Een gedetailleerd verhaal over de oprichting van een opleidingscentrum in het bedrijf. Hoe te begrijpen of een opleidingscentrum nodig is? Of kun je wat met de opleidingsafdeling? Of volstaat een interne coach? Welke structuur is nodig en waarom is het zoals het is? Op welke principes "werkt" het opleidingscentrum? De fasen van het "from scratch" bouwen van een onderwijsstructuur worden beschouwd als een voorbeeld van een winkelnetwerk.

Het creëren van een opleidingsafdeling binnen het bedrijf is nu in de mode. Bijna iedereen heeft coaches in dienst, en degenen die dat niet doen, overwegen serieus om ze te krijgen. Het idee is geweldig, het heeft veel voordelen, en in dit artikel zullen we proberen het proces van het creëren van een trainingseenheid binnen het bedrijf te analyseren, verschillende formaten te evalueren en hun voor- en risico's te bespreken.

Wat zijn de randvoorwaarden voor het opzetten van een opleidingscentrum?

• De noodzaak om medewerkers zelf voor te bereiden op het werk, het gebrek aan “kant-en-klare” specialisten op de markt

Meestal is deze situatie typerend voor specialismen die verband houden met verkoop (managers, vertegenwoordigers, verkopers), aangezien er niet zo'n specialiteit als een "verkoper" bestaat, bereidt niemand een afgestudeerde voor om als verkoopmanager te werken.

Op dit moment zien we een grote kloof tussen iemands opleiding en de werkelijke behoeften van de arbeidsmarkt. De huidige generatie valide mensen ging in de jaren na de crisis door naar het hoger onderwijs en studeerde voor de studiepunten, niet voor de vaardigheden. Als gevolg hiervan hebben we een enorm aantal mensen die niet in hun specialiteit werken, die niet nodig hadden wat ze geleerd hadden. En dit betekent dat in de nabije toekomst mensen die niet over de benodigde vaardigheden in het vak beschikken, bij ons komen werken. En om ons bedrijfsproces effectief te laten zijn, moeten mensen worden onderwezen.

• Ontwikkeling van behoeften bij de implementatie van medewerkers.

Tegelijkertijd wordt een interessante trend waargenomen in de markt van sollicitanten - mensen proberen zich stilletjes op het werk te realiseren. Hoera! Steeds meer jongeren gaan werken omdat ze de activiteit leuk vinden, steeds meer mensen willen de betekenis van werk zien, en niet alleen betaald worden. Werk is geleidelijk aan niet langer een middel om te overleven (huh?), en wordt iets anders, bijvoorbeeld een kans op realisatie. Wat levert dit de Joden op? Dit betekent dat de eisen aan de plaats en organisatie van het werk van sollicitanten toenemen. Ik ken persoonlijk verschillende ingehuurde specialisten die hun werkplek kiezen op basis van de persoonlijkheid van de directeur, of hij een geschikt persoon is. Misschien begint de motivatie "werk - anders schoppen we je eruit" binnenkort zijn effect te verliezen en zullen mensen subtielere schema's nodig hebben. Een daarvan is een gestroomlijnd leerproces binnen het bedrijf. Omdat een nieuwe persoon moet weten wat hij moet verkopen (productcursussen), hoe hij moet verkopen (verkoop) en waarom hij het moet doen (beginnende ideologie - welkomsttrainingen).

• De noodzaak om de ervaring van het oplossen van problemen te vertalen.

Tijdens de ontwikkeling doet het bedrijf ervaring op met het oplossen van verschillende bedrijfsproblemen: van het uitgeven van een factuur tot het bouwen van een filiaalstructuur. Deze ervaring wordt opgedaan door de medewerkers van het bedrijf, het is opgeslagen in hun hoofd en de hoofden van hun collega's (meestal 2-4 personen). Maar werknemers van het bedrijf hebben de neiging om te vertrekken / worden overgeplaatst naar een andere functie / gaan voor een promotie. Tegelijkertijd wordt een nieuwe persoon die naar de werkplek komt gedwongen om opnieuw dezelfde ervaring op te doen bij het oplossen van dezelfde problemen. Verspil je tijd en je geld. Bovendien, hoe groter het bedrijf, hoe groter deze informatieverliezen. De functie van onderwijsstructuren is onder meer het bewaren en doorgeven van informatie, ontwikkelde schema's aan nieuwe medewerkers.

• De behoefte aan onafhankelijkheid van medewerkers.

Vaak is er in bedrijven een effect van "afhankelijkheid" van een goede specialist. Meestal is dit een medewerker die goed thuis is in het product van het bedrijf, een drager van ervaring en kennis. Hij trekt veel processen aan zichzelf, het is onmogelijk om hem te vervangen, omdat waardevolle kennis verloren zal gaan, maar hij, zich bewust van zijn belang, staat zichzelf toe (meestal verschillende dingen ...)). De opleidingsafdeling neemt deze afhankelijkheid van specialisten weg door productcursussen te ontwikkelen, informatie te systematiseren en te depersonaliseren.

Conclusie: als de beschreven situaties in uw bedrijf worden waargenomen, is de opleidingsstructuur belangrijk en noodzakelijk.

Welke structuur van de trainingseenheid hebben we nodig?

Laten we het formaat van de onderwijseenheid definiëren.

Het onderwijscentrum.

Naar mijn idee is het opleidingscentrum binnen het bedrijf een zelfstandige afdeling, met een klassieke structuur; het uitvoeren van een volledige cyclus van werkzaamheden op het gebied van opleiding, aanpassing, beoordeling van werknemers; werken met specialisten uit alle lagen van het bedrijf. Misschien zelfs zelfvoorzienend.

1. Figuur 1. Een voorbeeld van de organisatiestructuur van een opleidingscentrum

Kansen: je kunt volledig een trainingssysteem bouwen dat is gekoppeld aan een systeem van beoordeling, motivatie, personeelsontwikkeling. Met een paar specialisten is specialisatie van trainers in producten mogelijk, waardoor de kwaliteit van de training toeneemt; en tegelijkertijd een groot aantal werknemers van verschillende categorieën dekken. Deze structuur is in staat om zijn eigen educatieve producten te creëren en zichzelf te ontwikkelen, flexibel aan te passen aan zakelijke behoeften.

Afdeling van Onderwijs.

Dit is op kleinere schaal, meestal in de structuur van de HR-afdeling. Bezig met training en evaluatie, meestal de meest benodigde categorieën specialisten (bijvoorbeeld verkopers).

1. Fig 2. Een voorbeeld van de organisatiestructuur van de onderwijsafdeling

Mogelijkheden: de structuur laat een alomvattende benadering toe van de behoeften van het bedrijf, dankzij de concentratie van de managementfunctie op het hoofd van de afdeling. Door de afstemming van acties van alle diensten worden taken doorgaans efficiënter, flexibeler en sneller opgelost. Wanneer de trainingsbehoeften echter hoog zijn, zijn trainers meestal overweldigd en kunnen ze alleen het basisniveau van training bieden - verkoop en product.

Interne trainer.

Het meest lokale niveau. Meestal in één persoon. Besteedt wat hij kan en weet, afhankelijk van de taken die de leider stelt. Meestal ondergeschikt aan de HR-dienst, of aan de verkoopdienst.

Kansen: Door in één persoon te werken, is het mogelijk om een ​​uitstekende generalist te worden die in staat is om aan een breed scala aan producten te werken (verkoop, product, veldmentoring, advies.). Tegelijkertijd is de kans groot dat je op een laag niveau van de organisatie werkt, zonder doelen, een plan, evaluatie van resultaten en motivatieschema's, want wie een coach is en wat je moet doen, is voor niemand helemaal duidelijk.

Het criterium voor het wijzigen van deze niveaus is de dekking van werknemers met trainingsprogramma's en de consistentie en planmatigheid van het bouwen van een structuur.

Met dekking bedoelen we het aanbod van educatieve producten dat door de onderwijsstructuur wordt geïmplementeerd. Alleen verkooptechniek? Of een ander bedrijfsproduct? Of zijn er andere leiderschapstrainingen? En het webinarsysteem? En e-learning? Welke categorieën medewerkers leiden we op: frontpersoneel (verkopers, managers)? Zijn er opleidingsprogramma's voor alle sleutelposities in het bedrijf? Hoe breed is het aanbod aan leervormen (klas-veld-internetmedia)?

Met gepland en logisch bedoelen we de diepte van de trainingsplanning en evaluatie van de resultaten. Zijn er meetbare leerdoelen? Een opleidingsplan voor het jaar? budget structureren? Methodologische cursussen gevormd? Kwaliteitsbewakingssysteem opleiden? Trainingsondersteuningssysteem (veldmentoring - zelflerend systeem - express briefings)? In hoeverre zijn de interactieschema's tussen de opleidingsafdeling en andere structuren van het bedrijf uitgewerkt?

Het formaat van de onderwijsstructuur moet naar mijn persoonlijke mening worden gekozen op basis van twee criteria: de behoeften en doelstellingen van het bedrijf binnen 3-5 jaar en de financiële en organisatorische middelen van het bedrijf. Zoals altijd staan ​​de doelstellingen van de onderneming en haar taken op het gebied van personeel hoog in het vaandel. Om te vereenvoudigen, welke competenties hebben werknemers nodig om de problemen van het bedrijf op te lossen? Hoe gaat het nu? Hoeveel en welke medewerkers moeten worden opgeleid?

voorbeeld 1 . Een bedrijf van 300 mensen is van plan haar omzet (omzet) te verhogen, heeft een constant verloop van verkooppersoneel en een gebrek aan kant-en-klare specialisten in de markt. In dit geval is de oplossing een trainingsafdeling van 1-2 trainers en een reeks producten voor training - verkoop, product, veldaudit, mentoring en taakinstelling voor middenmanagers.

