Thảo luận tập thể về vấn đề. Phương pháp thảo luận và ra quyết định tập thể

Eristics là một tập hợp các kỹ thuật nghiên cứu, một kỹ thuật đặt câu hỏi và giải quyết chúng; phương pháp giảng dạy với sự trợ giúp của các câu hỏi dẫn dắt; khoa học của những lập luận chiến thắng.

Các phương pháp Eristic dựa trên các nguyên tắc xác định chiến lược và chiến thuật của những người ra quyết định trong việc giải quyết các vấn đề chưa được xác định rõ ràng và không chắc chắn. Chúng kích thích tư duy sáng tạo trong quá trình ra quyết định, cho phép tạo ra các ý tưởng mới, việc sử dụng chúng giúp tăng hiệu quả giải quyết các vấn đề của quản lý. Hãy để chúng tôi phác thảo ngắn gọn các phương pháp eristic thường được sử dụng nhất trong thực hành ra quyết định.

Phương pháp làm việc nhóm

1. Phương pháp “brainstorming”. Có những tình huống mà người ra quyết định rất khó tìm ra giải pháp. Trong trường hợp này, bạn có thể áp dụng phương pháp “động não”. Nó cho phép bạn xác định và so sánh các phán đoán cá nhân, một loạt các ý tưởng để giải quyết một vấn đề và sau đó đưa ra quyết định.

Có một số giống của phương pháp này: "động não" trực tiếp, "động não" ngược, "cạnh tranh ý tưởng", v.v. Hãy xem xét các giống thứ nhất và thứ hai.

1.1. Động não trực tiếp một hình thức làm việc tập thể phát sinh ý tưởng để giải quyết một vấn đề sáng tạo. Mục đích của nó là lựa chọn các ý tưởng.

Nội quy dành cho người tham gia:

những người tham gia ngồi vào bàn đối mặt với nhau;
cấm tranh chấp, phê bình, đánh giá những gì đã nói;
thời gian biểu diễn cho người tham gia - 1-2 phút;
bất kỳ ý tưởng nào được thể hiện, cho đến những ý tưởng điên rồ;
Số lượng ý tưởng quan trọng hơn chất lượng của chúng.

ý tưởng cần được hoan nghênh;
cần phải tin vào khả năng giải quyết của vấn đề;
được phép đặt những câu hỏi phát triển ý tưởng;
nên nỗ lực giải quyết vấn đề được nêu ra;
tất cả những người tham gia đều bình đẳng;
không cần nghĩ đến hậu quả của những gì đã nói;
nhóm không được giao một nhiệm vụ cụ thể, nhưng vấn đề được đặc trưng chung;
những cái nhìn, thì thầm, cử chỉ làm phân tán sự chú ý vào việc giải quyết vấn đề là điều không mong muốn.

Người lãnh đạo phải:

hướng dẫn thảo luận, đặt câu hỏi kích thích;
nhắc nhở, sử dụng các câu chuyện cười, nhận xét tạo không khí thân mật.

Các hạn chế và điều kiện:

số người tham gia - 4-15;
một trình độ học vấn và chuyên môn khác của họ là mong muốn;
nó là cần thiết để duy trì sự cân bằng trong mức độ hoạt động, tính khí;
thời gian làm việc - từ 15 phút. lên đến 1 giờ

Ý tưởng được lựa chọn bởi các chuyên gia - những chuyên gia thực hiện đánh giá theo hai giai đoạn: đầu tiên, những ý tưởng nguyên bản và hợp lý nhất được lựa chọn, sau đó là những ý tưởng tối ưu, có tính đến nhiệm vụ và mục đích của giải pháp.

1.2. Động não ngược. Công nghệ của hình thức tương tác tập thể này không liên quan đến việc tạo ra những ý tưởng mới, mà là sự phản biện đối với những ý tưởng hiện có.

Nội quy dành cho người tham gia:

mỗi ý tưởng được phản biện, thảo luận và đánh giá theo các tiêu chí: sự phù hợp với các yêu cầu ban đầu, khả năng thực hiện được hoặc thiếu; thực hiện với chi phí, khả năng áp dụng trong lĩnh vực khác;
phản biện được nêu ngắn gọn, tích cực. Những ý tưởng cần một thời gian dài để thảo luận sẽ được xem xét sau;
Mọi người có thể thực hiện nhiều lần, nhưng tốt hơn là trong một vòng tròn;
thời lượng biểu diễn - 15-20 phút;
Chúng tôi mong muốn tổ chức sự kiện vào buổi sáng, trong bầu không khí yên tĩnh.

Động não ngược có thể được thực hiện ngay sau ý tưởng trực tiếp, khi các ý tưởng phản bác được hình thành sau quá trình phát sinh ý tưởng chung. Điều này tạo ra:

hệ thống hóa và phân loại các ý tưởng, cũng như phân nhóm chúng theo các đặc điểm thể hiện các cách tiếp cận chung để giải quyết vấn đề;
đánh giá các ý tưởng về tính khả thi và tìm kiếm các trở ngại cho việc này;
đánh giá ý kiến phản biện, lựa chọn ý kiến phản biện và ý kiến phản biện đã chịu được phản biện.

Nên chia tất cả những người tham gia thành các nhóm:

người tạo ý tưởng (khi thực hiện “động não” trực tiếp);
phân tích thực trạng vấn đề và đánh giá ý kiến;
người tạo ra những ý tưởng phản bác.

Phương pháp này dựa trên các nguyên tắc:

các tương tác trong quá trình tìm kiếm giải pháp;
tin tưởng vào khả năng và khả năng sáng tạo của nhau;
kết hợp tối ưu giữa trực quan và logic (cấm chỉ trích, phân tích phê bình các ý tưởng dẫn đến ức chế các quá trình hoạt động của bán cầu não trái và kích thích bán cầu não phải).

Ưu điểm của phương pháp:

khả năng sử dụng tất cả các chuyên gia có sẵn trong bộ máy quản lý;
cải thiện các quá trình tâm lý xã hội trong nội bộ nhóm.

Nhược điểm của phương pháp:

cho phép bạn tìm một ý tưởng ở dạng tổng quát, mà không cần đảm bảo sự phát triển toàn diện của nó;
không thể giải quyết một vấn đề đòi hỏi tính toán rườm rà;
đòi hỏi sự chuẩn bị tốt của một nhà lãnh đạo có kỹ năng tổ chức các quá trình tâm lý - kỹ thuật, tâm lý - kỹ thuật trong một nhóm;
không phải lúc nào cũng có thể vượt qua sức ì của tư duy (hệ quả của quy luật quán tính).

1.3. Phương pháp câu hỏi chính. Có quyền sử dụng công nghệ triển khai của nó để thu thập thông tin bổ sung trong một tình huống có vấn đề hoặc để sắp xếp hợp lý các thông tin đã có khi giải quyết một vấn đề. Các câu hỏi được hỏi đóng vai trò kích thích việc hình thành chiến lược và chiến thuật giải quyết vấn đề, phát triển trực giác, hình thành các thuật toán tư duy, dẫn dắt một người đến ý tưởng về giải pháp, khuyến khích các câu trả lời đúng.

Được biết, ngay cả ở La Mã cổ đại, các chính trị gia đã được khuyến nghị thu thập thông tin đầy đủ hơn về một sự kiện bằng cách tự đặt ra một số câu hỏi và trả lời chúng: Ai? Gì? Để làm gì? Ở đâu? Thế nào? Thế nào? Khi?

Các yêu cầu cơ bản để sử dụng phương pháp:

có vấn đề và tối ưu. Bằng các câu hỏi được đặt ra một cách khéo léo, cần giảm tính chất khó hiểu của vấn đề đến mức tối ưu hoặc giảm bớt tính không chắc chắn của vấn đề;
sự phân mảnh của thông tin. Sử dụng các câu hỏi để cố gắng chia vấn đề thành các vấn đề phụ;
thiết lập mục tiêu. Mỗi câu hỏi mới nên hình thành một chiến lược, một mô hình để giải quyết vấn đề.

nên kích thích suy nghĩ, và không đề xuất một ý tưởng để giải quyết một vấn đề;
câu hỏi nên chứa thông tin tối thiểu;
khi đặt ra một loạt câu hỏi, cần phải: 1. giảm mức độ vấn đề của nhiệm vụ; 2. đặt các câu hỏi có liên kết logic, hình thức thú vị, gợi mở những quan điểm bất ngờ về vấn đề đang được giải quyết;
cần kích thích cả tư duy thực nghiệm, phân tích (tiên đề) và biện chứng (sáng tạo);
Cần chia nhỏ vấn đề thành các vấn đề con, các giai đoạn giải quyết.

ghi nhớ những câu hỏi đặc trưng nhất và cố gắng hệ thống hóa chúng;
đặt trước câu hỏi của chính nó: 1. đơn giản hóa một vấn đề; 2. cho phép hiểu nó từ một khía cạnh bất ngờ mới; 3. kích thích việc sử dụng kiến thức hiện có và các kỹ năng đã phát triển; 4. chia vấn đề thành các vấn đề con; 5. khuyến khích tự tổ chức, tự kiểm soát.

Giải trình tự. Bạn cần tìm hiểu:

cái gì chưa biết;
những gì được cho;
Điều kiện là gì;
liệu có thể thỏa mãn điều kiện hay không;
liệu điều kiện có đủ để xác định điều chưa biết (hoặc không, hoặc thừa, hoặc mâu thuẫn);
thực hiện một bản vẽ (bản vẽ);
nhập các chỉ định phù hợp;
chia điều kiện thành nhiều phần;
cố gắng viết chúng ra.

Hình thành ý tưởng và phát triển một kế hoạch giải pháp:

cách tìm mối liên hệ giữa dữ liệu và ẩn số;
cho dù bất kỳ nhiệm vụ liên quan được biết đến;
cho dù nó có thể sử dụng nó;
cho dù có thể sử dụng phương pháp của giải pháp của nó;
liệu có nên giới thiệu một số yếu tố phụ trợ để tận dụng lợi thế của nhiệm vụ cũ hay không;
Có thể hình thành vấn đề theo một cách khác, đơn giản hơn không;
liệu có thể đưa ra một vấn đề dễ tiếp cận hơn, tổng quát hơn, cụ thể hơn, tương tự;
có giải quyết được một phần của vấn đề, thỏa mãn một phần của điều kiện hay không;
liệu có thể trích xuất một cái gì đó hữu ích từ dữ liệu;
liệu tất cả dữ liệu và điều kiện đã được sử dụng chưa;
tất cả các khái niệm trong bài toán có được tính đến hay không.

