Từ chối sự thay đổi. "Miễn nhiễm với sự thay đổi" là gì và làm thế nào để đối phó với nó? Ba vấn đề chính

Nghiên cứu từ các giáo sư Harvard để giúp bạn vượt qua sức ì và "khả năng miễn nhiễm với sự thay đổi" trong công ty của bạn.

Một nghiên cứu gần đây cho thấy nếu các bác sĩ tim mạch nghiêm túc cảnh báo những bệnh nhân có nguy cơ của họ rằng họ sẽ chết theo đúng nghĩa đen nếu không thay đổi lối sống — chế độ ăn uống, tập thể dục và bỏ thuốc lá — thì chỉ có một phần bảy bệnh nhân như vậy có khả năng thay đổi lớn. trong cuộc sống của cậu ta!

Nếu mọi người không sẵn sàng thay đổi ngay cả khi cuộc sống của chính họ đang bị đe dọa, thì làm sao các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ trong tổ chức có thể mong đợi thành công từ những thay đổi mà họ thực hiện (mặc dù nhân viên có thể hết lòng hỗ trợ họ) khi cổ phần và tiềm năng là lợi nhuận từ những thay đổi này các hoạt động không cao như trong trường hợp của bệnh nhân tim?

Đối với bệnh nhân tim mạch, những vấn đề với sự thay đổi mà các nhà lãnh đạo ngày nay và nhóm của họ phải đối mặt, phần lớn, không phải là vấn đề về ý chí. Vấn đề là chúng ta không có khả năng thu hẹp khoảng cách giữa những gì chúng ta chân thành, thậm chí đam mê muốn và những gì chúng ta thực sự có khả năng. Thu hẹp khoảng cách này là vấn đề chính của tâm lý học trong thế kỷ XXI.

Trong cuốn sách của họ, Keegan và Lahey chỉ ra cách bạn có thể vượt qua "khả năng miễn nhiễm với sự thay đổi" và thúc đẩy một công ty phát triển.

Cuốn sách được chia thành ba phần. Phần đầu tiên giới thiệu cho bạn một cách hiểu mới về sự thay đổi. Điều thứ hai cho thấy giá trị của cách tiếp cận của Keegan và Lahey đối với nhân viên, nhóm làm việc và toàn bộ tổ chức. Phần thứ ba dành cho thực hành - trong đó, các tác giả mời bạn thử cách tiếp cận trên chính mình.

Cuốn sách này dành cho ai?

Dành cho những nhà quản lý và điều hành quan tâm đến việc tự học trong tổ chức của họ.

Mở rộng mô tả Thu gọn mô tả

Lisa Lahey

Robert Keegan

Các nhà lãnh đạo ngày nay và các nhóm của họ thường phải đối mặt với nhiệm vụ cực kỳ khó khăn là thực hiện thay đổi trong một tổ chức. Mọi người chống lại bất kỳ sự thay đổi nào - ngay cả khi họ hết lòng ủng hộ nó. Nghiên cứu trong lĩnh vực này cho thấy vấn đề thay đổi thường không phải là vấn đề của ý chí. Khó khăn chính là thu hẹp khoảng cách giữa những gì chúng ta muốn và những gì chúng ta thực sự có khả năng. Các tác giả của cuốn sách này, những người đã nghiên cứu sự phát triển của con người tại Harvard trong hơn 30 năm, chỉ ra chi tiết cách bạn có thể vượt qua “khả năng miễn nhiễm với sự thay đổi” và dẫn dắt công ty của bạn về phía trước.

Được xuất bản bằng tiếng Nga lần đầu tiên.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Từ chối sự thay đổi. Làm thế nào để vượt qua sức đề kháng để thay đổi và giải phóng tiềm năng của tổ chức

Lisa Laskow Lahey

Miễn dịch để thay đổi

Làm thế nào để vượt qua nó và mở ra tiềm năng trong bản thân bạn và tổ chức của bạn

Biên tập viên khoa học Evgeny Pustoshkin

Được xuất bản với sự cho phép của Harvard Business Review Press, một bộ phận của Tập đoàn Xuất bản Trường Kinh doanh Harvard (Hoa Kỳ) và Cơ quan Văn học Alexander Korzhenevsky (Nga)

Đã đăng ký Bản quyền.

Không một phần nào của cuốn sách này có thể được sao chép dưới bất kỳ hình thức nào mà không có sự cho phép bằng văn bản của chủ sở hữu bản quyền.

Được xuất bản theo sự sắp xếp của Harvard Business Review Press (Hoa Kỳ) thông qua Cơ quan Alexander Korzhenevsky (Nga)

Bernard và Saralee Keegan

Gửi các chàng trai của tôi - Bill, Zach và Max Lahey

Lời nói đầu cho ấn bản tiếng Nga

Tôi bắt gặp cuốn sách này vào năm 2012 khi đang theo học tại Trường Kinh doanh Harvard trong một khóa học của Công ty Dịch vụ Chuyên nghiệp Hàng đầu. Khối lượng tài liệu phải được đọc cẩn thận để chuẩn bị cho khóa học vượt quá những ý tưởng ngông cuồng nhất của tôi về khả năng của con người. Và trong luồng kiến thức, lý thuyết, nghiên cứu phong phú này, cuốn sách của Keegan và Lisa Lascoe đã trở thành một ngọn hải đăng sáng, không chỉ chỉ ra hướng đi của những thay đổi cần thiết, mà còn là những bước đi cụ thể - đơn giản, logic, rõ ràng. Tôi đọc nó trong một hơi thở và rất tự nhiên chấp nhận nó như một hướng dẫn hành động.

Mỗi người trong chúng ta, tại một thời điểm nào đó trong cuộc đời, đã cảm thấy sự miễn cưỡng phải thay đổi - từ một sự "treo" nhẹ trở thành một sự phản kháng được ủng hộ nhiệt tình bởi những lý lẽ thuyết phục. Đôi khi chúng ta nhận thấy những cơ hội bị bỏ lỡ, và đôi khi sự chậm trễ có thể gây tử vong. Trong cuốn sách của mình, Keegan đưa ra ví dụ này: cứ bảy bệnh nhân thì chỉ có một người sẵn sàng thay đổi lối sống - bỏ thuốc lá, vận động nhiều hơn, thay đổi cách ăn uống - theo khuyến nghị của bác sĩ. Ngay cả khi giải pháp thay thế là một cái chết nhanh chóng. Giờ đây, tốc độ thay đổi công nghệ và xã hội đang tăng nhanh theo cấp số nhân, nhiều công ty đang hành xử như những bệnh nhân này: không thể quyết định thay đổi, họ lao vào cái chết. Và khó khăn kinh tế khó có thể là một cái cớ xác đáng, bởi vì trong cùng một điều kiện, ngược lại, các nhà lãnh đạo khác lại đưa công ty của mình lên tầm cao mới, thị trường, giải pháp. Tất cả là về cách các nhà lãnh đạo công ty của họ quản lý để đối phó với khả năng miễn nhiễm với sự thay đổi của họ.

Cuốn sách này nên được đọc với một cuốn sổ và một cây bút chì, lập danh sách các tiêu chí, hành động và bước của riêng bạn để cuối cùng cho phép bạn trải nghiệm cuộc sống không phải là một con đường khó khăn với những chướng ngại vật, mà là một hành trình đầy ý nghĩa, khám phá và niềm vui. biến đổi bạn và thế giới xung quanh bạn.

Oksana Morsina,

Đối tác quản lý, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Lời tựa

Chúng tôi đã mất cả cuộc đời nghề nghiệp của mình để viết cuốn sách này. Nó trình bày một cách tiếp cận mới, nhưng đã được chứng minh để nâng cao hiệu quả của con người và nhóm.

Vâng, chúng tôi đã đi đúng hướng. Những ý tưởng và kỹ thuật được mô tả trong cuốn sách này đã được sử dụng tích cực trong mạng lưới đường sắt của một trong những nước Châu Âu, trong một tập đoàn tài chính xuyên quốc gia lớn, một trong những tập đoàn công nghệ cao nổi tiếng nhất của Mỹ. Chúng đã được sử dụng bởi lãnh đạo của Cơ quan Quốc gia về Bảo vệ Sức khỏe Trẻ em, một số khu học chánh ở Hoa Kỳ và giám đốc các cơ sở của họ, đối tác cấp cao của một trong những công ty tư vấn hàng đầu và lãnh đạo của một trong những lao động đang phát triển nhanh nhất công đoàn ở Hoa Kỳ.

Nhưng con đường không thẳng. Thành thật mà nói, ban đầu chúng tôi không định giải quyết vấn đề mà chúng tôi đang được khen ngợi vì đã giải quyết được. Đó là vấn đề thu hẹp khoảng cách giữa những gì mọi người định làm và những gì họ có khả năng. 25 năm trước, chúng tôi có thể làm được rất ít để giúp đỡ những tổ chức đó. Chúng tôi biết rằng nghiên cứu của mình có giá trị cả cuộc đời, nhưng vào thời điểm đó, chúng tôi không biết rằng công việc này sẽ cho phép chúng tôi gặp gỡ các nhà lãnh đạo và nhóm của họ từ các công ty tư nhân ở Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Châu Phi.

Chúng tôi bắt đầu với tư cách là nhà tâm lý học hàn lâm giải quyết sự phát triển của hoạt động tinh thần và sự phức tạp của tư duy ở người lớn. Một người trong chúng tôi (Kegan) tiếp nhận các khía cạnh lý thuyết của khái niệm mới của chúng tôi, và người kia (Lahey) làm việc để phát triển các phương pháp nghiên cứu, đánh giá hiệu quả của chúng và "điều chỉnh". Vào những năm 1980, công trình của chúng tôi đã tiết lộ một điều hoàn toàn mới đối với chúng tôi, điều này đã khơi dậy sự quan tâm của các nhà khoa học và học viên trên khắp thế giới. Chúng tôi đã chứng minh khả năng phát triển của người trưởng thành. Nhiều người tin (và thậm chí có bằng chứng khoa học cho điều này) rằng tâm trí của chúng ta, cũng như cơ thể, "không phát triển" sau khi trưởng thành. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng một số người tham gia nghiên cứu của chúng tôi đã thành thạo những cách phức tạp và hiệu quả để nhận biết thế giới.

Những ý tưởng mới về sự phát triển của con người mà chúng tôi phát triển vào thời điểm đó còn hơi ấm áp, nhưng các chương trình nghiên cứu dài hạn của chúng tôi (các thông số nhất định được đánh giá ở cùng một người trong nhiều năm) cho thấy rằng con người phát triển theo một trình tự nhất định. Ở mỗi cấp độ mới (“bình nguyên”) của tư duy, một người sẽ vượt qua những hạn chế của cấp độ trước đó. Nghiên cứu sâu hơn đã chỉ ra rằng mỗi bước tiến về chất giúp tăng cường khả năng không chỉ nhìn (thế giới bên trong và bên ngoài) mà còn hành động hiệu quả hơn (xem Chương 1 (# gl1) để biết thêm chi tiết).

Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng nhiều người, đã rời tuổi vị thành niên, không còn phát triển các cấp độ tư duy mới, và nếu họ tiến lên theo nghĩa này, thì sẽ không còn xa nữa. Thực tâm, chúng tôi vẫn luôn là những nhà giáo dục (và xây dựng sự nghiệp của chúng tôi không phải ở các trường quản lý cao hơn mà ở các trường sư phạm cao hơn), vì vậy chúng tôi muốn tìm hiểu xem một người có thể tự mình phát triển tầm rộng và sự phức tạp trong suy nghĩ của mình hay không. Hay thành công ở đây là sự may rủi không thể kiểm soát? Hoặc mọi người có thể được giúp đỡ trong việc phát triển bản thân? Chúng tôi đã tìm hiểu những câu hỏi này và thực hiện khám phá thứ hai vào những năm 1990.

Trang 2/9

đã phát hiện ra một hiện tượng mà họ gọi là "khả năng miễn dịch với sự thay đổi", hoặc "sự chán ghét thay đổi". Cho đến lúc đó, một lực lượng bên trong ẩn giấu khỏi các nhà khoa học, chủ động (và rất hiệu quả) giữ khỏi bất kỳ thay đổi nào, vì nó tìm cách bảo tồn nhận thức về thế giới là đặc trưng của con người.

Lần đầu tiên chúng tôi giới thiệu với độc giả về ý tưởng "không thích thay đổi" trong cuốn sách Cách giao tiếp của chúng ta có thể thay đổi cách chúng ta làm việc, xuất bản năm 2001. Ở đó, chúng tôi đã giới thiệu cho công chúng một kỹ thuật đơn giản, thoạt nhìn, đã được phát triển trong nhiều năm, nhờ đó mọi người có thể khám phá ra những động cơ và niềm tin tiềm ẩn trong bản thân khiến họ không thay đổi bản thân - cần thiết và đáng mong đợi (bất kể mục tiêu là gì - “mạnh dạn hơn trong các mối quan hệ với mọi người” hoặc “giảm cân”).

