Αποτελεσματική επίτευξη των στόχων της οργανωτικής διαχείρισης. Πώς η οπτικοποίηση βοηθά στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων

Θέμα 10 Διαχείριση καινοτομιών στον οργανισμό 10.1. Έννοια της οργανωτικής αλλαγής10.2. Μοντέλο προγραμματισμένων οργανωτικών αλλαγών10.3. Έναρξη αλλαγής10.4. Ηγετική αλλαγή και υπέρβαση της αντίστασης10.5. Είδη προγραμματισμένων αλλαγών και οργανωτικές

Θέμα 11 Κριτήρια για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού 11.1. Κριτήρια λήψης αποφάσεων και οι κλίμακες τους 11.2. Δείκτες και κριτήρια απόδοσης 11.1. Τα κριτήρια λήψης αποφάσεων και οι κλίμακες τους Για να επισημοποιηθεί το πρόβλημα της επιλογής, είναι απαραίτητο να συγκριθούν οι εναλλακτικές από την άποψη της ποσοτικής

Ερώτηση 149 Ποια είναι τα κριτήρια για την αποτελεσματική απόδοση της διοίκησης ενός οργανισμού; Απάντηση Η σύνθεση των κριτηρίων για αποτελεσματικές δραστηριότητες διαχείρισης δεν είναι κανονιστική και μπορεί να καθοριστεί από τη διοίκηση του οργανισμού ανεξάρτητα. Παρακάτω είναι ένα παράδειγμα μιας τέτοιας λίστας

Καθορισμός συγκεκριμένων τρόπων για την επίτευξη των στόχων σας Μόλις γνωρίσετε τους στρατηγικούς σας στόχους, πρέπει να προσδιορίσετε συγκεκριμένες δραστηριότητες που θα σας βοηθήσουν να τους πετύχετε. Σε αντίθεση με τους στρατηγικούς στόχους, που συνήθως δεν αλλάζουν με τα χρόνια, οι τρόποι επίτευξής τους

5. Βάζοντας στόχους. Κριτήρια στόχου Όταν κάνουμε σχέδια για να επιτύχουμε επιχειρηματικά αποτελέσματα ή απλώς θέτουμε καθήκοντα στους υφισταμένους μας, δεν παίρνουμε πάντα αυτό που θέλαμε. Ιδιαιτερότητες της εθνικής επικοινωνίας, ή, με άλλα λόγια, πολιτιστικές παραδόσεις επικοινωνίας,

Οργανωτικοί στόχοι, στρατηγικός σχεδιασμός

Σημαντικό στάδιοΟ προγραμματισμός περιλαμβάνει την επιλογή στόχων.

Οι στόχοι του οργανισμού είναι τα αποτελέσματα που επιδιώκει να επιτύχει ο οργανισμός και στα οποία στοχεύουν οι δραστηριότητές του.

Προσδιορίζεται η κύρια λειτουργία-στόχος ή αποστολή του οργανισμού, η οποία καθορίζει τις κύριες κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Αποστολή - κύρια ο κύριος στόχοςο οργανισμός για τον οποίο δημιουργήθηκε.

Κατά τον καθορισμό της αποστολής του οργανισμού, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη:

Δήλωση της αποστολής του οργανισμού όσον αφορά την παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών, καθώς και τις κύριες αγορές και τις βασικές τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στον οργανισμό·

Η θέση της εταιρείας σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον.
- οργανωτική κουλτούρα: τι είδους εργασιακό κλίμα υπάρχει σε αυτόν τον οργανισμό; ποιος τύπος εργαζομένων ελκύεται από αυτό το κλίμα; ποια είναι η βάση της σχέσης μεταξύ των διευθυντών της εταιρείας και των απλών υπαλλήλων;

Ποιοι είναι οι πελάτες (καταναλωτές), ποιες ανάγκες πελατών (καταναλωτών) μπορεί να ικανοποιήσει με επιτυχία η εταιρεία.

Η αποστολή ενός οργανισμού είναι η βάση για τη διαμόρφωση των στόχων του. Οι στόχοι παρέχουν το σημείο εκκίνησης για τον προγραμματισμό.

Οι στόχοι διακρίνονται:

1. Ανά κλίμακα δραστηριότητας: παγκόσμια ή γενική. τοπική ή ιδιωτική.
2. Κατά συνάφεια: σχετικό (κύριο) και άσχετο.
3. Κατά βαθμό: ταγματάρχης και δευτερεύων.
4. Σύμφωνα με τον παράγοντα χρόνο: στρατηγικός και τακτικός.
5. Από λειτουργίες διαχείρισης: στόχους της οργάνωσης, σχεδιασμός, έλεγχος και συντονισμός.
6. Κατά οργανωτικά υποσυστήματα: οικονομικά, τεχνικά, τεχνολογικά, κοινωνικά, παραγωγικά, εμπορικά κ.λπ.
7. Ανά θέμα: προσωπική και ομαδική.
8. Σύμφωνα με την επίγνωση: πραγματικό και φανταστικό.
9. Σύμφωνα με την εφικτότητα: πραγματικό και φανταστικό.
10. Κατά ιεραρχία: υψηλότερο, ενδιάμεσο, χαμηλότερο.
11. Ανά σχέση: αλληλεπιδρώντας, αδιάφορος (ουδέτερος) και ανταγωνιστικός.
12. Κατά αντικείμενο αλληλεπίδρασης: εξωτερικό και εσωτερικό.

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού είναι ένα εργαλείο που βοηθά τη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις σωστές στρατηγικές αποφάσεις και να προσαρμόσει ανάλογα καθημερινή ζωήοργανώσεις.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που πραγματοποιούνται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός περιλαμβάνει τέσσερις κύριους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης:

1. Κατανομή πόρων: Κατανομή διαθέσιμων κεφαλαίων, υψηλά ειδικευμένου προσωπικού και τεχνολογικής και επιστημονικής εμπειρογνωμοσύνης που είναι διαθέσιμη στον οργανισμό.
2. Προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον: ενέργειες που βελτιώνουν τη σχέση της επιχείρησης με το περιβάλλον εξωτερικό περιβάλλον, δηλ. σχέσεις με το κοινό, την κυβέρνηση, διάφορες κρατικές υπηρεσίες.
3. Εσωτερικός συντονισμός των εργασιών όλων των τμημάτων και τμημάτων. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει τον εντοπισμό των δυνατών και αδύναμων σημείων της επιχείρησης για την επίτευξη αποτελεσματικής ενοποίησης των λειτουργιών εντός του οργανισμού.
4. Κατανόηση οργανωτικών στρατηγικών. Αυτό λαμβάνει υπόψη την εμπειρία των προηγούμενων στρατηγικών αποφάσεων, η οποία καθιστά δυνατή την πρόβλεψη του μέλλοντος του οργανισμού.

Το σχέδιο στρατηγικού σχεδιασμού αποτελείται από στάδια:

Εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου, διαχείριση κατά στόχους.

Μετά την ανάπτυξη της στρατηγικής του οργανισμού ξεκινά το στάδιο της εφαρμογής της.

Τα κύρια στάδια υλοποίησης της στρατηγικής είναι: τακτικές, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες.

Οι τακτικές είναι βραχυπρόθεσμα σχέδια δράσης που ευθυγραμμίζονται με το στρατηγικό σχέδιο. Σε αντίθεση με τη στρατηγική, η οποία συχνά αναπτύσσεται από τα ανώτερα στελέχη, οι τακτικές αναπτύσσονται από τα μεσαία στελέχη. Οι τακτικές έχουν περισσότερο βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα παρά στρατηγική. Τα αποτελέσματα της τακτικής εκδηλώνονται πολύ πιο γρήγορα από τα αποτελέσματα της στρατηγικής.

Η ανάπτυξη πολιτικής είναι το επόμενο βήμα για την εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου. Περιέχει γενικές κατευθυντήριες γραμμές για ενέργειες και λήψη αποφάσεων για τη διευκόλυνση της επίτευξης των οργανωτικών στόχων. Η πολιτική είναι μακροπρόθεσμη. Οι πολιτικές έχουν διαμορφωθεί για να αποφευχθεί η οπισθοδρόμηση κατά την καθημερινή λήψη αποφάσεις διαχείρισηςαπό τους βασικούς στόχους του οργανισμού. Δείχνει αποδεκτούς τρόπους για την επίτευξη αυτών των στόχων.

Μετά την ανάπτυξη των πολιτικών του οργανισμού, η διοίκηση αναπτύσσει διαδικασίες με βάση την προηγούμενη εμπειρία λήψης αποφάσεων. Η διαδικασία χρησιμοποιείται όταν η κατάσταση εμφανίζεται συχνά. Περιλαμβάνει μια περιγραφή των συγκεκριμένων ενεργειών που πρέπει να γίνουν σε μια δεδομένη κατάσταση.

Όπου ενδείκνυται η πλήρης απουσία ελευθερίας επιλογής, η διοίκηση αναπτύσσει κανόνες. Χρησιμοποιούνται για να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν με ακρίβεια τα καθήκοντά τους σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Οι κανόνες, σε αντίθεση με μια διαδικασία που περιγράφει μια ακολουθία επαναλαμβανόμενων καταστάσεων, εφαρμόζονται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Ένα σημαντικό βήμα στον προγραμματισμό είναι η ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού. Αντιπροσωπεύει έναν τρόπο αποτελεσματικότερης κατανομής πόρων, που εκφράζεται σε αριθμητική μορφή και στοχεύει στην επίτευξη ορισμένων στόχων.

Μια αποτελεσματική μέθοδος διαχείρισης είναι η μέθοδος διαχείρισης βάσει στόχων.

Αποτελείται από τέσσερα στάδια:

1. Διατύπωση σαφών και συνοπτικών στόχων.
2. Ανάπτυξη καλύτερα σχέδιατην επίτευξη αυτών των στόχων.
3. Παρακολούθηση, ανάλυση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των εργασιών.
4. Προσαρμογή των αποτελεσμάτων σύμφωνα με τα σχέδια.

Η ανάπτυξη των στόχων πραγματοποιείται με φθίνουσα σειρά μέσω της ιεραρχίας από την ανώτατη διοίκηση έως τα επόμενα επίπεδα διοίκησης. Οι στόχοι του υφισταμένου μάνατζερ πρέπει να διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του προϊσταμένου του. Επί σε αυτό το στάδιοΚατά την ανάπτυξη στόχων απαιτείται ανατροφοδότηση, δηλαδή αμφίδρομη ανταλλαγή πληροφοριών, η οποία είναι απαραίτητη για τον συντονισμό τους και τη διασφάλιση της συνέπειας.

Ο προγραμματισμός καθορίζει τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί ένας δεδομένος στόχος. Μπορούν να διακριθούν διάφορα στάδια σχεδιασμού:

Καθορισμός των εργασιών που πρέπει να επιλυθούν για την επίτευξη των στόχων.
- καθιέρωση της σειράς των ενεργειών, δημιουργία ημερολογιακού σχεδίου.
- αποσαφήνιση των εξουσιών του προσωπικού για την εκτέλεση κάθε είδους δραστηριότητας.
- εκτίμηση του κόστους χρόνου.
- τον προσδιορισμό του κόστους των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση των εργασιών μέσω της κατάρτισης προϋπολογισμού.
- προσαρμογή των σχεδίων δράσης.

Οργανωτική δομή της επιχείρησης

Η απόφαση για την επιλογή μιας οργανωτικής δομής λαμβάνεται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού. Τα μεσαία και κατώτερα επίπεδα διοίκησης παρέχουν αρχικές πληροφορίες και μερικές φορές προσφέρουν τις δικές τους επιλογές για τη δομή των μονάδων που υπάγονται σε αυτά. Η καλύτερη δομή ενός οργανισμού θεωρείται αυτή που του επιτρέπει να αλληλεπιδρά βέλτιστα με το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, να ανταποκρίνεται στις ανάγκες του οργανισμού και να επιτυγχάνει αποτελεσματικότερα τους στόχους του. Η στρατηγική του οργανισμού πρέπει πάντα να καθορίζει οργανωτική δομή, και όχι το αντίστροφο.

