Detaljna priča o stvaranju trening centra u tvrtki. Kako razumjeti je li potreban centar za obuku? Ili možete s odjelom za obuku? Ili je dovoljan interni trener? Koja je struktura potrebna i zašto je takva kakva je? Na kojim principima "radi" centar za obuku? Na primjeru maloprodajne mreže razmatraju se faze izgradnje obrazovne strukture "od nule".

Stvaranje odjela za obuku unutar tvrtke sada je moderno. Gotovo svi imaju trenere u osoblju, a oni koji nemaju, ozbiljno razmišljaju o tome da ih dobiju. Ideja je sjajna, ima mnogo prednosti, a u ovom članku pokušat ćemo analizirati proces stvaranja jedinice za obuku unutar tvrtke, procijeniti nekoliko formata, raspravljati o njihovim prednostima i rizicima.

Koji su preduvjeti za osnivanje trening centra?

• Potreba da se zaposlenici sami pripreme za rad, nedostatak "gotovih" stručnjaka na tržištu

Najčešće je ova situacija tipična za specijalitete vezane uz prodaju (menadžeri, prodajni predstavnici, prodavači), budući da ne postoji specijalnost kao što je "prodavač", nitko ne priprema maturanta za rad kao voditelj prodaje.

U ovom trenutku vidimo veliki jaz između obrazovanja osobe i stvarnih potreba tržišta rada. Sadašnja generacija radno sposobnih ljudi je u postkriznim godinama išla na visoko obrazovanje i studirala je za bodove, a ne za vještine. Kao rezultat toga, imamo ogroman broj ljudi koji ne rade u svojoj specijalnosti, kojima nije trebalo ono što su učili. A to znači da će u bliskoj budućnosti kod nas raditi ljudi koji nemaju potrebne vještine u struci. A da bi naš poslovni proces bio učinkovit, ljude treba poučiti.

• Razvoj potreba u provedbi zaposlenika.

Istodobno, na tržištu podnositelja zahtjeva primjećuje se zanimljiv trend - ljudi se tiho pokušavaju ostvariti u poslu. Ura! Sve više mladih odlazi na posao jer im se aktivnost sviđa, sve više ljudi želi vidjeti smisao u radu, a ne samo dobiti plaću. Rad postupno prestaje biti sredstvo preživljavanja (ha?), a postaje nešto drugo – primjerice prilika za realizaciju. Što to daje Židovima? To znači da su zahtjevi za mjestom i organizacijom rada među kandidatima sve veći. Osobno poznajem nekoliko angažiranih stručnjaka koji biraju svoje radno mjesto prema osobnosti direktora, bilo da je adekvatna osoba. Možda će uskoro motivacija "raditi - inače ćemo vas izbaciti" početi gubiti svoj učinak, a ljudima će trebati suptilnije sheme. Jedan od njih je pojednostavljen proces učenja unutar tvrtke. Jer nova osoba mora znati što prodati (tečajevi proizvoda), kako prodati (prodaja) i zašto to učiniti (ideologija pokretanja – welcom treninzi).

• Potreba za prevođenjem iskustva rješavanja problema.

Tijekom svog razvoja tvrtka stječe iskustvo u rješavanju raznih poslovnih problema: od načina izdavanja računa do kako najbolje izgraditi strukturu podružnice. Ovo iskustvo stječu zaposlenici tvrtke, pohranjuju ga u glavi i glavama njihovih kolega (obično 2-4 osobe). Ali zaposlenici tvrtke imaju tendenciju da napuste / budu premješteni na drugu poziciju / idu na unapređenje. Istovremeno, nova osoba koja dolazi na radno mjesto prisiljena je ponovno stjecati isto iskustvo u rješavanju istih problema. Gubite svoje vrijeme i svoj novac. Štoviše, što je tvrtka veća, to su veći gubici informacija. Funkcija obrazovnih struktura, između ostalog, je očuvanje i prijenos informacija, razvijenih shema do novih zaposlenika.

• Potreba za neovisnošću od zaposlenika.

Često se u tvrtkama javlja učinak "ovisnosti" o dobrom stručnjaku. Obično je to zaposlenik koji je dobro upućen u proizvod tvrtke, nositelj iskustva i znanja. Povlači na sebe mnoge procese, nemoguće ga je zamijeniti, jer će se izgubiti vrijedno znanje, ali on, shvaćajući svoju važnost, dopušta sebi (obično različite stvari...)). Odjel za obuku otklanja ovu ovisnost o stručnjacima razvojem tečajeva proizvoda, sistematizacijom i depersonalizacijom informacija.

Zaključak: ako se u vašem poduzeću promatraju opisane situacije, struktura obuke je važna i neophodna.

Koju strukturu jedinice za obuku trebamo?

Definirajmo format nastavne jedinice.

Obrazovni centar.

Po mom shvaćanju, centar za obuku unutar tvrtke je samostalna divizija, klasične strukture; obavljanje cijelog ciklusa poslova na osposobljavanju, prilagodbi, ocjenjivanju zaposlenika; rad sa stručnjacima sa svih razina tvrtke. Možda čak i samoodrživi.

1. Sl. 1. Primjer organizacijske strukture centra za obuku

Mogućnosti: možete u potpunosti izgraditi sustav obuke povezan sa sustavom procjene, motivacije, razvoja osoblja. Uz nekoliko stručnjaka moguće je postići specijalizaciju trenera u proizvodima, što će povećati kvalitetu obuke; a istovremeno pokrivaju veliki broj zaposlenika raznih kategorija. Ova struktura je sposobna stvarati vlastite obrazovne proizvode i samostalno se razvijati, fleksibilno se prilagođavati poslovnim potrebama.

Odjel za obrazovanje.

To je u manjem obimu, obično se nalazi u strukturi HR odjela. Bavi se edukacijom i evaluacijom, najčešće najpotrebnijih kategorija stručnjaka (npr. prodavači).

1. Slika 2. Primjer organizacijske strukture obrazovnog odjela

Mogućnosti: struktura omogućuje cjelovit pristup potrebama poslovanja, zbog koncentracije upravljačke funkcije na voditelja odjela. Zbog koordinacije djelovanja svih službi, zadaci se obično rješavaju učinkovitije, fleksibilnije i brže. Međutim, kada su potrebe za obukom velike, treneri su obično preopterećeni i u mogućnosti su pružiti samo osnovnu razinu obuke - prodaju i proizvod.

Interni trener.

Najlokalnija razina. Obično u jednoj osobi. Troši što može i zna, ovisno o zadacima koje postavlja voditelj. Obično podređen HR službi, odnosno odjelu prodaje.

Mogućnosti: Radeći u jednoj osobi, moguće je razviti izvrsnog generala sposobnog za rad na širokom spektru proizvoda (prodaja, proizvod, mentorstvo na terenu, savjetovanje.). Pritom je velika vjerojatnost rada na niskoj razini organizacije, bez ciljeva, plana, evaluacije rezultata i motivacijskih shema, jer tko je trener i što raditi, nikome nije u potpunosti jasno.

Kriterij za promjenu ovih razina je pokrivenost zaposlenika programima usavršavanja te dosljednost i planiranost izgradnje objekta.

Pod obuhvatom podrazumijevamo raspon obrazovnih proizvoda koje implementira obrazovna struktura. Samo tehnika prodaje? Ili neki drugi proizvod tvrtke? Ili postoje drugi programi obuke za vodstvo? A sustav webinara? A e-učenje? Koje kategorije zaposlenika obučavamo: front-staff (prodavači, menadžeri)? Postoje li programi obuke za sve ključne pozicije u tvrtki? Koliko je širok raspon formata učenja (učionica-terenski-internet mediji)?

Pod planskim i logičnim podrazumijevamo dubinu planiranja treninga i evaluaciju rezultata. Postoje li mjerljivi ciljevi učenja? Plan treninga za godinu? struktura proračuna? Formirani metodički kolegiji? Sustav praćenja kvalitete obuke? Sustav potpore osposobljavanju (terensko mentorstvo - sustav samoučenja - ekspresni brifinzi)? U kojoj su mjeri razrađene sheme interakcije između odjela za obuku i drugih struktura tvrtke?

Format obrazovne strukture, prema mom osobnom mišljenju, mora se birati na temelju dva kriterija: potreba i ciljeva poslovanja unutar 3-5 godina te financijskih i organizacijskih resursa tvrtke. Kao i uvijek, ciljevi tvrtke i njezini zadaci na području kadrova su od najveće važnosti. Da pojednostavimo, koje kompetencije će zaposlenici trebati za rješavanje problema tvrtke? Kako sada stoje stvari? Koliko i koje zaposlenike treba educirati?

Primjer 1 . Tvrtka od 300 ljudi planira povećati prodaju (promet), ima stalnu fluktuaciju prodajnog osoblja i nedostatak gotovih stručnjaka na tržištu. U ovom slučaju rješenje je odjel za obuku od 1-2 trenera, te niz proizvoda za obuku – prodaja, proizvod, terenska revizija, mentorstvo i postavljanje zadataka za srednje menadžere.