Voorbeeld 2 . Het federale bedrijf opent vertegenwoordigingskantoren/winkels in de gewesten. Het totaal aantal medewerkers bedraagt ​​meer dan 2000 personen. Het belangrijkste doel is om medewerkers voor te bereiden op effectief werken volgens de normen, om een ​​zelforganiserende en efficiënte structuur te creëren in elke vestiging. Hier is het nodig om op basis van het kantoor een opleidingscentrum te creëren met een staf van trainers op het terrein. Het kantoorteam zal de hele methodologische basis en werktechnologie moeten ontwikkelen, en de veldtrainers zullen het moeten vertalen. Tegelijkertijd is het productassortiment: verkoop, product, veldaudit, personeels- en handelsstructuurbeheer voor managers; evaluatie- en motivatiesysteem.

Voorbeeld 3 . Een winkelketen met 90 medewerkers. De taak is om een ​​hoog niveau van werken met de koper te handhaven, om de gemiddelde factuur en inkomsten te verhogen. Hier kan één interne trainer het goed aan, het uitvoeren van producten: verkoop- en veldaudits, het controleren van de implementatie van normen.

Conclusie: begrijp waarom je een leerstructuur nodig hebt en hoeveel wil je eraan uitgeven?

Wat zijn de principes voor het bouwen van een leerstructuur?

Bij het ontwikkelen van een leerstructuur zijn de ideologie, waarden en gedachten die we in de basis leggen erg belangrijk. Laten we de principes bespreken die mij belangrijk lijken?

• Zakelijke verbinding.

Elke opleiding in het bedrijf wordt gestart met één doel: de efficiëntie van de werknemers verhogen, en dus hun resultaten. Voor eigenaren, meestal financieel. Daarom is het zinvol om meetbare leerresultaten te definiëren en daarop de motivatie voor trainers op te bouwen, trainingsprogramma's te koppelen aan specifieke zakelijke behoeften en de trainingsafdeling te integreren in het managementsysteem. Neemt uw opleidingshoofd deel aan bedrijfsbijeenkomsten? Woont hij strategische planningssessies bij?

• meetbaarheid.

Het is belangrijk om de resultaten van het werk van de educatieve afdeling te evalueren, het is zeer stimulerend voor zowel de afdeling als de oprichters. Ondanks het feit dat de resultaten van trainingen niet direct gerelateerd zijn aan financiële prestaties, zou het bedrijf theoretisch gezien efficiënter moeten zijn uit onze training, en efficiëntie is een volledig meetbaar begrip.

Het principe van subjectieve beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs.

Hoe doe je: aanbieden om vragenlijsten in te vullen ter evaluatie van de opleiding, interviews af te nemen; voer de beoordeling van coaches in; een online feedbacksysteem maken.

Het principe van objectieve beoordeling van de kwaliteit van het onderwijs.

Hoe doe je: Maak een lijst met gedragsindicatoren die de medewerker na de training dient te vertonen; de mate van gebruik beoordelen aan de hand van de case-study-methode of de "mystery shopper"-methode; vaste klanten interviewen; verzamel analyses over bedrijfsindicatoren.

• praktisch.

Training moet mensen helpen hun werk gemakkelijker, of sneller, of nauwkeuriger of efficiënter te doen. Alle leerplannen voor vaardigheden moeten praktijkgericht zijn en gebaseerd op het "master"-principe. Dit is wanneer de training wordt geschreven door de persoon die echt goed is in het uitvoeren van deze operatie. Een cursus over verkooptechnieken moet bijvoorbeeld worden getrokken uit de praktijkervaring van echte verkopers; en de managementcursus - vanuit de ervaring van echte leiders.

• Veelzijdigheid.

De ervaring van collega's (bedankt, Yana) en gezond verstand leert ons dat coaches in redelijke zin generalisten moeten zijn. Voorheen was het gebruikelijk om trainers op te delen in verkoop-, product- en methodologen. De praktijk leert dat veelzijdigheid meer voordelen heeft.

Ten eerste, het brein van de trainer "stopt met denken" om zich te concentreren op dezelfde producten, zinnen en technieken, professionele burn-out komt dichterbij. Ten tweede ligt de mogelijkheid om specialisten te vervangen door universaliteit voor de hand. Ten derde is de belangrijkste factor voor de trainer de mogelijkheid om ervaring op te doen met veldwerk, en voor groepsleden is het belangrijk om alle onderwerpen in één semantische context te integreren. Daarom is de ideale optie wanneer dezelfde persoon u eerst over het product leert, vervolgens hoe u dit product kunt verkopen en vervolgens met u meegaat naar het veld.

• Samenhang.

Het trainingssysteem is, zoals elk systeem, gebouwd op het principe van een cyclus: analyse-planning - acties - analyse. Vrijwel alle trainingscycli zijn gebaseerd op hetzelfde principe: doelen - hoe bereiken we doelen - wat leren we - evalueer het niveau nu - geef training - evalueer het niveau later - conclusies trekken. Deze cyclus wordt waargenomen in verkooptrainingen, zelden waargenomen in producttrainingen en slechts af en toe in. En toen ik externe cursussen volgde, zag ik zo'n aanpak helemaal niet. Hoewel ik geloof dat het bestaat.

Hoe doe je: Stel doelen voor SMART, stel taken vast, bepaal methoden en manieren om deze problemen op te lossen in de vorm van een curriculum, bereken komende uitgaven, bepaal de meeteenheden van het resultaat, stel deadlines voor implementatie vast, evalueer de resultaten.

• Ontwikkeling.

Het belangrijkste instrument van coaches is nog steeds intellect. En het vermogen om nieuwe producten te bedenken en te produceren, ideeën moeten worden ontwikkeld en gevoed. De opleidingsafdeling moet op eigen kracht leren, gebruikmakend van externe of interne middelen, er moeten formats zijn voor groepsdiscussies en vergaderingen, de mogelijkheid om na te denken en te stormen.

Hoe doe je: maak een trainingsschema voor trainers; creatieve vrijdagen voor trainers ontwikkelen; om het regime van methodische planningsvergaderingen in te voeren; een formaat creëren voor openbare rapporten over trainingen; het productportfolio van trainers uitbreiden.

• Het principe van het behouden van vaardigheden.

We weten allemaal dat leerresultaten behouden moeten blijven en dat een reeks klassikale trainingen nog nooit iemand heeft gered. Het is belangrijk om te begrijpen dat ondersteuning op korte en lange termijn geregeld kan worden. Op een operationele manier kunt u bij het plannen van een trainingscyclus onmiddellijk een systeem plannen van regelmatige ondersteunende post-trainingssessies, bestaande uit regelmatige seminars van 1,5-2 uur of informele discussies. Op de lange termijn - een systeem gebruiken om personeel te beoordelen en te motiveren, projecten te vormen voor een personeelsreserve, vernieuwende taken voor projectteams.

• Publiciteit.

Aangezien training een goed evenement is dat grote invloed heeft op de innerlijke geest, sfeer, loyaliteit en vele andere factoren, is het noodzakelijk om voor de publiciteit van dit proces te zorgen. We moeten leren binnen het bedrijf modieus, eervol en effectief maken, zodat we tools hebben voor het uitzenden van informatie en leerresultaten.

Hoe doe je: Publiceren van artikelen en documenten op het intranet over de toepassing van de aan te leren vaardigheden; een trainingsgedeelte op het intranet organiseren en succesverhalen posten; leerresultaten opnemen in maandelijkse rapportages; direct leidinggevenden informeren over de resultaten van de opleiding van hun medewerkers; een interne mailinglijst of krant gebruiken om trainingsschema's te posten; gebruik legendes "hij leerde en is nu CEO" binnen het bedrijf.

• Accumulatie van kennis.

Alles wat de opleidingsafdeling produceert, is unieke en waardevolle informatieve inhoud. Eenmaal ontwikkeld, stelt het programma je in staat om een ​​aantal medewerkers op te leiden, zelfs na het ontslag van de coach. De gemaakte regels, technologieën, algoritmen moeten onafhankelijk zijn van de persoonlijkheden van de trainer en permanent in het bedrijf worden bewaard.

Hoe doe je: Plaats al het opleidingsmateriaal in de daarvoor bestemde rubriek van het intranet of op de interne website van het opleidingscentrum; maak een bron op de openbare toegang van de server; een regel invoeren voor het beschrijven van elk nieuw proces; een methode implementeren om de informatie driemaandelijks bij te werken.

Conclusie: de fase van planning en ontwikkeling van het concept van de onderwijsstructuur is de sleutel voor dit project, dus het moet maximale aandacht krijgen. Juist in dit stadium wordt duidelijk hoeveel het kost om een ​​onderwijsstructuur te creëren

Welke stappen moeten worden genomen bij het ontwerpen van een leerafdeling?

Ik stel voor om de stadia van het bouwen van een onderwijsstructuur, in dit geval de opleidingsafdeling, "vanaf het begin" te overwegen op basis van een retailnetwerk.

De onderliggende principes::

• Het principe van synergie - een geïntegreerde aanpak is gepland: klassikale training en veldmentoring.
• Studieonderwerpen: verkooptraining voor beginners en gevorderden; welkomsttraining voor nieuwe medewerkers; bedrijfsproductseminars.
• Integratie van het opleidingssysteem in de bedrijfsprocessen van het bedrijf door de leerresultaten te koppelen aan het proces van evalueren en stimuleren van medewerkers van de verkoopstructuur.
• Trainers zijn generalisten die verkoop- en producttrainingen geven.
• Trainingscyclus: audit voor en na de training, veldmentoring als post-training.

