Keeganovo odbijanje promjene. Odbijanje promjene

Font:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevladati i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Znanstveni urednik Evgenij Pustoškin

Objavljeno uz dopuštenje Harvard Business Review Pressa, odjela Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i Literarne agencije Aleksandra Korženjevskog (Rusija)

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pisanog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Objavljeno po dogovoru s Harvard Business Review Press (SAD) preko Alexander Korzhenevsky Agency (Rusija)

* * *

Bernard i Saralee Keegan

Mojim dečkima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Na ovu knjigu sam naišao 2012. dok sam studirao na Harvard Business School na tečaju Leading Professional Service Firm. Obim literature koju je trebalo pažljivo pročitati u pripremi za tečaj premašio je moje najluđe ideje o ljudskim sposobnostima. I u tom bogatom toku znanja, teorija, istraživanja, knjiga Keegana i Lise Lascoe postala je svijetli svjetionik, naznačujući ne samo smjer potrebnih promjena, već i konkretne korake – jednostavne, logične, jasne. Pročitala sam je u jednom dahu i vrlo prirodno prihvatila kao vodič za akciju.

Svatko od nas je u nekom trenutku svog života osjetio nevoljkost za promjenom - od blagog "visi" do otpora gorljivo potkrijepljenog uvjerljivim argumentima. Ponekad primijetimo propuštene prilike, a ponekad kašnjenje može biti kobno. Keegan u svojoj knjizi navodi ovaj primjer: samo je jedan od sedam pacijenata spreman promijeniti svoj način života – prestati pušiti, više se kretati, promijeniti način prehrane – na preporuku svog liječnika. Čak i kada je alternativa brza smrt. Sada kada se tempo tehnoloških i društvenih promjena eksponencijalno ubrzava, mnoge se tvrtke ponašaju poput ovih pacijenata: nesposobne se odlučiti na promjenu, hrle u smrt. A ekonomske poteškoće teško mogu poslužiti kao valjana izlika, jer u istim uvjetima drugi lideri, naprotiv, vode svoje tvrtke prema novim visinama, tržištima, rješenjima. Sve je u tome kako se njihovi korporativni čelnici uspijevaju nositi sa svojim imunitetom na promjene.

Ovu knjigu treba čitati s bilježnicom i olovkom, sastavljajući vlastiti popis kriterija, radnji i koraka koji će vam u konačnici omogućiti da život ne doživite kao težak put s preprekama, već kao putovanje puno smisla, otkrića i radosti. transformira vas i svijet oko vas.

Predgovor

Trebao nam je cijeli naš profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja novi, ali već dokazani pristup poboljšanju učinkovitosti ljudi i timova.

Da, bili smo na utabanom putu. Ideje i tehnike opisane u ovoj knjizi aktivno su korištene u željezničkoj mreži jedne od zemalja Europe, u velikoj transnacionalnoj financijskoj korporaciji, u jednoj od najpoznatijih američkih visokotehnoloških korporacija. Koristilo ih je vodstvo Nacionalne agencije za zaštitu zdravlja djece, nekoliko školskih okruga u Sjedinjenim Državama i direktori njihovih institucija, stariji partneri jedne od vodećih konzultantskih tvrtki i čelnici jedne od najbrže rastućih radnih mjesta. sindikati u Sjedinjenim Državama.

Ali put nije bio ravan. Iskreno govoreći, izvorno se nismo planirali pozabaviti problemom za koji nas sada hvale za rješavanje. To je problem sužavanja jaza između onoga što ljudi namjeravaju učiniti, i za što sposobni su. Prije 25 godina, malo smo mogli učiniti da pomognemo tim organizacijama. Znali smo da je naše istraživanje vrijedno života, ali u to vrijeme nismo znali da će nam ovaj rad omogućiti da upoznamo vođe i njihove timove iz javnih i privatnih tvrtki u SAD-u, Europi, Aziji i Africi.

Počeli smo kao akademski psiholozi koji se bave razvojem mentalne aktivnosti i složenošću mišljenja kod odraslih. Jedan od nas (Kegan) preuzeo je teorijske aspekte našeg novog koncepta, a drugi (Lahey) je radio na razvoju istraživačkih metoda, evaluaciji njihove učinkovitosti i "ugađanju". Osamdesetih godina prošlog stoljeća naš rad nam je otkrio nešto sasvim novo, što je izazvalo interes kolega znanstvenika i praktičara diljem svijeta. Dokazali smo mogućnost razvoja odraslih. Mnogi ljudi vjeruju (a za to postoje čak i znanstveni dokazi) da naš um, kao i naše tijelo, "ne raste" nakon odrasle dobi. No otkrili smo da su neki od naših sudionika istraživanja svladali složene i učinkovite načine upoznavanja svijeta.

Nove ideje ljudskog rasta koje smo razvili bile su mlake u to vrijeme, ali naši dugoročni istraživački programi (određeni parametri ocjenjivani su kod istih ljudi tijekom mnogo godina) pokazali su da se ljudi razvijaju određenim slijedom. Na svakoj novoj razini („platou“) mišljenja osoba nadilazi ograničenja prethodne razine. Daljnja istraživanja su pokazala da svaki kvalitativni "skok" naprijed ne samo da poboljšava sposobnosti vidjeti(unutarnji i vanjski svijet), ali i djelovati učinkovitiji (pogledajte Poglavlje 1 za više detalja).

Ali otkrili smo da mnogi, nakon što su napustili adolescenciju, više ne razvijaju nove razine razmišljanja, a ako krenu naprijed u tom smislu, nije daleko. U duši smo uvijek ostali odgajatelji (i svoje karijere gradili ne na višim školama menadžmenta, već na višim pedagoškim školama), pa smo željeli saznati može li čovjek sam razviti širinu i složenost svog razmišljanja. Ili je uspjeh ovdje stvar slučaja koji se ne može kontrolirati? Ili se ljudima može pomoći u samorazvoju? Istražili smo ova pitanja i došli do drugog otkrića 1990-ih.

Prethodno smo proučavali razvoj mišljenja izvana, objektivistički, pokušavajući opisati strukturu shvaćanja okolne stvarnosti i pratiti promjene u njoj. No, 1990-ih, još ne sasvim svjesno, počeli smo se kretati u unutarnji svijet osobe u potrazi za glavnim motivom koji određuje našu razinu razmišljanja. A onda smo otkrili fenomen koji smo nazvali "imunitet na promjene", ili "odbijanje promjene". Bila je to do tada od znanstvenika skrivena unutarnja sila, koja se aktivno (i vrlo učinkovito) čuva od bilo kakvih promjena, jer nastoji očuvati percepciju svijeta koja je svojstvena čovjeku.

Čitatelje smo prvi put upoznali s idejom "odbojnosti prema promjenama" u članku Kako naša komunikacija može promijeniti način na koji radimo, objavljenom 2001. Tamo smo javnost upoznali s varljivo jednostavnom, na prvi pogled, tehnikom koja se razvijala dugi niz godina, zahvaljujući kojoj ljudi u sebi mogu otkriti skrivene motive i uvjerenja koja ih sprečavaju da se sami mijenjaju – nužni i poželjni (bez obzira na cilj). - “biti hrabriji u odnosima s ljudima” ili “mršaviti”).

Čitatelji su knjigu pozdravili s entuzijazmom jer je iznijela rezultate našeg rada s ljudima (nekoliko tisuća ljudi godišnje) posebno u smislu promjene “averzije prema promjenama” (preporuke ćemo dati u 9. poglavlju). Mnogi su bili iznenađeni: "Nikad nisam vidio tako nešto!" ili “Knjigu sam čitao tri sata i naučio više nego u tri godine razgovora s psihoanalitičarem!” Ali da budem iskren, ono što ljudi stvarno žele je da nova ideja ima snažan učinak - i to brzo. I itekako smo svjesni da postoji velika razlika između same ideje i naše sposobnosti da poduzimamo aktivne korake za njezinu provedbu.

Znali smo da smo stvorili učinkovitu i praktičnu metodologiju, ali još nismo zadovoljili stvarne potrebe čitatelja (oni ne žele toliko znati, zašto netko ne može delegirati ovlasti na podređene ili nije spreman kritizirati nadređene, i naučiti to čine) i nisu sami postigli svoje ciljeve (da mogu ne samo vidjeti mehanizme ljudskog mišljenja, već i pomoći ljudima da prevladaju svoje slabosti i nedostatke).

Ubrzo nakon objavljivanja naše prve knjige, razgovarali smo s velikom publikom voditelja znanosti i ljudskih resursa iz nekih od najvećih tvrtki s liste Fortune 500 i velikih međunarodnih neprofitnih organizacija. Upoznali su se s našim idejama u fazi njihovog razvoja i iskreno dali svoje ocjene. Nismo ponovili što je naše otkriće. Zamolili smo ih da testiraju naše ideje na sebi pod našim vodstvom. Za sve je trebalo nekoliko sati.

Na kraju naše radionice mnogi su sudionici iznijeli slična razmišljanja, no najbolje je to sažela voditeljica odjela za stručno osposobljavanje velike tvrtke: „Imam dobre i loše vijesti za sve. Prva dobra vijest: radim na području HR-a više od 20 godina i vaša metodologija je najučinkovitija koju sam do sada vidio. Kao da ste zamislili mlazni motor u danima propelerskog zrakoplovstva. Pokazali ste nam kako da idemo naprijed. A sada loše vijesti: još uvijek ne razumijete što učiniti s ovim mlaznjakom, kamo letjeti i kako sletjeti.”

U mnogočemu je bio u pravu. Nakon što je knjiga objavljena, iz pisama nekih čitatelja doznajemo da su, nakon što su uspjeli poletjeti našim "mlaznim avionom", uspjeli čak i doći na odredište. No pokazalo se da većini ljudi jedna ideja, čak i ona atraktivna, nije dovoljna za dugoročne promjene u životu. Čekalo nas je još puno posla. Morali smo prijeći i treći prag, a za to nam je trebalo osam godina.

Tijekom tog razdoblja shvatili smo da je pomaganje ljudima da se poboljšaju i postignu promjene na koje nisu bili spremni, unatoč pametnim planovima i odlukama, usko povezano s pomoći im da razviju novi način razmišljanja koji nadilazi prijašnje uske granice. Koristeći hipotezu kolege Ronalda Heifetza o razlici između "tehničke" i "prilagodljive" transformacije, možemo reći da neki osobni ciljevi (osobito oni koje bismo trebali, ali ne možemo postići) zahtijevaju da postanemo "veći". Moramo se "prilagoditi" ciljevima da bismo ih ostvarili.