Primjer 2 . Savezna tvrtka otvara predstavništva/trgovine u regijama. Ukupan broj zaposlenih je više od 2000 ljudi. Glavni cilj je pripremiti osoblje za učinkovit rad prema standardima, stvoriti samoorganiziranu i učinkovitu strukturu u svakoj branši. Ovdje je na bazi ureda potrebno stvoriti centar za obuku sa osobljem trenera na terenu. Uredski tim morat će izraditi cjelokupnu metodičku bazu i tehnologiju rada, a terenski treneri će je morati prevesti. Istovremeno, asortiman proizvoda: prodaja, proizvod, terenska revizija, upravljanje osobljem i trgovinskom strukturom za menadžere; sustav evaluacije i motivacije.

Primjer 3 . Lanac trgovina sa 90 zaposlenih. Zadatak je održati visok standard rada s kupcem, povećati prosječni račun i prihod. Ovdje se jedan interni trener sasvim može snaći, vodeći proizvode: prodajne i terenske revizije, reviziju provedbe standarda.

Zaključak: shvatite zašto vam je potrebna struktura učenja i koliko ste spremni potrošiti na nju?

Koja su načela za izgradnju strukture učenja?

Prilikom razvoja strukture učenja, ideologija, vrijednosti i razmišljanja koje postavljamo u temelje su vrlo važni. Hajdemo razgovarati o principima koji se meni čine važnima?

• Poslovna veza.

Svaka edukacija u tvrtki počinje s jednim ciljem - povećati učinkovitost zaposlenika, a time i njihove rezultate. Za vlasnike, najčešće financijske. Stoga je logično definirati mjerljive ishode učenja i na njima graditi motivaciju za trenere, povezati programe obuke sa specifičnim poslovnim potrebama i integrirati odjel za obuku u sustav upravljanja. Sudjeluje li vaš voditelj obuke na sastancima tvrtke? Pohađa li sastanke strateškog planiranja?

• mjerljivost.

Važno je vrednovati rezultate rada prosvjetnog odjela, to je vrlo okrepljujuće i za odjel i za osnivače. Unatoč tome što rezultati edukacije nisu izravno povezani s financijskim učinkom, ipak, teoretski gledano, tvrtka bi trebala biti učinkovitija od naše edukacije, a učinkovitost je potpuno mjerljiv koncept.

Načelo subjektivne ocjene kvalitete obrazovanja.

Kako to učiniti: Ponuditi ispunjavanje upitnika za evaluaciju tijeka studija, provođenje intervjua; upisati rejting trenera; stvoriti online sustav povratnih informacija.

Načelo objektivne ocjene kvalitete obrazovanja.

Kako to učiniti: Napravite popis pokazatelja ponašanja koje bi zaposlenik trebao pokazati nakon obuke; procijeniti stupanj korištenja metodom studija slučaja ili metodom "tajnog kupca"; intervjuirati stalne kupce; prikupljati analitiku o pokazateljima poslovanja.

• Praktičnost.

Obuka bi trebala pomoći ljudima da svoj posao obavljaju lakše, ili brže, ili točnije, ili učinkovitije. Svi nastavni planovi i programi vještina trebali bi biti orijentirani na praksu i izgrađeni na principu “master”. Tada tečaj osposobljavanja piše osoba koja je stvarno dobra u izvođenju ove operacije. Na primjer, tečaj o tehnikama prodaje trebao bi biti izvučen iz praktičnog iskustva pravih prodavača; a tečaj menadžmenta – iz iskustva pravih lidera.

• Svestranost.

Iskustvo kolega (hvala, Yana) i zdrav razum nam govore da bi treneri trebali biti generalisti u razumnom smislu. Prije se prakticiralo da se treneri dijele na prodaju, proizvode i metodologe. Praksa je pokazala da svestranost ima više prednosti.

Prvo, mozak trenera "prestaje razmišljati" od koncentriranja na iste proizvode, fraze i tehnike, profesionalno sagorijevanje postaje bliže. Drugo, mogućnost zamjene stručnjaka univerzalnošću je očita. Treće, za predavača je ključni čimbenik mogućnost stjecanja iskustva u radu na terenu, a za članove grupe važno je integrirati sve teme u jedinstveni semantički kontekst. Stoga je idealna opcija kada vas ista osoba prvo nauči o proizvodu, zatim kako prodati ovaj proizvod, a onda ide s vama na teren.

• Dosljednost.

Sustav obuke, kao i svaki sustav, izgrađen je na principu ciklusa: analiza-planiranje - akcije - analiza. Gotovo svi ciklusi treninga izgrađeni su na istom principu: ciljevi - kako postižemo ciljeve - što podučavamo - evaluirajte razinu sada - provodite trening - evaluirajte razinu kasnije - donosite zaključke. Ovaj ciklus se promatra u obuci prodaje, rijetko se promatra u obuci za proizvode, a tek povremeno u obuci upravljačkih vještina. A kad sam pohađao vanjske tečajeve, uopće nisam vidio takav pristup. Iako vjerujem da postoji.

Kako to učiniti: Zapišite SMART ciljeve, postavite zadatke, odredite metode i načine rješavanja ovih problema u obliku kurikuluma, izračunajte nadolazeće troškove, odredite mjerne jedinice rezultata, odredite rokove provedbe, ocijenite rezultate.

• Razvoj.

Glavni alat trenera i dalje je intelekt. A sposobnost razmišljanja i proizvodnje novih proizvoda, ideja treba razvijati i njegovati. Odjel za obuku trebao bi učiti samostalno, koristeći vanjske ili interne resurse, trebali bi postojati formati za grupne rasprave i sastanke, mogućnost razmišljanja i oluje.

Kako to učiniti: izraditi raspored treninga za trenere; razvijati kreativne petke za trenere; uvesti režim sastanaka metodičkog planiranja; stvoriti format za javna izvješća o edukacijama; proširiti portfelj proizvoda trenera.

• Načelo održavanja vještina.

Svi znamo da se ishodi učenja moraju održavati i da niz treninga u učionici nikada nikoga nije spasio. Važno je razumjeti da se podrška može dogovoriti kratkoročno i dugoročno. Na operativan način, prilikom planiranja ciklusa obuke, možete odmah planirati sustav redovitih pratećih sesija nakon treninga, koji se sastoje od redovitih 1,5-2-satnih seminara ili neformalnih rasprava. Dugoročno - koristiti sustav za procjenu i motiviranje osoblja, formirati projekte za kadrovsku pričuvu, inovativne zadatke za projektne timove.

• Publicitet.

Budući da je trening dobar događaj koji uvelike utječe na unutarnji duh, atmosferu, lojalnost i mnoge druge čimbenike, potrebno je voditi računa o javnosti ovog procesa. Učenje unutar tvrtke moramo učiniti modernim, časnim, učinkovitim, kako bismo imali alate za emitiranje informacija i ishoda učenja.

Kako to učiniti: Objavljivanje članaka i dokumenata na Intranetu o primjeni vještina koje se podučavaju; organizirati odjeljak za obuku na Intranetu i objaviti uspješne priče; uključiti ishode učenja u mjesečna izvješća; informirati neposredne nadređene o rezultatima obuke svojih zaposlenika; koristiti internu mailing listu ili novine za objavljivanje rasporeda treninga; koristiti legende "naučio je i sada je CEO" unutar tvrtke.

• Akumulacija znanja.

Sve što odjel za obuku proizvodi jedinstven je i vrijedan informacijski sadržaj. Nakon što se razvije, program vam omogućuje obuku hrpe zaposlenika čak i nakon otpuštanja trenera. Stvorena pravila, tehnologije, algoritmi moraju biti neovisni o osobnosti trenera i trajno zadržani u tvrtki.

Kako to učiniti: Postavite sve materijale za obuku u odgovarajući dio intraneta ili na internu web stranicu centra za obuku; stvoriti resurs na javnom pristupu poslužitelja; uvesti pravilo za opisivanje svakog novog procesa; implementirati metodu ažuriranja informacija tromjesečno.

Zaključak: faza planiranja i razvoja koncepta obrazovne strukture ključna je za ovaj projekt, stoga mu treba posvetiti maksimalnu pozornost. Upravo u ovoj fazi postaje jasno koliko košta stvaranje obrazovne strukture

Koje je korake potrebno poduzeti pri dizajniranju odjela za učenje?

Predlažem da razmotrimo faze izgradnje obrazovne strukture, u ovom slučaju odjela za obuku, "od nule" na temelju maloprodajne mreže.

Načela koja su u osnovi:

• Načelo sinergije – planira se integrirani pristup: razredna obuka i mentorstvo na terenu.
• Teme studija: prodajna obuka za početnike i napredne razine; dobrodošla obuka za nove zaposlenike; seminari o proizvodima tvrtke.
• Integracija sustava osposobljavanja u poslovne procese tvrtke povezivanjem ishoda učenja s procesom evaluacije i stimuliranja djelatnika prodajne strukture.
• Treneri su generalisti koji pružaju obuku o prodaji i proizvodima.
• Ciklus osposobljavanja: revizija prije i nakon obuke, mentorstvo na terenu kao post-obuka.

