Potreba za samoostvarenjem. Znakovi da ste na pravom putu

A. Maslow je samoizražavanje nazvao najvišom razinom ljudskih potreba. Smatrao je da zadovoljavanjem svoje potrebe za samoizražavanjem svatko vjeruje da radi nešto bolje od drugih. Za jednoga, samoizražavanje je pisanje knjige, za drugoga uzgajanje vrta, za drugoga odgajanje djeteta i tako dalje.

Godine 1977. A. Maslow je povećao broj razina u piramidi na 7 i promijenio popis potreba (slika 3-3). Uveo je tako važne potrebe za razvijeno društvo kao što su kognitivne (uključujući poznavanje sebe, poznavanje čimbenika rizika za svoje zdravlje i sl.) i estetske (čistoća, ljepota i simetrija oko čovjeka, poboljšanje raspoloženja, poboljšanje kvalitete života) i itd.

Naravno, ne osjeća svaka osoba potrebu zadovoljiti potrebe svih 7 razina, na to utječu obrazovanje, kultura i društveni status. Dakle, jedan pacijent nastoji znati sve kako bi ostao zdrav, drugi - sve o svojoj bolesti, trećeg ništa ne zanima. Za mnoge ljude u našem društvu važno je zadovoljiti svoje estetske potrebe čak i u

Riža. 3-3. Hijerarhija ljudskih potreba prema A. Maslowu (1977.)

uvjeti zdravstvene ustanove: urednost medicinskog osoblja, nervozna posteljina, čistoća na odjelu, blagovaonici, dobar namještaj, zidovi i podovi mogu ozbiljno utjecati na dobrobit bolesnika i njegovih najbližih.

Na svakoj razini hijerarhije pacijent može imati jednu ili više nezadovoljenih potreba.

Medicinska sestra pri izradi plana njege bolesnika treba mu pomoći da ostvari barem neke od njih.

4. POGLAVLJE KOMUNIKACIJA

O klasifikaciji komunikacijskih razina;

O elementima učinkovite komunikacije;

O karakteristikama komunikacijskih kanala;

O osobitostima formulacije otvorenih i zatvorenih pitanja;

O metodama učinkovite verbalne komunikacije;

O načinima učinkovite neverbalne komunikacije;

Definicija pojma "zona udobnosti";

O svojstvu samouvjerenog načina komunikacije.

Pojmovi i pojmovi:

komunikacija - 1) niz dinamičkih događaja koji se sastoje od prijenosa informacija od pošiljatelja do primatelja; 2) složen, višestruki proces uspostavljanja i razvijanja kontakata među ljudima radi obavljanja zajedničkih aktivnosti;

verbalna komunikacija - proces prijenosa informacija pri komunikaciji s jedne osobe na drugu govorom (usmenim ili pisanim);

neverbalna (bez riječi) komunikacija - prijenos informacija pomoću izraza lica, gesta, držanja i držanja bez upotrebe govora;

vizualni - vizualni;

komunikacija - razmjena informacija između dvije ili više osoba u usmenom ili pisanom obliku ili putem neverbalnih tehnika;

pošiljatelja - osoba koja prenosi informaciju;

poruka - informacije koje šalje pošiljatelj;

kanal - način slanja poruke: usmeni govor, negovorne komponente (izraz lica, oči, izrazi lica, gesta, držanje) ili pismeno;

primatelja - osoba koja prima poruku;

potvrda - signal kojim primatelj daje do znanja pošiljatelju da je poruka primljena.

4.1. KOMUNIKACIJA U SESTRINSTVU

Vrijednost psihoterapijskog učinka mogućeg učinkovitom komunikacijom je dobro poznata, čiji rezultat ponekad nadmašuje sve druge metode liječenja. U tom smislu komunikacija je jedna od važnih vještina potrebnih za kvalitetan rad medicinske sestre. Potrebne su joj komunikacijske vještine kako bi zadobila povjerenje pacijenta, njegove obitelji, interakcija s liječnicima i drugim stručnjacima uključenim u proces liječenja. Mnogi ljudi iz vlastitog iskustva znaju koliko često ljudi krivo razumiju jedni druge. Učinkovite komunikacijske vještine pomoći će u otklanjanju ovog problema.

Glavna načela filozofije sestrinstva su poštivanje života, dostojanstva i ljudskih prava. Za razumijevanje osobe i komunikaciju s njom potrebno je poštovanje, vjera u njezin značaj, vrijednost, posebnost, dobrota, snaga, sposobnost usmjeravanja svojih postupaka i pravo na to. Njega je odgovoran odnos brige.

4.2. KOMUNIKACIJSKA TEHNIKA

Mnogi ljudi doživljavaju neučinkovitu komunikaciju s drugim ljudima. Ako vas ne razumiju, iznenađuje: “Ja sam se sasvim jasno izrazio! Zašto me ne razumiju?

Jedan od uvjeta učinkovite komunikacije je korištenje svih njezinih komponenti (sl. 4-1).

Zašto se ljudi ponekad pogrešno razumiju, čak i ako se koristi svih 5 elemenata učinkovite komunikacije?

Kao prvo, sama poruka može biti nejasna. Na primjer, govori se vrlo tihim glasom, piše lošim rukopisom, sadrži nerazumljive izraze itd.

Drugo, pošiljatelj možda koristi pogrešan kanal za slanje informacija. Primjerice, osobi s problemima sluha usmenim se govorom daje velika količina informacija, a osobi s problemima s vidom pisane upute ispisane premalim rukopisom itd.

Treće, primatelj poruke ne potvrđuje da je informaciju primio i shvatio točno onako kako je pošiljatelj planirao. Na primjer, ako medicinska sestra pita: "Jeste li razumjeli kako uzimati propisane lijekove?" - pacijent odgovara: "Da, razumijem", to ne znači da je stvarno sve ispravno razumio. U ovom slučaju, kako bi to potvrdili

Riža. 4-1. Elementi učinkovite komunikacije

pacijent je ispravno primio i razumio poruku, medicinska sestra bi trebala postaviti neka specifična otvorena pitanja, na primjer: „Koliko dugo nakon jela ćete uzimati lijek?”; "S čime ćete uzeti ovaj lijek?" itd. U tom slučaju, pacijent bi prepričao poruku medicinske sestre onako kako ju je razumio.

Učinkovita komunikacija zahtijeva pažljivu pripremu, pažljiv odnos prema sugovorniku, međusobnu spremnost za komunikaciju. Često osobe koje imaju slična oštećenja vida, sluha, tjelesne aktivnosti itd. imaju različite probleme. Komunikacijom se otkriva jedinstvenost svake osobe.

4.3. METODE KOMUNIKACIJE

Postoje dva načina prenošenja informacija: verbalni (usmeni ili pisani govor) i neverbalni (držanje, gesta, izrazi lica itd.). Na sl. 4-2 prikazane su vrste verbalne i neverbalne komunikacije. Izbor načina prijenosa informacija ovisi o sadržaju poruke i individualnim kvalitetama primatelja poruke. Na primjer, za slijepu osobu može se koristiti usmeni govor, za gluhu osobu i usmeni (mnogi gluhi ljudi mogu čitati s usana) i pismeni (podsjetnik). Često se za prijenos poruke istovremeno koristi nekoliko kanala, na primjer, usmeni govor popraćen je izrazima lica i gestama.

Verbalna komunikacija uključuje dva važna elementa: značenje i oblik iskaza. Poruka mora biti jasna i koncizna.

Postavljanje pravih pitanja može učiniti komunikaciju učinkovitijom. Pitanja mogu biti zatvorena, na koja se može odgovoriti jednom riječju "Da" ili "Ne", i otvorena (posebna), na koja se može odgovoriti više ili manje detaljno. Zatvorena pitanja počinju riječima: "Možete li ...?", "Želite li ...?", "Trebate li ...?", "Imate li ...?" itd.

Otvorena pitanja počinju sa: "Reci mi...?", "Što...?", "Gdje...?", "Kada...?", "Zašto...?" itd.

Postavljanje pogrešnog pitanja može učiniti poruku neučinkovitom. Dakle, podučavajući pacijenta nekim potrebnim vještinama, na pitanje: "Jeste li me razumjeli?", možete dobiti odgovor: "Da", dok osoba jednostavno ne želi priznati da nije sve razumjela. Ako kažete: „Želio bih biti siguran da ste u pravu sa mnom,

Riža. 4-2. Vrste komunikacije

pogrešno shvaćen", možete dobiti potvrdu primljene poruke.

Učinkovitost poruke može se poboljšati ako:

Privucite pažnju primatelja poruke (ako je osoba zauzeta nečim, a vaša poruka nije hitna, najbolje je odgoditi razgovor s njim na neko vrijeme);

Govorite polako, s dobrim izgovorom, jednostavnim kratkim frazama;

Nemojte zloupotrijebiti posebnu terminologiju;

Promijenite brzinu i tempo govora pri komunikaciji s određenim pacijentom: ako medicinska sestra govori presporo, pacijent može misliti da podcjenjuje njegovu sposobnost percepcije informacija. Ako medicinska sestra govori prebrzo, pacijent može misliti da se žuri i da neće htjeti dalje slušati;

Odaberite pravo vrijeme za komunikaciju: onaj kome je informacija upućena trebao bi biti zainteresiran za razgovor. Najbolje vrijeme za komunikaciju je kada pacijent postavlja pitanja o svom stanju, planu skrbi, intervencijama njege itd.;

Nemojte započeti razgovor odmah nakon liječničke informacije o nepovoljnom ishodu ili neizlječivoj bolesti;

Odaberite željenu glasnoću: govorite tako da se čujete, ali ne vičite;

Humor pridonosi učinkovitoj verbalnoj komunikaciji, no mora se koristiti s oprezom, osobito pri manipuliranju osobnom higijenom pacijenta. Kada se brinu za njega, medicinske sestre mogu pričati smiješne priče i koristiti kalambure kako bi nasmiješile pacijenta. Neki strani istraživači primjećuju da humor pomaže smirivanju bolesnika, ublažavanju napetosti i boli, pruža emocionalnu podršku i ublažava percepciju bolesti;

Pobrinite se da vas razumiju postavljajući osobi otvorena, a ne zatvorena pitanja. Pitanje bi trebalo biti: "Kako ćete se pripremiti za ispit?", a ne "Jeste li razumjeli kako se pripremiti za ispit?" Pacijent može reći "Da" na drugo (zatvoreno) pitanje, čak i ako nije razumio poruku.

Da biste bili sigurni da ste ispravno shvaćeni, te da biste ocijenili sugovornikov odgovor, morate znati slušati.

Svakom je važno da ga se sasluša kad nešto kaže. A potvrdu za to dobiva kako kroz verbalne i neverbalne kanale komunikacije, tako i kroz verbalnu šutnju.

Postoje 3 elementa aktivnog slušanja: poticanje neverbalnih komponenti, poticanje verbalnih komponenti, šutnja.

Do poticanje neverbalnih komponenti aktivno slušanje uključuje kontakt očima, držanje koje ukazuje na pažnju i spremnost za slušanjem, udaljenost između sugovornika, kimanje glavom i izraze lica.

Do poticanje verbalnih komponenti aktivno slušanje uključuje kratke uzvike koji govore govorniku da su njegove riječi zanimljive.

Tišina može poslužiti kao vrlo važna stanka u razgovoru: omogućuje govorniku da sabere svoje misli u teškoj situaciji, pronađe riječi koje odgovaraju osjećajima i razmotri svoje stajalište. Šutnja može biti neugodna ako govornik pokrene tešku temu o kojoj nije spreman raspravljati; možete krenuti prema sugovorniku i promijeniti temu.

„Slušati znači biti otvoren prema svijetu, prema mislima i osjećajima drugih, izraženim ili impliciranim. Sposobnost slušanja nije pasivna percepcija informacija, već aktivan, svjestan napor da se formira sudjelovanje u sugovorniku. Za to je, osim jednostavnog razumijevanja značenja izgovorenih riječi, potrebna koncentracija, nedostatak predrasuda i zainteresiran odnos prema izrečenom. Da biste bili dobar slušatelj, morate u potpunosti usmjeriti pozornost na drugu osobu, što znači potiskivati ​​vlastite predrasude, osjećaj preokupacije i drugih unutarnjih i vanjskih smetnji.