Došli smo do sljedećeg zaključka: da bismo krenuli iz identificiranje nesklonosti prema njemu prevladavanje, trebate stvoriti učinkovitu "platformu za učenje" s kojom možete postići dva cilja odjednom. Shvatili smo da je naša metoda "dijagnosticiranja" razjasnila situaciju. Naime, to je poticaj za povećanje složenosti naše svijesti (mentalne strukture prestaju biti “subjekt” i postaju “objekt”, pretvaraju se iz “gospodara” u “oruđe”). Sposobnost prepoznavanja i poboljšanja složenosti mišljenja, prema našem mišljenju, trebala bi biti ključni čimbenik u rješavanju adaptivnih problema. A želja osobe za adaptivnim promjenama uz kompetentan pristup pomaže transformaciji razmišljanja.

Ova knjiga je rezultat našeg rada proteklih godina. A da biste testirali snagu naše metodologije, ne biste trebali postavljati pitanje "Pomaže li mi to postići svoje osobne ciljeve u samousavršavanju?" (npr. “Jesam li odvažniji u komunikaciji?” ili “Jesam li bolji u delegiranju ovlasti na podređene?” iako bi, naravno, bilo bolje da je odgovor češće “da” nego “ne”).

Postavili smo si viši cilj. I tu se postavlja još jedno pitanje: „Pomaže li nova platforma za učenje povećanju složenosti razmišljanja, odnosno promjene koja će otkriti cjelinu kompleks nove sposobnosti, umjesto da mu dopusti da postigne jedan cilj? Ako je odgovor "da", onda je korist od prijave prilagodljiva pristup će biti višestruko veći nego kod postizanja jednog određenog cilja.

Čitajući primjere i ideje u ovoj knjizi, moći ćete sami procijeniti učinkovitost naše metodologije. Ako na drugo, teže pitanje odgovorite s "da", onda su glavna poruka ove knjige ljudi. svibanj promjena - imat će za vas dvostruko značenje. Da, ljudi - čak i odrasli - mogu postići samousavršavanje u određenim područjima, čak i ako prije nisu u ničemu uspjeli. I da, ljudi - čak i odrasli - mogu povećati složenost svog razmišljanja, baš kao u mladosti. I u tom procesu, oni su u stanju steći dublje, odgovornije i manje egocentrično razumijevanje stvarnosti.

Ako još niste pročitali naše prethodne knjige, možete to učiniti. Ne očekujemo da to učinite. To nije potrebno kako biste izvukli maksimum iz ove knjige. Ako ste ikada pokušali (možda neuspješno) promijeniti svoj život ili pokušali pomoći drugima da promijene svoje živote, onda je ova knjiga za vas. Ako vodite, upravljate, savjetujete, obučavate i podučavate i vaša je briga osobno poboljšanje vaših zaposlenika ili povećanje učinkovitosti vašeg tima, onda je i ova knjiga za vas.

Ako ste upoznati s našim radom, dobrodošli da nas ponovno posjetite! Možda ste se, dok ste čitali kako naša komunikacija može promijeniti način na koji radimo, zapitali: „Ako ste otkrili tajnu odbijanja promjene i pomogli mi vidjeti moj problem, jeste li otkrili nešto što bi mi pomoglo odlučiti moj problem?" Ova knjiga je i za vas.

Ako vas zanimaju problemi ljudskog razvoja u odrasloj dobi, razmislite o mogućnostima značajnih pomaka u poboljšanju mišljenja, ako ste čitali knjige Roberta Keegana "The Evolving Self" i "Standed" i zanima vas što smo naučili, također ste uključeni u našu ciljanu publiku.

I na kraju, ako znate da se naša knjiga temelji na teoretskom i istraživačkom radu o evoluciji misli i smislu života i ako ste čekali da ih spojimo i ocrtamo nove obrazovne metode i prilagodljiv pristup promjenama, ovo knjiga je i za vas..

Uvod

Vođe ne moraju biti uvjereni da bi poboljšanja i transformacije u njegovoj organizaciji trebala biti prva točka njegova dnevnog reda. I ne treba im sućut o tome kako je teško promijeniti sebe i druge. Svi znamo da je promjena uvijek teška, ali često ne znamo zašto je to i što učiniti u vezi s tim. Većina popularnih objašnjenja pokazuje se kao slabi pokušaji da se odgovori na pitanje zašto su nam važne promjene teške. Ne razumijemo koliko su hitni? Nemamo poticaja? Ne znamo što nam treba da napravimo razliku? Jesu li to glavne prepreke promjenama? One koje vidite u sebi i u onima koji žive i rade oko vas?

Nedavna studija je pokazala da ako kardiolozi upozore svoje rizične pacijente da oni umrijet će Ako ne promijene stil života – ne idu na dijetu, ne vježbaju i ne prestanu pušiti – tek svaki sedmi u stanju je ozbiljno promijeniti svoj život! A sigurni smo da ostalih šest pacijenata htjeti živjeti, vidjeti još puno zalazaka i izlazaka sunca, veseliti se kako im rastu unuci itd. Shvaćaju ozbiljnost i hitnost promjene. Doista, u njihovom slučaju, najmoćniji poticaj je život. Liječnici su uvjereni da njihovi pacijenti znaju što trebaju učiniti. Ali ne mogu promijeniti svoje živote.

Ako ljudi nisu spremni promijeniti se čak ni kada su im životi u pitanju, kako čelnici na bilo kojoj razini u različitim organizacijama mogu očekivati uspjeh od transformacije (čak i ako ih zaposlenici svesrdno podržavaju), kada ulozi i mogući povrati od odgovarajućih aktivnosti nisu takvi visoka, kao u slučaju srčanih bolesnika?

Stoga morate razumjeti što ometa promjenu, a što joj pridonosi.

Kao i kod pacijenata kardiologa, problemi s promjenama s kojima se suočavaju današnji čelnici i njihovi timovi uglavnom nisu problem snage volje. Samo što ne možemo premostiti jaz između onoga što iskreno, čak ni strastvenoželimo, i za što stvarno sposoban. Premošćivanje tog jaza glavna je zadaća psihologije 21. stoljeća.

Tri glavna problema

Nesklad između našeg razumijevanja potrebe za transformacijom i promjenom i nedostatka svijesti o tome što nas sputava prvi je od problema koji zahtijevaju duboko i sveobuhvatno promišljanje. Ako ste poput vođa s kojima smo surađivali posljednjih godina, onda ste vjerojatno i skeptični u pogledu toga koliko se osoba (uključujući i sebe) može promijeniti. Ovo nas dovodi do drugog problema.

Današnje tvrtke imaju mnogo izazova i mogućnosti. Oni posvećuju vrijedne resurse – milijarde dolara i nevjerojatnu količinu vremena – kako bi radnike učinili produktivnijim. Teško je povjerovati da ova široka lepeza metoda i metodologija – programi stručnog osposobljavanja, planovi samousavršavanja, programi prekvalifikacije rukovoditelja, izvješća o učinku, sustavi podučavanja izvršnih direktora i tako dalje – ne odražava duboki optimizam čelnika o izgledima za osobne promjena u svojim radnicima. Zašto onda menadžeri troše toliko vremena i novca na ovo?

Ali kad god uspijemo postići povjerenje u odnosima s tim vođama, od njih čujemo (uglavnom u neformalnom okruženju - uz čašu vina ili dobru večeru): “Prijatelji, suočimo se s istinom. Ljudi općenito nisu skloni promjenama. Al će uvijek biti Al. Nakon 30-35 godina, osoba se ne mijenja. Možete računati na male korekcije na marginama kompleksa ljudskih mogućnosti. Ali da budem iskren, zapravo, ostaje samo maksimalno iskoristiti prirodne snage osobe i iskoristiti njegove slabosti u svoju korist. Zašto se gurati do krajnjih granica i tući nesretnog radnika promjene koje on neće provesti?

Jao, razmetljivi optimizam izražen u svim tim nastojanjima da se razviju zaposlenici uvijek prikriva duboki pesimizam o tome kako su ljudi općenito sposobni za promjene.

Vidimo ta pesimistična raspoloženja. I čuli smo priče poput ove ispod u različitim zemljama i industrijama.

Naša tvrtka ozbiljno shvaća godišnja izvješća zaposlenika. Nisu to za vas crtići u kojima ljudi, ulazeći u konferencijsku dvoranu, dižu oči u nebo i čekaju dok se psihičko brbljanje ne završi. Saslušajući izvješće i razmatranja radnika, čelnici različitih karika vrlo su pažljivi. Za generalizaciju i analizu potrebno je puno novca i vremena. Sve se vrlo pažljivo proučava. Ponekad zaposlenici plaču na sastancima. Iskreno obećavaju i prave detaljne planove što će promijeniti u svom radu od onoga što treba promijeniti. Svaki novinar napušta konferencijsku dvoranu s osjećajem da je imao iskren i dubok razgovor s poslodavcem i da se dobro zabavio. I onda? Godinu dana kasnije opet se svi okupljamo u dvorani, a događa se potpuno isto kao i prije godinu dana. Nešto nije u redu s ovim sustavom.

Da, sustav ne radi ispravno. Zato smo napisali našu knjigu. Imamo uvjerljiv odgovor na pitanje mogu li se promijeniti sami ljudi i kulture u organizacijama u kojima rade.

Promjene o kojima ćete ovdje čitati nisu "mala marginalna podešavanja". A dokaz njihove mogućnosti ne temelji se na samozavaravanju i iskrivljavanju samopoštovanja. Oslanja se na ocjene, često anonimne, od najoštrijih kritičara: ljudi koji vas okružuju na poslu i kod kuće. Evo nekoliko svjedočanstava naših klijenata.

Jeste li pomogli Nikoli, a možete li pomoći i njegovim partnerima? (jedan od naših klijenata)

Cijeli naš tim primjećuje veliku promjenu u Martinu. Bilo je zadovoljstvo raditi s njim. Produktivnost naše grupe je poboljšana. Prije nikad ne bih vjerovao u ovo. (Suradnik)

Nakon mnogo godina, imao sam prvi pravi razgovor s majkom. (član obitelji)

Odmah se povjeruje da se oko njih doista događa nešto važno.

O tome svjedoči i naše iskustvo suradnje s vodstvom školskog kotara iz udaljenog grada. S njim radimo već nekoliko godina. A budući da je daleko od nas, stvorili smo tim “change coaches” od domaćih stručnjaka, koji se uključio u program. Jednog dana pozvali smo vrlo perspektivnog kandidata da se pridruži programu na sastanku radne skupine "treneri". Bila je vrlo iskusan organizator školskog obrazovanja. Zamolili smo je da sjedne i sluša i osjeti živce posla koji su članovi tima radili s nama.

Zanijeli smo se raspravom na sastanku, ali naša gošća je imala zabrinut izraz na licu. Dva sata nakon sastanka, ustala je i šutke napustila konferencijsku sobu. Lice joj je bilo napeto, kao da je u šoku. Tog nam se dana nije vratila. "Eksperiment nije uspio." Jedan od nas je tako mislio.