Shema projekta:

Opis projektnih zadataka:

1. Revizija postojećeg stanja i poslovnih potreba.

   U ovoj fazi važno je razumjeti na kojoj se razini razvijaju profesionalne kompetencije sadašnjih zaposlenika. Također je važno ocijeniti postojeće financijske ili numeričke kriterije za učinak zaposlenika na trenutnoj razini. Ovi podaci će nam pomoći u planiranju projekta i postavljanju ciljeva obuke.

   Primjerice, pod zadanim uvjetima, kao analizu trenutne razine kompetencija, možete koristiti metodu otvorenog promatranja testne skupine (10% tima) prema „ekstremnim vrijednostima“ (najbolji i najslabiji u smislu rezultati prodaje). Upitnici se mogu koristiti za dijagnosticiranje vlasništva proizvoda. I kao kriterij uspješnosti analizirati takve vrijednosti kao što su: promet (uvjetno); prosječni ček, komada po čeku; omjer prodaje i prometa; % prema kontrolnim listama; promet grupe proizvoda ili % naplate prodaje.

2. Analiza i rasprava o konceptu odjela

   Ovo je ključni korak u radu. Dovršavamo viziju obrazovne strukture. Da bismo to učinili, moramo odgovoriti na sljedeća pitanja:

   • Koje će zadatke struktura provoditi? Koje ciljeve smo spremni postaviti za nadolazeću godinu? Kakve rezultate čekamo? Zašto su nam potrebni?
   • Koga ćemo podučavati? Što? S kojom frekvencijom? Kako ćemo ocjenjivati ​​rezultate?
   • Kako će sustav obuke korelirati s drugim HR procesima? Trening i selekcija? Trening i adaptacija? Obuka i evaluacija? Motivacija? U kojem trenutku je usluga obuke povezana, koji su proizvodi za obuku potrebni za to?
   • Kakva će biti organizacijska struktura odjela? Veličina odjela? Područja odgovornosti djelatnika odjela? Sustav za ocjenjivanje i motiviranje trenera?
   • Kako ćemo implementirati glavne procese: razvoj tečajeva, okupljanje grupa, tiskanje materijala, pohranjivanje informacija, emitiranje informacija?
3. Razvoj tehnologije rada, metodika odgojno-obrazovnog odjela.

   U ovoj fazi trebamo formirati organizacijsku, funkcionalnu i metodološku bazu. Za ovo vam je potrebno:

   • Formirajte sustav ciljeva i zadataka odjela za obuku
   • Formirati organizacijsku strukturu, osoblje, radne obveze, obračun plaća za zaposlenike odjela za obuku
   • Napravite profil posla za odjel za obuku
   • Formirajte sustav ciljnih pokazatelja za zaposlenike odjela za obuku
   • Formirajte sustav ocjenjivanja za zaposlenike odjela za obuku
   • Napravite strukturu plaća za zaposlenike odjela za obuku
   • Oblikovati tehnologiju prilagodbe zaposlenika odjela za obuku
   • Pripremiti materijalno-tehničku bazu odjela za obuku
   • Izraditi potrebne programe obuke (metodološki materijali, skripte, materijali)
   • Razviti dijagnostičke alate za procjenu tečajeva (testovi, upitnici za promatranje) i metode za njihovu primjenu
   Razviti tehnologije za rad odjela za obuku:
   • tehnologija formiranja studijskih grupa
   • tehnologija organiziranja i izvođenja obuke
   • tehnologija za procjenu ishoda učenja
   • CA izvješćivanje
   • struktura interakcije sa srodnim odjelima
   • pravilnik o oblikovanju nastavnih planova i programa
4. Obuka stručnjaka centra za obuku.

   U ovoj fazi, naš glavni zadatak je zapošljavanje i obuka djelatnika odjela za obuku

   • Osoblje u odjelu za obuku
   • Provesti obuku trenera o metodološkim tečajevima i tehnologiji mentorstva na terenu
   • Nadzirati rad trenera u provođenju tečajeva i mentorstva na terenu
   • Provesti obuku za trenere o internim tehnologijama TC-a

Publikacije u medijima o stvaranju korporativnih centara za obuku (CC) općenito nije teško pronaći. Dodajte tome brojne tečajeve i redovito održavane konferencije posvećene sveobuhvatnom proučavanju ove problematike, ispada da nema o čemu raspravljati - to je pitanje već dobro proučeno. No, evo paradoksa s kojim sam se susreo pripremajući materijal. Prema rezultatima ankete PC Week/RE čitatelja, 46% tvrtki ima CC, odnosno gotovo svaki drugi (!) ispitanik radi u organizaciji koja ima svoj CC.

Pokušajmo sada pronaći te tvrtke. Internetska pretraga daje izolirane primjere stranica koje spominju barem nešto o korporativnom CC-u. Čudno je - uostalom, ovo je ozbiljna konkurentska prednost, o kojoj će rijetko tko šutjeti... Izravni PR svog CC-a (saopćenja za javnost, članci, intervjui, sudjelovanje u javnim tematskim događanjima) također ne provode mnoge tvrtke . Izravan poziv na raspravu o problemu velikih distribucijskih tvrtki nije dao nikakav rezultat - većina njih (prema njihovim PR službama) nema CC.

Ne želim dovoditi u pitanje odgovore čitatelja - zašto bi maštali o ovoj temi? U ovoj situaciji ostaje za pretpostaviti da ili većina tvrtki treba unaprijediti svoje PR aktivnosti ili da razjasne što se podrazumijeva pod pojmom “korporativni trening centar”.

U ovom članku nećemo raspravljati o PR problemima, ali zadržimo se na drugoj točki ...

Stručnjaci uključeni u izradu CC-a po principu ključ u ruke definiraju ga kao proizvod koji se sastoji od skupa interne dokumentacije za centar za obuku (koncept, misija, ciljevi, strategija, pozicioniranje, plan, struktura, opisi poslova, motivacijske sheme, računovodstveni obrasci, opis procedura, standarda, zahtjeva i pristupa, predložaka ugovora, usklađenosti s ciljevima, strukturom i procedurama matične tvrtke, metodoloških i informativnih materijala, stila, opisa web poslužitelja i sustava automatizacije za centar za obuku), od regrutiranih i obučenih osoblje, paket potrebnih tečajeva (udžbenici, prezentacije, opisi, raspored) i još mnogo toga*. U ovom tumačenju, CC je moćna organizacijska struktura sposobna rješavati veliki broj zadataka, kao centar za obuku kadrova i nositelj korporativnog znanja i kulture, a također je pozvan da obavlja funkcije marketinške veze i profitni centar.

No definicija je jednostavnija: korporativni trening centar je nositelj jedinstvenih standarda za sustav obuke osoblja.

Ili tako: CC je osmišljen da razvije određene praktične vještine u određenim kategorijama ključnih zaposlenika.

Prva opcija izgleda reprezentativno i značajno, ali stvaranje takvog centra je vrlo skup pothvat, a njegovo stalno održavanje u aktivnom i održivom stanju još je skuplje.

Druga opcija zvuči lijepo, ali za praktičnu primjenu zahtijeva dodatnu razradu i konkretizaciju pojmova vezanih uz “jedinstvene standarde obrazovnog sustava”.

Možda nam treća opcija najviše odgovara. Ako pretpostavimo da tako većina čitatelja koji su sudjelovali u istraživanju definiraju CC, onda njegovi rezultati postaju vjerojatniji.

I još nešto... Ako govorimo o srednjim i malim poduzećima, onda je za njih izgradnja moćnog CC kompleksa (prema prvoj definiciji), u pravilu, neopravdana - kako kažu, "da ne debele" ... Ali izgraditi čvrsti mali tipični CC br. 3 sasvim je stvarna! Hoćemo li pokušati?

Kako razumjeti da je vrijeme?

Naravno, znakovi da je došao pravi trenutak za stvaranje vlastitog CA mogu varirati ovisno o nekoliko okolnosti, među kojima se mogu razlikovati tri glavne.

1. Složenost proizvoda i/ili prodajne tehnologije.
2. Način distribucije proizvoda (od strane vlastitog osoblja ili putem mreže trgovina/predstavništva).
3. Potreba za edukacijom klijenata.

Za jednostavne proizvode s jednostavnim prodajnim tehnologijama (“tovariti naranče u bačve”) možete proći izradom dobre dokumentacije, izradom uvodnog brifinga i organizacijom stroge kontrole. U ovom slučaju, CC nije potreban.

Složeni proizvodi ili prodajne tehnike kritičan su čimbenik zbog kojeg je stvaranje CC-a imperativ ako trebate redovito privući mnogo novih zaposlenika (s velikim prometom ili u slučaju stalnog razvoja tvrtke).

Distribucija složenog proizvoda kroz mrežu predstavništava (trgovina) ili organiziranje obuke kupaca za korištenje ovog proizvoda u većini slučajeva pretvara CC u hitnu potrebu.

