Značajke upravljanja ekonomskim procesima na sveučilištu. Menadžment modernog sveučilišta

Pojam "upravljanje obrazovnom ustanovom" označava se kao mehanizam za organiziranje i osiguranje optimalnih uvjeta za funkcioniranje obrazovanja na svim razinama, "mozga" sustava. Značajka upravljanja suvremenim obrazovnim sustavom je, prije svega, osiguravanje vodećih kadrova za određenu obrazovnu ustanovu u kontekstu demokratizacije društva, prijelaz na novu razinu funkcioniranja pedagoških makro- i mikrosustava.

To se može postići samo uvođenjem suvremenih upravljačkih tehnologija u nacionalni obrazovni sustav, odgovarajućom znanstveno-metodološkom potporom, stvaranjem novog tržišno-gospodarskog mehanizma, te obnovom ciljnih, operativnih, tehnoloških i socio-psiholoških funkcija vodstva.

Voditelj obrazovanja je osoba koja profesionalno obavlja funkcije pedagoškog upravljanja na razini bilo kojeg pedagoškog sustava – od ministra obrazovanja, njegovih zamjenika do pojedinog učitelja.

Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je učitelj, učitelj koji djeluje u profesionalnoj ulozi subjekta sustava upravljanja odgojno-spoznajnom djelatnošću onih koje podučava i odgaja. Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je voditelj odgojno-obrazovne ustanove (ravnatelj, rektor), njegovi zamjenici, koji djeluju u stručnoj ulozi subjekata sustava upravljanja pedagoškom djelatnošću odgojitelja. Glavna načela pedagoškog menadžmenta, kojima se danas služe čelnici sveučilišta, jesu načela centralizma i demokracije, koja se u našem društvu dugo shvaćaju jednostrano. Oni su temeljni čimbenici koji osiguravaju učinkovitost menadžerske aktivnosti čelnika sveučilišta, kao voditelja obrazovnog procesa. Demokratski centralizam u ovom slučaju znači kombinaciju kolektivnih oblika vođenja (konferencija, nastavničko vijeće, sastanak radnog kolektiva) uz stalnu suradnju s javnim organizacijama. S ove pozicije učinkovito pedagoško upravljanje temelji se na jasnoj raspodjeli odgovornosti između pročelnika, njegovih zamjenika, voditelja odjela, predsjednika ciklusa povjerenstava i nastavnika. Stoga jedinstvo načela demokracije i centralizma na sveučilištu objedinjuje rad cjelokupnog tima i kolektivni oblik vođenja, kolegijalnost i, sukladno tome, kolektivni oblik vođenja, osobnu svakodnevnu odgovornost predstavnika obrazovne ustanove. , posebno direktor i njegovi zamjenici Polag E.S., Bukharkina M.Yu. Suvremene pedagoške i informacijske tehnologije u obrazovnom sustavu, - M., ur. u Akademiji 2007, S.: 365.

Jedinstvo načela demokracije i centralizma podrazumijeva postojanje na sveučilištu učinkovitog mehanizma za praćenje i provedbu odluka koje donose organi zakona, kvalitativno funkcioniranje svakog od odjela obrazovne ustanove, nedopustivost samovolje. i nekompetentnost u radu rukovoditelja, kao i obvezan publicitet o njihovim rukovodećim aktivnostima, pružanje mogućnosti za konstruktivnu kritiku i samokritičnost svih članova nastavnog osoblja. Inače, netočnost u definiranju odgovornosti subjekata sustava pedagoškog upravljanja, nedostatak mehanizma koji jamči interakciju između čelnog osoblja i nastavnog i tehničkog osoblja sveučilišta dovest će do gubitka odgovornosti, smanjenja discipline, niske kvalitete vodstva i, naravno, niske učinkovitosti funkcioniranja cijele obrazovne ustanove.

Voditelj bilo kojeg ranga u sustavu sveučilišta na bilo kojoj razini prije ili kasnije razmišlja o pitanju kako učiniti rad svog sveučilišta učinkovitijim, kako bi uz minimalne troškove izvukao maksimum iz svakog zaposlenika tima. Analiza brojnih trenutno dostupnih znanstvenih publikacija daje detaljnu ideju o konceptu i složenosti strukture portreta suvremenog vođe i njegovom stilu vođenja. Naravno, stil vođenja, a kao rezultat, i učinkovitost aktivnosti uvelike ovise o osobnim kvalitetama vođe, među kojima su osobine kao što su svrhovitost, odlučnost, fleksibilnost, diplomacija, sposobnost generiranja ideja, inovativnost, zahtjevnost, originalnost, energija dolaze do izražaja., domišljatost, asertivnost, inteligencija, sposobnost podučavanja i obrazovanja, stvaranja. Iznimno je važno načelo humanizacije i psihologizacije koje koristi suvremeni vođa, usmjereno na prevladavanje stila apsolutne podređenosti i autoritarnosti u odnosima među ljudima, postizanje normalne pozitivne moralne i psihološke klime u timu kroz poštovanje svakog člana tima. 2006, C: 392.

Treba napomenuti da je poboljšanje kvalitete obrazovanja – glavna zadaća voditelja obrazovanja – izravno povezana sa sposobnošću učitelja da se uključi u inovativne stručne i pedagoške aktivnosti. No, sustav njihovog osposobljavanja i prekvalifikacije praktički ne postoji, a dokumenti Bolonjske deklaracije ne formuliraju ovaj problem, prepuštajući njegovo rješavanje spontanosti. No danas se većina učitelja susreće s problemom koji ne mogu sami riješiti. Riječ je o tome da ih prilagodimo sustavu obrazovanja, znanosti, poslovanja i proizvodnje, podučavamo na nov način i sami učimo nove stvari, a to je moguće samo uz izravnu državnu potporu.

Svaku osobu ne treba promatrati kao objekt pažnje, već kao krajnji cilj zbog kojeg se provode upravljačke aktivnosti na sveučilištu. To od subjekata pedagoškog menadžmenta zahtijeva visoku razinu psihološke kompetencije i kulturu profesionalne komunikacije, razvijen osjećaj za takt i sklonost sprječavanju sukoba, stresnih situacija, sposobnost sagledavanja pojedinih pojava očima druge osobe, i sposobnost modeliranja radnji. Treba naučiti nepristrano voditi računa o stručnim značajkama formiranja studentskih, tehničkih i pedagoških timova.

Humanizacija obrazovnog procesa podrazumijeva stalnu brigu o zdravlju članova tima, stvaranje normalnih uvjeta za rad i slobodno vrijeme, medicinsku skrb, prehranu, što zahtijeva osobnu inicijativu voditelja kao voditelja obrazovanja, nestandardne odluke i nepredviđene odluke. radnje temeljene na visokoj osobnoj odgovornosti. Naravno, u vođenju djelatnosti obrazovne ustanove važni su i načelo pravnog prioriteta i zakonitosti, načelo znanstvenog karaktera i kompetentnosti, načelo informacijske dostatnosti i načelo analitičkog predviđanja. Posebno bih se zadržao na jednom od najvažnijih načela - načelu operativne regulacije, koje podrazumijeva jasnu organizaciju rada svakog člana tima, raspodjelu njihovih funkcionalnih i službenih dužnosti, dobro koordiniran sustav interakcija svih elemenata menadžmenta, postojanje kvalitetne rezerve za rukovodeća mjesta. Osigurava optimalnu provedbu odluka naših pedagoških vijeća, naredbi, godišnjih i tekućih planova. Svatko od nas jasno mora znati što, gdje i kada treba izvesti, tko je odgovoran za organizaciju i rezultate ovog ili onog posla. zamjenici ravnatelja, odjela, predsjednici cikličkih povjerenstava tehničke škole imaju svoje načine utjecaja na tim u obliku pripreme upravljačkih odluka, naloga, naloga, kao i održavanja sastanaka, razgovora, pohađanja nastave, sastanaka različitih odjela, provjeravanja radna disciplina, promatranje djelatnosti prosvjetnih, obrazovnih, financijskih, gospodarskih službi. Dakle, načelo operativne regulacije zahtijeva: sve što se planira mora se provesti, sve što smeta mora biti eliminirano.

Glavni smjer menadžerske aktivnosti menadžera obrazovanja, bez obzira na njegovu razinu, je stabilno funkcioniranje cjelovitog pedagoškog sustava: organizacija rada studentskih, pedagoških, tehničkih timova, čiju učinkovitost određuju mnogi čimbenici, a razina produktivnosti može se mijenjati čak i tijekom dana. Riječ je o tome da je u području funkcioniranja zasebnog sveučilišta, kao posebnog društveno-pedagoškog sustava, kvaliteta obrazovnog procesa usmjerena na ispunjavanje društvenog poretka društva i ovisi o stručnoj osposobljenosti, erudiciji, općoj kulturi. i kreativni odnos prema svom radu glavnih subjekata ovog procesa - učitelji Sazonova Z. Inženjersko obrazovanje u trećem tisućljeću (Europski trendovi i ruska stvarnost) // Visoko obrazovanje u Rusiji (M.). - 2006 - №1 - str. 36 - 41.

U suvremenim uvjetima organizacija rada subjekata pedagoškog procesa podrazumijeva stvarnu želju svakog člana tima da uštedom energije i vremena zadovolji svoje materijalne i duhovne potrebe, što od voditelja odgoja i obrazovanja prije svega zahtijeva da ostvari sposobnost racionalne raspodjele dužnosti i delegiranja ovlasti na podređene. Poticanje kreativnih traganja u području pedagoške djelatnosti podrazumijeva stalnu orijentaciju djelatnika obrazovne ustanove na stvaranje eksperimentalnih mjesta i radionica, traženje i implementaciju pedagoških inovacija, najboljih praksi i osobnih postignuća nacionalne pedagoške baštine u njihovom vlastite aktivnosti.

Formirajući tim istomišljenika predanih interesima perspektivne obrazovne ustanove, voditelji ne bi trebali nivelirati svijetlu individualnost pojedinih članova tima, već stvoriti uvjete za kreativni razvoj i njihovu produktivnu samoostvarenje. Istodobno, dužni su voditi brigu o prepoznavanju od strane svakog člana nastavnog osoblja općeg cilja i specifičnih zadataka koji stoje pred sveučilištem, stvarajući zauzvrat potrebne uvjete za rad na temelju objektivne procjene uspješnosti svakog od njih. učitelj, podupirući to moralnim i materijalnim poticajima.

Prilikom izrade programa za korištenje računala i informacijske tehnologije u upravljanju sveučilištem potrebno je uzeti u obzir sljedeće značajke u radu obrazovnih ustanova.

1. pri upravljanju sveučilištem potrebno je unositi, obraditi i prenijeti velike količine informacija. Broj pristupnika i studenata je deseci tisuća ljudi, za svakog od studenata se tijekom studija uzima u obzir stotine pokazatelja, formiraju se državni dokumenti, evidentiraju se školarine. Ništa manje složene su baze podataka za računovodstvo sveučilišnih zaposlenika, obračun plaća, kao i za računovodstvo materijalne imovine itd.

2. sveučilište obavlja složene uredske poslove, izdaje naloge i naloge za prijem i otpuštanje radnika, upis, premještanje i isključenje studenata.

3. pri organizaciji obrazovnog procesa obrađuje se velika količina informacija – nastavni planovi i programi, opterećenje, nastavni materijali. Teško je automatizirati zakazivanje nastave.

Navedenom možemo dodati i informacijske tokove vezane uz istraživački rad nastavnika i diplomiranih studenata.