Η διαδικασία επιλογής μιας οργανωτικής δομής αποτελείται από τρία στάδια:

Οριζόντια διαίρεση του οργανισμού σε διευρυμένα μπλοκ, σύμφωνα με τους τομείς δραστηριότητας.
- θέσπιση ισορροπίας δυνάμεων.
- καθορισμός εργασιακών ευθυνών και ανάθεση της υλοποίησής τους σε συγκεκριμένα άτομα.

Τύποι οργανωτικών δομών:

1. Λειτουργικό (κλασικό). Αυτή η δομή περιλαμβάνει τη διαίρεση του οργανισμού σε ξεχωριστά λειτουργικά στοιχεία, καθένα από τα οποία έχει ένα σαφές, συγκεκριμένο έργο και ευθύνες. Αυτή η δομή είναι τυπική για μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις ή οργανισμούς που παράγουν σχετικά περιορισμένο φάσμα αγαθών, λειτουργούν σε σταθερές εξωτερικές συνθήκες και όπου οι τυπικές αποφάσεις διαχείρισης είναι τις περισσότερες φορές επαρκείς.
2. Διαιρετικός της μεραρχίας. Πρόκειται για τη διαίρεση ενός οργανισμού σε στοιχεία και μπλοκ ανά τύπο αγαθών ή υπηρεσιών, ή ανά ομάδες καταναλωτών ή ανά περιοχές όπου πωλούνται αγαθά.
3. Παντοπωλείο. Με αυτή τη δομή, η εξουσία παραγωγής και πώλησης οποιουδήποτε προϊόντος μεταβιβάζεται σε έναν διαχειριστή. Αυτή η δομή είναι πιο αποτελεσματική στην ανάπτυξη, τον έλεγχο της παραγωγής και την οργάνωση της πώλησης νέων προϊόντων.
4. Περιφερειακό. Αυτή η δομή παρέχει το καλύτερο επίλυση προβλήματος, που σχετίζονται με τη συνεκτίμηση των ιδιαιτεροτήτων της τοπικής νομοθεσίας, καθώς και των παραδόσεων, των εθίμων και των αναγκών των καταναλωτών. Η δομή έχει σχεδιαστεί κυρίως για την προώθηση αγαθών σε απομακρυσμένες περιοχές της χώρας.
5. Δομή προσανατολισμένη στον πελάτη. Με αυτή τη δομή, όλα τα τμήματα ενώνονται γύρω ορισμένες ομάδεςκαταναλωτές που έχουν παρόμοιες ή ειδικές ανάγκες. Ο σκοπός μιας τέτοιας δομής είναι να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες όσο το δυνατόν πληρέστερα.
6. Εργο. Αυτή είναι μια προσωρινά δημιουργημένη δομή για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος ή για την υλοποίηση ενός πολύπλοκου έργου.
7. Μήτρα. Αυτή είναι μια δομή που λαμβάνεται ως αποτέλεσμα της υπέρθεσης μιας δομής έργου σε μια λειτουργική και προϋποθέτει την αρχή της υποταγής (τόσο στον λειτουργικό διαχειριστή όσο και στον διαχειριστή έργου).
8. Γίνομαι μια μάζα. Περιλαμβάνει τη σύνδεση διαφόρων τμημάτων και τμημάτων που λειτουργούν λειτουργικά, αλλά επικεντρώνονται στην επίτευξη των στόχων άλλων οργανωτικών δομών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Τις περισσότερες φορές, αυτή η δομή χρησιμοποιείται σε μεγάλες εθνικές και διεθνείς εταιρείες.

Ο βαθμός συγκέντρωσης της οργανωτικής δομής παίζει σημαντικό ρόλο. Σε έναν κεντρικό οργανισμό, όλες οι λειτουργίες διαχείρισης συγκεντρώνονται στην ανώτατη διοίκηση. Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι ο υψηλός βαθμός ελέγχου και συντονισμού των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Σε έναν αποκεντρωμένο οργανισμό, κάποιοι λειτουργίες διαχείρισηςμεταφέρεται στα υποκαταστήματά της, τμήματα κ.λπ. Αυτή η δομή χρησιμοποιείται όταν εξωτερικό περιβάλλονχαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό, δυναμικές αγορές και ταχέως μεταβαλλόμενη τεχνολογία.

Κίνητρα προσωπικού

Για πιο αποτελεσματική εργασία του προσωπικού σε έναν οργανισμό, το κίνητρό του είναι υποχρεωτικό.

Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρακίνησης άλλων ανθρώπων να ενεργήσουν για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Σύγχρονες θεωρίεςΤα κίνητρα χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: ουσιαστικά και διαδικαστικά.

Οι θεωρίες περιεχομένου των κινήτρων βασίζονται στον ορισμό των αναγκών. Η ανάγκη είναι συναίσθημα ένας άνθρωπος με ελαττώματα, η απουσία κάτι. Για να παρακινήσουν έναν εργαζόμενο να δράσει, οι διευθυντές χρησιμοποιούν ανταμοιβές: εξωτερικές (νομισματική, επαγγελματική εξέλιξη) και εσωτερικές (αίσθημα επιτυχίας). Οι διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων βασίζονται σε στοιχεία ψυχολογίας στην ανθρώπινη συμπεριφορά.

Ελεγχος

Έλεγχος είναι η διαδικασία διασφάλισης ότι μια επιχείρηση επιτυγχάνει τους στόχους της. Ο έλεγχος μπορεί να χωριστεί σε: προκαταρκτικός έλεγχος, έλεγχος ρεύματος, τελικός έλεγχος.

Γενικά, ο έλεγχος συνίσταται στον καθορισμό προτύπων, τη μέτρηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων και την πραγματοποίηση προσαρμογών εάν επιτευχθούν αποτελέσματα που διαφέρουν από τα καθιερωμένα πρότυπα.

Ο προκαταρκτικός έλεγχος πραγματοποιείται πριν από την έναρξη των εργασιών του οργανισμού. Χρησιμοποιείται σε τρεις βιομηχανίες: ανθρώπινο δυναμικό (προσλήψεις). υλικοί πόροι (επιλογή προμηθευτών πρώτων υλών). οικονομικούς πόρους (διαμόρφωση του προϋπολογισμού της εταιρείας).

Ο τρέχων έλεγχος πραγματοποιείται απευθείας κατά τη διάρκεια της εργασίας και των καθημερινών δραστηριοτήτων του οργανισμού και περιλαμβάνει τακτικό έλεγχο του υφισταμένου προσωπικού, καθώς και συζήτηση αναδυόμενων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, η ανατροφοδότηση μεταξύ των τμημάτων και του ανώτερου διοικητικού κλιμακίου της εταιρείας είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας της.

Ο τελικός έλεγχος πραγματοποιείται μετά την ολοκλήρωση των εργασιών. Παρέχει πληροφορίες στον επικεφαλής της εταιρείας για βέλτιστο σχεδιασμό και υλοποίηση παρόμοιων εργασιών στο μέλλον.

Η προσανατολισμένη στον έλεγχο συμπεριφορά των εργαζομένων παράγει πιο αποτελεσματικά αποτελέσματα. Ωστόσο, πρέπει να υπάρχουν μηχανισμοί επιβράβευσης και τιμωρίας. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να αποφευχθεί ο υπερβολικός έλεγχος, ο οποίος μπορεί να εκνευρίσει τους εργαζόμενους και το προσωπικό. Οι αποτελεσματικοί έλεγχοι πρέπει να είναι στρατηγικοί, να αντικατοπτρίζουν τις συνολικές προτεραιότητες της εταιρείας και να υποστηρίζουν τις λειτουργίες του οργανισμού. Ο απώτερος στόχος του ελέγχου δεν είναι μόνο η ικανότητα εντοπισμού ενός προβλήματος, αλλά και η επιτυχής επίλυση των προβλημάτων που έχουν ανατεθεί στον οργανισμό. Ο έλεγχος πρέπει να είναι έγκαιρος και ευέλικτος. Η απλότητα και η αποτελεσματικότητα του ελέγχου, καθώς και η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητάς του είναι πολύ σημαντικά. Η παρουσία ενός συστήματος πληροφοριών και διαχείρισης σε έναν οργανισμό συμβάλλει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του ελέγχου και του προγραμματισμού των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το σύστημα πληροφοριών διαχείρισης πρέπει να περιέχει πληροφορίες για το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον του οργανισμού. Αυτές οι πληροφορίες επιτρέπουν στη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις βέλτιστες αποφάσεις.

Η εταιρική κουλτούρα μιας εταιρείας πρέπει να περιλαμβάνει σωστή οργάνωση και αποτελεσματική επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Αυτό είναι απαραίτητο για να καθοριστεί η κατεύθυνση ανάπτυξης και να διασφαλιστεί η εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου της εταιρείας για το εγγύς μέλλον.

Θα μάθεις:

• Ποιες μέθοδοι υπάρχουν για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.
• Ποια στρατηγική για την επίτευξη των στόχων σας είναι πιο αποτελεσματική.
• Πώς να πετύχετε τους στόχους σας με τη βοήθεια μιας υψηλής εταιρικής κουλτούρας στην εταιρεία.
• Πώς η οπτικοποίηση μπορεί να βοηθήσει στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας.
• Πώς να πετύχετε τους στόχους σας χρησιμοποιώντας την πρακτική kaizen.

Οι στόχοι πρέπει να ορίζονται σαφώς για κάθε επίπεδο του οργανισμού, κάθε τμήμα και τμήμα του, καθώς και για κάθε μεμονωμένο εργαζόμενο. Και όχι μόνο τα τρέχοντα, αλλά και τα μακροπρόθεσμα. Μόνο τότε οι εργαζόμενοι θα έχουν επίγνωση του τι κάνουν και του αποτελέσματος που πρέπει να έχουν και θα είναι σε θέση να δώσουν μια πιο ακριβή αξιολόγηση των δραστηριοτήτων τους όσον αφορά την προσέγγιση του στόχου.

Πώς να καταλάβετε ότι ο στόχος έχει επιτευχθεί;

Πρέπει να επιτευχθεί οριστικό αποτέλεσμα. Αυτό είναι που πρέπει να αγωνιστούμε. Όταν ένα άτομο επιτυγχάνει έναν στόχο, είναι απαραίτητο να τεθεί ένα νέο καθήκον και να διευκρινιστεί ποιο είναι το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Ωστόσο, η χρήση αυτής της προσέγγισης συνιστάται σε σχέση όχι με έναν ή περισσότερους υπαλλήλους, αλλά με ολόκληρο το προσωπικό του οργανισμού.

Κύκλος Διαδικασίας Στρατηγικού Σχεδιασμού (Infographic)

Πρέπει να ξεκινήσετε από τον στόχο της εταιρείας, που διατυπώθηκε στο πολιτική ποιότητας. Πρέπει να εστιάσετε σε αυτό όταν αναθέτετε εργασίες σε τμήματα. Και με βάση αυτούς διαμορφώνονται οι στόχοι κάθε τομέα, η επίτευξη των οποίων είναι δυνατή με τη βοήθεια συγκεκριμένων ενεργειών. Η διαδικασία είναι παρόμοια για το επόμενο στάδιο: τα καθήκοντα του κατώτερου επιπέδου διαμορφώνονται λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους του ανώτερου επιπέδου. Το χαμηλότερο επίπεδο είναι ο μεμονωμένος εργαζόμενος, για τον οποίο οι στόχοι, οι στόχοι και οι δραστηριότητες καθορίζονται με αυτόν τον τρόπο. Η διατύπωση ατομικών στόχων για κάθε εργαζόμενο δεν είναι απαραίτητη· μπορούν να καθοριστούν οι στόχοι της ομάδας.

Ο καθορισμός στόχων απαιτεί να ληφθούν υπόψη ορισμένοι παράγοντες:

• οι στόχοι πρέπει να είναι βέλτιστοι, δεν χρειάζεται να τους υπερεκτιμάμε ή να τους υποτιμάμε.
• Πρέπει να είναι δυνατή η αντικειμενική μέτρηση των στόχων και η λήψη συγκεκριμένων αριθμητικών τιμών.
• είναι απαραίτητο να καθοριστεί με σαφήνεια το χρονικό πλαίσιο για την επίτευξη των στόχων.
• Πρέπει να υπάρχει ανάγκη επίτευξης στόχων· πρέπει να είναι χρήσιμοι.