Među glavnim razlozima koji su doveli do stvaranja CC-a, Alexander Glushkov, HR direktor Merliona, ističe prisutnost jedinstvenih kompetencija i znanja čiji je prijenos nemoguć privlačenjem pružatelja obuke. Usko usmjereni programi prilagođeni ključnim zadacima određenog poslovanja mogu se implementirati samo uz pomoć stručnjaka tvrtke.

„Glavni pokazatelj potrebe za korporativnim centrom za obuku“, naglašava Aleksandar Gluškov, „je ekonomski čimbenik. Ako troškovi (ili ulaganja) za obuku počnu “preskočiti” uobičajenih 2-3% fonda plaća, vrijedi razmisliti o stvaranju internog sustava obuke.”

Elena Uchitkina, voditeljica centra za obuku tvrtke za upravljanje Positronics, napominje da ako tvrtka posluje na tržištu koje se dinamično razvija, stalno joj je potreban određeni skup stručnjaka s najnovijim vještinama i znanjem u pravom području. Isto vrijedi i za tvrtke kojima su potrebni uski stručnjaci. A takav "besplatan pristup" rijetko se pojavljuje i prilično je skup. „U oba slučaja“, kaže Elena Uchitkina, „isplativije je obučavati i razvijati svoje zaposlenike nego stalno tražiti nove. Ulaganja u ovo područje mogu se promatrati kao jedan od načina povećanja konkurentnosti poduzeća i povećanja njegove vrijednosti.”

Ida Esipenok, direktorica ljudskih resursa IT Co., podsjeća da se IT u pravilu mijenja svake dvije godine, a to pak zahtijeva kontinuiranu obuku inženjerskog osoblja, a zaposlenici moraju proći kontinuiranu obuku o proizvodima i tehnologijama, metodama upravljanja projektima .

Čitatelji PC Week-a/RE među glavnim razlozima za stvaranje CC-a (vidi sliku 1) izdvojili su dugu i mukotrpnu prilagodbu novih zaposlenika, stalni priljev novog osoblja i financijske pogodnosti (ako je obuka kod vanjskog pružatelja skuplja nego u unutarnjoj strukturi).

Što učiniti s njim da ne miruje?

U praksi je često strah da neće biti moguće osigurati stalno opterećenje centra za obuku, što je jedna od glavnih prepreka njegovom stvaranju. Međutim, ako želite, možete napraviti vrlo impresivan popis zadataka za CC, pogotovo ako se sjetite da u svojoj maksimalnoj inkarnaciji kombinira četiri komponente: razvoj osoblja, promicanje korporativne kulture, marketinške funkcije i stvaranje profita.

S druge strane, što više područja rada dodijelimo strukturnoj jedinici, to će biti potrebniji troškovi za organizaciju njezina učinkovitog rada. Stoga će ovdje najoptimalniji način razvoja biti klasični - od jednostavnog do složenog. Započinjemo podučavanjem određenih kategorija ključnih zaposlenika određenim praktičnim vještinama, a onda gledamo kako će teći razvoj...

Usput, kako napominje Elena Uchitkina, nastavna funkcija samog CC-a uključuje nekoliko vrlo napornih i važnih područja. Prije svega, to je identifikacija same potrebe za izobrazbom: treba procijeniti u kojoj mjeri znanja i vještine zaposlenika odgovaraju razini kompetencija koja je određena konkretnim poslovnim zadacima i strateškim prioritetima. Nakon utvrđivanja potrebe za osposobljavanjem, dolaze faze razvoja i implementacije učinkovitog sustava razvoja osoblja koje uključuju kreiranje i prilagodbu programa osposobljavanja, izbor oblika obuke, planiranje njezinih rezultata, zaštitu proračuna pred korisnicima obuke. te objašnjavanje njegove korisnosti i učinkovitosti sudionicima razvojnog programa. U samom procesu osposobljavanja često se provodi ekspresna procjena znanja i vještina osoblja, nakon čega se daju preporuke za njihovo unapređenje. Završna faza je procjena učinkovitosti procesa. Omogućuje vam da odlučite hoćete li nastaviti ili prekinuti program osposobljavanja (osposobljavanja), odrediti kako ga poboljšati u budućnosti i ocijeniti kako CC pridonosi postizanju ciljeva i zadataka organizacije.

Uz već navedene zadaće KC-a, Ida Esipenok ističe njegovu značajnu ulogu u internom PR-u. Poznato je da su organizacija izobrazbe i dostupnost kontinuiranih programa razvoja osoblja snažan motivacijski čimbenik koji doprinosi stvaranju pozitivne slike tvrtke u očima njezinih zaposlenika. Osim toga, dobro osmišljeno planiranje osposobljavanja osoblja za uvođenje novih tehnologija upravljanja može pružiti značajnu potporu ne samo u postizanju potrebne razine kompetencija, već iu smislu ispravne percepcije nadolazećih promjena od strane sudionika.

Što podučavati?

Učinkovitost provedbe glavne zadaće KZ - razvoja osoblja - uvelike je određena razinom programa koji se koriste za obuku. S tim u vezi postavlja se pitanje: kako razviti takve programe koji bi najbolje pridonijeli rješavanju strateških i taktičkih zadataka poslovanja?

Alexander Glushkov naglašava važnost ispravnog postavljanja ciljeva i utvrđivanja stvarnih potreba i zadataka s kojima se specijalna postrojba suočava u smislu razvoja osoblja, a Elena Uchitkina ističe problem relevantnosti programa, uključujući i svijest njegovih sudionika u obuci.

Od velike je važnosti odabir pravih oblika obrazovanja i optimalna kombinacija mogućnosti koje pružaju alati za redovito, izvanredno i učenje na daljinu. Na primjer, za zemljopisno raspoređeni projekt, značajno povećanje učinkovitosti obuke može se postići korištenjem suvremenih tehnologija, kako je rekla Ida Esipenok: „Zbog potrebe za obukom zaposlenika koji rade u različitim gradovima Rusije, naša je tvrtka odlučila koristiti tehnologije učenja na daljinu. Početkom 2000-ih sklopili smo ugovore s proizvođačima platformi za učenje na daljinu i kreatorima sadržaja za tečajeve na daljinu. Danas svi zaposlenici naših podružnica u Rusiji i zemljama ZND-a imaju pristup korporativnom sustavu učenja na daljinu za samoobrazovanje, obuku u specijalnosti, pripremu za polaganje ispita za dobivanje certifikata dobavljača. Gotovo trećina naših programa obuke odvija se na daljinu, a zaposlenicima je dostupno nekoliko tisuća tečajeva i programa.”

Prije nekog vremena imao sam priliku sudjelovati u raspravi o problemima CC-a na okruglom stolu koji je održan u sklopu konferencije Kluba konzultanata i trenera u Sankt Peterburgu**. U skladu sa zaključcima donesenim tijekom njegova rada, za popunjavanje sadržaja programa obuke treba koristiti tri glavna izvora.

Prvi je kombinacija postojećeg znanja o određenoj temi (opća kulturna pozadina). Drugi se temelji na najboljem iskustvu konkurenata i globalnih tvrtki (konkurentski i opći benchmarking). Treći uključuje proučavanje i isticanje najboljih praksi i iskustava vlastitih stručnjaka i odjela organizacije (interno benchmarking).

Nažalost, vrlo često pri izradi programa obuke dolazi do ekscesa prema bilo kojoj komponenti gore navedenog popisa. Na primjer, odabire se program pružatelja obuke koji uzima u obzir samo vanjsko iskustvo ili se tečajevi osposobljavanja temelje isključivo na iskustvu čelnika (ili najboljeg zaposlenika) tvrtke. Najveća učinkovitost programa obuke može se postići samo uzimajući u obzir sve tri komponente.

Tko će podučavati?

S progresivnim kretanjem od malog prema velikom, od jednostavnog prema složenom, očita opcija za razvoj CC-a na početku je privlačenje najboljih stručnjaka iz vlastite tvrtke kao učitelja. Sudeći prema rezultatima ankete čitatelja, to se najčešće radi (vidi sliku 3.).

Međutim, ne može uvijek najbolji stručnjak biti dobar učitelj. Osim toga, kada ne govorimo o specifičnim vještinama, već o širim temama ili o temeljno novim područjima u kojima tvrtka nema svoje iskusne stručnjake, onda je pozivanje vanjskih nastavnika prirodno i prikladno.

Naravno, osoblje CC-a izravno ovisi o karakteristikama poslovanja i zadacima postavljenim za centar za obuku. Prema riječima Elene Uchitkine, stručnjak sa specijaliziranim (psihološkim) obrazovanjem optimalno je prikladan za sam proces učenja, posebno kada su u pitanju treninzi posvećeni razvoju vještina. Ako je tvrtka usmjerena na obuku o proizvodima, odnosno obuku u promociji određenog proizvoda ili usluge, učinkovitija će biti osoba s marketinškim obrazovanjem. Razvoj e-tečajeva za učenje na daljinu zahtijeva ljude s tehničkim iskustvom i "pedagoškim" dizajnerskim vještinama. Za organizaciju procesa učenja i koordinaciju rada djelatnika nekoliko odjela potreban je učitelj s menadžerskim obrazovanjem. Ako su neki od zadataka projektne prirode (primjerice, jednokratna certifikacija osoblja tvrtke), smatra se dobrom praksom korištenje outsourcinga u osobi usko usmjerenih stručnjaka ili tvrtki.