Sudionici u procesu informiranja su gotovo svi studenti i nastavnici, većina sveučilišnog osoblja. Ovi korisnici, u pravilu, stupaju u složene međusobne odnose, kada podatke koje je unio jedan korisnik obrađuje drugi, koji ih dalje prosljeđuje duž informacijskog lanca: 1) komisija za odabir unosi podatke o pristupnicima; 2) kadrovska služba na temelju odluke povjerenstva izrađuje naloge za upis studenata; 3) računovodstvo od njih prima školarinu; 4) služba za korisnike kontrolira školarinu i prijem studenata u nastavu; 5) dekani formiraju grupe studenata, kontroliraju njihovu izvedbu svih faza obrazovnog procesa Trainev V.A., Trainev I.V. Informacijsko-komunikacijske pedagoške tehnologije (Generalizacije i preporuke), - "Izdavačka kuća Daškov i K", 2007., C: 280.

Sličan posao obavlja se ne samo u sjedištu, već iu njegovim podružnicama. Svaka pogreška prilikom unosa podataka poremetit će aktivnosti naknadnih usluga. Stoga bi informacijski sustavi u kojima su informacije predstavljene složeno organiziranim tokovima u obliku razgranatih lanaca trebali imati odgovarajuće mogućnosti pronalaženja i otklanjanja pogrešaka pri unosu, prijenosu, obradi i dopuni informacija. Ti informacijski lanci čine jedinstvenu informacijsku mrežu za čije funkcioniranje se stvaraju lokalne računalne mreže. Najodgovornije je određivanje vrsta interakcija korisnika u čvorovima informacijske mreže. O tome ovisi hoće li informacijski sustav biti učinkovit ili će njegovo korištenje stvoriti toliko poteškoća da će probleme koji nastaju lakše rješavati bez korištenja računala.

S obzirom na ove i druge postojeće probleme, za učinkovito korištenje informacijske tehnologije u upravljanju visokim učilištima potrebno je voditi se sljedećim načelima i pristupima.

Preliminarna faza u razvoju informacijskih sustava je temeljita analiza informacijskih tokova, tehnologija za njihovu obradu i korištenje, uz izdvajanje informacijskih lanaca i informacijskih mreža. Ako se ova faza izvede loše, tada će integrirani sustav biti nemoguće razviti.

Drugi korak trebao bi biti strukturiranje i objedinjavanje cjelokupne dokumentacije, izrada i donošenje regulatorne dokumentacije, jasnih pravilnih uputa za prikupljanje, analizu i obradu informacija o svakom informacijskom lancu i informacijskoj mreži u cjelini. Svaka pogreška u ovoj fazi neće vam omogućiti stvaranje učinkovitog informacijskog sustava.

Nakon implementacije prvih faza, moguće je pristupiti razvoju koncepta stvaranja informacijskog sustava, naglašavajući relevantne blokove, njihove međusobne interakcije, zahtjeve za formatom ulaznih i izlaznih informacija, protokole za razmjenu, obradu i njihovu koristiti.

Zatim se utvrđuje redoslijed razvoja blokova informacijskog sustava na temelju kojih se vrši odabir, prilagodba, modernizacija softvera i hardvera i hardvera. Korisnici su u svim fazama uključeni u razvoj informacijskih sustava, a u primijenjenim aspektima njihova je riječ odlučujuća.

Nakon razvoja odgovarajućeg bloka informacijskog sustava, provodi se obuka korisnika i probni rad sustava. Na temelju rezultata probnog rada sustav se finalizira i modernizira. Nakon prijema u stalni rad, programeri održavaju softver, a korisnici su odgovorni za usklađenost s utvrđenim standardima i zahtjevima za rad s informacijama.

Nažalost, formiranje informacijskih sustava često počinje razvojem pojedinačnih fragmenata, koji se u kasnijim fazama moraju međusobno uskladiti, što smanjuje učinkovitost sustava. U idealnom slučaju, programeri bi trebali dobiti tehničke specifikacije za razvoj svih blokova informacijskog sustava. No, korisnici u pravilu ne mogu ispravno formulirati tehničke specifikacije, a beskrajna softverska poboljšanja na usmene narudžbe korisnika produljuju vrijeme izrade informacijskih sustava i smanjuju njihovu kvalitetu Inovativno sveučilište: novi pristup upravljanju, - Visoko stručno obrazovanje i kadrovska politika u modernoj Rusiji 25. 2006.

Stvarni život je takav da morate istovremeno upravljati prethodno stvorenim blokovima informacijskog sustava i softvera, modernizirati ih u skladu s novim zahtjevima i razvijati nove sustave. U ovom slučaju, sve bi trebalo biti kreirano na temelju pomno formuliranog koncepta, uzimajući u obzir sustavni pristup, koji će izbjeći brojne pogreške.

Automatizirani informacijski sustav "Upravljanje sveučilištima"

Moderni fakulteti i sveučilišta djeluju u prilično teškim uvjetima, u kojima je uspjeh vrlo, vrlo težak zadatak. Pritom, svako sveučilište, prije svega, nastoji organizirati svoj rad na način da studentima omogući što kvalitetnije obrazovanje. Međutim, postoje mnoge poteškoće...

Potrebe sveučilišta danas su vrlo raznolike, no glavna se ideja može formulirati na sljedeći način: sveučilištima su potrebni učinkoviti back-office sustavi i pouzdani poslovni procesi koji bi im omogućili ispravno funkcioniranje složenih okruženja unutar raspoloživog proračuna.

Što se podrazumijeva pod upravljanjem obrazovnom institucijom?

HP definira sustav upravljanja institucijom kao zbroj funkcija institucije za osiguranje uspjeha studenata, kao i upravljanje akademskim i financijskim podacima (ocjene, uspješnost, školarine, studentski zajmovi, studentska e-trgovina, itd.). Školska uprava često obuhvaća cijeli životni ciklus učenika: prihvaćanje prijava, upis, diplomiranje i konačno odnose s bivšim studentima. Administrativni sustav (upravljanje rasporedom, upravljanje suradnjom, korištenje učionice, itd.) također se može koristiti za upravljanje institucijom i podacima o studentima, što podržava upravljanje životom ustanove i izvješćivanjem.

U idealnom slučaju, sustav upravljanja obrazovnom institucijom trebao bi kombinirati određeni broj potpuno heterogenih sustava u jedinstvenu infrastrukturu koja podržava obrazovne i administrativne funkcije te omogućuje pristup resursima i informacijama unutar svih grana i odjela sveučilišta.

Administrativno rješenje HP Campus za AIS uključuje najbolje tehnologije i usluge iz Hewlett-Packard-a i iskorištava prednosti HP-ovih saveza s vrhunskim programerima aplikacija kao što su Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP i više. Naše rješenje pruža fakultetima i sveučilištima napredne Suradnja i poboljšani pristup za bolje upravljanje podacima o studentima, usklađenost i mjerenje obrazovnih i poslovnih procesa 25 2006.

HP AIS "Upravljanje sveučilištima" dio je HP-ovog Managed Learning Environmenta za visoko obrazovanje. Administrativni sustavi koji upravljaju svakodnevnim operacijama ponekad se smatraju "nužnim zlom" obrazovanja. No, bez prethodnog rješavanja problema kontrole registracije, pohađanja i obveznog javljanja, teško će se postići i najplemenitiji obrazovni ciljevi. HP AIS "Sveučilišni menadžment" temelji se na isplativim tehnologijama i temelji se na industrijskim standardima. Ovo rješenje lako se integrira u postojeća okruženja i fleksibilno se prilagođava kako bi podržalo mnoge tisuće korisnika.

HP-ovo rješenje je modularno i izgrađeno na otvorenim standardima. Ove značajke omogućuju održavanje visokog stupnja prilagodbe kako bi se zadovoljile specifične zahtjeve. Ne bismo bili u mogućnosti pružiti takvo rješenje bez sklapanja strateških saveza s proizvođačima svjetske klase (koji se zauzvrat oslanjaju na našu infrastrukturu i usluge).

HP AIS “School Management Solution poboljšava učinkovitost učenja, osnažuje učenike, oslobađa nastavnike od dugotrajnih administrativnih zadataka i osnažuje IT osoblje za korištenje konsolidiranih sustava. Sve to pridonosi visokom povratu ulaganja u IT, omogućuje vam da ostanete u okviru postojećeg budžeta i uspješno podučavate nove generacije studenata.

Razmotrite sljedeće značajke upravljanja na sveučilištu.

Prvo, većina sveučilišta koristi zatvoreni model upravljanja koji se temelji na linearnoj funkcionalnoj organizacijskoj strukturi upravljanja, a samo mali broj sveučilišta prolazi kroz fazu formiranja i implementacije otvorenog modela koji bolje reagira na uvjete okoliša. Trenutne promjene u funkcioniranju sveučilišta čine ovaj model najprikladnijim za ovu fazu razvoja gospodarstva i društva.

Drugo, glavne funkcije upravljanja - organizacija, planiranje, koordinacija, motivacija i kontrola imaju određene značajke u uvjetima sveučilišta.

Organizacija kao funkcija uključuje formiranje upravljačke strukture, raspodjelu zadataka i resursa, raspodjelu i delegiranje ovlasti.

Većina sveučilišta Ruske Federacije su proračunske organizacije. Slijedom toga, organizacija upravljanja gospodarskim procesima mora biti strogo u skladu s Zakonom o proračunu Ruske Federacije (Savezni zakon br. 145-FZ od 31. srpnja 1998.). Imajte na umu da je potonje često u suprotnosti s određenim odredbama drugih zakonodavnih saveznih akata - oba dijela Poreznog zakona Ruske Federacije (Savezni zakoni br. 146-FZ od 31.7.1998. i br. 117-FZ od 05.08. 2000), Upute Ministarstva financija Ruske Federacije i dr. Stoga se često javlja situacija kada čelnik sveučilišta, kao zaposlenik javnog sektora, često ne može ne kršiti odredbe Uputa, Zakona i sl., jer. u početku sadrže proturječnosti ili teške financijske situacije nisu navedene ili ih različita regulatorna tijela tumače na različite načine.

Sveučilište je velika organizacija s velikim brojem strukturnih odjela i odjela. Stoga, s jedne strane, učinkovitost organizacije upravljanja na sveučilištu treba biti osigurana strogom vertikalnom interakcijom između top menadžera, srednjih menadžera i podređenih. S druge strane, u visokoškolskim ustanovama jasno se prate elementi matrične organizacijske strukture koja uključuje provedbu niza zadataka korištenjem tehnologije upravljanja projektima. Glavna značajka matrične strukture je prisutnost posebno funkcionalnog tijela koje je uključeno u pokretanje i provedbu zakasnelih složenih programa. Istodobno, mehanizam interakcije između linearno-funkcionalne i programsko-ciljne strukture temelji se na raspodjeli prava i funkcija između linearnih i funkcionalnih programsko-ciljanih tijela. Za svaki ciljni program u linearno-funkcionalnim blokovima imenuju se odgovorni izvršitelji koji su u dvostrukoj podređenosti: okomito - čelniku odgovarajućeg organizacijskog kompleksa, a horizontalno - ciljnom voditelju.

Osobitosti raspodjela materijalnih sredstava na sveučilištu povezani su s velikim brojem odjela i, kao rezultat, njihove velike potrebe za uredskim materijalom, računalnom opremom i građevinskim materijalom. Imajte na umu da sveučilišta obično nedovoljno osigurana materijalnim sredstvima- razina i količina materijalno-tehničkih resursa na većini sveučilišta ostavlja mnogo za poželjeti. Nema dovoljno sredstava za sve odjele u cijelosti. Istodobno, rukovodstvu sveučilišta je teško razviti jedinstven pristup procjeni potreba za materijalnim resursima unutar sveučilišta (u zasebnim odjelima, u pojedinim područjima djelovanja), u izgradnji sustava za određivanje prioriteta u materijalno-tehničkom pogledu. podršku, kao i u pravovremenom i potpunom zadovoljavanju ovih potreba. A u tim uvjetima uprava sveučilišta stalno mora donositi nestandardne odluke o učinkovitoj i pravednoj raspodjeli resursa između odjela.