Thực hiện kế hoạch. Khi bạn triển khai kế hoạch giải pháp của mình, hãy kiểm soát các bước của bạn:

cho bạn biết rằng kế hoạch được thực hiện có đúng hay không;
bạn có thể chứng minh rằng anh ta là đúng.

Kiểm soát và tự kiểm soát dung dịch thu được. Có phải là nó không:

kiểm tra kết quả;
kiểm tra tiến độ của giải pháp;
nhận được cùng một kết quả khác nhau;
kiểm tra tính đúng đắn của kết quả;
sử dụng kết quả thu được vào một số công việc khác;
giải quyết vấn đề ngược lại với vấn đề này.

2. Phương thức liên kết tự do. Cần lưu ý rằng ở giai đoạn nảy sinh ý tưởng, khi sử dụng các liên tưởng mới, hiệu quả của hoạt động sáng tạo tăng lên do sự xuất hiện của các ý tưởng mới. Trong quá trình xuất hiện các hiệp hội, các mối liên hệ đặc biệt được thiết lập giữa các yếu tố của vấn đề đang được giải quyết và kinh nghiệm trước đây của những người tham gia vào công việc tập thể. Phương pháp và công nghệ thực hiện này có tính đến những đặc thù của hoạt động của bộ não con người, nơi phát triển những ý tưởng mới khi các kết nối liên kết mới nảy sinh. Vì vậy, nếu các thành viên trong nhóm đưa ra một từ, một khái niệm, thì nó có thể trở thành cơ sở để thiết lập các liên kết tương tác.

Ví dụ, đối với một số người, một từ tình cờ nghe được, hình ảnh của ai đó, một bức tranh, một giai điệu làm nảy sinh một ý tưởng góp phần giải quyết một vấn đề.

không vội vàng giải quyết vấn đề (vấn đề), mà cố gắng nhiều lần cải tổ nó, nhìn nó từ khía cạnh khác;
đưa ra một từ, một khái niệm, cố gắng “gợi lên” một loại hình ảnh nào đó có thể trở thành động lực cho việc hình thành các liên tưởng tự do bất ngờ góp phần làm nảy sinh ý tưởng giải quyết một vấn đề;
ở giai đoạn đầu của việc hình thành các ý tưởng dựa trên sự hình thành của các hiệp hội, việc phê bình bị cấm;
sự thay đổi từ ngữ, khái niệm, hình ảnh tạo thành liên tưởng phải diễn ra nhanh chóng.

diễn đạt, chứng minh tất cả những gì trực tiếp hoặc gián tiếp làm xuất hiện các liên tưởng, ý tưởng;
nắm bắt bất kỳ ý tưởng nào nảy sinh từ đồng nghiệp;
sau khi nảy sinh ý tưởng, hãy hệ thống hóa và phân loại chúng;
chọn lọc những ý tưởng tốt nhất thông qua phân tích phản biện.

3. Phương pháp nghịch đảo. Khi tìm kiếm một ý tưởng, một giải pháp cho một vấn đề thường có thể được tìm thấy bằng cách thay đổi hướng tìm kiếm sang hướng ngược lại, trái với những quan điểm truyền thống phổ biến được quy định bởi logic và lẽ thường. Thông thường, trong các tình huống mà các phương pháp logic, các thủ tục tư duy không có kết quả, thì giải pháp thay thế ngược lại là tối ưu.

Một ví dụ cổ điển của sự đảo ngược là phát minh ra tên lửa của K. Tsiolkovsky. Anh ta quyết định rằng mình đã phát minh ra một khẩu pháo, nhưng một khẩu pháo bay có thành mỏng và giải phóng khí thay vì hạt nhân. Phương pháp và công nghệ thực hiện dựa trên nguyên tắc nhị nguyên (đối ngẫu), sử dụng tối ưu các quy trình đối lập (trực tiếp và đảo ngược) của tư duy sáng tạo, cách tiếp cận biện chứng để phân tích đối tượng nghiên cứu.

khuyến khích (kích thích) các thành viên trong nhóm lặp đi lặp lại vấn đề để hiểu rõ;
cùng với nhiệm vụ trực tiếp đưa ra những cái ngược lại;
đạt được phép biện chứng của sự phân tích và tổng hợp lý luận;
mời các thành viên trong nhóm sử dụng các thủ tục ngược lại trong quá trình giải quyết một vấn đề.

hãy nhớ rằng nghịch đảo là sự tìm kiếm những ý tưởng theo hướng ngược lại với quan điểm, niềm tin truyền thống, lẽ thường, logic hình thức;
bắt đầu giải quyết vấn đề bằng cách cố gắng định dạng lại nó;
tìm kiếm sự phản bác cho mọi ý tưởng;
khi giải quyết vấn đề, cố gắng sử dụng các thủ tục, phương tiện ngược lại.

Phương pháp và công nghệ tâm lý này cho phép:

phát triển phép biện chứng của tư duy;
tìm cách thoát khỏi những tình huống vô vọng;
tìm các giải pháp ban đầu của các mức độ khó khăn khác nhau.

Việc sử dụng hình thức làm việc này với mọi người đòi hỏi khả năng sáng tạo được phát triển, kiến thức, kỹ năng và năng lực cơ bản.

4. Phương pháp giai thoại. Nó tạo cơ hội để có được những ý tưởng nguyên bản nhất bằng cách "đào tạo" những người tham gia sử dụng phép loại suy, trực giác, trừu tượng, tư duy tự do, sử dụng phép ẩn dụ bất ngờ, các yếu tố trò chơi trong quá trình động não, cho phép giải quyết một vấn đề quen thuộc trong một tình huống bất thường để được giải quyết một cách bất ngờ và một cách nguyên bản.

Điều kiện và yêu cầu:

vấn đề được xây dựng dưới dạng tổng quát (nghĩa bóng);
cuộc thảo luận không nên bắt đầu với vấn đề, mà với sự phân tích các đặc điểm chung của nó đặc trưng cho tình hình hiện tại;
không nên dựa vào một, ngay cả ý tưởng ban đầu về một giải pháp;
trong trường hợp gặp khó khăn trong việc giải quyết vấn đề, nên quay lại phân tích tình huống mà vấn đề nảy sinh;
Việc phát huy các ý tưởng và lựa chọn chúng phụ thuộc vào kỹ năng, sự khéo léo, tháo vát của người lãnh đạo, khả năng kích thích tư duy sáng tạo của người tham gia.

Việc lựa chọn và đánh giá quan trọng các ý tưởng để giải quyết một vấn đề được thực hiện tốt nhất trong các giai đoạn:

phân tích từng ý tưởng đề xuất;
phân nhóm và phân loại các ý tưởng;
phân tích phê bình các ý tưởng đưa ra;
lựa chọn các giải pháp ban đầu, tối ưu.

tất cả các khuyến nghị về phương pháp động não, loại suy, đảo ngược, liên tưởng tự do, v.v. được áp dụng;
thành phần tối ưu của nhóm là 3-15 người với các khả năng, sở thích nghề nghiệp và đào tạo khác nhau;
cần phải khuyến khích các thành viên trong nhóm lặp đi lặp lại vấn đề;
bạn không nên bình tĩnh khi bạn có được một ý tưởng hay;
sử dụng các câu hỏi như: “Vậy thì sao?”, “Bạn tưởng tượng nó như thế nào?”, “Có gì mới ở đây?”, “Nếu bạn làm theo cách khác thì sao?”

tận dụng tối đa kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của bản thân;
không sử dụng các công thức quá sớm, vội vàng;
đưa ra các ý tưởng, sử dụng phép loại suy, phép ẩn dụ, phép đảo ngược, các yếu tố của trò chơi, lập luận lớn tiếng;
phân tích một đối tượng từ các vị trí khác nhau: bên ngoài và bên trong, khoa học và hàng ngày, trong các tình huống khác nhau.

5. Phương pháp 635. Một nhóm gồm sáu người tham gia phân tích và hình thành một tình huống (vấn đề) nhất định. Mỗi người tham gia điền vào biểu mẫu ba đề xuất để giải quyết vấn đề (trong vòng 5 phút) và chuyển biểu mẫu cho một người hàng xóm. Biểu mẫu điền ghi chú các đề xuất của người tiền nhiệm của nó, và dưới chúng trong ba trường, hãy nhập thêm ba đề xuất của chính nó. Những đề xuất này có thể được sử dụng để phát triển thêm các giải pháp đã ghi, nhưng những đề xuất mới có thể được đưa ra. Quá trình kết thúc khi những người tham gia đã xử lý tất cả các biểu mẫu. Điều kiện: số lượng người tham gia khuyến nghị là 6. Thời gian cho giai đoạn quay vòng có thể tăng lên trong các giai đoạn tiếp theo. Công nghệ này cho phép bạn nhận tới 108 (6 x 3 x 6) ưu đãi.

6. Phương pháp Delphi. Bên ngoài, phương pháp được thực hiện như một quy trình bảng câu hỏi đa cấp với việc xử lý và báo cáo kết quả của mỗi vòng cho các chuyên gia làm việc tách biệt với nhau. Họ được đưa ra các câu hỏi và công thức câu trả lời mà không cần tranh luận. Ví dụ: các câu trả lời có thể chứa các ước tính tham số số. Các ước tính thu được được xử lý để có được các ước tính trung bình và cực đoan. Các chuyên gia được thông báo về kết quả xử lý của vòng đầu tiên của cuộc khảo sát, cho biết vị trí của các đánh giá của mỗi cuộc khảo sát. Chuyên gia lập luận nếu đánh giá lệch khỏi giá trị trung bình.

Sau đó (ở vòng 2), các chuyên gia thay đổi cách đánh giá, giải thích lý do điều chỉnh. Kết quả được xử lý và báo cáo cho các chuyên gia. Nếu các ước tính sai lệch so với giá trị trung bình, các chuyên gia sẽ nhận xét về chúng. Các vòng được lặp lại cho đến khi điểm số ổn định.