Οι εργαζόμενοι πρέπει επίσης να συμμετέχουν στον καθορισμό στόχων. Όμως η επιλογή των τρόπων επίτευξής τους είναι προνόμιο του ίδιου του εργαζομένου. Είναι ευθύνη των διευθυντών να δημιουργήσουν τις απαραίτητες συνθήκες για την επίτευξη του στόχου (χρόνος, προσωπικό, κεφάλαια). Κατά τη διάρκεια της εργασιακής διαδικασίας, μπορεί επίσης να απαιτείται βοήθεια (συμβουλή) διαχείρισης. Επιπλέον, πρέπει να παρακολουθεί την έγκαιρη ολοκλήρωση των εργασιών και, εάν χρειάζεται, να προσαρμόζει τους στόχους. Μια άλλη ευθύνη των διευθυντών είναι να συγκρίνουν τους στόχους των διαφορετικών τμημάτων και να αποτρέπουν τον ανταγωνισμό και τις αντιφάσεις μεταξύ τους.

Καθήκον του διευθυντή είναι να παρακολουθεί την ολοκλήρωση των εργασιών και τη διαδικασία εργασίας, παρεμβαίνοντας σε αυτήν εάν είναι απαραίτητο. Εάν γίνει σωστή διαχείριση, θα είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να παρακινήσετε το προσωπικό, επειδή η επιτυχία μπορεί να μετρηθεί και τα αποτελέσματα στην επίτευξη θα είναι ορατά. Η επικοινωνία θα βελτιωθεί στον οργανισμό - πόσο σχετικά προσωπική επιτυχία, και τα αποτελέσματα όλου του τμήματος. Ο συντονισμός των επιμέρους στόχων και στόχων με τους γενικούς στόχους του οργανισμού θα γίνει πραγματικός. Και αν ένας εργαζόμενος δει ότι συμμετέχει στην επίτευξη ενός κοινού στόχου, τότε δεν προσηλώνεται στα δικά του συμφέροντα. Επιπλέον, κατανοεί καλύτερα τη δουλειά των άλλων.

Παράδειγμα

Το 2009, η διοίκηση ενός οργανισμού έλαβε μέτρα για την επίτευξη των προγραμματισμένων δεικτών κύκλου εργασιών. Ο στόχος ήταν να πουληθούν αγαθά αξίας 7 εκατομμυρίων δολαρίων σε 5 μήνες. Ο Διευθύνων Σύμβουλος ανέπτυξε ένα σχέδιο σύμφωνα με το οποίο το καθήκον 20 εργαζομένων για τους επόμενους 2 μήνες ήταν να καλούν πιθανούς πελάτες και να επικοινωνούν με όσους είχαν ήδη αγοράσει αγαθά από την εταιρεία.

Οι εργαζόμενοι έπρεπε να μάθουν εάν οι πελάτες επρόκειτο να αναβαθμίσουν ή να επεκτείνουν τον στόλο των υπολογιστών τους και να αγοράσουν λογισμικό. Η κλήση έδειξε ότι οι πελάτες δεν είναι κατά της συνεργασίας. Η εκτιμώμενη αξία των συναλλαγών ήταν πάνω από 22 εκατομμύρια δολάρια.

Όσοι κάλεσαν υποψήφιους αγοραστές ήταν σίγουρο ότι θα καταγράψουν τις ανάγκες τους, αν οι πελάτες ενδιαφερόντουσαν τουλάχιστον λίγο για τα προϊόντα της εταιρείας. Αυτές οι πληροφορίες στάλθηκαν στο τμήμα που αλληλεπιδρά με τους πελάτες. Οι υπάλληλοι του τμήματος τηλεφωνικών πωλήσεων προσπάθησαν πάση θυσία να ολοκληρώσουν τις εργασίες που τους αντιμετώπιζαν και τα κατάφεραν. Ωστόσο, όπως αποδείχθηκε αργότερα, οι πωλήσεις ανήλθαν σε μόλις 2,5 εκατομμύρια δολάρια.

Τι προκάλεσε την αποτυχία? Μια ανάλυση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού έδειξε ότι για την εκπλήρωση του σχεδίου, οι εργαζόμενοι διέγραψαν παλιά αρχεία και δημιούργησαν νέα, ενώ αξιολογούσαν την πιθανότητα πωλήσεων πολύ αισιόδοξα. Για παράδειγμα, αφού κάλεσαν έναν πελάτη στο Αικατερινούπολη, οι υπάλληλοι ανακάλυψαν ότι θέλει να αγοράσει προϊόντα αξίας 20 εκατομμυρίων δολαρίων μέσα σε 3 μήνες και σχεδιάζει να αγοράσει 600 εκατομμύρια δολάρια σε 2-3 χρόνια.

Και το σύστημα έδειξε ότι το ποσό των συναλλαγών με αυτόν τον πελάτη σε διάστημα 3 μηνών θα ήταν 600 εκατομμύρια δολάρια. Δηλαδή, ο βασικός στόχος (πωλήσεις) αντικαταστάθηκε με έναν δευτερεύοντα (πλήρωση του συστήματος με δεδομένα για το αναμενόμενο ποσό συναλλαγών στο μέλλον).

Πώς να επιτύχετε στόχους χρησιμοποιώντας τη στρατηγική "Ivanushka the Fool"

Η μεταβαλλόμενη οικονομική κατάσταση, οι νέες τεχνολογίες και οι ανταγωνιστές θέτουν προκλήσεις για τα κορυφαία στελέχη και τους υπαλλήλους των εταιρειών. Προηγούμενη εμπειρία, λύσεις που έχουν ήδη δοκιμαστεί στην πράξη δεν δίνουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Η αναζήτηση νέων επιλογών συνδέεται με ρίσκο, άρα υπάρχει ένα αίσθημα αδιεξόδου.

Για να εγκαταλείψετε τις χθεσινές ενέργειες και να λύσετε το πρόβλημα, χρησιμοποιήστε τη «στρατηγική του Fool Ivanushka». Μάθετε πώς λειτουργεί αυτή η τεχνολογία από το άρθρο ηλεκτρονικό περιοδικό"Διευθυντής Εμπορικού Τμήματος".

Λέει ο ασκούμενος

Για να πετύχετε τους στόχους σας, ακολουθήστε τον τύπο «στόχος - αποστολή - πολιτική»

Έρικ Μπλοντό,

Γενικός Διευθυντής της ρωσικής αλυσίδας υπεραγορών Mosmart, Μόσχα

Η βάση της στρατηγικής του οργανισμού είναι οι εταιρικοί πόροι. Κατά την κατασκευή του, συνιστώ να τηρείτε τον τύπο «στόχος - αποστολή - πολιτική».

Πρέπει να προσδιορίζεται ο σκοπός του οργανισμού. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να το γνωρίζει. Στόχος μας είναι η αύξηση της κεφαλαιοποίησης της εταιρείας. Ο στόχος βασίζεται στην αποστολή, και αυτή βασίζεται στα τέσσερα αξιώματα της εταιρείας:

1. Οι πελάτες της αλυσίδας λιανικής πώλησης πολλαπλών μορφών Mosmart λαμβάνουν την υψηλότερη ποιότητα υπηρεσιών που ανταποκρίνεται στις πιο απαιτητικές απαιτήσεις.
2. Στόχος της εταιρείας είναι να ικανοποιεί όλες τις ανάγκες των πελατών.
3. Ο οργανισμός μας χρησιμοποιεί καινοτόμους τρόπους συνεργασίας με τους καταναλωτές και τους βελτιώνει συνεχώς.
4. Έχουμε εξαιρετικές συνθήκες για τους εργαζόμενους, που τους επιτρέπουν να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν επαγγελματικά.

Η αποστολή είναι ένα είδος θεμελίου. Οι προτεραιότητες της διοίκησης βασίζονται στην πολιτική της εταιρείας. Η εστίασή του είναι στους ανθρώπους, τα περιουσιακά στοιχεία, τα οικονομικά και τα προϊόντα. Οποιοσδήποτε υπάλληλος εκπαιδευμένοστην εταιρεία, εξοικειωμένοι με τις πολιτικές της. Η διοίκηση καθορίζεται εξ ολοκλήρου από αυτήν. Αποκαλύπτει ακόμη και την ικανότητα του προσωπικού του οργανισμού να επιτυγχάνει καθορισμένους στόχους, την αρχιτεκτονική της εταιρείας κ.λπ.

Μέθοδοι για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων

Η μέθοδος επίτευξης ενός στόχου (πώς να τον επιτύχετε) εξετάζεται με μια γενική έννοια, δηλαδή ποιες δραστηριότητες διεξάγει ο οργανισμός. Προκειμένου να αποφευχθεί η σύγχυση και η παρεξήγηση κατά τη διαδικασία ολοκλήρωσης των εργασιών, οι διευθυντές θα πρέπει να αναπτύξουν πρόσθετα σχέδια και συγκεκριμένες οδηγίες για την επίτευξη των στόχων. Η διαδικασία εφαρμογής όλων των σημείων της στρατηγικής πρέπει να εξορθολογιστεί.

Ο επίσημος σχεδιασμός έχει τα ακόλουθα βασικά στοιχεία: τακτικές, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες.

Τακτική.Για να εφαρμόσετε μακροπρόθεσμα σχέδια, πρέπει να δημιουργήσετε βραχυπρόθεσμα που να είναι συνεπή με αυτά. Η βραχυπρόθεσμη στρατηγική είναι τακτική. Ας χαρακτηρίσουμε τα τακτικά σχέδια:

• Η ανάπτυξη τακτικής πραγματοποιείται κατά την ανάπτυξη στρατηγικής.
• Τα ανώτερα στελέχη συνήθως συμμετέχουν στην ανάπτυξη στρατηγικής και η οικοδόμηση τακτικής είναι ευθύνη των μεσαίων στελεχών.
• Οι τακτικές είναι ένα σχέδιο δράσης για σύντομο χρονικό διάστημα, σε αντίθεση με μια στρατηγική, η οποία είναι μακροπρόθεσμη.
• Η πλήρης ανίχνευση στρατηγικών αποτελεσμάτων μπορεί να μην είναι δυνατή για αρκετά χρόνια, ενώ τα αποτελέσματα της εφαρμογής τακτικής μπορούν να εντοπιστούν αρκετά γρήγορα. Είναι εύκολο να συσχετιστούν με συγκεκριμένες ενέργειες.

Πολιτική.Μόλις αναπτυχθούν στρατηγική και τακτική, οι διευθυντές πρέπει να θέσουν πρόσθετες κατευθυντήριες γραμμές για να διασφαλίσουν ότι το προσωπικό δεν αποπροσανατολίζεται ή παρερμηνεύει τα σχέδια της εταιρείας. Δηλαδή πρέπει να αναπτυχθεί μια πολιτική.

Η πολιτική είναι ένας γενικός οδηγός δράσης και λήψης αποφάσεων. Το καθήκον του είναι να διευκολύνει την επίτευξη των στόχων.

Συνήθως, η διαμόρφωση πολιτικής πραγματοποιείται από ανώτερα στελέχη. Αναπτύσσεται εδώ και πολύ καιρό. Κατευθύνει τη δράση προς την επίτευξη ενός στόχου ή την ολοκλήρωση μιας εργασίας. Εξηγεί ποιες μέθοδοι πρέπει να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη των δηλωμένων στόχων. Η πολιτική βοηθά στη διατήρηση της συνέπειας των στόχων και στην αποφυγή κοντόφθαλμων αποφάσεων.

Διαδικασίες.Χρειάζονται περισσότερα από την πολιτική για να ηγηθείς της δράσης. Είναι επίσης υποχρεωτικό για τους διευθυντές να αναπτύξουν διαδικασίες. Η χρήση της εμπειρίας που αποκτήθηκε για τη λήψη μελλοντικών αποφάσεων μπορεί να είναι πολύ επωφελής για τον οργανισμό. Οι υπενθυμίσεις του παρελθόντος βοηθούν στην πρόληψη λανθασμένων ενεργειών. Σε περίπτωση συχνής επανάληψης μιας κατάστασης, κατά την ανάπτυξη μιας λύσης, οι διαχειριστές, κατά κανόνα, προσπαθούν να χρησιμοποιήσουν μια αποδεδειγμένη μέθοδο δράσης, θεωρώντας ότι είναι σωστή.