Druga značajka je da sveučilišta nemaju uvijek učinkovit sustav raspodjele i delegiranja ovlasti, unatoč prisutnosti obilja dokumenata (povelje, pravilnika, naredbi, opisa poslova, naloga za raspodjelu i objedinjavanje dužnosti, itd.).

Uzmimo za primjer financijske i ekonomske procese. Njihova učinkovitost ovisi o ispravnosti (pismenosti) izrade i opravdanosti ekonomskih dokumenata – na primjer troškovnika. A čelnici mnogih sveučilišta, shvaćajući to, na prijedlog financijsko-gospodarskih službi, izdaju interne naloge i naredbe kojima obvezuju sve odjele i sve zaposlenike da usklađuju financijsko-gospodarske dokumente sa stručnjacima iz financijsko-gospodarskih službi i na taj način djelomično delegiraju potonje ovlasti za kontrolu financijsko-ekonomskih tokova sveučilišta. No, u praksi se većina zaposlenika ogluši o te naredbe i ode "odmah rektoru" s vlastitim procjenama, nacrtima naloga i sl., budući da svi imaju "važno pitanje koje ne zahtijeva odgađanje". A te dokumente rektor u pravilu potpisuje bez suglasnosti financijsko-gospodarskih službi, budući da status svjetski poznatog profesora (akademika) rektoru ne dopušta drugačije postupanje u ovoj situaciji.

Gore opisano obilježje (problem) posljedica je činjenice da u većini slučajeva akademski stil razmišljanja dominira menadžerskim odlučivanjem.

Određeno je akademskim odnosima koji su se tijekom godina razvili između višeg i srednjeg rukovoditelja sveučilišta i njihovih zaposlenika.

Gotovo svaki rektor i drugi čelnici sveučilišta honorarni su profesori (izvanredni profesori) katedri. Odnosno, sa stajališta radnog zakonodavstva, oni su interni honorarni zaposlenici istog sveučilišta i u tom se statusu ne razlikuju od ostalih zaposlenika obrazovne ustanove. Kao rezultat, između njih i osoblja odjela (fakulteta) nastaju odnosi temeljeni na znanstvenim, istraživačkim i drugim interesima. Kao rezultat toga, subjektivnost se odvija u procesu donošenja odluka.

Valja napomenuti da, za razliku od zapadnih sustava, gdje čelnik sveučilišta možda uopće nije znanstvenik, obrazovni sustav Rusije u cjelini implicitno podržava opisani akademski karakter - smatra se da čelnici sveučilišta nužno moraju imati akademski stupanj i biti učitelji u praksi, a također, paralelno s vodstvom sveučilišta, provoditi znanstvena istraživanja. Pritom se menadžerske (upravljačke) sposobnosti i praktične vještine vođenja, u pravilu, ne uzimaju u obzir, iako se razmatraju.

Da bismo ilustrirali značajke funkcije planiranja, možemo se zadržati na financijskom planiranju. Sveučilištu omogućuje:

predstaviti strateške i taktičke ciljeve u obliku specifičnih financijskih pokazatelja;
utvrditi mogućnost provedbe programa i planova razvoja sveučilišta s obzirom na njihovu raspoloživost financijskih sredstava;
odrediti prioritete razvoja sveučilišta u uvjetima ograničenih financijskih sredstava;
odrediti iznos financiranja sveučilišnih odjela iz različitih izvora;
kontrolirati ciljanu prirodu i učinkovitost korištenja financijskih sredstava.

Izrada planskih troškovnika za proračunske i izvanproračunske izvore, kao i izrada dokumentacije za izvršenje predviđenih imenovanja, obvezni su i pod kontrolom su Ministarstva obrazovanja i tijela državne riznice. Ova tijela kontroliraju opće smjerove korištenja sredstava sveučilišta u cjelini prema stavkama ekonomske klasifikacije troškova.

Mogu se istaknuti sljedeća glavna područja planiranja na sveučilištu:

planiranje kontingenta studenata čiji obujam utječe na primanje proračunskih izdvajanja u strogom skladu s brojem "proračunskih" studenata;
planiranje kadrovske popunjenosti nastavnog osoblja i visine nastavnog opterećenja u kontekstu fakulteta, odjela, specijalnosti;
planiranje znanstvene djelatnosti, koja zauzima značajan udio u djelatnosti sveučilišta, u skladu s državnim nalozima i nalozima iz različitih sektora gospodarstva.

Planiranje u gore navedenim područjima mora se provoditi ne samo u kontekstu općih predmetnih članaka (opće procjene za šifre ekonomske klasifikacije), već iu kontekstu odjela za svaki članak.

Koordinacija (koordinacija interesa zaposlenika)

Općenito je prihvaćeno na sveučilištima da svaka sveučilišna aktivnost (uključujući gospodarsku), bilo koji projekt ili bilo koja pojedinačna odluka u konačnici treba pridonijeti postizanju jednog jedinog cilja – povećanju učinkovitosti obrazovanja. Napori svih službi sveučilišta i njegovog menadžmenta trebali bi biti usmjereni samo na optimizaciju obrazovnih procesa i na rast kvalitete obrazovanja općenito.

Razvoj znanstvenih područja, privlačenje dodatnih neproračunskih izvora, projekti automatizacije važna su područja, ali sa stajališta svrhe sveučilišta kao takvog, ona neće imati pravo postojati bez uzimanja u obzir njihove usklađenosti s opća strateška zadaća sveučilišta - poboljšanje kvalitete obrazovnih usluga. Stoga svaki projekt ili odluka općenito zahtijevaju koordinaciju s brojnim odjelima i odgovornim osobama sveučilišta, a to može zahtijevati značajno vrijeme i ukupni trud. Kao rezultat toga, postoje birokratska kašnjenja u donošenju odluka.

Funkcija koordinacije poprima poseban značaj u kontekstu nedosljednost djelovanja između pojedinih odjela na sveučilištu. To su, u pravilu, upravni odjeli i odjeli koji se samofinanciraju (pružaju dodatne plaćene obrazovne i druge usluge).

Glavni razlozi nedosljednosti u administrativnim podjelama sveučilišta, po našem mišljenju, su sljedeći:

nedostatak cjelovitog i zatvorenog modela administrativne interakcije između službi pojedinog sveučilišta, koji formalno (potreban i dovoljan) opisuje sve cikluse postojećih ekonomskih procesa na sveučilištu. Imajte na umu da je to uobičajen problem za velike proračunske organizacije;
nedostatak učinkovitog i funkcionalnog sustava raspodjele i delegiranja ovlasti;
velika fluktuacija osoblja u administrativnom segmentu sveučilišta, budući da je razina naknade niska; kao i dugo razdoblje profesionalne prilagodbe novih administrativnih radnika na složeni sustav upravnih odnosa na sveučilištu; kao rezultat, povećanje vjerojatnosti da će zaposlenik obavljati dužnosti koje nisu njegove i obrnuto.

Posljedice ove nedosljednosti su redundantnost tokova informacija, dupliciranje upravljačkih funkcija unutar sveučilišta; neizvršavanje određenih funkcija, budući da se smatra da ih obavljaju svi itd.

Istodobno, glavni razlog nedosljednosti postupanja između samofinancirajućih pododjela je u pravilu interna konkurencija takvih pododjela među sobom.

Ako je nedosljednost u djelovanju administrativnih podjela izravna posljedica objektivnih okolnosti koje trenutno prevladavaju u institucijama obrazovnog sustava Rusije u cjelini, a koje se ne mogu promijeniti u jednom danu, onda je nedosljednost u postupcima "komercijalne" podjele su aktivne prirode i same po sebi postaju okolnost koja izravno utječe na učinkovitost sustava upravljanja sveučilištima u cjelini, a ne na bolje.

Mislimo na sjecište komercijalnih interesa u provedbi programa usavršavanja koji su na razmeđi specijalizacije odjela. Kao rezultat toga, iste plaćene usluge nude se na otvorenom tržištu, ali s različitim nazivima i po različitim konačnim cijenama.

Također je uobičajeno da čelnici visokoškolskih ustanova lobiraju od pročelnika samostalnih odjela za povećanje primanja privučenih nastavnika (u pravilu je krug nastavnika i stručnjaka u određenom području ograničen, a nastavnici “rade” za više odjela u isto vrijeme). Kao rezultat toga, nastavnici za isti rad u istim uvjetima unutar istog sveučilišta dobivaju različite naknade za svoj rad, što, po našem mišljenju, nije normalno.

Motivacija na sveučilištu kao upravljačka funkcija također ima niz značajki.

Prvo, treba napomenuti da sveučilišta, kao i sve proračunske organizacije, trenutno koriste Jedinstveni tarifni raspored za naknade, što je, po našem mišljenju, "atavizam" koji je sačuvan još od vremena SSSR-a.

Na razini Vlade Ruske Federacije već se radi na zamjeni ETS-a drugim sustavom plaća koji isključuje izjednačavanje razina, male plaće (stope) po kategorijama, kao i manje razlike između susjednih kategorija.

Doista, u ovom trenutku, plaćanje za najvišu kategoriju ETS-a - osamnaestu (razina naknade za rad rektora) - iznosi 2700 rubalja bez uzimanja u obzir regionalnih i sjevernih koeficijenata, što se razlikuje od razine naknade pročelnika komercijalnih organizacija za desetke ili čak stotine puta.

Prosječna plaća izvanrednog profesora na sveučilištu, temeljena samo na plaći (14. kategorija) i uzimajući u obzir dodatak za radno mjesto izvanrednog profesora (40% plaće) i dodatak za akademski stupanj (900 rubalja) , iznosi 3728 rubalja. U Republici Komi, gdje se isplaćuju dodatne naknade - regionalni koeficijent (20%) i naknada za život i rad na krajnjem sjeveru i ekvivalentnim područjima (50%), ukupni obračun iznosi 6338 rubalja. S obzirom da je prosječni egzistencijalni minimum u Republici Komi (od 31. prosinca 2003.) 2840 rubalja (prema Komitetu državne statistike Republike Komi), ova razina plaća nije poticaj za visokoproduktivan rad.

Stoga se pred vodstvom sveučilišta postavljaju teški zadaci, s jedne strane, zadržati postojeće kvalificirano osoblje na svom sveučilištu, a s druge strane privući stručnjake na postojeća slobodna radna mjesta. Posljednji problem posebno je akutan u slučaju otvaranja novih specijalnosti i smjerova znanstvenog istraživanja na sveučilištu. O ozbiljnosti ovih problema govori velika fluktuacija kadrova, odljev kvalificiranih kadrova iz visokog obrazovanja u druge djelatnosti, stalni nedostatak kadrova za pojedine odjele i odjele.

U kontekstu međuljudskih uloga, čelnici sveučilišta u pravilu imaju izraženu ulogu glavnog voditelja i ulogu poveznice, čije djelovanje određuje sveučilišna (međusveučilišna) ceremonijalna (predsjedavajuća redovitim akademskim vijećima, govoreći na kolegijumi Ministarstva prosvjete i dr.). U manjoj mjeri prisutne su kvalitete vođe, budući da, u pravilu, gotovo sve menadžerske radnje obavljaju podređeni. "Vrijeme" na većini sveučilišta rade obični zaposlenici sveučilišta. Također, zbog navedenih razloga, niska je odgovornost za motivaciju i aktivaciju čelnika sveučilišta.