Độc giả chào đón cuốn sách một cách nhiệt tình, bởi vì nó đã phác thảo kết quả công việc của chúng tôi với mọi người (vài nghìn người mỗi năm) cụ thể về việc thay đổi “ác cảm đối với sự thay đổi” (trong chương 9 (#litres_trial_promo), chúng tôi sẽ đưa ra các khuyến nghị về điều này). Nhiều người ngạc nhiên: "Tôi chưa bao giờ thấy điều gì như vậy!" hoặc "Tôi đã đọc cuốn sách trong ba giờ và học được nhiều hơn trong ba năm nói chuyện với một nhà phân tâm học!" Nhưng thành thật mà nói, những gì mọi người thực sự muốn là một ý tưởng mới có tác dụng mạnh mẽ - và nhanh chóng. Và chúng tôi nhận thức rõ rằng có sự khác biệt lớn giữa bản thân ý tưởng và khả năng thực hiện các bước tích cực của chúng tôi để thực hiện nó.

Chúng tôi hiểu rằng chúng tôi đã tạo ra một phương pháp luận hiệu quả và thực tế, nhưng cho đến nay chúng tôi vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực sự của độc giả (họ không muốn biết lý do tại sao một người nào đó không thể giao quyền cho cấp dưới hoặc không sẵn sàng phê bình cấp trên, nhưng hãy tìm hiểu làm thế nào để thực hiện điều này) và bản thân chưa đạt được mục tiêu (không chỉ có thể nhìn thấy cơ chế tư duy của con người mà còn có thể giúp con người khắc phục những điểm yếu và thiếu sót của họ).

Ngay sau khi phát hành cuốn sách đầu tiên của mình, chúng tôi đã nói chuyện với một lượng lớn khán giả là các nhà khoa học và các nhà lãnh đạo nguồn nhân lực từ một số công ty lớn nhất trong danh sách Fortune 500 và các tổ chức phi lợi nhuận quốc tế lớn. Họ đã làm quen với những ý tưởng của chúng tôi ở giai đoạn phát triển và thẳng thắn đưa ra những đánh giá của mình. Chúng tôi đã không lặp lại khám phá của chúng tôi. Chúng tôi yêu cầu họ tự kiểm tra ý tưởng của chúng tôi dưới sự hướng dẫn của chúng tôi. Phải mất vài giờ cho mọi thứ.

Kết thúc hội thảo của chúng tôi, nhiều người tham gia cũng bày tỏ suy nghĩ tương tự, nhưng trưởng phòng đào tạo nghề của một công ty lớn đã tổng kết lại rằng: “Tôi có một tin vui và một tin xấu cho mọi người. Đầu tiên, tin vui: Tôi đã làm việc trong lĩnh vực nhân sự hơn 20 năm và phương pháp của bạn là hiệu quả nhất mà tôi thấy cho đến nay. Như thể bạn đã hình thành một động cơ phản lực trong thời kỳ hàng không cánh quạt. Bạn đã chỉ cho chúng tôi cách tiến lên phía trước. Và bây giờ là tin xấu: bạn vẫn chưa hiểu phải làm gì với chiếc máy bay phản lực này, bay nó ở đâu và hạ cánh nó như thế nào.

Theo nhiều cách, anh ấy đã đúng. Sau khi cuốn sách được xuất bản, chúng tôi biết được từ những lá thư của một số độc giả rằng một khi họ cất cánh trên “chiếc máy bay phản lực” của chúng tôi, họ thậm chí đã đến được đích. Nhưng hóa ra đối với hầu hết mọi người, một ý tưởng, thậm chí là một ý tưởng hấp dẫn, không đủ để tạo ra những thay đổi lâu dài trong cuộc sống của họ. Chúng tôi vẫn còn rất nhiều việc ở phía trước. Chúng tôi phải vượt qua ngưỡng thứ ba, và chúng tôi đã mất tám năm.

Trong giai đoạn này, chúng tôi nhận ra rằng việc giúp mọi người cải thiện bản thân và đạt được sự thay đổi mà họ chưa sẵn sàng, mặc dù có những kế hoạch và quyết định thông minh, có liên quan mật thiết đến việc giúp họ phát triển một tư duy mới vượt ra khỏi những giới hạn hạn hẹp trước đây. Sử dụng giả thuyết của đồng nghiệp Ronald Heifetz về sự khác biệt giữa chuyển đổi "kỹ thuật" và "thích ứng", chúng ta có thể nói rằng một số mục tiêu cá nhân (đặc biệt là những mục tiêu mà chúng ta nên nhưng không thể đạt được) đòi hỏi chúng ta phải trở nên "lớn hơn". Chúng ta phải "thích nghi" với các mục tiêu để đạt được chúng.

Chúng tôi kết luận rằng để chuyển từ xác định ác cảm sang khắc phục nó, bạn cần tạo một "nền tảng học tập" hiệu quả để bạn có thể đạt được hai mục tiêu cùng một lúc. Chúng tôi hiểu rằng phương pháp "chẩn đoán" của chúng tôi đã làm sáng tỏ tình hình. Cụ thể, đây là một động cơ để gia tăng sự phức tạp trong ý thức của chúng ta (các cấu trúc tinh thần không còn là “chủ thể” và trở thành “đối tượng”, chúng chuyển từ “chủ” thành “công cụ”). Theo chúng tôi, khả năng nhận biết và cải thiện mức độ phức tạp của tư duy nên là yếu tố then chốt trong việc giải quyết các vấn đề thích ứng. Và mong muốn của một người về những thay đổi thích ứng với cách tiếp cận có thẩm quyền giúp chuyển đổi tư duy.

Cuốn sách này là kết quả của quá trình làm việc của chúng tôi trong những năm qua. Và để kiểm tra sức mạnh của phương pháp luận của chúng tôi, bạn không nên đặt câu hỏi "Nó có giúp tôi đạt được mục tiêu cá nhân trong việc tự cải thiện không?" (ví dụ: “Tôi có táo bạo hơn trong giao tiếp không?” hoặc “Tôi có giỏi hơn trong việc giao quyền cho cấp dưới không?” mặc dù tất nhiên, sẽ tốt hơn nếu câu trả lời là “có” thường xuyên hơn là “không”).

Chúng tôi đặt cho mình một mục tiêu cao hơn. Và ở đây một câu hỏi khác được đặt ra: "Liệu nền tảng học tập mới có giúp tăng độ phức tạp của tư duy, tức là, một sự thay đổi sẽ bộc lộ toàn bộ khả năng mới ở một người và không cho phép anh ta đạt được một mục tiêu?" Nếu câu trả lời là “có”, thì lợi ích của việc áp dụng cách tiếp cận thích ứng sẽ lớn hơn nhiều lần so với việc đạt được một mục tiêu cụ thể.

Bằng cách đọc các ví dụ và ý tưởng trong cuốn sách này, bạn sẽ có thể tự đánh giá hiệu quả của phương pháp luận của chúng tôi. Nếu bạn trả lời có cho câu hỏi thứ hai, khó hơn, thì thông điệp chính của cuốn sách này - mọi người có thể thay đổi - sẽ có ý nghĩa nhân đôi đối với bạn. Đúng vậy, mọi người - ngay cả người lớn - có thể đạt được sự tự hoàn thiện trong các lĩnh vực cụ thể, ngay cả khi họ chưa thành công trong bất cứ điều gì trước đó. Và vâng, mọi người - ngay cả người lớn - có thể làm tăng mức độ phức tạp trong suy nghĩ của họ, giống như khi còn trẻ. Và trong quá trình này, họ có thể hiểu biết sâu sắc hơn, có trách nhiệm hơn và bớt tập trung hơn về thực tế.

Nếu bạn vẫn chưa đọc những cuốn sách trước đây của chúng tôi, bạn có thể làm điều đó. Chúng tôi không mong đợi bạn làm điều này. Điều này là không cần thiết để tận dụng tối đa cuốn sách này. Nếu bạn đã từng cố gắng (có lẽ không thành công) để thay đổi cuộc sống của mình hoặc cố gắng giúp người khác thay đổi cuộc sống của họ, thì cuốn sách này là dành cho bạn. Nếu bạn lãnh đạo, quản lý, tư vấn, huấn luyện và giảng dạy và mối quan tâm của bạn là sự cải thiện cá nhân của nhân viên hoặc hiệu quả của nhóm của bạn, thì cuốn sách này cũng dành cho bạn.

Nếu bạn quen thuộc với công việc của chúng tôi, chào mừng bạn đến thăm chúng tôi một lần nữa! Có lẽ khi bạn đọc cuốn sách Cách giao tiếp của chúng ta có thể thay đổi cách chúng ta làm việc, bạn đã tự hỏi, “Nếu bạn khám phá ra bí mật của việc từ chối sự thay đổi và giúp tôi nhìn ra vấn đề của mình, chẳng phải bạn sẽ khám phá ra điều gì đó có thể giúp tôi giải quyết vấn đề của mình. vấn đề?" Cuốn sách này cũng dành cho bạn.

Nếu bạn quan tâm đến sự phát triển của con người

Trang 3/9

Ở tuổi trưởng thành, hãy nghĩ về những khả năng đột phá đáng kể trong việc cải thiện tư duy, nếu bạn đã đọc sách của Robert Keegan “Bản thân tiến hóa” và “Đứng vững” và bạn quan tâm đến những gì chúng ta đã học được, thì bạn cũng được đưa vào đối tượng mục tiêu của chúng tôi.

Cuối cùng, nếu bạn biết rằng cuốn sách của chúng tôi dựa trên lý thuyết và công trình nghiên cứu về sự phát triển của tư tưởng và ý nghĩa của cuộc sống, và nếu bạn đã chờ đợi chúng tôi kết hợp chúng và phác thảo các phương pháp giáo dục mới và cách tiếp cận thích ứng để thay đổi, thì điều này cuốn sách cũng dành cho bạn.

Giới thiệu

Các nhà lãnh đạo không cần phải tin rằng những cải tiến và chuyển đổi trong tổ chức của anh ta nên là mục đầu tiên trong chương trình nghị sự của anh ta. Và họ không cần những lời chia buồn về việc khó thay đổi bản thân và người khác. Tất cả chúng ta đều biết rằng thay đổi luôn khó khăn, nhưng chúng ta thường không biết tại sao lại như vậy và phải làm gì với nó. Hầu hết các giải thích phổ biến hóa ra là những nỗ lực yếu ớt để trả lời câu hỏi tại sao những thay đổi quan trọng lại khó đối với chúng ta. Chúng tôi không hiểu họ khẩn cấp đến mức nào? Chúng tôi không có ưu đãi? Chúng tôi không biết mình cần gì để tạo ra sự khác biệt? Đây có phải là những trở ngại chính để thay đổi? Những điều bạn nhìn thấy ở chính bạn và ở những người sống và làm việc xung quanh bạn?

Một nghiên cứu gần đây cho thấy rằng nếu các bác sĩ tim mạch cảnh báo những bệnh nhân có nguy cơ mắc bệnh của họ rằng họ sẽ chết nếu không thay đổi lối sống — chế độ ăn uống, tập thể dục và bỏ hút thuốc — thì chỉ có một phần bảy có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong cuộc sống của họ.! Và chúng tôi chắc chắn rằng sáu bệnh nhân còn lại muốn được sống, được nhìn thấy nhiều cảnh hoàng hôn và bình minh hơn, vui mừng vì những đứa cháu của họ đang lớn lên như thế nào, v.v ... Họ hiểu được mức độ nghiêm trọng và cấp bách của những thay đổi. Thật vậy, trong trường hợp của họ, yếu tố kích thích mạnh mẽ nhất chính là sự sống. Các bác sĩ tin rằng bệnh nhân của họ biết những gì họ cần phải làm. Nhưng họ không thể thay đổi cuộc sống của họ.

Nếu mọi người không sẵn sàng thay đổi ngay cả khi cuộc sống của họ đang bị đe dọa, thì làm sao các nhà lãnh đạo ở bất kỳ cấp độ nào trong các tổ chức khác nhau có thể mong đợi thành công từ sự chuyển đổi (ngay cả khi nhân viên hết lòng hỗ trợ họ), khi cổ phần và lợi nhuận có thể có từ các hoạt động tương ứng không như vậy cao, như trong trường hợp của bệnh nhân tim?

Do đó, bạn cần hiểu điều gì cản trở sự thay đổi, và điều gì góp phần vào nó.