Pisana (verbalna) komunikacija iznimno je važna za medicinsku sestru. Može biti učinkovit ako uzmete u obzir sljedeće preporuke:

Pišite uredno (ako imate loš rukopis, ispišite tiskanim slovima);

Odaberite ispravnu veličinu i boju slova (za slabovidnu osobu pisati plavom ili crnom olovkom tiskanim slovima na bijelom papiru);

Provjerite jesu li svi potrebni podaci uključeni u bilješku;

Birajte jasne i jednostavne riječi;

Obavezno potpišite svoju poruku.

Učinkovitost pisane komunikacije ovisi o mnogim čimbenicima:

Vidi li što je napisano?

Poznaje li jezik na kojem je poruka napisana;

Razumije li napisano?

U tom smislu, medicinsko osoblje za učinkovitu pisanu komunikaciju treba se pridržavati sljedećih pravila:

Budite točni kada imenujete vrijeme (jutro, večer);

Budite oprezni (provjerite jeste li uključili sve potrebne podatke).

Neverbalna komunikacija se odvija uz pomoć simbola, gesta, izraza lica, držanja, dodira. Istraživači su otkrili da 55% informacija tijekom razgovora njegovi sudionici percipiraju kroz izraze lica, držanja i geste, 38% - kroz intonacije i glasovne modulacije. Posljedično, samo 7% informacija se prenosi usmenim govorom. Štoviše, vjeruje se da se uz pomoć riječi (verbalni kanal) prenosi samo informacija, a neverbalnim kanalom prenosi se odnos prema sugovorniku.

Ljudi su u pravilu manje sposobni svjesno kontrolirati kanal neverbalne komunikacije. Proučava ga nova znanost - kinezika. Kinezičari su dokazali da je usmeni govor lakše kontrolirati nego jezik izraza lica i gesta, budući da su neverbalne informacije usko povezane s mentalnim stanjem osobe. Neverbalno je da ljudi izražavaju svoje mentalno stanje.

Ponekad je cijelo tijelo osobe uključeno u prijenos poruke. Hod osobe također je način prenošenja poruke i samoizražavanja. Na primjer, osoba koja hrabro i samouvjereno ulazi u sobu pokazuje ili svoju dobrobit ili ljutnju. Polagani ulazak pokazuje suzdržanost, strah ili tjeskobu. U ovim primjerima potrebne su dodatne informacije kako bi se poruka ispravno razumjela. Treba napomenuti da se medicinska sestra često mora brinuti o pacijentima koji ne mogu koristiti usmeni govor kao kanal komunikacije, pa je medicinskoj sestri nužna vještina neverbalne komunikacije.

Kada pogledate osobu, dobivate puno informacija iz njenog izraza lica, izraza lica i gesta. Na primjer, tijekom razgovora medicinska sestra vidi da je pacijent sklopio ruke i čvrsto ih pritisnuo na prsa. To može značiti da je jako zabrinuta ili uznemirena. Prilikom primanja poruke na neverbalni način, medicinski radnik mora biti siguran da ju je pacijent ispravno razumio. U situaciji o kojoj se raspravlja, medicinska sestra može postaviti pitanje: "Jeste li uznemireni zbog nečega?"

Izrazi lica osobe vrlo su bogat izvor informacija o njegovom emocionalnom stanju. Svi ljudi, bez obzira na nacionalnost i kulturu u kojoj su odrasli, gotovo podjednako razumiju emocionalno stanje izraženo izrazima lica sugovornika. Na primjer, kada osoba pati, usta su joj zatvorena, kutovi usana spušteni, oči sužene, tupe, obrve su pomaknute na nosni most, vanjski kutovi obrva su podignuti prema gore, tamo su okomite bore na čelu i mostu nosa, lice je smrznuto.

Psiholozi smatraju da je lice osobe svojevrsno središte za primanje i prijenos društvenih signala. Poznato je da izrazi lica osobi daju individualan izgled. Kao što su primijetili mnogi, najizrazitije u licu - oči. O tome svjedoče i mnoge izreke i fraze: "čitaj dušu u očima", "iskri očima", "proždiri pogledom", "sakrij oči" itd. Pogled osobe nadopunjuje ono što je ostalo neizrečeno riječima i gestama, a često je pogled taj koji daje pravo značenje izgovorenoj frazi. Ekspresivan pogled može prenijeti značenje ne samo onoga što je rečeno, već i onoga što je ostalo neizrečeno ili neizrečeno. U nekim slučajevima izgled može reći više od riječi. Stoga je pogled oči u oči najvažniji kanal neverbalne komunikacije. Pogled pokreće i održava komunikaciju u svim njezinim fazama; njegov značaj posebno raste s povjerljivom komunikacijom "oči u oči".

Vizualni kontakt ukazuje na sklonost komunikaciji. Uz pomoć očiju prenose se najtočniji signali o stanju osobe, budući da širenje ili kontrakcija zjenica nije podložna svjesnoj kontroli. Primjerice, ako je osoba uzbuđena, zjenice su mu četiri puta veće nego inače, a ako je ljuta, zjenice se skupljaju.

Lice dugo zadržava stabilan izraz (tužno, ravnodušno, zlo, ljubazno, itd.). Štoviše, oči su središte koje omogućuje sugovorniku da odredi izraz lica. Prema istraživanjima, više od 50% vremena komunikacije sugovornici se gledaju u oči.

U znakovnom jeziku ruke imaju važnu ulogu, i to ne samo kada govornik rukama pokazuje oblik predmeta o kojem se raspravlja, ukazuje na smjer ili komentira događaj. Ruke također prenose emocionalno stanje. Dakle, anksioznost se može manifestirati kontinuiranim pokretom ruku, drhtanjem prstiju itd.

Jedan od važnih aspekata neverbalne komunikacije je izgled medicinske sestre. Ako je profesionalno odjevena, pacijent će imati više povjerenja u nju. Naravno, u različitim zemljama, ovisno o stupnju gospodarskog razvoja, kulture i religije, društvo razvija određena očekivanja i zahtjeve kako za sestrinstvo općenito, tako i za izgled medicinske sestre. Čak iu jednoj zemlji, svaki pacijent ima svoju vlastitu, unaprijed određenu ideju o medicinskoj sestri.

Izraz lica medicinske sestre značajno utječe na učinkovitost komunikacije s pacijentom. Pacijenti u pravilu gledaju izraz na licu medicinske sestre prilikom previjanja, odgovara na pitanja o težini i prognozi bolesti. S tim u vezi treba naučiti kontrolirati svoj izraz lica, posebno u slučajevima koji izazivaju neugodne emocije, kako bi se ublažio osjećaj straha kod bolesnika.

Položaj pacijentovog tijela, njegovi pokreti ukazuju na njegovo fizičko i emocionalno stanje.

Verbalna i neverbalna komunikacija mogu postojati istovremeno. Na primjer, razgovor (verbalna komunikacija) može biti popraćen osmijehom, gestama, plačem itd. (neverbalne informacije). Pritom treba napomenuti da percepcija poruke uvelike ovisi o neverbalnoj informaciji. Sposobnost "čitanja" neverbalnih poruka pomoći će medicinskoj sestri razumjeti prave osjećaje, raspoloženja i probleme pacijenta. Na primjer, ako

pacijent govori medicinskoj sestri da je dobro i da mu ništa ne smeta, ali pritom ne gleda u oči, sjedi čvrsto stisnuvši ruke u šake, medicinska sestra treba vidjeti pozu nepovjerenja, straha, zbunjenosti i , naravno, ne ostavljajte ovog pacijenta bez pomoći.

Na proces komunikacije uvelike utječu prethodno iskustvo i pamćenje osobe. Svi koji su uključeni u razgovor unose u razgovor svoj stav i uvjerenja.

Iako su oba načina komunikacije (verbalni i neverbalni) komplementarna, mnogi istraživači smatraju da se neverbalni signali koriste učinkovitije, posebno kada je u pitanju prenošenje emocionalnog stanja osobe. S druge strane, verbalna komunikacija uobičajeno je sredstvo prenošenja činjeničnih informacija. Učinkovitost verbalne komunikacije uvelike ovisi o sposobnosti razmišljanja, govora, slušanja, čitanja i pisanja.

Neverbalni načini – dodir po ramenu, tapšanje po leđima ili zagrljaji – omogućuju medicinskoj sestri da informira osobu o naklonosti prema njoj, emocionalnoj podršci, odobravanju, empatiji.

Stručnjaci medicinskih sestara svjedoče da se vještina procjene stanja pacijenta temelji na brojnim vještinama (neverbalne) komunikacije bez riječi, posebice dodirom. Dodir često doista smiruje ljude u teškim duševnim patnjama. Međutim, morate biti vrlo oprezni s fizičkim kontaktom, jer u nekim kulturama dodiri i bliski kontakti sa strancima možda nisu prihvatljivi. Medicinska sestra treba imati na umu da će komunikacija biti uspješnija ako se odvija u zoni udobnosti (slika 4-3).

Svaka osoba ima svoje zone udobnosti. U pravilu, osoba ne razmišlja o zoni udobnosti ili količini osobnog prostora oko sebe sve dok netko ne upadne u zonu. Osoba se odmah osjeća neugodno i, ako je moguće, napravi korak unatrag kako bi obnovila udoban osobni prostor oko sebe. Nelagoda koju osoba ima kada je netko u njegovom osobnom prostoru može se povezati s pojmovima intimnosti, prijetnje, superiornosti. Osoba u svoj osobni prostor dopušta samo bliske ljude i prijatelje. Dakle, za većinu ljudi veličina osobne zone je 0,45-1,2 m.

Riža. 4-3. Udobne zone

Lo, udobna komunikacija moguća je na udaljenosti od 1 m. Obično je ta udaljenost regulirana kulturnim normama. Pritom, pri obavljanju određenih zahvata medicinska sestra zadire ne samo u osobnu, već i u intimnu (16-45 cm) i superintimnu (0-15 cm) zonu. Medicinska sestra, znajući i shvaćajući poteškoće koje pacijent može imati, treba biti posebno pažljiva i delikatna. Na primjer, veličina zone udobnosti medicinske sestre omogućuje joj da stoji blizu drugih ljudi, ali se oni osjećaju neugodno i odmiču jer njihova zona udobnosti može biti manja. Obrnuto, medicinska sestra se može osjećati ugodno samo ako je oko nje veliki prostor, a osoba misli da joj je neugodna i stoga stoji (sjedi) tako daleko od njega.

Treba imati na umu da se zdravstveni radnici često toliko naviknu na interakciju s ljudima u raznim situacijama, uključujući i kad su pacijenti razodjeveni, da je njihova percepcija nelagode ljudi i zbunjenosti u takvim situacijama otupljena. S tim u vezi, morate biti pažljivi na zonu udobnosti svih i pronaći obostrano prihvatljivu udaljenost za sestru i pacijenta.

Potrebno je biti vrlo pažljiv na očitovanje osjećaja nelagode od strane pacijenta i / ili njegove rodbine povezanog s upadom u zonu udobnosti.

4.4. POVJERENA KOMUNIKACIJA

Neovisno o tome koji komunikacijski kanal osoba koristi, mora nastojati da se poruka koju je zamislila prenese najtočnije. To je olakšano sigurnim načinom komunikacije. Ako se poruka dostavi čvrsto i pouzdano, povećava se vjerojatnost da će se primatelj poruke složiti s njom. Neki ljudi brkaju samouvjereni način s agresivnošću i grubošću, pa ga trebate koristiti selektivno i uvijek razmišljati o tome kako će se to doživjeti.

U slučajevima kada se osoba ponaša agresivno (ne smije se brkati sa samouvjerenim ponašanjem!) u odnosu na medicinsku sestru, upotrijebite sljedeće preporuke:

Ne shvaćajte nečije agresivno ponašanje kao osobnu uvredu; najčešće ljudi prskaju svoje negativne emocije na one koje češće viđaju, čak i ako ih je netko drugi uznemirio;

Trebate duboko udahnuti: duboko udahnite i glasno brojite dok se ne smirite;

Moguće je napustiti sobu ako postoji strah da ćete reći ili učiniti nešto neugodno (naravno, to se može učiniti samo ako je pacijent siguran);

Odmor možete napraviti kratkom šetnjom, popiti gutljaj vode;

Možete ispričati što se dogodilo nekome tko uživa vaše poštovanje;

Trebali biste ponovno razgovarati s osobom koja je pokazala nepoštovanje prema sestri: jasno dajte do znanja da će sestra i dalje ispunjavati svoje dužnosti.

Medicinskom osoblju je vrlo važno da komunikacijske kanale drži otvorene (gledanje, slušanje) čak i u slučajevima kada primljena poruka izaziva osjećaj neugode.