Što se tiče informativnih uloga, sveučilišni čelnici su više predstavnici (sudjelovanje na sastancima, usmene prezentacije) nego primatelji (rukovanje poštom, novo zakonodavstvo, časopisi) i diseminatori informacija (pošta, pregledi informacija i razgovori s podređenima).

U kontekstu uloga u donošenju odluka, sveučilišni čelnici se jednako mogu smatrati razrješivačima (raspravljajući o strateškim i aktualnim pitanjima, uključujući probleme i krize) i alokatorima resursa (obavljanje proračunskih aktivnosti, programiranje rada podređenih) i vođenje pregovora . Zbog navedenih značajki menadžmenta na sveučilištima (akademski stil razmišljanja i drugo), u manjoj mjeri, većina čelnika sveučilišta ima ulogu poduzetnika (analiza situacija, pokretanje ili razvoj projekata za poboljšanje aktivnosti itd.). ).

Sljedeća značajka upravljanja gospodarskim procesima na sveučilištu je raznolikost zadataka koje rješava vodstvo sveučilišta (administrativno, gospodarsko i financijsko upravljanje, organizacija i unaprjeđenje obrazovnog procesa, provođenje znanstvenih istraživanja i ostvarivanje međunarodnih kontakata). Zahtijeva stalnu koordinaciju interesa kako samog sveučilišta, njegovih pojedinih odjela, znanstvenog i nastavnog osoblja, studenata, tako i obrazovnog sustava zemlje u cjelini: novih gospodarskih uvjeta u kojima sveučilište djeluje, promjena u strukturi i djelatnosti uzrokovanih pod tim uvjetima, pad prestiža pojedinih specijalnosti, povećana konkurencija među sveučilištima na tržištu rada i na tržištu pristupnika, što stvara dodatne menadžerske poteškoće. To pokazuju studije provedene, na primjer, na Novosibirskom državnom tehničkom sveučilištu.

Jedna od posljedica takve raznolikosti može biti nemogućnost jasne podjele na uska preklapajuća područja djelovanja kako sveučilišnih odjela tako i pojedinih zaposlenika. Kao rezultat toga, složenost formulacije i provedbe problema upravljanja općenito. Pododsjek (zaposlenik) sveučilišta može se istovremeno baviti obrazovnom, znanstvenom i administrativnom djelatnošću, a to stvara dodatne poteškoće u organizaciji procesa upravljanja na sveučilištu.

Kao drugu značajku upravljanja ekonomskim procesima na sveučilištu ističemo funkcionalni pristup koji još uvijek prevladava na većini sveučilišta, a koji pretpostavlja da je obrazovna ustanova mehanizam koji ima skup funkcija raspoređenih među odjelima sveučilišta. Obavljajući svoje visokospecijalizirane zadaće, zaposlenici odjela prestaju vidjeti konačne rezultate rada sveučilišta u cjelini i shvaćaju svoje mjesto u cjelokupnom lancu. Takav sustav prisiljava zaposlenike da dobro obavljaju svoje funkcije, ali se ne fokusira na postizanje rezultata. Funkcionalni pristup dovodi do izolacije funkcionalnih jedinica sveučilišta, nastanka svojevrsnog "natjecanja" među njima.

Glavne značajke upravljanja ekonomskim procesima na sveučilištu koje smo prethodno razmotrili omogućuju nam da zaključimo da je sveučilište složeno organiziran sustav u kojem se tradicionalne metode upravljanja očito ne mogu nositi sa svim problemima i proturječjima koji se pojavljuju. Jedan od načina rješavanja ovih problema može biti uvođenje informacijskih tehnologija koje omogućuju:

koordinacija aktivnosti upravljanja za postizanje ciljeva obrazovne ustanove;
informacijska i konzultantska podrška za donošenje menadžerskih odluka;
stvaranje i održavanje jedinstvenog korporativnog (integriranog) sustava upravljanja informacijama;
racionalnost procesa upravljanja kroz standardizaciju svih aspekata upravljanja na temelju jedinstvenog modela.

Praktična implementacija modela upravljanja je informacijski sustav administrativnog upravljanja, koji je kreiran u svrhu poboljšanja kvalitete obrazovanja i učinkovitosti upravljanja sveučilištima zadovoljavanjem potreba menadžmenta, nastavnika i zaposlenika u promptom pružanju informacija potrebnih za rad na sveučilištu. obavljanje službenih dužnosti.

Bibliografija:

Astapchuk V.A., Gavrilov E.B. Upravni sustav sveučilišta. Problemi i rješenja. Informacijske i komunikacijske tehnologije u sveučilišnom menadžmentu: Zbornik radova Sveruske znanstveno-praktične konferencije (25.-28. veljače 2003.) / PetrSU. - Petrozavodsk, 2003. - 168 str.
Vorobieva L.V. Računovodstveno i porezno računovodstvo u proračunskim institucijama. Praktični vodič. - M.: MGIU, 2003. - 312 str.
Zimina I.V. Opća uprava. - Syktyvkar, 2003
Rumyantseva Z.P. Opće upravljanje organizacijom: principi i procesi: 17-modulski program za menadžere. - M.: INFRA-M, 2000
Semkin B.V. Matrična shema upravljanja velikim sveučilištem u uvjetima tržišta rada i obrazovnih usluga. Informacijske i komunikacijske tehnologije u sveučilišnom menadžmentu: Zbornik radova Sveruske znanstveno-praktične konferencije (25.-28. veljače 2003.) / PetrSU. - Petrozavodsk, 2003. - 168 str.
Solomatina O.V. Analiza poboljšanja sustava upravljanja sveučilištima u suvremenim uvjetima // Zbornik radova konferencije "Informacijske i komunikacijske tehnologije u sveučilišnom menadžmentu", veljača 2003., Petrozavodsk State University
Savezni zakon "O proračunskoj klasifikaciji Ruske Federacije" br. 115-FZ od 15. kolovoza 1996.
Ekspresna informacija Komiteta za državnu statistiku Republike Komi od 09.01.2004. br. 45-57-53/30

Fusnote

* Konkretno, to nije slučaj na državnom sveučilištu Syktyvkar.

Raisa Savkina

Sustav državne regulacije financijskih i gospodarskih procesa na sveučilištima u suvremenim uvjetima: monografija

Uvod

Relevantnost studije određena je nizom razloga:

Promjena uvjeta za funkcioniranje sveučilišta, uzimajući u obzir povećanje njihove odgovornosti i neovisnosti za rezultate financijskih i gospodarskih aktivnosti u skladu sa Federalnim zakonom "O obrazovanju" br. 273-FZ od 29. prosinca 2012., s izmjenama i dopunama . od 25. studenog 2013., kao i Zakon Ruske Federacije br. 83-FZ od 8. svibnja 2010. „O izmjenama i dopunama određenih zakonskih akata Ruske Federacije u vezi s poboljšanjem pravnog statusa države (općinske) Institucije”;

Transformacije za proširenje sveučilišta i praćenje njihove učinkovitosti;

Potreba za modernizacijom sveučilišta i obrazovnog sustava na inovativnoj osnovi te povećanje uloge sveučilišta u oblikovanju uvjeta za prelazak na inovativni tip gospodarskog razvoja;

Smanjenje proračunskog financiranja sveučilišta i potreba za stvaranjem konkurentskih prednosti u pružanju obrazovnih i drugih usluga;

Procesi promjene vrste državne obrazovne ustanove iz proračunske u autonomnu u skladu sa Federalnim zakonom "O autonomnim ustanovama"

Samorazvoj sveučilišta kao poslovnog i upravljačkog subjekta, unapređenje različitih aspekata njegovog djelovanja treba biti sveobuhvatan i kontinuiran. Najprikladniji mehanizam koji provodi obećavajuće smjerove razvoja sveučilišta je sveobuhvatno modeliranje financijskih, gospodarskih i organizacijskih procesa, uzimajući u obzir posljedice odluka koje donose država, osnivač i sveučilište radi poboljšanja učinkovitosti sveučilišta. sveučilište i njihov utjecaj na gospodarstvo regije, industrije, države.

Stupanj razvijenosti problema. U znanstvenoj literaturi posljednjih godina dosta se pozornosti posvećuje pitanjima unapređenja upravljanja sveučilištem. Ova se pitanja razmatraju i na državnoj i na regionalnoj razini; kako u strukturama vlasti tako i u javnim tijelima (povjereničkim i nadzornim odborima). Posljednjih godina donesen je niz temeljno novih regulatornih i zakonodavnih akata (savezni zakoni, uredbe Vlade Ruske Federacije i regija) koji su promijenili uvjete za funkcioniranje sveučilišta. Posljedice ovih transformacija imale su raznolik utjecaj na djelovanje sveučilišta iz više razloga. Konkretno, transformacije su lokalnog, točkastog karaktera, nisu uvijek dosljedne, a njihova je učinkovitost često negativna. Sukladno tome, u krizi i recesiji gospodarskog razvoja aktualan je i hitan problem državnog izravnog i neizravnog reguliranja gospodarskog i financijskog djelovanja sveučilišta.

Svrha ove studije je razviti mehanizam za najučinkovitije državno reguliranje gospodarskih i financijskih aktivnosti sveučilišta u smislu povećanja njegove neovisnosti i financijske odgovornosti.

Realizacija ovog cilja podrazumijeva postavljanje i rješavanje sljedećih zadataka:

Generalizacija normativnih i metodoloških dokumenata koji karakteriziraju interakciju sveučilišta s državnim tijelima, osnivačem, potrošačima obrazovnih usluga;

Identifikacija ključnih promjena u uvjetima funkcioniranja državnih sveučilišta kao imovinskih kompleksa;

Razvoj sustava gospodarskih i organizacijskih oblika upravljanja, osiguravajući povećanje inovativne aktivnosti sveučilišta;

Obrazloženje učinkovitih metoda upravljanja sveučilištima u kontekstu promjene tipa ustanove.

Rezultati istraživanja. Proučavanje problema upravljanja visokim obrazovanjem omogućilo nam je da predložimo niz mjera za poboljšanje interakcije države kao strukture moći i osnivača državnih visokih učilišta s visokim učilištima kao objektom upravljanja. Posebno:

Prikazani su uvjeti i mjere državne regulacije obrazovne, gospodarske i financijske djelatnosti sveučilišta;

Prijedlog mjera za formiranje državne zadaće za sveučilišta;

Pojašnjen je mehanizam interakcije između osnivača i sveučilišta tijekom prijelaza s proračunske na autonomnu instituciju;

Obrazloženi su prijedlozi za stvaranje sustava državne regulacije cijena u saveznim državnim ustanovama strukovnog obrazovanja, koji podrazumijeva diferencirani pristup prema razinama obrazovanja i prioritetu obrazovnih programa koji se provode;

Daju se prijedlozi o formiranju i prioritetnom korištenju ulaganja u sveučilišta;

Utvrđena je nužnost i smjerovi poboljšanja upravljanja sveučilištima na temelju integracije sa znanstvenim i naprednim proizvodnim poduzećima te stvaranja inovativnog holdinga.

Uvjeti i format državne regulacije sveučilišta

1.1. Obilježja uvjeta za funkcioniranje sveučilišta kao objekta upravljanja

Modernizacija visokog obrazovanja, deklarirana u zakonskim i podzakonskim aktima, mijenja uvjete i prirodu upravljanja, kako unutar sveučilišta, tako i od strane osnivača i države.