Μια διαδικασία είναι μια περιγραφή των ενεργειών που απαιτούνται να πραγματοποιηθούν σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Κανόνες.Εάν το σχέδιο μπορεί να εφαρμοστεί με επιτυχία μόνο εάν η εργασία εκτελείται με ακρίβεια, τότε η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει ότι δεν πρέπει να υπάρχει ελευθερία επιλογής. Μπορεί να αποκλειστεί εντελώς ακόμη και όταν υπάρχει πιθανότητα συμπεριφοράς εργαζομένων που θα μπορούσε να προκαλέσει ανεπιθύμητες συνέπειες. Μπορούν να αναπτυχθούν κανόνες από τη διοίκηση για να περιορίσουν τις ενέργειες του προσωπικού ώστε να διασφαλιστεί ότι συγκεκριμένες εργασίες εκτελούνται με συγκεκριμένους τρόπους.

Ένας κανόνας ορίζει μια συγκεκριμένη πορεία δράσης σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Η διαφορά μεταξύ κανόνων και διαδικασιών είναι ότι ρυθμίζουν τη λύση ενός συγκεκριμένου και περιορισμένου ζητήματος, ενώ οι διαδικασίες είναι κατευθυντήριες γραμμές για δράση σε καταστάσεις στις οποίες πολλές διαδοχικές λειτουργίες διασυνδέονται.

• Πώς να καθοδηγήσετε μια ομάδα: ανάπτυξη ενός σχεδίου δράσης

Μια αποτελεσματική στρατηγική για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων

Η στρατηγική είναι ένα σύνολο κανόνων και τεχνικών που επιτρέπουν την επίτευξη του κύριου μακροπρόθεσμου στόχου της ανάπτυξης ενός οργανισμού.

Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας, πρέπει να συμμορφώνεστε με τις ακόλουθες απαιτήσεις:

• η επιλογή της στρατηγικής μπορεί να βασίζεται στη διαίσθηση και την εμπειρία της διαχείρισης, αλλά το πόσο εφικτή και ποιοτική θα είναι εξαρτάται κυρίως από τη μεθοδολογία ανάπτυξής της, την ανάλυση της κατάστασης και τις τάσεις στην αλλαγή της, λαμβάνοντας υπόψη τους κύριους παράγοντες επιτυχής ανάπτυξη?
• Εάν δεν βασίσετε τη στρατηγική ανάπτυξης σας σε έναν συγκεκριμένο, κατανοητό και ρεαλιστικό στόχο, δεν θα πετύχετε. αυτός ο στόχος πρέπει να γίνει στόχος διαχείρισης, μια αντανάκλαση των δυνατοτήτων του οργανισμού.
• Η εφαρμογή της στρατηγικής πραγματοποιείται από ανθρώπους, επομένως κατά την ανάπτυξη, θυμηθείτε την ανάγκη να λάβετε υπόψη τον ανθρώπινο παράγοντα. Ανεξάρτητα από το πόσο ιδανική μπορεί να είναι η στρατηγική, μπορεί να εφαρμοστεί μόνο εάν το προσωπικό ενδιαφέρεται για την εφαρμογή της.
• Η στρατηγική δεν είναι μόνο ένα σύνολο και μια ακολουθία πιθανών αποτελεσμάτων μιας δραστηριότητας, αλλά και η ικανότητα κατανομής των σταδίων της στο χρόνο. Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής απαιτεί σωστό συγχρονισμό και η εφαρμογή της απαιτεί αποτελεσματική χρήση του χρόνου.

Η στρατηγική ενός οργανισμού είναι ένα πρόγραμμα που επιτρέπει τη μελλοντική διαχείριση. Από αυτή την άποψη, οι τεχνολογίες διαχείρισης, το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού και η κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση στην εταιρεία πρέπει να αντιστοιχούν στο περιεχόμενο της στρατηγικής.

Μια εταιρεία μπορεί να έχει περισσότερες από μία στρατηγικές. Ας εξετάσουμε το πιο σημαντικό - οικονομικό. Δίνει απαντήσεις στις ερωτήσεις «Τι και πόσο να παραχθεί;», «Ποιες μέθοδοι και μέσα να χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή;», «Για ποιον και πότε να παραχθεί;»

Αυτά τα ζητήματα θα αποκαλυφθούν εάν η οικονομική στρατηγική ρυθμίζει σαφώς:

• πώς να ερευνήσετε τις συνθήκες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;
• πώς να μελετήσει τις αγορές για πιθανά αγαθά και υπηρεσίες και να επιλέξει τομείς δραστηριότητας που θα επιτρέψουν στην επιχείρηση να είναι ευέλικτη στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, δηλαδή να επαναπροσανατολιστεί στην εργασία στις οικονομικές, νομικές και κοινωνικές ζώνες που είναι οι πιο ευνοϊκές.
• πώς να διαμορφώσετε το χαρτοφυλάκιο συλλογής ενός οργανισμού έτσι ώστε να είναι σχετικό και να ικανοποιεί τις ατομικές και παραγωγικές ανάγκες των πιθανών πελατών (τόσο εγχώριων όσο και ξένων) και επίσης διασφαλίζει σε αυτή τη βάση ότι η εταιρεία λαμβάνει τακτικά οικονομικό κέρδος, δηλαδή αυτό που το κάνει είναι δυνατή η εφαρμογή ενός διευρυμένου προγράμματος αναπαραγωγής.
• πώς να διανείμετε τα ίδια κεφάλαια του οργανισμού και τα πρόσθετα (που εισάγονται από έξω) μεταξύ διαφόρων τομέων δραστηριότητας, έτσι ώστε η παραγωγικότητα της χρήσης τους (κερδοφορία) να είναι η υψηλότερη.
• πώς να αλληλεπιδράσετε με τις αγορές συντελεστών παραγωγής, τις αγορές τίτλων και συναλλάγματος, προκειμένου να είναι σε θέση να υποστηρίξει το στρατηγικό δυναμικό της εταιρείας από οικονομική άποψη σε επίπεδο που να εξασφαλίζει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε όλο τον κύκλο ζωής της.
• ποια πρέπει να είναι η τιμολογιακή πολιτική ώστε να μπορεί να διασφαλίσει τη βιωσιμότητα του οργανισμού στο μέλλον, τόσο κατά την εκτέλεση δραστηριοτήτων σε παραδοσιακά τμήματα της αγοράς όσο και κατά την ανάπτυξη νέων.
• πώς να ανιχνεύσετε τις προϋποθέσεις σε πρώιμο στάδιο φαινόμενα κρίσηςτόσο στην οικονομία της χώρας και τις βιομηχανίες της, όσο και εντός του οργανισμού· πώς να αποτρέψετε την αφερεγγυότητα μιας επιχείρησης, την κατάρρευσή της.

Με τη θέσπιση κανόνων και τεχνικών που επιτρέπουν την αποτελεσματική εφαρμογή αυτών των τομέων δραστηριότητας, η οικονομική στρατηγική της εταιρείας από τη στιγμή που αρχίζει να διαμορφώνεται το προφίλ παραγωγής της και όλες τις επόμενες φορές κατά τη λειτουργία της, θα πρέπει να έχει ως στόχο τη διατήρηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. , την πρόληψη της χρεοκοπίας και την εξασφάλιση καλών κερδών σε συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Μια ανάλυση των πτυχών της οικονομικής στρατηγικής που συζητήθηκαν παραπάνω μας επιτρέπει να κατανοήσουμε ότι είναι δυνατή η ανάπτυξη αποτελεσματικών στρατηγικών αποφάσεων μόνο με την επεξεργασία μεγάλου όγκου πληροφοριών διαφορετικής φύσης, οι οποίες πρέπει πρώτα να συλλεχθούν. Αυτοί είναι οι κύριοι τομείς δραστηριότητας του οργανισμού κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής:

• διαπραγματεύσεις με διάφορες ομάδες στρατηγικής επιρροής, πιθανούς προμηθευτές πρώτων υλών, αγοραστές, πελάτες κ.λπ.
• άμεση ανάπτυξη στρατηγικών αποφάσεων.

Στοιχεία οικονομικής στρατηγικής: στρατηγική προϊόντος; στρατηγική τιμολόγησης; αλληλεπίδραση με τις αγορές πόρων, χρήματος, τίτλων, μείωση του κόστους συναλλαγής και παραγωγής· ξένες οικονομικές και επενδυτικές δραστηριότητες· κίνητρα προσωπικού· πρόληψη της χρεοκοπίας.

Αυτό που ενώνει όλα αυτά τα στοιχεία της οικονομικής στρατηγικής είναι ότι σχηματίζουν τα κίνητρα που ενθαρρύνουν κάποιον να αποδεχτεί αυτό ή εκείνο στρατηγική απόφαση, και διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της επίτευξης των στόχων του οργανισμού.

5 χρυσοί κανόνες για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού σας

Η επίτευξη του μακροπρόθεσμου στόχου ενός οργανισμού μπορεί να συγκριθεί με τη διεξαγωγή ενός μαραθωνίου. Αυτό είναι ένα τεστ για το πόσο ανθεκτικός, πειθαρχημένος και ικανός να εστιάζεις στο κύριο πράγμα που είσαι. Η τήρηση αυτών των κανόνων θα σας βοηθήσει να φτάσετε στη γραμμή του τερματισμού με αξιοπρέπεια:

Κανόνας 1. Πρέπει να υπάρχει ένας στόχος

Μια επιχείρηση πρέπει να έχει έναν μακροπρόθεσμο στόχο. Διαφορετικά, μια σύγκρουση μεταξύ στόχων είναι αναπόφευκτη, γεμάτη με τη διασπορά των προσπαθειών και της προσοχής σε διάφορες κατευθύνσεις.

Λήψη υλικού:

Λέει ο ασκούμενος

Μην προσπαθείτε να πετύχετε δύο μακροπρόθεσμους στόχους ταυτόχρονα

Μιχαήλ Νικολάεφ,

Κάποτε, κάναμε ένα λάθος όταν αρχίσαμε να αντιμετωπίζουμε ταυτόχρονα δύο μακροπρόθεσμους στόχους: να γίνουμε ένας από τους ηγέτες των οινοπαραγωγών στη Ρωσία και να επιτύχουμε αυτάρκεια. Μετά από σύντομο χρονικό διάστημα, έγινε φανερό ότι αυτοί οι στόχοι έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Είναι αδύνατο να αποκομίσει κανείς τεράστια κέρδη παράγοντας κρασιά εξαιρετικής ποιότητας. Κυρίως αυτοί που φτιάχνουν κρασί κάνουν την περιουσία τους. μεγάλες ποσότητεςμε βάση τα εισαγόμενα οινικά υλικά. Η ανεξάρτητη καλλιέργεια σταφυλιών για τη δική σας παραγωγή (που είναι αυτό που κάνουμε) απαιτεί πολλά χρήματα, κόπο και χρόνο. Έχοντας καταλάβει αυτό και σκεφτήκαμε καλά τα πάντα, διαφοροποιήσαμε την επιχείρησή μας και αρχίσαμε να παράγουμε ποτά με υψηλό περιθώριο κέρδους - κονιάκ και σαμπάνια. Αν και βασικός στόχος παραμένει η παραγωγή ρωσικού κρασιού υψηλής ποιότητας.

Κανόνας 2. Ο στόχος πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένος

Είναι απαραίτητο να μπορεί να μετρηθεί ο βαθμός υλοποίησης του στόχου. Για παράδειγμα, η εργασία «επέκταση της παραγωγής» είναι ασαφής, πρέπει να διευκρινιστεί: «διπλασιασμός της παραγωγής παραγωγής σε 3 χρόνια με την έναρξη ενός νέου εργαστηρίου». Επιπλέον, η εξωτερική αξιολόγηση είναι σημαντική - η γνώμη ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων της αγοράς και οίκων αξιολόγησης. Ως εκ τούτου, είναι δυνατή μια διαφορετική διατύπωση της αποστολής "για την επίτευξη προϊόντων υψηλότερης ποιότητας": "να λάβετε υψηλούς βαθμούς από ειδικούς".