Projectschema:

Beschrijving van de projecttaken:

1. Audit van de huidige situatie en zakelijke behoeften.

   In deze fase is het belangrijk om te begrijpen op welk niveau de professionele competenties van huidige medewerkers worden ontwikkeld. Het is ook belangrijk om de huidige financiële of cijfermatige criteria voor de prestaties van werknemers op het huidige niveau te evalueren. Deze gegevens helpen ons het project te plannen en trainingsdoelen vast te stellen.

   Zo kan je onder bepaalde omstandigheden, als analyse van het huidige competentieniveau, de methode van open observatie van de testgroep (10% van het team) gebruiken volgens "extreme waarden" (de beste en de zwakste in termen van verkoopresultaten). Vragenlijsten kunnen worden gebruikt om producteigendom te diagnosticeren. En als prestatiecriteria om waarden te analyseren als: omzet (voorwaardelijk); gemiddelde cheque, stuks per cheque; de verhouding tussen verkoop en verkeer; % volgens checklists; productgroepomzet of % van collectieomzet.

2. Analyse en bespreking van het afdelingsconcept

   Dit is een belangrijke stap in het werk. We leggen de laatste hand aan de visie op de onderwijsstructuur. Hiervoor moeten we de volgende vragen beantwoorden:

   • Welke taken zal de structuur uitvoeren? Welke doelen zijn we klaar om te stellen voor het komende jaar? Op welke resultaten wachten we? Waarom hebben we ze nodig?
   • Wie gaan we lesgeven? Wat? Met welke frequentie? Hoe gaan we de resultaten evalueren?
   • Hoe zal het opleidingssysteem zich verhouden tot andere HR-processen? Opleiding en selectie? Training en aanpassing? Opleiding en evaluatie? Motivatie? Op welk punt is de opleidingsdienst aangesloten, welke opleidingsproducten zijn hiervoor nodig?
   • Wat wordt de organisatiestructuur van de afdeling? Afdelingsgrootte? Verantwoordelijkheden van afdelingsmedewerkers? Een systeem voor het beoordelen en motiveren van coaches?
   • Hoe gaan we de hoofdprocessen uitvoeren: cursussen ontwikkelen, groepen bijeenbrengen, materiaal drukken, informatie opslaan, informatie uitzenden?
3. Ontwikkeling van arbeidstechnologie, methodologie van de educatieve afdeling.

   In dit stadium moeten we een organisatorische, functionele en methodologische basis vormen. Hiervoor heb je nodig:

   • Vorm een ​​systeem van doelen en doelstellingen van de opleidingsafdeling
   • Vorm een ​​organisatiestructuur, personeelsbezetting, taakverantwoordelijkheden, salarisadministratie voor medewerkers van de opleidingsafdeling
   • Maak een functieprofiel voor de opleidingsafdeling aan
   • Vorm een ​​systeem van doelindicatoren voor medewerkers van de opleidingsafdeling
   • Vorm een ​​beoordelingssysteem voor medewerkers van de opleidingsafdeling
   • Creëer een beloningsstructuur voor het opleiden van afdelingsmedewerkers
   • Vorm de technologie van aanpassing van medewerkers van de opleidingsafdeling
   • Bereid de materiële en technische basis van de opleidingsafdeling voor;
   • Ontwikkelen van de nodige trainingsprogramma's (methodologisch materiaal, scripts, hand-outs)
   • Ontwikkel diagnostische beoordelingsinstrumenten voor cursussen (tests, observatievragenlijsten) en methoden voor hun toepassing
   Technologieën ontwikkelen voor het werk van de opleidingsafdeling:
   • technologie voor de vorming van studiegroepen
   • technologie voor het organiseren en uitvoeren van trainingen
   • technologie voor het beoordelen van leerresultaten
   • CA-rapportage
   • structuur van interactie met gerelateerde afdelingen
   • voorschriften voor de vorming van curricula en programma's
4. Opleiding van specialisten van het opleidingscentrum.

   In dit stadium is onze belangrijkste taak het werven en opleiden van medewerkers van de opleidingsafdeling

   • Bemannen van de opleidingsafdeling
   • Training geven aan trainers over methodologische cursussen en veldmentortechnologie
   • Toezicht houden op het werk van trainers bij het geven van trainingen en veldmentoring
   • Training geven voor trainers over de interne technologieën van de TC

Publicaties in de media over de oprichting van corporate training centres (CC) zijn over het algemeen niet moeilijk te vinden. Voeg daarbij talrijke trainingen en regelmatig gehouden conferenties gewijd aan een uitgebreide studie van deze kwestie, en het blijkt dat er niets te bespreken valt - de kwestie is al goed bestudeerd. Maar hier is een paradox die ik tegenkwam tijdens het voorbereiden van het materiaal. Volgens de resultaten van het lezersonderzoek van PC Week/RE heeft 46% van de bedrijven een CC, d.w.z. bijna elke tweede (!) respondent werkt in een organisatie met een eigen CC.

Laten we nu proberen deze bedrijven te vinden. Een zoekopdracht op internet geeft geïsoleerde voorbeelden van sites die in ieder geval iets over de corporate CC vermelden. Het is vreemd - dit is tenslotte een serieus concurrentievoordeel, waar bijna niemand over zal zwijgen ... Directe PR van hun CC (persberichten, artikelen, interviews, deelname aan openbare thema-evenementen) wordt ook door veel bedrijven niet uitgevoerd . Een directe uitnodiging om het probleem van grote distributiebedrijven te bespreken leverde geen resultaat op - de meeste hebben (volgens hun PR-diensten) geen CC.

Ik wil de antwoorden van lezers niet in twijfel trekken - waarom zouden ze over dit onderwerp fantaseren? In deze situatie moet nog worden aangenomen dat ofwel de meeste bedrijven hun PR-activiteiten moeten verbeteren, ofwel moeten verduidelijken wat wordt bedoeld met de term "bedrijfsopleidingscentrum".

We zullen in dit artikel geen PR-problemen bespreken, maar laten we stilstaan ​​​​bij het tweede punt ...

Specialisten die betrokken zijn bij het creëren van een kant-en-klaar CC definiëren het als een product bestaande uit een set interne documentatie voor het opleidingscentrum (concept, missie, doelen, strategie, positionering, plan, structuur, functiebeschrijvingen, motivatieschema's, boekhoudformulieren, beschrijving van procedures, normen, vereisten en benaderingen, contractsjablonen, afstemming op de doelen, structuur en procedures van het moederbedrijf, methodologische en informatieve materialen, stijl, beschrijving van de webserver en automatiseringssysteem voor het opleidingscentrum), van aangeworven en getrainde personeel, een pakket aan benodigde cursussen (studieboeken, presentaties, beschrijvingen, rooster) en nog veel meer*. In deze interpretatie is het CC een krachtige organisatiestructuur die in staat is een groot aantal taken op te lossen, een opleidingscentrum voor personeel en een drager van bedrijfskennis en cultuur, terwijl het ook de functies van een marketingschakel en een winstcentrum.

Maar de definitie is eenvoudiger: een bedrijfsopleidingscentrum is een drager van uniforme normen voor het opleidingssysteem voor personeel.

Of zo: CC is ontworpen om bepaalde praktische vaardigheden te ontwikkelen bij bepaalde categorieën sleutelmedewerkers.

De eerste optie ziet er representatief en belangrijk uit, maar de oprichting van zo'n centrum is een zeer dure onderneming en het constant in stand houden ervan in een actieve en levensvatbare staat is zelfs nog duurder.

De tweede optie klinkt mooi, maar vereist voor de praktische toepassing een nadere uitwerking en concretisering van de concepten die horen bij “uniforme standaarden van het onderwijssysteem”.

Misschien past de derde optie het beste bij ons. Als we aannemen dat dit is hoe de meerderheid van de lezers die deelnamen aan het onderzoek CC definieert, dan worden de resultaten aannemelijker.

En nog iets... Als we het hebben over middelgrote en kleine bedrijven, dan is voor hen de bouw van een krachtig CC-complex (volgens de eerste definitie) in de regel ongerechtvaardigd - zoals ze zeggen, "niet te dik" ... Maar het bouwen van een solide kleine typische CC No. 3 is heel reëel! Zullen we het proberen?

Hoe te begrijpen dat het tijd is?

De signalen dat het juiste moment is gekomen om uw eigen CA aan te maken, kunnen natuurlijk variëren, afhankelijk van verschillende omstandigheden, waaronder drie belangrijke.

1. De complexiteit van het product en/of verkooptechnologie.
2. Wijze van distributie van het product (door eigen personeel of via een netwerk van winkels / representatieve kantoren).
3. De noodzaak om klanten op te leiden.

Voor simpele producten met simpele verkooptechnieken (“load oranges in barrels”) kun je rondkomen met het maken van goede documentatie, het ontwikkelen van introductiebriefing en het organiseren van een strikte controle. In dit geval is de CC niet nodig.

Complexe producten of verkooptechnieken zijn een kritische factor die het creëren van een CC noodzakelijk maakt als u regelmatig veel nieuwe medewerkers moet aantrekken (bij een hoog verloop of in het geval van constante bedrijfsontwikkeling).

Het distribueren van een complex product via een netwerk van representatieve kantoren (winkels) of het organiseren van trainingen voor klanten om dit product in de meeste gevallen te gebruiken, maakt CC een dringende behoefte.