Quy trình đặt câu hỏi lặp đi lặp lại với việc truyền đạt kết quả xử lý và lý luận của họ khuyến khích các chuyên gia phản ánh một cách nghiêm túc về các đánh giá của họ. Trong quá trình khảo sát, tính ẩn danh trong các câu trả lời của các chuyên gia được giữ nguyên, loại trừ chủ nghĩa tuân thủ (việc triệt tiêu ý kiến này của ý kiến khác, ý kiến có thẩm quyền hơn).

Kỹ thuật cho công việc cá nhân

1. Tiếp tân "Đón chờ nguồn cảm hứng". Khi giải quyết những vấn đề khó khăn, khi không thể tập trung sức lực, nên xen kẽ làm việc trí óc căng thẳng với việc thư giãn, ngắt ý thức ra khỏi công việc. Tuy nhiên, trước khi đi ngủ, bạn nên nhớ lại nhiệm vụ và nghĩ về nó cho đến khi bạn chìm vào giấc ngủ. Buổi sáng hay cả buổi tối, đôi khi bất giác thức giấc, bạn có thể bật dậy và giải một bài toán khó. Kỹ thuật này dựa trên "trạng thái buồn ngủ" xảy ra trong giai đoạn chìm vào giấc ngủ (phương pháp của E. Coue) và cho phép bạn "thiết lập nhiệm vụ" cho bộ não của mình. Công nghệ tâm lý xem xét rằng với sự chuyển đổi sang giấc ngủ tự nhiên và sự "tắt" của ý thức, vô thức của một người, như nó vốn có, được lập trình để giải quyết một số nhiệm vụ (thực tế) quan trọng.

2. Công nghệ tư duy: "Phương pháp Mettchet". Nên sử dụng các "chế độ tư duy" sau đây để tạo, kiểm soát và áp dụng cách suy nghĩ khi giải quyết một vấn đề:

kế hoạch chiến lược (hành động phù hợp với chiến lược, tạo ra nó);
hình ảnh (biểu diễn vấn đề dưới dạng sơ đồ, hình vẽ);
trong các mặt phẳng song song (quan sát suy nghĩ của bạn khi chúng đang băng qua);
từ các quan điểm khác nhau;
trong các yếu tố chính (các lựa chọn cho quyết định, phán đoán, khái niệm, chiến thuật, mối quan hệ, trở ngại).

Công nghệ có thể được sử dụng để tổ chức tư duy cá nhân của người ra quyết định, cũng như để tăng hiệu quả cộng tác của anh ta với nhân viên.

3. Kỹ thuật phân tích: "Phương pháp loại bỏ tình huống vô vọng". Sử dụng phương pháp này, có thể mô phỏng việc thông qua các quyết định quản lý khác nhau, loại trừ nhất quán các yếu tố dẫn đến hậu quả không mong muốn có thể dự đoán được. Điều này đạt được bằng các giải pháp khác nhau: thích ứng, sửa đổi, tăng cường, làm suy yếu, thay thế, làm lại, kết hợp, sử dụng một cái gì đó khác nhau.

Bài tập. Thảo luận về kết quả, ý nghĩa lịch sử và bài học của cuộc Nội chiến Nga.

thông tin thêm

Cuộc nội chiến ở Nga kết thúc với thắng lợi của những người Bolshevik và những người ủng hộ họ. Nguyên nhân của kết quả này là cả những tính toán sai lầm đáng kể của các đối thủ của những người Bolshevik và các chiến dịch do những người sau này thực hiện. Cuộc chiến đã chứng minh rằng chỉ những lực lượng có khả năng đảm bảo sự hỗ trợ của nó mới có thể giành được và giữ quyền lực ở Nga, phần lớn dân số trong đó là tầng lớp nông dân. Các đối thủ của chủ nghĩa Bolshevism không thể làm được điều này. Họ cũng tính toán sai các lời kêu gọi quốc gia, ủng hộ việc khôi phục một "nước Nga thống nhất và không thể chia cắt" và từ chối ủng hộ các phong trào quốc gia.

"Phong trào da trắng" có tác động tiêu cực đến sự thiếu phối hợp hành động và tham vọng của các nhà lãnh đạo, sự hạn chế hỗ trợ trong xã hội và nỗ lực dựa vào sự giúp đỡ của những người can thiệp. Chính sự can thiệp của 14 bang đã tạo điều kiện cho những người Bolshevik tận dụng tình cảm yêu nước của người dân. Chiến thắng của những người Bolshevik được tạo điều kiện thuận lợi bởi thực tế là họ đã kiểm soát trung tâm nước Nga
và sử dụng những lợi thế về kinh tế và chiến lược ở vị trí của mình để thực hiện các biện pháp khẩn cấp, chính sách “cộng sản thời chiến” nhằm huy động mọi nguồn lực của đất nước. Tuyên truyền mạnh mẽ của những người Bolshevik về ý định tạo ra một xã hội công bằng (xây dựng chủ nghĩa cộng sản) đã góp phần làm xuất hiện một số lượng đáng kể những người ủng hộ họ, những người sẵn sàng cống hiến mạng sống của mình vì một tương lai tươi sáng cho con cái họ. Đồng thời, trong số những người thờ ơ với các kế hoạch của những người Bolshevik, sự mệt mỏi vì tình trạng vô chính phủ, thờ ơ với những gì đang xảy ra trong nước và mong muốn lập lại hòa bình và trật tự đã tích tụ trong những năm trước.

Cuộc nội chiến đã gây ra những hậu quả tàn khốc to lớn đối với nước Nga. Tổng thiệt hại về dân số trên các mặt trận và hậu phương vì đói, bệnh tật, khủng bố lên tới 8 triệu người. Thiệt hại đối với nền kinh tế quốc gia lên tới 50 tỷ rúp tính theo vàng. Sản xuất công nghiệp chỉ bằng 4-20% mức của Nga trước chiến tranh, nông nghiệp - 40%. Đất nước đã bị đẩy lùi trong quá trình phát triển gần nửa thế kỷ.

Kết quả chính của cuộc chiến là sau chiến thắng của những người Bolshevik trong cuộc nội chiến, Nga và các nước cộng hòa thuộc Liên Xô khác đã rơi vào con đường của những thử nghiệm dài và đáng kể liên quan đến việc thực hiện mô hình tổ chức lại xã hội theo mô hình cộng sản chủ nghĩa.

6. Sự khủng hoảng của chế độ Bolshevik.

Cô giáo

Cuộc khủng hoảng chính trị nội bộ của các nước cộng hòa thuộc Liên Xô vào đầu những năm 1920 do chính sách "chủ nghĩa cộng sản thời chiến" gây ra, đặt ra câu hỏi về khả năng tiếp tục duy trì quyền lực của những người Bolshevik. Các nước cộng hòa chìm trong phong trào nông dân nổi dậy hàng loạt (Ukraine, vùng Volga, Kuban và Don), các cuộc bãi công của công nhân. Phong trào của Basmachi (đối thủ của quyền lực Liên Xô) ở Turkestan ngày càng mạnh mẽ. Lớn nhất là cuộc nổi dậy của E. Antonov, nhấn chìm các tỉnh Voronezh và Tambov. Số người tham gia kháng chiến từ 50-70 nghìn người. Đội quân chính quy do M. Tukhachevsky chỉ huy đã chiến đấu chống lại các đội của Antonov. Đồng thời, cuộc đấu tranh nổi dậy ở Ukraine tiếp tục diễn ra dưới sự lãnh đạo của các atamans khác nhau, trong đó nổi tiếng nhất là N. Makhno.

Có tổ chức và nguy hiểm nhất là cuộc nổi dậy của các thủy thủ Kronstadt vào mùa xuân năm 1921. Cùng với những đòi hỏi về kinh tế, những người nổi dậy còn đưa ra những chính trị: Xô Viết - không có cộng sản. Một đội quân chính quy dưới sự chỉ huy của M. Tukhachevsky đã được tung ra để chống lại quân nổi dậy. Cuộc tấn công vào Kronstadt kéo dài mười ngày.

Các cuộc đình công đã diễn ra ở một số thành phố. Do đó, các công nhân đường sắt Tây Siberia, đã tổ chức các đội vũ trang, chiếm giữ và kiểm soát gần như toàn bộ lãnh thổ của tỉnh Tyumen, làm gián đoạn liên lạc đường sắt giữa Siberia và trung tâm của đất nước.

7. Chính sách kinh tế mới của những người Bolshevik.

Làm việc tập thể với sách giáo khoa

Bài tập. Làm việc qua các tài liệu của sách giáo khoa (tr. 200-202), so sánh chính sách của "chủ nghĩa cộng sản thời chiến" và NEP theo kế hoạch: 1) ngày giới thiệu; 2) lý do giới thiệu; 3) các hoạt động chính; 4) ý nghĩa lịch sử.

thông tin thêm

Cuộc khủng hoảng kinh tế và chính trị - xã hội năm 1921 buộc giới lãnh đạo cầm quyền phải khẩn trương sửa đổi chính sách kinh tế, nhất là đối với giai cấp nông dân. Việc chuyển đổi sang Chính sách Kinh tế Mới vào năm 1920 do Trotsky đề xuất, nhưng đề xuất của ông về việc thay thế sự chiếm đoạt thặng dư bằng một hệ thống thuế đã không được ủng hộ. Và vào mùa xuân năm 1921, Lenin đã thuyết phục được ban lãnh đạo đảng về sự cần thiết phải thay đổi chính sách kinh tế.

NEP được cho là nhằm đảm bảo sự tồn tại của chế độ Bolshevik trong điều kiện bị quốc tế cô lập và các cuộc biểu tình lớn của người dân. Sự khởi đầu của việc thực hiện chính sách kinh tế mới là Đại hội lần thứ mười của RCP (b), vào tháng 3 năm 1921, vào tháng 3 năm 1921 đã thông qua nghị quyết "Thay thế thặng dư bằng thuế hiện vật." Mức thuế được ấn định thấp hơn hai lần so với số tiền chiếm dụng thặng dư được quy định vào năm 1921. Sau đó, nông dân được phép bán sản phẩm thừa trên thị trường, tổ chức hợp tác xã và cũng được thuê đất.
sử dụng lao động làm thuê. Theo đó, việc phân cấp quản lý được thực hiện trong ngành, các doanh nghiệp thống nhất tín chấp chuyển sang hạch toán kinh tế, một số doanh nghiệp được trả lại chủ cũ, trả lương khoán, cho thuê, thu hút vốn nước ngoài thông qua hình thức nhượng quyền và hợp tác.