Đối với các bệnh nhân bác sĩ tim mạch, các vấn đề về sự thay đổi mà các nhà lãnh đạo ngày nay và nhóm của họ phải đối mặt, phần lớn, không phải là các vấn đề về ý chí. Đơn giản là chúng ta không thể thu hẹp khoảng cách giữa những gì chúng tôi chân thành, thậm chí đam mê, muốn và những gì chúng tôi thực sự có khả năng. Thu hẹp khoảng cách này là nhiệm vụ chính của tâm lý học trong thế kỷ 21.

Ba vấn đề chính

Sự khác biệt giữa hiểu biết của chúng ta về nhu cầu chuyển đổi và thay đổi và sự thiếu nhận thức về những gì cản trở chúng ta là vấn đề đầu tiên đòi hỏi sự phản ánh sâu sắc và toàn diện. Nếu bạn giống như những nhà lãnh đạo mà chúng tôi đã làm việc trong những năm gần đây, thì có lẽ bạn cũng đang hoài nghi về mức độ có thể thay đổi của một người (bao gồm cả bản thân bạn). Điều này đưa chúng ta đến vấn đề thứ hai.

Các công ty ngày nay có nhiều thách thức và nhiều cơ hội. Họ đang cống hiến các nguồn lực quý giá — hàng tỷ đô la và một lượng thời gian đáng kinh ngạc — để làm cho người lao động làm việc hiệu quả hơn. Thật khó tin rằng vô số các phương pháp và phương pháp luận này — chương trình đào tạo chuyên nghiệp, kế hoạch tự cải thiện, chương trình đào tạo lại giám đốc điều hành, báo cáo hiệu suất, hệ thống huấn luyện điều hành, v.v. — không phản ánh sự lạc quan sâu sắc của các nhà lãnh đạo về triển vọng cá nhân thay đổi trong công nhân của họ. Tại sao các nhà quản lý lại dành nhiều thời gian và tiền bạc cho việc này?

Nhưng bất cứ khi nào chúng tôi cố gắng đạt được sự tin tưởng trong mối quan hệ với những nhà lãnh đạo này, chúng tôi nghe thấy (chủ yếu là trong một không gian thân mật - bên ly rượu vang hoặc bữa tối ngon lành) từ họ: “Các bạn, hãy đối mặt với sự thật. Mọi người nói chung không có xu hướng thay đổi. Al sẽ luôn là Al. Sau 30–35 năm, một người không thay đổi. Bạn có thể tin tưởng vào những chỉnh sửa nhỏ bên lề của phức hợp năng lực con người. Nhưng thành thật mà nói, trên thực tế, nó vẫn chỉ để tận dụng tối đa những điểm mạnh tự nhiên của một người và khai thác điểm yếu của anh ta thành lợi thế của chính mình. Tại sao phải đẩy bản thân đến giới hạn và đánh bại một nhân viên không may thay đổi mà anh ta sẽ không thực hiện?

Than ôi, sự lạc quan phô trương thể hiện trong tất cả những nỗ lực phát triển nhân viên này luôn che dấu sự bi quan sâu sắc về việc mọi người nói chung có khả năng thay đổi như thế nào.

Chúng tôi thấy những tâm trạng bi quan này. Và chúng tôi đã nghe những câu chuyện như dưới đây ở các quốc gia và ngành công nghiệp khác nhau.

Công ty chúng tôi rất coi trọng các báo cáo hàng năm của nhân viên. Đây không phải là phim hoạt hình dành cho bạn, trong đó mọi người khi bước vào phòng họp, ngước mắt lên trời và đợi cho đến khi cuộc tán gẫu tâm lý kết thúc. Nghe báo cáo và xem xét của các trưởng công nhân của các liên kết khác nhau rất chú ý. Cần rất nhiều tiền và thời gian để khái quát và phân tích. Mọi thứ đều được nghiên cứu rất kỹ lưỡng. Đôi khi nhân viên khóc trong các cuộc họp. Họ hứa hẹn chân thành và lên kế hoạch chi tiết cho những gì họ sẽ thay đổi trong công việc từ những gì cần thay đổi. Mỗi phóng viên rời phòng họp với cảm giác rằng mình đã có một cuộc trò chuyện chân thành và sâu sắc với nhà tuyển dụng và rằng họ đã có một khoảng thời gian vui vẻ. Và sau đó? Một năm sau, tất cả chúng tôi lại tập trung trong hội trường, và điều y hệt như một năm trước. Có điều gì đó không ổn với hệ thống này.

Có, hệ thống không hoạt động bình thường. Đó là lý do tại sao chúng tôi viết cuốn sách của mình. Chúng tôi có một câu trả lời thuyết phục cho câu hỏi liệu bản thân mọi người và nền văn hóa trong các tổ chức mà họ làm việc có thể thay đổi hay không.

Những thay đổi bạn sẽ đọc ở đây không phải là "những chỉnh sửa nhỏ". Và bằng chứng về khả năng của họ không dựa trên sự tự lừa dối và bóp méo lòng tự trọng. Nó dựa trên những đánh giá, thường là ẩn danh, từ những nhà phê bình gay gắt nhất: những người vây quanh bạn ở nơi làm việc và ở nhà. Dưới đây là một số lời chứng thực từ khách hàng của chúng tôi.

Bạn đã giúp đỡ Nicholas chưa, và bạn cũng có thể giúp các đối tác của anh ấy không? (một trong những khách hàng của chúng tôi)

Toàn bộ nhóm của chúng tôi đang nhận thấy một sự thay đổi lớn ở Martin. Rất vui khi được làm việc với anh ấy. Năng suất của nhóm chúng tôi đã được cải thiện. Trước đây, tôi sẽ không bao giờ tin điều này. (Đồng nghiệp)

Trong nhiều năm, tôi đã có cuộc trò chuyện thực sự đầu tiên với mẹ tôi. (thành viên trong gia đình)

Người ta tin ngay rằng có điều gì đó quan trọng đang thực sự xảy ra xung quanh họ.

Kinh nghiệm hợp tác của chúng tôi với sự lãnh đạo của khu học chánh từ một thành phố xa xôi cũng chứng minh điều đó. Chúng tôi đã làm việc với anh ấy trong vài năm nay. Và vì nó ở xa chúng tôi, chúng tôi đã tạo ra một nhóm "thay đổi huấn luyện viên" từ các chuyên gia địa phương, đã tham gia chương trình. Một ngày nọ, chúng tôi mời một ứng cử viên rất triển vọng tham gia chương trình tại một cuộc họp của nhóm làm việc "các nhà đào tạo". Cô ấy rất có kinh nghiệm

Trang 4/9

người tổ chức trường học. Chúng tôi đã yêu cầu cô ấy ngồi và lắng nghe và cảm nhận sự thần kinh của công việc mà các thành viên trong nhóm đang làm với chúng tôi.

Chúng tôi tiếp tục với cuộc thảo luận tại cuộc họp, nhưng vị khách của chúng tôi có vẻ mặt lo lắng. Hai giờ sau cuộc họp, cô đứng dậy và im lặng rời khỏi phòng họp. Khuôn mặt cô ấy có một biểu cảm căng thẳng, như thể cô ấy đang bị sốc. Cô ấy đã không trở lại với chúng tôi vào ngày hôm đó. "Thử nghiệm không thành công." Một người trong chúng tôi đã nghĩ như vậy.

Vài ngày sau, chúng tôi liên lạc với một thành viên trong nhóm của mình, người tình cờ gặp người phụ nữ trên phố. Cô khẳng định người phụ nữ có tật giật mình. Cô nói: “Cả đời tôi đã làm việc với các nhà tổ chức giáo dục học đường. “Tôi chưa bao giờ đến một cuộc họp như thế này. Tôi chưa bao giờ thấy mọi người tiếp cận vấn đề một cách thẳng thắn và có trách nhiệm đến vậy. Tôi chưa nghe mọi người đưa ra những ý tưởng có thể dẫn đến sự thay đổi thực sự trong trường. " (Bạn sẽ sớm biết những cuộc thảo luận đó là gì.) Hóa ra cô ấy đã rời đi vì cô ấy có một cuộc hẹn khác. Và cô ấy hỏi làm thế nào cô ấy có thể kết nối với đội ngũ "huấn luyện viên để thay đổi."

Trong các trang của cuốn sách này, các ý tưởng mới và phương pháp thực tế sẽ được trình bày cho các nhà lãnh đạo quan tâm đến việc tự học trong các tổ chức. Đã khoảng 20 năm kể từ The Fifth Discipline của Peter Senge, nơi lần đầu tiên ông thách thức các nhà lãnh đạo suy nghĩ về các tổ chức học tập, và 25 năm sau The Thinking Practitioner của Donald Sean, nơi tác giả nhấn mạnh sự cần thiết phải suy nghĩ trong công việc. Ngày nay, trên khắp thế giới, trong tất cả các ngành công nghiệp, các nhà lãnh đạo đang cố gắng làm cho các tổ chức của họ tự học hỏi và buộc bản thân phải suy ngẫm về hành động của chính họ.

Nhưng các vấn đề về học tập của cá nhân và tập thể tại nơi làm việc phải được đưa lên một tầm cao mới nếu các tổ chức muốn đáp ứng nhu cầu của thế kỷ 21. Nếu không, chúng ta có thể học và phản ánh tất cả những gì chúng ta muốn, nhưng những thay đổi mà người khác hy vọng và mong đợi từ chúng ta sẽ không xảy ra. Và tất cả chỉ vì chúng ta sẽ học hỏi và suy nghĩ mà không thay đổi thế giới quan của mình. Và điều này đưa chúng ta đến phần ba các vấn đề được nêu ra trong cuốn sách.

Các đồng nghiệp của chúng tôi tại MIT, Senge và Sean, vào cuối thế kỷ trước đã khuyến khích nhiều nhà lãnh đạo ngày nay coi việc học tập trong các tổ chức như một ưu tiên. Cơ sở khoa học và tập hợp các phương pháp được tích hợp vào khái niệm tổ chức tự học đang được mở rộng. Nhưng một khía cạnh rất quan trọng của nó vẫn chưa được làm rõ, điều này được những người đã tham gia nghiên cứu trong lĩnh vực sư phạm nhiều năm nhìn thấy rõ nhất. Chúng ta đang nói về việc nghiên cứu không đầy đủ các vấn đề về sự phát triển của người lớn.

Khi Senge và Sean viết sách, các nhà thần kinh học tự tin tin rằng não bộ và hoạt động tinh thần của con người không thay đổi về chất sau tuổi vị thành niên. Nhưng, giống như các nhà khoa học khác, những người kết hợp nghiên cứu với thực hành, chúng tôi đã thực hiện những phát triển của riêng mình, điều này cho thấy một bức tranh hoàn toàn khác. Ngày nay, cả các nhà lý thuyết và thực hành đều tin rằng sự phát triển tư duy của con người không nhất thiết phải kết thúc ở tuổi vị thành niên. Nhưng chúng ta vẫn cần nhận ra tất cả hậu quả của việc xem xét lại năng lực của mình một cách nghiêm túc.

Ngày nay, việc thiếu hiểu biết về các vấn đề phát triển của người lớn trong lý thuyết về tổ chức học tập là đặc biệt quan trọng. Các nhà lãnh đạo ngày càng yêu cầu và đòi hỏi mọi người làm những gì họ không có khả năng làm nếu không được đào tạo đầy đủ và trình độ phát triển tư duy. Trong lĩnh vực “phát triển của các nhà lãnh đạo”, quá chú trọng đến các nhà lãnh đạo mà chưa quan tâm đúng mức đến các vấn đề phát triển. Nhiều tác giả cố gắng xác định những khía cạnh quan trọng nhất của lãnh đạo và giúp phát triển những phẩm chất đúng đắn. Nhưng chúng ta bỏ qua nguồn gốc mạnh mẽ nhất của bất kỳ cơ hội nào - khả năng của chính chúng ta (và khả năng của những người làm việc cho chúng ta), ở mọi lứa tuổi, chúng ta có thể chiến thắng những sai sót của mình trong việc hiểu được ý nghĩa của những gì đang xảy ra.

Nếu chúng ta không học để hiểu bản chất của sự phát triển con người: đó là gì, điều gì giúp ích và điều gì cản trở nó, thì chúng ta sẽ không phát triển các kỹ năng lãnh đạo mà chỉ đào tạo một số kỹ năng đó. Kiến thức thu được tại các khóa đào tạo dành cho người quản lý sẽ tương đồng hơn với các tệp và chương trình mới chạy trên nền tảng của một hệ điều hành hiện có. Chúng hữu ích theo cách riêng của chúng, vì chúng mang lại nhiều chiều sâu và đa dạng hơn trong việc hiểu thực tế, nhưng việc sử dụng chúng bị giới hạn bởi hệ điều hành. Sự phát triển đích thực là sự biến đổi của hệ thống, không phải là sự mở rộng kiến thức hay bộ kỹ năng.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo ở bất kỳ cấp nào, thì bạn sẽ lên kế hoạch và hình thành mục tiêu của mình. Nhưng có những kế hoạch và mục tiêu khác chi phối hành vi của bạn. Và bạn không nhận ra điều đó. Bạn vẫn chưa sẵn sàng chịu trách nhiệm về chúng. Và thường xuyên hơn không, những chương trình suy nghĩ và hành vi vô thức này đeo bám bạn như một thanh gươm của Damocles và hạn chế khả năng đạt được kết quả xuất sắc của bạn.