Nekoliko dana kasnije kontaktirali smo jednog od naših članova koji je slučajno sreo ženu na ulici. Potvrdila je da se žena zaprepastila. “Cijeli život radila sam s organizatorima školskog obrazovanja”, rekla je. “Nikad nisam bio na ovakvom sastanku. Nikada nisam vidio ljude koji su tako iskreni i tako odgovorno pristupili toj stvari. Nisam čuo da su ljudi došli s idejama koje bi mogle dovesti do stvarnih promjena u školi." (Uskoro ćete saznati koje su to rasprave.) Ispostavilo se da je otišla jer je imala još jedan sastanak. I pitala je kako se može povezati s timom "trenera za promjenu".

* * *

Na stranicama ove knjige bit će predstavljene nove ideje i praktične metode za voditelje koji su zainteresirani za samoučenje u organizacijama. Prošlo je oko 20 godina od filma Peta disciplina Petera Sengea, gdje je prvi izazvao vođe da razmišljaju o organizacijama koje uče, i 25 godina nakon filma Thinking Practitioner Donalda Seana, gdje je autor naglasio potrebu razmišljanja u smislu posla. Danas, diljem svijeta, u svim industrijama, lideri nastoje učiniti svoje organizacije samoučećim i prisiliti se da razmišljaju o vlastitim postupcima.

Ali pitanja individualnog i kolektivnog učenja na poslu moraju se podići na sljedeću razinu ako organizacije žele ispuniti zahtjeve 21. stoljeća. Inače možemo učiti i reflektirati sve što želimo, ali promjene kojima se drugi nadaju i očekuju od nas neće se dogoditi. A sve zato što ćemo učiti i razmišljati bez promjene svjetonazora. I to nas dovodi do trećeg pitanja postavljenog u knjizi.

Naši kolege s MIT-a, Senge i Sean, potkraj prošlog stoljeća potaknuli su mnoge današnje čelnike da uključe učenje u organizacije kao prioritet. Proširuje se znanstvena baza i skup metoda integriranih u koncept samoučeće organizacije. No, jedan vrlo važan aspekt toga još nije razrađen, što najbolje vide ljudi koji se godinama bave istraživanjima na području pedagogije. Govorimo o nedovoljno proučavanju pitanja razvoja odraslih.

Kada su Senge i Sean pisali svoje knjige, neuroznanstvenici su samouvjereno vjerovali da se ljudski mozak i mentalna aktivnost nisu kvalitativno promijenili nakon adolescencije. No, kao i drugi znanstvenici koji spajaju istraživanje s praksom, mi smo proveli vlastita istraživanja koja su pokazala potpuno drugačiju sliku. Danas i teoretičari i praktičari smatraju da razvoj ljudskog mišljenja ne završava nužno u adolescenciji. Ali još uvijek moramo shvatiti sve posljedice ozbiljne revizije naših sposobnosti.

Nerazumijevanje pitanja razvoja odraslih u teoriji organizacija koje uče danas je posebno važno. Lideri sve više traže i zahtijevaju od ljudi da rade ono za što nisu sposobni bez dovoljne obuke i razine razvoja mišljenja. U području „razvoja vodstva“ prenaglasak se stavlja na vođe, a posvećuje se malo pažnje razvojna pitanja. Mnogi autori pokušavaju identificirati najvažnije aspekte vodstva i pomoći u razvoju pravih kvaliteta. Ali ignoriramo najmoćniji izvor svake prilike – vlastitu sposobnost (i sposobnost ljudi koji rade za nas) da u bilo kojoj dobi pružiti nam pobjedu nad našim manama u razumijevanju značenja onoga što se događa.

Ako ne naučimo razumjeti bit ljudskog razvoja: što je on, što mu pomaže, a što ga koči, tada nećemo razvijati vještine vođenja, već samo neke od njih trenirati. Znanja stečena na edukacijama za menadžere bit će sličnija novim datotekama i programima koji se pokreću na temelju postojećeg operativnog sustava. Korisni su na svoj način, jer daju više dubine i raznolikosti u razumijevanju stvarnosti, ali je njihova upotreba ograničena operativnim sustavom. Pravi razvoj je transformacija sustava, a ne širenje znanja ili skupova vještina.

Ako ste vođa na bilo kojoj razini, onda unaprijedite svoje planove i formulirate svoje ciljeve. Ali postoje i drugi planovi i ciljevi koji upravljaju vašim ponašanjem. A ti to ne shvaćaš. Još niste spremni preuzeti odgovornost za njih. I češće nego ne, ti nesvjesni programi razmišljanja i ponašanja vise nad vama poput Damoklova mača i ograničavaju vašu sposobnost postizanja izvanrednih rezultata.

Ako ne pridajete toliko pažnje razvoju koliko vođenju, tada ćete se ograničiti samo na svoje planove i ciljeve. To nisu ciljevi ili planovi koji vas nesvjesno "vode". Stoga će vaša sposobnost promjene biti ograničena.

Ideje i priče u ovoj knjizi nude vam put ka razvoju, kvalitativnom širenju uma, a time i povećanju produktivnosti. I to ne iskorištavanjem prirodnih podataka, već njihovim ažuriranjem.

Kegan R., Laskow Lahey L. Kako način na koji razgovaramo može promijeniti način na koji radimo. John Wiley & Sons, 2001.

Kegan R. Sebstvo koje se razvija: problem i proces u ljudskom razvoju. Cambridge: Harvard University Press, 1982.; Kegan R. U našim glavama: Mentalni zahtjevi modernog života. Harvard University Press, 1998.

Objavljeno na ruskom: Senge P. Peta disciplina. Umjetnost i praksa organizacije koja uči. M.: Olymp Business, 2003.

Lisa Lahey

Robert Keegan

Današnji lideri i njihovi timovi često su suočeni s iznimno teškim zadatkom implementacije promjena u organizaciji. Ljudi se opiru svakoj promjeni – čak i ako je zdušno podržavaju. Istraživanja na ovom području pokazuju da problem promjene često nije problem volje. Glavna poteškoća je premostiti jaz između onoga što želimo i onoga za što smo stvarno sposobni. Autori ove knjige, koji su proučavali ljudski razvoj na Harvardu više od 30 godina, detaljno pokazuju kako možete prevladati “imunitet na promjene” i voditi svoju tvrtku naprijed.

Prvi put objavljeno na ruskom jeziku.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Odbijanje promjene. Kako prevladati otpor promjenama i osloboditi potencijal organizacije

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevladati i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Znanstveni urednik Evgenij Pustoškin

Objavljeno uz dopuštenje Harvard Business Review Pressa, odjela Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i Literarne agencije Aleksandra Korženjevskog (Rusija)

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pisanog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Objavljeno po dogovoru s Harvard Business Review Press (SAD) preko Alexander Korzhenevsky Agency (Rusija)

Bernard i Saralee Keegan

Mojim dečkima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Oksana Morsina,

Glavni partner, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Predgovor

Trebao nam je cijeli naš profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja novi, ali već dokazani pristup poboljšanju učinkovitosti ljudi i timova.

Ali put nije bio ravan. Iskreno govoreći, izvorno se nismo planirali pozabaviti problemom za koji nas sada hvale za rješavanje. To je problem sužavanja jaza između onoga što ljudi namjeravaju učiniti i onoga za što su sposobni. Prije 25 godina, malo smo mogli učiniti da pomognemo tim organizacijama. Znali smo da je naše istraživanje vrijedno života, ali u to vrijeme nismo znali da će nam ovaj rad omogućiti da upoznamo vođe i njihove timove iz javnih i privatnih tvrtki u SAD-u, Europi, Aziji i Africi.

Nove ideje ljudskog rasta koje smo razvili bile su mlake u to vrijeme, ali naši dugoročni istraživački programi (određeni parametri ocjenjivani su kod istih ljudi tijekom mnogo godina) pokazali su da se ljudi razvijaju određenim slijedom. Na svakoj novoj razini („platou“) mišljenja osoba nadilazi ograničenja prethodne razine. Daljnja istraživanja su pokazala da svaki kvalitativni iskorak unaprijed pospješuje sposobnost ne samo da se vidi (unutarnji i vanjski svijet), nego i da djeluje učinkovitije (vidi Poglavlje 1 (#gl1) za više detalja).

Stranica 2 od 9

otkrili fenomen koji su nazvali "imunitet na promjene" ili "odbacivanje promjene". Bila je to do tada od znanstvenika skrivena unutarnja sila, koja se aktivno (i vrlo učinkovito) čuva od bilo kakvih promjena, jer nastoji očuvati percepciju svijeta koja je svojstvena čovjeku.

Čitatelje smo prvi put upoznali s idejom “odbojnosti prema promjenama” u knjizi Kako naša komunikacija može promijeniti način na koji radimo, objavljenoj 2001. Tamo smo javnost upoznali s varljivo jednostavnom, na prvi pogled, tehnikom koja se razvijala dugi niz godina, zahvaljujući kojoj ljudi u sebi mogu otkriti skrivene motive i uvjerenja koja ih sprečavaju da se sami mijenjaju – nužni i poželjni (bez obzira na cilj). - “biti hrabriji u odnosima s ljudima” ili “mršaviti”).

Čitatelji su knjigu pozdravili s entuzijazmom, jer je u njoj ocrtavala rezultate našeg rada s ljudima (nekoliko tisuća ljudi godišnje) posebno u smislu promjene “odbojnosti prema promjenama” (u 9. poglavlju (#litres_trial_promo) dat ćemo preporuke o tome). Mnogi su bili iznenađeni: "Nikad nisam vidio tako nešto!" ili “Knjigu sam čitao tri sata i naučio više nego u tri godine razgovora s psihoanalitičarem!” Ali da budem iskren, ono što ljudi stvarno žele je da nova ideja ima snažan učinak - i to brzo. I itekako smo svjesni da postoji velika razlika između same ideje i naše sposobnosti da poduzimamo aktivne korake za njezinu provedbu.

Shvatili smo da smo stvorili učinkovitu i praktičnu metodologiju, ali do sada nismo zadovoljili stvarne potrebe čitatelja (oni ne žele toliko znati zašto netko ne može delegirati ovlasti na podređene ili nije spreman kritizirati nadređene, već naučiti kako to učiniti) i nismo sami postigli svoje ciljeve (da bismo mogli ne samo vidjeti mehanizme ljudskog mišljenja, već i pomoći ljudima da prevladaju svoje slabosti i nedostatke).

Zaključili smo da za prelazak s identificiranja averzije na njezino prevladavanje morate stvoriti učinkovitu „platformu za učenje“ s kojom možete postići dva cilja odjednom. Shvatili smo da je naša metoda "dijagnosticiranja" razjasnila situaciju. Naime, to je poticaj za povećanje složenosti naše svijesti (mentalne strukture prestaju biti “subjekt” i postaju “objekt”, pretvaraju se iz “gospodara” u “oruđe”). Sposobnost prepoznavanja i poboljšanja složenosti mišljenja, prema našem mišljenju, trebala bi biti ključni čimbenik u rješavanju adaptivnih problema. A želja osobe za adaptivnim promjenama uz kompetentan pristup pomaže transformaciji razmišljanja.