Zastanite na nekoliko sekundi da se smirite, prestanite razmišljati o svojim osjećajima i koncentrirati se na poruku sugovornika;

Pokažite interes za sugovornika, koristeći izraze lica, geste, dodir; ako osoba osjeća zainteresiranost medicinske sestre, tada ova tiha podrška može biti učinkovitija od bilo koje riječi;

Ponovno pozovite osobu u razgovor postavljanjem pitanja: “Kako se osjećate?”, “Jeste li sigurni da vam je sada bolje da ste sami?” Ponekad možete vlastitim riječima ponoviti poruku sugovornika: “Stvarno ti nedostaje obitelj?”;

Dovoljno je poslušati sugovornika, jer ponekad je to jedino što čovjeku treba. Ako medicinska sestra smatra da pacijentu trebaju odgovori na pitanja, a ona to ne može učiniti, treba pronaći nekoga tko će odgovoriti na pitanja;

Razgovarajte o svojim iskustvima, o nesporazumima koji su nastali s drugom osobom koja uživa povjerenje medicinske sestre.

4.5. KOMUNIKACIJA JE BITNA KOMPONENTA SESTRINSTVA

Praksa sestrinstva koja se u Rusiji razvijala dugi niz desetljeća uglavnom je povezana s provedbom određenih postupaka koji ne zahtijevaju sposobnost medicinske sestre za komunikaciju. Reforma sestrinstva, koja bi trebala proširiti funkcije sestrinskog osoblja, sposobnost učinkovite komunikacije čini nužnim uvjetom za uspješnu profesionalnu djelatnost, budući da informiranje o problemima pacijenta, kao i evaluacija njegovih rezultata, zahtijevaju aktivnu raspravu o svim pitanjima. s pacijentom. To se posebno odnosi na savjetovanje pacijenata (uključujući roditelje male djece i rodbinu starijih pacijenata) o pitanjima koja se odnose na očuvanje (održavanje) zdravlja.

Osoba bi trebala htjeti razgovarati o svojim zdravstvenim problemima s medicinskom sestrom koja bi ga trebala znati saslušati i razumjeti.

POGLAVLJE 5 OBUKA SESTRINSTVA

Nakon čitanja ovog poglavlja naučit ćete:

O području edukacije pacijenata;

O uvjetima za učinkovitost obuke;

O metodama ocjenjivanja početne razine znanja;

O metodama planiranja i provedbe plana obuke;

O metodama vrednovanja ishoda učenja.

Pojmovi i pojmovi:

mogućnost učenja - individualni pokazatelji brzine i kvalitete čovjekove asimilacije znanja, vještina i sposobnosti u procesu učenja;

dnevne aktivnosti - aktivnosti koje pacijent obavlja tijekom normalnog dana: jedenje, oblačenje, kupanje, pranje zubi, dovođenje u red i sl.;

područja studija - područja u kojima se odvija proces učenja: kognitivna, emocionalna i psihomotorička;

Svrha treninga - izjava o tome što osoba namjerava učiniti kako bi postigla određeni rezultat. Cilj bi trebao odgovarati sposobnostima osobe i ne proturječiti njezinim unutarnjim vrijednostima.

5.1. OBRAZOVANJE JE JEDNA OD FUNKCIJA SESTRINSTVA

Sestrinska edukacija pacijenata i/ili njihovih najbližih kontinuiran je proces koji se često događa neformalno, tijekom razgovora ili promatranja određenih radnji druge osobe. Svaki pacijent ima pravo dobiti informacije o svojoj bolesti ili ozljedi, zdravstvenom stanju, prognozi bolesti. Medicinske sestre, podučavajući ljude različite dobi, poznavajući čimbenike rizika za bolesti za svako dobno razdoblje, pomažu ljudima da nauče kako promijeniti svoje ponašanje kako bi očuvali vlastito zdravlje, zdravlje svoje djece i bližnjih ili ga održali na što većoj razini. razini.

Važna funkcija medicinskog osoblja je educirati pacijente i njihove obitelji o pitanjima vezanim za njihovo zdravlje. U nekim je slučajevima riječ o osposobljavanju u specifičnim vještinama brige o sebi ili brizi za dijete ili odraslu osobu, u drugima - priprema za određeni studij, obuka za uzimanje lijekova (na primjer, tehnika davanja inzulina), u trećim - racionalna (dijetalna) prehrana, adekvatna tjelesna aktivnost i sl. Edukacijom pacijenata medicinska sestra im pomaže da se prilagode svom stanju kako bi zadržali što ugodniji životni standard za njih ili im objašnjava kako promijeniti način života kako bi smanjili ili uklonili utjecaj čimbenika rizika za bolesti.

Učenje se može odvijati u formalnom okruženju (u zdravstvenoj ustanovi ili kod pacijenta), kada medicinska sestra podučava pacijenta novim tehnikama obavljanja svakodnevnih aktivnosti (pranje, hodanje i sl.), ili u neformalnom okruženju, kada medicinska sestra , u obavljanju svojih svakodnevnih dužnosti, razgovara s osobom o njezinim brigama (na primjer, kako se zaštititi od infekcije HIV-om, kako zaštititi svoje dijete od ozljeda), pružajući informacije potrebne za održavanje zdravog načina života.

U nekim slučajevima, medicinska sestra pomaže pacijentu konsolidirati vještine koje je naučio od drugog stručnjaka (na primjer, skup vježbi fizikalne terapije za udove ili vježbe disanja).

5.2. PODRUČJA OBUKE

Učenje se odvija u tri područja.

kognitivna sfera- osoba uči i razumije nove činjenice, analizira informacije, razlikuju važne informacije od nebitnih. Na primjer, osoba uči o čimbenicima rizika za bolesti kod ljudi svoje dobi, ili o sastojcima hrane koji sadrže elemente potrebne za racionalnu prehranu, ili o opasnosti kojoj se izlaže zbog nepravilnog ponašanja.

Emocionalna (senzualna) sfera- osoba, primivši informaciju, mijenja svoje ponašanje, izražavajući ga osjećajima, mislima, mišljenjima i procjenom nekih čimbenika; osoba aktivno sluša i reagira na nove informacije, verbalno i neverbalno. Na primjer, osoba smanjuje broj popušenih cigareta, konzumiranje alkohola, ili jede količinu proizvoda od žitarica, proteina i sl. potrebnu za njegovu dob, ili prestane nositi cipele koje su za njega opasne u hodu, veže sigurnosni pojas u auto, prevozi dijete u autu samo na stražnjem sjedištu itd.

Psihomotorička sfera- osoba stječe vještine mentalnom i mišićnom aktivnošću; uči nove vrste pokreta (na primjer, hodanje sa štapom); samouvjereno obavlja potrebne radnje; psihički, fizički i emocionalno spremni za obavljanje aktivnosti vezanih uz svakodnevne aktivnosti.

5.3. UVJETI ZA UČINKOVITO UČENJE

Učinkovitost edukacije bolesnika i/ili obitelji, t.j. što uče i kako to rade određuju mnogi čimbenici.

Jedan od faktora je pozadinsko znanje, već prisutna kod pacijenta. Primjerice, ako osoba koja će zbog svoje bolesti morati promijeniti uobičajenu prehranu i tjelesnu aktivnost, već ima ideju o novoj prehrani i režimu aktivnosti, njezin će trening biti uspješniji. Istodobno, ako informacije koje ima ne odgovaraju novim informacijama koje mu daje medicinska sestra, obuka može biti manje učinkovita.

Sljedeći čimbenik o kojem također ovisi učinkovitost treninga je mišljenje ili čovjekov stav koji treba znati i naknadno mijenjati. Primjerice, ako muškarac vjeruje da je kuhanje isključivo ženski posao, bit će mu teško proučavati i percipirati informacije vezane uz planiranje prehrane.

Prošlo iskustvo osobe također utječe na asimilaciju novih informacija. Na primjer, ako je žena s prekomjernom tjelesnom težinom već nekoliko puta pokušala smršaviti, bit će joj teško ponovno promijeniti svoje ponašanje kako bi pokušala uspjeti. Međutim, ako su ti pokušaji bili uspješni i ako se osjećala budnije, puno ju je lakše naučiti pravilno jesti i vježbati.

Edukacija pacijenata i njihovih obitelji učinkovita je pod sljedećim uvjetima:

Prisutnost jasnog cilja i motivacije za stjecanje znanja;

Dobronamjeran odnos sestre prema studentima (pacijentima i članovima njihovih obitelji);

Stvaranje asocijativne veze između novih informacija i njihovih prošlih iskustava i znanja;

Obvezna praktična provjera stečenog znanja.

Učenici bolje razumiju i pamte informacije ako sestra:

Koristi učinkovite komunikacijske tehnike;

Sluša sve što se o njoj govori ili pita;

Strpljivo se prema njima odnosi;

Pohvale za uspjeh u učenju;

Odmara se ako se zbog nečega osjećaju loše ili uznemireni.

Da bi učenje bilo učinkovito, treba uzeti u obzir tri čimbenika: želju i spremnost za učenjem; sposobnost učenja; okolno okruženje.

Želja i volja za učenjem ovise, prvo, o kognitivnim sposobnostima učenika, omogućujući mu da se koncentrira i razumije novo gradivo, i drugo, o pažnji. Ako se osoba ne može koncentrirati, trening treba odgoditi ili otkazati. Anksioznost, bol, umor, glad, žeđ, pospanost - sve to ometa proces učenja i zahtijeva

strune posebnih vještina. Prilikom planiranja obuke medicinska sestra treba procijeniti želju i volju pacijenta za učenjem.

Sposobnost učenja ovisi o stupnju i stupnju ljudskog razvoja (dijete, odrasla osoba, starija osoba itd.). Prije početka osposobljavanja medicinska sestra mora procijeniti stupanj razvijenosti kognitivnih sposobnosti osobe i odabrati odgovarajući način osposobljavanja. Važni kriteriji za procjenu sposobnosti učenja su dob osobe, njezino tjelesno stanje (slabost, iscrpljenost i sl.), u kojem učenje može biti nemoguće ili neučinkovito, sklonost komunikaciji, raspon pokreta, stupanj pokretljivosti itd.

Okoliš je također jedan od važnih uvjeta za uspješno učenje. Počevši s obukom, medicinska sestra mora odrediti optimalan broj polaznika (skupna obuka nije uvijek učinkovita), procijeniti njihovu potrebu za privatnošću, temperaturom zraka, osvjetljenjem, bukom, ventilacijom i namještajem.

5.4. PROCES UČENJA

Edukacija pacijenta i/ili njegove rodbine je učinkovita ako medicinska sestra zna i razumije značaj svake faze obuke (procesa učenja) (Sl. 5-1). Ovi koraci su:

Procjena početne razine znanja i vještina pacijenta i/ili njegove rodbine;

Definiranje ciljeva, planiranje sadržaja, metoda i opsega izobrazbe;

Provedba plana obuke;

Vrednovanje ishoda učenja.

Dala je iznimno važan doprinos razumijevanju onoga što je u osnovi želje ljudi za radom. Menadžeri različitih rangova počeli su shvaćati da je motivacija ljudi određena širokim rasponom njihovih potreba. Iz hijerarhijske prirode motivacijskog utjecaja potreba za voditelja slijede sasvim konkretni praktični zaključci.

fiziološke potrebe.

U ovu grupu potreba spadaju potrebe za hranom, vodom, zrakom, zaklonom i sl., t.j. one potrebe koje čovjek mora zadovoljiti da bi preživio, kako bi održao tijelo u vitalnom stanju. Te su potrebe u velikoj mjeri povezane s održavanjem fizioloških procesa i generira ih fiziologija čovjeka.

Ljudi koji rade uglavnom zbog potrebe zadovoljavanja potreba ove skupine malo se zanimaju za sadržaj posla, koncentriraju se na plaću, kao i na uvjete rada, udobnost na radnom mjestu, mogućnost izbjegavanja umora itd. Za upravljanje takvim ljudima potrebno je da minimalna plaća osigurava preživljavanje, a uvjeti rada ne otežavaju život.

sigurnosne potrebe.