Τα σχόλια, οι επιθυμίες και οι συστάσεις από τους πελάτες, καθώς και οι αξιολογήσεις των ειδικών βοηθούν στην επίτευξη του στόχου που έχετε θέσει χωρίς να παραπλανηθείτε και χωρίς να δεσμεύεστε με βραχυπρόθεσμο κέρδος. Πάντα θέλετε να κυκλοφορήσετε ένα πιο απλό προϊόν, γιατί δεν θα έχει αντίκτυπο στην αγορά πωλήσεων. Και τα σχόλια σας κάνουν να θέλετε να επενδύσετε στη βελτίωση του προϊόντος.

Κανόνας 3. Είναι απαραίτητο να σπάσετε την πορεία προς τον στόχο σε ελεγχόμενα στάδια

Αναπτύξτε ένα βήμα προς βήμα τακτικό σχέδιο, κατά την εφαρμογή του οποίου πρέπει:

• μείωση του κόστους παραγωγής με την απαλλαγή από περιουσιακά στοιχεία που δεν αποτελούν πηγή σταθερού εισοδήματος και δεν έχουν τη δυνατότητα πώλησης·
• αλλάξτε το χαρτοφυλάκιο προϊόντων του οργανισμού, κάτι που θα του επιτρέψει να τοποθετηθεί πιο συγκεκριμένα. Συνιστάται να χωρίσετε τη σειρά προϊόντων σας σε τμήματα (premium, οικονομία).
• αύξηση του οριακού στοιχείου της επιχείρησης.

Αυτό το σχέδιο θα πρέπει να εφαρμοστεί εντός 3 ετών. Ο πρώτος χρόνος θα είναι αρκετός για να μειώσει το κόστος, ο δεύτερος θα είναι αρκετός για την επανεκκίνηση της γραμμής. Τον τρίτο χρόνο πρέπει να φτάσουμε στην αυτάρκεια.

Κανόνας 4. Δεν μπορείτε να τα παρατήσετε, ακόμα κι αν οι συνθήκες είναι πιο δυνατές

Ακόμη και με ικανό σχεδιασμό και ακριβή καθορισμό των προθεσμιών για την ολοκλήρωση των εργασιών, υπάρχει πιθανότητα να προκύψουν αντικειμενικές περιστάσεις που απαιτούν προσωρινή αναστολή ενεργειών ή προσαρμογές στο σχέδιο. Ωστόσο, η επιστροφή στην αρχική παραγγελία είναι υποχρεωτική. Όσο πιο γρήγορα συμβεί, τόσο το καλύτερο. Δεν μπορείτε να παρεκκλίνετε από την επιλεγμένη διαδρομή και να αφήσετε ανεκπλήρωτες προηγούμενες εργασίες ενώ αναλαμβάνετε νέες.

Κανόνας 5. Τα σχέδια πρέπει να προσαρμοστούν

Στο δρόμο προς τον στόχο σας, πιθανότατα θα συναντήσετε απρόβλεπτες δυσκολίες. Να είστε έτοιμοι να αλλάξετε σχέδια ώστε να ταιριάζουν στις νέες συνθήκες.

Λέει ο ασκούμενος

Τα σχέδια δεν ταιριάζουν πάντα με την πραγματικότητα

Μιχαήλ Νικολάεφ,

διευθύνων σύμβουλος και συνιδιοκτήτης της εταιρείας "Nikolaev and Sons", σελ. Moldavanskoe (περιοχή της Κριμαίας, περιοχή Κρασνοντάρ)

Τα σχέδιά μας δεν ήταν να διαφοροποιήσουμε τις μάρκες ανά τιμή, αλλά αφού δουλέψαμε για ένα χρόνο και αναλύσαμε τα δεδομένα, είδαμε ότι οι πωλήσεις κρασιού υψηλής ποιότητας πήγαιναν εξίσου καλά με τις πωλήσεις φθηνών ποτών κρασιού. Όταν αυξήσαμε την τιμή του premium κρασιού, που παράγεται σε μικρές παρτίδες και είχε υψηλό κόστος, βρεθήκαμε αντιμέτωποι με έλλειψη κατανόησης από τους αγοραστές: πίστευαν ότι ένα εγχώριο ποτό δεν μπορούσε να είναι ακριβό. Ωστόσο, το περιθώριο έχει αυξηθεί - ως αποτέλεσμα, η απόδοση της επένδυσης του έργου έχει αυξηθεί. Στην περίπτωση του τομέα της οικονομίας, έπρεπε να βρούμε μια συμβιβαστική λύση με τους διανομείς, η οποία κατέστησε δυνατή την προσαρμογή της τιμής πώλησης στο χαμηλό κόστος στο ράφι.

Η απόσβεση αυτής της μάρκας κατέστη δυνατή λόγω των αυξημένων πωλήσεων. Ως αποτέλεσμα, η σειρά premium έγινε το πρόσωπο της εταιρείας και η πώληση φθηνών ποτών κατέστησε δυνατή την επιτάχυνση της κίνησης προς την αυτάρκεια και τη συγκέντρωση κεφαλαίων για την ανάπτυξη της premium μάρκας.

Πώς οι εργαζόμενοι μπορούν να βοηθήσουν τον οργανισμό να πετύχει τον στόχο του

Για παράδειγμα, βάζετε έναν στόχο. Το επόμενο στάδιο είναι η συμμετοχή του προσωπικού στην εφαρμογή του και η αξιολόγηση της ικανότητάς του να φτάσει στο τέλος. Είναι καλύτερο να κάνετε μια παρουσίαση του στόχου και μετά να κάνετε καταιγισμό ιδεών. Μην χάσετε την ηρεμία σας αν σας επικρίνουν. Ακούστε τη γνώμη κάθε εργαζόμενου. Η ικανότητα επίτευξης στόχων με τη βοήθεια των υπαλλήλων σας επιδεικνύει εξαιρετικές δεξιότητες διαχείρισης.

Σε έναν από τους οργανισμούς, οι πωλήσεις μειώθηκαν το 2003-2004. Ορισμένοι από το προσωπικό απολύθηκαν, ενώ άλλοι εργαζόμενοι βρέθηκαν σε κατάσταση αβεβαιότητας. Έπρεπε να μάθουν νέα αγορά. Υπάρχουν περίπου 20 άτομα στο προσωπικό. Οργανώσαμε μια συνάντηση, αναφέραμε την τρέχουσα κατάσταση της εταιρείας και περιγράψαμε τον κύριο στόχο.

Κάθε εργαζόμενος θα πρέπει να προσφέρει τον δικό του τρόπο για να επιτύχει τους στόχους και τους στόχους και να πει πώς θα έλυνε το πρόβλημα σε μια παρουσίαση.

Μια εβδομάδα αργότερα, 20 έργα ήταν έτοιμα, που περιγράφουν τις ιδιαιτερότητες ενός συγκεκριμένου τομέα εργασίας. Επί γενική συνάντησηεντοπίστηκαν προτάσεις με τη μεγαλύτερη αξία. Με βάση αυτά, αναπτύξαμε ένα ενοποιημένο σχέδιο, μετά το οποίο καθορίσαμε επιμέρους στόχους για κάθε εργαζόμενο. Μεγάλης σημασίαςΑυτό που είχε σημασία ήταν ότι πρακτικά τα έθεσαν για τον εαυτό τους και ως εκ τούτου ήταν έτοιμοι να ξεκινήσουν την εφαρμογή τους.

Η νέα στρατηγική είχε ισχυρό αντίκτυπο στις πωλήσεις: τους πρώτους 3 μήνες, τα έσοδα της εταιρείας μειώθηκαν σημαντικά. Ωστόσο, το προσωπικό κατάλαβε τι συνέβαινε και συνέχισε να εργάζεται σκληρά. Η διοίκηση, αφού εκτίμησε τις συνθήκες στις οποίες βρέθηκαν οι εργαζόμενοι, διέθεσε κεφάλαια για τα οικονομικά τους κίνητρα. Μέχρι το τέλος του έτους, ο οργανισμός παρουσίασε αύξηση πωλήσεων 35%.

Λέει ο ασκούμενος

Θέστε στόχους με βάση τα αποτελέσματά σας

Βλαντιμίρ Μοζένκοφ,

Γενικός Διευθυντής του Audi Center Taganka, Μόσχα

Όταν θέτετε στόχους τόσο για εσάς όσο και για τους υπαλλήλους σας, πρέπει να λαμβάνετε ως βάση τα αποτελέσματα που έχουν ήδη επιτευχθεί. Για παράδειγμα, τα έσοδα από πωλήσεις πέρυσι ανήλθαν σε ένα συγκεκριμένο ποσό. Αυτό σημαίνει ότι φέτος θα πρέπει να επιτύχετε ελαφρώς υψηλότερα αποτελέσματα, αλλά σε καμία περίπτωση λιγότερα. Πρέπει να θέσετε στόχους λαμβάνοντας υπόψη τους διαθέσιμους πόρους.

Εάν το δάνειο του οργανισμού είναι ίσο με το 100% του δικού του κεφαλαίου, τότε αυτό θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τον προγραμματισμό. Μόνο οι δικές σας φιλοδοξίες μπορούν να ληφθούν υπόψη.

Ο στόχος πρέπει να είναι ποσοτικοποιήσιμος. Πρέπει να εξυπηρετήσετε τόσους πολλούς πελάτες, να πουλήσετε τόσες πολλές μονάδες αγαθών. Κάντε τους στόχους σας συγκεκριμένους. Για παράδειγμα, στόχος είναι να πουληθούν 2.000 αυτοκίνητα μέχρι το τέλος του χρόνου. Θα πρέπει να παρακολουθείτε συνεχώς τις πωλήσεις σας για να δείτε αν πλησιάζετε πιο κοντά στον στόχο σας. Εάν διατυπωθεί αόριστα, τότε η εφαρμογή θα είναι αδύνατη. Αφού θέσετε τον κύριο στόχο, θα πρέπει να τον χωρίσετε σε μικρότερους.

Εάν μια εταιρεία αναπτύσσεται σταδιακά, αυτό υποδηλώνει την αρμόδια διοίκησή της. Ας εξηγήσουμε με το ίδιο παράδειγμα. Στόχος σας είναι να πουλάτε 2000 αυτοκίνητα το χρόνο. Συνολικά στην πρωτεύουσα πουλήθηκαν 10.000 αυτοκίνητα. Δηλαδή, καταλαμβάνετε το 20% του όγκου της αγοράς. Πρέπει να ληφθούν υπόψη δύο αποχρώσεις.

Πρώτα- πρέπει να πουλήσετε 2000 αυτοκίνητα, ακόμα κι αν πουληθούν μόνο 2500.

Δεύτεροςαπόχρωση - μια υποχρεωτική ανάλυση της κατάστασης μετά την επίτευξη του στόχου. Για παράδειγμα, πούλησες 2000 αυτοκίνητα, αλλά σύνολοαυτοκίνητα που πωλούνται στη Μόσχα - 12.000. Δηλαδή, οι ανταγωνιστές πούλησαν 10.000, πράγμα που δείχνει την ανάγκη να βελτιώσετε τη στρατηγική σας. Για να επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι ενός οργανισμού, ο πήχης πρέπει να ανυψώνεται συνεχώς.

Επιπλέον, η επίτευξη των στόχων που έχετε περιγράψει είναι δυνατή μόνο εάν το προσωπικό του οργανισμού έχει κίνητρα να το κάνει και οι προτεραιότητες της εταιρείας συμπίπτουν με τις δικές τους. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί αναπτύσσοντας μια εταιρική κουλτούρα, αναπτύσσοντας σωστά ένα σύστημα ανταμοιβής, δημιουργώντας μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και παρέχοντας την ευκαιρία για προσωπική επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης.

Είναι πολύ σημαντικό για τον διευθυντή να αξιολογήσει σωστά τις δυνατότητες του υπαλλήλου και να καθορίσει τις προτεραιότητές του. Το προσωπικό πρέπει να βλέπει το αφεντικό του ως πρότυπο.