Nếu bạn không quan tâm nhiều đến sự phát triển như vai trò lãnh đạo, thì bạn sẽ chỉ giới hạn bản thân trong những kế hoạch và mục tiêu của mình. Đây không phải là những mục tiêu hay kế hoạch “dẫn dắt bạn” một cách vô thức. Do đó, khả năng thay đổi của bạn sẽ bị hạn chế.

Những ý tưởng và câu chuyện trong cuốn sách này cung cấp cho bạn một con đường để phát triển, mở rộng trí óc về chất và do đó tăng năng suất. Và không phải bằng cách khai thác dữ liệu tự nhiên, mà bằng cách cập nhật chúng.

cấu trúc sách

Cuốn sách được chia thành ba phần. Đầu tiên giới thiệu cho chúng ta một nhận thức mới về sự thay đổi. Điều thứ hai cho thấy giá trị của cách tiếp cận đối với nhân viên, nhóm và tổ chức. Trong phần thứ ba, chúng tôi sẽ chỉ cho bạn cách thử các cách tiếp cận mới.

Phần I bắt đầu với tổng quan ngắn gọn về những tiến bộ khoa học trong 30 năm qua về sự phát triển của ý thức phức tạp ở tuổi trưởng thành và ý nghĩa của dữ liệu này đối với công việc. Chương 1 cung cấp cơ sở khoa học và thực nghiệm cho tất cả các ý tưởng và nghiên cứu điển hình tiếp theo. Trong Chương 2, chúng ta sẽ nói về việc khám phá ra một hiện tượng đang kìm hãm chúng ta trước sự thay đổi mà chúng ta mong muốn. Chúng tôi gọi đó là "ác cảm thay đổi". Trong Chương 3, bạn sẽ học hỏi từ hai giám đốc điều hành, một trong doanh nghiệp và một trong chính phủ, làm thế nào và tại sao họ đưa ý tưởng của chúng tôi đến nhóm của họ và họ được lợi như thế nào.

Trong Phần II, chúng ta sẽ đi vào chi tiết về sự thay đổi trong các tổ chức và con người khác nhau trong những tình huống mà họ nhận ra và chống lại ác cảm với sự thay đổi. Những người này làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và luôn phấn đấu để hoàn thiện bản thân. Trong Chương 4, chúng tôi mô tả các tình huống trong đó các nhóm hoặc đội đánh giá khả năng chống lại sự thay đổi của họ. Trong chương 5 và 6, chúng ta sẽ nói về những tình huống tương tự ở các cá nhân. Và trong Chương 7, chúng ta sẽ đề cập đến mô hình phức tạp nhất: khi các thành viên trong nhóm cố gắng vượt qua sức đề kháng đối với sự thay đổi, và cả nhóm cố gắng tăng hiệu quả của nó.

Trong Phần III, chúng tôi mời bạn tự mình trải nghiệm những gì cấu thành

Trang 5/9

ý tưởng chính của cuốn sách này. Chúng tôi sẽ hướng dẫn bạn con đường vượt qua khả năng chống lại sự thay đổi của bạn và nhóm của bạn. Chương 8 trình bày các yếu tố cho phép quá trình thay đổi. Trong Chương 9 và 10, chúng tôi sẽ hướng dẫn bạn các bước để chẩn đoán sự chán ghét thay đổi và sau đó làm việc để vượt qua nó. Chương 11 sẽ trang bị cho bạn các công cụ và kỹ thuật để giúp bạn chống lại sự phản kháng thay đổi trong nhóm hoặc tổ chức của bạn. Cuối cùng, chúng ta sẽ thảo luận về bảy phẩm chất của nhà lãnh đạo giúp tạo điều kiện thuận lợi trong tổ chức để phát triển năng lực cá nhân của nhân viên và năng lực chung của cả nhóm.

Bạn có thể sẽ không đọc cuốn sách này nếu bạn không hiểu tầm quan trọng của việc có thể cải thiện hiệu suất của mọi người, nếu bạn không hy vọng rằng có những lý do mới để tin vào khả năng như vậy và nếu bạn không tự hỏi có thể làm gì để biến những hy vọng đó thành hiện thực.

Chúng tôi hy vọng rằng cuốn sách sẽ hữu ích cho bạn về nhiều mặt: như thức ăn cho trí óc và trái tim, như một nguồn ý chí và kỹ năng. Có thể nó sẽ giúp bạn đạt được kết quả như mong muốn.

Động lực tiềm ẩn trong việc từ chối thay đổi

Vấn đề thay đổi: sửa đổi

Trọng tâm chính cho sự lãnh đạo của các tổ chức của bạn trong những năm tới là gì? Chúng tôi chắc chắn rằng khả năng phát triển bản thân là của cá nhân bạn, nhân viên của bạn và nhóm của bạn. Ở khắp mọi nơi trên thế giới - ở Hoa Kỳ, ở Châu Âu, và ở Trung Quốc, và ở Ấn Độ - năng lực của con người sẽ trở thành yếu tố quan trọng nhất trong thế kỷ mới. Nhưng những nhà lãnh đạo coi tài năng và khả năng của con người như một nguồn lực cố định được tìm thấy ở “bên ngoài” sẽ đặt bản thân và tổ chức của họ vào thế bất lợi.

Và những nhà lãnh đạo tự hỏi bản thân: “Tôi có thể làm gì để biến tổ chức của mình trở thành nơi tốt nhất trên thế giới để phát triển năng lực con người?” Sẽ tạo ra những điều kiện để thành công. Họ hiểu rằng để mọi người có thể hoàn thành ước mơ chính của họ - tận dụng những cơ hội mới và đương đầu với những thách thức mới - họ cần phải trau dồi những kỹ năng mới. Những nhà lãnh đạo như vậy biết điều gì thúc đẩy nó và điều gì cản trở nó.

Thách thức của sự thay đổi và cải thiện bản thân thường bị hiểu nhầm là một nhu cầu để đối phó tốt hơn với sự phức tạp ngày càng tăng của thế giới. Bằng cách đối phó, chúng tôi có nghĩa là bổ sung các kỹ năng mới cho những kỹ năng hiện có và mở rộng tập hợp các phản ứng đối với các thách thức bên ngoài. Nhưng chúng tôi vẫn như trước khi chúng tôi học cách "đối phó". Chúng tôi vừa tăng một số tài nguyên. Chúng tôi đã học được những điều mới, nhưng không nhất thiết phải tiến thêm một bước trong quá trình phát triển của chúng tôi. Đối phó với vấn đề là một kỹ năng có giá trị, nhưng nó không còn đủ để đáp ứng nhu cầu thay đổi của con người.

Khi chúng ta nói về sự phức tạp gia tăng, chúng ta không chỉ muốn nói đến thế giới hiện đại, mà còn là con người, thu hẹp khoảng cách giữa nhu cầu của thế giới và khả năng / sự phát triển của một người hoặc tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, có hai cách. Đầu tiên là giảm bớt sự phức tạp của thế giới. Thứ hai là phát triển năng lực của chúng ta. Đầu tiên là không thực tế. Thứ hai được coi là không thể tiếp cận được, đặc biệt là ở tuổi trưởng thành.

Chúng tôi đã nghiên cứu các vấn đề về sự phát triển phức tạp của ý thức ở người lớn trong nhiều năm. Nghiên cứu của chúng tôi sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về bản thân và những người làm việc cùng bạn hoặc cho bạn. Bạn sẽ có một cái nhìn mới về giới hạn khả năng của con người, đó là lĩnh vực mà các nhà lãnh đạo thành công của ngày mai sẽ thu hút sự chú ý.

Quan điểm hiện đại về tuổi tác và sự phức tạp của tư duy

Những ý tưởng và phương pháp mà bạn sẽ tìm thấy trong cuốn sách này cho thấy sự sai lầm của các quan điểm hiện đại về sự phát triển ý thức của con người trong suốt cuộc đời. Khi chúng tôi bắt đầu công việc của mình, người ta tin rằng quá trình phát triển tinh thần của một người tương tự như quá trình phát triển thể chất của cơ thể anh ta. Người ta tin rằng một người ngừng phát triển và phát triển vào năm 20 tuổi. Hầu hết sự phát triển thể chất của mọi người dừng lại ở đầu những năm 20 tuổi. Nếu 30 năm trước, bạn yêu cầu những người thực nghiệm vẽ một biểu đồ, một trong những trục sẽ phản ánh mức độ khả năng "tư duy phức tạp" của một người và trục còn lại - độ tuổi của anh ta, họ sẽ tự tin cho bạn thấy điều gì đó tương tự như Hình. 1.1: Đường tăng dốc lên đến 20 năm và đường nằm ngang sau đó. Và họ sẽ làm điều đó một cách chắc chắn tuyệt đối.

Cơm. 1.1. Mối quan hệ giữa tuổi tác và mức độ phức tạp của ý thức: 30 năm trước

Vào những năm 1980, chúng tôi bắt đầu báo cáo kết quả nghiên cứu của mình, dẫn đến kết luận rằng một số (mặc dù không phải tất cả) người trải qua một quá trình biến chứng về chất của ý thức đã ở tuổi trưởng thành. Hơn nữa, sự phức tạp về hình thức tương tự như bước nhảy lượng tử của ý thức từ thời thơ ấu đến cuối thời thơ ấu và từ cuối thời thơ ấu đến tuổi thiếu niên. Khi chúng tôi trình bày kết quả của mình tại các diễn đàn khoa học nghiêm túc, các nhà sinh lý học thần kinh ngồi gần đó chào đón báo cáo của chúng tôi với vẻ khinh thường lịch sự. Họ nói: “Bạn có thể cho rằng kết luận của mình đến từ các nghiên cứu dọc. - Nhưng khoa học chính xác không cho phép những kết luận chưa được chứng minh. Chúng tôi nhìn mọi thứ một cách thực tế. Vào cuối giai đoạn cuối tuổi vị thành niên, não bộ không có những thay đổi đáng kể. Xin lỗi cho tôi hỏi!" Tất nhiên, những “nhà khoa học tự nhiên” này cũng không phủ nhận rằng những người lớn tuổi đôi khi tỏ ra thông thái và hiểu biết hơn những người trẻ tuổi. Nhưng họ tin rằng đây là hệ quả của trải nghiệm, cho phép họ "rút ra" nhiều hơn từ những khả năng tinh thần không thay đổi, chứ không phải là sự cải thiện chất lượng hay sự phức tạp của bản thân những khả năng đó theo bất kỳ cách nào.

Và bây giờ, 30 năm sau thì sao? Hóa ra tất cả mọi người đều đưa ra kết luận suy đoán, kể cả các nhà sinh lý học thần kinh, những người nghĩ rằng họ đang quan sát “thực tế tức thời” của đối tượng được nghiên cứu. Ngày nay họ có cơ sở thực nghiệm phong phú hơn. Và bây giờ bộ não đối với họ dường như không còn giống như 30 năm trước. Họ nói về tính linh hoạt thần kinh và nhận ra khả năng hiện tượng của não để thích ứng với môi trường của nó trong suốt cuộc đời.

Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta được yêu cầu vẽ cùng một biểu đồ về mức độ phức tạp của ý thức so với tuổi tác ngày nay? Dựa trên 30 năm nghiên cứu theo chiều dọc do chúng tôi và các đồng nghiệp của chúng tôi thực hiện - kết quả của một nghiên cứu nghiêm ngặt về câu trả lời của hàng trăm người mà chúng tôi đã phỏng vấn trong khoảng thời gian vài năm - chúng tôi sẽ vẽ biểu đồ này như trong Hình. 1.2.

Cơm. 1.2. Mối quan hệ giữa tuổi tác và mức độ phức tạp của ý thức: một quan điểm hiện đại

Bây giờ chúng ta hiểu hai điểm.

Với một mẫu đủ lớn, một đường cong hướng lên vừa phải có thể được xác định. Theo quan điểm của dân số chung, mức độ phức tạp của ý thức có xu hướng tăng lên theo độ tuổi - trong suốt cuộc đời trưởng thành, ít nhất là cho đến khi về già. Vì vậy, sự phát triển của anh ấy không kết thúc vào năm 20 tuổi.

Có những biến thể trong bất kỳ nhóm tuổi nào. Ví dụ, bất kỳ ai trong số sáu người 30 tuổi (đốm đen) có thể đang ở giai đoạn phát triển ý thức khác nhau của họ. Ý thức

Trang 6/9

một số người 30 tuổi có thể thấy nó phức tạp hơn những người 40 tuổi.