Những biện pháp này đã góp phần hồi sinh các quan hệ thị trường, vốn đã thực sự bị loại bỏ trong thời đại “chủ nghĩa cộng sản thời chiến”. Với mục đích hoạt động bình thường của chúng, một hệ thống thuế mới đã được giới thiệu, một đơn vị tiền tệ có thể chuyển đổi mới đã được giới thiệu - một chervonets được hỗ trợ bằng vàng (1 chervonets bằng 10 rúp vàng). Những điều kiện tốt nhất để phát triển thương mại của các xí nghiệp thuộc mọi hình thức sở hữu đã chín muồi.

Nhưng phần lớn giới lãnh đạo Bolshevik coi NEP là một chính sách tạm thời, được tính toán trên cơ sở quá độ từ chủ nghĩa tư bản lên chủ nghĩa xã hội, và không muốn từ bỏ các ý tưởng cộng sản. Các đòn bẩy kinh tế chính vẫn nằm trong tay ông. Một khu vực nhà nước đáng kể được bảo tồn (nặng và hầu hết công nghiệp nhẹ), ngoại thương là độc quyền nhà nước, một ngân hàng nhà nước hoạt động, nhà nước định giá nông sản và công nghiệp. Trong lĩnh vực chính trị, RCP (b) nắm toàn bộ quyền lực.

Những mâu thuẫn chính trong việc thực hiện NEP

Bolshevik độc quyền về quyền lực

ü Đa nguyên hình thức sở hữu và cơ cấu kinh tế

ü Lộ trình xây dựng chủ nghĩa xã hội ở một nước

ü Sự cần thiết phải tăng cường các hoạt động chính sách đối ngoại, tăng cường liên hệ với thế giới bên ngoài

ü Nhu cầu công nghiệp hóa, tạo ra một tổ hợp công nghiệp-quân sự hùng mạnh

ü Thiếu đầu tư vào công nghiệp từ các nguồn trong và ngoài nước

ü Khóa học hướng tới xây dựng xã hội bình đẳng xã hội và công bằng xã hội

ü Tăng cường sự phân hóa xã hội. Sự hình thành của "giai cấp tư sản mới" (NEPmen) và "giai cấp quý tộc mới" (danh pháp của đảng-Xô viết)

Tình hình mâu thuẫn như vậy đã gây ra các cuộc khủng hoảng thu mua ngũ cốc lặp đi lặp lại vào các năm 1925, 1927-1928, 1928-1929. Lý do cho sự xuất hiện của họ là việc nông dân từ chối giao bánh mì với giá rẻ.

Các cuộc khủng hoảng đi kèm với sự gia tăng của cuộc đấu tranh chính trị trong ban lãnh đạo đảng giữa nhóm Bukharin, Rykov, Tomsky (những người ủng hộ việc bảo tồn và phát triển NEP) và nhóm của Stalin, Molotov, Kaganovich, Voroshilov. Cuộc đấu tranh này đã giành được thắng lợi bởi một nhóm Stalin - những người ủng hộ các phương pháp quân sự-cộng sản để quản lý nền kinh tế, những người đứng đầu việc bác bỏ NEP.

Mặc dù NEP không trở thành một chính sách lâu dài, nhưng nhờ nó, nền kinh tế bị tàn phá trong Chiến tranh thế giới thứ nhất và Nội chiến đã được phục hồi. Sản xuất công nghiệp và nông nghiệp tăng lên, thương mại và trao đổi hàng hóa hồi sinh, và căng thẳng xã hội giảm bớt.

8. Tuyên bố của Liên Xô.

Cô giáo

Việc thiết lập các chế độ cộng sản ở hầu hết các quốc gia mới thành lập trên lãnh thổ của Đế quốc Nga trước đây, tương tự về hệ thống chính trị, được liên kết bởi một tổ hợp kinh tế quốc gia duy nhất và liên minh chính trị-quân sự (các hiệp ước 1919-1920), đặt ra câu hỏi về sự thống nhất những hình thành mới này theo thứ tự trong ngày. Vào đầu những năm 1920 một cuộc thảo luận nảy sinh về hình thức liên kết. Trong số nhiều ý kiến khác nhau, có thể phân biệt hai cách tiếp cận để giải quyết vấn đề này. Vì vậy, Ủy ban nhân dân các dân tộc I. Stalin đã đưa ra ý tưởng thành lập một cộng đồng Xô viết trên cơ sở tự trị. Có nghĩa là, tất cả các nước cộng hòa thuộc Liên Xô phải trở thành một phần của RSFSR về các quyền tự trị. Biến thể của sự thống nhất này được gọi là dự án tự động hóa, nhưng nó đã bị những người Bolshevik Ukraine và Gruzia chỉ trích. Trong bối cảnh xung đột ngày càng gia tăng giữa trung tâm Mátxcơva và những người Bolshevik của các nước cộng hòa dân tộc, Lenin đã can thiệp vào cuộc tranh cãi, người đã đề xuất tạo ra một cộng đồng Xô viết trên cơ sở một liên bang (liên bang thống nhất).
các nước cộng hòa có quyền bình đẳng và không phụ thuộc vào RSFSR). Đề nghị này
được sự chấp thuận của đại diện của tất cả các nước cộng hòa.

Trong năm 1922, đại hội của các Xô viết Ukraine, Belarus,
Transcaucasia, Liên bang Nga, xác nhận sự cần thiết phải đoàn kết một liên bang bình đẳng của các quốc gia. Vào cuối tháng 12 năm 1922, một hội nghị đại diện các nước cộng hòa dân tộc đã được tổ chức tại Mátxcơva, hội nghị này đã thông qua dự thảo tuyên bố về việc thành lập Liên bang các nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Xô viết và dự thảo hiệp ước liên minh vào ngày 30 tháng 12 năm 1922. - Đại hội Xô Viết diễn ra. I. Stalin là người phát biểu chính tại cuộc họp. Ông đã làm quen với những người tham dự Đại hội với các dự thảo văn kiện và đưa ra đề xuất thông qua chúng. Mở đầu cuộc thảo luận, đại diện của Lực lượng SSR Ukraine, M. Frunze, đã đề xuất hoàn thiện các văn kiện và chỉ sau đó sẽ thông qua chúng tại Đại hội lần thứ hai các Xô viết của Liên Xô. Đại hội đã ủng hộ đề xuất này và thành lập một ủy ban để chuẩn bị phiên bản cuối cùng của các tài liệu. Tại đại hội, Liên Xô đã được tuyên bố, Ban Chấp hành Trung ương và Đoàn Chủ tịch Liên Xô được bầu, cũng như 4 đồng chí Chủ tịch Đoàn Chủ tịch Ban Chấp hành Trung ương Liên Xô sẽ lần lượt chủ trì các cuộc họp: RSFSR - M. Kalinin, từ SSR Ukraine - G. Petrovsky, từ BSSR - A. Chervyakov, từ TSFSR - N. Narimanov.

Nhưng hiệp ước liên minh không bao giờ được hoàn thiện và ký kết. "Hoa hồng 13" để hoàn thành hợp đồng đã bị loại bỏ. Vào tháng 1 năm 1923, Ban Chấp hành Trung ương của Liên Xô thành lập Ủy ban Hiến pháp, cơ quan này đã chuẩn bị dự thảo hiến pháp cho Liên Xô. Nó được thông qua tại Đại hội toàn thể Liên Xô lần thứ II vào tháng 1 năm 1924. Hiến pháp có Tuyên bố và Hiệp ước về việc thành lập Liên Xô, không liên quan gì đến dự thảo hiệp ước năm 1922. Đại hội khuyến nghị các nước cộng hòa liên minh phê chuẩn văn bản của hiến pháp, đã được thực hiện. Đây là cách mà việc đăng ký hiến pháp của Liên Xô đã diễn ra, việc thành lập đã được Ban Chấp hành Trung ương của Liên Xô công bố vào tháng 7 năm 1923 trong "Lời kêu gọi các dân tộc và chính phủ trên thế giới".

Thông qua sự thao túng của Stalin, hiệp ước liên hiệp, được cho là hiệp ước quốc tế giữa các quốc gia có chủ quyền, đã được thay thế bằng Hiến pháp, một văn kiện nội bộ.

Làm việc với bàn

Sự phát triển về số lượng các nước cộng hòa liên minh trong Liên Xô

IV. Khái quát hóa và hệ thống hóa kiến thức

Thảo luận về kết quả hoàn thành nhiệm vụ sơ bộ của học sinh trước khi bắt đầu nghiên cứu tài liệu mới.

V. Chỉnh lý và phản ánh. Các kết quả

Ø Kết thúc cuộc nội chiến không góp phần vào việc ổn định chế độ Bolshevik. Để chống lại chính sách "chủ nghĩa cộng sản thời chiến", một làn sóng hành động mới của nông dân và công nhân đã dấy lên. Nguy hiểm nhất đối với những người Bolshevik là cuộc nổi dậy ở Kronstadt.

+ Trước sức ép của hoàn cảnh, V.I.Lê-nin nhất quyết đưa ra Chính sách kinh tế mới. Những người Bolshevik đã phải nhượng bộ đáng kể dân số, khôi phục một số yếu tố của kinh tế thị trường, đặc biệt là quan hệ hàng hóa - tiền tệ.

Ø Nhờ Chính sách Kinh tế Mới, có thể khôi phục lại những gì đã bị phá hủy trong những năm chiến tranh
nên kinh tê.