Een van de belangrijkste redenen voor de oprichting van een CC, Alexander Glushkov, HR-directeur van Merlion, benadrukt de aanwezigheid van unieke competenties en kennis, waarvan de overdracht onmogelijk is door opleidingsaanbieders aan te trekken. Eng gerichte programma's die zijn afgestemd op de kerntaken van een bepaald bedrijf kunnen alleen worden geïmplementeerd met de hulp van bedrijfsspecialisten.

"De belangrijkste indicator van de behoefte aan een bedrijfsopleidingscentrum", benadrukt Alexander Glushkov, "is de economische factor. Als de kosten (of investeringen) voor training de gebruikelijke 2-3% van het loonfonds beginnen te "overstijgen", is het de moeite waard om te overwegen een intern trainingssysteem op te zetten.

Elena Uchitkina, hoofd van het opleidingscentrum van het managementbedrijf Positronics, merkt op dat als een bedrijf opereert in een zich dynamisch ontwikkelende markt, het constant een bepaalde pool van specialisten nodig heeft met up-to-date vaardigheden en kennis op het juiste gebied. Hetzelfde geldt voor bedrijven die smalle specialisten nodig hebben. En dergelijke "gratis toegang" komt zelden voor en is vrij duur. “In beide gevallen”, zegt Elena Uchitkina, “is het winstgevender om je medewerkers op te leiden en te ontwikkelen dan constant op zoek te gaan naar nieuwe. Investeringen op dit gebied kunnen worden gezien als een van de manieren om het concurrentievermogen van het bedrijf te vergroten en de waarde ervan te vergroten.”

Ida Esipenok, HR-directeur van IT Co., herinnert eraan dat IT in de regel om de twee jaar verandert, en dit vereist op zijn beurt continue training van technisch personeel, en werknemers moeten continue training krijgen over producten en technologieën , projectbeheermethoden .

Lezers van PC Week / RE onder de belangrijkste redenen voor het creëren van een CC (zie Fig. 1) noemden een lange en moeizame aanpassing van nieuwe werknemers, een constante instroom van nieuw personeel en financiële voordelen (als training door een externe provider duurder is dan in een interne structuur).

Wat ermee te doen zodat hij niet stil blijft staan?

In de praktijk is het vaak de angst dat het niet mogelijk zal zijn om de constante belasting van het trainingscentrum te garanderen, wat een van de belangrijkste obstakels is voor de oprichting ervan. Als u wilt, kunt u echter een zeer indrukwekkende lijst met taken voor het CC maken, vooral als u bedenkt dat het in zijn maximale vorm vier componenten combineert: personeelsontwikkeling, bevordering van de bedrijfscultuur, marketingfuncties en winstgeneratie.

Aan de andere kant, hoe meer werkgebieden we toewijzen aan een structurele eenheid, hoe meer kosten er nodig zijn om het effectieve werk te organiseren. Daarom zal hier de meest optimale manier van ontwikkeling de klassieke zijn - van eenvoudig tot complex. We beginnen met het aanleren van bepaalde categorieën sleutelmedewerkers bepaalde praktische vaardigheden, en dan kijken we hoe de ontwikkeling zal verlopen...

Trouwens, zoals Elena Uchitkina opmerkt, omvat de onderwijsfunctie van de CC zelf verschillende zeer arbeidsintensieve en belangrijke gebieden. Dit is in de eerste plaats de identificatie van de opleidingsbehoefte zelf: er moet worden beoordeeld in hoeverre de kennis en vaardigheden van medewerkers overeenkomen met het competentieniveau dat wordt bepaald door specifieke bedrijfstaken en strategische prioriteiten. Nadat de behoefte aan training is vastgesteld, komen de stadia van het ontwikkelen en implementeren van een effectief systeem voor personeelsontwikkeling, waaronder het creëren en aanpassen van trainingsprogramma's, de keuze van trainingsvormen, het plannen van de resultaten, het beschermen van het budget voor het opleiden van klanten en het nut en de doeltreffendheid ervan uitleggen aan de deelnemers aan het ontwikkelingsprogramma. Tijdens het opleidingsproces zelf wordt vaak een expliciete beoordeling van de kennis en vaardigheden van het personeel uitgevoerd, gevolgd door aanbevelingen voor verbetering ervan. De laatste fase is de evaluatie van de effectiviteit van het proces. Het stelt u in staat om te beslissen of u het trainingsprogramma (training) wilt voortzetten of stoppen, bepaalt hoe u het in de toekomst kunt verbeteren en kunt evalueren hoe de CC bijdraagt ​​aan het behalen van de doelen en doelstellingen van de organisatie.

Naast de reeds genoemde taken van de CC, benadrukt Ida Esipenok zijn belangrijke rol in interne PR. Het is bekend dat de organisatie van opleidingen en de beschikbaarheid van doorlopende programma's voor personeelsontwikkeling een krachtige motiverende factor zijn die bijdraagt ​​aan de vorming van een positief imago van het bedrijf in de ogen van zijn werknemers. Bovendien kan een goed doordachte planning van personeelstraining voor de introductie van nieuwe managementtechnologieën een belangrijke ondersteuning bieden, niet alleen bij het bereiken van het vereiste competentieniveau, maar ook in termen van de juiste perceptie van de komende veranderingen door de deelnemers.

Wat te leren?

De effectiviteit van de uitvoering van de hoofdtaak van de CC - ontwikkeling van het personeel - wordt voor een groot deel bepaald door het niveau van de opleidingen die worden gebruikt. In dit verband rijst de vraag: hoe kunnen dergelijke programma's worden ontwikkeld die het beste kunnen bijdragen aan het oplossen van de strategische en tactische taken van het bedrijfsleven?

Alexander Glushkov benadrukt het belang van het correct stellen van doelen en het identificeren van de werkelijke behoeften en taken waarmee de speciale eenheid wordt geconfronteerd op het gebied van personeelsontwikkeling, en Elena Uchitkina benadrukt het probleem van de relevantie van het programma, inclusief het bewustzijn van de deelnemers aan de training.

Van groot belang is de keuze voor de juiste onderwijsvormen en de optimale combinatie van kansen die geboden worden door voltijds, deeltijds en afstandsonderwijs. Voor een geografisch verspreid project kan bijvoorbeeld een aanzienlijke verhoging van de effectiviteit van training worden bereikt door het gebruik van moderne technologieën, zoals Ida Esipenok zei: "Vanwege de noodzaak om werknemers op te leiden die in verschillende steden van Rusland werken, heeft ons bedrijf besloten technologieën voor afstandsonderwijs te gebruiken. Begin jaren 2000 sloten we overeenkomsten met fabrikanten van platforms voor afstandsonderwijs en makers van inhoud voor cursussen op afstand. Tegenwoordig hebben alle medewerkers van onze vestigingen in Rusland en de GOS-landen toegang tot het zakelijke afstandsonderwijssysteem voor zelfstudie, training in een specialiteit, voorbereiding op het behalen van examens voor het verkrijgen van leverancierscertificaten. Bijna een derde van onze trainingsprogramma's vindt op afstand plaats, met enkele duizenden trainingen en programma's voor medewerkers.”

Enige tijd geleden had ik de gelegenheid om deel te nemen aan de discussie over de problemen van het CC aan de rondetafel, die werd gehouden als onderdeel van de conferentie van de club van adviseurs en trainers in St. Petersburg**. In overeenstemming met de conclusies die in de loop van zijn werk zijn gemaakt, moeten drie hoofdbronnen worden gebruikt om de inhoud van trainingsprogramma's te vullen.

De eerste is een combinatie van bestaande kennis over een specifiek onderwerp (algemene culturele achtergrond). De tweede is gebaseerd op de beste ervaringen van concurrenten en internationale bedrijven (concurrerende en algemene benchmarking). De derde betreft het bestuderen en belichten van de best practices en ervaring van uw eigen specialisten en afdelingen van de organisatie (interne benchmarking).

Helaas zijn er bij het maken van trainingsprogramma's vaak excessen ten opzichte van een onderdeel van de bovenstaande lijst. Er wordt bijvoorbeeld een opleidingsprogramma geselecteerd dat alleen rekening houdt met externe ervaring, of trainingen zijn uitsluitend gebaseerd op de ervaring van het hoofd (of beste werknemer) van het bedrijf. De hoogste effectiviteit van trainingsprogramma's kan alleen worden bereikt door rekening te houden met alle drie de componenten.

Wie gaat lesgeven?

Met een voortschrijdende beweging van klein naar groot, van eenvoudig naar complex, ligt de voor de hand liggende optie voor de ontwikkeling van CC in eerste instantie om de beste specialisten uit je eigen bedrijf als docenten aan te trekken. Afgaande op de resultaten van een lezersenquête wordt dit het vaakst gedaan (zie figuur 3).

Niet altijd kan de beste specialist een goede leraar zijn. Bovendien, als we het niet hebben over specifieke vaardigheden, maar over bredere kwesties of over fundamenteel nieuwe gebieden waarop het bedrijf geen eigen ervaren specialisten heeft, wordt het uitnodigen van externe docenten natuurlijk en passend.

Uiteraard is de personele bezetting van de CC direct afhankelijk van de kenmerken van het bedrijf en de taken die voor het opleidingscentrum worden gesteld. Volgens Elena Uchitkina is een specialist met een gespecialiseerde (psychologische) opleiding optimaal geschikt voor het leerproces zelf, vooral als het gaat om trainingen gericht op de ontwikkeling van vaardigheden. Als een bedrijf zich richt op producttraining, d.w.z. training in de promotie van een bepaald product of een bepaalde dienst, zal een persoon met een marketingopleiding effectiever zijn. De ontwikkeling van e-cursussen voor afstandsonderwijs vereist mensen met een technische achtergrond en "pedagogische" ontwerpvaardigheden. Om het leerproces te organiseren en het werk van medewerkers van verschillende afdelingen te coördineren, is een leraar met een managementopleiding nodig. Als sommige van de taken projectmatig van aard zijn (bijvoorbeeld eenmalige certificering van het personeel van het bedrijf), wordt het als een goede praktijk beschouwd om uitbesteding in de persoon van eng gerichte specialisten of bedrijven te gebruiken.