A što je s licencom?

Još jedno ograničenje pri stvaranju vlastitih centara za obuku je potreba za dobivanjem dozvole za obavljanje obrazovnih aktivnosti. Pogledajmo je li to uvijek potrebno.

U skladu s Uredbom Vlade Ruske Federacije br. 796 od 18. listopada 2000., kojom je odobren "Pravilnik o licenciranju obrazovnih djelatnosti", obrazovne aktivnosti u obliku "jednokratnih predavanja, stažiranja, seminara i drugih vrsta osposobljavanje koje nije popraćeno završnom ovjerom i izdavanjem isprava o obrazovanju i (ili) kvalifikacijama”.

Međutim, ako tvrtka namjerava pružati obrazovne usluge na komercijalnoj osnovi za vanjske studente, potrebna je registracija i dobivanje licence.

Koliko je to?

Ključna pitanja u donošenju odluke su pitanja troškova i vremena. Prema različitim procjenama, troškovi održavanja CC-a kreću se od 55 do 150 tisuća dolara godišnje, ovisno o njegovim zadaćama, državi i regiji.

Članak “Džepna škola: Kako napraviti korporativni trening centar”*** donosi okvirni izračun za 2005. godinu koji, uz manje izmjene, vrijedi i za današnju situaciju: “Pretpostavimo da centar ima tri trenera u prvoj fazi . U Moskvi je prosječna plaća takvog stručnjaka 1,5 tisuća dolara, dodajte ovome troškove poslova, ukupno je 9 tisuća dolara. Plus, voditelj (organizator) koštat će 3-4 tisuće dolara mjesečno, još 600- 800 dolara - menadžer (organizator) i 500 dolara - tajnica. Uz cijenu radnog mjesta, ispostavit će se oko 13-15 tisuća, i oko 150 tisuća dolara godišnje... Ako uzmemo St. tvrtka će koštati otprilike 60-80 tisuća dolara godišnje. Regije "drugog reda" (Vladimir, Penza) potrošit će 30% iznosa naznačenog za Moskvu."

Alexander Glushkov predlaže da se u proračunu obuka osoblja (uključujući troškove održavanja centra za obuku), na temelju odnosa prema fondu plaća, dok bi se pokazatelj trebao kretati od 1 do 3%.

Što se tiče vremena pokretanja postojećeg CC-a, mnogo ovisi kako o obimu zadataka koje treba riješiti u prvoj fazi, tako i o specifičnostima poslovanja. Prema Ide Esipenok, punopravni centar za obuku s razvijenom metodološkom bazom i stručnim nastavnim osobljem ne može se stvoriti u kratkom vremenu. Dakle, za njihovu tvrtku je trebalo oko dvije godine.

Alexander Glushkov naglašava da je vremenski resurs izravno povezan s iznosom ulaganja koje je poslodavac spreman uložiti u obuku zaposlenika, te procjenjuje razdoblje pokretanja od mjesec dana do godinu dana.

Kako ocijeniti učinkovitost centra za obuku?

Jedan od sudionika okruglog stola koji sam ranije spomenuo dao je primjer jednostavne recenzije učinkovitosti korporativnog sveučilišta trgovačkog centra. Na sastanku nakon rezultata godine rada, ravnatelj sveučilišta predložio je prisutnima (a to su uglavnom bili top menadžeri tvrtke) da u postocima ocijene doprinos centra za obuku takvom ostvarenju prošle godine kao povećanje prosječnog čekovnog iznosa, koji je iznosio 80% (ili nekoliko stotina milijuna dolara). ), dok su se tijekom cijelog izvještajnog razdoblja provodili obvezni programi obuke za osoblje trgovačkog centra. Doprinos centra za obuku, prema riječima sudionika sastanka, odgovarao je 40%. “Ako toliko koštam”, upitao je ravnatelj, “zašto onda toliko dugo raspravljamo o sveučilišnom proračunu za sljedeću godinu, jer je to tek desetina iznosa koji smo već dobili od naših aktivnosti!”

Metoda stručnog ocjenjivanja, uz svu svoju jednostavnost, može biti vrlo ilustrativna za ocjenjivanje aktivnosti CC-a. Usporedite troškove ulaska novih zaposlenika prije uvođenja programa obuke i poslije - i dobit ćete sasvim pouzdane rezultate centra za obuku. Primjerice, u jednoj informatičkoj tvrtki, nakon razvoja i implementacije sustava intenzivnog osposobljavanja djelatnika prodajnog odjela, prepolovljeno je razdoblje “ulaska u prodaju” (razdoblje od početka rada do početka prodaje). S obzirom da za složeni proizvod novi zaposlenik obično ulazi u prodaju najkasnije za 6-8 mjeseci, onda je takvo povećanje radne učinkovitosti vrlo značajno.

Elena Uchitkina napominje da u Rusiji još uvijek ne postoji jedinstveni sustav za procjenu učinkovitosti korporativne obuke. Postoje zasebni kriteriji uspješnosti: provedba plana osposobljavanja; certificiranje sudionika; analiza transformacija ponašanja; promjena proizvodnih (financijskih) pokazatelja; ROI (povrat ulaganja), koji se izračunava na temelju omjera rasta prihoda i nastalih troškova obuke.

Elena Uchitkina naglašava da će se za određene sudionike u procesu ideje o učinkovitosti razlikovati. Financijske usluge ocjenjuju učinkovitost programa prvenstveno u smislu proračunskih pozicija i ušteda (na primjer, na plaćama visoko plaćenih zaposlenika). Naručitelj edukacije (voditelj tvrtke ili odjela) donosi zaključke o njezinoj učinkovitosti na temelju poboljšanja učinka obučenih djelatnika i odjela u cjelini. Sudionici razvojnog programa u pravilu se vode atmosferom stvorenom tijekom obuke, stupnjem interesa za temu, prisutnošću jasne ideje o tehnologiji rada itd. Sami nastavnici ocjenjuju rezultat u pogledu razine svladavanja znanja, vještina i aktivnosti učenika tijekom nastave, zadovoljstvo svih sudionika u procesu.

Jasno postavljanje ciljeva u startu, njihovo nedvosmisleno razumijevanje od strane svih sudionika u procesu postavlja temelje za osiguravanje buduće učinkovitosti CC-a, koja se može procijeniti upravo s gledišta usklađenosti postignutih rezultata s predviđenim pokazatelji.

Jedna od opcija za uspješan razvoj CC-a može biti njegovo dovođenje u samodostatnost. Je li potrebno postaviti takav zadatak odmah kada se kreira? Mišljenja čelnika tvrtki u ovom pitanju se razlikuju. Neki to smatraju suštinski nemogućim, jer na taj način vrijedna stručna usavršavanja mogu postati vlasništvo konkurenata. Drugi smatraju da će početno planiranje izlaska CC-a izvan tvrtke postati temelj visoke kvalitete obrazovnih programa.

Prema Eleni Uchitkini, zadatak postizanja samodostatnosti, u načelu, može se postaviti pred CC u bilo kojoj fazi. No, kaže ona, tijekom formiranja centra za obuku to može ometati strateške ciljeve postrojbe. S druge strane, ako je ulaganje u obuku osoblja manje od povećanja prihoda kao rezultat njegovih rezultata, onda se CC može smatrati samoodrživim.

Naravno, pristup ocjenjivanju rezultata rada KZ-a ovisi o tome u kojem smjeru njegove djelatnosti ocjenjujemo. Funkcioniranje CC-a kao centra za razvoj osoblja ili stvaranje dobiti može se analizirati relativno jednostavnim tehnikama. Teže je s procjenom marketinških funkcija i razvojem korporativne kulture. Premda u tim stvarima značajnu pomoć može pružiti ispravna digitalizacija ciljeva, uključujući nedvosmisleno razumijevanje svih sudionika formulacije zadataka i prihvatljivosti troškova za dijagnosticiranje njihove provedbe.

Zaključno, želim napomenuti jedan vrlo važan trend. Istina je da u većini slučajeva korporativni trening centar počinje s funkcijom obuke osoblja. Doista, vrlo često se koncentrira na obavljanje samo odgojne funkcije. No, razvojem konkurencije, zaoštravanjem kadrovske problematike, motivacijska i imidž komponenta djelovanja KZ-a postat će sve važnija. Štoviše, važno je i vrijedno da su prisutni čak i ako niste posebno postavili zadatak “motiviranja osoblja kroz aktivnosti CC-a” ili “poboljšanja interne slike tvrtke stvaranjem centra za obuku”. Jeste li počeli redovito obučavati zaposlenike? Imate li aktivan odjel koji se bavi prilagodbom i razvojem kadrova? Ovo je vrlo dobra vijest koja gradi lojalnost, izaziva osjećaj ponosa na tvrtku i zadovoljstvo radom u njoj. Važno je ne stati tu i ne usporiti.