Postavili smo si viši cilj. I tu se postavlja još jedno pitanje: „Pomaže li nova platforma za učenje povećanju složenosti razmišljanja, odnosno promjena koja će otkriti čitav niz novih sposobnosti u osobi, a ne dopustiti mu da postigne jedan cilj?“ Ako je odgovor "da", onda će prednosti primjene adaptivnog pristupa biti višestruko veće od postizanja jednog određenog cilja.

Čitajući primjere i ideje u ovoj knjizi, moći ćete sami procijeniti učinkovitost naše metodologije. Ako na drugo, teže pitanje odgovorite potvrdno, tada će glavna poruka ove knjige – ljudi se mogu promijeniti – za vas imati dvostruko značenje. Da, ljudi - čak i odrasli - mogu postići samousavršavanje u određenim područjima, čak i ako prije nisu u ničemu uspjeli. I da, ljudi - čak i odrasli - mogu povećati složenost svog razmišljanja, baš kao u mladosti. I u tom procesu, oni su u stanju steći dublje, odgovornije i manje egocentrično razumijevanje stvarnosti.

Ako još niste pročitali naše prethodne knjige, možete to učiniti. Ne očekujemo da to učinite. To nije potrebno kako biste izvukli maksimum iz ove knjige. Ako ste ikada pokušali (možda neuspješno) promijeniti svoj život ili pokušali pomoći drugima da promijene svoje živote, onda je ova knjiga za vas. Ako vodite, upravljate, savjetujete, podučavate i podučavate, a vaša briga je osobno poboljšanje vaših zaposlenika ili učinkovitost vašeg tima, onda je ova knjiga i za vas.

Ako ste upoznati s našim radom, dobrodošli da nas ponovno posjetite! Možda ste se, čitajući knjigu Kako naši načini komunikacije mogu promijeniti način na koji radimo, zapitali: „Kada biste otkrili tajnu odbijanja promjene i pomogli mi da vidim svoj problem, ne biste li otkrili nešto što bi mi pomoglo da riješim svoj problem ?” Ova knjiga je i za vas.

Ako vas zanima ljudski razvoj

Stranica 3 od 9

u odrasloj dobi razmislite o mogućnostima značajnih iskoraka u poboljšanju razmišljanja, ako ste čitali knjige Roberta Keegana "The Evolving Self" i "Standed" i zanima vas što smo naučili, također ste uključeni u našu ciljanu publiku.

Uvod

Nedavna studija pokazala je da ako kardiolozi upozore svoje rizične pacijente da će umrijeti ako ne promijene način života – prehranu, tjelovježbu i prestanak pušenja – samo jedan od sedam može napraviti veliku promjenu u njihovim životima. ! A sigurni smo da ostalih šest pacijenata želi živjeti, vidjeti još puno zalazaka i izlazaka sunca, veseliti se kako im rastu unuci itd. Shvaćaju ozbiljnost i hitnost promjena. Doista, u njihovom slučaju, najmoćniji poticaj je život. Liječnici su uvjereni da njihovi pacijenti znaju što trebaju učiniti. Ali ne mogu promijeniti svoje živote.

Stoga morate razumjeti što ometa promjenu, a što joj pridonosi.

Kao i kod pacijenata kardiologa, problemi s promjenama s kojima se suočavaju današnji čelnici i njihovi timovi uglavnom nisu problem snage volje. Jednostavno ne možemo premostiti jaz između onoga što iskreno, čak i strastveno želimo, i onoga za što smo uistinu sposobni. Premošćivanje tog jaza glavna je zadaća psihologije 21. stoljeća.

Tri glavna problema

Jao, razmetljivi optimizam izražen u svim tim nastojanjima da se razviju zaposlenici uvijek prikriva duboki pesimizam o tome kako su ljudi općenito sposobni za promjene.

Vidimo ta pesimistična raspoloženja. I čuli smo priče poput ove ispod u različitim zemljama i industrijama.

Naša tvrtka ozbiljno shvaća godišnja izvješća zaposlenika. Nisu to za vas crtići u kojima ljudi, ulazeći u konferencijsku dvoranu, dižu oči u nebo i čekaju dok se psihičko brbljanje ne završi. Saslušajući izvješće i razmatranja radnika, čelnici različitih karika vrlo su pažljivi. Za generalizaciju i analizu potrebno je puno novca i vremena. Sve se vrlo pažljivo proučava. Ponekad zaposlenici plaču na sastancima. Iskreno obećavaju i prave detaljne planove što će promijeniti u svom radu od onoga što treba promijeniti. Svaki novinar napušta konferencijsku dvoranu s osjećajem da je imao iskren i dubok razgovor s poslodavcem i da se dobro zabavio. I onda? Godinu dana kasnije opet se svi okupljamo u dvorani, a događa se potpuno isto kao i prije godinu dana. Nešto nije u redu s ovim sustavom.

Da, sustav ne radi ispravno. Zato smo napisali našu knjigu. Imamo uvjerljiv odgovor na pitanje mogu li se promijeniti sami ljudi i kulture u organizacijama u kojima rade.

Jeste li pomogli Nikoli, a možete li pomoći i njegovim partnerima? (jedan od naših klijenata)

Cijeli naš tim primjećuje veliku promjenu u Martinu. Bilo je zadovoljstvo raditi s njim. Produktivnost naše grupe je poboljšana. Prije nikad ne bih vjerovao u ovo. (Suradnik)

Nakon mnogo godina, imao sam prvi pravi razgovor s majkom. (član obitelji)

Odmah se povjeruje da se oko njih doista događa nešto važno.

Stranica 4 od 9

organizator škole. Zamolili smo je da sjedne i sluša i osjeti živce posla koji su članovi tima radili s nama.

Na stranicama ove knjige bit će predstavljene nove ideje i praktične metode za voditelje koji su zainteresirani za samoučenje u organizacijama. Prošlo je gotovo 20 godina od filma Peta disciplina Petera Sengea, gdje je prvi izazvao vođe da razmišljaju o organizacijama koje uče, i 25 godina nakon filma Thinking Practitioner Donalda Seana, gdje je autor naglasio potrebu razmišljanja u smislu posla. Danas, diljem svijeta, u svim industrijama, lideri nastoje učiniti svoje organizacije samoučećim i prisiliti se da razmišljaju o vlastitim postupcima.

Nerazumijevanje pitanja razvoja odraslih u teoriji organizacija koje uče danas je posebno važno. Lideri sve više traže i zahtijevaju od ljudi da rade ono za što nisu sposobni bez dovoljne obuke i razine razvoja mišljenja. U području "razvoja lidera" previše se naglasak stavlja na lidere, a nedovoljno pažnje na razvojna pitanja. Mnogi autori pokušavaju identificirati najvažnije aspekte vodstva i pomoći u razvoju pravih kvaliteta. Ali zanemarujemo najmoćniji izvor svake prilike – vlastite sposobnosti (i sposobnosti ljudi koji rade za nas), koje nam u bilo kojoj dobi osiguravaju pobjedu nad našim manama u razumijevanju značenja onoga što se događa.

Ako ste vođa na bilo kojoj razini, onda unaprijedite svoje planove i formulirate svoje ciljeve. Ali postoje i drugi planovi i ciljevi koji upravljaju vašim ponašanjem. A ti to ne shvaćaš. Još niste spremni preuzeti odgovornost za njih. I češće nego ne, ti nesvjesni programi razmišljanja i ponašanja vise nad vama poput Damoklova mača i ograničavaju vašu sposobnost postizanja izvanrednih rezultata.

Ideje i priče u ovoj knjizi nude vam put ka razvoju, kvalitativnom širenju uma, a time i povećanju produktivnosti. I to ne iskorištavanjem prirodnih podataka, već njihovim ažuriranjem.

struktura knjige

Knjiga je podijeljena u tri dijela. Prvi nas uvodi u novu percepciju promjene. Drugi pokazuje vrijednost pristupa zaposleniku, timovima i organizacijama. U trećem ćemo vam pokazati kako isprobati nove pristupe.

Prvi dio počinje kratkim pregledom znanstvenih dostignuća u posljednjih 30 godina o razvoju složene svijesti u odrasloj dobi i implikacijama ovih podataka na rad. Poglavlje 1 pruža znanstvenu i empirijsku osnovu za sve daljnje ideje i studije slučaja. U drugom poglavlju govorit ćemo o otkriću fenomena koji nas sputava od toliko željene promjene. Mi to zovemo "odbojnost prema promjenama". U 3. poglavlju naučit ćete od dvojice rukovoditelja, jednog poslovnog i jednog u vladi, kako i zašto su donijeli naše ideje svojim timovima i kakve su koristi od njih imali.

U II. dijelu detaljno ćemo opisati promjene u različitim organizacijama i ljudima u situacijama u kojima prepoznaju odbojnost prema promjenama i bore se protiv njih. Ti ljudi rade na raznim poljima i teže samousavršavanju. U 4. poglavlju opisujemo situacije u kojima grupe ili timovi ocjenjuju svoj otpor prema promjenama. U 5. i 6. poglavljima govorit ćemo o istim situacijama kod pojedinaca. A u 7. poglavlju dotaknut ćemo se najkompleksnijeg modela: kada pojedini članovi grupe nastoje prevladati otpor promjenama, a cijela grupa pokušava povećati njezinu učinkovitost.

U III. dijelu pozivamo vas da sami iskusite što je to

Stranica 5 od 9

glavna ideja ove knjige. Vodit ćemo vas na putu prevladavanja vašeg i vašeg tima otpora promjenama. Poglavlje 8 prikazuje elemente koji omogućuju proces promjene. U poglavljima 9 i 10 provest ćemo vas kroz korake za dijagnosticiranje averzije prema promjenama i zatim raditi na njenom prevladavanju. Poglavlje 11 će vas opremiti alatima i tehnikama koje će vam pomoći u borbi protiv otpora promjenama u vašem timu ili organizaciji. U zaključku ćemo govoriti o sedam kvaliteta lidera koji pomažu u stvaranju povoljnih uvjeta u organizaciji za razvoj individualnih sposobnosti zaposlenika i ukupnih sposobnosti tima.

Vjerojatno ne biste čitali ovu knjigu da niste razumjeli važnost mogućnosti poboljšanja performansi ljudi, da se ne nadate da postoje novi razlozi vjerovati u takvu mogućnost i da se ne pitate što se može učiniti da se te nade ostvare.

Nadamo se da će vam knjiga biti korisna na više načina: kao hrana za um i srce, kao izvor snage volje i vještina. Neka vam pomogne da postignete željene rezultate.