Ø Việc thiết lập quyền lực của Liên Xô tại các quốc gia mới thành lập của Đế quốc Nga cũ, sự hiện diện của các đảng cộng sản nắm quyền ở đó, quá khứ lịch sử chung và sự tồn tại của một tổ hợp kinh tế duy nhất - tất cả những điều này đã thúc đẩy các nhà lãnh đạo Liên Xô đoàn kết các nước cộng hòa thuộc Liên Xô thành một sức mạnh duy nhất. Sau những cuộc thảo luận gay gắt về hình thức thống nhất, vào ngày 30 tháng 12 năm 1922, Liên Xô được thành lập.

VI. Bài tập về nhà

SGK tr 11 tr. 140-144, trang 19 để nghiên cứu.

Thông tin tương tự.

Một phương pháp giúp bộc lộ sự thật thông qua việc so sánh các quan điểm khác nhau, để tìm ra giải pháp phù hợp cho một vấn đề, một cuộc thảo luận (đôi khi cuộc thảo luận được coi là một hình thức thảo luận tập thể về vấn đề). Các nhà tâm lý học xem một cuộc thảo luận là một cuộc thảo luận về một số vấn đề với những người thực sự hoặc tưởng tượng tham gia vào quá trình cân nhắc. Trong cuộc thảo luận như vậy, nhiều vị trí khác nhau được tiết lộ, và sự thúc đẩy về mặt trí tuệ - cảm xúc đánh thức mong muốn suy nghĩ tích cực. Việc lựa chọn chủ đề thảo luận quyết định phần lớn đến hiệu quả của cuộc thảo luận. Tất nhiên, rất khó để hình thành nó tốt hơn. Nếu chủ đề của cuộc thảo luận quá phức tạp, nên giới thiệu ngắn gọn để người tham gia dễ dàng quyết định các khái niệm chính. Theo quy định, 15-20 phút được phân bổ cho một phần giới thiệu như vậy, 3-5 phút cho một bài phát biểu.

Có những yêu cầu nhất định đối với hành vi của những người tham gia thảo luận. Trước tiên, họ phải chuẩn bị để thảo luận về chủ đề này và thể hiện sự sẵn sàng nêu rõ quan điểm của mình. Thứ hai, mọi người nên lắng nghe người khác một cách cẩn thận và nghe những gì họ đang nói về. Thứ ba, mọi người đều mong muốn được cư xử phù hợp với các chuẩn mực đạo đức về hành vi được chấp nhận chung. Bạn không nên biến cuộc thảo luận thành một cuộc tranh luận, bạn không nên ngắt lời người nói, hãy đưa ra những nhận xét về phẩm chất cá nhân của những người tham gia.

Khi thảo luận thường sinh ra nhiều ý kiến khác nhau, có khi mang tính cực (từ cực trái sang cực phải). Và sau đó những người tham gia bắt đầu bị thu hút về những người có ý kiến gần gũi với họ. Trong trường hợp này, một số nhóm nhất định phát sinh, thường được gọi là "thiểu số" và "đa số". Đôi khi người ta tin rằng sự thật thuộc về "đa số", và "thiểu số" được coi là nhân tố gây mất ổn định. Tuy nhiên, tư tưởng tiến bộ thường thuộc về "thiểu số", và chính "thiểu số" đã kích thích

“Số đông” nhìn vấn đề ở một góc độ khác khiến hoạt động sáng tạo của những người có mặt bị giảm sút.

Khi chuẩn bị và tiến hành một cuộc thảo luận, cần phải tính đến những yêu cầu nhất định về đạo đức và tâm lý đối với nó. Nếu những người tham gia cuộc thảo luận có động cơ chung, thì hãy cố gắng tìm câu trả lời cho những câu hỏi mà họ quan tâm. Nếu họ không được thông báo đầy đủ về chủ đề này, họ sẽ không lãng phí thời gian để thảo luận về những điểm trắng. Đồng thời, nếu họ có thông tin đầy đủ về vấn đề này, thì cuộc thảo luận sẽ không có ý nghĩa. Sự quan tâm càng lớn thì lợi ích của tất cả các cuộc thảo luận càng lớn. Nếu cuộc thảo luận diễn ra trong bầu không khí thiện chí và tôn trọng, thì những người tham gia sẽ phân tán với cảm giác hài lòng về công việc đã hoàn thành.

Để cuộc thảo luận trở nên hữu ích và góp phần vào việc xem xét hiệu quả vấn đề được nêu ra, cần tuân thủ một số quy tắc nhất định:

Không kích động đối phương vào trạng thái say mê, nóng giận, bực tức nhằm làm suy yếu lập trường của mình hoặc khơi gợi những sai sót logic;

Không làm nhục nhân phẩm của đối phương, hãy thể hiện sự tôn trọng đối với anh ta;

Đừng phân tâm khỏi chủ đề thảo luận;

Không cho phép buộc tội đối phương;

Không sử dụng tâm lý dập vào đối phương;

Không sử dụng "không", đặc biệt là khi đối phương nói "có";

Không vui mừng công khai trước thất bại của một đối thủ.

Hiệu quả của cuộc thảo luận có thể nói khi những người tham gia đưa ra ý kiến xác định về vấn đề đang thảo luận hoặc xác nhận quan điểm của họ trước khi bắt đầu cuộc thảo luận tập thể. Nếu, dưới ảnh hưởng của cuộc thảo luận, thái độ của một số người tham gia thay đổi, điều này có nghĩa là “hiệu ứng thuyết phục” đã hoạt động. Nó sẽ xảy ra ngay cả khi một số người chỉ nghi ngờ về tính đúng đắn của quan điểm của họ. “Hiệu ứng zero” của cuộc thảo luận xảy ra khi quan điểm, ý kiến của đa số mọi người không thay đổi. Tất nhiên, đây có thể là kết quả của thái độ thụ động đối với cuộc thảo luận và thiếu sự chuẩn bị cho nó. Nếu trong quá trình thảo luận, một số quan điểm được hình thành trái ngược với quan điểm mà những người tổ chức nó muốn hình thành, thì điều này có nghĩa là "hiệu ứng boomerang", tức là một kết quả tiêu cực của cuộc thảo luận.

Đôi khi cuộc thảo luận về vấn đề biến từ một cuộc thảo luận thành một cuộc tranh luận và các nhà quản lý phải tham gia vào nó. Điều này tạo ra xung đột giao tiếp. Tranh chấp là sự xung đột của các ý kiến khác nhau, trong đó mỗi bên chỉ bảo vệ lập trường của mình. Những người tham gia tranh luận để đạt được ba mục tiêu: biện minh cho suy nghĩ của họ, bác bỏ ý kiến của đối phương và thu được thông tin bổ sung. Theo mục tiêu đặt ra, tranh chấp được coi là phương tiện để tìm ra sự thật hoặc thuyết phục phía bên kia; có tranh chấp vì lợi ích của chiến thắng hoặc khả năng cung cấp bằng chứng; thậm chí có những tranh chấp vì lợi ích của chính cuộc tranh chấp hoặc tranh chấp như một trò chơi. Sự khác biệt trong một lập luận có thể có nguồn gốc sâu xa, và nếu chúng trái ngược nhau ở những người đang tranh luận, thì lập luận đó sẽ trở thành những cuộc tấn công vô nghĩa và không có mục đích.

Có nên luôn luôn tham gia vào một cuộc tranh cãi, đặc biệt là khi nó mở ra để áp đặt? Nếu vậy, tốt hơn là nên trốn tránh nó, và nếu điều này không thể được thực hiện, thì nó nên được đối xử "như trong chiến tranh" - nghĩa là tham gia và phơi bày bằng chứng không trung thực hoặc sai lệch bằng các kỹ thuật logic. Bạn không thể treo nhãn cho những người tham gia tranh chấp. Người ta tin rằng tôn trọng niềm tin của người khác không chỉ là dấu hiệu của sự tôn trọng đối với người khác mà còn là dấu hiệu của một tâm hồn phát triển. Tất nhiên, những yếu tố cần thiết của một nền văn hóa tranh luận là khả năng lắng nghe và nói một cách hợp lý và có đạo đức. Nhà triết học M. Montaigne tin rằng việc bộc lộ sự cáu kỉnh khi thảo luận một vấn đề không chỉ có hại cho trí óc mà còn cho lương tâm của con người. Và những hình ảnh trong quá trình tranh chấp nên bị cấm và bị trừng phạt. Ví dụ, ở Ấn Độ cổ đại, có những thủ tục đặc biệt được thiết lập để xem một người có đủ phẩm chất đạo đức và kỹ năng cần thiết để tiến hành một cuộc tranh chấp trung thực và có định hướng nhận thức hay không. Chỉ khi có những phẩm chất và kỹ năng như vậy, một người mới được tin tưởng để quản lý những người khác.

Động não là một phương pháp hiệu quả được các nhà quản lý có kinh nghiệm sử dụng để tìm cách thoát khỏi các tình huống có vấn đề. Đây là một phương pháp tổ chức và tăng hiệu quả của các hoạt động chung, sáng tạo của một nhóm nhỏ người, được thiết kế để nâng cao chất lượng và năng suất, đặc biệt khi giải quyết các vấn đề phức tạp, sáng tạo mà một người không thể tiếp cận được. Phương pháp này được nhà tâm lý học người Mỹ A. Osborne đề xuất từ những năm 40 của thế kỷ trước, và hiện nay nó đã trở nên nổi tiếng và rất được ưa chuộng. Có một số đặc điểm của giao tiếp bằng phương pháp này: tự do bày tỏ ý kiến; càng nhiều ý tưởng càng tốt; không thể chấp nhận sự chỉ trích đối với các ý tưởng được thể hiện; trao đổi ý kiến và sự kết hợp của chúng.

Tổ chức brainstorming, người quản lý nên tiến hành từ thực tế rằng chỉ có thái độ tôn trọng lẫn nhau mới góp phần vào việc bộc lộ con người và khả năng tạo ra những ý tưởng mới. Trong quá trình thảo luận, những người tham gia phải làm việc "như một bộ não", tập trung vào việc đưa ra những ý tưởng mới. Các ý tưởng được thể hiện sẽ được xem xét và lựa chọn một trong những ý tưởng tốt nhất, đúng nhất hoặc hiệu quả nhất. Mỗi người tham gia tập trung vào việc tìm kiếm các cách tiếp cận mới, chứ không phải chỉ trích những suy nghĩ của người khác. Và sau đó tất cả những người tham gia có thể bình tĩnh bày tỏ suy nghĩ của họ, biết rằng họ sẽ được gọi là hài hước hoặc không phù hợp.