En hoe zit het met de vergunning?

Een andere beperking bij het opzetten van uw eigen trainingscentra is de noodzaak om een ​​licentie te verkrijgen om educatieve activiteiten uit te voeren. Eens kijken of het altijd nodig is.

In overeenstemming met decreet van de regering van de Russische Federatie nr. 796 van 18 oktober 2000, dat de "Regelgeving inzake het verlenen van vergunningen voor educatieve activiteiten" goedkeurde, werden educatieve activiteiten in de vorm van "eenmalige lezingen, stages, seminars en andere soorten opleidingen die niet vergezeld gaan van een definitieve certificering en afgifte van documenten over onderwijs en (of) kwalificaties”.

Als het bedrijf echter van plan is om op commerciële basis educatieve diensten te verlenen aan externe studenten, dan is registratie en het verkrijgen van een licentie vereist.

Hoeveel is het?

De belangrijkste kwesties bij het nemen van een beslissing zijn de kwesties van kosten en timing. Volgens verschillende schattingen variëren de kosten van het onderhoud van de CC van 55 tot 150 duizend dollar per jaar, afhankelijk van de taken, staat en regio.

Het artikel “Pocket School: Hoe een Corporate Training Center te creëren”*** geeft een geschatte berekening voor 2005, die, met kleine aanpassingen, ook geldt voor de huidige situatie: “Laten we aannemen dat het centrum in de eerste fase drie trainers heeft . In Moskou is het gemiddelde salaris van zo'n specialist 1,5 duizend dollar, voeg daarbij de kosten van banen, het totaal is 9 duizend dollar. Bovendien kost de leider (organisator) 3-4 duizend dollar per maand, nog eens 600- 800 dollar - de manager (organisator) en 500 dollar - de secretaris. Met de kosten van een werkplek zal het ongeveer 13-15 duizend blijken te zijn, en ongeveer 150 duizend dollar per jaar ... Als we St. nemen, kost het bedrijf ongeveer 60-80 duizend dollar per jaar. De regio's van de "tweede rij" (Vladimir, Penza) zullen 30% van het aangegeven bedrag voor Moskou besteden."

Alexander Glushkov stelt voor om de opleiding van het personeel (inclusief de kosten voor het onderhoud van het opleidingscentrum) te budgetteren op basis van de relatie met het loonfonds, terwijl de indicator moet variëren van 1 tot 3%.

Wat betreft de timing van de lancering van het bestaande CC, hangt veel af van zowel het aantal taken dat in de eerste fase moet worden opgelost als van de specifieke kenmerken van het bedrijf. Volgens Ida Esipenok kan een volwaardig opleidingscentrum met een ontwikkelde methodologische basis en professioneel onderwijzend personeel niet in korte tijd worden gecreëerd. Dus voor hun bedrijf duurde het ongeveer twee jaar.

Alexander Glushkov benadrukt dat de tijdsresource rechtstreeks verband houdt met de hoeveelheid investering die de werkgever bereid is te investeren in de opleiding van werknemers, en schat de introductieperiode van een maand tot een jaar.

Hoe de doeltreffendheid van het opleidingscentrum evalueren?

Een van de deelnemers aan de rondetafel die ik eerder noemde, gaf een voorbeeld van een eenvoudige peer review van de effectiviteit van een corporate university in een winkelcentrum. Tijdens de vergadering die volgde op de resultaten van het werkjaar, stelde de directeur van de universiteit voor dat de aanwezigen (en dit waren voornamelijk topmanagers van het bedrijf) procentueel de bijdrage van het opleidingscentrum aan een dergelijke prestatie van de afgelopen jaar als een stijging van het gemiddelde chequebedrag, dat 80% (of enkele honderden miljoenen dollars) bedroeg, terwijl gedurende de gehele verslagperiode verplichte trainingsprogramma's werden gegeven voor het personeel van het winkelcentrum. De bijdrage van het opleidingscentrum kwam volgens de deelnemers van de bijeenkomst overeen met 40%. “Als ik zoveel kost”, vroeg de directeur, “waarom praten we dan zo lang over de universiteitsbegroting voor volgend jaar, want dat is nog maar een tiende van het bedrag dat we al uit onze activiteiten ontvangen!”

De peer review-methode kan in al zijn eenvoud zeer illustratief zijn voor het evalueren van de activiteiten van het CC. Vergelijk de kosten van het inwerken van nieuwe medewerkers vóór de introductie van trainingsprogramma's en daarna - en u krijgt vrij betrouwbare resultaten van het trainingscentrum. Zo werd bij één IT-bedrijf, na de ontwikkeling en implementatie van een intensief opleidingssysteem voor medewerkers van de verkoopafdeling, de periode van “intreden in de verkoop” (de periode vanaf het moment dat ze aan het werk gaan tot de start van de verkoop) gehalveerd. Aangezien voor een complex product een nieuwe werknemer meestal niet eerder dan binnen 6-8 maanden in de verkoop komt, is een dergelijke toename van de werkefficiëntie erg belangrijk.

Elena Uchitkina merkt op dat er in Rusland nog steeds geen uniform systeem is om de effectiviteit van bedrijfstrainingen te evalueren. Er zijn aparte prestatiecriteria: uitvoering van het opleidingsplan; certificering van deelnemers; analyse van gedragstransformaties; verandering in productie (financiële) indicatoren; ROI (return on investment), die wordt berekend op basis van de verhouding tussen inkomensgroei en gemaakte opleidingskosten.

Elena Uchitkina benadrukt dat voor bepaalde deelnemers aan het proces de ideeën over efficiëntie zullen verschillen. Financiële diensten evalueren de effectiviteit van programma's voornamelijk in termen van budgetposities en besparingen (bijvoorbeeld op de salarissen van goedbetaalde werknemers). De klant van de training (het hoofd van het bedrijf of de afdeling) trekt conclusies over de effectiviteit ervan op basis van de verbetering van de prestaties van opgeleide medewerkers en de afdeling als geheel. Deelnemers aan het ontwikkelingsprogramma laten zich in de regel leiden door de sfeer die tijdens de training is gecreëerd, de mate van interesse in het onderwerp, de aanwezigheid van een duidelijk idee van de technologie van het werk, enz. De docenten evalueren zelf het resultaat in termen van het niveau van beheersing van kennis, vaardigheden en de activiteit van studenten tijdens de lessen, tevredenheid van alle deelnemers aan het proces.

Een duidelijke doelstelling bij de start, hun ondubbelzinnig begrip door alle deelnemers aan het proces legt de basis voor het waarborgen van de toekomstige efficiëntie van het CC, die precies kan worden beoordeeld vanuit het oogpunt van de overeenstemming van de bereikte resultaten met de beoogde indicatoren.

Een van de opties voor een succesvolle ontwikkeling van het CC kan zijn om het zelfvoorzienend te maken. Is het nodig om zo'n taak meteen in te stellen wanneer deze wordt gemaakt? De meningen van hoofden van de bedrijven in deze vraag lopen uiteen. Sommigen achten het principieel onmogelijk, omdat op deze manier waardevolle professionele ontwikkelingen eigendom kunnen worden van concurrenten. Anderen zijn van mening dat de initiële planning voor het verlaten van het CC buiten het bedrijf de basis zal worden voor de hoge kwaliteit van educatieve programma's.

Volgens Elena Uchitkina kan de taak om zelfredzaamheid te bereiken in principe in elk stadium aan het CC worden voorgelegd. Echter, zegt ze, tijdens de oprichting van een opleidingscentrum kan dit interfereren met de strategische doelen van de eenheid. Aan de andere kant, als de investering in de opleiding van het personeel lager is dan de inkomensstijging als gevolg van de resultaten, dan kan CC als zelfvoorzienend worden beschouwd.

Natuurlijk hangt de benadering van het evalueren van de resultaten van het werk van de CC af van de richting van zijn activiteit die we evalueren. Het functioneren van het CC als centrum voor personeelsontwikkeling of winstgeneratie kan met relatief eenvoudige technieken worden geanalyseerd. Moeilijker is het met de beoordeling van marketingfuncties en de ontwikkeling van de bedrijfscultuur. Hoewel in deze zaken de juiste digitalisering van doelen, inclusief een eenduidig ​​begrip door alle deelnemers van de taakomschrijving en de toelaatbaarheid van kosten voor het diagnosticeren van de uitvoering ervan, een belangrijke hulp kan zijn.

Tot slot wil ik nog een zeer belangrijke trend opmerken. Het klopt dat een bedrijfsopleidingscentrum in de meeste gevallen begint met de opleiding van het personeel. Inderdaad, heel vaak concentreert hij zich op het uitvoeren van alleen een educatieve functie. Met de ontwikkeling van concurrentie, met de verergering van het personeelsvraagstuk, zullen de motivatie- en imagocomponenten van de activiteiten van het CC echter steeds belangrijker worden. Bovendien is het belangrijk en waardevol dat ze aanwezig zijn, ook als je niet specifiek de taak stelt om "personeel te motiveren door de activiteiten van het CC" of "het interne imago van het bedrijf te verbeteren door een opleidingscentrum te creëren". Bent u begonnen met het regelmatig opleiden van medewerkers? Heeft u een actieve afdeling die zich bezighoudt met de aanpassing en ontwikkeling van personeel? Dit is het zeer goede nieuws dat loyaliteit opbouwt, een gevoel van trots in het bedrijf en voldoening veroorzaakt door erin te werken. Het is belangrijk om daar niet te stoppen en niet te vertragen.