Skrivena dinamika u odbijanju promjena

Problem promjene: revizija

Što će biti glavni fokus za vodstvo vaših organizacija u narednim godinama? Sigurni smo da je sposobnost samorazvoja vaša osobno, vaše osoblje i vaši timovi. Svugdje u svijetu - i u Sjedinjenim Državama, iu Europi, i u Kini, i u Indiji - ljudske sposobnosti postat će najvažnija varijabla u novom stoljeću. Ali lideri koji percipiraju ljudski talent i sposobnost kao fiksni resurs koji se može pronaći "vani" stavljaju sebe i svoje organizacije u nepovoljan položaj.

A lideri koji se pitaju: “Što mogu učiniti da moja organizacija postane najbolje mjesto na svijetu za razvoj ljudskih sposobnosti?” stvaraju uvjete za uspjeh. Shvaćaju da kako bi svatko mogao ispuniti svoj glavni san – iskoristiti nove prilike i nositi se s novim izazovima – treba njegovati nove vještine. Takvi lideri znaju što to promiče, a što ometa.

Izazov promjene i samousavršavanja često se pogrešno shvaća kao potreba za boljim suočavanjem sa sve većom složenošću svijeta. Pod suočavanjem podrazumijevamo dodavanje novih vještina postojećim i proširenje skupa odgovora na vanjske izazove. Ali ostajemo isti kakvi smo bili prije nego što smo se naučili "snalaziti". Upravo smo povećali neke resurse. Naučili smo nove stvari, ali ne nužno i korak naprijed u našem razvoju. Suočavanje s problemima vrijedna je vještina, ali više nije dovoljna da zadovolji potrebe ljudi za promjenom.

Kada govorimo o povećanoj složenosti, ne mislimo samo na suvremeni svijet, već i na ljude, koji premošćuju jaz između potreba svijeta i sposobnosti/razvoja osobe ili organizacije. Da biste premostili ovaj jaz, postoje dva načina. Prvi je smanjiti složenost svijeta. Drugi je razvoj naših sposobnosti. Prvi je nerealan. Drugi se smatrao nedostupnim, osobito u odrasloj dobi.

Već dugi niz godina proučavamo probleme razvoja složenosti svijesti odraslih. Naše istraživanje će vam pomoći da bolje razumijete sebe i one koji rade uz vas ili za vas. Dobit ćete novi pogled na granice ljudskih mogućnosti, odnosno na područje na koje će biti prikovana pozornost sutrašnjih uspješnih lidera.

Suvremeni pogledi na starost i složenost razmišljanja

Ideje i metode koje ćete pronaći u ovoj knjizi pokazuju zabludu suvremenih pogleda na razvoj ljudske svijesti tijekom života. Kad smo počinjali s radom, vjerovalo se da je proces mentalnog razvoja čovjeka sličan procesu fizičkog razvoja njegovog organizma. Vjerovalo se da osoba prestaje rasti i razvijati se do 20. godine. Tjelesni rast većine ljudi prestaje u ranim 20-ima. Kada biste prije 30 godina zamolili eksperimentatore da nacrtaju graf čija bi jedna os odražavala razinu sposobnosti osobe da "složeno razmišljanje", a druga - njezinu dob, oni bi vam s povjerenjem pokazali nešto slično Sl. 1.1: Strmo rastuća linija do 20 godina i vodoravna linija dalje. I učinili bi to sa apsolutnom sigurnošću.

Riža. 1.1. Odnos između dobi i razine složenosti svijesti: prije 30 godina

Osamdesetih godina prošlog stoljeća počeli smo izvještavati o rezultatima našeg istraživanja, što je dovelo do zaključka da neki (iako ne svi) ljudi već u odrasloj dobi prolaze kroz proces kvalitativne komplikacije svijesti. Štoviše, komplikacija je u obliku nalikovala kvantnim skokovima svijesti od ranog djetinjstva do kasnog djetinjstva i od kasnog djetinjstva do adolescencije. Kad smo svoje rezultate predstavljali na ozbiljnim znanstvenim forumima, neurofiziolozi koji su sjedili u blizini dočekali su naša izvješća s pristojnim prijezirom. "Možete pretpostaviti da vaši zaključci dolaze iz longitudinalnih studija", rekli su. - Ali egzaktna znanost ne dopušta nedokazane zaključke. Gledamo na stvari realno. Na kraju kasne adolescencije mozak ne doživljava značajne promjene. Ispričajte me!" Naravno, ti “prirodoslovci” nisu poricali da stariji ljudi ponekad pokazuju više mudrosti i znanja od mladih. No, vjerovali su da je to posljedica iskustva, koje im je omogućilo da više "izvuku" iz nepromijenjenih mentalnih sposobnosti, a ne ni na koji način kvalitativno poboljšanje ili kompliciranje samih sposobnosti.

I što sada, 30 godina kasnije? Pokazalo se da su svi donosili spekulativne zaključke, uključujući neurofiziologe koji su mislili da promatraju "neposrednu stvarnost" predmeta koji se proučava. Danas imaju bogatiju eksperimentalnu bazu. I sada im se mozak ne čini istim kao prije 30 godina. Govore o neuroplastičnosti i prepoznaju fenomenalnu sposobnost mozga da se tijekom života prilagođava svom okruženju.

Ali što ako se od nas zatraži da nacrtamo isti grafikon razine složenosti svijesti u odnosu na dob danas? Na temelju 30 godina longitudinalnog istraživanja koje smo proveli mi i naši kolege - rezultat rigorozne studije odgovora stotina ljudi koje smo intervjuirali u razmacima od nekoliko godina - nacrtali bismo ovaj grafikon kao na Sl. 1.2.

Riža. 1.2. Odnos starosti i razine složenosti svijesti: suvremeni pogled

Sada razumijemo dvije stvari.

S dovoljno velikim uzorkom može se identificirati umjereno uzlazna krivulja. Sa stajališta opće populacije, složenost svijesti ima tendenciju porasta s godinama – tijekom odraslog života, barem do starosti. Dakle, njegov razvoj ne završava s 20 godina.

Postoje varijacije unutar bilo koje dobne skupine. Na primjer, bilo koja od šest osoba starih 30 godina (tamnije mrlje) može biti na vlastitom, različitom stupnju razvoja svijesti. Svijest

Stranica 6 od 9

nekima od 30 godina može biti složenije od 40-godišnjaka.

Kad bismo brzo nacrtali sliku onoga što smo naučili o putanji ljudskog mentalnog razvoja u odrasloj dobi, dobili bismo nešto slično kao na sl. 1.3.

Riža. 1.3. Putanja ljudskog mentalnog razvoja u odrasloj dobi

Ovaj grafikon nam omogućuje da izvučemo sljedeće zaključke.

Postoje različite razine - plato. Granice između njih nisu proizvoljne. Svaki je poseban način spoznaje svijeta.

Razvoj nije kontinuiran: postoje razdoblja stabilnosti i promjena. Kad čovjek dosegne sljedeći plato, on ostaje na toj razini dugo (iako je moguće proširiti svoja znanja i kompetencije). Intervali između prijelaza na nove razine (razdoblja boravka na platou) s vremenom se produžuju. Krivulja prikazana na grafikonu postaje tanja, što ukazuje na smanjenje vjerojatnosti dosezanja novih, viših platoa. Koje su razine složenosti svijesti kod odraslih? Može li se na višoj razini govoriti o tome što čovjek može vidjeti ili učiniti, a na nižoj ne? Danas znamo puno o tim razinama. Ne pokazuju koliko ste pametni u uobičajenom smislu. Složenost svijesti ne mjeri se količinom znanja ili kvocijentom inteligencije (IQ). To ne podrazumijeva sposobnost shvaćanja složenih stvari poput beskonačnih formula teoretskog fizičara veličine školskog odbora.

Tri platoa – razine složenosti ljudske svijesti

Kasnije ćemo detaljnije istražiti ovo pitanje, ali za sada krenimo s kratkim osvrtom na tri platoa ili razine složenosti razmišljanja odraslih. Proučimo sliku 1.4 i bočnu traku. Ovdje su prikazana tri semantička sustava svijesti: socijalizirani, samoautorski i samotransformirajući um. Svatko razumije svijet i ponaša se na svoj način. Da biste vidjeli kako se svaka razina manifestira na poslu, morate razumjeti kako oni percipiraju isti fenomen, kao što je protok informacija.

Riža. 1.4. Tri platoa u razvoju svijesti odraslih

Više o tri visoravni odrasle dobi

socijalizirani um

Našu osobnost određuju očekivanja drugih.

Naša osobnost ostaje cjelovita kroz usklađenost i odanost grupi s kojom se identificira.

Takav osjećaj sebe izražava se uglavnom u odnosima ili s ljudima, ili s idejama i uvjerenjima, ili s oboje.

Sposobni smo se odvojiti od okoline kako bismo formirali svoju unutarnju poziciju na temelju koje prosuđujemo, odnosno stječemo autoritet za sebe, omogućujući nam procjenu vanjskih događaja i samostalne odluke.

Naša osobnost održava svoj integritet tako što je usklađena s našim sustavom uvjerenja, ideologijom ili kodeksom ponašanja i tako što je u mogućnosti odabrati svoj put, zadržati svoju poziciju, postaviti jasne granice, kreirati ih i regulirati kako nam odgovara.

Samo-transformirajući um

U mogućnosti smo ostaviti po strani našu ideologiju i osobni autoritet i vidjeti njihova ograničenja; razumjeti da je svaki sustav ili samoorganizacija nepotpun; pokazati više poštovanja prema proturječnostima; nastojte održati mnoštvo svjetonazorskih sustava, umjesto da se pridržavate jednog (vlastitog), a ostalo projicirate na druge ljude.

Naša osobnost održava svoju cjelovitost kroz sposobnost da je ne brkamo s cjelovitošću ili cjelovitošću, kao i usklađenost s cjelokupnom dijalektikom procesa, a ne s jednim od krajnjih polova.

Rad sustava određen je načinom na koji informacije teku u poduzeću: kako ih ljudi primaju i primaju, kome se prenose i kako se s njima postupa. Stručnjaci za organizacijsku kulturu, organizacijsko ponašanje i organizacijsku transformaciju često proučavaju ovo pitanje na temelju složenih teorija o tome kako sustavi utječu na ponašanje ljudi. Ali, u pravilu, imaju vrlo približnu ideju o tome koliko je važna razina složenosti svijesti u proučavanju organizacijske kulture.

socijalizirani um

Ova razina značajno utječe na prijenos i primanje informacija na poslu. Podaci koje ljudi šalju prema van uvelike ovise o njihovim idejama o tome što drugi očekuju. Klasične studije grupnog razmišljanja pokazuju da članovi tima često prešućuju važne informacije kada razvijaju zajedničko rješenje jer, kako je jedan od njih rekao (to je otkriveno u anketi provedenoj neko vrijeme nakon studije), „vjerovao sam da ovaj plan nema šanse. uspjeh, ali naš je vođa stvarno želio da ga podržimo.”