* Udovičenko M. Korporativni trening centar: od ideje do realizacije. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Okrugli stol br. 2 u okviru VII konferencije Kluba konzultanata i trenera iz Sankt Peterburga. 23. prosinca 2006., www.treko.ru/show_article_1204.

*** Chinarova K. "Džepna" škola: kako stvoriti korporativni centar za obuku.“Upravljanje poduzećem”, broj 2, 2005.

Iskoristite prednosti skupa rješenja za masovno traženje i zapošljavanje u jednoj usluzi. Kada tvrtka mora zaposliti veliki broj stručnjaka u kratkom vremenu, uobičajene taktike zapošljavanja su nemoćne. Rekadro predstavlja kandidate od drugog dana rada, organizira protok dolaznih kandidata do 50 ljudi dnevno.

12% godišnjeg prihoda specijaliste...

Odabir / Izvršna pretraga

Zapošljavanje. Odabir osoblja.

Kvalitetan odabir. Intervjuirajte one s kojima ste zadovoljni. Uštedite vrijeme ako komunicirate s kandidatima koje smo već odabrali za vas. Prema statistikama, 95% kandidata koje preporučimo klijentu je pozvano na razgovor, a 98% kandidata položi probni rok.

15% godišnjeg prihoda specijaliste kada...

Obrazovanje i razvoj

Trening turnir "Teški pregovori"

Trening se održava u formatu pregovaračkog turnira – veliki broj kockarskih i emotivnih pregovaračkih „borbi“. Puno "adrenalinske" prakse uživo. Sudionici dobivaju trenutnu povratnu informaciju i preporuke od trenera, "sekundaca" i "žirija", vide svoje greške i mogu odmah "preigrati" situaciju promjenom ponašanja.

od 90 000 rubalja

Obuka i razvoj / mobilno učenje

Skillary je mobilna platforma za učenje za poslovni rast

Koliko će se povećati prodaja u vašem poslovanju ako svaki zaposlenik počne prodavati na razini prve tri? S nama možete jednostavno izraditi videoteku najboljih praksi od najuspješnijih zaposlenika i podučiti je svima ostalima!

od 12.000 rubalja mjesečno

Obrazovanje i razvoj

“Odjel prodaje je poput automatske puške Kalašnjikov: kako prodati bez popusta i povrata”

Zašto je teško pronaći sposobne prodavače, ali je strašno izgubiti? Zašto zovu samo stalne kupce, a dotok novih je prestao? Zašto je skupa obuka bila beskorisna, a implementacija CRM-a zastala zbog otpora zaposlenika? Uostalom, zašto je prodavač "oduzeo" kupce kada je dao otkaz? Da, jer je vaš prodajni odjel organiziran po zastarjelim principima iz prošlog stoljeća.

od 90 000 rubalja

Obuka i razvoj / Treninzi i seminari

Tehnika prodaje u trgovačkom prostoru

Uvijek je korisno osposobiti prodavače u maloprodaji! Od treninga ima koristi i za početnike i za "stare"! Jednom sam slučajno sudjelovao u eksperimentu među prodavačima "zvjezdane" M.Video trgovine, gdje je prosječno iskustvo prodavača u ovom trenutku bilo 3,5 godine, a to je negativno utjecalo na ocjenu trgovine. A sve zato što su samo jednom obučavani u prodaji – kad su primljeni! Eksperiment je bio da se jednom tjedno prije početka rada izvodi blok sat vremena o tehnologiji prodaje, a rezultat je bio povećanje ljestvice za 3-4 boda tjedno!

Sada je postalo vrlo popularno dodatno obrazovanje, kako u području svoje struke, tako i dodatno samoobrazovanje odraslih i djece. Potražnja stvara ponudu, pa je otvaranje centra za dodatno obrazovanje dobra prilika za zaradu. Razmotrite sve faze, kako otvoriti centar za obuku?

Kako otvoriti centar za obuku - odabir niše!

Odlučite u kojem formatu želite trenirati i kome?

Obično se dodatno obrazovanje može pronaći u obliku tečajeva, treninga, seminara, predavanja, majstorskih tečajeva, edukativnih maratona.

Uvjetno se klasificiraju:

1. Po vremenu treninga.

Trajanje aktivnosti ovisi o deklariranom programu koji može trajati od nekoliko sati do nekoliko godina.
Takav dugoročni format obuke uključuje tečajeve stranog jezika, dizajna i drugih disciplina. Program je podijeljen u nekoliko razina osposobljavanja, čije trajanje je u prosjeku od 3 mjeseca do 2 godine. Dugotrajno školovanje je dobro jer će još dugo biti prihoda od studenata u obliku mjesečnih doprinosa.

Kratkotrajni trening može biti od nekoliko sati, poput majstorske nastave, do 2 mjeseca, poput edukativnog maratona ili treninga.

1. Prema predmetu tečajeva, što se događa:

Profesionalac - to je povećanje razine stručnog znanja, odnosno razvoj novih profesija, kao što su računovođa, dizajner, cvjećar, maniker, frizer, barmen itd.

Opće obrazovanje – kada razvijaju određene vještine, primjerice strane jezike, ili pumpaju osobne kvalitete, danas su popularni tzv. treninzi osobnog rasta.

Kreativni tečajevi kada uče crtati, šivati, plesti, izrađivati ​​lutke, tkati perle, vezivati, drvorezbariti i drugo, u hobi formatu.

1. Klasifikacija prema dobi publike.
   Dijele se na djecu, adolescente, odrasle.

Nakon što smo se odlučili za program treninga i publiku, prelazimo na sljedeći korak.

Kako formirati kadar?

Da biste osigurali život centra za obuku, trebat će vam administrator, računovođa, učitelji, čistačica.

Učitelji mogu biti zaposleni s punim radnim vremenom i pozvani izvana.

Za specijalizirani centar za obuku koji stalno predaje iste kolegije potrebno je stalno stalno nastavno osoblje.

Postoje centri za obuku koji služe samo kao platforma za obrazovne programe. Sada je popularan ovaj format, kada se iznajmljuje prostor od sati do nekoliko dana, opremljen svime potrebnim za obrazovna događanja. U ovom slučaju nastavno osoblje nije potrebno, dovoljan je administrator, čistačica. Računovođa je također slobodnjak na outsourcingu.

Kako odabrati sobu?

Uglavnom, obrazovne ustanove se nalaze u središnjim područjima, što je vrlo povoljno za ljude u svim dijelovima grada. Kako profitabilno otvoriti centar za obuku? Odaberite središnju lokaciju!

Iznimka mogu biti prostori za spavanje, koji su prikladni za dječje obrazovne centre.

Soba mora biti u skladu sa sanitarnim standardima.
Njegove dimenzije i izgled ovise o odabranom konceptu centra za obuku.

To mogu biti velike sobe ili male učionice. Preduvjet je kupaonica, soba-kuhinja, gdje se zaposlenici mogu opustiti za ručkom ili zalogajiti za učenike tijekom obrazovnog procesa.

Koja je potrebna oprema?

Osnovna oprema su stolovi, stolice, ploča ili flipchart, projektor, pribor za pisanje.

Iz teme centra za obuku možda će vam trebati i edukativni metodički materijal, računala, za djecu - igračke i tepisi na podu.

Kako formalizirati?

Mogu postojati pitanja: kako otvoriti centar za obuku, potrebna vam je licenca. Za provođenje obrazovnih aktivnosti u formatu tečaja nije potrebna licenca. Samo treba postojati obvezna registracija kod poreznih tijela.

Također je potreban sljedeći paket dokumenata:

Popis obrazovnih programa centra;
— dokumente o dostupnosti visokokvalificiranog nastavnog osoblja;
- dokumenti za prostoriju koja zadovoljava sve sanitarne standarde;
– dokumente koji osiguravaju proces učenja svim potrebnim;
— podatke o registraciji nedržavne obrazovne ustanove.

Koliki će biti troškovi?

Teško je reći određenu brojku, jer. troškovi najamnine, plaće i nadnice zaposlenicima iz regija značajno se razlikuju.

Da ništa ne bismo izgubili iz vida, sumiramo procjenu od čega se sastoje:

1. Prostorije za najam možda će trebati dodatne popravke;
2. Kupnja opreme;
3. plaće osoblja;
4. Troškovi oglašavanja;

Dio troškova može se smanjiti za plaću. Primjerice, plaćajte plaće prema broju učenika.

Troškovi oglašavanja mogu varirati. Ovisi kako promovirate. Jedna od metoda rada je online oglašavanje. Nije potrebno odmah izraditi vlastitu web stranicu, dovoljno je oglašavati se na društvenim mrežama. mreže, postavite oglas na forume, što je u početnoj fazi puno jeftinije od ulaganja u stranicu.

Kako treba promovirati centar za obuku?