Nếu chúng ta nhanh chóng vẽ một bức tranh về những gì chúng ta đã học được về quỹ đạo của sự phát triển tinh thần của con người ở tuổi trưởng thành, chúng ta sẽ nhận được một cái gì đó tương tự như Hình. 1.3.

Cơm. 1.3. Quỹ đạo phát triển tinh thần của con người khi trưởng thành

Biểu đồ này cho phép chúng ta rút ra các kết luận sau.

Có các cấp độ riêng biệt - một bình nguyên. Ranh giới giữa chúng không phải là tùy ý. Mỗi người là một cách nhận biết thế giới riêng biệt.

Sự phát triển không liên tục: có những giai đoạn ổn định và thay đổi. Khi một người đạt đến bình nguyên tiếp theo, anh ta vẫn ở mức này trong một thời gian dài (mặc dù có thể mở rộng kiến thức và năng lực của mình). Khoảng thời gian giữa các lần chuyển đổi sang cấp độ mới (khoảng thời gian ở trên một bình nguyên) kéo dài theo thời gian. Đường cong hiển thị trên biểu đồ trở nên mỏng hơn, cho thấy khả năng đạt được các cao nguyên mới, cao hơn đã giảm. Mức độ phức tạp của ý thức ở người lớn là gì? Có thể nói về những gì một người có thể nhìn thấy hoặc làm được ở cấp độ cao hơn, nhưng không phải ở cấp độ thấp hơn? Ngày nay chúng ta biết rất nhiều về các cấp độ này. Chúng không cho thấy bạn thông minh như thế nào theo nghĩa thông thường. Mức độ phức tạp của ý thức không được đo lường bằng lượng kiến thức hay chỉ số thông minh (IQ). Nó không bao hàm khả năng hiểu những vấn đề phức tạp như các công thức vô hạn của một nhà vật lý lý thuyết có kích thước bằng một bảng trường học.

Ba cao nguyên - mức độ phức tạp của ý thức con người

Chúng ta sẽ tìm hiểu vấn đề này chi tiết hơn ở phần sau, nhưng bây giờ, chúng ta hãy bắt đầu với một cái nhìn ngắn gọn về ba cao nguyên, hay mức độ phức tạp, trong tư duy của người trưởng thành. Hãy nghiên cứu hình 1.4 và thanh bên. Ba hệ thống ngữ nghĩa của ý thức được thể hiện ở đây: tâm thức xã hội hoá, tâm thức tự tạo và tâm thức tự chuyển hoá. Mọi người đều có ý thức về thế giới và hành động theo cách riêng của họ. Để xem mỗi cấp độ thể hiện như thế nào trong công việc, bạn cần hiểu cách họ nhìn nhận cùng một hiện tượng, chẳng hạn như luồng thông tin.

Cơm. 1.4. Ba cao nguyên trong sự phát triển ý thức của người lớn

Thông tin thêm về ba cao nguyên của tuổi trưởng thành

tâm trí xã hội hóa

Tính cách của chúng ta được xác định bởi sự mong đợi của người khác.

Tính cách của chúng ta vẫn còn nguyên vẹn thông qua sự phù hợp và trung thành với nhóm mà nó xác định.

Ý thức về bản thân như vậy được thể hiện chủ yếu trong các mối quan hệ với mọi người, hoặc với các ý tưởng và niềm tin, hoặc với cả hai.

Chúng ta có thể tách mình ra khỏi môi trường để hình thành vị trí bên trong của chúng ta, trên cơ sở đó chúng ta đưa ra phán đoán, tức là chúng ta giành được quyền hạn cho mình, cho phép chúng ta đánh giá các sự kiện bên ngoài và đưa ra các quyết định độc lập.

Tính cách của chúng ta duy trì tính toàn vẹn của nó bằng cách hòa hợp với hệ thống niềm tin, hệ tư tưởng hoặc quy tắc ứng xử của chúng ta và bằng cách có thể chọn con đường của mình, giữ vị trí của mình, đặt ra ranh giới rõ ràng, tạo và điều chỉnh chúng khi chúng ta thấy phù hợp.

Tự chuyển hóa tâm trí

Chúng ta có thể gạt ý thức hệ và quyền hạn cá nhân sang một bên và nhìn thấy những hạn chế của chúng; hiểu rằng bất kỳ hệ thống hoặc tự tổ chức nào là không hoàn chỉnh; thể hiện sự tôn trọng hơn đối với những mâu thuẫn; cố gắng duy trì vô số hệ thống thế giới quan, thay vì tuân theo một (của riêng ai), chiếu phần còn lại vào người khác.

Tính cách của chúng ta duy trì tính toàn vẹn của nó thông qua khả năng không nhầm lẫn nó với sự toàn vẹn hay hoàn chỉnh, cũng như sự phù hợp với toàn bộ phép biện chứng của quá trình, chứ không phải với một trong các cực.

Hoạt động của hệ thống được xác định bởi cách thông tin luân chuyển trong công ty: cách mọi người tiếp nhận và nhận nó, nó được chuyển cho ai và nó được xử lý như thế nào. Các chuyên gia về văn hóa tổ chức, hành vi tổ chức và chuyển đổi tổ chức thường nghiên cứu vấn đề này dựa trên các lý thuyết phức tạp về cách hệ thống ảnh hưởng đến hành vi của con người. Tuy nhiên, như một quy luật, họ có một ý tưởng rất gần đúng về mức độ quan trọng của mức độ phức tạp của ý thức trong việc nghiên cứu văn hóa tổ chức.

tâm trí xã hội hóa

Mức độ này ảnh hưởng không nhỏ đến việc truyền và nhận thông tin trong công việc. Dữ liệu mà mọi người gửi ra bên ngoài phụ thuộc phần lớn vào ý tưởng của họ về những gì người khác mong đợi. Các nghiên cứu về tư duy nhóm cổ điển cho thấy rằng các thành viên trong nhóm thường giữ lại thông tin quan trọng khi phát triển một giải pháp chung bởi vì, như một trong số họ đã nói (điều này đã được tiết lộ trong một cuộc khảo sát được thực hiện một thời gian sau nghiên cứu), “Tôi tin rằng kế hoạch này không có cơ hội. thành công, nhưng lãnh đạo của chúng tôi thực sự muốn chúng tôi hỗ trợ anh ấy. ”

Một số nghiên cứu ban đầu được thực hiện ở các nước Châu Á. Ở đó, những người tham gia "nắm giữ" thông tin cho rằng họ tìm cách "cứu mặt" các giám đốc điều hành và không khiến họ phải xấu hổ, thậm chí gây bất lợi cho công ty. Các kết quả nghiên cứu được trình bày là điển hình của "nền văn minh châu Á". Và nghiên cứu nổi tiếng của Stanley Milgram về sự tuân theo quyền lực ban đầu được thực hiện để tìm hiểu tâm lý của "những người Đức tốt". Milgram đã cố gắng xác định điều gì đã cho phép một người dân tử tế và không theo chủ nghĩa hoang tưởng tuân theo mệnh lệnh tiêu diệt hàng triệu người Do Thái. Nhưng trong các thí nghiệm thử nghiệm mà nhà tâm lý học muốn kiểm tra phương pháp thu thập dữ liệu của mình trước khi đến Đức, Milgram đã rất ngạc nhiên khi tìm thấy những ngôi nhà “đáng kính” tương tự ở Mỹ. Chúng ta coi sự xấu hổ là một đặc điểm của văn hóa châu Á, nhưng các nghiên cứu của Irving Janis và Paul Hart đã chỉ ra rõ ràng rằng tư tưởng nhóm cũng nổi bật ở Texas và Toronto cũng như ở Tokyo và Đài Loan. Tư duy nhóm và sự tuân theo quyền lực không dựa nhiều vào mối quan hệ quốc gia và văn hóa của con người cũng như mức độ phức tạp của ý thức.

Tâm trí xã hội hóa ảnh hưởng đáng kể đến cách một người cảm nhận thông tin đến. Vì việc duy trì những “mối liên hệ” có giá trị và cảm giác thuộc về một nhóm những người quan trọng là rất quan trọng đối với sự toàn vẹn của cá nhân, tâm trí xã hội hóa cực kỳ nhạy cảm với thông tin nhận được và rất dễ bị ảnh hưởng bởi nó. Bởi vì điều này, anh ta thường nhận thức rằng điều đó vượt xa lớp cơ bản, rõ ràng của thông điệp. Chúng ta có thể chú ý nhiều hơn đến các tiêu đề con hoặc "manh mối" tưởng tượng, cho chúng tầm quan trọng hơn nhiều so với người gửi thông tin. Suy đoán thường gây ngạc nhiên và khó chịu cho các nhà quản lý, những người không thể hiểu làm thế nào mà cấp dưới hoặc các thành viên trong nhóm lại có thể diễn giải sai lời nói của họ như vậy. Nhưng vì hệ thống nhận dạng tín hiệu và tiếng ồn của người nhận có thể bị hỏng, nên đôi khi những gì anh ta nhận thấy không giống với những gì người gửi muốn truyền đạt.

Một người ở cấp độ ý thức này nói với người khác những gì họ nghĩ rằng họ cần nghe để

Trang 7/9

hoàn thành một cách tối ưu các nhiệm vụ hoặc sứ mệnh của dự án. Anh ta xác định (một cách có ý thức hoặc vô thức) hướng suy nghĩ của mình trên cơ sở các kế hoạch, vị trí, chiến lược và mục tiêu của bản thân. Chính trong bối cảnh đó, giao tiếp diễn ra. Quá trình phát triển của hành động hoặc kế hoạch là tuyệt vời và không phải như vậy. Một người có thể có tài thu hút người khác tham gia vào kế hoạch của mình hoặc không có khả năng làm điều này. Nó cũng ảnh hưởng đến các đặc điểm tính cách khác. Nhưng mức độ phức tạp của ý thức ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc một người định hướng luồng thông tin của mình để, nói một cách hình tượng, tự mình lái xe (như trong trường hợp tư duy tự chủ) hay ngồi trên ghế phụ để ai đó lái xe cho mình. (đầu óc xã hội hóa).

Cách tiếp cận này cũng hoạt động khi nhận được thông tin. Chúng tôi tạo các bộ lọc định hình luồng thông tin đến. Họ phân loại thông tin theo mức độ ưu tiên, làm nổi bật thông tin mà một người mong đợi hoặc không mong đợi, nhưng quan trọng đối với kế hoạch, vị trí và địa vị của anh ta. Bộ lọc cũng loại bỏ thông tin không cần thiết và không quan tâm.

Một người có tư duy ở cấp độ này thường hoàn toàn có thể tập trung và phân biệt giữa quan trọng và khẩn cấp để dành hiệu quả nguồn thời gian hạn chế vào việc phân loại chính xác các tín hiệu vô tận thu hút sự chú ý của anh ta. Trên cơ sở này, có thể xác định được tư duy tự chủ. Nhưng cùng một thuộc tính có thể gây tai hại nếu kế hoạch được tạo bị lỗi, bỏ sót một thành phần quan trọng bị bộ lọc loại bỏ hoặc thế giới thay đổi quá nhiều khiến bộ lọc có hiệu quả trong quá khứ trở nên lỗi thời.

Tự chuyển hóa tâm trí

Tâm trí tự chuyển hóa có một bộ lọc, nhưng không "hợp nhất" với nó. Một người đã có thể nhìn vào anh ta, và không thể nhìn qua anh ta. Tại sao? Bởi vì anh ta đối xử với bất kỳ ý tưởng, niềm tin và quan điểm nào cả một cách tôn trọng và nghi ngờ. Anh ấy nhận ra rằng bất kể ý tưởng có vẻ hấp dẫn đến đâu, nó chắc chắn có những sai sót và một điều gì đó bị bỏ qua. tâm trí tự chuyển hóa hiểu rằng ý tưởng tồn tại trong thời gian, và thế giới không ngừng thay đổi và những gì quan trọng ngày hôm nay có thể trở nên tầm thường vào ngày mai.

Vì vậy, trong giao tiếp, những người có mức độ phức tạp của ý thức như vậy không chỉ thúc đẩy kế hoạch và ý tưởng của họ, mà còn để lại cơ hội sửa đổi hoặc mở rộng của họ. Họ có thể gửi tin nhắn bao gồm các yêu cầu và yêu cầu cung cấp thông tin. Nhưng họ đang tìm kiếm thông tin mới không chỉ trong hệ tọa độ hoặc dự án của họ (để hoàn thành nhiệm vụ của họ). Họ cũng có xu hướng điều chỉnh hệ thống tọa độ của họ. Họ đang tìm kiếm thông tin cho phép họ hoặc nhóm của họ cải tiến, phát triển hoặc thậm chí thay đổi ý tưởng ban đầu và thêm các phương pháp tiếp cận mới. Không giống như những người có ý thức phức tạp ở cấp độ xã hội hóa, những người có ý thức tự chuyển đổi gửi tín hiệu không được tính vào số lượng “hành khách”, nhưng, không giống như những người có ý thức tự chủ, không chỉ được phép kiểm soát chiếc xe, mà còn về cách tinh chỉnh bản đồ hoặc thậm chí thay đổi hướng.