Neka istraživanja u početku su provedena u azijskim zemljama. Tamo su sudionici koji "drže" informacije tvrdili da su željeli "sačuvati obraz" čelnicima i ne podvrgnuti ih sramoti, čak ni na štetu tvrtke. Rezultati istraživanja predstavljeni su kao tipični za „azijsku civilizaciju“. A poznata studija Stanleyja Milgrama o poslušnosti autoritetu izvorno je poduzeta kako bi se razumio mentalitet "dobrih Nijemaca". Milgram je pokušao utvrditi što je općenito pristojnom i nesadističkom narodu dopuštalo da se povinuje naredbama o istrijebljenju milijuna Židova. No, u pilot eksperimentima u kojima je psiholog želio testirati svoju metodu prikupljanja podataka prije nego što se uputio u Njemačku, Milgram je bio iznenađen otkrivši slične "respektabilne" domove u SAD-u. Smatramo da je sram obilježje azijske kulture, ali studije Irvinga Janisa i Paula Harta jasno su pokazale da je grupno mišljenje jednako istaknuto u Teksasu i Torontu kao i u Tokiju i Tajvanu. Grupno mišljenje i pokornost autoritetu ne temelji se toliko na nacionalnoj i kulturnoj pripadnosti ljudi koliko na razini složenosti svijesti.

Socijalizirani um značajno utječe na to kako osoba percipira dolazne informacije. Budući da je održavanje vrijednih "veza" i osjećaj pripadnosti krugu značajnih ljudi od vitalnog značaja za integritet pojedinca, socijalizirani um je iznimno osjetljiv na primljene informacije i vrlo osjetljiv na njihov utjecaj. Zbog toga često percipira ono što nadilazi osnovni, eksplicitni sloj poruke. Možda više pažnje posvećujemo podtekstovima ili imaginarnim "tragovima", dajući im mnogo veću važnost od pošiljatelja informacija. Nagađanja obično iznenade i živcira menadžere, koji ne mogu razumjeti kako podređeni ili članovi tima mogu tako pogrešno protumačiti njihove riječi. No budući da primateljev sustav prepoznavanja signala i šuma može biti razbijen, ponekad ono što on percipira ima malo sličnosti s onim što je pošiljatelj želio komunicirati.

Osoba na ovoj razini svijesti govori drugima što misle da trebaju čuti kako bi to mogla

Stranica 7 od 9

optimalno ispuniti zadaće ili misiju projekta. On određuje (svjesno ili nesvjesno) smjer svoje misli na temelju vlastitih planova, svoje pozicije, strategije i ciljeva. U tom kontekstu se odvija komunikacija. Razvijeni tijek akcije ili plan je briljantan i nije tako. Osoba može biti talentirana za privlačenje drugih da sudjeluju u njegovim planovima ili ne može to učiniti. Utječe i na druge osobine ličnosti. No, razina složenosti svijesti snažno utječe na to hoće li osoba usmjeriti svoj tok informacija kako bi, slikovito rečeno, sama vozila automobil (kao u slučaju samoautorskog uma) ili sjedila na suvozačevom sjedalu da bi ga netko vozio (socijalizirani um).

Ovaj pristup funkcionira i kod primanja informacija. Izrađujemo filtre koji oblikuju protok dolaznih informacija. Razvrstavaju informacije prema prioritetu, ističući ono što osoba očekuje ili ne očekuje, ali je važno za njegove planove, položaj, status. Filtri također odbacuju nepotrebne i nezanimljive informacije.

Osoba čije je razmišljanje na ovoj razini obično je savršeno sposobna koncentrirati se i razlikovati između važnog i hitnog kako bi učinkovito potrošila ograničene vremenske resurse na ispravnu klasifikaciju beskrajnih signala koji traže njegovu pozornost. Na temelju toga se može definirati samoautorski um. Ali isto svojstvo može biti pogubno ako je stvoreni plan neispravan, propusti važnu komponentu koju filter odbacuje ili se svijet toliko promijeni da filtar koji je bio učinkovit u prošlosti postane zastario.

Samo-transformirajući um

Um koji se samo-transformira ima filter, ali se ne "stapa" s njim. Čovjek ga već može gledati, a ne kroz njega. Zašto? Zato što se prema svakoj ideji, uvjerenju i mišljenju odnosi s poštovanjem i sumnjom. Shvaća da, koliko god ideja izgledala privlačno, sigurno ima mana i nešto se previđa. samo-transformirajući um shvaća da ideja živi u vremenu, a svijet se stalno mijenja i ono što je važno danas može postati beznačajno sutra.

Stoga u komunikaciji ljudi s takvom razinom složenosti svijesti ne samo da promiču svoje planove i ideje, već i ostavljaju mogućnosti za njihovu modifikaciju ili proširenje. Oni mogu slati poruke koje uključuju zahtjeve i zahtjeve za informacijama. Ali oni traže nove informacije ne samo unutar svog koordinatnog sustava ili projekta (kako bi izvršili svoje zadatke). Također su skloni prilagoditi svoj koordinatni sustav. Traže informacije koje će njima ili njihovom timu omogućiti poboljšanje, razvoj ili čak promjenu izvorne ideje i dodavanje novih pristupa. Za razliku od ljudi čija je složenost svijesti na socijaliziranoj razini, osobe sa samotransformirajućom sviješću šalju signale da se ne uključuju u broj „putnika“, već, za razliku od ljudi s samoautorskim umom, ne samo da im se dopušta kontrolu automobila, ali i o tome kako dotjerati kartu ili čak promijeniti smjer.

Kada samo-transformirajući um percipira informaciju, koristi filter za vlastitu korist, ali ne postaje njegov talac. Ljudi s ovom razinom mentalne organizacije mogu voziti auto kada znaju da imaju dobru kartu. Ali oni daju prednost informacijama koje ih upozoravaju na ograničenja njihova referentnog okvira ili perspektive. Oni cijene svoj filtar i njegovu sposobnost da odvoje žito od kukolja, ali shvaćaju da mu možda neće nedostajati nešto vrijedno: misao ili ideja koju nitko nije tražio, anomalan događaj, stajalište daleko od norme koje će se okrenuti projekt na glavu i podignut na višu razinu.

Ljudi čija je svijest na ovoj razini vjerojatnije će obratiti pažnju na takve informacije: obično im se daju. Zašto? Jer ne samo da su na to pažljivi, već i razumiju da njihovo ponašanje može značajno utjecati na odlučnost drugih da im se obrate s takvim informacijama. Drugi su neodlučni treba li prenijeti "manje", ali potencijalno važne informacije. Šalju je jer su umovi koji se samo-transformiraju unaprijed jasno dali do znanja da će je dočekati.

Složenost svijesti i izvedbe

Gornji opis triju platoa složenosti svijesti, koji se temelji na jednom važnom aspektu rada organizacije - njezinim tokovima informacija - odražava značajke svake od ovih razina. Ove karakteristike određuju i vrijednost svake od njih. Teoretski, svaka sljedeća razina je formalno "viša" od prethodne: ljudi na njoj mogu obavljati kognitivne funkcije niže razine, dodajući nove.

No, rasprava o pitanju protoka informacija sugerira da se formalne karakteristike razina razvoja očituju u životu i imaju stvarne posljedice na ponašanje osobe u organizaciji i njezinu profesionalnu kompetenciju. Općenito, možemo reći da ljudi s višom razinom složenosti svijesti obično bolje rade.

Može li se to smatrati samo hipotezom, koja još nije u potpunosti potkrijepljena, ili je ovaj zaključak podvrgnut temeljitoj provjeri i sistematizaciji? Već postoji niz studija koje povezuju mjerenje složenosti čovjekove svijesti s neovisnim procjenama njegove profesionalne kompetencije i učinkovitosti. Kasnije ćemo o njima detaljnije, ali za sada ćemo samo pokušati razumjeti glavne trendove.

Poznati istraživač vodstva Keith Eigel procijenio je razinu složenosti umova 21 predsjednika i izvršnih direktora velikih uspješnih kompanija, od kojih je svaka postala lider u industriji i ima prosječni godišnji prihod veći od 5 milijardi dolara. (Iskoristio je 90-minutni metodologiju intervjua koju smo razvili mi i naši kolege. Dolje opisani "subjekt-objektni intervjui" naširoko su korišteni u mnogim zemljama svijeta iu raznim područjima u proteklih 20 godina. Oni precizno otkrivaju dinamiku promjena u razini složenost svijesti kod ljudi, kao i trendovi razvoja unutar jedne razine.)

Koristeći različite alate za mjerenje učinka menadžera, Eigel je procijenio njihovu sposobnost u sljedećim područjima.

Sposobnost preispitivanja učinkovitosti prihvaćenih organizacijskih procesa.

Sposobnost da budete izvor inspiracije za nastanak zajedničke vizije.

Sposobnost upravljanja sukobima.

Sposobnost rješavanja problemskih situacija.

Sposobnost delegiranja dijela svojih ovlasti na druge.

Sposobnost promicanja samopouzdanja.

Sposobnost izgradnje odnosa.

Kako procjenjujemo razinu složenosti svijesti?

Naš alat je tehnika intervjua od 90 minuta. Zvao se "subjekt-objekt intervju". Odabrali smo ga jer je složenost razvoja svijesti derivat toga kako razlikuje naše misli i osjećaje (odnosno, može izgledati

Stranica 8 od 9

na njima, učiniti ih objektom svjesnosti) od misli i osjećaja koji nas "posjeduju" (odnosno, vode naše postupke i subjekte koji smo). Svaka razina složenosti na svoj način povlači nevidljivu granicu između onoga što je na ovoj razini objekt za osobu i onoga što je subjekt. Što je razina viša, više informacija osoba može percipirati kao objekt. Ono što on ne vidi (subjekt) zauzima sve manji volumen. Tehnika je vrlo precizna: pomaže pouzdano identificirati pet prijelaznih točaka unutar svake razine složenosti svijesti.

Anketa započinje ponudom korištenja deset ključnih kartica na kojima su ispisane ključne riječi.

Anksioznost, nervoza.

Čvrsta pozicija, uvjerenje.

Depresija.

Strast, inspiracija.

Gubitak, odvajanje.

Skretanje.

Važnost.