Potrebe ove skupine povezane su sa željom i željom ljudi da budu u stabilnom i sigurnom stanju, štiteći od straha, boli, bolesti i drugih patnji koje život može donijeti čovjeku. Ljudi koji doživljavaju potrebe ove vrste skloni su izbjegavati uzbudljive situacije, poput reda, jasnih pravila, jasnih struktura. Svoj rad ocjenjuju, prije svega, sa stajališta da im osiguraju stabilnu egzistenciju u budućnosti. Za osobu koja je pod utjecajem ovih potreba važna je sigurnost zaposlenja, mirovinsko osiguranje i jamstvo zdravstvene skrbi.

Osobe koje doživljavaju ove potrebe nastoje se osigurati, doslovno i figurativno, od mogućnosti štetnih događaja i promjena, stvarajući potencijal osiguranja, posebice kroz obuku i obrazovanje. Ljudi s pojačanom potrebom za sigurnošću nastoje izbjeći rizik, interno se opiru promjenama i transformacijama. Za upravljanje takvim ljudima potrebno je stvoriti jasan i pouzdan sustav socijalnog osiguranja, primjenjivati ​​jasna i pravedna pravila za reguliranje njihovih aktivnosti, plaćati iznad egzistencijalne razine, ne bi trebali biti uključeni u rizične odluke i radnje povezane s rizikom i promijeniti.

Potrebe za pripadanjem i pripadanjem (društvene potrebe).

Čovjek nastoji sudjelovati u zajedničkim akcijama, želi prijateljstvo, ljubav, biti član nekih udruga ljudi, sudjelovati u društvenim događajima itd. Sve te težnje čine skupinu potreba pripadnosti i pripadnosti. Ako je za osobu ta potreba vodeća, on na svoj posao gleda, prvo, kao na pripadnost timu i, drugo, kao na priliku za uspostavljanje dobrih i prijateljskih odnosa sa svojim kolegama.

U odnosu na takve radnike menadžment bi trebao biti u obliku prijateljskog partnerstva, za takve je potrebno stvoriti uvjete za komunikaciju na poslu. Dobar rezultat daje grupni oblik organizacije rada, grupne aktivnosti koje izlaze iz okvira rada, kao i podsjetnik zaposlenicima da ih kolege na poslu cijene.

Potreba za priznanjem i samopotvrđivanjem, za poštovanjem.

Ova skupina potreba odražava želju ljudi da budu kompetentni, jaki, sposobni, samouvjereni, kao i želju ljudi da ih drugi prepoznaju kao takve i poštuju zbog toga. Ljudi s ovom potrebom snažnog utjecaja na njih teže vodećoj poziciji ili poziciji priznatog autoriteta u rješavanju problema. U upravljanju tim ljudima potrebno je koristiti različite oblike iskazivanja priznanja njihovih zasluga. Za to može biti korisno dodjeljivanje titula i titula, izvještavanje medija o njihovim postupcima, spominjanje njihovih zasluga u javnim govorima uprave, dodjela raznih vrsta počasnih nagrada itd.

Potreba za samoizražavanjem, samospoznajom.

Ova skupina objedinjuje potrebe, izražene u želji osobe za što potpunijim korištenjem svojih znanja, sposobnosti, vještina i sposobnosti. Te su potrebe, u mnogo većoj mjeri od potreba drugih skupina, individualne prirode. To su ljudske potrebe za kreativnošću u najširem smislu riječi. Osobe s ovom potrebom otvorene su za percepciju sebe i okoline, kreativne i neovisne. Pri rukovođenju ljudima ove vrste potrebno je nastojati da im se zadaju originalni zadaci koji im omogućuju da svoje sposobnosti provedu u praksi, pružaju veću slobodu u odabiru načina rješavanja problema i uključuju ih u posao koji zahtijeva inventivnost i kreativnost.

Maslowova teorija hijerarhijske konstrukcije potreba ne daje odgovor na pitanje kakva je priroda određenih potreba. Čini se da je glavna zadaća ove teorije pokazati kako određene potrebe mogu utjecati na motivaciju osobe za djelovanje i kako, znajući za određenu dinamiku djelovanja potreba na motivaciju osobe, utjecati na osobu, dajući joj priliku da zadovoljiti njegove potrebe.-na određeni način.

Maslowov koncept imao je veliki utjecaj na razvoj teorije i prakse modernog menadžmenta. Međutim, život je pokazao da koncept ima niz vrlo ranjivih točaka.

Kao prvo, potrebe se različito manifestiraju ovisno o mnogim situacijskim čimbenicima (sadržaj posla, položaj u organizaciji, dob, spol itd.).

Drugo, ne postoji nužno kruto slijeđenje" jedne grupe potreba za drugom, kao što je predstavljeno u Maslowovoj "piramidi".

Treće, zadovoljenje gornje skupine potreba ne mora nužno dovesti do slabljenja njihova utjecaja na motivaciju. Mas-low je smatrao da je iznimka od ovog pravila potreba za samoizražavanjem, koja možda neće oslabiti, ali čak i povećati svoj učinak na motivaciju kako je ona zadovoljena. Praksa pokazuje da potreba za priznanjem i samoizražavanjem također može pojačano utjecati na motivaciju u procesu zadovoljstva.

Clayton Alderfer (Alderfer, 1969., 1972.) predložio je teoriju radne motivacije temeljenu na Maslowovoj hijerarhiji potreba, ali s nekim važnim modifikacijama. Polazna pozicija ove teorije je hipoteza o postojanju tri grupe potreba, koje su poredane od najnespecifičnije do najmanje specifične (osnovne). Te su potrebe za postojanjem (“C”), odnosima ili odnosima s drugim ljudima (“B”) i rastom (“R”), zbog čega ga neki domaći autori nazivaju Alderferova SVR teorija.

U stranoj literaturi ova teorija je skraćena ERG, gdje je E (egzistencija) - potreba za postojanjem; R (relatedness) - potrebe u odnosima s drugim ljudima; G (rast) - potrebe rasta.

Potrebe egzistencije, koje uključuju osnovne fiziološke potrebe, kao i potrebu za osobnom sigurnošću;

Potrebe u vezi, uključujući potrebe kolektivne sigurnosti, komunikacije, pripadnosti grupi i uključenosti u neki posao, društveno priznanje;

Potrebe za rastom (Growth), odnosno potreba za službenim priznanjem, samopotvrđivanjem i samousavršavanjem.

Dakle, iako su Alderferove potrebe također hijerarhijske, postoji značajna razlika između ove teorije i Maslowove teorije: Alderfer je vjerovao da kretanje može ići u dva smjera (gore ako je zadovoljena potreba niže razine, a dolje ako je potreba višeg nivoa zadovoljena). razina nije zadovoljan). .). Proces pomicanja prema gore je proces zadovoljavanja potreba, a proces pomicanja prema dolje je proces frustracije, odnosno poraza u nastojanju da se potreba zadovolji.

Prisutnost dva smjera kretanja u zadovoljavanju potreba otvara dodatne mogućnosti za motiviranje ljudi u organizaciji. Ako, na primjer, organizacija nema dovoljno resursa da zadovolji nečiju potrebu za rastom, može se prebaciti na potrebu za komunikacijom s povećanim interesom. U tom slučaju, organizacija će mu moći pružiti mogućnosti da zadovolji upravo tu potrebu, čime će povećati potencijal za motiviranje određenog zaposlenika.

Posljedično, Alderferova teorija otvara nove mogućnosti menadžerima da pronađu učinkovite oblike motivacije koji odgovaraju nižim razinama potreba, ako ne postoje uvjeti za zadovoljenje potreba više razine.

U literaturi o psihologiji rada i industrijsko-organizacijskoj psihologiji još se mogu pronaći izvještaji o znanstvenim istraživanjima temeljenim na ovoj teoriji. Međutim, doživjela je sudbinu drugih teorija temeljenih na Maslowovoj hijerarhiji potreba – preteško je pronaći podatke koji bi mogli poslužiti kao potvrda bilo koje od njih.

Dizajnirao Frederick Herzberg (Herzberg, 1966.) dvofaktorska (motivacijsko – higijenska) teorija motivacije također se vraća na Maslowov hijerarhijski model.

Obično se vjeruje da su zadovoljstvo čovjeka svojim postupcima, njegovim stanjem, okruženjem i nezadovoljstvo svim tim dva pola, suprotnosti, između kojih može biti stanje i raspoloženje osobe. Ovisno o tome kako se utjecaj provodi, motivaciji osobe, njenom raspoloženju može prelaziti iz jednog stanja u drugo, osoba može postati ili zadovoljnija ili nezadovoljnija. Ali, pokazalo se, ne izgleda sve jednoznačno.

Na prijelazu 50-60-ih. Frederick Herzberg je zajedno s nizom svojih kolega proveo istraživanje o tome koji čimbenici koji motivirajuće i demotivirajuće utječu na ljudsko ponašanje uzrokuju njegovo zadovoljstvo ili nezadovoljstvo. Zaključak koji je donio na temelju tih studija pokazao se iznimno originalnim.

Herzbergova teorija bila bi stvorena na temelju podataka iz intervjua uzetih na različitim radnim mjestima, u različitim profesionalnim grupama iu različitim zemljama. Ispitanici su zamoljeni da opišu situacije, na neki način se osjećaju puni zadovoljstva ili, naprotiv, usta , ne-zadovoljavajuće-le-vaš-re-nie od ra-bo-ti. Proučavajući so-b-ran-ny ma-te-ri-al, Herz-berg je došao do you-vo-du, da je nezadovoljavajuće-le-your-ren-ness i-happy-le-tvo-ren -ness od ra-bo-da je vi-zy-va-yut-xia drugačije-osobno-mi-mi činjenica-ra-mi.

Na nezadovoljstvo poslom utječu:

Način i stil upravljanja;

Organizacijska politika i administracija;

Radni uvjeti;

Međuljudski odnosi na radnom mjestu;

zarada;

Neizvjesnost u stabilnosti rada;

Utjecaj posla na osobni život.

Na zadovoljstvo radom utječu:

Dos-ti-same-nia (qua-li-fi-ka-tion) i prepoznavanje us-pe-ha;

Ra-bo-ta kao ta-ko-vaya (in-te-res to ra-bo-te i for-da-niyu);

Odgovornost;

Napredovanje u karijeri;

Prilika za profesionalni razvoj.

Herzberg je prvu skupinu čimbenika nazvao higijenskim čimbenicima (higijenskim čimbenicima). Ovdje se izraz "higijena" koristi u svom medicinskom značenju - higijena kao upozorenje, prevencija bolesti, a ne njezino liječenje. Ovi čimbenici su vezani uz samoizražavanje pojedinca, njegove unutarnje potrebe, kao i okruženje u kojem se sam rad obavlja. Higijenski čimbenici sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje izaziva nezadovoljstvo radom.

Kad se poboljšaju higijenski čimbenici, nema nezadovoljstva, ali kad takvo poboljšanje zaposlenici shvate kao prirodno, zdravo za gotovo, onda nema zadovoljstva. Higijenski čimbenici uključuju: sigurnost na radnom mjestu, radne uvjete (buka, osvjetljenje, udobnost), odnose s kolegama, nadređenima i podređenima, moralnu klimu u organizaciji, status, pravila, rutinu i način rada, kvalitetu kontrole od strane menadžmenta itd.

Druga skupina čimbenika su motivatori koji izravno izazivaju zadovoljstvo poslom, visoku razinu motivacije i radnih postignuća, a koji su usko povezani s prirodom i suštinom samog posla. Motivatori uključuju: postizanje ciljeva, priznanje, sadržaj rada, mogućnosti za osobno samoostvarenje, sam rad, odgovornost i druge čimbenike.

Prema Herzbergu, samo oni uvjeti koji ljudima omogućuju da zadovolje potrebe najviše razine – potrebu za priznanjem i samoaktualizacijom – mogu pridonijeti jačanju radne motivacije. Kako zaposlenici ne bi napustili organizaciju, ona im mora pružiti mogućnost da kroz rad zadovolje potrebe nižih razina, ali mogućnost zadovoljenja tih potreba ne utječe na radnu motivaciju. Jedan od najparadoksalnijih zaključaka koje je Herzberg izveo iz analize zdravstvenih čimbenika bio je zaključak da plaće nisu motivirajući čimbenik.

Prema autoru teorije, 69% razloga koji uvjetuju razočaranje osoblja u rad spada u skupinu higijenskih čimbenika, dok je 81% uvjeta koji utječu na zadovoljstvo poslom u izravnoj vezi sa sadržajem rada zaposlenika. . Osim toga, Herzberg je sugerirao snažnu korelaciju između zadovoljstva poslom i uspješnosti na poslu.