Khi tâm trí tự chuyển đổi nhận thức thông tin, nó sử dụng bộ lọc vì lợi ích của chính nó, nhưng không trở thành con tin của nó. Những người có mức độ tổ chức tinh thần này có thể lái xe khi họ biết rằng họ có một bản đồ tốt. Nhưng họ ưu tiên thông tin cảnh báo họ về những hạn chế của hệ quy chiếu hoặc quan điểm của họ. Họ đánh giá cao bộ lọc của họ và khả năng tách lúa mì khỏi trấu, nhưng hiểu rằng họ có thể không bỏ lỡ điều gì đó có giá trị: một suy nghĩ hoặc ý tưởng mà không ai yêu cầu, một sự kiện bất thường, một quan điểm khác xa với chuẩn mực sẽ biến dự án trên đầu của nó và được đưa lên một cấp độ cao hơn.

Những người có ý thức ở mức độ này thường chú ý đến những thông tin như vậy hơn: họ thường được cung cấp thông tin đó. Tại sao? Bởi vì họ không chỉ chú ý đến nó, mà còn hiểu rằng hành vi của họ có thể ảnh hưởng đáng kể đến quyết định của người khác liên hệ với họ với những thông tin đó. Những người khác vẫn chưa quyết định liệu họ có nên chuyển thông tin "nhỏ" nhưng có khả năng quan trọng hay không. Họ gửi cô ấy vì những tâm trí tự biến đổi đã nói rõ trước rằng họ sẽ chào đón cô ấy.

Sự phức tạp của ý thức và hiệu suất

Mô tả ở trên về ba cấp độ phức tạp của ý thức, dựa trên một khía cạnh quan trọng của công việc của tổ chức - các luồng thông tin của nó - phản ánh các đặc điểm của từng cấp độ này. Những đặc điểm này cũng quyết định giá trị của mỗi người trong số họ. Về mặt lý thuyết, mỗi cấp độ tiếp theo chính thức “cao hơn” so với cấp độ trước đó: mọi người trên đó có thể thực hiện các chức năng nhận thức ở cấp độ thấp hơn, đồng thời bổ sung các chức năng mới.

Nhưng cuộc thảo luận về vấn đề luồng thông tin cho thấy rằng các đặc điểm chính thức của các cấp độ phát triển được biểu hiện trong cuộc sống và có hậu quả thực sự đối với hành vi của một người trong tổ chức và năng lực nghề nghiệp của người đó. Nói chung, chúng ta có thể nói rằng những người có mức độ phức tạp cao hơn của ý thức thường làm việc tốt hơn.

Đây có thể chỉ được coi là một giả thuyết, chưa được chứng minh đầy đủ hay kết luận này đã được kiểm chứng và hệ thống hóa kỹ lưỡng? Đã có một số nghiên cứu liên kết các phép đo mức độ phức tạp trong ý thức của một người với các đánh giá độc lập về năng lực chuyên môn và hiệu quả của người đó. Chúng ta sẽ nói về chúng chi tiết hơn sau, nhưng hiện tại chúng ta sẽ chỉ cố gắng hiểu các xu hướng chính.

Nhà nghiên cứu lãnh đạo nổi tiếng Keith Eigel đã đánh giá mức độ phức tạp trong đầu óc của 21 chủ tịch và giám đốc điều hành của các công ty thành công lớn, mỗi người trong số họ đã trở thành người dẫn đầu ngành và có thu nhập trung bình hàng năm hơn 5 tỷ đô la. (Ông đã sử dụng 90 phút Phương pháp phỏng vấn do chúng tôi và các đồng nghiệp phát triển. "Phỏng vấn đối tượng-đối tượng" được mô tả dưới đây đã được sử dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia trên thế giới và trong nhiều lĩnh vực khác nhau trong 20 năm qua. Chúng tiết lộ chính xác động lực của những thay đổi về mức độ sự phức tạp của ý thức ở con người, cũng như xu hướng phát triển trong một cấp độ.)

Sử dụng các công cụ khác nhau để đo lường hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý, Eigel đã đánh giá khả năng của họ trong các lĩnh vực sau.

Khả năng đặt câu hỏi về tính hiệu quả của các quá trình tổ chức được chấp nhận.

Khả năng trở thành nguồn cảm hứng cho sự xuất hiện của một tầm nhìn chung.

Khả năng quản lý xung đột.

Khả năng giải quyết tình huống có vấn đề.

Khả năng ủy thác một phần quyền hạn của mình cho người khác.

Khả năng phát huy tính tự lực.

Khả năng xây dựng các mối quan hệ.

Làm thế nào để chúng ta đánh giá mức độ phức tạp của ý thức?

Công cụ của chúng tôi là kỹ thuật phỏng vấn 90 phút. Nó được gọi là "Phỏng vấn đối tượng-đối tượng". Chúng tôi chọn nó vì sự phức tạp của sự phát triển ý thức là một dẫn xuất của việc nó phân biệt suy nghĩ và cảm xúc của chúng ta như thế nào (nghĩa là nó có thể nhìn

Trang 8/9

về chúng, biến chúng thành đối tượng nhận thức) từ những suy nghĩ và cảm xúc “sở hữu chúng ta” (nghĩa là hướng dẫn hành động của chúng ta và đối tượng của chúng ta). Mỗi cấp độ phức tạp theo cách riêng của nó vẽ ra một ranh giới vô hình giữa những gì ở cấp độ này là một đối tượng cho một người và những gì là một chủ thể. Cấp độ càng cao, một người càng có nhiều thông tin có thể nhận thức được như một đối tượng. Những gì anh ta không nhìn thấy (chủ thể) chiếm một khối lượng nhỏ hơn bao giờ hết. Kỹ thuật này rất chính xác: nó giúp xác định một cách đáng tin cậy năm điểm chuyển tiếp trong mỗi mức độ phức tạp của ý thức.

Cuộc khảo sát bắt đầu với lời đề nghị sử dụng mười thẻ khóa, trên đó có viết các từ khóa.

Lo lắng, hồi hộp.

Vị thế vững vàng, niềm tin.

Sự chán nản.

Niềm đam mê, cảm hứng.

Mất mát, chia ly.

Xoay.

Tầm quan trọng.

Trong 15 phút đầu tiên, chúng tôi yêu cầu người được phỏng vấn ghi chú vào tất cả các thẻ với câu trả lời cho các câu hỏi: “Hãy nhớ lại những tình huống gần đây khiến bạn tức giận (lo lắng, sợ hãi, phấn khích, v.v.) và ghi vào thẻ. điều đầu tiên nghĩ đến ". Hơn nữa, cuộc khảo sát được tiến hành một cách có hệ thống: người trả lời cho chúng tôi biết điều gì đã xảy ra (và gây ra sự tức giận, nhận thức về thành công, v.v.) và chúng tôi cố gắng tìm hiểu lý do tại sao điều đó xảy ra (tình huống đó có ý nghĩa gì với anh ta). Chúng tôi đã chọn những tín hiệu này bởi vì nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng họ đã xác định thành công ranh giới mà mọi người xây dựng nhận thức của họ về thực tế. Một người phỏng vấn được đào tạo có thể phân tích tài liệu một cách hiệu quả để hiểu những gì người được phỏng vấn hiện có thể nhìn thấy ở thế giới xung quanh anh ta và những gì anh ta không thể (cái gọi là điểm mù).

Các cuộc thăm dò được ghi lại và xử lý theo một phương pháp duy nhất. Hàng nghìn cuộc khảo sát như vậy đã được thực hiện ở các quốc gia khác nhau trên thế giới, những người tham gia là những người ở các độ tuổi khác nhau và địa vị xã hội khác nhau. Hầu hết họ đều thấy những cuộc khảo sát này rất thú vị.

Tôi đã lập luận rằng cách tiếp cận của Goldratt để vượt qua sự kháng cự phần lớn chỉ giới hạn ở những thách thức kỹ thuật — những thay đổi đòi hỏi một bộ kỹ năng mới trong cách suy nghĩ hiện có. Và khía cạnh cải tiến này - khía cạnh kỹ thuật - chiếm một đường chéo của ma trận tác động ý định, như chúng ta đã thấy. Nếu bạn chưa đọc bài viết trước thì hãy làm như vậy trước khi đọc bài viết này.

Ở đây tôi muốn khám phá phương pháp Miễn dịch để Thay đổi của Robert Keegan và Lisa Laskau-Lai, phương pháp này chủ yếu được áp dụng cho những thách thức thích ứng — những thay đổi đòi hỏi cả một bộ kỹ năng mới và một cách suy nghĩ mới. Và như bạn có thể đoán, cải tiến này chiếm đường chéo thứ hai của ma trận tác động có ý định của chúng tôi.

Keegan và Lai làm việc tại Đại học Harvard, nhưng không làm việc tại Trường Kinh doanh. Họ là những nhà tâm lý học, hay nói đúng hơn là những nhà tâm lý học phát triển (phát triển) từ Trường Giáo dục Sau đại học. Tâm lý học và giáo dục phát triển có thể mang lại điều gì cho doanh nghiệp và tổ chức? Đúng tất cả. Các nhà tâm lý học phát triển, trong một số nghiên cứu độc lập, đã kết luận, cũng như kiểm tra và đo lường, rằng hiệu quả tinh thần tiếp tục phát triển ở người lớn trong suốt cuộc đời. Điều duy nhất đôi khi có thể ngăn cản chúng ta trong sự phát triển này là chính chúng ta. Và họ gọi đó là "khả năng miễn dịch trước sự thay đổi", nó giúp chúng ta bảo vệ niềm tin sâu sắc của mình. Các nhà tâm lý học chỉ cho chúng ta cách mở nó ra và cách hoạt động trong khái niệm này.

Cách tiếp cận này có hiệu quả không? Có lẽ đó chỉ là một lý thuyết chết tiệt khác? Chứng minh cho chúng tôi thấy rằng nó thực tế! Chà, trong Văn hóa Mọi người, Keegan và Lai mô tả cách họ làm việc với một tập đoàn đa quốc gia lớn, được giao dịch công khai với doanh thu hàng năm là 20 tỷ đô la. Họ chọn 4 nhóm gồm 150 nhà quản lý (tổng cộng 600 người), mỗi nhóm điều hành một đơn vị kinh doanh với đội ngũ lãnh đạo cao nhất gồm 8-10 người. Tổng cộng, họ đã “chạm mặt” hơn 5.000 nhân viên của tập đoàn, mỗi người trong số những người quản lý này và báo cáo trực tiếp của họ, một lần nữa trong 4 nhóm với sự trợ giúp của hội thảo trên web.

Và tất nhiên, câu nói đùa bắt buộc: “Thành thật mà nói, tôi không chắc mình đã trở nên tốt hơn bao nhiêu trong công việc, nhưng vợ tôi muốn tôi cảm ơn vì đã khiến tôi trở thành một người chồng tốt hơn nhiều!”.

Nghiêm túc mà nói, công việc cũng ổn. Một năm rưỡi sau, công ty tính toán từ các số liệu nội bộ của riêng mình rằng 600 giám đốc điều hành này và nhân viên của họ đã đóng góp thêm 1 tỷ đô la doanh thu so với một nhóm "kiểm soát" nội bộ có quy mô tương tự không được đào tạo như vậy. Đây là một kết quả phi thường đối với các tập đoàn Mỹ. Bây giờ tôi chắc chắn rằng nhiều người sẽ ngay lập tức nói: "Đúng, nhưng đây là ...". Bạn biết đấy, đó là một bài hát cũ - lo lắng, phản đối, từ chối - và chúng tôi rất mạnh mẽ về điều đó, ý tôi là, có lỗi với nó. Ngoài ra, xin đừng quên rằng Goldratt đã làm một công việc phi thường với "Chương trình vệ tinh" của anh ấy vào năm 1999. Vì vậy, có lẽ vấn đề của chúng ta là chúng ta bị mê hoặc quá mức bởi các ngành khoa học chính xác. Và chúng ta đã quên rằng thứ màu hồng mềm mại giữa hai tai của chúng ta có khả năng hiểu các ngành khoa học khác tốt hơn, phù hợp hơn để hiểu những điều phức tạp bên ngoài chúng ta.