Πώς η οπτικοποίηση βοηθά στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων

Οι προοπτικές για την οπτικοποίηση ως εργαλείο ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων είναι ποικίλες και μεγάλης κλίμακας.

Για να διαχειριστείτε αποτελεσματικά τους υπαλλήλους, πρέπει να τους επηρεάσετε χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδους με στοχευμένο και δοσομετρημένο τρόπο:

• να τους τονώσει (με βάση την ικανοποίηση ορισμένων αναγκών και απαιτήσεων)·
• ενημέρωση (παροχή πληροφοριών απαραίτητων για ανεξάρτητο σχεδιασμό και οργάνωση της διαδικασίας εργασίας, καθώς και για την ανάπτυξη)·
• πείθουν (γιατί επηρεάζουν τις προσωπικές αξίες του εργαζομένου).
• εξαναγκασμός (χρησιμοποιήστε διοικητικά μέτρα για να αναγκάσετε κάποιον να εκπληρώσει τα καθήκοντά του).

Η αντίληψη των περισσότερων από αυτές τις τεχνικές είναι ευκολότερη αν παρουσιάζονται οπτικά.

Η οπτικοποίηση με μια γενική έννοια είναι ένα σύνολο τεχνικών και μεθόδων που καθιστούν δυνατό τον μετασχηματισμό αριθμητικών πληροφοριών (στατικές και δυναμικές διεργασίες) σε ένα οπτικό φάσμα που είναι βολικό να γίνει αντιληπτό.

Η οπτικοποίηση καθιστά δυνατή την ξεκάθαρη και εύκολη επίδειξη σχεδόν κάθε διαδικασίας, από τα προσωπικά αποτελέσματα κάθε εργαζομένου έως τα συνολικά επιτεύγματα και τα στρατηγικά σχέδια για μακροπρόθεσμο ορίζοντα.

Η μεγάλη σημασία των εργαλείων οπτικοποίησης οφείλεται σε διάφορους λόγους:

1. Τα εργαλεία οπτικοποίησης σάς επιτρέπουν να παρουσιάσετε τη στρατηγική σας με προσιτό τρόπο γραφική μορφήπεριγράψτε τις επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας για το προσωπικό.
2. Στη διαμόρφωση της εικόνας ενός οργανισμού, τα οπτικά αντικείμενα παίζουν σημαντικό ρόλο - βίντεο για την ιστορία της ανάπτυξης, τα επιτεύγματα, τα μεγαλεπήβολα σχέδια, το σύμβολο και το λογότυπο.
3. Ένα από τα καλύτερα εργαλεία είναι τα γραφήματα, με τα οποία μπορείτε εύκολα και οπτική αναπαράστασηαποτελέσματα απόδοσης για μια ορισμένη χρονική περίοδο.
4. Μεμονωμένα χρονοδιαγράμματα για κάθε εργαζόμενο με δείκτες των επιτυχημένων έργων του (συναλλαγές, πωλήσεις, επαγγελματικά επιτεύγματα) - καλός τρόποςκίνητρο του προσωπικού.
5. Χρήση κατά τη διάρκεια επαγγελματική κατάρτισηΤο υλικό βίντεο, τα γραφήματα, η ακρόαση διαδικτυακών σεμιναρίων είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για να βελτιώσετε τα προσόντα σας και να αποκτήσετε νέες γνώσεις και δεξιότητες.
6. Να δημιουργήσει ένα βέλτιστο μικροκλίμα στην ομάδα και να δώσει στους εργαζόμενους την αίσθηση ότι ανήκουν Κοινή αιτία, πολλές κορυφαίες εταιρείες της αγοράς σχηματίζουν και μεταδίδουν εταιρικές και συλλογικές αξίες.
7. Ένας τρόπος για να παρακινήσετε τους εργαζόμενους είναι το gamification. Περιλαμβάνει τη συμμετοχή τους σε ένα εταιρικό παιχνίδι ή διαγωνισμό.

Δεν είναι όλες αυτές οι δυνατότητες οπτικοποίησης. Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι πλέον όλοι χρησιμοποιούν κινητές συσκευές και έχουν συνεχή πρόσβαση στο Διαδίκτυο, οι προγραμματιστές έχουν αναπτύξει πολλά εργαλεία που διασφαλίζουν τη συνεχή επικοινωνία με κάθε έναν από τους υπαλλήλους του οργανισμού.

Ακολουθούν παραδείγματα μόνο ορισμένων λογισμικών που παρέχουν βοήθεια στη διαχείριση ομάδας, ικανό να παρακινεί και να ενημερώνει τους υπαλλήλους διασφαλίζοντας τη συνεχή επικοινωνία τους:

1. Org Visualization by Nakisa- ένα πρόγραμμα που απεικονίζει την οργανωτική δομή. Σε αυτό μπορείτε να δείτε δεδομένα για όλους τους υπαλλήλους, αναλυτικούς δείκτες (για ειδικούς και διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού). Ένα κοινωνικό δίκτυο είναι ενσωματωμένο στο λογισμικό.
2. Κονσόλα ποιότητας δεδομένων- αυτό το πρόγραμμα σάς επιτρέπει να βρίσκετε λάθη και να αναλύετε δεδομένα προσωπικού και οργανισμού. Η χρήση του εγγυάται την έγκαιρη ανίχνευση διάφορα λάθη. Παρέχεται η γραφική τους απεικόνιση.
3. Σχεδιασμός Διαδοχήςείναι ένα εργαλείο που σας επιτρέπει να διαχειριστείτε ταλέντο. Με τη βοήθειά του, συνιστάται η επιλογή προσωπικού με βάση βασικούς δείκτες, καθώς και η δημιουργία μιας δεξαμενής διαδόχων.

Το Kaizen ως αποτελεσματική μέθοδος για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού

Υπάρχει μια απλή μέθοδος για να επιτευχθεί δύσκολος στόχος: η κίνηση προς αυτό πρέπει να είναι αργή αλλά σίγουρη. Το όνομα αυτής της μεθόδου είναι "kaizen".

1. Κάντε μικρές ερωτήσεις.Συχνά οι ερωτήσεις που θέτει η διοίκηση στους υφισταμένους είναι πολύ δύσκολες: «Ποιες καθημερινές ενέργειες θα βοηθήσουν την εταιρεία να πάρει ηγετική θέση στην αγορά;» Τέτοιες ερωτήσεις προκαλούν νευρικότητα στους εργαζόμενους. Είναι καλύτερο να ρωτήσετε διαφορετικά: «Ποιες δραστηριότητες μπορείτε να προτείνετε για τη βελτίωση της παραγωγικής διαδικασίας ή του προϊόντος;» Για παράδειγμα, μια αεροσυνοδός της American Airlines παρατήρησε ότι οι περισσότεροι επιβάτες άφηναν τις ελιές στις σαλάτες τους άφαγες, τις οποίες ανέφερε στη διοίκηση. Έχοντας μάθει ότι οι τιμές για τα γεύματα που παρέχονται στην αεροπορική εταιρεία εξαρτώνται από τον αριθμό των συστατικών τους (είναι υψηλότερες για σύνθετα πιάτα πολλών συστατικών), η διοίκηση αποφάσισε να παραγγείλει τη σαλάτα χωρίς ελιές. Αυτό εξοικονόμησε 400.000 $.
2. Κάντε μικρά βήματα.Ενέργειες που δεν αλλάζουν τη συνήθη ροή της εργασιακής διαδικασίας δεν ανησυχούν τους εργαζόμενους. Ιατρικό Κέντροέχασαν πελάτες: έπρεπε να περιμένουν πάρα πολύ για τη σειρά τους και στράφηκαν σε ανταγωνιστές. Δεν κατέστη δυνατή η πρόσληψη επιπλέον προσωπικού ή ο περιορισμός της διάρκειας των ραντεβού για την επίλυση του προβλήματος. Αλλά η διοίκηση βρήκε μια διέξοδο: η νοσοκόμα ζήτησε προσωπικά συγγνώμη από κάθε ασθενή που αναγκάστηκε να περιμένει πολύ καιρό και ο γιατρός, όταν τον αποχωρίστηκε, τον ευχαρίστησε ειλικρινά για την επιλογή της κλινικής. Λήφθηκαν μέτραοδήγησε σε μείωση κατά 60% της ανατροπής των ασθενών μέσα σε λίγους μήνες.
3. Λύστε μικρά προβλήματα.Ένας διευθυντής της Toyota άλλαξε τον κύριο κανόνα συναρμολόγησης: προηγουμένως, όταν ο μεταφορέας κινούνταν, ο εργαζόμενος εκτελούσε μόνο μία λειτουργία και ο ποιοτικός έλεγχος του προϊόντος εξόδου ήταν καθήκον του επιθεωρητή. Μετά τις αλλαγές, συνδέθηκαν κορδόνια σε όλη τη γραμμή, με τη βοήθεια των οποίων ένας εργαζόμενος μπορούσε να σταματήσει τον μεταφορέα ανά πάσα στιγμή, εάν ανιχνευόταν κάποιο ελάττωμα. Αυτό μας επέτρεψε να βελτιώσουμε σημαντικά την ποιότητα των προϊόντων. Ο έγκαιρος εντοπισμός και η διόρθωση μικρών προβλημάτων πρέπει να είναι προτεραιότητα. Θα σας βοηθήσει να αποτρέψετε την εξέλιξή τους σε σφάλμα συστήματος.
4. Δώστε μικρές ανταμοιβές.Η αμερικανική εταιρεία Southwest Airlines επιβραβεύει τους υπαλλήλους για την εξαιρετική απόδοση απονέμοντας κουπόνια τροφίμων (5$). Αυτή η πρακτική δείχνει ότι τέτοια κίνητρα δεν είναι λιγότερο αποτελεσματικά από τα ακριβά δώρα και τα μεγάλα μπόνους. Αυτό είναι εύκολο να εξηγηθεί: οι μεγάλες ανταμοιβές προκαλούν αυξημένο αίσθημα ευθύνης και η δημιουργική παρόρμηση μπορεί να εξασθενίσει. Λαμβάνοντας μικρά δώρα, οι άνθρωποι εμπνέονται να εργαστούν ακόμα πιο παραγωγικά.

• Αποτελεσματική παραγωγή και kaizen: εφαρμογή και αποτελέσματα

Λέει ο ασκούμενος

Γιατί πρέπει να βοηθήσετε τους ανταγωνιστές σας

Μάικλ Ρόουτς,

ειδικός στην εφαρμογή Θιβετιανών τεχνικών, Νέα Υόρκη

Μεταξύ των τεχνικών που μου αρέσει να χρησιμοποιώ, αξίζει να επισημάνω την τεχνική «4 βήματα» για την επίτευξη του στόχου. Τα θιβετιανά τους ονόματα είναι Shi, Samba, Sherpa και Tartuk.

Βήμα 1.Αποφασίστε για τις επιθυμίες σας. Η σκέψη πρέπει να είναι ξεκάθαρη. Για παράδειγμα, είστε επικεφαλής μιας εταιρείας ή επιθυμία σας είναι να αυξήσετε τα κέρδη κατά 30%.

Βήμα 2.Βρείτε κάποιον που έχει την ίδια επιθυμία και βοηθήστε τον. Δηλαδή, πρέπει να βρείτε τον ιδιοκτήτη ή τον διευθυντή μιας επιχείρησης που μπορείτε να βοηθήσετε στην ανάπτυξη. Αυτό είναι δύσκολο γιατί συνήθως βλέπουμε τους άλλους ως ανταγωνιστές και δεν θέλουμε να χάνουμε χρόνο και χρήμα βοηθώντας τους (σκεφτείτε ότι η Coca-Cola βοηθά την PepsiCo). Αλλά αυτή είναι η απαίτηση αυτής της τεχνικής: πρέπει να παρέχετε δωρεάν βοήθεια σε έναν συνάδελφο που θέλει να αυξήσει το εισόδημά του. Εξηγήστε του την πρωτοβουλία σας να βοηθήσετε ανιδιοτελώς με την επιθυμία να φυτέψετε έναν νοητικό σπόρο. Κάντε τις δουλειές των άλλων μια ώρα την εβδομάδα, για παράδειγμα την Παρασκευή το απόγευμα. Δεν ξέρω πώς είναι στη Ρωσία, αλλά στις ΗΠΑ δεν συνηθίζεται να δουλεύεις Παρασκευή απόγευμα. Επομένως, μια ώρα που αφιερώνετε βοηθώντας άλλους δεν θα έχει αρνητικό αντίκτυπο στην επιχείρησή σας. Τι μπορείτε να κάνετε για τους άλλους; Μπορείτε να βοηθήσετε με τον ιστότοπο, το μάρκετινγκ και την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος.