Suvremeno rusko gospodarstvo u kontekstu globalizacije podliježe objektivnim ekonomskim zakonima razvoja koji su na snazi u svijetu. Sukladno tome, prijelaz na inovativni tip razvoja objektivan je proces koji zahtijeva cjelovit pristup stvaranju uvjeta za takav razvoj. Priroda transformacija i njihove posljedice upućuju na to da do kvalitativnih promjena u prelasku na inovativno gospodarstvo ne može doći bez poboljšanja sustava strukovnog obrazovanja (osnovnog i dodatnog). Državni program Ruske Federacije "Ekonomski razvoj i inovativna ekonomija" (odobren Uredbom Vlade Ruske Federacije od 29. ožujka 2013. br. 467-r) utvrđuje da je jedan od ciljeva programa stvaranje " ekonomije znanja i visokih tehnologija” . Samo u 2013. godini za provedbu programa (trajanje je 2013.-2020.) dodijeljeno je više od 122 milijarde rubalja. Nažalost, nisu predviđena sredstva za investicijsku potporu sveučilištima (prvenstveno državnim) (glavni pokazatelj ostvarenja ciljeva programa je poboljšanje pozicije Rusije na ljestvici Svjetske banke Doing Business sa 120. mjesta 2012. na 20. mjesto po završetku programa). U drugim programima koji se odnose na razvoj obrazovanja, ne postoji jasan stav Vlade Ruske Federacije (a posebno Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije) kako će se i na koji trošak razvijati državna sveučilišta (uključujući obrazovne tehnologije). Istodobno, ekonomija znanja temelji se na visokoj profesionalnosti i inovativnoj aktivnosti zaposlenika. Stoga je potraga za mehanizmima i izvorima za formiranje ulaganja dovoljnih za duboku modernizaciju visokog i poslijediplomskog obrazovanja jedan od glavnih zadataka za održiv i učinkovit razvoj sveučilišta.

U skladu s ciljevima razvoja društva formiraju se uvjeti za djelovanje sveučilišta kao subjekata ekonomskih odnosa koji provode funkciju kvalitativne reprodukcije znanja koje se prenosi u procesu učenja. Istodobno, inovacije bi trebale obuhvatiti i sustav akumulacije znanja i njihov prijenos. Dakle, sveučilište kao skladište i nositelj znanja mora stvarati okruženje za njihov pouzdan prijenos kroz obrazovne tehnologije i programe.

Kao dirigent inovacija, sveučilište, prije svega, mora osigurati sveobuhvatan i napredan karakter u svom razvoju. Sveučilište koje u svom djelovanju ne koristi inovacije ne može biti ozbiljan prodavač inovacija za praktičare (samo 20% sveučilišta potvrđuje status inovativnog, što ukazuje na ozbiljan problem kvalitete znanja, njihove inovativnosti). često imaju zastarjelo znanje, nemaju iskustva u traženju "know-how" i metoda za uvođenje inovacija u praksu poduzeća. A to, zauzvrat, dovodi do niskih stopa inovativnih transformacija u gospodarstvu (samo 8% poduzeća u Ruskoj Federaciji je inovativno aktivno, dok je u zemljama EU ta brojka više od 50%, u Japanu - više od 80% ). To je nedopustivo u sadašnjim kriznim uvjetima (2014.-2015.). Financijska sredstva dodijeljena u 2015. za potporu 5 vodećih sveučilišta (u iznosu od 5 milijardi rubalja) postavila su prilično imidžne ciljeve da ta sveučilišta uđu među 100 vodećih sveučilišta u svijetu

Trenutni sustav upravljanja sveučilištem prilično je konzervativan i oblikovao se 1960-ih i 1970-ih. 20. stoljeća, praktički nepromijenjena tijekom sljedećih godina. Istovremeno, sveučilišta percipiraju tržišne odnose, inovativne transformacije (uključujući i menadžment) kao vanjske, često negativne čimbenike u smislu stabilnosti funkcioniranja sveučilišta. Mjere za modernizaciju obrazovanja općenito ne utječu na sustav upravljanja sveučilištima. Konzervativizam u upravljanju i vrednovanju djelatnosti sveučilišta ne potiče sveučilište da adekvatno odgovori na potrebu sveobuhvatne primjene inovativnih tehnologija kako u nastavi tako i u upravljanju, što dovodi do zaostajanja obrazovne službe od potreba prakse ( "sustizati" obrazovanje umjesto "napredovati").

Ovaj je članak posvećen identifikaciji i proučavanju pristupa upravljanju sveučilištima u sadašnjoj fazi. Proučavao: metodologiju za ocjenjivanje učinkovitosti sveučilišta, koju je predložilo Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, na temelju korištenja alata za praćenje; glavni aspekti procesnog pristupa upravljanju sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti. Kako bi se identificirao pristup upravljanju sveučilištima u okviru metodologije koju koristi Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije za procjenu učinkovitosti sveučilišta, sinteza glavnih upravljačkih funkcija i komponenti procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim prikazani su procesi na sveučilištima. Autori prikazuju shemu i model upravljanja procesima na sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije pomoću alata za praćenje uspješnosti. Izvedeni su zaključci da Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi procesni pristup upravljanju sveučilištima, uključujući procese upravljanja resursima, mjerenje i procese poboljšanja. Međutim, u okviru ovog pristupa pronađeni su elementi koji ne omogućuju potpunu provedbu procesnog upravljanja sveučilištima: ne provode se procesi upravljanja „distribucijom gotovih proizvoda“ i strateškog upravljanja razvojem sveučilišta.

menadžment sveučilišta

identifikacija

procesni pristup

praćenje

model upravljanja

potrebe regije

potražnja za maturantima

1. Savezni zakon od 29. prosinca 2012. godine. br. 273-FZ "O obrazovanju u Ruskoj Federaciji" [Elektronski izvor]. – URL: http://www.consultant.ru (datum pristupa: 21.08.2017.).

2. Uredba predsjednika Ruske Federacije br. 599 od 7. svibnja 2012. „O mjerama za provedbu državne politike u području znanstvenog obrazovanja” [Elektronski izvor]. – URL: http://minobrnauki.rf/documents/2257 (datum pristupa: 18.08.2017.).

3. Uredba Vlade Ruske Federacije br. 497 od 23. svibnja 2015. „O Federalnom ciljnom programu razvoja obrazovanja za 2016.-2020.“ [Elektronski izvor]. – URL: http://www.Consultant.ru/document/cons_doc_LAW_180188 (datum pristupa: 20.08.2017.).

4. Nacionalna doktrina obrazovanja u Ruskoj Federaciji do 2025. od 4. listopada 2000. br. 751 [Elektronski izvor]. – URL: http://www.rg.ru/2000/10/11/doktrina-dok.html (datum pristupa: 25.08.2017.).

5. Balashov A.P. Osnove menadžmenta: Zbornik. džeparac. - M .: Vuzovski udžbenik, INFRA - M, 2012. - Str. 15.

6. Bachkova M.Ya., Bobko T.V. Formiranje kadrovskog potencijala regije na temelju preddiplomskog studija // Aktualni problemi ekonomije i menadžmenta u 21. stoljeću: zv. znanstvenim članaka. I dio / Sib. država industrija un-t. - Novokuznjeck: Izd. Centar SibGIU, 2015. - S. 250–254.

7. Bezikova E.S., Bobko T.V. Neki aspekti problema formiranja ljudskih potencijala u regijama // Aktualni problemi ekonomije i menadžmenta u 21. stoljeću: Sat. znanstvenim članaka. I dio / Sib. država industrija un-t. - Novokuznjeck: Izdavački centar SibGIU, 2015. - S. 245–250.

8. Bobko T.V., Petrova T.V. Analiza čimbenika koji utječu na postizanje praga pokazatelja za praćenje učinkovitosti sveučilišta // Bilten Sibirskog državnog industrijskog sveučilišta. - 2016. - Broj 17. - Str. 72–78.

9. Burkov V.N., Korgin N.A., Novikov D.A. Uvod u teoriju upravljanja organizacijskim sustavima / Ed. dopisni član RAS D.A. Novikov. – M.: Librokom, 2009. – Str. 14.

10. Mikheeva E.N. Upravljanje kvalitetom: Udžbenik / E.N. Mikheeva, M.V. Seroshtan. - 2. izd., vlč. i dodatni - M.: Izdavačko-trgovinska korporacija "Daškov i K °", 2014. - 532 str.

11. Sadovnichiy V.A. "7 principa obrazovne djelatnosti" [Elektronski izvor]. – URL: http://www.ug.ru/article/59.

Upravljanje gospodarskim sustavima u svakoj fazi njihova razvoja prolazi kroz promjene. To se u potpunosti odnosi na Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije i visoka učilišta (u daljnjem tekstu: sveučilišta) naše zemlje. U razdoblju od 1985. do 2013. godine broj sveučilišta u zemlji povećao se pet puta, sa 502 na 2451 sveučilište i podružnicu, dok se broj stanovnika zemlje smanjio za 3% u istom razdoblju, sa 147,4 milijuna ljudi na 142,9 milijuna ljudi. Prikazane statistike potvrđuju složenost i nedosljednost stanja potražnje za obrazovanjem u suvremenom svijetu. S jedne strane, potražnja za obrazovanjem krajem XX - početkom XXI stoljeća postala je jedan od važnih pravaca u razvoju stanovništva zemlje, a s druge strane, ekspanzija obrazovnog sektora dovela je do pogoršanja problemi nagomilani u njemu, među kojima se ističu dva glavna:

1) smanjenje kvalitete obrazovanja;

2) neusklađenost strukture stručnog osposobljavanja diplomanata s potrebama gospodarstva zemlje.

Kako bi prevladalo negativne pojave u području visokog obrazovanja, Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije počelo je provoditi radikalne promjene i formirati novi obrazovni sustav koji omogućuje promjenu strukture područja obuke u skladu sa zahtjevima sektore gospodarstva zemlje, povećanje učinkovitosti visokoškolskih ustanova i kvalitete obrazovanja prvostupnika, specijalista i magistara na sveučilištima. Tijek procesa formiranja novog obrazovnog sustava ovisi o prirodi upravljanja obrazovanjem.

Bit svakog menadžmenta leži u razvoju upravljačkog pristupa i uspostavljanju odnosa između subjekta i objekta upravljanja. U ovom slučaju, subjekt upravljanja je Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, a objekti upravljanja su sveučilišta u zemlji.

Odnosi između subjekta i objekta upravljanja formiraju se u okviru razvijenog pristupa koji se temelji na principima, metodama i oblicima utjecaja na aktivnosti objekata upravljanja u cilju povećanja učinkovitosti konačnih rezultata upravljanja. njihove aktivnosti.

U suvremenoj teoriji upravljanja postoje četiri glavna pristupa upravljanju poduzećem – situacijski, sustavni, funkcijski orijentirani i procesno orijentirani pristupi.

Svrha je članka identificirati pristup upravljanju sveučilištima u današnjoj fazi razvoja društva.

Kao što je već navedeno, glavni cilj Ministarstva obrazovanja i znanosti u upravljanju sveučilištima je unaprijediti njihove aktivnosti na poboljšanju kvalitete i relevantnosti visokog obrazovanja.

Glavni pravci za poboljšanje kvalitete obrazovanja navedeni su u takvim strateškim dokumentima kao što su Federalni zakon Ruske Federacije od 29. prosinca 2012. br. 273-FZ „O obrazovanju u Ruskoj Federaciji“ i „Nacionalna doktrina obrazovanja u Ruskoj Federaciji“. Ruske Federacije do 2025.

TQM (Total Quality Management) smatra se suvremenim pristupom upravljanju organizacijom, usmjerenim na postizanje dugoročnog uspjeha kroz zadovoljavanje potreba potrošača i dobrobit svih članova organizacije i društva. Jedno od osam načela totalnog upravljanja kvalitetom na kojima se temelji serija standarda ISO 9000 je procesni pristup upravljanju organizacijom. Prema ovom principu, željeni rezultat postiže se učinkovitije kada se aktivnostima i povezanim resursima upravlja kao proces.