Giải thích một chút. Nó không chỉ đột ngột rơi ra khỏi thùng sau của một chiếc xe tải. Đây là tác phẩm để đời của Robert Keegan. Nếu có thể, hãy đọc cuốn sách cũ hơn nhiều của anh ấy, In Over Our Heads: Nhu cầu tinh thần của cuộc sống hiện đại (bạn nhất định phải làm). Sau đó, bạn sẽ thấy sự phát triển nhất quán của ý tưởng của anh ấy từ cuốn sách này sang cuốn sách khác. Và anh ấy đã không làm việc một cách cô lập. Keegan và Lai tiếp tục ý tưởng của Piaget và Kohlberg, và có những nhánh bổ sung và thiết yếu khác hợp nhất với nhau. Một mặt, đây là tác phẩm của Jane Levinger, Suzanne Cook-Greuter và Bill Torbert, và Clare Graves, Don Beck và Chris Cowen, với một mặt khác. Những ý tưởng sau này có thể được bắt nguồn từ Maslow. Và cuối cùng, hoặc có thể đầu tiên, là tác phẩm của Elliott Jaques và Jerry Harvey, được khá nhiều người biết đến. Một điều khác, di sản của những nhà tâm lý học này chứng minh: các ý kiến phân cực trong nghề nghiệp của họ như thế nào, thì quan điểm của chúng ta trong nghề nghiệp của chúng ta cũng vậy. Tôi luôn nói rằng có thể có điều gì đó cơ bản và đúng đắn về nó.

Kegan và Lai rõ ràng đã không sử dụng bất kỳ phương pháp tiếp cận hậu cần nào trong công việc của họ. Họ không sử dụng Lean, họ không sử dụng Six Sigma, họ không sử dụng Drum Buffer Rope, họ không sử dụng Quản lý dự án chuỗi quan trọng, họ không sử dụng Mô hình tuyển dụng và họ không sử dụng Logical Quá trình suy nghĩ. Vì vậy, làm thế nào họ thậm chí làm điều đó? Họ chỉ sử dụng cách tiếp cận Miễn dịch với Thay đổi, và do đó kết quả của họ càng đáng chú ý hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có thể kết hợp tâm lý của họ với các phương pháp tiếp cận hậu cần TOC của chúng ta?

Keegan và Lai sử dụng một bài tập đơn giản về bảng nhỏ trong cách tiếp cận của họ, và tôi thực sự muốn bắt đầu với điều đó, nhưng tôi rất tiếc, tôi quyết định bắt đầu với ma trận của mình. Kết hợp với nhau, chúng sẽ có ý nghĩa hơn và không quan trọng cái nào phù hợp với bạn, miễn là nó hiệu quả.

Keegan và Lai bắt đầu ở góc phần tư phía trên bên trái, một tương lai tích cực, với một ý tưởng lớn: chúng ta muốn thay đổi điều gì trong cuộc sống cá nhân của mình. Nó giống như thực hiện một điều ước năm mới, điều luôn nằm ở đầu danh sách. Đây là khía cạnh duy nhất nằm trên mũi tên lên mà chúng tôi đã sử dụng trước đây cho các khía cạnh kỹ thuật của vấn đề và giải pháp của chúng tôi. Lưu ý rằng họ thậm chí không hỏi vấn đề mà chúng tôi đang cố gắng giải quyết là gì, họ chỉ hỏi giải pháp mà chúng tôi đang cố gắng thực hiện. Và nếu chúng ta thực hiện một giải pháp, câu chuyện sẽ kết thúc ở đó. Nhưng chúng ta không làm điều đó, phải không? Chúng ta sẽ làm gì sau đó? Chúng ta tiếp tục làm những việc không nên làm để đạt được mục tiêu đã nêu và không làm những việc mà chúng ta biết rằng chúng ta nên làm để đạt được mục tiêu đã nêu. Tôi gọi chúng là "hành động ngược lại" và ở đây chúng nằm ở góc phần tư phía dưới bên trái - hiện tại tích cực, bởi vì, trên thực tế, đối với chúng tôi, nó là tích cực.

Bây giờ Kegan và Lai đang hỏi, nếu chúng ta là những con người có lý trí (và tích cực), tại sao chúng ta lại làm ngược lại những gì chúng ta muốn làm? Để trả lời câu hỏi này, họ chuyển sang góc phần tư phía trên bên phải, và họ hỏi những nỗi sợ hãi hợp lý mà chúng ta nên có và liệu chúng ta có thể khám phá ra chúng nếu chúng ta làm những gì chúng ta muốn làm ở góc phần tư phía trên bên trái không? Một lần nữa các mũi tên ngang đang nói chuyện với nhau. Chúng tôi có ý định tích cực và chúng tôi biết, nhưng thường không thể hiện, những hậu quả tiêu cực có thể phát sinh từ việc này. Chính xác hơn, do chúng ta không thể hiện tác động tiêu cực ở góc trên bên phải, chúng ta đã đi lạc vào những hành động sai lầm rõ ràng ở góc dưới bên trái, mà bản thân không biết tại sao chúng ta lại làm điều này. Chúng đối lập nhau, nhưng chúng cũng tích cực - và điều đó thật tốt. Nhưng họ không để chúng tôi đi đến nơi chúng tôi muốn - và điều đó thật tệ. Vì vậy, chúng ta cần viết ra những nỗi sợ hãi nội tâm hợp lý mà chúng ta có để:

ngừng làm những gì chúng ta không nên làm.
bắt đầu làm những gì chúng ta phải làm.

Họ gọi nó là "hộp lo lắng" trong bài tập của họ và họ sử dụng nó để thể hiện sự tích cực tiềm ẩn. Hãy nhớ rằng, trong NLP, mọi hành vi đều có ý định tích cực? Trả lời các câu hỏi về nỗi sợ hãi sẽ đưa chúng ta trở lại góc phần tư phía dưới bên trái. Chúng tôi trở lại lãnh thổ tích cực một lần nữa vì ở đó chúng tôi có những cam kết tích cực cơ bản mà chúng tôi đang cố gắng thực hiện ngay bây giờ. Đối với mỗi nỗi sợ hãi mà chúng ta thể hiện, chúng ta phải có khả năng tìm thấy một niềm tin hoặc cam kết tích cực tiềm ẩn phù hợp với nó.

Bạn có thấy rằng những hành động ngược lại của chúng ta có thực sự tích cực vì chúng là kết quả của những cam kết tích cực của chúng ta không? Chúng tôi chỉ cần đào một chút qua lớp bùn của nỗi sợ hãi để tìm thấy chúng. Bây giờ tôi nghĩ bạn sẽ đi trước tôi rất nhiều, những cam kết tích cực khác nhau này đến từ một hoặc hai hoặc nhiều tiền đề tích cực cơ bản (giả định). Keegan và Lai gọi chúng là "những giả định quan trọng". Và đó là nơi chúng tôi luôn hướng tới — theo hướng của những giả định quan trọng này. Nó là đối tượng thứ ba ở góc phần tư phía dưới bên trái. Những giả định này chặn đường vào ý thức của chúng ta. Chúng tôi không đạt được điều đó. Việc chúng ta không hiểu chúng, hoặc không nói ra chúng sẽ dẫn đến việc chúng ta không làm được những gì chúng ta muốn. Và họ kiểm soát chúng tôi.

Khả năng miễn dịch để thay đổi duy trì những giả định tích cực sâu sắc mà chúng ta sử dụng để tiến lên trong cuộc sống. Khi tình huống (bối cảnh) thay đổi, nhưng tiền đề ban đầu không thay đổi, chúng ta sẽ gặp một vấn đề thích ứng.

Bây giờ chúng ta hãy nhìn vào bài tập của Keegan và Lai.

Kegan và Lai là nhà tâm lý học nên đã gian lận một chút, họ giảm 5 đối tượng thành 4 mặt tích cực. Và họ chỉ gửi những tiêu cực của chúng tôi đến "bãi chứa của nỗi sợ hãi".

Nếu bạn còn nhớ ma trận, về cơ bản, tất cả công việc khó khăn đều nằm ở mũi tên xuống, mà trước đây tôi gọi là phản ứng, là nguyên nhân của vấn đề và là lời kêu gọi cho cảm giác an toàn của chính chúng ta. Tôi muốn đề cập đến một số cơ sở, nhưng điều đó sẽ không công bằng. Chỉ cần kiểm tra những gì họ làm trước. Và hãy nhớ rằng, đó không phải là những gì tôi nghĩ, và không phải những gì bạn nghĩ, đó là những gì người thực hiện bài tập nghĩ. Rõ ràng, chúng ta có thể bắt đầu với sự hiểu biết khá hời hợt, nhưng theo thời gian, với sự cân nhắc, tin tưởng và một vài lần lặp lại, sự hiểu biết sâu sắc và cơ bản hơn sẽ xuất hiện. Một lần nữa, tựa đề của cuốn sách là Miễn dịch với Thay đổi: Làm thế nào để Vượt qua Kháng cự để Thay đổi và Khai phá Tiềm năng Tổ chức.

Kegan và Lai cho rằng kết quả cá nhân - những thay đổi thực sự - có thể đạt được trong vòng 12 tuần. Đây là một khung thời gian rất tốt, theo ý kiến của tôi. Họ cũng nói rằng bạn nên làm điều này trước tiên ở cấp độ cá nhân để hoàn thiện phương pháp và sau đó là một vấn đề nhóm. Nếu tôi nói với mọi người, "Hãy làm điều đó trước", họ sẽ làm điều đó thứ hai, nhưng ít nhất bạn đã được cảnh báo.

Hai cách tiếp cận này có liên quan đến nhau, giống như một cú tông xe tải hoặc giống như một biểu tượng bắt tay trên trang web LinkedIn. Chúng tôi dừng lại ở góc phần tư phía trên bên phải với nỗi sợ hãi không nói nên lời. Họ bắt đầu với anh ta với nỗi sợ hãi của họ được bày tỏ. Chúng lấp đầy hoàn toàn góc phần tư, mà chúng ta để trống, phía dưới bên trái là hiện tại dương. Ta sẽ điền đầy đủ vào góc phần tư mà họ để trống, phía dưới bên phải là hiện tại âm. Chúng tôi có mũi tên lên cho thách thức kỹ thuật và khả năng chống lại sự thay đổi, và chúng có mũi tên xuống cho thách thức thích ứng và khả năng miễn nhiễm với thay đổi. Hãy vẽ cái này.

Chúng tôi có bộ công cụ và bí quyết để thay đổi bộ kỹ năng cần thiết cho các giải pháp kỹ thuật của chúng tôi. Họ có bộ công cụ và bí quyết để thay đổi tư duy cần thiết cho những thách thức thích ứng của chúng ta.

Khi chúng tôi kết hợp hai lần đi bộ đường dài, chúng tôi sẽ có được một hiệu ứng khó khăn. Va thậm chi nhiêu hơn. Keegan và Lai đã phát hiện ra rằng cho dù hiện tại bạn đang ở cấp độ nào, thì việc miễn nhiễm với sự thay đổi sẽ giúp bạn bỏ lỡ điểm đánh dấu và bay qua điểm tiếp theo. So với việc đi xe đạp, khi một vấn đề kỹ thuật chuyển thành một vấn đề thích ứng, chúng ta có một cơ chế cho phép chúng ta chuyển sang số tiếp theo để tiếp tục hành trình - tiến và lên.

Hãy để tôi kết thúc với hai lưu ý.

Đầu tiên, hãy diễn giải Guy Du Plessis từ Hướng dẫn phục hồi hoàn toàn sau cơn nghiện của anh ấy: "Cố gắng hiểu [khả năng miễn nhiễm với sự thay đổi] một cách khách quan, không có quan điểm chủ quan được tích lũy bởi thực hành huấn luyện [Các quy tắc mang tính bắt buộc là những kỳ vọng phổ biến về cách các thành viên trong nhóm nên hành xử nếu họ muốn nhận được sự chấp thuận của xã hội và tránh bị đổ lỗi], nó giống như việc cố gắng hiểu về Thiền bằng cách đọc sách về Thiền mà không có bất kỳ thực hành hoặc kinh nghiệm trực tiếp nào. Bất kỳ thiền sư nào cũng sẽ nói với bạn rằng điều này là không thể và bạn chắc chắn sẽ giải thích sai. Điều tương tự cũng xảy ra với bất kỳ trải nghiệm nào, cho dù đó là ăn táo hay bơi ở biển; bạn không bao giờ có thể thực sự hiểu được cảm giác bơi trên biển thông qua việc đọc sách hoặc ngâm mình trong bồn tắm. [Change Immunity] chỉ là "một ngón tay chỉ mặt trăng", không phải chính là mặt trăng. Chỉ trích chủ yếu đề cập đến ngón tay. Nếu bạn nhầm lẫn bản đồ với lãnh thổ, bạn đang gặp rắc rối. "

Điều hành một doanh nghiệp có nhiều điểm song song với việc nghiện ma túy. Anh ấy cũng nói rằng bạn có thể tranh luận với anh ấy (trời ơi, chúng ta thích tranh luận như thế nào), nhưng nếu bạn chưa thử ma túy, bạn thực sự không thể thảo luận về chúng. Bây giờ tôi không cố gắng cấm bất kỳ cuộc thảo luận nào, ngược lại, tôi muốn mở nó ra. Hơn nữa, tôi biết rằng hầu hết mọi người trong chúng ta đều đã thử điều gì đó, và do đó anh ta có quyền tranh luận. Nhưng tôi chỉ muốn yêu cầu bạn tranh luận từ kinh nghiệm của riêng bạn. Đá quý thực sự có thể được sinh ra từ cuộc thảo luận của chúng tôi.