Na temelju koncepta dvaju čimbenika koji je razvio, Herzberg je zaključio da ako zaposlenici imaju osjećaj nezadovoljstva, menadžer treba obratiti prioritetnu pažnju na one čimbenike koji izazivaju nezadovoljstvo i učiniti sve da to nezadovoljstvo otkloni. Nakon što se dosegne stanje nezadovoljstva, pokušaj motiviranja radnika zdravstvenim čimbenicima gotovo je beskorisan. Stoga se nakon toga menadžer treba usmjeriti na provođenje motivacijskih čimbenika u djelo i nastojanje postizanja visokih radnih rezultata kroz mehanizam postizanja stanja zadovoljstva zaposlenika.

Herzbergova teorija potaknula je značajnu količinu istraživanja motivacije za rad unutar nekoliko godina nakon svoje pojave. Sama po sebi, ova teorija nije izdržala posebno rigorozno empirijsko ispitivanje, ali osnovna dihotomija motivatora i higijenskih čimbenika leži u temelju trenutno najznačajnije teorijske tvrdnje o psihološkom, odnosno motivacijskom pristupu planiranju rada.

McClellandova teorija stečenih potreba.

Postoji hipoteza da se potreba za postignućem javlja učenjem i razvija (ili se ne razvija) u djetinjstvu. Prema teoriji Davida McClellanda (McClelland, 1961.), ljudi koji imaju potrebu za postignućem rade više od ljudi koji nemaju. Jedinstveno obilježje teorije radne motivacije, temeljene na procjeni potrebe za postignućima, je hipoteza da se kod osoba s niskom razinom te potrebe ona može razviti kroz obuku. Osim toga, može se razviti u kontekstu rada, kada ljudi izravno doživljavaju sve prednosti povezane s postignućima.

Teorija potreba za postignućem pokazala se uspješnijom od teorija potreba koje se temelje na Maslowovoj hipotezi. Vjerojatno postoji odnos između razine potrebe za postignućem i određenih tipova radnog ponašanja te se istraživanja na ovom području nastavljaju. Ovu teoriju odlikuje ideja da su ljudi u određenoj mjeri selektivni u svojoj aktivnosti i da se temelji na njihovim idejama o vjerojatnosti uspjeha u bilo kojoj situaciji, kao i po pretpostavci da se razina potrebe za postignućem može povećati kroz obuku. .

Ne poričući značaj dosadašnjih teorija i njihovih zaključaka o važnosti bioloških i drugih “osnovnih” potreba u motiviranju zaposlenika, autor je smatrao da je pitanje njihovog zadovoljstva već riješeno (osobito u ekonomski razvijenim zemljama) te je pokušao identificirati najvažnije među sekundarnim potrebama koje se aktualiziraju pod uvjetom dostatne financijske sigurnosti. Prema njegovim riječima, potrebe viših razina stječu se pod utjecajem životnih okolnosti, iskustva i obuke, zbog čega je ova teorija nazvana teorijom stečenih potreba.

McClelland je vjerovao da svaka organizacija zaposleniku osigurava tri najveće potrebe:

Potreba za pripadanjem (saučesništvo) - težnja za prijateljskim odnosima s drugima, komunikacijom, radom s ljudima;

Potreba za uspjehom (postignućem) - želja za samostalnim postavljanjem i postizanjem ciljeva učinkovitije nego prije;

Potreba za snagom - jedni ljudi žele vladati zbog vlasti, drugi - radi postizanja ciljeva.

Potreba za sudjelovanjem (suučesništvo).

Ljudi s visokom potrebom za empatijom nastoje uspostaviti i održavati dobre odnose, traže odobrenje i podršku od drugih i zabrinuti su za to kako drugi misle o njima. Za njih je jako važno da su nekome potrebni, da njihovi prijatelji i kolege nisu ravnodušni prema njima i njihovim postupcima.

Pojedinci s velikom potrebom za sudjelovanjem radije zauzimaju pozicije u organizacijama i obavljaju poslove koji im omogućuju aktivnu interakciju s ljudima, kako s kolegama tako i s kupcima. Za uspješnu organizaciju rada takvih članova tima potrebno je stvoriti uvjete koji će im omogućiti redovito primanje informacija o reakciji drugih na svoje postupke, kao i pružiti im priliku za aktivnu interakciju s prilično širokim rasponom od ljudi.

Rukovodstvo organizacije treba redovito procjenjivati ​​razinu ove potrebe među njima podređenim zaposlenicima kako bi se pravilno i pravodobno prilagodile organizaciji svog rada, uzimajući u obzir moguću promjenu razine potreba za sudjelovanjem pojedinih zaposlenika. Naravno, analizu razine potrebe za sudjelovanjem također treba evaluirati kada je osoba primljena u organizaciju.

Potreba za uspjehom (postignućem).

Ljudi s velikom potrebom za postignućem radije postavljaju svoje ciljeve. Pritom obično biraju umjereno teške ciljeve i ciljeve na temelju onoga što mogu postići i što mogu učiniti. Ljudi s jakom potrebom za postignućem skloni su donositi umjereno rizične odluke i očekuju trenutnu povratnu informaciju od svojih postupaka i odluka. Vole donositi odluke i biti odgovorni za rješavanje problema, opsjednuti su zadacima koje rješavaju i lako preuzimaju osobnu odgovornost.

Na temelju navedenih karakteristika možemo reći da su članovi organizacije koji imaju visoku potrebu za postignućem spremni prihvatiti posao koji sadrži elemente izazova, što im omogućuje samostalno postavljanje ciljeva. Međutim, istovremeno im je vrlo teško baviti se poslom koji nema jasan i opipljiv rezultat koji dolazi dovoljno brzo.

Mogu biti entuzijastični i cijelo vrijeme angažirani u rješavanju problema, ali u isto vrijeme stalno trebaju dobiti rezultat. Važno je napomenuti da kvaliteta rezultata, kao i kvaliteta njihovog rada, nije nužno najviša. Osobe s ovom potrebom rade marljivo i voljno, ali zapravo ne vole dijeliti posao s drugima. Zajednički dobiveni rezultat im puno manje odgovara nego da su sami postigli ovaj rezultat.

McClelland je na temelju svojih istraživanja došao do zaključka da se ta potreba može pripisati ne samo osobinama pojedinaca, već i karakteristikama pojedinačnih društava. Ona društva u kojima je potreba za postignućima velika obično imaju dobro razvijena gospodarstva. S druge strane, u društvima koja karakterizira niska potreba za postignućima, gospodarstvo se razvija sporo ili se uopće ne razvija.

Smatra se da prisutnost visoke potrebe za postignućem među zaposlenicima utječe na njihovu aktivnost i učinak. Stoga je korisno procijeniti razinu potrebe za postignućem među članovima organizacije tijekom njihove promocije, kao i među kandidatima za ulazak u organizaciju. Procjena razine potrebe za postignućem može poslužiti i za usklađivanje prirode i sadržaja rada s potrebama postignuća zaposlenika.

Kako bi se regulirala razina ove potrebe, važno je osposobiti članove organizacije i sukladno tome organizirati rad. Posebno je poželjno uključiti u rad prisutnost redovitih povratnih informacija, analizirati primjere uspješnog postizanja ciljeva. Također, zbog činjenice da osobe s visokom potrebom za postignućem imaju povećano samopoštovanje i, sukladno tome, nisu sklone postavljanju teških ciljeva, treba pokušati ispraviti svoje samopoštovanje.

Želja za postizanjem čini ljude uspješnim u rješavanju problema s kojima se susreću. Uspješan poduzetnik mora imati visoku razinu potrebe za postignućem. Međutim, često su ljudi s visokom potrebom za postignućem ti koji ne dosežu najviše razine u hijerarhiji upravljanja, budući da je na najvišim razinama menadžmenta potrebno donositi rizičnije odluke i postavljati više ciljeve od ljudi s visokim stupnjem potreba. za postignuće su spremni.

Stoga je sasvim nedvosmisleno reći da je za osobe koje se bave poduzetničkim aktivnostima individualnog tipa poželjna velika potreba za postignućem. Ako osoba radi u velikoj organizaciji, velika potreba za postignućem može stvoriti mnoge probleme njemu i njegovim kolegama oko njega.

Potreba za vladanjem.

Ova se potreba, kao i prethodne dvije, stječe, razvija na temelju treninga, životnog iskustva i sastoji se u tome da osoba nastoji kontrolirati resurse i procese koji se događaju u njegovoj okolini. Glavni fokus ove potrebe je želja da se kontroliraju postupci ljudi, da se utječe na njihovo ponašanje, da se preuzme odgovornost za postupke i ponašanje drugih ljudi. Potreba za dominacijom ima dva pola: želju da se ima što više moći, da se kontrolira sve i svakoga, i, za razliku od toga, želja da se potpuno odrekne bilo kakvih pretenzija na moć, želja da se u potpunosti izbjegnu takve situacije i radnje. koji su povezani s potrebom vršenja vlasti.

Osobe s visokom motivacijom za vladanje mogu se podijeliti u dvije, načelno, međusobno isključive skupine. prvi grupa se sastoji od onih koji traže moć radi dominacije. Prije svega, privlači ih sama prilika da zapovijedaju drugima. Interesi organizacije za njih često blijede u pozadini, pa čak i gube smisao, jer se usredotočuju na svoju lidersku poziciju u organizaciji, na svoju sposobnost vladanja, na svoju snagu u organizaciji.

Co. drugi grupa uključuje one pojedince koji nastoje dobiti moć kako bi postigli rješenje grupnih problema. Ti ljudi svoju potrebu za vladanjem zadovoljavaju postavljanjem ciljeva, postavljanjem ciljeva za tim i sudjelovanjem u procesu postizanja ciljeva.

Istodobno, vrlo je važno napomenuti da traže prilike za motiviranje ljudi za postizanje ovih ciljeva i rade zajedno s timom kako na postavljanju ciljeva tako i na njihovom ostvarenju. Odnosno, potreba za vlašću za te ljude nije želja za snažnom samopotvrđivanjem radi zadovoljenja svoje taštine, već želja za obavljanjem odgovornog voditeljskog posla vezanog uz rješavanje organizacijskih problema, što je, inače, također želja za snažnim samopotvrđivanjem.

McClelland smatra da je od tri potrebe koje razmatra njegov koncept (postignuće, sudjelovanje i dominacija), razvijena potreba za moći druge vrste od najveće važnosti za uspjeh menadžera. Stoga je iznimno važno da rad voditelja, s jedne strane, omogući menadžerima da zadovolje ovu potrebu, a s druge strane pridonosi razvoju te potrebe.

Te potrebe ne isključuju jedna drugu, nisu raspoređene hijerarhijski (kao u prethodnim teorijama), već međusobno utječu jedna na drugu. Na njihovoj osnovi, u pravilu, nastaje četvrta potreba - izbjegavanje nevolje. , odnosno prepreke ili protivljenje ostvarenju gore navedene tri potrebe, na primjer situacije koje ne dopuštaju uspjeh, koje mogu oduzeti osobi moć ili grupno priznanje.

Manifestacija utjecaja potreba na ljudsko ponašanje uvelike ovisi o njihovom međusobnom utjecaju. Tako, na primjer, ako je osoba na rukovodećoj poziciji i ima veliku potrebu za dominacijom, tada je za uspješnu provedbu menadžerskih aktivnosti u skladu sa željom da se ta potreba zadovolji, poželjno je da potreba za sudjelovanjem bude relativno slabo izražena u njemu.

Kombinacija snažne potrebe za postignućem i snažne potrebe za dominacijom također može dovesti do negativnog, sa stajališta menadžerovog izvođenja svog posla, utjecaja na njegov rezultat, budući da će prva potreba uvijek dominaciju usmjeriti na postizanje osobni interesi menadžera. Očigledno je nemoguće izvući nedvosmisleno krute zaključke o smjeru u kojem tri razmatrane potrebe utječu jedna na drugu. Međutim, sasvim je očito da je potrebno uzeti u obzir njihov međusobni utjecaj pri analizi motivacije osobe, pri analizi ponašanja i razvijanju metoda upravljanja osobom.

Život je pokazao nelegitimnost niza izjava autora suštinskih teorija motivacije.

Potrebe se očituju na različite načine ovisno o mnogim situacijskim čimbenicima:

Nije potrebno strogo slijediti jednu potrebu za drugom;

Zadovoljenje viših potreba ne dovodi uvijek do slabljenja njihove interakcije na motivaciju;

Te se teorije usredotočuju na analizu čimbenika koji su u osnovi motivacije, a pritom praktički ne obraćaju pažnju na analizu procesa motivacije itd.