Bit procesnog pristupa je prikaz aktivnosti organizacije kao skupa međusobno povezanih poslovnih procesa. Temeljna razlika između procesnog pristupa i drugih (na primjer, situacijskih) je usredotočenost na rezultat i optimalan način za njegovo postizanje. Dodjela dijela aktivnosti kao zasebnog objekta – poslovnog procesa – omogućuje upravljanje ovim objektom: planiranje, regulaciju, analizu, optimizaciju i kontrolu pokazatelja uspješnosti i učinkovitosti procesa.

Procesni pristup može koristiti veliki broj alata i metoda unutar bilo kojeg sustava upravljanja, uključujući sustave upravljanja obrazovanjem.

Stoga je procesni pristup upravljanju obrazovanjem predmet istraživanja u ovom članku.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije fokusira se na unutarnje okruženje visokih učilišta - njihov procesni sustav.

U sadašnjoj fazi razvoja društva, procjena učinkovitosti djelovanja sveučilišta provodi se pomoću sustava pokazatelja za ocjenjivanje glavnih i pomoćnih procesa koje provode sveučilišta. Praćenje aktivnosti odabrano je kao glavni instrument za prikupljanje početnih informacija. Učinkovitost provedbe glavnih i pomoćnih procesa koji se odvijaju na sveučilištima očituje se u sedam skupina pokazatelja:

1) obrazovne djelatnosti;

2) istraživačke djelatnosti;

3) međunarodna djelatnost;

4) financijsko-gospodarska djelatnost;

5) aktivnosti na korištenju infrastrukture sveučilišta;

6) aktivnosti vezane uz materijalnu motivaciju glavnog osoblja (plaća nastavnog osoblja);

7) aktivnosti za poslijediplomsku potporu diplomanata (zapošljavanje diplomiranih studenata).

Prethodno objavljeni članak “Analiza čimbenika koji utječu na postizanje pragova pokazatelja za praćenje učinkovitosti sveučilišta” otkriva prevladavajući utjecaj vanjskih čimbenika na postizanje graničnih vrijednosti za praćenje pokazatelja sveučilišta. Ovi čimbenici okoliša nameću određena ograničenja djelatnosti objekta upravljanja, u ovom slučaju sveučilišta. Takva ograničenja aktivnosti sveučilišta uključuju:

Kriteriji za procjenu ostvarenosti rezultata aktivnosti, postavljeni od strane vanjskog okruženja;

Načela obrazovnog djelovanja federalnih i regionalnih sveučilišta;

Uvjeti aktivnosti, uključujući „kvalitetu osposobljavanja“ kandidata, solventnost stanovništva, intelektualni potencijal regije, dodijeljeni broj proračunskih mjesta i drugo.

Strukturne komponente aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir utjecaj vanjskog okruženja na njega, prema teoriji upravljanja, prikazane su na sl. jedan.

Poznato je da se aktivnosti upravljanja provode kroz opće i privatne upravljačke funkcije. Teorija menadžmenta razmatra bit procesnog pristupa menadžmentu kao kontinuirani niz međusobno povezanih upravljačkih funkcija. Trenutno se korištenje praćenja učinkovitosti glavnih i pomoćnih procesa sveučilišta, kao alata za prikupljanje i analizu informacija, temelji na glavnim upravljačkim funkcijama koje se očituju na sljedeći način:

1. Planiranje - na temelju ciljeva koje je postavilo Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, sveučilišta postavljaju određene standarde ili ograničenja ispod kojih će se njihove aktivnosti smatrati neučinkovitima, a formiraju se prediktivne vrijednosti.

2. Organizacija - tijekom i nakon završetka utvrđenog izvještajnog razdoblja, računovodstveni sustav prikuplja i obrađuje podatke za svako sveučilište, te generira izvještajne informacije.

3. Kontrola – izvještajni (evidencijski) podaci provjeravaju se na ažurnost i pouzdanost informacija koje daje sveučilište.

4. Motivacija - ulazak na listu učinkovitih sveučilišta i daljnje uspješne aktivnosti.

5. Koordinacija - usklađivanje normativa za djelovanje sveučilišta, koji će se koristiti u budućnosti prilikom planiranja pokazatelja uspješnosti za buduće razdoblje.

Strukturiranje navedenih pokazatelja za procjenu glavnih i pomoćnih procesa u tri upravljačka podsustava odgovara pojedinim upravljačkim funkcijama:

Upravljanje resursima (financijska i gospodarska djelatnost, osoblje, infrastruktura);

Upravljanje procesima (obrazovne, istraživačke i međunarodne aktivnosti);

Upravljanje rezultatima (statistika zapošljavanja diplomanata). Treba napomenuti da se stvarno upravljanje rezultatima ne provodi, već se rezultat navodi kroz prikupljanje informacija.

Riža. 1. Strukturne komponente aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir čimbenike okoliša

Riža. 2. Sinteza glavnih funkcija menadžmenta i procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim procesima na sveučilištima

Upravljanje procesima temelji se na pretpostavci ponovljivosti radnji. Pravila igre postavljena su "šablonom" poslovnog procesa (upravnim propisom), te se sukladno njemu radi u okviru svake pojedine vrste procesa na sveučilištima.

Sinteza glavnih funkcija menadžmenta i procesnog pristupa upravljanju glavnim i pomoćnim procesima u visokim učilištima prikazana je na sl. 2.

Praćenje aktivnosti sveučilišta od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije također se provodi kao poslovni proces - redovito ponavljani slijed operacija koje stvaraju određeni rezultat koji je vrijedan za potrošača, a to su organizacije regije i sektori ruskog gospodarstva. Shemu upravljanja procesima sveučilišta uz pomoć praćenja razvili su autori članka i prikazana je na sl. 3.

Suvremeni model upravljanja sveučilištima uz pomoć alata za praćenje aktivnosti također su sastavili autori i prikazan je na sl. četiri.

Kao što se može vidjeti iz sl. 4, sveučilište je kontrolirani sustav koji prihvaća različite vrste reguliranih resursa kao ulaz. Subjekt upravljanja, a to je Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, određuje broj proračunskih mjesta i financira ih u područjima osposobljavanja koje su sami odabrali. Iz vanjskog okruženja dolaze informacije o prioritetnim područjima za razvoj gospodarstva zemlje, a Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije, uzimajući u obzir strateške smjernice za rast industrije, formira državnu narudžbu za sveučilišne diplomce. Također, iz vanjskog okruženja (škole, fakulteti i sl.), pristupnici upisuju sveučilišta u skladu sa svojim interesima. U ovom modelu pozornost je usmjerena na dvije glavne vrste resursa koji ulaze u upravljani sustav: 1) ljudi - pristupnici i 2) novac - financiranje broja studenata koji su zauzeli mjesta koja financira država. Dakle, kvantitativna vrijednost sredstava u obliku podnositelja zahtjeva na ulazu regulirana je brojem dodijeljenih proračunskih mjesta (državna narudžba). Glavni rezultat rezultata je oslobađanje traženih kvalificiranih prvostupnika, specijalista i magistara potrebnih za formiranje ljudskih resursa i razvoj inovativnog gospodarstva naše zemlje. No, ovaj parametar nije reguliran uzimajući u obzir mišljenje poslodavaca, a stanje u upravljanom sustavu u smislu „kvalitetnog rezultata“ njegovog djelovanja subjekt upravljanja ocjenjuje na temelju podataka o zapošljavanju diplomanata u regionalna tržišta rada.

Riža. 3. Shema upravljanja procesima sveučilišta uz pomoć praćenja. Napomena: razvili autori

Riža. 4. Model upravljanja sveučilištem koji se temelji na praćenju uspješnosti. Napomena: Sastavili autori

Dakle, upravljanje sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi se:

1) na temelju međusobno povezanih funkcija upravljanja;

2) korištenjem dobro razvijenih metodoloških tehnika (regulacija procesa);

3) prema kontroli tekućeg učinka rezultata rada sveučilišta (praćenje učinka);

4) u skladu s ponovljivošću slijeda radnji.

Ova obilježja upravljanja odnose se na osobenosti funkcioniranja poslovnih procesa, pa se pristup upravljanju sveučilištima Ministarstva obrazovanja i znanosti može identificirati kao procesni.

U međuvremenu, prilikom primjene procesnog pristupa u upravljanju sveučilištima, nisu implementirani sljedeći aspekti koji su obvezni za procesni pristup.

Prvo, sudjelovanje krajnjeg korisnika u procesu upravljanja (slika 1.). Procesni pristup podrazumijeva postizanje cilja potražnje za visokim obrazovanjem od strane krajnjeg korisnika. Međutim, okolišni uvjeti vezani uz sastavnice djelatnosti sveučilišta, prikazane na Sl. 1 ne uzimaju se u obzir u cijelosti. Potrebno je obratiti pozornost na činjenicu da naručitelj (Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije) nije krajnji potrošač rezultata aktivnosti sveučilišta, budući da ne osigurava zapošljavanje diplomanata. Sveučilišta nisu informirana o potražnji za sveučilišnim diplomcima, na primjer, koliko je potrebno građevinara, mehaničara, fizičara itd., za koje djelatnosti, u kojim regijama zemlje, s kojom razinom prosječnih plaća itd.

U kategoriju potrošača sveučilišnih diplomanata ubrajaju se državne i komercijalne organizacije čije aktivnosti stvaraju potrebu za radnim resursima. Razvrstavaju se prema gospodarskim sektorima, oblicima vlasništva, opsegu djelatnosti i drugim karakteristikama. Stoga bi svrhu i sadržaj svih procesa koji se odvijaju na sveučilištu trebao odrediti potrošač kojem je ovaj proizvod namijenjen.

Stoga je potrebno odrediti proizvode i kategorije potrošača proizvoda sveučilišta. Proizvodi sveučilišta su sveučilišni diplomirani studenti s kompetencijama potrebnim za zadovoljavanje potreba potrošača. Istovremeno, svaka kategorija potrošača zahtijeva određeni skup diplomiranih kompetencija.

Drugo, potrebno je uzeti u obzir utjecaj vanjskog okruženja izravnog utjecaja. Prikazano na sl. 4, model upravljanja sveučilištima uzima u obzir promjene čimbenika neizravnog utjecaja na okoliš (ciljevi predsjednika i Vlade Ruske Federacije, opći gospodarski trendovi u razvoju zemlje, itd.), ali slabo odražava dinamiku promjena u okolišnim čimbenicima izravnog utjecaja, uključujući potrebe regija u kojima sveučilišta i industrije za koje ta sveučilišta osposobljavaju kvalificirano osoblje.

Vanjski okoliš se dinamički mijenja. Modernizacija ruskog gospodarstva popraćena je istodobnim smanjenjem neučinkovitih radnih mjesta i pojavom novih područja zapošljavanja. U tim uvjetima sveučilišta bi trebala raditi ispred krivulje: mijenjati područja izobrazbe prvostupnika, specijalista i magistara, modernizirati nastavne tehnologije, prekvalifikaciju nastavnog osoblja itd. Planirani pokazatelji za praćenje sveučilišta trebali bi te promjene uzeti u obzir još ranije.

Treće, kao što je gore navedeno, pri upravljanju sveučilištima Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije koristi alat za praćenje kao dio procesnog pristupa (sl. 3. i 4.). Posebnost praćenja je u tome što ne podrazumijeva koordinaciju djelovanja upravljanog podsustava. Subjekt upravljanja kontrolira učinkovitost prikupljanjem informacija koje omogućuju procjenu učinkovitosti procesa koje provodi objekt upravljanja, a intervenira samo u slučaju situacija koje nisu predviđene postupkom upravljanja sveučilištima od strane Ministarstva obrazovanja i znanosti. Ruske Federacije. Stoga je očito da samo praćenje nije dovoljno u suvremenim uvjetima, budući da je skup praćenih pokazatelja uspješnosti statičan i pri promjeni brojčanih vrijednosti ne uzima u obzir višefaktorski, a ponekad i kontradiktorni utjecaj promjene. vanjsko okruženje na djelovanje sveučilišta.

