su naše obveze, koje povode za radnje koje nam se ne sviđaju, izuzetno učinkovite, nećemo moći ispravno formulirati problem.

Drugim riječima, osoba nije u stanju postići svoje ciljeve, zadržavajući stari način razmišljanja.

Imunitet na promjene, kao što nam sama fraza kaže, naš je sustav samoobrane. A promjenom pristupa možemo prevladati svaku poteškoću.

Zašto je ljudski ne mijenjati se?

Profesor Ronald Heifetz razlikuje dvije vrste izazova promjena: "tehničke" i "adaptivne".

Ovladavanje tehnikom vađenja slijepog crijeva ili slijetanja zrakoplova s neizbačenim prednjim zupčanikom može se pripisati rješavanju tehničkih problema, no rezultat je iznimno važan za pacijenta koji leži na operacijskom stolu ili uplašene putnike zrakoplova koji razmišljaju o neminovnoj nesreći avionska nesreća.

Ali većina promjena koje je potrebno napraviti danas ili sutra zahtijeva više od "ugradnje" novih "tehničkih" vještina u stari način razmišljanja. To su „adaptivne“ poteškoće, a njihovo rješavanje moguće je samo promjenom načina razmišljanja i prelaskom na višu razinu razvoja svijesti.

Heifetz vjeruje da je glavna pogreška koju lideri rade kada čisto tehničkim sredstvima pokušavaju odgovoriti na izazove prilagođavanja. Nismo uvijek u mogućnosti napraviti željene promjene ako svoj problem definiramo kao tehnički, iako smo zapravo suočeni s poteškoćama prilagodbe.

Zaključak je samo jedan: trebamo tražiti prilagodljive (netehničke) načine kako bismo sebi i drugima omogućili da se nosimo s odgovarajućim izazovima.

Opskrbite se na vrijeme

Za transformaciju je potrebno vrijeme. Ne postoji ekspresno rješenje. Činjenica je da se nalazimo u svijetu njegovanja ljudske osobnosti, a ne inženjerskog pristupa čovjeku. Ne okrećemo samo prekidač. Govorimo o evoluciji svijesti i njenoj složenosti.

Međutim, prihvatiti činjenicu da je potrebno vrijeme da se razvije svijest ne znači samo sjediti i čekati. Mnogo ovisi o našim postupcima. Stvorite uvjete za sigurnu promjenu.

Usredotočite se na razvoj zaposlenika

Most Golden Gate u San Franciscu stalno se slika. Čim se završi jedan posao, odmah počinju novi. Održavanje zlatnog sjaja mosta glavni je prioritet grada. Na što se vaša organizacija želi kontinuirano usredotočiti?

Stalni razvoj zaposlenika na poslu najbolji je u interesu organizacije i osobnim interesima svakog zaposlenika. Organizacija ne može pružiti bolji "ohrabrenje" od ulaganja u zadovoljenje gladi za samorazvojem - želje da se gleda u korijen (unutarnji i vanjski svijet), radi produktivnije, može učiniti više.

Kad svladamo svoj otpor prema promjenama, prestajemo s nepotrebnim trgovanjem: naš imunološki sustav oslobađa nas briga, umjesto da stvara iluziju da nismo sposobni za mnogo. Ali mi smo sposobni!