Međutim, ova skupina teorija motivacije ima određene izglede. Konceptualni i empirijski napredak u području istraživanja osobnosti doveo je do toga da su testovi osobnosti, koji se nekoliko godina gotovo i nisu koristili za probir i selekciju pri zapošljavanju, ponovno postali jedna od glavnih tema industrijsko-organizacijskih psiholoških istraživanja. Ako su u nekim situacijama ovi testovi valjani alati za odabir, onda slijedi da su u tim situacijama karakteristike osobnosti na neki način povezane s radnim učinkom. Istraživanja na ovu temu provode se u nekoliko smjerova i ukazuju na postojanje zanimljivih mogućnosti.

Prvo, utvrđena je pozitivna korelacija između određenih osobina, kao što su savjesnost, osobna disciplina i radni učinak, korištenjem različitih metoda ocjenjivanja i za različita zanimanja. Drugo, istraživači su otkrili da su neke varijable individualnih razlika u osobnosti (kao što je visoka samosvijest) povezane s višim razinama samoregulacije, što zauzvrat pridonosi izvršavanju zadatka. Treće, stupanj težine ciljeva koje si ljudi postavljaju može se povezati s određenim osobinama osobnosti.

Prerano je govoriti o nastanku stvarne teorije motivacije ličnosti, ali je iz literature o ovoj temi jasno da analiza osobnosti može otvoriti nove mogućnosti psihologiji i menadžmentu za predviđanje razlika u naporima koje ljudi ulažu za učinkovite radno ponašanje. Ali još uvijek ima mnogo pitanja na koja treba odgovoriti. Glavno je pitanje koji je mehanizam utjecaja osobnosti na motivaciju. Možda određene karakteristike osobnosti tjeraju ljude da naporno rade i potiču ponašanje na isti način kao i potrebe?

Abraham Maslow je prepoznao da ljudi imaju mnogo različitih potreba, ali je također vjerovao da se te potrebe mogu podijeliti u pet glavnih kategorija:

Fiziološki potrebe koje su nužne za preživljavanje – potrebe za hranom, vodom, zaklonom, odmorom i seksualnim potrebama.

Potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost- potreba za zaštitom od fizičkih i psihičkih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti. Manifestacija potrebe za povjerenjem u budućnost je kupnja police osiguranja ili potraga za sigurnim poslom s dobrim izgledima za mirovinu.

Društvene potrebe, koji se ponekad naziva i potrebama pripadnosti – osjećaj pripadnosti nečemu ili nekome, osjećaj da su drugi prihvaćeni, osjećaji društvene interakcije, privrženosti i podrške.

Potrebe za poštovanjem- potreba za samopoštovanjem, osobnim postignućem, kompetencijom, poštovanjem drugih, priznanjem.

Potrebe za samoizražavanjem- potrebu da ostvare svoj potencijal i da rastu kao osoba.

Maslowov sustav potreba je hijerarhijski, odnosno potrebe nižih razina zahtijevaju zadovoljenje i stoga utječu na ponašanje osobe prije nego što potrebe viših razina počnu utjecati na motivaciju. U svakom pojedinom trenutku, osoba će nastojati zadovoljiti potrebu koja mu je važnija ili jača. Prije nego što potreba sljedeće razine postane najmoćnija odrednica ljudskog ponašanja, potreba niže razine mora biti zadovoljena.

Budući da se razvojem osobe kao osobe njezine mogućnosti šire, potreba za samoizražavanjem nikada ne može biti u potpunosti zadovoljena. Stoga je proces motiviranja ponašanja kroz potrebe beskrajan.

Na primjer, osoba koja je gladna prvo će pokušati pronaći hranu, a tek nakon što jede pokušat će izgraditi sklonište. Živeći u udobnosti i sigurnosti, osoba će najprije biti motivirana na aktivnost potrebom za društvenim kontaktima, a zatim će početi aktivno tražiti poštovanje od drugih. Tek nakon što osoba osjeti unutarnje zadovoljstvo i poštovanje drugih, njegove najvažnije potrebe počet će rasti u skladu s njegovim potencijalom. Ali ako se situacija radikalno promijeni, tada se najvažnije potrebe mogu dramatično promijeniti.

Da bi sljedeća, viša razina hijerarhije potreba počela utjecati na ljudsko ponašanje, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu niže razine. Dakle, hijerarhijske razine nisu diskretni koraci. Na primjer, ljudi obično počnu tražiti svoje mjesto u nekoj zajednici mnogo prije nego što im se osiguraju sigurnosne potrebe ili fiziološke potrebe u potpunosti zadovolje. Ovu tezu može dobro ilustrirati velika važnost koju rituali i društveni odnosi imaju za primitivne kulture amazonske džungle i dijelova Afrike, iako su glad i opasnost tamo uvijek prisutne.

Primjena Maslowove teorije

Kako bi motivirao određenu osobu, vođa joj mora omogućiti da zadovolji svoje najvažnije potrebe kroz način djelovanja koji pridonosi postizanju ciljeva cijele organizacije. Ne tako davno, menadžeri su mogli motivirati podređene gotovo isključivo ekonomskim poticajima, budući da je ponašanje ljudi bilo određeno uglavnom njihovim potrebama na nižim razinama. Danas su čak i ljudi na dnu hijerarhijske ljestvice organizacije relativno visoko u Maslowovoj hijerarhiji.

Menadžer mora pažljivo promatrati svoje podređene kako bi odlučio koje aktivne potrebe ih pokreću. Budući da se te potrebe s vremenom mijenjaju, nemoguće je očekivati ​​da će motivacija koja je djelovala jednom djelovati učinkovito cijelo vrijeme.

Menadžeri moraju znati što svaki zaposlenik preferira u sustavu nagrađivanja i zbog čega jedan od vaših podređenih odbija raditi s drugima. Različiti ljudi vole različite stvari, a ako menadžer želi učinkovito motivirati svoje podređene, mora osjetiti njihove individualne potrebe.

Glavna kritika Maslowovoj teoriji bila je da nije uzela u obzir individualne razlike ljudi.

Primjerice, mnogi ljudi u modernoj Rusiji bili su toliko šokirani “defaultom” iz 1998. da nakon toga (iako su uspjeli “stati na noge”) potreba za sigurnošću ostaje dominantna u njima.

Metode za zadovoljavanje potreba viših razina

Društvene potrebe

Dajte zaposlenicima posao koji im omogućuje komunikaciju

Stvorite timski duh na radnom mjestu

Održavajte povremene sastanke s podređenima

Ne pokušavajte uništiti nove neformalne skupine ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji

Stvoriti uvjete za društveno djelovanje članova organizacije izvan njezinih okvira

Potrebe za poštovanjem

Ponudite podređenima sadržajniji posao

Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima

Cijeniti i nagraditi rezultate koje su podređeni postigli

Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka

Delegirajte dodatna prava i ovlasti na podređene

Promovirajte podređene kroz činove

Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja povećava kompetenciju

Potrebe za samoizražavanjem

Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućuju da ostvare svoj puni potencijal

Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu predanost

Poticati i razvijati kreativne sposobnosti u podređenima Herzbergovoj teoriji dva faktora

Herzberg je pokazao da na aktivnosti ljudi utječu 2 skupine čimbenika koje je nazvao higijenskim i motivirajućim.

Skupina čimbenika		Utjecaj na aktivnosti ljudi
Higijenski (vezano za uvjete rada)	zarada, radni uvjeti, odnose s drugim zaposlenicima administrativne djelatnosti	Čak i uz puno zadovoljstvo, nisu motivirani za poboljšanje radne učinkovitosti
Motivirajuće (vezano uz sadržaj rada, uz ocjenu rezultata od strane menadžmenta)	osjećaj uspjeha napredovanje u karijeri, priznanje od drugih odgovornost	Motivirati za povećanje produktivnosti, učinkovitosti, kvalitete rada

Higijenski čimbenici ne motiviraju zaposlenike, već samo sprječavaju da se razvije osjećaj nezadovoljstva poslom.

Primjena Herzbergove teorije

Kako bi postigao motivaciju, voditelj mora osigurati prisutnost ne samo higijenskih, već i motivacijskih čimbenika. Mnoge su organizacije pokušale implementirati ove teorijske uvide kroz programe obogaćivanja rada.

Tijekom provedbe programa „obogaćivanja“ rada rad se restrukturira i proširuje na način da donosi veće zadovoljstvo i nagrade njegovom izravnom izvršitelju. "Obogaćivanje" rada ima za cilj strukturirati radnu aktivnost na način da izvođač osjeti složenost i značaj posla koji mu je povjeren, neovisnost u izboru odluka, odsutnost monotonije i rutinskih operacija, odgovornost za ovaj zadatak, osjećaj da osoba obavlja zaseban i potpuno samostalan posao. Među nekoliko stotina tvrtki koje koriste programe obogaćivanja za suzbijanje negativnih učinaka umora i rezultirajućeg pada produktivnosti su velike tvrtke kao što su American Airlines i Texas Instrumente. Iako se koncept “obogaćivanja” rada vrlo uspješno koristi u mnogim situacijama, nije prikladan za motiviranje svih ljudi.

Kako bi se Herzbergova teorija učinkovito koristila, potrebno je sastaviti popis higijenskih, a posebno motivacijskih čimbenika te dati zaposlenicima mogućnost da odrede i naznače što preferiraju.

Isti čimbenik može uzrokovati zadovoljstvo poslom kod jedne osobe i nezadovoljstvo u drugoj, i obrnuto. Dakle, i higijenski čimbenici i čimbenici motivacije mogu biti izvor motivacije i ovisi o potrebama konkretnih ljudi. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe, različite će ljude motivirati različiti čimbenici.

Na primjer, osoba može voljeti svoj posao jer svoje kolege smatra prijateljima i komunikacijom s njima zadovoljava svoje društvene potrebe. Istodobno, takva osoba može smatrati čavrljanje s kolegama važnijim od obavljanja posla koji joj je dodijeljen. Stoga, unatoč visokom stupnju zadovoljstva poslom, produktivnost može biti niska.

Zbog činjenice da društvene potrebe imaju vrlo važnu ulogu, uvođenje motivacijskih čimbenika kao što je povećana odgovornost za zadani zadatak možda neće imati motivacijski učinak i ne dovesti do povećanja produktivnosti. To će biti upravo tako, pogotovo ako drugi radnici povećanje produktivnosti ovog radnika percipiraju kao kršenje prešutno utvrđenih standarda proizvodnje.

Kada su zadovoljene potrebe četiri niže razine, osoba svoju pažnju usmjerava na zadovoljenje potrebe za samoostvarenjem. Pokušavajući to postići, ljudi pokušavaju ostvariti svoj puni potencijal, povećati svoje sposobnosti i biti “najbolji”. Ova potreba za samoizražavanjem je najviša od svih ljudskih potreba.

Značajna je činjenica da se ljudske potrebe mogu rasporediti u hijerarhijski red. Prvo, najprije se moraju zadovoljiti potrebe nižih razina, tek onda se mogu zadovoljiti potrebe viših razina.

Osim toga, vrijedno je uzeti u obzir da potrebe nižih razina čine temelj na kojem se grade potrebe viših razina. Samo ako potrebe niže razine ostanu zadovoljene, menadžer ima šansu za uspjeh motivirajući radnike kroz zadovoljenje potreba više razine.

Ideja dovoljnosti je vrlo važna. Osoba nikada neće doživjeti osjećaj potpunog zadovoljenja svojih potreba. Većina ljudi želi još više novca, sigurnosti, prijatelja, poštovanja i samopouzdanja, bez obzira koliko su već postigli. Dakle, osoba napreduje u hijerarhiji ne kada su njene potrebe u potpunosti zadovoljene, već kada su dovoljno zadovoljene.

Kod primjene hijerarhije potreba prema A. Maslowu veliku ulogu igra intuicija, što je najbolje objašnjenje njezine popularnosti. Međutim, sa stajališta specifičnih upravljačkih radnji, pristup A. Maslowa ima niz poteškoća. Prije svega, većina nas može biti na nekoliko razina hijerarhije potreba u isto vrijeme.