Strategija razvoja marketinga temelji se na odabranom konceptu.

Ako predajete struke, onda je vrijedno dobiti potporu centara za zapošljavanje koji vas mogu poslati na prekvalifikaciju. Objavite oglase na gradskim forumima.

Za dječje centre potrebno je postaviti oglase na forumima, časopisima za majke. U dječjim zabavnim centrima. Može čak i proći obližnje kuće i staviti oglas na ulaz.

Gdje zaraditi: 5 jedinstvenih poslovnih ideja koje će vam pomoći da se obogatite! Kako brzo zaraditi novac uoči blagdana? Načini rada iz Anatomije poslovanja!

Orenburška državna obrazovna ustanova dodatnog stručnog obrazovanja "Regionalni centar za obuku za prekvalifikaciju i usavršavanje kulturnih i umjetničkih radnika" neprofitna je organizacija osnovana u skladu s Građanskim zakonikom Ruske Federacije na temelju Naredbe Odbora. o kulturi i umjetnosti od 21. listopada 1999. broj 208. kao rezultat reorganizacije u vidu izdvajanja iz državne ustanove kulture Područnog metodičkog centra narodne umjetnosti.

Pravna adresa: Orenburg, ul. Mussy Jalil, 43.

Osnivač Centra za obuku i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika je Orenburška regija koju predstavlja Odjel za kulturu i umjetnost Orenburške regije.

Svrha stvaranja i djelovanja Centra za osposobljavanje i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika je u potpunosti zadovoljiti obrazovne potrebe djelatnika kulture i umjetnosti regije u stjecanju znanja o najnovijim dostignućima u području kulture. i umjetnost, napredno domaće i strano iskustvo.

U cilju ostvarenja cilja Centar za dokvalifikaciju i usavršavanje kulturnih djelatnika provodi sljedeće glavne aktivnosti:

Provođenje državne i regionalne politike u području stručne umjetnosti, kinematografije, muzejskog rada, pučke umjetnosti i tradicijske kulture, knjižničarstva, kulturne baštine;

Organizacija stručne prekvalifikacije, usavršavanja državnih službenika, namještenika strukturnih odjela Odjela za kulturu;

Organizacija rada na prekvalifikaciji i usavršavanju kulturnih djelatnika regije Orenburg, organizacija sustava za unapređenje stručnog obrazovanja u području kulture i umjetnosti, uzimajući u obzir glavna prioritetna područja kulturnih i slobodnih aktivnosti na način i pod uvjeti predviđeni važećim saveznim zakonodavstvom;

Organizacija metodičke potpore sustavu dodatnog obrazovanja u području kulture i umjetnosti;

Izrada organizacijske, regulatorne i metodološke dokumentacije;

Organizacija i održavanje radionica, majstorskih tečajeva, kratkoročnih i tematskih seminara, praksi;

Stvaranje sustava usavršavanja i prekvalifikacije kadrova;

Provedba državne kadrovske politike;

Provođenje međunacionalne i međunarodne kulturne suradnje u cilju jačanja kulturnih veza.

Uz organiziranje izobrazbe kadrova kulturnih ustanova regije, jedan od glavnih zadataka Centra za obuku i usavršavanje djelatnika kulture i umjetnosti je predviđanje i planiranje usavršavanja radnika i čelnika kulturnih ustanova u radi provođenja kadrovske državne politike, kao i pružanja organizacijske i metodičke pomoći u sustavu kontinuiranog obrazovanja.

Misija Centra za dokvalifikaciju i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika je stvaranje mehanizama za održivi razvoj regionalnog sustava kulture i umjetnosti kroz unapređenje stručnih vještina stručnjaka industrije i stabilnu resursnu potporu aktivnostima kulturnih djelatnika. institucije u regiji Orenburg.

Svrha usavršavanja je ažuriranje teorijskih i praktičnih znanja stručnjaka u vezi s povećanim zahtjevima za razinom kvalifikacija i potrebom ovladavanja suvremenim metodama rješavanja profesionalnih problema.

Usavršavanje se provodi po potrebi, a najmanje jednom u 5 godina tijekom cijelog radnog vijeka zaposlenika.

Djelatnost Centra za osposobljavanje u području prekvalifikacije i usavršavanja djelatnika kulture i umjetnosti uključuje sljedeće vrste osposobljavanja:

Kratkoročni (najmanje 72 sata) - o pojedinim pitanjima specijalizacije, završava polaganjem ispita, prijelom, obranom sažetka;

Tematski i problematični seminari (72-100 sati) - o problemima koji nastaju na razini djelatnosti ili organizacije (institucije);

Dugoročno (preko 100 sati) - za dubinsko proučavanje aktualnih tema iz profila profesionalne djelatnosti.

Ustanova proizvodi:

Analiza stanja odgojno-metodičkog, odgojno-obrazovnog rada u ustanovama kulture svih vrsta;

Rad sa zaposlenicima i voditeljima kulturnih ustanova u individualnim i grupnim oblicima;

Savjetovanje, pregled;

Provođenje otvorenih sati, njihova analiza;

Provođenje škola i natjecanja stručnih vještina;

Pružanje zaposlenicima kulturnih ustanova svih vrsta potrebnih informacija o glavnim pravcima razvoja industrije, traženje i potpora novim metodama i tehnologijama za razvoj kulture na regionalnoj i federalnoj razini;

Proučavanje potreba, sažimanje prijedloga kulturnih i umjetničkih ustanova, naručivanje obrazovno-nastavne literature za sve vrste ustanova:

Generaliziranje i širenje pedagoškog iskustva za razvoj sustava dječje umjetnosti i srednjeg obrazovanja u području kulture i umjetnosti;

Provođenje na području grada Orenburga državne politike u području zaštite povijesnih i kulturnih spomenika i promicanja povijesne i kulturne baštine Ruske Federacije;

Sudjelovanje u izradi i provedbi urbanističkih programa očuvanja i razvoja kulture;

Sudjelovanje u formiranju i održavanju funkcioniranja gradskog sustava dodatnog obrazovanja u području glazbenog, umjetničkog i estetskog odgoja i obrazovanja i drugo.

Razvoj obrazovnog sustava u regiji Orenburg u cjelini, a posebno u Centru za usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika, provodi se u skladu s ciljevima nacionalnog projekta "Obrazovanje", poruka je Predsjednik Rusije V.V. Putina Saveznoj skupštini, "Koncepti modernizacije ruskog obrazovanja za razdoblje do 2010.", "Savezni ciljni program razvoja obrazovanja za 2006.-2010.", kao i u skladu s Rezolucijom Gradskog vijeća Orenburga. od 15. ožujka 2005. br. 73, kojim je odobren " Program razvoja obrazovanja u gradu Orenburgu za 2005.-2009., kojim se definiraju mjere koje osiguravaju progresivan razvoj obrazovanja u regiji Orenburg, uključujući u području kulture i umjetnost.

Centar za obuku za napredno osposobljavanje kulturnih i umjetničkih radnika u svojim se aktivnostima rukovodi Ustavom Ruske Federacije, zakonodavstvom Ruske Federacije i Orenburške regije, Zakonom Ruske Federacije „Osnove ruskog zakonodavstva Federacije o kulturi", Povelja grada Orenburga, Rezolucije Gradskog vijeća Orenburga, pravni akti načelnika grada Orenburga i Pravilnik o Odjelu za kulturu i umjetnost.

Metodički odjel je ustrojstvena jedinica Centra za osposobljavanje i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika. Organizaciju djelatnosti metodičkog odjela provodi voditelj K.S. Dyakovskaya.

Metodološki odjel se u svom radu rukovodi rezolucijama, naredbama i drugim upravljačkim i regulatornim dokumentima Ministarstva kulture Ruske Federacije, Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije, ravnatelja Centra za obuku i usavršavanje Radnici u kulturi i umjetnosti.

U metodičkom odjelu rade dva metodičara (slika 2.1), koji za rad stručnjaka Centra za obuku osiguravaju svu potrebnu metodičku dokumentaciju-obrasce, rade na kontroli organizacije obrazovnog procesa, ispunjavaju zahtjeve za projektiranje obrazovna dokumentacija itd.

Glavni pravci rada odjela su: organizacija obrazovnog procesa za stručnu prekvalifikaciju, pripravništvo i usavršavanje; koordinacija rada na planiranju i računovodstvu kontingenta učenika; kontrola i računovodstvo odgojno-obrazovne djelatnosti odjela; interakcija i pružanje metodičke, obrazovne i savjetodavne pomoći organizacijama i ustanovama kulture i umjetnosti; analiza rezultata obrazovnog rada Centra za izobrazbu za prvo polugodište i akademsku godinu.

U području organiziranja obrazovnog procesa, metodički odjel utvrđuje broj sati studija, uvjete studija za izradu godišnjeg kalendarskog plana stručne prekvalifikacije, pripravništva i usavršavanja i dostavlja ga na suglasnost ravnatelju; distribuira godišnji kalendarski plan područnim ustanovama kulture i umjetnosti i tečajevima usavršavanja; prikuplja prijave za obuku; sudjeluje u radu na sklapanju ugovora sa studentima, tijelima Odjela za kulturu, pojedinim organizacijama o pitanjima obrazovanja; dostavlja podatke o kontingentu Ministarstvu obrazovanja Ruske Federacije, Ministarstvu kulture Ruske Federacije i drugim organizacijama.