Thứ hai, tôi sẽ không bắt đầu trò chơi xúc xắc cho đến khi tôi nhận được câu trả lời trắc nghiệm ẩn danh của mọi người về những gì họ nghĩ sẽ xảy ra. Chỉ 3 câu hỏi nhưng không bao giờ người ta hiểu đúng. Nhưng tôi phải làm điều này, bởi vì trong 30 phút nữa mọi người sẽ biết chắc chắn: bảng câu hỏi của họ cho thấy rằng họ không biết gì cả. Vì vậy, tôi biết nhiều người sẽ nói với tôi rằng khả năng miễn dịch với sự thay đổi là điều hiển nhiên và không có gì mới. Và tôi biết rằng nhiều người trong chúng ta thực sự là chuyên gia trong những vấn đề này. Tuy nhiên, Keegan và Lai đã cung cấp một cơ chế cho phép chúng ta có được cách tiếp cận có hệ thống đối với những gì một số người trong chúng ta có thể cảm nhận bằng trực giác trong quá khứ. Nhưng chúng ta không thể phó mặc những vấn đề này cho trực giác của mình, và chúng ta phải ghi nhận những đóng góp rõ ràng của chúng.

Góc phần tư phía dưới bên trái này rất quan trọng, và nếu bạn hiểu công việc của Jerry Harvey, bạn có thể hiểu rằng bạn nên đến đó. Điều này quan trọng hơn những giả định cá nhân của chúng ta, mà còn thúc đẩy những giả định cá nhân của chúng ta. Những gì chúng ta không thực sự biết là những gì chúng ta biết. Tôi hy vọng bạn tìm thấy giá trị trong điều này và cách nó bổ sung cho những gì chúng tôi muốn làm. Và tôi muốn kết thúc bằng một câu nói của Elliot Jacquet:

“Chúng tôi đang giải quyết vấn đề làm thế nào để có được sự cam kết đầy đủ của hàng triệu người làm việc trong hệ thống phân cấp quản lý và đảm bảo sự thịnh vượng của xã hội công nghiệp của chúng ta. Và làm thế nào để đạt được hai mục tiêu xã hội to lớn và cần thiết: phát huy tối đa hiệu quả của các tổ chức này phù hợp với các giá trị dân chủ của xã hội chúng ta; và làm điều đó theo cách để mỗi nhân viên của họ có cơ hội thỏa mãn nhu cầu sâu sắc của con người - để có thể hoàn thành một cách sáng tạo, cũng như hạnh phúc về kinh tế từ công việc.

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Miễn dịch để thay đổi

Làm thế nào để vượt qua nó và mở ra tiềm năng trong bản thân bạn và tổ chức của bạn

Biên tập viên khoa học Evgeny Pustoshkin

Đã đăng ký Bản quyền.

Không một phần nào của cuốn sách này có thể được sao chép dưới bất kỳ hình thức nào mà không có sự cho phép bằng văn bản của chủ sở hữu bản quyền.

Được xuất bản theo sự sắp xếp của Harvard Business Review Press (Hoa Kỳ) thông qua Cơ quan Alexander Korzhenevsky (Nga)

Bernard và Saralee Keegan

Gửi các chàng trai của tôi - Bill, Zach và Max Lahey

Lời nói đầu cho ấn bản tiếng Nga

Lời tựa

Nhưng con đường không thẳng. Thành thật mà nói, ban đầu chúng tôi không định giải quyết vấn đề mà chúng tôi đang được khen ngợi vì đã giải quyết được. Đó là vấn đề thu hẹp khoảng cách giữa những gì mọi người Có ý định làm, và để làm gì họ có khả năng. 25 năm trước, chúng tôi có thể làm được rất ít để giúp đỡ những tổ chức đó. Chúng tôi biết rằng nghiên cứu của mình có giá trị cả cuộc đời, nhưng vào thời điểm đó, chúng tôi không biết rằng công việc này sẽ cho phép chúng tôi gặp gỡ các nhà lãnh đạo và nhóm của họ từ các công ty tư nhân ở Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Châu Phi.

Những ý tưởng mới về sự phát triển của con người mà chúng tôi phát triển vào thời điểm đó còn hơi ấm áp, nhưng các chương trình nghiên cứu dài hạn của chúng tôi (các thông số nhất định được đánh giá ở cùng một người trong nhiều năm) cho thấy rằng con người phát triển theo một trình tự nhất định. Ở mỗi cấp độ mới (“bình nguyên”) của tư duy, một người sẽ vượt qua những hạn chế của cấp độ trước đó. Các nghiên cứu sâu hơn đã chỉ ra rằng mỗi "bước nhảy" về mặt định tính giúp tăng cường khả năng không chỉ xem(thế giới bên trong và bên ngoài), mà còn hành động hiệu quả hơn (xem chi tiết).

Trước đây, chúng tôi nghiên cứu sự phát triển của tư duy từ bên ngoài, một cách khách quan, cố gắng mô tả cấu trúc của sự lĩnh hội thực tế xung quanh và theo dõi những thay đổi trong đó. Nhưng vào những năm 1990, chưa hoàn toàn tỉnh táo, chúng ta bắt đầu tiến vào thế giới nội tâm của một người để tìm kiếm động cơ chính quyết định mức độ suy nghĩ của chúng ta. Và sau đó chúng tôi phát hiện ra một hiện tượng mà chúng tôi gọi là "miễn nhiễm với sự thay đổi", hoặc "từ chối thay đổi." Cho đến lúc đó, một lực lượng bên trong ẩn giấu khỏi các nhà khoa học, chủ động (và rất hiệu quả) giữ khỏi bất kỳ thay đổi nào, vì nó tìm cách bảo tồn nhận thức về thế giới là đặc trưng của con người.

Lần đầu tiên chúng tôi giới thiệu với độc giả về ý tưởng "không thích thay đổi" trong Cách giao tiếp của chúng ta có thể thay đổi cách chúng ta làm việc, xuất bản năm 2001. Ở đó, chúng tôi đã giới thiệu cho công chúng một kỹ thuật đơn giản, thoạt nhìn, đã được phát triển trong nhiều năm, nhờ đó mọi người có thể khám phá ra những động cơ và niềm tin tiềm ẩn trong bản thân khiến họ không thay đổi bản thân - cần thiết và đáng mong đợi (bất kể mục tiêu là gì - “mạnh dạn hơn trong các mối quan hệ với mọi người” hoặc “giảm cân”).

Các nhà quản lý không cần phải bị thuyết phục rằng thay đổi tổ chức phải là mục đầu tiên trong chương trình nghị sự. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều biết khó khăn như thế nào để thực hiện bất kỳ thay đổi nào. Nhà xuất bản MIF đã xuất bản cuốn sách “Từ chối thay đổi” của các giáo sư Harvard, cuốn sách này sẽ giúp các nhà quản lý vượt qua “khả năng miễn nhiễm với sự thay đổi” và đưa công ty lên một tầm phát triển mới. Chúng ta bắt đầu nhé?

"Miễn nhiễm với sự thay đổi" là gì?

Các tổ chức trên khắp thế giới đang chi hàng tỷ đô la và nhiều thời gian để triển khai các kỹ thuật đánh giá khác nhau có thể giúp mọi người cải thiện hiệu suất của họ. Mọi người hãy mạnh dạn lắng nghe những lời phê bình và khuyến nghị về những điều họ cần thay đổi ở bản thân. Họ thường đồng ý và cam kết thực hiện các điều chỉnh. Họ thậm chí có thể bắt đầu dồn nhiều năng lượng cảm xúc vào những cam kết của mình. Nhưng sau đó họ thường nhận ra rằng có rất ít thay đổi.

Thông thường, những lời cam kết về lòng trung thành với nghĩa vụ của một người giống như những quyết định mà chúng ta đưa ra vào đêm giao thừa. Sau tất cả, họ cũng chân thành. Khi chúng ta hứa với bản thân trong dự kiến đầu năm, chúng ta coi những phẩm chất của bản thân mà chúng ta muốn loại bỏ là xấu. Và những thứ mà chúng tôi muốn phát triển có vẻ tốt với chúng tôi. Nhưng cho đến khi chúng ta hiểu rằng những cam kết của chúng ta, dẫn đến những hành động mà chúng ta không thích, là cực kỳ hiệu quả, chúng ta sẽ không thể hình thành vấn đề một cách chính xác.

Nói cách khác, một người không thể đạt được mục tiêu của mình, vẫn giữ lối suy nghĩ cũ.

Khả năng thay đổi miễn dịch, như chính cụm từ nói với chúng ta, là hệ thống tự vệ của chúng ta. Và bằng cách thay đổi cách tiếp cận, chúng tôi có thể vượt qua bất kỳ khó khăn nào.

Tại sao con người không thay đổi?

Giáo sư Ronald Heifetz phân biệt giữa hai loại thách thức thay đổi: "kỹ thuật" và "thích ứng".

Nắm vững kỹ thuật cắt ruột thừa hoặc hạ cánh máy bay với thiết bị hạ cánh ở mũi không đẩy ra có thể giải quyết được các vấn đề kỹ thuật, nhưng kết quả là cực kỳ quan trọng đối với bệnh nhân đang nằm trên bàn mổ, hoặc hành khách sợ hãi trên máy bay khi nghĩ về một tai nạn máy bay sắp xảy ra.

Nhưng hầu hết các thay đổi cần được thực hiện hôm nay hoặc ngày mai đòi hỏi nhiều hơn là “xây dựng” các kỹ năng “kỹ thuật” mới vào lối suy nghĩ cũ. Đây là những khó khăn "thích nghi", và giải pháp của họ chỉ có thể thực hiện được khi có sự thay đổi trong cách suy nghĩ và chuyển sang một trình độ phát triển cao hơn về ý thức.

Heifetz tin rằng những sai lầm chính mà các nhà lãnh đạo mắc phải khi các phương tiện kỹ thuật thuần túy đang cố gắng ứng phó với những thách thức thích ứng. Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể tạo ra những thay đổi mong muốn nếu chúng ta xác định vấn đề của mình là kỹ thuật, mặc dù trên thực tế, chúng ta đang phải đối mặt với một khó khăn thích ứng.

Chỉ có một kết luận duy nhất: chúng ta cần tìm kiếm những cách thích ứng (phi kỹ thuật) để cho phép bản thân và những người khác đối phó với những thách thức tương ứng.

Dự trữ đúng giờ

Chuyển đổi cần có thời gian. Không có giải pháp rõ ràng. Thực tế là chúng ta đang ở trong một thế giới nuôi dưỡng nhân cách con người, chứ không phải là một cách tiếp cận kỹ thuật đối với con người. Chúng tôi không chỉ lật một công tắc. Chúng ta đang nói về sự tiến hóa của ý thức và sự phức tạp của nó.

Tuy nhiên, chấp nhận thực tế rằng cần có thời gian để phát triển ý thức không chỉ có nghĩa là ngồi lại và chờ đợi. Phần lớn phụ thuộc vào hành động của chúng ta. Tạo điều kiện để thay đổi an toàn.

Tập trung vào sự phát triển của nhân viên

Cầu Cổng Vàng ở San Francisco luôn được sơn màu. Ngay sau khi một công việc được hoàn thành, những công việc mới sẽ bắt đầu ngay lập tức. Duy trì ánh vàng rực rỡ của cây cầu là ưu tiên hàng đầu của thành phố. Tổ chức của bạn muốn tập trung liên tục vào điều gì?

Sự phát triển không ngừng của nhân viên trong công việc là tốt nhất vì lợi ích của tổ chức và lợi ích cá nhân của mỗi nhân viên. Tổ chức không thể cung cấp một sự "khuyến khích" tốt hơn việc đầu tư vào việc thỏa mãn khao khát phát triển bản thân - mong muốn nhìn vào gốc rễ (thế giới bên trong và bên ngoài), làm việc hiệu quả hơn, có thể làm được nhiều việc hơn.

Khi chúng ta vượt qua khả năng chống lại sự thay đổi, chúng ta ngừng thực hiện các giao dịch không cần thiết: hệ thống miễn dịch của chúng ta giải phóng chúng ta khỏi những lo lắng, thay vào đó tạo ra ảo tưởng rằng chúng ta không có nhiều khả năng. Nhưng chúng tôi có khả năng!