Βήμα 3.Παρέχετε πραγματική βοήθεια. Για παράδειγμα, ενώ πραγματοποιούσα ήδη εκπαιδευτικές δραστηριότητες, βρήκα έναν μεξικανικό οργανισμό ανταγωνιστή που παρείχε εκπαίδευση, στόχος του οποίου ήταν να ξεκινήσει το δικό του εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Της πρότεινα να αναπτύξει ένα κοινό πρόγραμμα. Ως αποτέλεσμα, αρκετές χιλιάδες ακροατές παρακολούθησαν τη διάλεξη.

Βήμα 4.Να είσαι χαρούμενος που βοήθησες κάποιον άλλο. Καθώς ολοκληρώνετε τα προηγούμενα βήματα, θα φυτέψετε έναν σπόρο στο μυαλό σας. Ωστόσο, μπορεί να μην φυτρώσει αν δεν ποτιστεί και γονιμοποιηθεί. Πως να το κάνεις? Πριν πάτε για ύπνο, σκεφτείτε πώς βοηθήσατε τους συναδέλφους σας. Εάν οι σκέψεις σας φέρνουν χαρά, τότε να είστε σίγουροι ότι θα δράσει στον σπόρο σαν νερό και λίπασμα. Το τακτικό «πότισμα» θα εξασφαλίσει γρήγορους βλαστούς και θα γίνουν αυτό που θέλετε.

10 κοινά λάθη που σε εμποδίζουν να πετύχεις τους στόχους σου

Λάθος 1. Δεν υπάρχει κίνητρο, αλλά συνεχίζετε να εργάζεστε προς τον στόχο

Γιατί το θέμα δεν μπορεί να μείνει ημιτελές.

Αυτό είναι αλήθεια. Και το λάθος δεν είναι ότι δεν εγκαταλείπετε αυτό που ξεκινήσατε, αλλά ότι εργάζεστε χωρίς ενθουσιασμό.

Και το θέμα δεν είναι ότι, δουλεύοντας απρόθυμα, συγκεντρώνοντας όλη τη δύναμη της θέλησής σας σε μια γροθιά, ξοδεύετε πολύ κόπο και χρόνο, αφιερώνοντας πολύ χρόνο για να συντονιστείτε σε κάθε ενέργεια. Και το γεγονός είναι ότι τα κάνετε όλα λιγότερο αποτελεσματικά και ακόμα κι αν πετύχετε τον καθορισμένο στόχο, εσείς (ή ο πελάτης σας) δεν θα είστε ικανοποιημένοι με το αποτέλεσμα.

Το κίνητρο μπορεί να εξαφανιστεί, κανείς δεν είναι απρόσβλητος από αυτό. Ωστόσο, για να αποκτήσετε εξαιρετικά αποτελέσματαΗ παρουσία του είναι υποχρεωτική μέχρι την ολοκλήρωση της εργασίας.

Λάθος 2. Ο στόχος διατυπώνεται λανθασμένα

Η ανακριβής διατύπωση στόχων ή ο ορισμός τους ως επιθυμίες οδηγεί στο γεγονός ότι γίνονται σωματικά ανέφικτοι. Και η εργασία μαζί τους είναι παρόμοια με τη βολή σε στόχο που δεν είναι ορατός.

Εάν ο στόχος διατυπωθεί σωστά, θα ακούγεται σαν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα που μπορεί να μετρηθεί, να δει ή να νιώσει. Υπάρχει διάφορες τεχνικές, προτείνοντας τη χρήση από 5 έως 14 κριτήρια κατά τον καθορισμό ενός στόχου για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας του σκευάσματος.

Λάθος 3. Ο στόχος δεν αντιστοιχεί στις αξίες σας ή δεν είναι καθόλου δικός σας.

Ένα παράδειγμα είναι η επιθυμία τίμιος άνθρωποςμε τις σωστές αξίες, κερδίστε χρήματα γρήγορα χρησιμοποιώντας ανέντιμες μεθόδους. Και δεν τα καταφέρνει καθόλου.

Ένα άλλο παράδειγμα: ο στόχος ενός ατόμου είναι να γράψει μια διατριβή, αν και δεν τη χρειάζεται καθόλου, αλλά ο πατέρας του επιμένει. Ή θέλει να αγοράσει ένα ακριβό αυτοκίνητο για να αυξήσει την αξία του στα μάτια των συναδέλφων του.

Εάν ο στόχος δεν είναι δικός σας, τότε η επίτευξή του είτε θα είναι αδύνατη είτε δεν θα σας δώσει χαρά, αίσθηση ικανοποίησης και την αίσθηση ότι οι προσπάθειές σας δεν ήταν μάταιες.

Επομένως, φροντίστε να αναλύσετε τον στόχο για να βεβαιωθείτε ότι ευθυγραμμίζεται με τις αξίες σας. Αν αμφιβάλλετε ότι είναι δικό σας, η μεταμόρφωσή του είναι απαραίτητη.

Λάθος 4. Το σχέδιο είναι γραμμένο με τη μορφή ενεργειών. Σκέφτεσαι σαν άνθρωπος της διαδικασίας

Αυτό το σφάλμα δεν είναι τόσο εύκολο να εντοπιστεί για άτομα με το μετα-πρόγραμμα διαδικασίας. Σύμφωνα με τους «αποτελέσματα», που φαντάζονται τον κόσμο με τη μορφή αποτελεσμάτων, επιτευγμάτων και καταλόγων ελέγχου, οι «άνθρωποι της διαδικασίας» υστερούν σε σχέση με τη ζωή. Αλλά αυτό δεν είναι έτσι, απλά χαρακτηρίζονται από "ροή". Για αυτούς, η πλήρης εμβάπτιση στη διαδικασία και η ατελείωτη βελτίωση είναι φυσιολογική, αφού συγκεκριμένα κριτήριαδεν υπάρχουν έξοδοι.

Εάν το σχέδιο περιέχει μια λίστα με το τι πρέπει να γίνει, τότε ο συντάκτης του είναι σίγουρα ένας σχεδιαστής διαδικασίας. Και η αποτελεσματικότητα αυτού του τύπου σχεδίου είναι η χαμηλότερη. Παίρνουν πολύ χρόνο για να ολοκληρωθούν και στις περισσότερες περιπτώσεις δεν μπορούν να ολοκληρωθούν καθόλου.

Εάν βλέπετε τον εαυτό σας ως «εργαζόμενο στη διαδικασία», μην τα παρατάτε. Μην προσπαθείτε να μεταμορφωθείτε σε «αποτέλεσμα», γιατί έχετε και τα πλεονεκτήματά σας. Απλώς χρησιμοποιήστε τα πρότυπα που αναπτύχθηκαν από τους «αποτελέσματα» όταν κάνετε σχέδια. Τότε θα πετύχετε αποτελεσματικότητα.

Λάθος 5. Ορισμένα βήματα στο σχέδιο εξαρτώνται από τις περιστάσεις και τους άλλους ανθρώπους.

Αν συμβαίνει αυτό, μην αποκλείετε το ενδεχόμενο να μένετε πίσω από το σχέδιο όλη την ώρα χωρίς να φταίτε εσείς.

Οι περισσότεροι άνθρωποι το θεωρούν δεδομένο: «Πώς θα μπορούσε να είναι αλλιώς; Ακόμα και τα καταστήματα έχουν ωράριο!» Αλλά η χρήση αυτής της προσέγγισης συνεπάγεται εξάρτηση από άλλους. Φυσικά, είναι αδύνατο να αποκλείσετε εντελώς την επιρροή παραγόντων πέρα ​​από τον έλεγχό σας, αλλά το σχέδιο σίγουρα δεν πρέπει να εξαρτάται από αυτούς.

Λάθος 6. Δεν υπάρχει σύστημα για τους στόχους σου, αρπάζεις το ένα ή το άλλο πράγμα

Φανταστείτε ότι το καθήκον σας είναι να γεμίσετε έναν κουβά νερό. Για να το γεμίσεις παίρνεις νερό από τη λίμνη με μια κούπα. Ο κουβάς είναι ο στόχος σου και η κούπα ο καθημερινός σου όγκος. Σύμφωνα με το σχέδιο, ο κάδος θα γεμίσει πλήρως, για παράδειγμα, σε 20 ημέρες.

Τώρα φανταστείτε ότι υπάρχουν 5 κουβάδες (ή περισσότεροι, ανάλογα με το πόσους στόχους έχετε) και ρίχνετε συνεχώς νερό από την κούπα σε διαφορετικούς κάδους. Και σε 20 μέρες, ούτε μία από αυτές θα είναι ολοκληρωμένη. Καθώς και σε 40 και 60 ημέρες.

Ο στόχος θα επιτευχθεί σε περίπου 80-100 ημέρες. Είναι αυτό κατάλληλο για εσάς; Πιθανότατα, σε αυτή την περίπτωση θα πρέπει να εγκαταλείψετε κάποιους στόχους. Ή θα αναλάβετε τα πάντα ταυτόχρονα, αλλά δεν θα έχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Ωστόσο, η εστίαση σε έναν μόνο στόχο είναι επίσης ανεπιθύμητη. Μπορεί να συγκριθεί με το να τρως το ίδιο φαγητό για 20 ημέρες - σύντομα θα το βαρεθείς. Αναπτύσσω γενικό σχέδιοκαι ένα σύστημα προτεραιοτήτων.

Λάθος 7. Ο στόχος είναι είτε πολύ μεγάλος και δεν είναι ξεκάθαρο από πού να ξεκινήσεις, είτε είναι πολύ μικρός και δεν σε ενθουσιάζει.

Για να μην έχουν κίνητρα, οι άνθρωποι θέτουν συχνά στόχους που είναι πολύ φιλόδοξοι και δεν ξέρουν από πού να αρχίσουν να τους πετυχαίνουν. Ή, αντίθετα, φοβούνται τους μεγάλους στόχους και χάνουν το κίνητρο. Μπορεί να φαίνεται ότι η λύση θα ήταν να βρεθεί μια μέση λύση, αλλά αυτή δεν είναι η σωστή λύση.

Πρέπει να θέσετε έναν στόχο ώστε η κλίμακα του να είναι επαρκής για την έμπνευσή σας. Ωστόσο, ταυτόχρονα, πρέπει να είναι εφικτό και ρεαλιστικό. Μην κοιτάτε τους στόχους επίπεδη, χρησιμοποιήστε την αρχή matryoshka.

Λάθος 8. Αποσπάτε συνεχώς την προσοχή και δεν μένετε συγκεντρωμένοι στον στόχο.

Δεν είναι πραγματικά ένα μέτρο για το πόσο καλά μπορείς να συγκεντρωθείς. Άλλωστε, αν κάποιος ενδιαφέρεται για αυτό που κάνει, δεν προκύπτουν προβλήματα συγκέντρωσης. Η δυσκολία έγκειται στο να μετατρέψεις τη διαδικασία επίτευξης ενός στόχου σε ρουτίνα.

Για να το λύσετε, πρέπει να είστε σε θέση να μετατρέψετε μια ρουτίνα σε μια ενδιαφέρουσα διαδικασία.

Λάθος 9. Γρήγορα ενθουσιάζεσαι με έναν νέο στόχο και μετά το ενδιαφέρον σου εξασθενεί το ίδιο γρήγορα και εγκαταλείπεις τον στόχο

Η επιτυχία των πράξεών σας είναι εγγυημένη εάν είστε πιστοί στον καθορισμένο στόχο. Δεν υπάρχει τίποτα περίπλοκο εδώ: εάν δεν είστε έτοιμοι να εργαστείτε μέχρι να επιτύχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα, τότε ο στόχος δεν είναι δικός σας και δεν τον χρειάζεστε.