U prvih 15 minuta molimo sugovornika da na svim karticama zabilježi odgovore na pitanja: „Prisjetite se nedavnih situacija koje su vas izazvale ljutnju (nervoza, strah, uzbuđenje i sl.) i zapišite na karticu prvo što mi padne na pamet". Nadalje, anketa se provodi sustavno: ispitanik nam govori što se dogodilo (i izazvalo ljutnju, svijest o uspjehu i sl.), a mi pokušavamo otkriti zašto se to dogodilo (što mu je ta situacija značila). Odabrali smo ove znakove jer su prijašnja istraživanja pokazala da oni uspješno ocrtavaju granice unutar kojih ljudi izgrađuju svoje percepcije stvarnosti. Osposobljeni anketar može učinkovito analizirati materijal kako bi shvatio što ispitanik trenutno može vidjeti u svijetu oko sebe, a što ne može (tzv. slijepe točke).

Ankete se snimaju i obrađuju prema jedinstvenoj metodologiji. U različitim zemljama svijeta već su provedene tisuće takvih istraživanja, a sudionici su bili ljudi različite dobi i različitog društvenog statusa. Većina njih smatra ove ankete vrlo zanimljivima.

Menadžere ne treba uvjeravati da bi organizacijske promjene trebale biti prva točka dnevnog reda. Međutim, svi znamo koliko je teško napraviti bilo kakve promjene. Izdavačka kuća MIF objavila je knjigu “Odbijanje promjene” profesora s Harvarda, koja će menadžerima pomoći da prevladaju “imunitet na promjene” i odvedu tvrtku na novu razinu razvoja. Hoćemo li početi?

Što je "imunitet na promjene"?

Organizacije diljem svijeta troše milijarde dolara i puno vremena na implementaciju različitih tehnika ocjenjivanja koje mogu pomoći osoblju da poboljša svoj učinak. Ljudi hrabro slušaju kritike upućene njima i preporuke o tome što trebaju promijeniti u sebi. Često se slažu i obvezuju na prilagodbe. Možda čak počnu ulagati puno emocionalne energije u svoje obveze. Ali tada obično shvate da se malo toga promijenilo.

Prečesto zavjeti odanosti svojim obvezama postaju poput odluka koje donosimo u novogodišnjoj noći. Uostalom, i oni su iskreni. Kada si dajemo obećanja u iščekivanju početka godine, smatramo lošima one svoje kvalitete kojih se želimo riješiti. A oni koje želimo razviti čine nam se dobrima. Ali sve dok ne shvatimo da su naše obveze koje dovode do radnji koje nam se ne sviđaju iznimno učinkovite, nećemo moći ispravno formulirati problem.

Drugim riječima, osoba nije u stanju postići svoje ciljeve, zadržavajući stari način razmišljanja.

Imunitet na promjene, kako nam sama fraza govori, naš je sustav samoobrane. A promjenom pristupa možemo prevladati svaku poteškoću.

Zašto je ljudski ne mijenjati se?

Profesor Ronald Heifetz razlikuje dvije vrste izazova promjene: "tehničke" i "prilagodljive".

Ovladavanje tehnikom odstranjivanja upala slijepog crijeva ili slijetanja zrakoplova s neizbačenim prednjim prijenosom može se pripisati rješavanju tehničkih problema, ali rezultat je iznimno važan za pacijenta koji leži na operacijskom stolu, ili preplašene putnike u avionu koji razmišljaju o skoroj avionska nesreća.

Ali većina promjena koje je potrebno napraviti danas ili sutra zahtijevaju više od "ugradnje" novih "tehničkih" vještina u stari način razmišljanja. Riječ je o "prilagodljivim" poteškoćama, a njihovo je rješenje moguće samo promjenom načina razmišljanja i prelaskom na višu razinu razvoja svijesti.

Heifetz smatra da je glavna greška koju čine čelnici kada čisto tehnička sredstva pokušavaju odgovoriti na izazove prilagođavanja. Nismo uvijek u mogućnosti napraviti željene promjene ako svoj problem definiramo kao tehnički, iako se zapravo suočavamo s poteškoćama prilagodbe.

Postoji samo jedan zaključak: trebamo tražiti prilagodljive (netehničke) načine kako bismo sebi i drugima omogućili da se nosimo s odgovarajućim izazovima.

Opskrbite se na vrijeme

Za transformaciju je potrebno vrijeme. Ne postoji ekspresno rješenje. Činjenica je da se nalazimo u svijetu njegovanja ljudske osobnosti, a ne inženjerskog pristupa čovjeku. Ne okrećemo samo prekidač. Govorimo o evoluciji svijesti i njezinoj složenosti.

Međutim, prihvaćanje činjenice da je potrebno vrijeme da se razvije svijest ne znači samo sjediti i čekati. Mnogo ovisi o našim postupcima. Stvorite uvjete za sigurnu promjenu.

Usredotočite se na razvoj zaposlenika

Most Golden Gate u San Franciscu stalno se oslikava. Čim se završi jedan posao, odmah počinju novi. Održavanje zlatnog sjaja mosta glavni je prioritet grada. Na što se vaša organizacija želi stalno usredotočiti?

Kontinuirani razvoj zaposlenika na poslu najbolje je u interesu organizacije i osobnih interesa svakog zaposlenika. Organizacija ne može pružiti bolji „ohrabrenje“ od ulaganja u zadovoljenje gladi samorazvoja – želje da se gleda u korijen (unutarnji i vanjski svijet), radi produktivnije, bude u stanju učiniti više.

Kada prevladamo otpor prema promjenama, prestajemo s nepotrebnim trgovanjem: naš imunološki sustav oslobađa nas briga, umjesto toga stvara iluziju da nismo sposobni za mnogo. Ali sposobni smo!

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Imunitet na promjene

Kako to prevladati i otključati potencijal u sebi i svojoj organizaciji

Znanstveni urednik Evgenij Pustoškin

Objavljeno uz dopuštenje Harvard Business Review Pressa, odjela Harvard Business School Publishing Corporation (SAD) i Literarne agencije Aleksandra Korženjevskog (Rusija)

Sva prava pridržana.

Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pisanog dopuštenja nositelja autorskih prava.

Objavljeno po dogovoru s Harvard Business Review Press (SAD) preko Alexander Korzhenevsky Agency (Rusija)

Bernard i Saralee Keegan

Mojim dečkima - Billu, Zachu i Maxu Laheyu

Predgovor ruskom izdanju

Predgovor

Trebao nam je cijeli naš profesionalni život da napišemo ovu knjigu. Predstavlja novi, ali već dokazani pristup poboljšanju učinkovitosti ljudi i timova.

Tvrdio sam da je Goldrattov pristup prevladavanju otpora uglavnom ograničen na tehničke izazove — promjene koje zahtijevaju novi skup vještina unutar postojećeg načina razmišljanja. A ovaj aspekt poboljšanja – tehnički – zauzima jednu dijagonalu matrice utjecaja namjere, kao što smo vidjeli. Ako niste pročitali prethodni post, učinite to prije čitanja ovog članka.

Ovdje želim istražiti pristup Imunitet na promjene Roberta Keegana i Lise Laskau-Lai, koji se uglavnom primjenjuje na adaptivne izazove—promjene koje zahtijevaju i novi skup vještina i novi način razmišljanja. I kao što ste mogli pretpostaviti, ovo poboljšanje zauzima drugu dijagonalu naše matrice utjecaja namjere.

Keegan i Lai rade na Sveučilištu Harvard, ali ne i na Poslovnoj školi. Radi se o psiholozima, odnosno razvojnim (razvojnim) psiholozima s Visoke škole za odgoj i obrazovanje. Što razvojna psihologija i obrazovanje mogu donijeti poduzećima i organizacijama? Da sve. Razvojni psiholozi su u brojnim neovisnim studijama zaključili, te testirali i izmjerili, da se mentalna učinkovitost nastavlja razvijati kod odraslih tijekom života. Jedino što nas ponekad može zaustaviti u ovom razvoju smo mi sami. I oni to zovu "imunitet na promjene", pomaže nam da zaštitimo svoja duboko ukorijenjena uvjerenja. Psiholozi nam pokazuju kako ga otvoriti i kako raditi u tom konceptu.

Radi li ovaj pristup? Možda je to samo još jedna prokleta teorija? Dokažite nam da je to praktično! Pa, u An Everyone Culture, Keegan i Lai opisuju kako su radili s velikom multinacionalnom korporacijom kojom se javno trguje s 20 milijardi dolara godišnjeg prihoda. Uzeli su 4 grupe od 150 menadžera (ukupno 600), od kojih je svaka vodila poslovnu jedinicu s vrhunskim menadžerskim timom od 8-10 ljudi. Ukupno su uz pomoć webinara “dodirnuli” više od 5000 zaposlenika korporacije, svakog od ovih menadžera i njihovih neposrednih podređenih, ponovno u 4 grupe.

I, naravno, obavezna šala: “Iskreno rečeno, nisam siguran koliko sam postao bolji na poslu, ali moja žena želi da ti zahvalim što si me učinio puno boljim mužem!”.

No, ozbiljno, i posao je u redu. Godinu i pol kasnije, tvrtka je izračunala na temelju vlastitih internih metričkih podataka da je ovih 600 rukovoditelja i njihovih ljudi doprinijelo 1 milijardu dolara više prihoda u usporedbi s unutarnjom "kontrolnom" skupinom slične veličine koja nije prošla takvu obuku. Ovo je fenomenalan rezultat za američke korporacije. Sada sam siguran da će mnogi sada odmah reći: "Da, ali ovo je ...". Znate da je to stara pjesma - tjeskoba, prigovor, odbijanje - i u tome smo jako jaki, mislim, krivi za to. Također, ne zaboravimo da je Goldratt napravio fenomenalan posao sa svojim "Satelitskim programom" 1999. godine. Dakle, možda je naš problem u tome što smo pretjerano fascinirani egzaktnim znanostima. I zaboravili smo da je nježno ružičasta stvar između naših ušiju bolja u razumijevanju drugih znanosti koje su prikladnije za razumijevanje složenih stvari izvan nas.

Malo objašnjenje. Nije samo iznenada ispao iz stražnjeg dijela kamiona. Ovo je životno djelo Roberta Keegana. Ako je moguće, pročitajte njegovu mnogo stariju knjigu, In Over Our Heads: mentalni zahtjevi modernog života (apsolutno morate). Tada ćete vidjeti dosljedan razvoj njegove ideje iz knjige u knjigu. I nije radio u izolaciji. Keegan i Lai nastavili su ideje Piageta i Kohlberga, a postoje i druge bitne i komplementarne grane koje se spajaju. Ovo je, s jedne strane, djelo Jane Levinger, Suzanne Cook-Greuter i Billa Torberta, te Clare Graves, Dona Becka i Chrisa Cowena, s druge strane. Ideje potonjeg mogu se pratiti do Maslowa. I na kraju, ili možda prvo, tu je rad Elliotta Jaquesa i Jerryja Harveyja, koji je mnogima poznat. Druga stvar, svjedoči naslijeđe ovih psihologa: koliko su polarna mišljenja unutar njihove struke, tako su i naši stavovi unutar naše struke. Uvijek kažem da u tome možda postoji nešto temeljno i ispravno.