* Udovichenko M. Corporate opleidingscentrum: van idee tot uitvoering. www.trainings.ru/library/articles/?id=6226

** Rondetafel nr. 2 in het kader van de VII-conferentie van de St. Petersburg Club of Consultants and Trainers. 23 december 2006, www.treko.ru/show_article_1204 .

*** Chinarova K. "Pocket" -school: hoe een bedrijfstrainingscentrum te creëren.“Bedrijfsmanagement”, nr. 2, 2005.

Profiteer van een reeks oplossingen voor massaal zoeken en rekruteren in één service. Wanneer een bedrijf in korte tijd een groot aantal specialisten moet werven, zijn de gebruikelijke wervingstactieken machteloos. Rekadro presenteert kandidaten vanaf de tweede werkdag, organiserend stroom van inkomende kandidaten tot 50 personen per dag.

12% van het jaarinkomen van de specialist...

Selectie / Executive search

Werving. Personeel selectie.

Kwaliteit selectie. Interview degenen met wie u tevreden bent. U bespaart tijd als u communiceert met kandidaten die wij al voor u hebben geselecteerd. Volgens de statistieken wordt 95% van de kandidaten die we aanbevelen aan een klant uitgenodigd voor een gesprek en komt 98% van de kandidaten door een proeftijd.

15% van het jaarinkomen van een specialist bij...

Onderwijs en ontwikkeling

Trainingstoernooi "Moeilijke onderhandelingen"

De training wordt gehouden in de vorm van een onderhandelingstoernooi - een groot aantal gok- en emotionele onderhandelings"gevechten". Veel live "adrenaline" oefenen. Deelnemers krijgen directe feedback en aanbevelingen van de coach, "seconden" en "jury", zien hun fouten en kunnen de situatie onmiddellijk "naspelen" door hun gedrag te veranderen.

vanaf 90 000 roebel

Training en ontwikkeling / Mobiel leren

Skillary is een mobiel leerplatform voor bedrijfsgroei

Hoeveel zal de verkoop in uw bedrijf stijgen als elke werknemer op het top drie niveau begint te verkopen? Bij ons kunt u eenvoudig een videobibliotheek maken met best practices van de meest succesvolle medewerkers en deze aan iedereen leren!

vanaf 12.000 roebel per maand

Onderwijs en ontwikkeling

"De verkoopafdeling is als een Kalashnikov-aanvalsgeweer: hoe te verkopen zonder kortingen en smeergeld"

Waarom is het moeilijk om capabele verkopers te vinden, maar eng om te verliezen? Waarom bellen ze alleen vaste klanten en is de stroom nieuwe klanten opgedroogd? Waarom was dure training nutteloos en liep de CRM-implementatie vast vanwege weerstand van werknemers? Immers, waarom heeft de verkoper klanten "weggenomen" toen hij stopte? Ja, want uw verkoopafdeling is georganiseerd volgens achterhaalde principes van de vorige eeuw.

vanaf 90 000 roebel

Training en ontwikkeling / Trainingen en seminars

Verkooptechniek op de beursvloer

Het is altijd handig om winkelverkopers op te leiden! Er zijn voordelen van training voor zowel beginners als "oudjes"! Een keer nam ik deel aan een experiment onder de verkopers van de "ster" M.Video-winkel, waar de gemiddelde ervaring van de verkoper op dit moment 3,5 jaar was, en dit had een negatieve invloed op de beoordeling van de winkel. En dat allemaal omdat ze maar één keer zijn opgeleid in verkoop - toen ze werden aangenomen! Het experiment was om één keer per week een uur blok op verkooptechnologie uit te voeren voordat het werk begon, en het resultaat was een wekelijkse stijging van 3-4 punten in de ranglijst!

Nu is het erg populair geworden om aanvullend onderwijs te krijgen, zowel op het gebied van het eigen beroep, als aanvullende zelfstudie voor volwassenen en kinderen. Vraag creëert aanbod, dus het openen van een opleidingscentrum voor aanvullend onderwijs is een goede kans om geld te verdienen. Overweeg alle fasen, hoe een opleidingscentrum te openen?

Hoe een trainingscentrum te openen - een niche kiezen!

Bepaal in welke vorm je wilt trainen en aan wie?

Meestal is aanvullend onderwijs te vinden in de vorm van cursussen, trainingen, seminars, lezingen, masterclasses, educatieve marathons.

Ze zijn voorwaardelijk geclassificeerd:

1. Door trainingstijd.

De duur van de activiteiten is afhankelijk van het aangegeven programma, dat kan variëren van enkele uren tot meerdere jaren.
Zo'n lange-termijn vorm van training omvat cursussen in een vreemde taal, design en andere disciplines. Het programma is onderverdeeld in verschillende opleidingsniveaus, die gemiddeld 3 maanden tot 2 jaar duren. Langdurig onderwijs is goed omdat er voor lange tijd inkomsten zijn van studenten in de vorm van maandelijkse bijdragen.

Kortdurende training kan variëren van enkele uren, zoals een masterclass, tot 2 maanden, zoals een educatieve marathon of training.

1. Volgens het onderwerp van de cursussen, wat gebeurt:

Professioneel - dit is een verhoging van het niveau van professionele kennis, of de ontwikkeling van nieuwe beroepen, zoals een accountant, ontwerper, bloemist, manicure, kapper, barman, enz.

Algemeen onderwijs - wanneer ze bepaalde vaardigheden ontwikkelen, bijvoorbeeld vreemde talen, of persoonlijke kwaliteiten overpompen, de zogenaamde persoonlijke groeitrainingen die nu populair zijn.

Creatieve cursussen waarin ze leren tekenen, naaien, breien, poppen maken, kralen weven, borduren, houtsnijden en andere, in een hobby-formaat.

1. Classificatie op leeftijd van het publiek.
   Ze zijn onderverdeeld in kinderen, adolescenten, volwassenen.

Nadat we het trainingsprogramma en het publiek hebben bepaald, gaan we verder met de volgende stap.

Hoe een staf vormen?

Om de levensduur van het opleidingscentrum te verzekeren, heb je een beheerder, een accountant, leraren, een schoonmaker nodig.

Docenten kunnen zowel fulltime in dienst zijn als van buitenaf worden uitgenodigd.

Voor een gespecialiseerd opleidingscentrum dat constant dezelfde cursussen doceert, is een vast voltijds onderwijzend personeel nodig.

Er zijn opleidingscentra die alleen dienen als platform voor educatieve programma's. Nu is dit formaat populair, wanneer ruimte wordt gehuurd van uren tot meerdere dagen, uitgerust met alles wat nodig is voor educatieve evenementen. In dit geval is het onderwijzend personeel niet nodig, een beheerder, een schoonmaakster is voldoende. De accountant is ook freelance op het gebied van uitbesteding.

Hoe een kamer kiezen?

Kortom, onderwijsinstellingen bevinden zich in centrale gebieden, wat erg handig is voor mensen in alle delen van de stad. Hoe winstgevend een opleidingscentrum openen? Kies een centrale locatie!

Een uitzondering kunnen slaapruimtes zijn, die handig zijn voor educatieve centra voor kinderen.

De kamer moet voldoen aan de sanitaire normen.
De afmetingen en indeling zijn afhankelijk van het gekozen concept van het opleidingscentrum.

Dit kunnen grote kamers zijn of kleine klaslokalen. Voorwaarde is een badkamer, een kamer-keuken, waar medewerkers tijdens het onderwijsproces kunnen ontspannen tijdens de lunch of een hapje kunnen eten voor studenten.

Wat is de benodigde apparatuur?

De basisuitrusting is tafels, stoelen, een bord of flip-over, een projector, briefpapier.

Vanuit het thema van het trainingscentrum heb je misschien ook educatief methodologisch materiaal, computers, voor kinderen nodig - speelgoed en vloerbedekking.

Hoe formaliseren?

Er kunnen vragen zijn: hoe een trainingscentrum te openen, je hebt een licentie nodig. Voor het uitvoeren van onderwijsactiviteiten in de cursusvorm is geen licentie vereist. Alleen moet er een verplichte registratie bij de belastingdienst zijn.

Verder is het volgende pakket documenten vereist:

Lijst van educatieve programma's van het centrum;
— documenten voor de beschikbaarheid van hooggekwalificeerd onderwijzend personeel;
- documenten voor een kamer die voldoet aan alle sanitaire normen;
– documenten om het leerproces te verzekeren met al het nodige;
— informatie over de registratie van een niet-gouvernementele onderwijsinstelling.

Wat zullen de kosten zijn?

Het is moeilijk om een ​​bepaald cijfer te noemen, omdat. de kosten van huur, lonen en lonen voor werknemers uit regio's lopen sterk uiteen.

Laten we, om niets uit het oog te verliezen, de schatting samenvatten waaruit ze bestaan:

1. Huurpanden hebben mogelijk extra reparaties nodig;
2. Aankoop van apparatuur;
3. salarissen van het personeel;
4. Advertentiekosten;

Een deel van de kosten kan worden verminderd met salaris. Betaal bijvoorbeeld salarissen naar het aantal studenten.

De advertentiekosten kunnen variëren. Hangt ervan af hoe je promoot. Een werkwijze is online adverteren. Het is niet nodig om direct een eigen website te maken, adverteren op social media is voldoende. netwerken, een advertentie op forums plaatsen, wat in het beginstadium veel goedkoper is dan investeren in een site.

Hoe moet het opleidingscentrum worden gepromoot?