Quá trình “brainstorming” bao gồm hai giai đoạn: thứ nhất đưa ra càng nhiều ý tưởng hoặc giải pháp cho vấn đề càng tốt, thứ hai phân tích các ý tưởng và chọn ra những gì tốt nhất và phù hợp nhất để xử lý tiếp. Việc tham gia giao tiếp bằng phương pháp này làm thay đổi con người rất nhiều, tăng tiềm năng trí tuệ một cách đáng kể. Một ví dụ về "động não" là trò chơi "Cái gì? Ở đâu? Khi nào?". Khi những người tham gia trò chơi được hỏi lý do tại sao họ đã tham gia trò chơi hơn 25 năm, họ trả lời rằng họ không thể làm được nữa nếu không sạc đầy trí tuệ và đó là điều cần thiết cho sự phát triển trí tuệ của họ.

Để việc giao tiếp như vậy có hiệu quả, chỉ nên xem xét một vấn đề. Về số lượng người tham gia, một nhóm từ 7 đến 13 người sẽ là tối ưu. Điều quan trọng là phải đặt những người tham gia vào một vòng tròn để họ có thể nhìn thấy nhau tốt và bình đẳng. Rào cản tâm lý trong một nhóm như vậy sẽ biến mất nhanh hơn nếu thành phần của những người tham gia ít nhiều đồng nhất. Cũng cần giới hạn thời gian thảo luận (từ 15 phút đến 1h), vì thiếu thời gian sẽ kích thích hoạt động của não bộ.

"Động não" như một phương pháp thảo luận được sử dụng để xác định "điểm nghẽn" hoặc tìm kiếm quan điểm. Họ được các nhà quản lý nổi tiếng thế giới sẵn sàng sử dụng. Đặc biệt, điều này được viết bởi Lee Iacocca, người đã áp dụng rộng rãi phương pháp này khi giải quyết vấn đề tổ chức lại công ty Chrysler. Nhược điểm của phương pháp này là nó cho phép bạn tìm ra các ý tưởng sáng tạo một cách tổng quát, nhưng không đưa ra được sự phát triển chi tiết của chúng.

Để tìm kiếm ý tưởng, họ cũng sử dụng sự liên kết của các đại diện của các lĩnh vực hoạt động khác nhau thành các nhóm dàn dựng - ra quyết định (cái gọi là giai thoại). Phương pháp được phát triển bởi V. Gordon. Trong các nhóm kể chuyện, trước tiên, mỗi thành viên của nhóm coi cuộc thảo luận như một cuộc thi và thứ hai, giới thiệu một ý tưởng đã nghĩ ra trước đó theo cách diễn giải của riêng mình. Những nhóm như vậy hoạt động lâu dài và tạo cơ hội để xem xét vấn đề từ tất cả các khía cạnh có thể có của nó. Hiệu quả của phương pháp đã được chứng minh trong việc phát triển các giải pháp cho các vấn đề đặc biệt phức tạp.

Ngoài ra còn có một phương pháp hình thái học được đề xuất bởi Frank Zwicky, cho phép bạn xem xét tất cả các phương án thay thế có thể có, phương pháp dự báo (trong số đó: phương pháp kịch bản và phương pháp Delph), xác định các yếu tố khác nhau - chính trị, kỹ thuật, xã hội, v.v. - có thể ảnh hưởng đến các hoạt động của tổ chức. Do đó, phương pháp kịch bản cung cấp mong muốn đưa ra một dự báo có đủ điều kiện và hợp lý về mặt khoa học dựa trên một mức độ tin cậy nhất định vốn có của nó, bằng cách sử dụng các phương pháp ngoại suy, đã tự chứng minh. Phương pháp Delphi phần nào gợi nhớ đến "tòa án của các trưởng lão", tức là nó liên quan đến mong muốn thống nhất ý kiến của các chuyên gia về một vấn đề cụ thể. Còn được biết đến rộng rãi là phương pháp sử dụng bảng “chi phí - sản lượng”, do V. Leontiev phát triển, giúp xác định mối quan hệ giữa các bộ phận riêng lẻ của tổng thể.

Những phương pháp này và các phương pháp giao tiếp khác cho phép bạn tạo ra các ý tưởng, làm phong phú thêm hoạt động sáng tạo của tổ chức và người quản lý nhanh chóng giới thiệu các đổi mới.