Η εργασία με στόχους είναι δύσκολη. Η κύρια δυσκολία είναι να προσδιορίσετε τον στόχο ΣΑΣ. Αν μπορείτε να το χειριστείτε αυτό, τα υπόλοιπα θα είναι εύκολα. Είναι σαν να βρίσκεις την αγάπη σου.

Ωστόσο, δεν παρακολουθούν όλοι την ποιότητα του στόχου. Βασικά, όλοι προσπαθούν να «τσεκάρουν το πλαίσιο» γρήγορα και να συλλέγουν όσο το δυνατόν περισσότερα από αυτά. Λες και αυτό είναι το πιο σημαντικό...

Λάθος 10. Αναβάλλετε συνεχώς την έναρξη των ενεργειών και τις ξεκινάτε όταν απομένει λίγη ενέργεια και χρόνος για ποιοτική εργασία.

Η αποτελεσματικότητα του κινήτρου προθεσμίας είναι, φυσικά, η υψηλότερη, αλλά αυτή η επιλογή είναι "caveman". Ήρθε η ώρα να συμμετάσχετε στις σύγχρονες τεχνολογίες.

Πληροφορίες για τους ειδικούς

Μιχαήλ Νικολάεφαποφοίτησε από τη σχολή κλασσικές μελέτεςΠανεπιστήμιο της Πενσυλβάνια, όπου σπούδασε, ειδικότερα, γαλλικά και ισπανικές γλώσσες, και έλαβε πτυχίο Bachelor of Art. Επιπλέον, παρακολούθησε μαθήματα λογιστικής, χρηματοοικονομικής, μάρκετινγκ και διαφήμισης στο Wharton School, και ολοκλήρωσε επίσης μια σειρά από πρακτικής άσκησης, μεταξύ άλλων στη Deutsche Bank και στο τμήμα μάρκετινγκ της FC Barcelona. Το 2012, ανέπτυξε το startup project ExpoPromoter στο Κίεβο και μετά την ολοκλήρωσή του εντάχθηκε στην ομάδα TicketForEvent ως διευθυντής πωλήσεων και έμπορος. Τον Ιανουάριο του 2013 έγινε επικεφαλής μάρκετερ της εταιρείας Λευκάδια και τον Σεπτέμβριο - Γενικός διευθυντήςΕμπορικό Σπίτι "Nikolaev and Sons".

LLC "Nikolaev and Sons"Πεδίο δραστηριότητας: οινοποίηση. Αριθμός προσωπικού: 150. Έκταση αμπελώνα: 80 εκτάρια. Αριθμός καλλιεργούμενων ποικιλιών σταφυλιού: 24. Όγκος παραγωγής: 180 χιλιάδες φιάλες κρασιού διαφορετικών ποικιλιών ετησίως.

Μάικλ Ρόουτς- ένας από τους ιδρυτές της Andin International, που αγοράστηκε το 2009 από το ταμείο του Warren Buffett για 250 εκατομμύρια δολάρια. Ο συγγραφέας του βιβλίου «The Diamond Cutter» (Μ.: «Open World», 2005), στο οποίο μίλησε για την ιστορία της εταιρείας του και συστηματοποίησε τις θιβετιανές αρχές που της επέτρεψαν να πετύχει. Περισσότερα από 3 εκατομμύρια αντίτυπα αυτού του βιβλίου έχουν πουληθεί παγκοσμίως. Τα τελευταία δέκα χρόνια πραγματοποιεί σεμινάρια διδάσκοντας θιβετιανές τεχνικές σε επιχειρηματίες.

Η επίτευξη των στόχων του οργανισμού απαιτεί ορισμένες δραστηριότητες παραγωγής και διαχείρισης των εργαζομένων του οργανισμού, δηλαδή ένα σύνολο ενεργειών και ενεργητικής συμπεριφοράς. Χαρακτηρίζεται από χαρακτηριστικά όπως χωροχρονική βεβαιότητα, αυθορμητισμός ή προγραμματισμός, ανεξαρτησία ή υποταγή κ.λπ.

Εάν μια δραστηριότητα επιτυγχάνει πλήρως ή εν μέρει τους στόχους της, θεωρείται αποτελεσματική. Η κατά προσέγγιση αποτελεσματικότητα μπορεί να προσδιοριστεί ακόμη και πριν από την έναρξη της ίδιας της δραστηριότητας ως πιθανή αποτελεσματικότητα. το πραγματικό εξαρτάται από τον βαθμό επίτευξης, δηλαδή από τα αποτελέσματα που λαμβάνονται στην πράξη. Αφού για την επίτευξη στόχων χρησιμοποιούν διαφορετικοί τρόποι, είναι επίσης θεμιτό να μιλάμε για την αποτελεσματικότητα του τελευταίου.

Είναι απαραίτητο να διακρίνουμε από την αποτελεσματικότητα της δραστηριότητας την κερδοφορία και την αποτελεσματικότητά της. Το πρώτο είναι να επιτύχετε ένα ορισμένο θετικό αποτέλεσμα, όπως κέρδος. Το δεύτερο δείχνει το τίμημα που έπρεπε να πληρωθεί για αυτό το αποτέλεσμα, συσχετίζοντάς το με το ποσό του κόστους. παρά μέσα σε μεγαλύτερο βαθμότο αποτέλεσμα υπερβαίνει το κόστος, τόσο πιο οικονομική είναι η δραστηριότητα.

Ταυτόχρονα, δεν υπάρχει αντιστοιχία ένας προς έναν μεταξύ οικονομίας και αποτελεσματικότητας. Μια εξαιρετικά οικονομική δραστηριότητα μπορεί να είναι αναποτελεσματική όσον αφορά την επίτευξη του ίδιου του στόχου, οδηγώντας μακριά από αυτόν, και μια αποτελεσματική μπορεί να είναι αντιοικονομική εάν ο στόχος επιτυγχάνεται με πολύ υψηλό τίμημα. Στην πραγματικότητα, μεταξύ αυτών των δύο προσεγγίσεων πρέπει πάντα να επιτυγχάνεται ένας συγκεκριμένος συμβιβασμός, με βάση τη βέλτιστη αναλογία απόδοσης και οικονομίας για δεδομένες συνθήκες.

Μια αλλαγή σε μια πιο ευνοϊκή κατεύθυνση στη σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων που λαμβάνονται και του κόστους που συνδέονται με αυτά ονομάζεται εξοικονόμηση δραστηριοτήτων. Στην πράξη, δεν είναι πάντα εφικτό και συχνά γίνεται η σταθεροποίησή του, ακόμη και η αντίστροφη διαδικασία. Η ίδια η εξοικονόμηση επιτυγχάνεται με διάφορους τρόπους: μείωση του κόστους με τα ίδια αποτελέσματα. αύξηση των αποτελεσμάτων με μικρότερη αύξηση του κόστους· αύξηση των αποτελεσμάτων με ταυτόχρονη μείωση του κόστους (η πιο ευνοϊκή επιλογή). μείωση των αποτελεσμάτων με ακόμη μεγαλύτερη μείωση του κόστους.

Έτσι, η εξοικονόμηση μιας δραστηριότητας δεν συνδέεται πάντα με αύξηση της κερδοφορίας της, καθώς το απόλυτο αποτέλεσμα μπορεί ακόμη και να μειωθεί, επομένως το κριτήριο της κερδοφορίας μπορεί να ληφθεί υπόψη μόνο κατά την αξιολόγηση της επίτευξης ενός δεδομένου στόχου χωρίς να λαμβάνονται υπόψη άλλοι .

Η αποτελεσματική δραστηριότητα χαρακτηρίζεται από χαρακτηριστικά όπως η αποτελεσματικότητα, η απλότητα και ο ορθολογισμός της τεχνολογίας και της οργάνωσης, η ακρίβεια, η αξιοπιστία των στοιχείων (εξοπλισμός, υλικά, εργαζόμενοι), υψηλή ποιότηταόλων των διαδικασιών και των αποτελεσμάτων τους, συμμόρφωση με τους στόχους του οργανισμού, επιχειρηματικότητα, υψηλή δραστηριότητα, εργατικότητα, εργατικότητα, επιμονή των συμμετεχόντων.

Ας θίξουμε τώρα εν συντομία τις πιο γενικές προσεγγίσεις για τη διασφάλιση της απαραίτητης αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων παραγωγής και διαχείρισης. Πρώτα απ 'όλα, θα πρέπει να μιλήσουμε για τη δημιουργία εκ των προτέρων των απαραίτητων συνθηκών με τη μορφή προτιμώμενων θέσεων σε ορισμένους τομείς, αποτρέποντας την επιρροή δυσμενών περιστάσεων τόσο τώρα όσο και στο μέλλον, ειδικά εκείνων των οποίων ο αντίκτυπος μπορεί να είναι μη αναστρέψιμος.

Επιπλέον, η υλοποίηση της ίδιας της δραστηριότητας πρέπει να είναι έγκαιρη, πράγμα που απαιτεί την επιλογή της πιο κατάλληλης στιγμής για την έναρξη της, τη βέλτιστη ακολουθία των επιμέρους σταδίων και την αποφυγή περιττών διακοπών και απώλειας χρόνου. Η σημασία του να ληφθούν υπόψη αυτές οι συνθήκες στο πλαίσιο της συνεχούς περιπλοκής των οικονομικών διαδικασιών δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί.

Η αποτελεσματική δραστηριότητα είναι αδύνατη χωρίς ελευθερία ελιγμών, η οποία αποτρέπει την πιθανότητα εισόδου αδιέξοδο. Εάν απουσιάζει μια τέτοια ελευθερία, τότε για να αποφύγετε προβλήματα, μερικές φορές πρέπει να περιμένετε, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στην απώλεια μιας πλεονεκτικής στιγμής για να αναλάβετε δράση. Η ελευθερία ελιγμών για την οργάνωση διασφαλίζεται από τη συνεχή ετοιμότητα για αυτούς, την αναζήτηση εφεδρειών και τη δημιουργία συνθηκών για πλήρη χρήση των παρεχόμενων ευκαιριών.

Η πιο σημαντική προϋπόθεση για αποτελεσματική δραστηριότητα σήμερα είναι μέγιστος αυτοματισμόςκαι μηχανογράφηση των διαδικασιών παραγωγής, επιτρέποντας στους ανθρώπους να απελευθερωθούν όχι μόνο από τη σκληρή δουλειά, αλλά και από την εκτέλεση εργασιών ρουτίνας που τους περιορίζουν Δημιουργικές δεξιότητεςκαι ευκαιρίες.

Η πρακτική έχει δείξει ότι επί του παρόντος, μια τόσο ευρέως χρησιμοποιούμενη μέθοδος αύξησης της λειτουργικής αποτελεσματικότητας όπως η ατομική εξειδίκευση, στο πλαίσιο της οποίας ένας εργαζόμενος μπορούσε να βελτιώσει τις δεξιότητές του μόνο σε ορισμένα όρια, επιδεικνύει ολοένα και περισσότερο τους περιορισμούς της. Ως εκ τούτου, σήμερα συμπληρώνεται από τη διεύρυνση του φάσματος των εργασιακών λειτουργιών που εκτελεί ο καθένας στο χώρο εργασίας του και την κυριαρχία νέων συναφών και ανεξάρτητων επαγγελμάτων από ανθρώπους.

Τέλος, σημαντική αύξηση της αποτελεσματικότητας των δραστηριοτήτων παραγωγής και διαχείρισης και η επίτευξη των στόχων του οργανισμού επιτυγχάνεται όταν τα μέλη του ταυτίζουν αυτούς τους στόχους με τους δικούς τους, κάτι που είναι δυνατό μόνο σε υψηλό επίπεδο ωριμότητας τόσο του κάθε ατόμου όσο και της ομάδας ως ένα ολόκληρο. Φτάνοντας σε ένα τέτοιο στάδιο κάνει πιθανή ανάπτυξηη λεγόμενη διαχείριση από στόχους, που κερδίζει όλο και περισσότερο έδαφος στη Δύση σήμερα ευρεία χρήση. Προχωράμε τώρα για να γνωρίσουμε τα βασικά του.