Također je iznimno teško odrediti razinu potreba čije zadovoljenje može motivirati osobu u ovom trenutku. Dio problema proizlazi i iz činjenice da je vrlo teško razlučiti male, beznačajne promjene u potrebama koje se događaju na dnevnoj bazi, i veće i rjeđe promjene (pomake) u ljudskim potrebama. potreba upravljanja motivacijom

Složenost nastaje i pri mjerenju ljudskih potreba. Većina nas ima velikih poteškoća u identificiranju vlastitih potreba i određivanju prioriteta. Menadžer, koji mora stvoriti motivacijsko okruženje za mnoge svoje podređene, suočava se s teškim zadatkom.

Teorija dva faktora Fredericka Herzberga.

Herzbergova teorija izvedena je iz studije u kojoj je sudjelovalo dvjesto inženjera i računovođa. Svima su postavljena dva pitanja: "Možete li detaljno opisati kada se na poslu osjećate izuzetno dobro?" i "Možete li detaljno opisati kada se na poslu osjećate izuzetno loše?"

Herzberg je u odgovorima pronašao dva različita skupa potreba. Prvi je nazvao higijenskim čimbenicima ili potpornim. Ova skupina uključuje one čimbenike ili uvjete u nedostatku kojih zaposlenici nisu bili zadovoljni poslom. Ti higijenski čimbenici uključuju politiku tvrtke i uprave, odnose s nadređenima, radne uvjete, plaće, odnose s kolegama, osobni život, status i sigurnost.

Ovi čimbenici su vrijedni samo ako zaposlenik dobije dodatne nagrade nakon završetka posla. Drugu grupu faktora Herzberg je nazvao motivatorima ili zadovoljavateljima. To su takvi uvjeti rada u kojima se postiže visoka razina motivacije i zadovoljstva poslom. U nedostatku ovih uvjeta, ne može se postići ni učinkovita motivacija ni zadovoljstvo. Motivatori uključuju postizanje ciljeva, priznanje, rad sam po sebi, odgovornost, napredovanje i prilike za osobni rast.

Teorija motivacije L. Porter - E. Lawler.

Sveobuhvatna procesna teorija motivacije, poznata kao Porter-Lawlerov model, izgrađena je na osnovnim elementima teorije očekivanja i teorije pravednosti. Dva istraživača, Lyman Porter i Edward Lawler, razvili su model koji uključuje pet varijabli:

• - uloženi trud
• - percepcija
• - rezultati
• - nagrada
• - razina zadovoljstva

Sadržaj Porter-Lawlerovog modela je sljedeći: kako bi postigao određene rezultate i dobio pristojnu nagradu, osoba ulaže napore koji ovise o njegovim sposobnostima, iskustvu i kvalifikacijama. Količina truda određena je vrijednošću nagrade. Svijest osobe o svojoj ulozi u procesu rada ima značajan utjecaj na rezultate. Kao i u teoriji postavljanja ciljeva, nagrade mogu biti interne (zadovoljstvo obavljenim poslom, osjećaj kompetentnosti i samopotvrđivanja) i eksterne (povećanje plaće, bonus, uvažavanje voditelja, napredovanje). Percepcija nagrade određuje razinu zadovoljstva, što će zauzvrat utjecati na ponašanje pojedinca u budućnosti.

Porter i Lawler su na temelju analize predloženog modela zaključili da produktivan rad vodi do zadovoljstva. Ovaj zaključak se bitno razlikuje od stajališta koje su zauzimale rane teorije ljudskih odnosa, koje su vjerovale da zadovoljni zaposlenici daju bolje rezultate.

Zasluga Portera i Lawlera leži u činjenici da je njihova teorija dala veliki doprinos razumijevanju motivacije.

Teorija motivacije Douglasa McGregora.

Douglas McGregor analizirao je aktivnosti izvođača na radnom mjestu i otkrio da menadžer može kontrolirati sljedeće parametre koji određuju radnje izvođača:

• - zadaci koje podređeni dobiva;
• - kvaliteta zadatka;
• - vrijeme primitka zadatka;
• - očekivano vrijeme za izvršenje zadatka;
• - raspoloživa sredstva za izvršenje zadatka;
• - tim u kojem podređeni radi;
• - upute koje primaju podređeni;
• - Uvjeravanje podređenog u izvedivost zadatka;
• - nagovaranje podređenog na nagradu za uspješan rad;
• - iznos naknade za obavljeni rad;
• - stupanj uključenosti podređenog u krug problema vezanih uz posao.

Svi ti čimbenici ovise o voditelju, a istodobno na ovaj ili onaj način utječu na zaposlenika, određuju kvalitetu i intenzitet njegovog rada. Douglas McGregor je došao do zaključka da je na temelju ovih čimbenika moguće primijeniti dva različita pristupa menadžmentu, koje je nazvao "teorija X" i "teorija Y".

„Teorija Y“ odgovara demokratskom stilu upravljanja i uključuje delegiranje ovlasti, poboljšanje odnosa u timu, uzimajući u obzir odgovarajuću motivaciju izvođača i njihove psihološke potrebe, obogaćujući sadržaj rada.

Obje teorije imaju jednako pravo na postojanje, ali se, zbog svog polariteta, ne pojavljuju u praksi u svom čistom obliku. U pravilu, u stvarnom životu postoji kombinacija različitih stilova upravljanja.

Te su teorije imale snažan utjecaj na razvoj teorije upravljanja općenito. Reference na njih danas se mogu naći u mnogim praktičnim priručnicima o upravljanju osobljem poduzeća, motivaciji podređenih.

McGregorove teorije razvijene su u odnosu na jednu osobu. Daljnje unapređenje pristupa menadžmentu povezano je s razvojem organizacije kao otvorenog sustava, a razmatran je i rad osobe u timu. To je dovelo do koncepta holističkog pristupa menadžmentu, t.j. potreba da se uzme u obzir sveukupnost proizvodnih i društvenih problema.

Motivacija osoblja u organizacijama.

Bilo bi preporučljivo razmotriti načine motiviranja rada u organizacijama. Objedinjuju se u relativno neovisna područja: materijalni poticaji, unapređenje organizacije rada, uključivanje osoblja u proces upravljanja i nenovčani poticaji.

Prvi smjer odražava ulogu motivacijskog mehanizma nagrađivanja u sustavu povećanja produktivnosti rada. Kao elemente uključuje poboljšanje sustava plaća, pružanje mogućnosti osoblju da sudjeluje u imovini i dobiti poduzeća.

Naravno, motivacijski mehanizam nagrađivanja igra veliku ulogu, ali stalno povećanje razine naknade ne pridonosi održavanju radne aktivnosti na odgovarajućoj razini i povećanju produktivnosti rada. Primjena ove metode može biti korisna za postizanje kratkoročnog povećanja produktivnosti rada. Na kraju dolazi do određenog nametanja ili ovisnosti o ovoj vrsti izloženosti. Jednostrani utjecaj na radnike samo monetarnim metodama ne može dovesti do trajnog porasta produktivnosti rada.

Iako se rad u našoj zemlji, za razliku od visokorazvijenih zemalja, trenutno smatra uglavnom samo sredstvom za zaradu, može se pretpostaviti da će potreba za novcem narasti do određene granice, ovisno o životnom standardu, nakon čega će novac narasti do određene granice. postati uvjet za normalan psihički status, očuvanje ljudskog dostojanstva. U tom slučaju kao dominantne mogu djelovati druge skupine potreba koje se odnose na potrebu za kreativnošću, postizanjem uspjeha i druge.

Potrebe se stalno mijenjaju, tako da ne možete očekivati ​​da će motivacija koja je djelovala jednom biti učinkovita u budućnosti. S razvojem osobnosti šire se mogućnosti i potrebe za samoizražavanjem. Dakle, proces motivacije zadovoljavanjem potreba je beskonačan.

Sljedeći smjer poboljšanja motivacije - poboljšanje organizacije rada - sadrži postavljanje ciljeva, proširenje radnih funkcija, obogaćivanje rada, rotaciju proizvodnje, korištenje fleksibilnih rasporeda, te poboljšanje uvjeta rada.

Postavljanje cilja podrazumijeva da ispravno postavljen cilj, kroz formiranje orijentacije prema njegovom ostvarenju, služi kao motivacijski alat za zaposlenika.

Proširenje radnih funkcija podrazumijeva uvođenje raznolikosti u rad osoblja, odnosno povećanje broja operacija koje obavlja jedan zaposlenik. Zbog toga se radni ciklus za svakog zaposlenika produljuje, a intenzitet rada raste. Korištenje ove metode preporučljivo je u slučaju neopterećenosti radnika i vlastite želje da prošire opseg svojih aktivnosti, inače to može dovesti do oštrog otpora radnika.

Za masovna radnička zanimanja najbolje je koristiti rotaciju proizvodnje, koja uključuje izmjenu vrsta rada i proizvodnih operacija, kada radnici povremeno mijenjaju poslove tijekom dana, što je tipično uglavnom za brigadni oblik organizacije rada.

U menadžmentu se koristi najmanje 6 načina nenovčanih poticaja

• 1. ODOBRENJE. Odobrenje je još snažnija nagrada od novca, što će naravno uvijek puno značiti. Gotovo svi ljudi reagiraju pozitivno ako se osjećaju cijenjeno i poštovano. Postoje sljedeća pravila za menadžere:
  • - pohvala odmah
  • - pohvaliti rad osobe
  • - recite da ste zadovoljni i da ste zadovoljni što je zaposlenik to učinio
  • - nakon toga ne biste trebali stajati nad dušom zaposlenika, stoga, nakon što ste završili svoju misiju, otiđite.
• 2. DJELOVANJE. Zaposlenici koji kupuju dionice i postaju suvlasnici ponašaju se kao vlasnici. Ali da bi koristilo ovu metodu nagrađivanja, poduzeće mora koristiti grupno upravljačko odlučivanje, umjesto autoritarnog, i proizvoditi konkurentan proizvod. Henry Ford je također koristio ovu metodu. U njegovim poduzećima radnici su bili dioničari. Istraživanje Sveučilišta Michigan State pokazalo je da korištenje ove metode nagrađivanja može povećati prihod tvrtke za 1,5 puta. Nažalost, u našoj ruskoj stvarnosti postoji jadna parodija na ovaj sustav zbog neispunjavanja gore navedenih uvjeta.
• 3. NAGRADA SLOBODNIM VRIJEMOM. To će spriječiti zaposlenike da steknu naviku gubljenja vremena i omogućit će zaposleniku da provede više vremena za sebe i svoju obitelj ako posao završi prije zadanog vremena. Ova metoda je prikladna za osobe sa slobodnim rasporedom. U protivnom će menadžment doći u iskušenje da poveća obim posla.
• 4. MEĐUSOBNO RAZUMIJEVANJE I POKAZIVANJE INTERESA ZA RADNIKA. Način nagrađivanja najvažniji je za učinkovite profesionalne zaposlenike. Za njih, intrinzične nagrade imaju veliku težinu. Ovaj pristup zahtijeva od menadžera dobar neformalni kontakt sa svojim podređenima, kao i poznavanje onoga što ih uzbuđuje i zanima.
• 5. PROMOCIJA NA SLUŽBI I OSOBNI RAST. Ova metoda nagrađivanja zahtijeva značajne financijske izdatke za više rukovodstvo. Kretanje prema gore daje moć, a ne samo materijalna dobra. Ljudi je vole čak više od novca.
• 6. OSIGURANJE SAMOSTALNOSTI I OMILJENOG POSLA. Ova metoda je posebno dobra kada zaposlenici žele postati profesionalci, ali osjećaju pritisak kontrole nad sobom ili smatraju da bi drugi posao obavljali puno profesionalnije, s više predanosti i boljim rezultatima. Ovdje se umijeće menadžera nalazi u sposobnosti identificiranja takvog zaposlenika, što može biti teško prihvatiti te radnje kao još jedan kontrolni događaj. Vrlo često bi takvi ljudi mogli učinkovito raditi bez nadzora odozgo, ali nedostatak neke hrabrosti ne dopušta im da se o tome obrate menadžmentu.

Društvene potrebe

1. Dajte zaposlenicima poslove koji im omogućuju komunikaciju.
2. Stvorite timski duh na radnom mjestu.
3. Održavajte povremene sastanke s podređenima.
4. Nemojte pokušavati razbiti neformalne skupine koje su nastale ako ne nanose stvarnu štetu organizaciji.
5. Stvoriti uvjete za društveno djelovanje članova organizacije izvan njezinih okvira.