Četvrto, praćenje djelovanja sveučilišta ne uzima u obzir strateške smjernice razvoja pojedinih sveučilišta. Na primjer, Uredba predsjednika Ruske Federacije br. 599 od 7. svibnja 2012. „O mjerama za provedbu državne politike u području obrazovanja i znanosti” sadrži jednu od aktualnih inicijativa: do 2020. najmanje pet Ruska sveučilišta ući će u prvih sto vodećih nacionalnih sveučilišta prema svjetskoj ljestvici sveučilišta. U sklopu rješavanja ovog problema potrebno je tražiti dodatne poticaje i nove oblike motivacije sveučilišta za povećanje učinkovitosti korištenja internih resursa sveučilišta za osiguranje visoke kvalitete izobrazbe studenata, kao i traženje novih pristupa. koji osiguravaju modernizaciju menadžmenta sveučilišta, u skladu sa suvremenim uvjetima i trendovima u razvoju gospodarstva zemlje.

Na temelju navedenog, može se zaključiti da Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije provodi procesni pristup u upravljanju sveučilištima, uključujući procese upravljanja resursima, mjerenje i procese poboljšanja.

Međutim, u okviru ovog pristupa ne provode se procesi upravljanja “distribucijom gotovih proizvoda” i strateškog upravljanja razvojem sveučilišta.

Bibliografska poveznica

Bobko T.V., Petrova T.V. IDENTIFIKACIJA PRISTUPA UPRAVLJANJU VISOKOŠKOLSKIM USTANOVAMA U SADAŠNJEM STADIJU KAO PROCESNI PRISTUP // Fundamental Research. - 2017. - Broj 9-1. - Str. 127-133;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41716 (datum pristupa: 31.03.2019.). Predstavljamo Vam časopise u izdanju izdavačke kuće "Academy of Natural History"

3.2 Značajke upravljanja sveučilištima

Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je učitelj, učitelj koji djeluje u profesionalnoj ulozi subjekta sustava upravljanja odgojno-spoznajnom djelatnošću onih koje podučava i odgaja. Voditelj odgojno-obrazovnog procesa je voditelj odgojno-obrazovne ustanove (ravnatelj, rektor), njegovi zamjenici, koji djeluju u stručnoj ulozi subjekata sustava upravljanja pedagoškom djelatnošću odgojitelja. Glavna načela pedagoškog menadžmenta, kojima se danas služe čelnici sveučilišta, jesu načela centralizma i demokracije, koja se u našem društvu dugo shvaćaju jednostrano. Oni su temeljni čimbenici koji osiguravaju učinkovitost menadžerske aktivnosti čelnika sveučilišta, kao voditelja obrazovnog procesa. Demokratski centralizam u ovom slučaju znači kombinaciju kolektivnih oblika vođenja (konferencija, nastavničko vijeće, sastanak radnog kolektiva) uz stalnu suradnju s javnim organizacijama. S ove pozicije učinkovito pedagoško upravljanje temelji se na jasnoj raspodjeli odgovornosti između pročelnika, njegovih zamjenika, voditelja odjela, predsjednika ciklusa povjerenstava i nastavnika. Stoga jedinstvo načela demokracije i centralizma na sveučilištu objedinjuje rad cjelokupnog tima i kolektivni oblik vodstva, kolegijalnost i, sukladno tome, kolektivni oblik vođenja, osobnu svakodnevnu odgovornost predstavnika obrazovne ustanove, posebno ravnatelja i njegovih zamjenika.

Voditelj bilo kojeg ranga u sustavu sveučilišta na bilo kojoj razini prije ili kasnije razmišlja o pitanju kako učiniti rad svog sveučilišta učinkovitijim, kako bi uz minimalne troškove izvukao maksimum iz svakog zaposlenika tima. Analiza brojnih trenutno dostupnih znanstvenih publikacija daje detaljnu ideju o konceptu i složenosti strukture portreta suvremenog vođe i njegovom stilu vođenja. Naravno, stil vođenja, a kao rezultat, i učinkovitost aktivnosti uvelike ovise o osobnim kvalitetama vođe, među kojima su osobine kao što su svrhovitost, odlučnost, fleksibilnost, diplomacija, sposobnost generiranja ideja, inovativnost, zahtjevnost, originalnost, energija dolaze do izražaja., domišljatost, asertivnost, inteligencija, sposobnost podučavanja i obrazovanja, stvaranja. Iznimno je važno načelo humanizacije i psihologizacije koje koristi suvremeni vođa, usmjereno na prevladavanje stila apsolutne pokornosti i autoritarnosti u odnosima među ljudima, postizanje normalne pozitivne moralne i psihološke klime u timu kroz poštovanje svakog člana tima.

Humanizacija obrazovnog procesa podrazumijeva stalnu brigu o zdravlju članova tima, stvaranje normalnih uvjeta za rad i slobodno vrijeme, medicinsku skrb, prehranu, što zahtijeva osobnu inicijativu voditelja kao voditelja obrazovanja, nestandardne odluke i nepredviđene odluke. radnje temeljene na visokoj osobnoj odgovornosti. Naravno, u vođenju djelatnosti obrazovne ustanove važni su i načelo pravnog prioriteta i zakonitosti, načelo znanstvenog karaktera i kompetentnosti, načelo informacijske dostatnosti i načelo analitičkog predviđanja. Posebno bih se zadržao na jednom od najvažnijih načela – načelu operativne regulacije, koje podrazumijeva jasnu organizaciju rada svakog člana tima, raspodjelu njihovih funkcionalnih i službenih dužnosti, dobro koordiniran sustav interakcija između svih elemenata menadžmenta, postojanje kvalitetne rezerve za rukovodeća mjesta. Osigurava optimalnu provedbu odluka naših pedagoških vijeća, naredbi, godišnjih i tekućih planova. Svatko od nas jasno mora znati što, gdje i kada treba izvesti, tko je odgovoran za organizaciju i rezultate ovog ili onog posla. zamjenici ravnatelja, odjela, predsjednici cikličkih povjerenstava tehničke škole imaju svoje načine utjecaja na tim u obliku pripreme upravljačkih odluka, naloga, naloga, kao i održavanja sastanaka, razgovora, pohađanja nastave, sastanaka različitih odjela, provjeravanja radna disciplina, promatranje djelatnosti prosvjetnih, obrazovnih, financijskih, gospodarskih službi. Dakle, načelo operativne regulacije zahtijeva: sve što se planira mora se provesti, sve što smeta mora biti eliminirano.

Prilikom izrade programa za korištenje računala i informacijske tehnologije u upravljanju sveučilištem potrebno je uzeti u obzir sljedeće značajke u radu obrazovnih ustanova.

2. sveučilište obavlja složene uredske poslove, izdaje naloge i naloge za prijem i otpuštanje radnika, upis, premještanje i isključenje studenata.

3. pri organizaciji obrazovnog procesa obrađuje se velika količina informacija – nastavni planovi i programi, opterećenje, nastavni materijali. Teško je automatizirati zakazivanje nastave.

Navedenom možemo dodati i informacijske tokove vezane uz istraživački rad nastavnika i diplomiranih studenata.

S obzirom na ove i druge postojeće probleme, za učinkovito korištenje informacijske tehnologije u upravljanju visokim učilištima potrebno je voditi se sljedećim načelima i pristupima.

Automatizirani informacijski sustav "Upravljanje sveučilištima"

Što se podrazumijeva pod upravljanjem obrazovnom institucijom?

Administrativno rješenje HP Campus za AIS uključuje najbolje tehnologije i usluge iz Hewlett-Packarda i iskorištava prednosti HP-ovih saveza s vrhunskim programerima aplikacija kao što su Oracle/PeopleSoft, Datatel, Microsoft, SAP i više. Naše rješenje pruža fakultetima i sveučilištima napredne suradnju i poboljšani pristup za bolje upravljanje podacima o studentima, usklađenost s propisima te mjerenje obrazovnih i poslovnih procesa.

Na početku našeg studija postavili smo cilj - proučiti društveno-povijesno iskustvo upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama. Sukladno postavljenim zadacima, mi

1. dao je definiciju pojma "organizacija" - društvena zajednica koja ujedinjuje određeni skup pojedinaca za postizanje zajedničkog cilja, koji djeluju na temelju određenih postupaka i pravila;

2. identificirali najvažnije karakteristike organizacije;

3. razmatrao važnost organizacijskih tehnologija;

4. proučavao upravljačku strukturu;

5. preispita načela i ciljeve upravljanja;

6. proučavao zakone upravljanja;

7. dao je definiciju pojma „pedagoški menadžment“ – skup načela, metoda, organizacijskih oblika i tehnoloških metoda upravljanja odgojno-obrazovnim procesom, usmjerenih na poboljšanje njegove učinkovitosti.

8. razmatrala značajke pedagoškog menadžmenta i njegovu povezanost s procesom učenja;

9. proučavao principe na kojima se temelji pedagoški menadžment;

10. pratio povijest nastanka i razvoja sustava školskog i predškolskog odgoja i obrazovanja;

11. utvrdio obilježja upravljanja općom obrazovnom ustanovom;

12. razmatrala značajke upravljanja predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama;

13. proučavao povijest nastanka i razvoja visokih učilišta i povijesno iskustvo upravljanja njima;

14. odredila obilježja upravljanja sveučilištima.

Dakle, došli smo do sljedećih zaključaka:

· Za uspješno funkcioniranje organizacije potrebno je poštivati postojeće zakone i načela upravljanja.

· Upravljanje obrazovnim ustanovama podliježe općim zakonima upravljanja, ali istovremeno ima svoje karakteristike povezane s obrazovnim procesom;

· Problemi osposobljavanja, obrazovanja i upravljanja u ovoj fazi razvoja obrazovne ustanove spadaju u one čiji razvoj zahtijeva sustavan, aktivnosti utemeljen i učeniku orijentiran pristup. Sustavotvorni čimbenik pedagoškog sustava je menadžment, a umijeće upravljanja procesom učenja, a posebno odgojno-spoznajnim aktivnostima učenika je pedagoško upravljanje, odnosno skup načela, metoda, organizacijskih oblika, tehnoloških metoda upravljanje obrazovnim procesom koji doprinose poboljšanju njegove učinkovitosti i kvalitete.

· Proces učenja je svrhovito humanistički sustav interakcije između učitelja i učenika, koji osigurava asimilaciju društvenog iskustva, vrijednosti svjetske civilizacije i kulture od strane osobe. Organizator odgojno-spoznajne djelatnosti je učitelj – voditelj pedagoškog procesa.

Proučavajući proces formiranja i razvoja općeobrazovnih i predškolskih ustanova, došli smo do zaključka da se uz njihov razvoj formirao i sustav upravljanja tim odgojno-obrazovnim ustanovama. Temelji suvremenog školskog sustava postavljeni su u 19. stoljeću, kada su interes društva i sudjelovanje države odredili opći smjer tog procesa, koji je u svakoj zemlji imao specifična obilježja. Zajedničko je bilo širenje državnog sudjelovanja u školskom poslovanju: upravljanje njime, odnos privatnih i javnih škola te rješavanje pitanja odvajanja škole od crkve.