De marketingontwikkelingsstrategie is gebaseerd op het gekozen concept.

Als je beroepen doceert, is het de moeite waard om de steun te krijgen van arbeidsbureaus die je kunnen sturen voor omscholing. Plaats advertenties op stadsforums.

Voor kindercentra is het noodzakelijk om advertenties op forums, tijdschriften voor moeders te plaatsen. In kinderanimatiecentra. Het kan zelfs langs huizen in de buurt komen en een advertentie plaatsen bij de ingang.

Waar geld verdienen: 5 unieke zakelijke ideeën die u zullen helpen rijk te worden! Hoe snel geld verdienen aan de vooravond van de feestdagen? Werkende manieren van Anatomy of Business!

De onderwijsinstelling van de staat Orenburg voor aanvullend beroepsonderwijs "Regionaal opleidingscentrum voor omscholing en geavanceerde opleiding van culturele en kunstwerkers" is een non-profitorganisatie die is opgericht in overeenstemming met het burgerlijk wetboek van de Russische Federatie op basis van de Orde van het Comité op Cultuur en Kunst dd 21 oktober 1999 nr. 208 in als gevolg van reorganisatie in de vorm van scheiding van de staat culturele instelling van het Regionaal Methodologisch Centrum voor Volkskunst.

Wettelijk adres: Orenburg, st. Mussy Jalil, 43.

De oprichter van het opleidingscentrum voor om- en bijscholing van arbeiders in cultuur en kunst is de regio Orenburg, vertegenwoordigd door het ministerie van cultuur en kunst van de regio Orenburg.

Het doel van de oprichting en exploitatie van het opleidingscentrum voor om- en bijscholing van werkers van cultuur en kunst is om volledig te voldoen aan de onderwijsbehoeften van werkers van cultuur en kunst in de regio bij het verkrijgen van kennis over de nieuwste prestaties op het gebied van cultuur en kunst, geavanceerde binnenlandse en buitenlandse ervaring.

Om dit doel te bereiken, voert het opleidingscentrum voor om- en bijscholing van cultuurwerkers de volgende hoofdactiviteiten uit:

Uitvoering van rijks- en regionaal beleid op het gebied van professionele kunst, cinematografie, museumwerk, volkskunst en traditionele cultuur, bibliotheekwetenschap, cultureel erfgoed;

Organisatie van professionele omscholing, voortgezette opleiding van ambtenaren, medewerkers van structurele afdelingen van het ministerie van Cultuur;

Organisatie van werkzaamheden op het gebied van om- en bijscholing van culturele werkers in de regio Orenburg, organisatie van een systeem voor verbetering van beroepsonderwijs op het gebied van cultuur en kunst, rekening houdend met de belangrijkste prioriteitsgebieden van culturele en vrijetijdsactiviteiten op de manier en onder de voorwaarden voorzien door de huidige federale wetgeving;

Organisatie van methodologische ondersteuning van het stelsel van aanvullend onderwijs op het gebied van cultuur en kunst;

Ontwikkeling van organisatorische, regelgevende en methodologische documentatie;

Organisatie en houden van workshops, masterclasses, kortlopende en thematische seminars, stages;

Oprichting van een systeem voor geavanceerde opleiding en omscholing van personeel;

Uitvoering van het rijkspersoneelsbeleid;

Implementatie van interetnische en internationale culturele samenwerking gericht op het versterken van culturele banden.

Naast het organiseren van opleidingen voor personeel van culturele instellingen in de regio, is een van de hoofdtaken van het opleidingscentrum voor om- en bijscholing van culturele en kunstwerkers het voorspellen en plannen van de bijscholing van arbeiders en hoofden van culturele instellingen om implementeren van het personeelsstaatbeleid en hen organisatorische en methodologische ondersteuning bieden in het systeem van permanente educatie.

De missie van het opleidingscentrum voor om- en bijscholing van werkers in cultuur en kunst is het creëren van mechanismen voor de duurzame ontwikkeling van het regionale systeem van cultuur en kunst door het verbeteren van de professionele vaardigheden van industriespecialisten en stabiele middelenondersteuning voor de activiteiten van culturele instellingen in de regio Orenburg.

Het doel van geavanceerde training is om de theoretische en praktische kennis van specialisten bij te werken in verband met de verhoogde vereisten voor het kwalificatieniveau en de noodzaak om moderne methoden voor het oplossen van professionele problemen onder de knie te krijgen.

Bijscholing vindt plaats indien nodig, maar ten minste eens in de 5 jaar gedurende het gehele beroepsleven van de werknemer.

De activiteiten van het opleidingscentrum op het gebied van om- en bijscholing van werkers in cultuur en kunst omvatten de volgende soorten opleidingen:

Korte termijn (minstens 72 uur) - over specifieke specialisatiekwesties, eindigt met het behalen van het examen, offset, verdediging van het abstract;

Thematische en problematische seminars (72-100 uur) - over problemen die zich voordoen op het niveau van de industrie of organisatie (instelling);

Lange termijn (meer dan 100 uur) - voor diepgaande studie van actuele kwesties in het profiel van professionele activiteit.

De instelling produceert:

Analyse van de staat van educatief en methodisch, educatief werk in alle soorten culturele instellingen;

Werken met medewerkers en hoofden van culturele instellingen in individuele en groepsvormen;

Adviseren, beoordelen;

Het uitvoeren van open lessen, hun analyse;

Het houden van scholen en wedstrijden van professionele vaardigheden;

Medewerkers van alle soorten culturele instellingen de nodige informatie verstrekken over de belangrijkste ontwikkelingsrichtingen van de industrie, het zoeken naar en ondersteunen van nieuwe methoden en technologieën voor de ontwikkeling van cultuur op regionaal en federaal niveau;

De behoeften bestuderen, de voorstellen van culturele en kunstinstellingen samenvatten, een bestelling plaatsen voor educatieve en educatieve literatuur voor alle soorten instellingen:

Generalisatie en verspreiding van pedagogische ervaring voor de ontwikkeling van het systeem van kinderkunst en secundair onderwijs op het gebied van cultuur en kunst;

Implementatie op het grondgebied van de stad Orenburg van het staatsbeleid op het gebied van bescherming van historische en culturele monumenten en bevordering van het historische en culturele erfgoed van de Russische Federatie;

Deelname aan de ontwikkeling en uitvoering van stedelijke programma's voor het behoud en de ontwikkeling van cultuur;

Participatie in de vorming en instandhouding van het functioneren van het stedelijk systeem van aanvullend onderwijs op het gebied van muzikale, artistieke en esthetische vorming, en meer.

De ontwikkeling van het onderwijssysteem in de regio Orenburg als geheel en in het Training Center for Advanced Training of Cultural and Art Workers in het bijzonder, wordt uitgevoerd in overeenstemming met de doelstellingen van het nationale project "Education", de boodschap van de President van Rusland V.V. Poetin aan de Federale Vergadering, "Concepten voor de modernisering van het Russische onderwijs voor de periode tot 2010", "Federaal doelprogramma voor de ontwikkeling van onderwijs voor 2006-2010", evenals in overeenstemming met de resolutie van de gemeenteraad van Orenburg dd 15 maart 2005 nr. 73, waarin het "Programma voor de ontwikkeling van onderwijs in de stad Orenburg voor 2005-2009 werd goedgekeurd, dat maatregelen definieert die zorgen voor de geleidelijke ontwikkeling van het onderwijs in de regio Orenburg, ook op het gebied van cultuur en kunst.

Het opleidingscentrum voor geavanceerde opleiding van werknemers van cultuur en kunst in zijn activiteiten wordt geleid door de grondwet van de Russische Federatie, de wetgeving van de Russische Federatie en de regio Orenburg, de wet van de Russische Federatie "Fundamenten van de wetgeving van de Russische Federatie voor cultuur", het Handvest van de stad Orenburg, de resoluties van de gemeenteraad van Orenburg, rechtshandelingen van het hoofd van de stad Orenburg en voorschriften voor het ministerie van Cultuur en Kunst.

De methodologische afdeling is een structureel onderdeel van het opleidingscentrum voor om- en bijscholing van werkers in cultuur en kunst. De organisatie van de activiteiten van de methodologische afdeling wordt uitgevoerd door het hoofd K.S. Djakovskaja.

Bij haar werk laat de methodologische afdeling zich leiden door resoluties, bevelen en andere bestuurs- en regelgevende documenten van het Ministerie van Cultuur van de Russische Federatie, het Ministerie van Onderwijs van de Russische Federatie, de directeur van het Trainingscentrum voor Omscholing en Gevorderde Training van Culturele en Kunstwerkers.

Twee methodologen dienen in de methodologische afdeling (Fig. 2.1), die het werk van de specialisten van het opleidingscentrum voorzien van alle noodzakelijke methodologische documentvormen, werken om de organisatie van het onderwijsproces te beheersen, voldoen aan de vereisten voor het ontwerp van educatieve documentatie, enz.

De hoofdlijnen van het werk van de afdeling zijn: organisatie van het onderwijsproces voor professionele omscholing, stages en vervolgopleidingen; coördinatie van werkzaamheden op het gebied van planning en boekhouding voor het contingent van studenten; controle en boekhouding van educatieve activiteiten van afdelingen; interactie en verstrekking van methodologische, educatieve en adviserende hulp aan organisaties en instellingen voor cultuur en kunst; analyse van de resultaten van de onderwijsactiviteiten van het opleidingscentrum voor de eerste jaarhelft en voor het academiejaar.