Poštivanje potreba

1. Ponudite podređenima sadržajniji posao.
2. Dajte im pozitivne povratne informacije o postignutim rezultatima.
3. Cijenite I poticajte rezultate koje postižu podređeni.
4. Uključite podređene u postavljanje ciljeva i donošenje odluka.
5. Delegirajte dodatna prava i ovlasti na podređene.
6. Promovirajte podređene kroz činove.
7. Osigurati obuku i prekvalifikaciju koja poboljšava kompetencije.

Potrebe za samoizražavanjem

1. Pružiti podređenima prilike za učenje i razvoj koje im omogućuju da ostvare svoj puni potencijal.
2. Dajte podređenima težak i važan posao koji zahtijeva njihovu punu predanost.
3. Poticati i razvijati kreativne sposobnosti podređenih.

„Zdravstveni“ čimbenici su čimbenici sredine u kojoj se rad odvija. Na njih se može gledati kao na potrebu uklanjanja/izbjegavanja poteškoća. Odsutnost ovih čimbenika uzrokuje osjećaj iritacije, nezadovoljstva. Prisutnost čimbenika okoliša osigurava normalne radne uvjete i, u pravilu, ne pridonosi aktiviranju ljudske aktivnosti. Na primjer, ugodni uvjeti rada, normalno osvjetljenje, grijanje itd., radno vrijeme, plaće, odnosi s upravom i kolegama.

• Plaća u pravilu nije motivirajući faktor.
• Kako bi otklonio osjećaj nezadovoljstva, menadžer treba posebnu pozornost posvetiti čimbenicima „zdravlja“. U nedostatku osjećaja nezadovoljstva i iritacije, beskorisno je motivirati osoblje uz pomoć faktora „zdravlja“.
• Nakon što je zaposleniku osigurano sve što je potrebno za postizanje ciljeva, menadžer mora sve napore usredotočiti na motivacijske čimbenike.

3. McClellandova teorija trofaktora razmatra samo tri vrste stečenih potreba koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost.

Postoji određena sličnost ove teorije s teorijom A. Maslowa. Potreba za moći i uspjehom karakteristična je za osobe koje su dostigle četvrtu razinu hijerarhije potreba – potrebu za poštovanjem. Potreba za uključenjem karakteristična je za osobe koje su dostigle zadovoljenje treće razine potreba – društvenih potreba.

Za razliku od A. Maslowa, McClelland smatra da je motivacijski čimbenik samo potreba za moći, pa je u praksi ova teorija u većoj mjeri primjenjiva na ljude koji žele zauzeti određenu poziciju u organizaciji.

Teorija potreba K. Alderfera jedna je od najčešće korištenih sadržajnih teorija motivacije. Te teorije opisuju strukturu potreba, njihov sadržaj, odnos motivacije osobe prema aktivnosti. Clayton Paul Alderfer (rođen 1940.) psiholog je na Sveučilištu Yale.

[uredi] Osnovna teorija

Alderfer se slaže s Maslowovom teorijom. Prema Alderferu, ljudima je stalo do samo tri potrebe – potrebe za postojanjem, potrebe za komunikacijom s drugima i potrebe za rastom i razvojem. Tvrdio je da su ove tri potrebe slične onima koje je identificirao Maslow. Potreba za postojanjem slična je fiziološkoj potrebi. Potreba za komunikacijom s drugima društvena je potreba. Potreba za rastom je potreba za samospoznajom, za poštovanjem.

Clayton Alderfer je ustvrdio da današnje potrebe mogu ostati nezadovoljene za pet godina, a onda je moguće promijeniti orijentaciju. Kao mlada odrasla osoba, osoba može težiti postati predsjednikom tvrtke. U odrasloj dobi možda više neće htjeti postati predsjednik, jer mu to oduzima previše života. Ovo je drugačiji pogled na ljudske potrebe.

[uredi] Razlike od Maslowove teorije

Alderferova teorija ima temeljnu razliku od Maslowove teorije - kretanje po hijerarhiji može se odvijati i odozdo prema gore i odozgo prema dolje u slučaju da nije zadovoljena potreba gornje razine. Od potrebe za postojanjem možete prijeći na potrebu za komunikacijom. No, vaš karijerni rast može se usporiti, a umjesto da težite rastu kroz redove, zanimat će vas odnosi s ljudima.

Teorija očekivanja Victora Vrooma.

Prema teoriji očekivanja, prisutnost potrebe nije jedini nužni uvjet za motivaciju. Osoba se također mora nadati (očekivati) da će vrsta ponašanja koju je odabrala zapravo dovesti do namjeravanog cilja. Očekivanja prema ovom modelu mogu se smatrati procjenom vjerojatnosti događaja. Prilikom analize motivacije razmatra se odnos triju elemenata: troškovi - rezultati; rezultati - nagrada; valentnost (zadovoljstvo nagradom). Vroom model se može predstaviti na sljedeći način: Motivacija = (Z=>R) * (R=>V) * Valencija gdje je (Z=>R) – očekivanja da će napori dati željene rezultate; (R=>V) - očekivanja da će rezultati podrazumijevati nagradu; Valencija je očekivana vrijednost nagrade. Ako je vrijednost jednog od ovih čimbenika niska, onda će motivacija biti niska.

Teorija pravde.

Teorija pravde postulira da ljudi subjektivno procjenjuju dobivenu nagradu, povezujući je s uloženim trudom i nagradom drugih ljudi. Ako ljudi osjećaju da se prema njima postupalo nepravedno, njihova je motivacija smanjena i skloni su smanjivanju intenziteta svojih napora.

Teorija motivacije L. Porter - E. Lawler.

Ova teorija je izgrađena na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravednosti. Njegova je suština da je uveden odnos između naknade i postignutih rezultata. L. Porter i E. Lawler uveli su tri varijable koje utječu na visinu naknade: uloženi trud, osobne kvalitete osobe i njezine sposobnosti te svijest o svojoj ulozi u procesu rada. Elementi teorije očekivanja ovdje se očituju u činjenici da zaposlenik ocjenjuje nagradu u skladu s uloženim naporima i vjeruje da će ta nagrada biti adekvatna naporima koje je on uložio. Elementi teorije pravednosti očituju se u činjenici da ljudi imaju vlastiti sud o ispravnosti ili netočnosti naknade u odnosu na druge zaposlenike i, sukladno tome, o stupnju zadovoljstva. Otuda i važan zaključak da su upravo rezultati rada uzrok zadovoljstva zaposlenika, a ne obrnuto. Među domaćim znanstvenicima najveći uspjeh u razvoju teorije motivacije postigao je L.S. Vygodsky i njegovi učenici A. N. Leontiev i B. F. Lomov. Međutim, njihov rad nije razvijen, jer su istraživali probleme psihologije samo na primjeru pedagoške djelatnosti. Teorija Vygodskog kaže da u ljudskoj psihi postoje dvije paralelne razine razvoja – najviša i najniža, koje određuju visoke i niske potrebe osobe i razvijaju se paralelno. To znači da je nemoguće zadovoljiti potrebe jedne razine uz pomoć sredstava druge. Na primjer, ako u određenom trenutku osoba treba zadovoljiti prvenstveno niže potrebe, materijalni poticaji djeluju. U tom slučaju najviše ljudske potrebe mogu se ostvariti samo na nematerijalni način. L.S. Vygodsky je zaključio da više i niže potrebe, razvijajući se paralelno i neovisno, kolektivno kontroliraju ljudsko ponašanje i aktivnosti.

Teorija postavljanja ciljeva

Glavni programeri su Edwin Lock, ja sam također T. Ryan, G. Latham, P. Fryaker i McGregor.

Proces postavljanja ciljeva općenito je sljedeći: pojedinac je svjestan i procjenjuje događaje koji se događaju u njegovoj okolini. Na temelju toga on sebi definira ciljeve i na temelju njih provodi radnje, obavlja određene poslove, postiže rezultate i od toga dobiva zadovoljstvo.

Teorija kaže da razina radnog učinka ovisi o četiri karakteristike ciljeva (i napora koji su uključeni u njihovo postizanje).

Složenost cilja odražava razinu rada koja je potrebna za njegovo postizanje. Što si čovjek postavlja složenije ciljeve, postiže bolje rezultate (osim nerealnih).

Specifičnost cilja odražava njegovu kvantitativnu jasnoću, preciznost i izvjesnost. Konkretniji ciljevi vode do boljih rezultata.

Prihvatljivost cilja odnosi se na stupanj u kojem osoba percipira svrhu organizacije kao svoju.

Cilj predanosti odražava razinu uloženog truda za postizanje ciljeva menadžmenta treba stalno pratiti razinu predanosti cilju zaposlenika i poduzeti mjere za njegovo održavanje na visokoj razini.

Zadovoljstvo zaposlenika rezultatima rada nije samo posljednji korak u procesu motivacije u teoriji postavljanja ciljeva, ne samo da zaokružuje proces motivacije, već čini temelj sljedećeg ciklusa motivacije.

prethodnisljedeći

Teorija jednakosti.

Koncept participativnog upravljanja

1) Utemeljitelj teorije jednakosti - S. Adams. Glavna ideja ove teorije je da u procesu rada osoba uspoređuje kako su procijenjeni njegovi postupci s ocjenjivanjem postupaka drugih. I na temelju te usporedbe, ovisno o tome je li zadovoljan svojom usporednom ocjenom ili ne, osoba mijenja svoje ponašanje. U procesu usporedbe, iako se koristi objektivna informacija, usporedbu provodi osoba na temelju svoje osobne percepcije svojih postupaka i postupaka ljudi s kojima uspoređuje. Ova teorija operira sa sljedećim konceptima: pojedinac je osoba koja procjenu organizacije svojih postupaka razmatra sa stajališta pravde i nepravde. Uspoređene osobe – pojedinci i skupina ljudi u odnosu na koje pojedinac uspoređuje ocjenu svojih postupaka. Percipirana nagrada pojedinca je kombinirani iznos nagrade koju pojedinac primi za individualni učinak. Ova vrijednost je subjektivna, rezultat je percepcije pojedinca o nagradi za svoje postupke. Percipirana nagrada drugih je zbroj svih nagrada koje su uspoređene osobe primile prema mišljenju pojedinca.

Percipirani trošak pojedinca - percepcija od strane osobe onoga što je sa svoje strane doprinijela provođenju radnji i postizanju rezultata. Opaženi rezultati drugih - predodžba pojedinca o ukupnom iznosu troškova, doprinosu uspoređenih osoba. Norma je omjer percipiranih troškova i percipiranih nagrada.

Teorija jednakosti kaže da je za čovjeka vrlo važno kako je njegova norma povezana s normom drugih. Ako su norme jednake, onda osoba, čak i uz manju naknadu, osjeća pravdu, jer u ovom slučaju postoji jednakost.

Adams identificira 6 mogućih ljudskih odgovora na stanje nejednakosti:

Osoba može sama odlučiti da je potrebno smanjiti troškove, da ne mora puno raditi i ulagati velike napore. Rezultat nejednakosti je pad kvalitete rada;

Pojedinac može pokušati povećati nagradu. Tražit će veću plaću;

Osoba može ponovno procijeniti svoje sposobnosti. Možda odluči da je pogrešno mislio o svojim sposobnostima. Istodobno mu se smanjuje razina samopouzdanja;

Odgovor na nejednakost može biti pokušaj pojedinca da utječe na organizaciju i pojedince koje se uspoređuje, bilo da ih natjera da povećaju troškove ili da smanje svoju naknadu;

Osoba može za sebe promijeniti predmet usporedbe, odlučivši da se osoba ili skupina osoba s kojima se uspoređuje u posebnim uvjetima;

Osoba može pokušati prijeći u drugi odjel ili čak potpuno napustiti organizaciju.

2) Koncept participativnog upravljanja. Ovaj koncept proizlazi iz činjenice da ako je osoba u organizaciji zainteresirana za sudjelovanje u raznim unutarorganizacijskim aktivnostima, tada radi s većom učinkovitosti, bolje, učinkovitije i produktivnije. Smatra se da participativno upravljanje, dajući zaposleniku pristup donošenju odluka o pitanjima vezanim za njegovo funkcioniranje u organizaciji, motivira osobu da radi bolje. To ne samo da doprinosi tome da osoba bolje radi svoj posao, već vodi i do većih povrata, većeg doprinosa pojedinog zaposlenika životu organizacije (potpunije se iskorištava potencijal ljudskih potencijala organizacije). ).

©2015-2019 stranica
Sva prava pripadaju njihovim autorima. Ova stranica ne tvrdi autorstvo, ali omogućuje besplatno korištenje.
Datum izrade stranice: 20.08.2016