Sudbinu školske reforme odredile su tri međusobno povezane sfere – zakonodavna, izvršna i financijska. U to je vrijeme došlo do odvajanja obrazovanja od crkve i uspostavljanja državne kontrole nad obrazovanjem, što je poslužilo razvoju suvremenih metoda upravljanja obrazovnim ustanovama.

Upravljanje obrazovnim procesom, a time i obrazovnom ustanovom, prešlo je u ruke države, o čemu svjedoči razvoj i provedba školskog zakonodavstva.

Organizacija upravljanja školama u zapadnim zemljama odvijala se uz interakciju dvaju glavnih trendova: centralizacije i decentralizacije.

Svi školski sustavi na Zapadu imali su privatne škole koje su na ovaj ili onaj način bile pod kontrolom vlade. Položaj privatnih škola u različitim zemljama razvijao se na različite načine.

Dakle, razvoj srednje škole na Zapadu tijekom 19. stoljeća dolazi do izražaja u stvaranju obrazovnih ustanova klasičnog i modernog obrazovanja. Potonji su postajali sve rašireniji, što je znak novog vremena, stoga možemo reći da je tijekom XIX stoljeća došlo do pojave i razvoja suvremenih metoda upravljanja općim obrazovnim ustanovama.

U Rusiji je teorija upravljanja obrazovanjem izvorno razvijena kao školska znanost. Nakon Listopadske revolucije 1917. stvoren je centralizirani državni sustav odgojno-obrazovnih ustanova, no u stručnoj literaturi pitanja upravljanja razmatrana su uglavnom u odnosu na područje općeg obrazovanja.

Proučavajući proces formiranja i razvoja sustava upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama, došli smo do zaključka da je upravljanje obrazovnim sustavom posebna vrsta društvenog upravljanja koja podržava svrhovitost i organizaciju obrazovnih, inovativnih i pratećih procesa u obrazovnom sustavu. obrazovni sistem. Poštujući opće zakonitosti društvenog upravljanja, ono ima specifičnosti zbog načina postavljanja i ostvarivanja društveno značajnih ciljeva u specifičnim uvjetima organiziranog obrazovnog procesa.

Analogno razvoju sustava upravljanja školom formiran je i sustav upravljanja predškolskom obrazovnom ustanovom.

Dakle, trenutno je upravljačka struktura škole sljedeća:

Razina ravnatelja;

Razina zamjenika ravnatelja;

Razina voditelja MO;

Razina nastavnog osoblja.

Na svakoj razini horizontalno se razvija vlastita struktura organa, koji su međusobno povezani s subjektima okomito i horizontalno. Organizacijski ustroj uključuje kako stručne voditelje /zamjenike ravnatelja, voditelje metodičkih društava/, tako i različite javne subjekte /predsjednik sindikalnog odbora, predsjednik školskog vijeća/, što je neophodno za učinkovito upravljanje školom. U strukturi upravljanja školom odnos jednog ili drugog subjekta upravljanja prema određenom karakteriziraju koordinacijska i subordinacijske veze i vertikalno i horizontalno.

Proučavajući značajke upravljanja općeobrazovnim i predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama, možemo zaključiti da ih karakteriziraju specifičnosti procesa učenja, dobne karakteristike učenika, specifičnosti obrazovne ustanove, razina razvoja svih sudionika u nastavi. sustav upravljanja.

Uprava sveučilišta u početku je imala karakteristična obilježja od upravljanja školama i predškolskim odgojno-obrazovnim ustanovama. To je uvjetovano razlikom u strukturama obrazovnih ustanova i činjenicom da su visokoškolske ustanove u početku imale svojevrsnu autonomiju i veću slobodu u upravljanju.

Dakle, proučavanje društveno-povijesnog iskustva upravljanja odgojno-obrazovnim ustanovama daje nam jasnu sliku razvoja i specifičnosti ove vrste upravljanja, otkriva značajke i nedostatke u razvoju pedagoškog menadžmenta, što doprinosi daljnjem razvoju ovog područja. upravljanja.

Bibliografija

1. Anokhin P.K. Temeljna pitanja opće teorije funkcionalnih sustava. Odabrani radovi. - M.: Nauka, 1978. - str.49-106.

2. Barbarina A.A. Srednje i srednje specijalizirano obrazovanje u modernoj Engleskoj. Kijev - Odesa: Viša škola, 1985. - 127 str.

3. Baskaev R.M. O trendovima promjena u obrazovanju i prijelazu na kompetencijski pristup. // Inovacije u obrazovanju. - 2007., br.1. – str.10-16

4. Bežanišvili A.Z. Optimizacija upravljanja obrazovnim sustavima. Stručna osposobljenost voditelja i nastavnika istraživača. // Narodna Asveta. - 2005, broj 9. – str.3-10

5. Bekhterev V.M. Pitanja narodnog obrazovanja. - M., 1910. - 41 str.

6. Bolshakov A.S. Menadžment, - M., izdavačka kuća Viša škola, - 2006, S.: 450

7. Budanov V.G., Zhuravlev V.A., Kharitonova V.A. Upravljanje obrazovnim procesom u suvremenim uvjetima: inovacije i problemi modeliranja.

8. Burov A.A. peterburške "ruske škole" i širenje pismenosti među radnicima u prvoj polovici 18. stoljeća. - L .: LGPI, 1957. - str. 89

9. Vulfson B.L. Pedagoška misao moderne Francuske. - M.: Pedagogija, 1983. - 184 str.

10. Goldstein G.Ya. Osnove menadžmenta, - M. Izdavačka kuća Nauka, 1999., C: 350

11. Goncharov LN Škola i pedagogija u SAD-u prije Drugog svjetskog rata. CH. 2. M., 1972.

12. Grimblat S.O., Sosin I.K. Problemi optimizacije visokog obrazovanja (na modelu menadžmenta i psihologije): Monografija. - Harkov: Fact, 2004. - 720 str.

13. Grudzinsky A.O. Strateško upravljanje sveučilištem: od plana do inovativne misije, - Visoko obrazovanje br. 1 2004.

14. Demkov M.I. Povijest ruske pedagogije. - Za 3 sata - M., 1895-1909.

15. Diderot D. Plan sveučilišta ili škole javne nastave svih znanosti za rusku vladu / Sabrana djela. - U 10 svezaka. - M.: OGIZ, 1947 - T.Kh. - Sa. 263-371 (prikaz, stručni).

16. Dzhurinsky A. N. Strana škola: povijest i suvremenost. CH. II. M., 1992.

17. Dneprov E.D. Školska reforma između "jučer" i "sutra". M., 1996. -432 str.

18. Dneprov E.D. Moderna reforma obrazovanja u Rusiji: povijesna pozadina, teorijske osnove, faze pripreme i provedbe. - Dokl. doc. ped. znanosti. - Sankt Peterburg, 1994. - 88 str.

19. Žuravleva O.B., Kruk B.I., Solomina E.G. Upravljanje internetskim učenjem u visokom obrazovanju

20. Ibragimov I.M. Informacijske tehnologije i sredstva učenja na daljinu. "Akademija" 2007 S:331

21. Ivanov A.V. Viša škola u Rusiji krajem XIX - početkom XX stoljeća. M.: AN SSSR, 1983. - 392 str.

22. Inovativno sveučilište: novi pristup menadžmentu, - Visoko stručno obrazovanje i kadrovska politika u modernoj Rusiji br. 25 2006.

23. Informacija o stanju predškolskog odgoja i obrazovanja u Ruskoj Federaciji, - Predškolski odgoj br. 4, 2006.

24. Knyazev E.A. Reformiranje menadžmenta: što sveučilište Kazan misli o tome, - Visoko obrazovanje br. 3-4 1999.

25. Konstantinov N.A., Medynsky E.N., Shabaeva M.F., "Povijest pedagogije", - "Prosvjeta", Moskva, 1982.

26. Koptelova E O Cambridgeu, - Travel.ru

27. Kornetov G.B. Razvoj povijesno-pedagoškog procesa u kontekstu civilizacijskog pristupa. - Dokl. doc. ped. znanosti. - M., 1994. - 64 str.

28. Lukin V.L. "Ljudska prava i modernizacija ruskog obrazovanja". Posebno izvješće Povjerenika za ljudska prava u Ruskoj Federaciji, Bilten o obrazovanju, br. 6, 2006.

29. Malkova Z.A. Moderna škola u SAD-u. M.: Pedagogija 1971. - 367 str.

30. Praćenje ekonomije obrazovnog sustava // Informacijski bilten Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije. - 2003. -№2. – Od 228

31. Moskovsko državno sveučilište, - http://www.msu.ru/

32. Obrazovanje u Ruskoj Federaciji. - 2003: Stat. sub. / Goskomstat Rusije - M., 2003.

33. Orlov A.I. Udžbenik menadžmenta, - Naklada M. Nauka, 2005., C: 76

34. Ogledi o povijesti škola i pedagogije u inozemstvu. Ch. P. Ch. II - V. M., 1989.

35. Ogledi o povijesti škole i pedagoškoj misli naroda SSSR-a od antičkih vremena do kraja 17. stoljeća. M.: Pedagogija, 1989. - 480 str.

36. Pedagoške tehnologije učenja na daljinu, - M. Izdavačka kuća Akademija 2006, C: 392

37. Piskunov A.I. Ogledi o povijesti progresivne njemačke pedagogije krajem 18. - početkom 19. stoljeća. M.: APN RSFSR, 1960 - 200 str.

38. Polag E.S., Bukharkina M.Yu. Suvremene pedagoške i informacijske tehnologije u obrazovnom sustavu, - M., ur. u Akademiji 2007., str.: 365

39. Ponamareva N.L., Smirnov B.M. Obrazovna inovacija. Politika upravljanja državom, - M., ur. u Akademiji 2007., S.: 203

40. Potashnik M.M., Moiseev A.M. Suvremeni menadžment škole. M., 1997. S. 75

41. Sazonova Z. Inženjersko obrazovanje u trećem tisućljeću (Europski trendovi i ruska stvarnost) // Visoko obrazovanje u Rusiji (M.). - 2006. - br. 1 - str. 36-41 (prikaz, stručni).

42. Santalainen T., Voutilainen E. i dr. Upravljanje prema rezultatima. M., 1993

43. Sapunov B.V. Počeci ruske škole. // Sovjetska pedagogija. 1989 br. 6, str. 111-118 (prikaz, stručni).

44. Subetto A.I. Sistematološke osnove obrazovnih sustava. U 2 sveska. M.: ITs PKPS, 1994.

45. Taylor W. Znanstvena organizacija rada / / Pitanja upravljanja, Broj 5 2007.

46. Tehnologije suvremene didaktike u procesu vođenja metodičkog rada u školi, - M. ur. u Akademiji, 2008., S:195

47. Trainev V.A., Trainev I.V. Informacijsko-komunikacijske pedagoške tehnologije (Generalizacije i preporuke), - "Izdavačka kuća Daškov i K", 2007, S: 280

48. Tretyakov P.I., Mitin S.N., Boyarintseva N.N. Adaptivno upravljanje pedagoškim sustavima, - M., ur. u Akademiji 2008., str.: 368

49. Fayol A Opći i industrijski menadžment, - M, ur. Waugh Academy, 2004., S:145

50. Fru moe S. A. Borba za demokratizaciju francuske škole tijekom revolucije 1848. // Izvestiya APN RSFSR. Problem. 105. M., 1959.

51. Frumo S. A. Francuska škola i borba za njezinu demokratizaciju. 1850-1870. M., 1960.

52. Shaton G.I. Teorijska analiza problema upravljanja obrazovnim sustavima, - Kontroverza, broj 3, - http://www.irex.ru/press/pub/polemika/03/

Primjena

RAZINE SAMOOČUVANJA

Razina

Raspon vrijednosti, %