U području kontrole obrazovne djelatnosti odjela i specijalista, odjel provodi rad na provjeravanju i pohranjivanju programa koji su prošli licenciranje; vrši kontrolu nad njihovim radom radi osiguravanja odgojno-obrazovnog procesa obrazovnim i obrazovno-tematskim planovima stručne prekvalifikacije, pripravništva i usavršavanja; obavlja izdavanje obrazaca diploma o stručnoj prekvalifikaciji, svjedodžbi i potvrda o usavršavanju polaznicima Centra za osposobljavanje; formira tjedni zbirni raspored nastave i raspoređuje razredni fond; provjerava dokumentaciju o obuci obučene grupe; koordinira rad kulturnih organizacija koje su s Centrom za izobrazbu sklopile odgovarajući ugovor i dr.

U području računovodstva obrazovnog rada stručnjaka Centra za izobrazbu, metodički odjel kontrolira planiranje i zbraja rezultate odgojno-obrazovnog rada, analizira planove-izvješća specijalista; organizira obračun rada satnih nastavnika.

U analitičkom radu metodički odjel analizira dolazak učenika; ispunjavanje obuka od strane specijalista s punim radnim vremenom za usavršavanje, pripravništvo i stručnu prekvalifikaciju; sažima rezultate provedbe nastavnih i obrazovno-tematskih planova za šest mjeseci i godinu.

Računovodstvena služba Centra za dokvalifikaciju i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika je samostalna ustrojstvena jedinica Zavoda i nije u sastavu niti jednog drugog odjela (službe). Računovodstvo obavlja računovodstvo, izradu troškovnika, utrošak sredstava za sve izvore financiranja.

Računovodstvo se provodi pomoću softverskog proizvoda "Sail-Accounting", URM, programa "Payroll", e-pošte, interneta, informacijsko-referentnog sustava "Garant".

Službu računovodstva čine dva djelatnika: glavni računovođa i računovođa-blagajnik.

Dužnosti glavnog računovođe uključuju:

1. Osiguravanje racionalnog sustava tijeka rada, korištenje progresivnih oblika i metoda računovodstva na temelju suvremene računalne tehnologije, koji omogućuju strogu kontrolu nad racionalnim i ekonomičnim korištenjem materijalnih, radnih i financijskih sredstava.

2. Osiguravanje potpunog računovodstva pristigle gotovine, zaliha i dugotrajne imovine, kao i pravovremenog računovodstvenog odraza poslova vezanih za njihovo kretanje.

3. Sastavljanje akumulativnih izvješća o gotovinskom prometu, o kretanju sredstava na tekućim računima proračuna, o obračunima s raznim organizacijama; vođenje Dnevnika poslovanja na bankovnom računu, Dnevnika poslovanja na osobnom računu, Glavne knjige; izrada bilance prometa, tromjesečnih i godišnjih izvješća sa svim prilozima uz naknadno dostavljanje višoj organizaciji na vrijeme.

4. Razvoj i osiguravanje pouzdanog računovodstva proračunskih i izvanproračunskih odobrenih sredstava i izvršenje procjena proračunskih i izvanproračunskih sredstava.

5. Osiguravanje evidentiranja materijala o nestašici i krađi novčanih sredstava i inventara i nadzor nad predajom, u odgovarajućim slučajevima, tih materijala pravosudnim i istražnim tijelima.

6. Osigurati provjeru organizacije računovodstva i izvještavanja u strukturnim jedinicama Ustanove, kao i pravovremeno informiranje zaposlenika o računovodstvu, kontroli, izvješćivanju i ekonomskoj analizi.

7. Osiguravanje sigurnosti knjigovodstvenih isprava, njihovo izvršenje i prijenos na propisani način u arhiv.

8. Kontrola poštivanja utvrđenih pravila za registraciju prijema i puštanja inventara.

9. Kontrola pravilnog trošenja fonda plaća, utvrđivanje službenih plaća, strogo poštivanje kadrovske, financijske i novčane discipline.

10. Praćenje poštivanja utvrđenih pravila za provođenje popisa sredstava, popisnih predmeta, dugotrajne imovine, obračuna i obveza plaćanja.

11. Praćenje poštivanja platne discipline.

12. Računovodstvo financijskih, namire i kreditnih transakcija i kontrola zakonitosti, pravodobnosti i ispravnosti evidentiranja tih transakcija i dr.

Dužnosti računovođe-blagajnika su: vođenje potpune evidencije i kontrola valjanosti primitka sredstava na tekući račun i u blagajnu Ustanove, osiguravanje sigurnosti gotovine; primati gotovinu čekom (sa samoizvršenjem) u banci za potrebe predviđene Direktivom Središnje banke br. 305/U od 31.07.98., i to za plaće i potrebe kućanstva; svakodnevno voditi blagajnu i sastavljati primarne gotovinske dokumente u skladu s postupkom za obavljanje gotovinskih transakcija u Ruskoj Federaciji. Sintetičko i analitičko knjigovodstvo vodi se u dnevniku-nalogu "Blagajna" pod brojem računa 020404000, a za lijekove broj 010502000; pravovremeno voditi računovodstvene dnevnike u skladu s računovodstvenim propisima Ruske Federacije: dnevnik naloga za bankovni račun, dnevnik naloga za obračune s odgovornim osobama, dnevnik naloga za obračune s dobavljačima i izvođačima ; vodi evidenciju o troškovima kod odgovornih osoba Ustanove, provjerava, sastavlja i vodi unaprijed izvješća odgovornih osoba u računalnoj bazi podataka; pripremati naloge za plaćanje i slati ih bankama putem sustava "banka-klijent" do 13,00 sati na temelju plana utroška sredstava. Razmjena korespondencije s bankama: davanje bankama informacija koje su propisane zakonom (platni planovi, zahtjevi za odobrenje limita stanja gotovine na blagajni, potvrde stanja na tekućim računima i sl.); dobivanje informacija, pisama, potvrda potrebnih za poduzeće. Svakodnevno unositi naloge za plaćanje pripremljene u sustavima "Klijent-Banka" u informacijsku bazu Ustanove; primati bankovne izvode dva puta tjedno, svakog ponedjeljka i četvrtka, kao i svakog 01. dana u mjesecu; tromjesečno usaglašavati obračune s dobavljačima i sastavljati izvještaje o usklađivanju, sastavljati dnevnik-nalog obračuna s dobavljačima i izvođačima itd.

Upravno-gospodarski odjel Centra za prekvalifikaciju i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika vodi voditelj odjela u čije poslove spada: organizacija gospodarskih, logističkih i socijalnih usluga Centra za obuku i hostela u koji studenti tečajeva osposobljavanja žive; održavanje u ispravnom stanju zgrada i prostorija Ustanove, susjednog područja; stvaranje uvjeta za rad i odmor zaposlenika i studenata Ustanove; nadzor nad radom djelatnika AHO-a i sl.

Tako Orenburška državna obrazovna ustanova dodatnog stručnog obrazovanja "Regionalni centar za obuku i usavršavanje kulturnih i umjetničkih djelatnika" provodi državnu i regionalnu kadrovsku politiku u području umjetnosti i kulture zbog sveobuhvatnog zadovoljavanja obrazovnih potreba kulturnim i umjetničkim djelatnicima u regiji u stjecanju znanja o najnovijim dostignućima u području kulture i umjetnosti, naprednim domaćim i stranim iskustvima.

Jedna od glavnih zadaća Centra za izobrazbu je predviđanje i planiranje usavršavanja (najmanje jednom svakih pet godina) za zaposlenike i čelnike kulturnih ustanova u svrhu provođenja državne kadrovske politike, te njihovo organizacijsko-metodološko osposobljavanje. pomoć u sustavu kontinuiranog obrazovanja.

Izvode se sljedeće vrste osposobljavanja: kratkoročne; tematski i problemski seminari; dugo (preko 100 sati).

Ustroj Centra za izobrazbu uključuje: metodičku službu zaduženu za organizaciju, računovodstvo i kontrolu obrazovnog procesa; računovodstvo koje vodi računovodstvene evidencije, izvršenje troškovnika, utrošak sredstava za sve izvore financiranja; upravno-gospodarski odjel zadužen za organizaciju gospodarskih, logističkih i socijalnih usluga Centra za izobrazbu i hostela u kojem borave polaznici tečajeva.

Dužnosti ravnatelja Ustanove uključuju organiziranje rada centra za obuku; razvoj novih smjerova djelovanja; osiguravanje mogućnosti dobivanja visokokvalitetnog i pristupačnog obrazovanja u prikladnom obliku; koordinacija aktivnosti okružnih resursnih centara (RRC) osnovanih u regiji Orenburg itd.