Op het gebied van de organisatie van het onderwijsproces bepaalt de methodologische dienst het aantal studie-uren, de studievoorwaarden voor de totstandkoming van het jaarkalenderplan voor de professionele omscholing, stages en vervolgopleidingen en legt dit ter goedkeuring voor aan de directeur; verzorgt de mailing van het jaarkalenderplan voor regionale instellingen voor cultuur en kunst en vervolgopleidingen; verzamelt sollicitaties voor opleidingen; neemt deel aan het werk aan het sluiten van overeenkomsten met studenten, instanties van het ministerie van Cultuur, individuele organisaties over onderwijskwesties; verstrekt informatie over het contingent aan het Ministerie van Onderwijs van de Russische Federatie, het Ministerie van Cultuur van de Russische Federatie en andere organisaties.

Op het gebied van controle over de educatieve activiteiten van divisies en specialisten, werkt de afdeling aan het controleren en opslaan van programma's die zijn gelicentieerd; oefent controle uit over hun werk om het onderwijsproces te voorzien van educatieve en onderwijskundige thematische plannen voor professionele omscholing, stages en vervolgopleidingen; voert de afgifte van formulieren van diploma's over professionele omscholing, certificaten en certificaten van voortgezette opleiding uit aan studenten van het Training Center; maakt een wekelijks geconsolideerd lesrooster en verdeelt het klasfonds; controleert de trainingsdocumentatie van de getrainde groep; coördineert de werkzaamheden tussen culturele organisaties die een passende overeenkomst hebben gesloten met het opleidingscentrum, enz.

Op het gebied van de boekhouding van het educatieve werk van de specialisten van het opleidingscentrum, controleert de methodologische afdeling de planning en vat de resultaten van het educatieve werk samen, analyseert de plannen-rapporten van de specialisten; organiseert de boekhouding van het werk van leraren per uur.

Bij analytisch werk analyseert de methodologische afdeling de komst van studenten; vervulling van de opleidingsbelasting door fulltime specialisten voor vervolgopleidingen, stages en professionele omscholing; vat de resultaten samen van de implementatie van opleidings- en onderwijsthemaplannen voor de zes maanden en het jaar.

De boekhoudafdeling van het opleidingscentrum voor de om- en voortgezette opleiding van arbeiders in cultuur en kunst is een zelfstandige structurele onderafdeling van het etablissement en maakt geen deel uit van een andere onderafdeling (dienst). De boekhoudafdeling voert de boekhouding, de uitvoering van kostenramingen, de besteding van fondsen voor alle financieringsbronnen.

De boekhouding wordt uitgevoerd met behulp van het softwareproduct "Sail-Accounting", URM, het programma "Payroll", e-mail, internet, het informatie- en referentiesysteem "Garant".

De boekhoudafdeling bestaat uit twee medewerkers: de hoofdaccountant en de accountant-kassier.

De taken van de hoofdaccountant zijn onder meer:

1. Zorgen voor een rationeel workflowsysteem, het gebruik van progressieve vormen en boekhoudmethoden gebaseerd op moderne computertechnologie, die strikte controle mogelijk maken over het rationele en economische gebruik van materiaal, arbeid en financiële middelen.

2. Zorgen voor een volledige boekhouding van inkomende contanten, voorraden en vaste activa, evenals tijdige reflectie in de boekhouding van operaties die verband houden met hun beweging.

3. Samenstelling van cumulatieve overzichten over contante transacties, over geldstromen op budgettaire lopende rekeningen, over schikkingen met verschillende organisaties; het bijhouden van het journaal van verrichtingen op een bankrekening, het journaal van verrichtingen op een persoonlijke rekening, het grootboek; het opmaken van een omzetbalans, kwartaal- en jaarverslagen met alle bijlagen daarbij, en vervolgens tijdig aanleveren bij een hogere organisatie.

4. Ontwikkeling en verstrekking van een betrouwbare boekhouding van budgettaire en extrabudgettaire kredieten en uitvoering van ramingen voor budgettaire en extrabudgettaire kredieten.

5. Zorgen voor de registratie van materialen over tekorten en diefstal van gelden en inventarisitems en controle over de, in voorkomende gevallen, overdracht van deze materialen aan gerechtelijke en opsporingsinstanties.

6. Zorgen voor verificatie van de organisatie van boekhouding en rapportage in de structurele eenheden van de instelling, evenals tijdige briefing van medewerkers over boekhouding, controle, rapportage en economische analyse.

7. Waarborgen van de veiligheid van boekhoudkundige documenten, hun uitvoering en overdracht op de voorgeschreven manier naar het archief.

8. Controle op naleving van de vastgestelde regels voor registratie van acceptatie en vrijgave van voorraadartikelen.

9. Controle op de juiste besteding van het loonfonds, de vaststelling van officiële salarissen, strikte naleving van het personeel, financiële en contante discipline.

10. Toezicht houden op de naleving van de vastgestelde regels voor het uitvoeren van inventarisaties van gelden, voorraadartikelen, vaste activa, verrekeningen en betalingsverplichtingen.

11. Toezicht op naleving betalingsdiscipline.

12. Verantwoording van financiële, afwikkelings- en krediettransacties en controle op de wettigheid, tijdigheid en correctheid van registratie van deze transacties, etc.

De taken van de accountant-kassier omvatten: het volledig bijhouden en controleren van de geldigheid van de ontvangst van gelden op de vereffeningsrekening en aan de kassa van de instelling, het waarborgen van de veiligheid van contant geld; contant geld ontvangen per cheque (met zijn zelfuitvoering) in een bank voor de behoeften voorzien door de richtlijn van de Centrale Bank nr. 305 / U van 31.07.98, namelijk voor lonen en huishoudelijke behoeften; dagelijks een kasboek bij te houden en primaire contante documenten op te stellen in overeenstemming met de procedure voor het uitvoeren van contante transacties in de Russische Federatie. Synthetische en analytische boekhouding wordt bijgehouden in de journaalorder "Kassier" onder rekeningnummer 020404000 en voor geneesmiddelen nr. 010502000; houd boekhoudkundige journaals tijdig bij in overeenstemming met de boekhoudregels van de Russische Federatie: een journaal van een bestelling voor een bankrekening, een journaal van een bestelling voor verrekeningen met verantwoordelijke personen, een journaal van een bestelling voor verrekeningen met leveranciers en aannemers ; het bijhouden van onkostendeclaraties bij rekenplichtigen van de Instelling, controleren, opstellen en doen van voorrapportages van rekenplichtigen in een computerdatabase; betalingsopdrachten klaarmaken en via het "bank-cliënt" systeem tot 13.00 uur naar de banken sturen op basis van een bestedingsplan. Correspondentie uitwisselen met banken: het verstrekken van wettelijk verplichte informatie aan banken (kasplannen, aanvragen tot goedkeuring van de kassaldolimiet aan de kassa, bevestiging van rekening-courantsaldi, etc.); het verkrijgen van informatie, brieven, bevestigingen die nodig zijn voor de onderneming. Voer dagelijks betalingsopdrachten in die zijn opgesteld in de "Client-Bank"-systemen in de informatiebank van de Instelling; twee keer per week bankafschriften ontvangen, elke maandag en donderdag, evenals op de 01e van elke maand; kwartaalafrekeningen maken van afrekeningen met leveranciers en afstemmingsoverzichten maken, journaalopdracht afrekeningen met leveranciers en aannemers maken, etc.

De administratieve en economische afdeling van het opleidingscentrum voor de om- en bijscholing van arbeiders in cultuur en kunst wordt geleid door het hoofd van de afdeling, die onder meer tot taak heeft: organisatie van economische, logistieke en sociale diensten voor het opleidingscentrum en het hostel in welke studenten van opleidingen wonen; het in goede staat houden van de gebouwen en terreinen van de Instelling, het aangrenzende gebied; het scheppen van arbeids- en rustvoorwaarden van medewerkers en studenten van de vestiging; controle over de activiteiten van AHO-medewerkers, enz.

Zo implementeert de staatsonderwijsinstelling van Orenburg voor aanvullend beroepsonderwijs "regionaal opleidingscentrum voor omscholing en geavanceerde opleiding van culturele en kunstwerkers" het staats- en regionale personeelsbeleid op het gebied van kunst en cultuur vanwege de algehele bevrediging van de onderwijsbehoeften van culturele en kunstwerkers in de regio bij het verkrijgen van kennis over de nieuwste prestaties op het gebied van cultuur en kunst, geavanceerde binnen- en buitenlandse ervaring.

Een van de hoofdtaken van het opleidingscentrum is het voorspellen en plannen van geavanceerde opleiding (minstens eens in de vijf jaar) van werknemers en hoofden van culturele instellingen om het staatspersoneelsbeleid uit te voeren en hen te voorzien van organisatorische en methodologische hulp bij het systeem van permanente educatie.

De volgende soorten trainingen worden gegeven: kortdurend; thematische en problematische seminars; lang (meer dan 100 uur).

De structuur van het opleidingscentrum omvat: de methodologische afdeling die verantwoordelijk is voor de organisatie, boekhouding en controle van het onderwijsproces; boekhoudafdeling die boekhouding bijhoudt, kostenramingen uitvoert, fondsen voor alle financieringsbronnen; administratieve en economische afdeling die verantwoordelijk is voor de organisatie van de economische, logistieke en sociale diensten van het opleidingscentrum en het hostel waarin de studenten van de opleidingen wonen.

De taken van de directeur van de instelling omvatten het organiseren van het werk van het opleidingscentrum; ontwikkeling van nieuwe richtingen van activiteit; zorgen voor de mogelijkheid om kwalitatief hoogstaand en betaalbaar onderwijs in een geschikte vorm te krijgen; coördinatie van de activiteiten van in de regio Orenburg gevestigde district resource centres (RRC), enz.