5 Whys (5 Tại sao). Một kỹ thuật để giải quyết một vấn đề bằng năm lần làm rõ liên tiếp "Tại sao?". Cho phép bạn làm rõ các mối quan hệ nhân quả của một vấn đề cụ thể.
6 Chiếc Mũ Tư Duy (Six Thinking Hats của Edward de Bono). Phương pháp ra quyết định của nhóm (hoặc cá nhân). Cho phép bạn nhìn vào cùng một vấn đề từ các quan điểm khác nhau. Sáu chiếc mũ: trắng - thông tin; màu đỏ - cảm giác và trực giác; đen - sự chỉ trích; màu vàng - tích cực logic; xanh - sáng tạo; màu xanh lam - kiểm soát quá trình.
Khung 7S (7S: cấu trúc, chiến lược, hệ thống, kỹ năng, phong cách, đội ngũ nhân viên và các giá trị được chia sẻ).Đánh giá môi trường bên trong của một công ty hoạt động trên thị trường: 1) chiến lược của công ty; 2) lợi thế cạnh tranh; 3) mục tiêu và giá trị; 4) thành phần nhân sự; 5) phong cách của công ty; 6) cơ cấu tổ chức và chức năng; 7) các quá trình khác nhau xảy ra trong đó (quản lý, sản xuất, tiếp thị, chuyển động của các luồng thông tin).
After Action Review (Đánh giá sau hành động). Nhóm phân tích kinh nghiệm trong quá khứ, thành công và thất bại để cải thiện tình hình trong tương lai và tránh lặp lại sai lầm. Liên quan đến việc hỏi một số câu hỏi đơn giản: Điều gì đã xảy ra? Điều gì thực sự đã xảy ra? Điều gì hoạt động tốt? Điều gì không hoạt động tốt? Sau khi hiểu rõ tình hình, bạn có thể bắt đầu lại quá trình học tập và các cơ chế hoạt động chính.
Appreciative Inquire (Nghiên cứu tích cực). Tìm kiếm những tính năng tốt nhất của tổ chức giúp tổ chức đạt được thành công và duy trì hiệu quả để phát triển hơn nữa (bao gồm 4 giai đoạn: khám phá, ước mơ, thiết kế, hành động).
Lập kế hoạch ngược lại (Reverse Scheduling). Thiết lập một ngày để nhận được kết quả và xây dựng một lịch trình để thực hiện các hành động cần thiết cho việc này.
Trước khi đánh giá hành động. Một phương pháp đánh giá sơ bộ bởi một nhóm tất cả các kiến thức, cơ hội, rủi ro và nguồn lực sẵn có trước khi đưa ra quyết định và hành động.
Better Practice Transfer (Chuyển giao các phương pháp hay nhất). Một phương pháp để xác định và đánh giá các thực hành thành công nhất để giải quyết một vấn đề cho ứng dụng của chúng trong các điều kiện mới.
Boundary Exam (Xác định phạm vi vấn đề). Một cách cải thiện tuyên bố vấn đề để tăng tính rõ ràng của vấn đề, tách biệt những gì có liên quan và không liên quan với giải pháp của một vấn đề cụ thể.
Động não (Brainstorm). Việc nhóm tạo ra một số lượng lớn các ý tưởng trong quá trình thảo luận tập thể. Mọi ý kiến đều được chấp nhận mà không cần đánh giá và phê bình.
Phân loại thẻ. Một phương pháp sắp xếp thứ tự thông tin không đồng nhất để tạo ra cấu trúc của nó, để hiểu rõ hơn về mối tương quan giữa các bộ phận - với sự trợ giúp của thẻ.
Collective Notebooks (Sổ tay tập thể). Thúc đẩy hình thành ý tưởng trong tổ chức: mỗi người tham gia trong tuần viết ra những suy nghĩ và ý tưởng của họ về vấn đề đang được giải quyết vào một cuốn sổ. Trên cơ sở thường xuyên, những người tham gia gặp gỡ và thảo luận về các giải pháp được tạo ra. Một phương pháp hỗ trợ sáng tạo và hợp tác.
Cộng đồng thực hành (Community of Practice). Thảo luận về một vấn đề trong một cộng đồng gồm các chuyên gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau, mỗi người đều mang kinh nghiệm và chuyên môn của mình để giải quyết một vấn đề chung.
Concept Fan (Người hâm mộ ý tưởng). Một cách để khám phá một cách tiếp cận thay thế cho một vấn đề. Dựa trên nguyên tắc “lùi một bước” để có tầm nhìn rộng hơn và các phương án.
Bản đồ đồng thuận (Consent Map). Kỹ thuật đưa thông tin không đồng nhất về một mẫu số chung. Nó đạt được bằng cách vẽ lên một bản đồ chung các ý kiến và quan điểm mà đa số người tham gia vào vấn đề đang thảo luận đồng ý với nhau.
Phương pháp quyết định quan trọng (Phương pháp quyết định của chuyên gia). Thực hiện các cuộc phỏng vấn hồi cứu để lấp đầy khoảng trống trong việc giải quyết các vấn đề phức tạp đòi hỏi sự tham gia của chuyên gia. Giúp hiểu cách những người có kinh nghiệm thực hiện nhiệm vụ.
Quét môi trường. Phương pháp thu thập dữ liệu về môi trường của tổ chức có thể được sử dụng để lập kế hoạch, phát triển và kiểm soát các quá trình của tổ chức. Có thể được sử dụng để chuẩn bị một tổ chức cho sự thay đổi lớn.
Bể cá (Thủy cung). Kỹ thuật thảo luận tập thể về vấn đề trước sự chứng kiến của một số khán giả. Có thể được sử dụng để trao đổi ý tưởng và thông tin để bao quát nó từ các góc độ khác nhau.
Force Field Analysis (Phân tích trường lực). Phương pháp giải quyết các vấn đề quản lý, bao gồm việc xác định các lực lượng góp phần và cản trở việc đạt được mục tiêu.
Future Backwards (Từ quá khứ đến tương lai). Một phương pháp lập kế hoạch theo kịch bản cho phép bạn tăng số lượng quan điểm về việc hiểu quá khứ và phạm vi tương lai có thể xảy ra.
Phân tích khoảng cách. Nó cho phép bạn nghiên cứu sự mâu thuẫn, khoảng cách giữa trạng thái hiện tại của công ty và tình trạng mong muốn, xác định các lĩnh vực vấn đề cản trở sự phát triển và đánh giá mức độ sẵn sàng của công ty để chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn.
Heuristic Ideation Technique (Tạo ra phương pháp suy luận). Một kỹ thuật tạo ra những ý tưởng sáng tạo bằng cách chia nhỏ chúng ra và kết hợp chúng theo một cách khác thường.
Ma trận phụ thuộc lẫn nhau Nó có thể được sử dụng để phân tích sự tương tác và phụ thuộc lẫn nhau của các tham số - nhiệm vụ, quy trình, nhóm, mục tiêu. Giúp phân tích đầy đủ hơn về sự tương tác của các yếu tố quan trọng và đánh giá tác động của chúng đến hiệu suất.
Juggling Perspectives (Các góc nhìn tung hứng). Một phương pháp đưa ra quyết định dựa trên lợi ích được cân nhắc kỹ lưỡng bằng cách lắng nghe và thảo luận về quan điểm của tất cả các bên liên quan.
Phương pháp KJ. Nó được sử dụng để phát triển một giải pháp nhóm tối ưu. Các thành viên trong nhóm phát triển các giải pháp, sau đó được nhóm lại và những giải pháp tốt nhất được chọn từ chúng. Cho phép bạn xác định các ưu tiên và nguồn lực của nhóm.
Mind Mapping (Bản đồ nhận thức). Một cách mô tả quá trình tư duy dưới dạng một sơ đồ. Được sử dụng để tạo ra các ý tưởng, hình dung chúng và phân loại chúng như một phương pháp ra quyết định (ví dụ: trong động não) khi viết bài.
NAF (New, Appeal, Feasibility - Tính mới, tính hấp dẫn, tính khả thi). Một cách đơn giản để đánh giá các ý tưởng mới về khả năng thực hiện của chúng theo ba tiêu chí.
Động não phủ định (Đảo ngược). Kỹ thuật động não sử dụng cách diễn đạt ngược lại các câu hỏi để tạo ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn so với động não thông thường. Nó được sử dụng trong những trường hợp khó tìm ra giải pháp trực tiếp cho vấn đề.
Nominal Group Technique (Kỹ thuật của các nhóm danh nghĩa). Một phương pháp ra quyết định nhóm bao gồm việc xem xét ý kiến của tất cả những người tham gia, xếp hạng và chọn ý kiến tốt nhất.
Công nghệ Không gian Mở (Không gian mở). Phương pháp tổ chức không gian làm việc cho công việc của nhóm - tại các cuộc họp, lập kế hoạch họp, các buổi nhóm. Được sử dụng để giải quyết vấn đề, lập kế hoạch chiến lược, chia sẻ kiến thức và xây dựng nhóm.
Diễn giải các từ khóa (Paraphrasing Key Words). Kỹ thuật này liên quan đến việc thay đổi ý nghĩa của các từ khóa trong câu lệnh để tạo ra một nhận thức thay thế.
Hỗ trợ ngang hàng (Peer Help). Kỹ thuật học tập trước dự án nhóm: tìm kiếm ý kiến về một vấn đề, dự án hoặc hoạt động, rút ra bài học từ kiến thức và kinh nghiệm của những người tham gia.
PMI (Cộng / Trừ / Thú vị - Cộng / Trừ / Thú vị). Một phương pháp để đánh giá một số lượng lớn các ý tưởng cho quá trình lọc ban đầu của chúng.
Ma trận phân mảnh (Reframing Matrix). Cho phép bạn xác định tầm nhìn thay thế về một vấn đề kinh doanh mà cuối cùng có thể dẫn đến việc phát triển nhiều giải pháp sáng tạo hơn.
Hình ảnh phong phú (Trực quan). Một cơ chế để kiểm tra các vấn đề phức tạp hoặc chưa được xác định rõ, sử dụng các bức tranh, biểu tượng, ảnh chụp để hiểu rõ hơn về vấn đề.
SCAMPER (đánh giá nhanh).Đặt những câu hỏi kích thích những ý tưởng mới. Kỹ thuật này thường được sử dụng để phát triển sản phẩm mới. Kỹ thuật này là trả lời nhất quán các câu hỏi về sửa đổi của vấn đề đang được xem xét (thay thế, kết hợp, thêm, sửa đổi, áp dụng, đơn giản hóa, đảo ngược).
Skills Export-Import (Kỹ năng xuất nhập khẩu). Phương pháp được sử dụng để tạo ra một ma trận các kỹ năng cần thiết và đã có trong đội.
Phân tích mạng xã hội (Network Analysis). Phương pháp hình dung môi trường của chúng ta để xác định cách tốt nhất để tương tác với mọi người để chia sẻ kiến thức.
Mạng tốc độ (Hẹn hò nhanh). Hình thức tổ chức các buổi giao lưu ngắn hạn như một phần của các cuộc họp kinh doanh để trao đổi thông tin và thiết lập các mối quan hệ kinh doanh mới.
Stakeholder Analysis (Phân tích ý kiến của các bên liên quan). Cho phép bạn xác định các nhóm bên liên quan chính, ý kiến và kỳ vọng của họ về kết quả của dự án.
Quản lý các bên liên quan (Mối quan hệ với các bên liên quan). Phương pháp này cho phép bạn xác định mối quan hệ nào được thiết lập với các bên liên quan. Phân tích về cách các mối quan hệ này có thể được chuyển đổi thành quan hệ đối tác.
Storytelling (Kể chuyện). Phương pháp truyền tải thông tin và ý tưởng bằng cách kể những câu chuyện ẩn dụ góp phần hiểu sâu hơn kiến thức được truyền đạt.
Strategic Conversation (Cuộc trò chuyện chiến lược). Một cuộc trò chuyện về tương lai của tổ chức, cho phép bạn phân tích tình hình và đạt được hiệu quả cao hơn.
Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, mối đe dọa).Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với đối tượng (tổ chức) để đưa ra quyết định tối ưu.
Giai thoại (Synectics). Phương pháp này dựa trên một khái niệm đơn giản để giải quyết vấn đề và tư duy sáng tạo. Bạn phải tạo ra các ý tưởng và đánh giá chúng.
Quán cà phê Thế giới (World Cafe). phương pháp làm việc nhóm. Cho phép bạn lôi kéo tất cả những người tham gia vào cuộc thảo luận, kích hoạt trí tuệ tập thể và khuyến khích một cuộc đối thoại đa cấp, quy mô đầy đủ.
IFR (Kết quả Kết thúc Lý tưởng). Tham chiếu / mô hình giải pháp lý tưởng. Trong một tình huống cụ thể, IFR có thể không đạt được, nhưng đồng thời nó là hướng dẫn cho tương lai mong muốn trong quá trình quyết định.
Đồ họa thông tin. Một cách đồ họa để trình bày thông tin, dữ liệu và kiến thức. Cho phép bạn thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ của các đối tượng và sự kiện trong thời gian và không gian.
Phương pháp lăn cầu tuyết. Một phương pháp phát triển một ý tưởng bằng cách dần dần thêm các chi tiết bổ sung vào nó.
Phương pháp Delphi. Phương pháp đánh giá chuyên gia ẩn danh thư tín nhiều tầng. Nó bao gồm các cuộc điều tra cá nhân liên tiếp, thường được tiến hành dưới dạng bảng câu hỏi. Các câu trả lời được tóm tắt và cùng với thông tin bổ sung mới, được cung cấp cho các chuyên gia, sau đó họ làm rõ câu trả lời ban đầu của họ. Quy trình này được lặp lại nhiều lần cho đến khi đạt được sự hội tụ có thể chấp nhận được của tập hợp các ý kiến được bày tỏ. Bản chất của phương pháp là sử dụng một loạt các hành động tuần tự (khảo sát, phỏng vấn) để đạt được sự đồng thuận tối đa giữa các chuyên gia trong việc xác định giải pháp phù hợp. Các cuộc thảo luận tập thể trực tiếp được loại trừ để tránh ảnh hưởng của các ý kiến chuyên gia, có thẩm quyền hơn.
Phương pháp Kepner và Trego. Phương pháp tiếp cận ma trận để ra quyết định thông qua việc nghiên cứu các lựa chọn thay thế quyết định, điểm mạnh và điểm yếu và lựa chọn phương án tốt nhất cuối cùng. Khi điền vào ma trận, đối với mỗi phương án, các chỉ số bằng số được xác định và giá trị của mỗi hệ số được tính toán, tiếp theo là lấy trọng số của mỗi phương án giải pháp.
Phương pháp Walt Disney. Bản chất của phương pháp này là thể hiện bản thân một cách nhất quán trong ba vai trò: một người mơ mộng, một người hiện thực và một nhà phê bình. Kỹ thuật này phù hợp để giải quyết các nhiệm vụ sáng tạo đơn giản và cụ thể. Nó được sử dụng trong quá trình sáng tạo nhằm tìm kiếm các ý tưởng và giải pháp mới và dựa trên các chiến lược tư duy khác nhau.
Phương của tiêu điểm vật thể. Một cách tạo ra các ý tưởng khác thường bằng cách chọn các liên kết với đối tượng ban đầu thông qua ba đối tượng khác được chọn ngẫu nhiên. Nó được sử dụng để cải thiện đối tượng bằng cách thu được một số lượng lớn các sửa đổi ban đầu của nó với các đặc tính bất ngờ.
Phân tích hình thái học. Nó dựa trên việc lựa chọn các giải pháp khả thi cho các phần riêng lẻ của vấn đề (cái gọi là các đặc điểm hình thái) và thu thập có hệ thống các kết hợp của chúng (kết hợp) sau đó. Kết hợp các tùy chọn để triển khai các yếu tố của một đối tượng, bạn có thể nhận được các giải pháp mới bất ngờ nhất.
So sánh đôi. Một kỹ thuật dựa trên sự so sánh từng cặp giữa các lựa chọn thay thế - theo một hoặc nhiều đặc điểm chính.