Kegan i Lai očito nisu koristili nikakav logistički pristup u svom radu. Nisu koristili Lean, nisu koristili Six Sigma, nisu koristili Drum Buffer Rope, nisu koristili upravljanje projektima kritičnog lanca, nisu koristili model zapošljavanja i nisu koristili logički Misaoni procesi. Pa kako su to uopće učinili? Koristili su samo svoj pristup Imunitet na promjene, pa je njihov rezultat tim izvanredniji. Što ako bismo mogli kombinirati njihovu psihologiju s našim logističkim pristupima TOC-a?

Keegan i Lai koriste jednostavnu malu stolnu vježbu u svom pristupu, i ja bih stvarno želio početi s tim, ali žao mi je, odlučio sam početi sa svojom matricom. Zajedno će imati više smisla, i nije važno koji vam odgovara, sve dok djeluje.

Keegan i Lai započinju u gornjem lijevom kvadrantu, pozitivnoj budućnosti, s jednom velikom idejom: što bismo željeli promijeniti u svom osobnom životu. To je kao da zaželiš novogodišnju želju koja je uvijek na samom vrhu liste. Ovo je jedini aspekt koji se nalazi na strelici prema gore koji smo prethodno koristili za tehničke aspekte našeg problema i našeg rješenja. Napominjemo da oni čak i ne pitaju koji je problem koji pokušavamo riješiti, samo pitaju koje rješenje pokušavamo implementirati. I ako implementiramo rješenje, priča tu završava. Ali mi to ne radimo, zar ne? Što ćemo onda? Nastavljamo raditi stvari koje ne bismo trebali činiti da bismo postigli naš navedeni cilj, i ne radimo stvari za koje znamo da bismo trebali činiti da bismo postigli naš navedeni cilj. Nazvao sam ih "suprotnim radnjama" i evo ih u donjem lijevom kvadrantu - pozitivna sadašnjost, jer, zapravo, za nas je ona pozitivna.

Sada se Kegan i Lai pitaju, ako smo racionalna (i pozitivna) ljudska bića, zašto radimo upravo suprotno od onoga što želimo? Kako bi odgovorili na ovo pitanje, prelaze u gornji desni kvadrant i pitaju koji su to racionalni strahovi koje bismo trebali imati i možemo li ih otkriti ako radimo ono što želimo u gornjem lijevom kvadrantu? Opet vodoravne strelice razgovaraju jedna s drugom. Imamo pozitivnu namjeru i znamo, ali obično ne izražavamo negativne posljedice koje iz toga mogu proizaći. Točnije, zbog činjenice da ne izražavamo negativan utjecaj u gornjem desnom kutu, zalutamo u očito pogrešne radnje u donjem lijevom kutu, a da sami ne znamo zašto to činimo. Oni su suprotni, ali su i pozitivni – i to je dobro. Ali ne puštaju nas kamo želimo – i to je loše. Dakle, moramo zapisati naše racionalne unutarnje strahove koje imamo kako bismo:

prestati raditi ono što ne bismo smjeli.
počnemo raditi ono što moramo.

U svojim vježbama to zovu "kutija za brigu" i koriste je kako bi izvukli temeljnu pozitivnost. Zapamtite, u NLP-u svako ponašanje ima pozitivnu namjeru? Odgovaranje na pitanja o strahu vraća nas u donji lijevi kvadrant. Opet smo se vratili na pozitivno područje jer tamo imamo temeljne pozitivne obveze koje upravo sada pokušavamo ispuniti. Za svaki strah koji izrazimo, moramo biti u stanju pronaći temeljno pozitivno uvjerenje ili predanost koja mu odgovara.

Vidite li sada da su naši suprotni postupci doista pozitivni jer su rezultat naših pozitivnih obveza? Samo smo morali malo kopati po blatu svojih strahova da ih pronađemo. Sada mislim da ćete biti daleko ispred mene, te razne pozitivne obveze proizlaze iz jedne ili dvije ili više temeljnih pozitivnih premisa (pretpostavki). Keegan i Lai ih nazivaju "važnim pretpostavkama". I tu idemo cijelo vrijeme — u smjeru ovih važnih pretpostavki. To je treći objekt u donjem lijevom kvadrantu. Ove pretpostavke blokiraju put u našu svijest. Ne stižemo tamo. Činjenica da ih ne razumijemo, ili ih ne izgovaramo, dovodi do toga da ne radimo ono što želimo. I oni nas kontroliraju.

Imunitet na promjene čuva ove duboko ukorijenjene pozitivne pretpostavke koje koristimo za napredak u životu. Kada se situacija (kontekst) promijeni, a početne premise ne, dobivamo adaptivni problem.

Pogledajmo sada Keeganovu i Laijevu vježbu.

Kegan i Lai su psiholozi, pa su se malo prevarili, sveli su 5 predmeta u 4 pozitivna aspekta. A na "smetlište strahova" poslali su samo naše negativce.

Ako se sjećate matrice, u biti sav naporan rad je na strelici prema dolje, koju sam prije nazvao reakcija, uzrok je našeg problema i poziv našem vlastitom osjećaju sigurnosti. Želio sam spomenuti neke od premisa, ali to bi bilo nepravedno. Samo prvo provjeri što rade. I zapamtite, nije ono što ja mislim, niti ono što vi mislite, već ono što osoba koja izvodi vježbu misli. Očito, mogli bismo započeti s prilično površnim razumijevanjem, ali s vremenom, uz promišljanje, povjerenje i nekoliko iteracija, pojavit će se dublje i temeljnije razumijevanje. Opet, naslov knjige je Imunitet na promjene: Kako prevladati otpor promjenama i osloboditi organizacijski potencijal.

Kegan i Lai sugeriraju da se osobni rezultati - stvarne promjene - mogu dobiti unutar 12 tjedana. Ovo je vrlo dobar vremenski okvir, po mom mišljenju. Također navode da to trebate učiniti prvo na individualnoj razini kako biste internalizirali metodologiju, a zatim na grupnom problemu. Ako kažem ljudima: "Učinite to prvi", oni će to učiniti drugi, ali barem ste vi upozoreni.

Ova dva pristupa međusobno su povezana, poput kuke za kamion ili poput ikone rukovanja na LinkedIn web stranici. Zaustavili smo se u gornjem desnom kvadrantu s neizrečenim strahovima. Počeli su s njim sa izraženim strahovima. Potpuno su ispunili kvadrant, koji ostavljamo prazan, dolje lijevo je pozitivni prezent. U potpunosti ćemo popuniti kvadrant koji su ostavili prazan, dolje desno je negativni prezent. Mi imamo strelicu prema gore za tehnički izazov i otpor promjenama, a oni imaju strelicu prema dolje za prilagodljiv izazov i imunitet na promjene. Nacrtajmo ovo.

Imamo alate i znanje kako promijeniti skup vještina potrebnih za naša tehnička rješenja. Imaju alate i znanje kako promijeniti način razmišljanja potreban za naše prilagodljive izazove.

Kada spojimo dva pohoda, dobivamo efekt zastoja. I još više. Keegan i Lai su otkrili da bez obzira na kojoj ste trenutnoj razini, imun na promjene pomoći će vam da promašite cilj i preletite sljedeću. U usporedbi s vožnjom bicikla, kada se tehnički problem promijeni u adaptivni, imamo mehanizam koji nam omogućuje prebacivanje u sljedeću brzinu kako bismo nastavili put – naprijed i gore.

Dopustite mi da završim s dva upozorenja.

Prvo, parafrazirajmo Guya Du Plessisa iz njegovog Vodiča za potpuni oporavak od ovisnosti: "Pokušaj razumjeti [imunitet na promjenu] objektivno, bez subjektivnog stajališta akumuliranog praksom zabrane [Zabrane norme su uobičajena očekivanja o tome kako bi se članovi grupe trebali ponašati ako žele steći društveno odobravanje i izbjeći okrivljavanje], to je kao da pokušavate razumjeti zen čitajući knjige o zenu bez ikakve prakse ili izravnog iskustva. Svaki zen majstor će vam reći da je to nemoguće i da ćete sigurno napraviti krivu interpretaciju. Isto vrijedi i za svako iskustvo, bilo da jedete jabuku ili plivate u moru; nikada ne možete istinski razumjeti osjećaj kupanja u moru kroz čitanje ili namakanje u kadi. [Promjena imuniteta] je samo "prst koji pokazuje na mjesec", a ne sam mjesec. Kritika se uglavnom odnosi na prst. Ako pobrkate kartu s teritorijom, u nevolji ste."

Vođenje posla ima mnogo paralela s ovisnošću o drogama. Kaže i da se s njim možeš svađati (o moj Bože, kako se mi volimo svađati), ali ako nisi probao drogu, stvarno ne možeš o njima raspravljati. Sada ne pokušavam zabraniti bilo kakvu raspravu, naprotiv, želim je otvoriti. Štoviše, znam da je gotovo svatko od nas nešto pokušao, pa stoga ima pravo raspravljati. Ali samo vas želim zamoliti da argumentirate iz vlastitog iskustva. Iz naše rasprave mogu se roditi pravi dragulji.

Drugo, neću započeti igru s kockicama dok ne dobijem anonimne odgovore ljudi s višestrukim izborom o tome što misle da će se dogoditi. Samo 3 pitanja, ali ljudi ih nikad ne shvate kako treba. Ali to moram učiniti, jer će za 30 minuta svi sigurno znati: njihov je upitnik pokazao da ne znaju ništa. Tako da znam da će mi puno ljudi reći da je imunitet na promjene očit i ništa novo. I znam da su mnogi od nas doista stručnjaci za ta pitanja. Međutim, Keegan i Lai osigurali su mehanizam koji nam omogućuje da dobijemo sustavni pristup onome što su neki od nas možda intuitivno osjećali u prošlosti. Ali ove probleme ne možemo prepustiti našoj intuiciji i moramo prepoznati njihov jasan doprinos.

Ovaj donji lijevi kvadrant je važan i ako razumijete rad Jerryja Harveyja, možda ćete shvatiti da biste trebali otići tamo. To je važnije od naših osobnih pretpostavki, ali koje također pokreću naše osobne pretpostavke. Ono što zapravo ne znamo je ono što znamo. Nadam se da ćete pronaći vrijednost u tome i kako nadopunjuje ono što želimo učiniti. I želim završiti citatom Elliota Jacqueta:

“Bavimo se problemom kako postići punu predanost milijuna ljudi koji rade u upravljačkoj hijerarhiji i osigurati dobrobit našeg industrijskog društva. I kako postići dva velika i neophodna društvena cilja: maksimizirati učinkovitost ovih organizacija u skladu s demokratskim vrijednostima našeg društva; i to na način da svakom svom zaposleniku daju priliku da zadovolji duboku ljudsku potrebu – da može kreativno ispuniti, ali i ekonomski dobrobit od posla.