Trong hoạt động nhận thức và giáo dục nhóm, mỗi học sinh đều tích cực tham gia giải quyết vấn đề. Đồng thời, trẻ tương tác với các chủ thể hoạt động khác, giao tiếp với họ, thể hiện thái độ lý trí và tình cảm, nhận ra tiềm năng trí tuệ của mình. Trong tình huống đó, học sinh biến thành một chủ thể hoạt động tích cực, tư duy.

Theo các nhà tâm lý học, trong nhóm nhỏ từ 3-7 người, nhân viên tiếp nhận một lượng kiến thức lớn hơn; một nhóm được tổ chức tốt và gắn kết có năng suất cao hơn so với cùng một số người làm việc một mình. Việc tham gia vào các hình thức đào tạo theo nhóm mang lại cảm giác hài lòng. Đưa ra giả thuyết, lắng nghe và đánh giá nghiêm túc ý kiến của người khác, thỏa hiệp và hợp tác với nhau, nhân viên có được kinh nghiệm trong việc ra quyết định và giao tiếp chuyên nghiệp, đồng thời hình thành những phẩm chất cần thiết của một chuyên gia tương lai.

Sự ra đời của các hình thức và phương pháp nhóm để giải quyết các nhiệm vụ giáo dục và nhận thức cũng nhằm khắc phục mâu thuẫn giữa hình thức tổ chức quá trình giáo dục mang tính cá nhân - cá nhân và hình thức hoạt động tập thể của các chuyên gia trong sản xuất. Được biết, hoạt động lao động trong sản xuất chủ yếu mang tính chất tập thể, ở đó mỗi người chuyên môn phải thực hiện những phẩm chất như tập thể, tế nhị, hiểu biết lẫn nhau, hòa đồng, tôn trọng ý kiến của người khác, v.v. Trong cơ sở giáo dục, trường cao đẳng, hoạt động nhận thức của học sinh chủ yếu mang tính chất cá nhân. Khi tổ chức công việc giáo dục trực tiếp của học sinh (bài giảng, lớp học thực hành và hội thảo), mỗi học sinh nhận thức tài liệu do giáo viên trình bày, tự giải quyết các vấn đề giáo dục và lập báo cáo “của riêng mình”. Các dự án khóa học và bằng tốt nghiệp được thực hiện hoàn toàn riêng lẻ. Với hình thức học tập cá nhân-trực diện, các khả năng của nhóm học sinh và hoạt động nhận thức tập thể (chung) không được sử dụng, giá trị giáo dục của quá trình học tập bị giảm đi và sự giao tiếp có tổ chức giữa học sinh trong quá trình học tập không được thực hiện.

Để loại bỏ những tồn tại này, trong quá trình học tập cần vận dụng nhiều hình thức và phương pháp làm việc tập thể của học sinh trong lớp học và các hoạt động ngoại khóa: giải quyết vấn đề theo nhóm, phương pháp “động não”, phương pháp “đối tượng trọng tâm”, phân tích tình huống, thảo luận, trò chơi kinh doanh, bài tập nhóm, v.v.

Giải quyết vấn đề nhóm

Đầu tiên, giáo viên xác định chủ đề và mục tiêu của bài học, bộc lộ ý nghĩa của vấn đề đang học; sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, ông lặp lại tài liệu bài giảng, sau đó nhóm học thuật được chia thành các nhóm nhỏ từ 3-7 người. Thành phần của phân nhóm nên không đồng nhất (mỗi phân nhóm bao gồm nhân viên mạnh, trung bình và yếu). Mỗi nhóm con do người giám sát đứng đầu (nhóm trưởng) giải quyết một nhiệm vụ có vấn đề thông qua hoạt động nhận thức chung (các nhóm con có thể giải quyết cùng một nhiệm vụ hoặc các nhiệm vụ khác nhau của cùng một lớp). Sau khi thảo luận tập thể và đưa ra giải pháp cho vấn đề, một trong những thành viên của nhóm con báo cáo kết quả. Các nhóm phụ khác được mời thảo luận về nó. Trong trường hợp có sự bất đồng giữa các nhóm con hoặc cá nhân học sinh, một cuộc thảo luận sẽ phát sinh. Kết quả làm việc của tập thể do giáo viên tổng hợp.

Phương pháp động não

Động não xuất hiện vào những năm 1930 như một cách tập thể tạo ra những ý tưởng mới. Lịch sử có rất nhiều ví dụ về việc đôi khi một vấn đề khá phức tạp, không thể giải quyết được bằng các phương pháp truyền thống, lại bất ngờ được tìm thấy một giải pháp ban đầu trong điều kiện “cân não”.

Phạm vi của phương pháp này khá rộng - từ các vấn đề khoa học, kỹ thuật, kinh tế và quản lý đến các tình huống xã hội, tâm lý, sư phạm và thậm chí cả đạo đức.

Nói chung, quy trình động não bao gồm các bước sau:

1. Hình thành vấn đề cần giải quyết; bản chất của vấn đề để tìm ra giải pháp. Xác định điều kiện của công việc cụ thể, ban hành cho người tham gia các quy tắc tìm kiếm giải pháp và ứng xử trong quá trình “brainstorm”. Hình thành một nhóm làm việc và một nhóm chuyên gia, trách nhiệm của họ sẽ bao gồm việc phát triển các tiêu chí, đánh giá và lựa chọn những ý tưởng tốt nhất.

2. Buổi tập-khởi động. Bài tập tìm nhanh câu trả lời cho các câu hỏi và nhiệm vụ của buổi đào tạo. Nhiệm vụ của giai đoạn này là giúp người tham gia thoát khỏi tác động của các rào cản tâm lý (vụng về, nhút nhát, cô lập, cứng nhắc,…) càng nhiều càng tốt.

3. "Động não" của vấn đề. Nhiệm vụ được làm rõ trước, các quy tắc được nhắc nhở
hành vi trong quá trình quyết định. Phát sinh ý tưởng trong nhóm làm việc.

4. Đánh giá và lựa chọn những ý tưởng tốt nhất. Dựa trên các tiêu chí được lựa chọn, các chuyên gia chọn ra những ý tưởng tốt nhất.

5. Báo cáo kết quả của "động não". Thảo luận về kết quả công việc của các nhóm, đánh giá các ý tưởng tốt nhất, biện minh của họ và bảo vệ công chúng. Đưa ra quyết định tập thể.

Sự thành công của việc áp dụng phương pháp phần lớn phụ thuộc vào người lãnh đạo phiên họp. Anh ta phải khéo léo chỉ đạo quá trình hoạt động trí óc tập thể, đặt ra thành công các câu hỏi kích thích, thực hiện các lời nhắc nhở, bổ sung, v.v. số lượng người tham gia phiên họp thường là nhóm từ 4 đến 15 người. Các phiên động não kéo dài từ 15 phút đến một giờ. Hiệu quả của phiên (quy trình) động não phụ thuộc vào các quy tắc sau:

1. "Động não" đòi hỏi sự giải phóng hoàn toàn của suy nghĩ và tự do tưởng tượng: ý tưởng càng bất ngờ và khác thường thì càng có nhiều lý do để mong đợi thành công.

3. “Động não” không dung thứ cho lối suy nghĩ rập khuôn; giải phóng hoàn toàn khỏi sự giam cầm của những khuôn mẫu, tiêu chuẩn và truyền thống là điều kiện quan trọng nhất cho sự thành công của tìm kiếm sáng tạo.

4. Càng nhiều đề xuất được đưa ra, càng có nhiều khả năng xuất hiện một ý tưởng mới.

5. Trong suốt phiên họp, cho phép bổ sung, cải tiến và phát triển các ý tưởng do bạn hoặc những người tham gia khác trong phiên động não đề xuất.

6. Được phép đặt câu hỏi với đồng nghiệp để làm rõ và phát triển ý tưởng của họ; câu hỏi không nên chứa đánh giá hoặc thái độ của bạn đối với ý tưởng.

7. Cẩn thận, nhưng hình thành ngắn gọn suy nghĩ của bạn; đừng buồn nếu bạn không hiểu. Hãy thử lại để trình bày ý tưởng của bạn.

8. Nếu toàn bộ vấn đề không thể được giải quyết, hãy cố gắng chia nhỏ nó thành các yếu tố cấu thành và suy nghĩ về từng yếu tố trong số chúng một cách riêng biệt.

9. Sử dụng phương pháp kết hợp các kỹ thuật, quyết định, tính toán, ước lượng: cố gắng xây dựng một hệ thống nào đó từ các bộ phận có vẻ “xa lạ” với nhau.

10. Thoải mái tự ý thay đổi các thông số trong vấn đề đặt ra - giảm hoặc tăng chi phí, thời gian, kích thước, khoảng cách, v.v. Nếu ý tưởng về một giải pháp được tìm thấy, nó có thể được tinh chỉnh đến mức của các điều kiện đã thiết lập của bài toán biên.

Phân tích một tình huống cụ thể (phương pháp tình huống)

Tình huống cụ thể được hiểu là những sự kiện bao gồm mâu thuẫn (xung đột) hoặc xung đột với môi trường. Theo quy luật, đây là sự sai lệch trong các quá trình xã hội, kinh tế, tổ chức, quản lý, công nghệ và các quy trình khác.

Phân tích tình huống được thực hiện theo phương pháp sau. Nhóm nghiên cứu được chia thành nhiều nhóm con. Mỗi người trong số họ nhận được một thư mục với mô tả về các tình huống cụ thể. Giáo viên xác định phạm vi nhiệm vụ cho các nhóm con. Làm việc nhóm về tình huống bao gồm phân tích, xác định vấn đề, tìm cách giải quyết, thảo luận về giải pháp. Sau đó, các tùy chọn này được đệ trình để thảo luận chung. Kết quả của cuộc thảo luận và cuộc trò chuyện cuối cùng, một đánh giá chung về tình huống hoặc giải pháp cho vấn đề được phát triển.